Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP

Departamento de Engenharia de Construção Civil

ISSN 0103-9830

BT/PCC/426

Subsídios para a Melhoria daProdutividade da Mão-de-Obra no

Processo de Produção de Armaduras noA

Ambito da Organização do TrabalhoLuís Otávio Cocito de Araújo

Ubiraci Espinelli Lemes de Souza

São Paulo - 2006

o presente trabalho é parte da tese de doutorado apresentada por Luís Otávio Cocito deAraújo, sob orientação do Prof. Dr. Ubiraci Espinelli Lemes de Souza: "Método para aProposição de Diretrizes para Melhoria da Produtividade da Mão-de-Obra na Produção deArmaduras", defendida em 03/08/2005, na EPUSP.

A íntegra da tese encontra-se à disposição com o autor e na biblioteca de Engenharia Civilda Escola Politécnica/USP.

FICHA CATALOGRÁFICA

Araújo, Luís Otávio Cocito deSubsídios para a melhoria da produtividade da mão-de-obra no

processo de produção de armaduras no âmbito da organização dotrabalho 1 Luís Otávio Cocito de Araújo, Ubiraci Espinelli Lemes deSouza. -- São Paulo: EPUSP, 2006.

p. - (Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP, Departa­mento de Engenharia de Construção Civil; BT/PCC/426)

1. Estruturas de Concreto Armado 2. Produtividade 3. Mão-de­obra 4.0rganização do trabalho I. Souza, Ubiraci Espinelli Lemes de11. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento deEngenharia de Construção Civil 111. Título IV. SérieISSN 0103-9830

Subsídios para a melhoria da produtividade da mão-de-obra no processo de

produção de armaduras no âmbito da organização do trabalho

Luís Otávio Cocito de Araújo

Ubiraci Espinelli Lemes de Souza

RESUMO

O processo de concepção e produção de armaduras (PCPA), instituído com base em diretrizes que

visem melhorar a construtibilidade do projeto do produto e a eficácia do método e da organização do

trabalho, é condição essencial para influenciar positivamente a produtividade da mão-de-obra

envolvida na etapa de armação. A partir da hipótese supracitada, apresenta-se o objetivo do presentetrabalho, qual seja a proposição de um índice de avaliação da organização do trabalho que sirva como

uma ferramenta de gestão ao permitir que as empresas construtoras busquem a melhoraria dos seusprocessos de produção a partir de constatações obtidas (de maneira sistematizada), por elas mesmas,em seus canteiros de obras (tais constatações são as bases necessárias para a determinação dasdiretrizes supracitadas).

Para tanto, estruturou-se um estudo de caso através do qual foram levantados dados qualitativos,

obtidos mediante observações diretas, conduzidas ao logo de seis meses pelo autor, em sete canteirosde obras da cidade de São Paulo.

Palavras-chave: gestão, produtividade, armaduras, organização do trabalho

sUMÁRIo

1. INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVAS ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••...••.•••••••.•••....•.•. 3

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 6

2. OBJETIVO 8

3. METODOLOGIA 8

4. DESENVOLVIMENTO 9

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO 9

4.2 LEVANTAMENTO DOS DADOS EM CAMPO 10

4.3 DETERMINAÇÃO DO ÍNDICE AVALIADOR DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO (IAO) 11

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ••••••••••••.••••••••••.•••••......•.•••••••.•••••.•••..••••••••••••.•.•••••• 16

1. Introdução e justificativas

o uso das estruturas de concreto armado para edifícios multipavimentos tem ocorrido num contexto

que envolve, ao mesmo tempo, elogios e críticas. Trata-se do partido estrutural mais utilizado noBrasil (BATLOUNI NETO, 2003); faz-se uso de materiais que estão na vanguarda do

desenvolvimento tecnológico (HELENE; BATLOUNI (2002)), frutos de pesquisas recentes; utilizamsistemas construtivos racionalizados e industrializados (FREIRE, 2001). Porém as obras, e maisespecificamente os serviços envolvidos na execução destas estruturas são ainda geridos de forma

empírica e deficiente, causando perdas significativas de eficiência produtiva (THOMAS et ai. 2002).

A evolução tecnológica dos sistemas empregados na execução das estruturas de concreto armado nãotem sido acompanhada, com a mesma intensidade, por uma evolução gerencial dos processos deprodução.

Nota-se que houve uma evolução significativa dos sistemas de fôrmas empregados na estruturação emoldagem das estruturas de concreto armado nos últimos anos (ASSAHI, 2004; ZORZI, 2002). A

preocupação com a exeqüibilidade dos projetos estruturais, durante as etapas de fabricação e

montagem dos sistemas de fôrmas, têm sido tema de debates e trabalhos, tanto no meio acadêmicocomo profissional (ASSAHI, 2003; FRANçA, 2002; GRAZIANO, 2002; ZORZI, 2002).

Dentro deste processo de conscientização, a promoção da melhoria do desempenho na produção dasestruturas de concreto armado passa também por assistir com pesquisa e desenvolvimento o "processode concepção e produção das armaduras" (PCPA). ARAÚJO (2005) ao fazer uma caracterização dos

agentes da cadeia de produção de armaduras em três períodos distintos (início da década de 80, décdcade 90 e início da década atual (ano 2000), percebeu que a entrada de novos agentes na cadeiaprodutiva das armaduras (subempreiteiros e empresas de beneficiamento de aço - aço pronto) dispôs,

no plano teórico, artifícios para que a cadeia produtiva avançasse no âmbito tecnológico eorganizacional. Porém, tem se percebido que esses avanços foram pontuais e restritos.

Diagnósticos realizados pelo grupo de pesquisa no qual este autor está inserido têm revelado que as

produtividades de mão-de-obra envolvidas na produção das armaduras nos canteiros de obras

brasileiros apresentam variações significativas (Figura 1) quando comparadas entre si (variação entre o

maior e menor valor de produtividade entre as obras nacionais de 290%). Tem-se, ainda que os valoresbrasileiros estão muito distantes dos valores de produtividade encontrados em países como os Estados

Unidos e Turquia (variação entre a RUP mediana de 370%).

r -

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80

70

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Obras internacionaisObras nacionais

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Figura 1 - Variações da produtividade da mão-de-obra envolvida na produção de armaduras. Fonte:ARAÚJO, 2005

Percebe-se, portanto, que há um espaço para melhorias significativas no desempenho da cadeia deprodução de armadura_s. O gráfico da Figura 1, mostra que se o valor mediano da produtividade da

mão-de-obra brasileira é algo próximo a 46Hh/ton, há obras, no Brasil, que conseguem produtividadesinferiores a 35Hh/ton. Ou seja, uma redução de 25% na produtividade tem-se mostrado factível a custa

de pouco investimento (não há diferenças técnicas e tecnológicas no âmbito dos métodos de trabalho

adotados pelas obras brasileiras).

Ao se analisar os indicadores de produtividade de cada uma da obras contempladas no gráfico daFigura 2, nota-se que existem, também, variações diárias que podem ser ora intrínsecas ao próprioprocesso como, também, podem estar relacionadas a acontecimentos não previstos.

O processo de produção de armaduras é composto por tarefas e subtarefas distintas (com diferentesgraus de dificuldade/complexidade) que variam a cada dia ao longo de um ciclo. Logo, aprodutividade da equipe para o dia em que os armadores só fazem a pré-montagem das armaduras de

pilares de um pavimento (representada pelo primeiro dia no gráfico da Figura 2), por exemplo, é,previsivelmente, díspar daquela relativa ao dia em que os mesmo armadores estiverem fazendo a

montagem das armaduras das vigas deste mesmo pavimento (representada pelo quarto dia no gráficoda Figura 2).

Por esta razão, não seria de causar nenhuma estranheza a percepção de variações diárias no gráfico daprodutividade. Portanto, antes de se julgar um valor mais alto de RUP diária há que se analisar a

dificuldade do trabalho associado a tal dia. Em se tratando das variações que aparecem nos primeirosseis dias do gráfico da Figura 2, pode-se dizer, com base nos comentários supracitados, que elas sãoprevisíveis. Para esta situação, a produtividade cumulativa ao final do período/ciclo será igual àprodutividade potencial (gráfico da Figura 3).

Figura 2 - Gráfico com produtividades diárias de um ciclo hipotético

Porém, as variações podem se dar por outras razões que não apenas a disparidade das dificuldades

associadas às tarefas/subtarefas executadas ao longo do ciclo. Neste caso, acontecimentos externos aoprocesso (observem-se os dias 7 e 9 do gráfico da Figura 2), podem afetar a produtividade da mão-de­

obra, sendo os responsáveis diretos por elevar os índices de produtividade ao final do dia, bem como

podem fazer distanciar a produtividade cumulativa (observada ao final do ciclo) da produtividade

potencialmente prevista (gráfico da Figura 3).

RUPcumulativa (aofinal do ciclo n+ I)

60,---------------------

.~;; 30 +----------------------'S§ 20 +----------------------~ª 10 +-----------------------

O+--.------,,-----,--.--,--....---.----,--.--------,------r----,

2 345 6 7

Dias

8 9 10 11 12

Figura 3 - Gráfico de produtividades cumulativas

A produtividade da mão-de-obra, em se tratando de processos de produção de mesma natureza

(produção de armaduras, por exemplo), não está limitada a um único valor (como até bem pouco

tempo preconizava o principal manual de orçamentação brasileiro (TCPO 10)). As características de

conteúdo (como o grau de construtibilidade apresentado por um determinado projeto e mensurado

através de indicadores específicos) e do contexto (como o sistema de transporte para a movimentação

dos materiais no canteiro de obras) de trabalho, dificilmente se mantém constantes, seja de uma obra

para outra, seja dentro da mesma obra, quando consideradas as diferentes porções que compõem a

estrutura da edificação. Dessa maneira, não se pode esperar que partes distintas, com projetos e

arranjos organizacionais particulares, por exemplo, apresentem índices de produtividade potencial da

mão-de-obra semelhantes l.

A partir das constatações supracitadas, fica evidente que é preciso mais cuidado ao afirmar que a

melhoria da produtividade associa-se diretamente à redução da variabilidade desta produtividade. As

variações diárias, como se viu, podem ser inerentes ao processo e minimizá-las pode não ser, neste

caso, o caminho para melhorar a eficiência global do processo.

Já, as demais variações discutidas estão associadas, normalmente, a:

i) diferenças constatadas no âmbito do projeto do produto, no método de trabalho2 e na organização do

trabalho entre diferentes porções analisadas. Estas diferenças podem ser expressas através de fatores.

Dessa forma, o entendimento destes fatores surge como um caminho imprescindível para a melhoria

da produtividade: fatores que se mostrarem influenciadores de bons desempenhos, passam a servir

como parâmetros para a "configuração" de processos futuros. Dessa forma é possível que se

I Considerando tais diferenças, a última edição da TCPO (PINI (2003)) apresentou faixas de variações de

produtividade da mão-de-obra em razão de alguns fatores relacionados ao conteúdo e contexto do trabalho paraalguns dos principais serviços de construção de edifícios.

2 ARAUJO (2005), entende o método de trabalho como sendo o conjunto de operações relacionadas ao processo

de produção de armaduras, presentes nos canteiros de obras, dentre as quais encontram-se o recebimento,estocagem, transportes, beneficiamento, pré-montagem e montagem final.

intervenha, sabiamente, na fase de concepção de projetos e de configuração do processo de produção

para que a produtividade potencial seja a melhor possível.

ii) acontecimentos, de ordem diversa, ora previsíveis e portanto evitáveis (como a falta de material),

ora imprevisíveis (como alterações climáticas que impedem a continuidade do serviço), que

provoquem ineficiência na produção. Estes acontecimentos são os responsáveis pelo descolamento

entre a produtividade real (que pode ser expressa pela RUP cumulativa ao final de um período) e a

produtividade potencial.

Neste trabalho, discutir-se-á apenas a organização do trabalho e suas relações com as variações da

produtividade da mão-de-obra.

1.1 Contextualização da Organização do Trabalho

A organização do trabalho está intimamente ligada à atividade (ou à arte) de gerenciar pessoas. Sua

complexidade está justamente no fato de envolver-se com um recurso que possui vontade própria

(assim como desejos e aspirações) e que precisa ser regido, com maestria, de maneira a proporcionar o

melhor desempenho possível.

A organização do trabalho deve ser tratada como um processo que, ao ser conduzido, deverá, entreoutros: i) definir a forma pela qual as pessoas deverão agir em relação ao seu trabalho; ii) alinhar as

expectativas destas pessoas com o trabalho que lhes é requerido; iii) influenciar a percepção das

pessoas de como elas podem contribuir favoravelmente para a organização e para si próprias.

Entende-se que a organização do trabalho é (e deve ser cada vez mais) flexível. Trata-se, ainda, de um

processo evolutivo que precisa enxergar e considerar tanto mudanças comportamentais da sociedade,

como mudanças nos processo de produção. Dessa forma, não existe uma receita de organização do

trabalho, mas sim, pontos que devem ser considerados e que são imprescindíveis, seja para a melhoria

da produtividade, seja para a melhoria das condições de vida e de trabalho dos participantes3•

O processo de produção contemplado neste trabalho caracteriza-se pelo uso intensivo de pessoas.

Essas pessoas, por sua vez, interagem fortemente entre si, com a organização e com os demais

recursos presentes no ambiente de produção. O cuidado em gerir e organizá-las foi visto como sendo

de vital importância, em qualquer que seja o ambiente organizacional considerado.

A interação entre pessoas e organizações é um tema complexo e dinâmico e pode ser visualizado de

diferentes maneiras. Concorda-se, aqui, com o enfoque de BARNARD (1971), ao analisar esta

interação (Figura 4)

3 Acredita-se que o passo mais importante para propor uma organização de trabalho, num determinado processode produção, que contribua fortemente para a melhoria da produtividade da mão-de-obra, é entender que arelação entre as partes envolvidas nesta organização, quais sejam os "comandantes" e os "comandados", é

"simbiótica", ou seja, deve render benefícios mútuos.

-/ __E_f_ic_iê_n_c_ia_--ll-/Participação

da pessoa na

organização - .; I_____-' --/ __E_f_ic_á_ci_a_...JI-/

Alcance de objetivos individuais: Jpromoção pessoal, prestígio, carreira,maior salário, segurança pessoal etc.

Alcance de objetivosorganizacionais: maior

produtividade, redução de custos,lucro, crescimento da organização etc.

Figura 4 - Eficiência e eficácia segundo BARNARD (1971)

BARNARD (1971) faz uma interessante distinção entre eficiência e eficácia quanto aos resultados da

interação entre pessoas e organização. Para esse autor, todo indivíduo precisa ser eficiente para

satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participação na organização, mas também

precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação.

Segundo esse enfoque, de nada adianta ser somente eficiente, pois o indivíduo será avaliado

negativamente pela organização por lutar apenas por seus próprios interesses pessoais. Ao contrário, o

indivíduo somente eficaz produz resultados para a organização às custas de seus interesses pessoais,

sacrificando seus compromissos sociais. É preciso, portanto, "ser eficaz para proporcionar resultados à

organização e eficiente para progredir pessoalmente na vida".

Para que tal proposição se concretize, propõe-se que os elementos que venham a formatar o processo

de organização do trabalho sejam definidos com base nos cinco processos de gestão de pessoas

definidos por CmAVENATO (2002), que "formam um sistema dinâmico através do qual as pessoas

são provisionadas, aplicadas em suas tarefas, mantidas, desenvolvidas e monitoradas pela

organização". A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá­

las, de fazê-las trabalhar, de desenvolvê-las, de recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las, ou seja,

a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização é um aspecto crucial na

competitividade organizacional, aqui tratada no âmbito de melhorias da produtividade da própria mão­

de-obra.

Tratar a organização do trabalho no âmbito de um canteiro de obras, com foco em um processo deprodução específico, requer cuidados especiais. Um dos principais refere-se à necessidade de delimitar

o escopo da organização do trabalho. Um entendimento muito amplo remete a um processo de

organização aberto e pretensiosamente abrangente, correndo-se o risco de se tomar extremamente

burocrático, mascarando-se seus reais propósitos, além de elevar as dificuldades de entendimento dos

agentes envolvidos com sua efetivação.

Dessa forma, a eleição dos pontos elementares ao processo de organização do trabalho (e que, de fato,

é o que interessa aos desígnios desta tese, por serem o principal subsídio para a determinação de

fatores potencialmente influenciadores da produtividade da mão-de-obra) precisa ter como premissas a

objetividade e a simplicidade. Ambas permitirão que a discussão, entre e com os agentes envolvidos

com o processo de produção, seja facilitada. Tal facilidade é imprescindível para a efetiva participação

desses agentes em discussões sobre o tema, bem como, para se conseguir uma maior confiabilidade

nas informações por eles passadas.

Assim é que, à luz e para cada um dos cinco processos básicos na gestão de pessoas, preconizados por

CmAVENATO (2002), apontam-se, a seguir, elementos que, para os propósitos deste trabalho,

devam ser considerados ao se invocar a organização do mesmo:

•

•

•

•

provisão: políticas, procedimentos e práticas de contratação e dispensa dos trabalhadores;

aplicação: políticas, procedimentos e práticas de dimensionamento e alocação dos trabalhadores;

manutenção: políticas, procedimentos e práticas quanto: i) à remuneração dos trabalhadores; ií) àmotivação dos trabalhadores;

desenvolvimento: políticas, procedimentos e práticas de alfabetização, treinamento e capacitação

dos trabalhadores;

• monitoração: políticas, procedimentos e práticas de registros e controles para análise quantitativa equalitativa dos recursos humanos disponíveis.

A maneira como a organização do trabalho é aqui tratada deverá servir para se disseminar a propostade que a melhoria nos desempenhos de um processo de produção passa pela melhoria da produtividadeque, por sua vez, pode ser diretamente influenciada por fatores relacionados, entre outros, à maneiracomo o trabalho é organizado. Nesse momento, uma visão simplificada e objetiva do que se entende

por organização do trabalho, bem como o apontamento dos principais elementos que estariam por trásde um processo de organização, parece ser suficiente.

2. Objetivo

o objetivo principal deste trabalho é o de contribuir para a melhoria da produtividade da mão-de-obraenvolvida na etapa de armação do processo de concepção e produção de armaduras, a partir da

proposição de uma um índice de avaliação da organização do trabalho (!AO) que sirva comoferramenta de gestão.

Acredita-se que as empresas possam orientar a busca pela melhoria dos seus processos a partir deconstatações obtidas, e maneira sistematizada, e traduzidas numericamente através do índicesupracitado.

3. Metodologia

Para que o objetivo proposto fosse alcançado, este trabalho foi estruturado em 4 etapas, descritas aseguir:

1" Etapa: Revisão bibliográfica + Consulta a especialistas + Visitas exploratórias a canteiros de obras.

As informações colhidas junto as três fontes de evidência supracitadas garantiram ao autor umentendimento profundo sobre o tema, permitindo o desenvolvimento e a caracterização determinologias e conceitos de extrema relevância ao tema abordado. Relevante a este trabalho, valedizer que esta primeira etapa, possibilitou, entre outros, a sistematização da organização do trabalho ea discussão aprofundada dos elementos que o compõem que, embora não tratados aqui, balizam todo odesenvolvimento deste documento.

2" Etapa: Instrumentação para a realização de diagnósticos em campo.

Os aspectos a serem observados, relativos aos elementos preconizados pela organização do trabalho,foram "convertidos" em fatores. O conhecimento acumulado pelo autor, somado às contribuições das

pessoas (engenheiros de obras, especialistas, empreiteiros, operários, mestres, encarregados etc)

ouvidas durante toda a condução da pesquisa, permitiu que os fatores fossem classificados diante aduas possibilidades (referente ao tipo de influência que poderiam causar à produtividade da mão-de­

obra). Dessa forma, as planilhas de levantamentos de dados apresentam os fatores a serem observados,

bem como permitem classificá-los, já neste momento, quanto ao tipo de influência que podem causar(ruim ou boa).

3" Etapa: Levantamento de dados em campo

Nesta etapa o autor realizou um estudo de caso que contemplou sete canteiros de obras de uma

construtora (todas as obras localizadas na cidade de São Paulo). Os levantamentos foram baseados nas

planilhas de coletas previamente defmidas e obtidos por meio de "observações diretas" ao processo de

produção de armaduras, realizadas ao longo de seis meses (cada canteiro de obras recebeu, no mínimo,

uma visita semanal do autor).

4a Etapa: Detenninação do Índice Avaliador da Organização do Trabalho (IAO)

Para cada uma das obras foram obtidos os "Indicadores de Avaliação da Organização do Trabalho"

(IAO). Tais indicadores revelam "tendências de comportamento" (boas ou más práticas relacionadas à

organização) e foram detenninadas pela relação entre o somatório dos valores atribuídos aos fatores

levantados e uma situação de referência.

Os valores expressam o "posicionamento" de cada fator quanto ao tipo de influência capaz de

proporcionar à produtividade da mão-de-obra (para fatores capazes de influenciar positivamente a

produtividade, atribuiu-se o valor "I" quando detectada a sua presença; aos fatores capazes de

influenciar negativamente a produtividade, o valor atribuído foi "O").

A situação de referência expressa uma situação hipotética (e desejada), onde todos os fatores a serem

levantados fossem capazes de proporcionar influência positiva sobre a produtividade.

4. Desenvolvimento

4.1 Caracterização do estudo de caso

Foram contemplados, no estudo de caso, sete canteiros de obras nos quais estiveram presentes seis

empreiteiras de mão-de-obra e cinco projetistas estruturais distintos, conforme ilustrado na Figura 5. A

Tabela 1 caracteriza, resumidamente, através de alguns indicadores, o universo compreendido pelas

obras contempladas no estudo de caso.

\Empreiieiro 01Proj~tista A

./1'

Empreitetro 02

Contratante .... Projetista B

•,. __-._____ Empreiteiro 03

Empreiteir~05 "'''" Projelista CProjetista O Empreiteiro 04

/ Projetista B

J

Emp~eiteiro 06Projetista ~_ ..

Empreiteiro 05Projetista O ....- .

Figura 5 - Definição da amostragem dos estudos de casos

Tabela I - Caracterização do estudo de caso

Número de empreendimentos contemplados

~~4m~g~~àrii~~~t~~r'·Número de projetistas estruturais envolvidos

07

05

Metros cúbicos de concreto das porções estruturais consideradas nos levantamentos =5.000

Número de homens-hora analisados =30.000

Número de pessoas envolvidas nas coletas de dados =20

4.2 Levantamento dos dados em campo

A Tabela 2, utilizada na sistematizaçã%rientação dos levantamentos, apresenta os fatores

relacionados aos principais elementos preconizados pela organização do trabalho julgados relevantes

quanto à influência que podem exercer sobre a produtividade da mão-de-obra no PCPA. Percebe-se

que, para cada um dos fatores, são duas as possibilidades de serem encontrados nas obras: i) uma

primeira, representando à prática "mais desaconselhada" (®); ii) uma segunda, que representa uma

boa prática (©), caracterizando um fator que tenderia a influenciar positivamente a produtividade.

Tabela 2 (continua) - Fatores de contexto: organização do trabalho

Fatores de contexto a serem levantados na etapa de levantamento de dados

Fdtor objetivo

Dimensionamento das equipes

Alocaçao d~ ~qilipés I

Alocação das equipes 2

................. .... Sem registro

Tempo de experiência comprovada < 6

meses

Operários novo;: ~o~ ~xperiênciacOl}lprovadaem carteira

Base empírica

. .

Realocaçõ.,s lntra:obra pouco usuais

Reaiocações inter-obras pouco usuais

... Registro. e.ilc:rrteira

Tempo de experiência comprovada> 6 meses

·l'referênciapo~ operários indicados e10uqllejá

trabalhariun paraa empresa

Base metodológica.. . .

Reaiocilçqei;freqüentes dos operários

porções dIstintas namesmil obra

Realocações freqüentes dos operários em

porções de obras distintas

Tabela 2 (conclusão) - Fatores de contexto: organização do trabalho

Fatores de contexto a serem levantados na etapa de levantamento de dados

Fator

Monitoramento dos operários

como ferramenta gerencial

IAditivos salariais

, •Nível salarial

···Horas·oclOsas·no··clcIO

I~~\"';rMotivação

I

Esporádicos (horas-extras)

Média (R$)salarialmensaI<1,2 x piso

categoria

Operários dispensados ("acabou-lavou")

Práticas não identificadas ou

identificadas mas não valoradas pelos

operários

Indisponíveis aos operários

Monitoramento apenas para

pagamentos/controles de custos

Permanentes (tarefas)

Média (R$) M',","" ",.em,a.

Operários remanejados para outras atividades

Práticas identificadas e valoradas pelos

operários

Disponíveis aos operários

Monitoramento consistente e constante dos

operários pelo empreiteiro

4.3 Determinação do Índice Avaliador da Organização do Trabalho (IAO)

Foram obtidos, preliminarmente, IAO parciais para cada um dos elementos preconizados pela

organização do trabalho.

A Tabela 3 traz os IAO parciais para as sete obras contempladas nos estudos de caso. As notas

atribuídas a cada uma dos fatores ("1" para boas práticas (influência positiva); "O" para más práticas

(influência negativa)), foram somadas e relacionadas a uma situação de referência4, o que permitiu a

determinação dos IAO parciais. Para o elemento "aplicação", por exemplo, como foram seis os fatores

contemplados, a melhor nota que poderia ser atribuída à obra seria "6"; essa nota, quando relacionada

à situação de referência levaria a um IAO parcial igual a 100 (máxima avaliação positiva).

4 Na situação de referência todos os fatores relacionados aos elementos foram considerados capazes deinfluenciar positivamente a produtividade da mão-de-obra.

Para a obtenção do IAO "global", os IAO parciais foram somados, ponderando-se os pesos5 atribuído

a cada elemento. A Tabela 4 traz um resumo dos IAO parciais e o IAO para cada uma das sete obras.

Tabela 3 (continua) - Determinação dos IAO parciais

oooooooooooooo

I ·:_----_.: ••••••••••••••

I'r.1i~~~ád~ projetqs

~.~

I.·Apontamento dosoperários

5 O peso foi determinado em função da representatividade (grau de importância) de cada elemento, declaradapelo pessoal de obra durante os levantamentos qualitativos.

Tabela 4 - Detenninação do IAO

1----­••••••••••-SP301""C) _0_0"_0_

O >.

o

O

A Tabela 5 traz os valores de IAO obtidos pelas obras, bem como o desempenho obtido pelaconstrutora em cada um dos elementos e fatores associados à organização do trabalho. A determinação

dos níveis de desempenho, que é expresso percentualmente, se dá pela relação direta entre a soma dosvalores do IAO atribuídos ao conjunto de obras analisado e a máxima avaliação positiva dos IAO (que

é igual ao número de obras multiplicado por "100"). A determinação do desempenho para cadaelemento (IAO parcial) e fatores, segue raciocínio análogo.

O mau desempenho do IAO chamou atenção, evidenciando relativa ineficiência na organização dotrabalho no conjunto de obras analisadas (desempenho médio de 45%). Com exceção da obra SP 304,todas as demais obras apresentaram IAO inferiores a 50%.

A observação individual dos fatores permitiu, através dos desempenhos atribuídos a eles, identificar,por exemplo, que os elementos "aplicação", "desenvolvimento" e "monitoração" mostram-se abaixode um valor médio, evidenciando deficiências organizacionais no conjunto de obras analisadas. Aobservação individual dos fatores permitiu, através dos desempenhos atribuídos a eles, identificar, por

exemplo, que o elemento "manutenção", apesar de ter um bom desempenho, apresentou deficiência no

que diz respeito às práticas motivacionais encontradas nas obras.

ObraSP 301

SP 305

SP 307

SP 302

SP 303

SP 306

SP 304

Desempenho

Tabela 5 - Desempenho da organização do trabalho

5. Considerações Finais

Considerando-se que os IAO, quando bem avaliados, representam boas práticas de caráter pouco

discutível (por exemplo, usar um procedimento racional de dimensionamento da equipe é melhor do

que não ter procedimento para tal decisão), pode-se tirar, das verificações em obra, registradas e

avaliadas através dos valores de IAO, dos seus desempenhos e dos desempenhos dos fatores e elerelacionados, lições para as melhorias das próprias obras ou de seus gestores.

Na situação apresentada nesse trabalho, a detecção de valores baixos para o IAO mostra à construtora

que cuidados relativos à organização do trabalho deveriam ser priorizados, a começar pelo trabalho

com os gestores (da mão-de-obra própria ou da mão-de-obra subempreitada), que deveriam ser

treinados na percepção e no aumento de sua capacidade para implementar boas práticas de gestão.

A organização do trabalho costuma variar, a cada obra, em função, principalmente, de aspectosculturais e financeiros considerados na sua definição. Os gestores do serviço, ao configurarem a

organização do trabalho, estão, neste momento, contribuindo para o estabelecimento da produtividade

potencial da mão-de-obra para o processo de produção em questão bem como, ainda, colaborando para

que o padrão de qualidade previamente estabelecido para o serviço seja, ou não, alcançado.

°entendimento da organização do trabalho pode ser facilitado quando tratado no nível de cada um

dos elementos que o compõem. Tal analiticidade favorece a identificação de uma série de

particularidades, intrínsecas a cada elemento, de difícil observação quando o processo é tratado

globamente (como uma "caixa preta"). Afirmar que o processo de produção de armaduras vai bem ou

mal (sob a ótica da produtividade, por exemplo) significa atestar que os elementos que compõem aorganização do trabalho, vão respectivamente, bem ou mal. Assim, processos de produção que

apresentem, por exemplo, consumo de recursos acima de patamares médios aceitáveis, podem estar

apresentando problemas em elementos isolados. A visão analítica do processo pode, nestes casos,

ajudar os gestores a identificar com mais precisão e rapidez eventuais ineficiências.

As particularidades de cada elemento da organização do trabalho podem influenciar a produtividade da

mão-de-obra envolvida em um determinado processo (ARAUJO, 2005). No caso do PCPA, as

particularidades relacionadas a cada um dos elementos que, no entendimento deste pesquisador6,

poderiam induzir tal influência foram transformadas em fatores ("fatores de contexto relacionados à

organização do trabalho"). Tais fatores se caracterizam por serem, em sua grande maioria, qualitativos,

sendo verificados quanto à sua presença ou não, ou, eventualmente, quanto ao grau com que se

apresentam. Muitos destes fatores são bastante evidentes quanto ao tipo de influência (positiva ou

negativa) que poderiam exercer sobre a produtividade da mão-de-obra.

°intuito do trabalho foi o de mostrar que o estabelecimento da organização do trabalho num canteirode obras, pode e deve ser feito de maneira mais criteriosa, ponderando-se as influências que cada

decisão pode gerar na produtividade da mão-de-obra do processo em questão. Para que se consiga

fazer tal ponderação, é preciso que sejam conhecido tais fatores e as influências que eles são capazes

de proporcionar. Daí a razão deste trabalho. Embora reflita as situações de uma empresa, tem a sua

validade, ao servir como referência e ponto de partida para levantamentos/aprimoramentos futuros.

6 O entendimento foi proporcionado por trocas de informações, observações diretas e discussões comespecialistas e pessoal de produção (engenheiros, mestres, encarregados e operários) pertencentes às inúmerasobras contempladas ao longo do desenvolvimento deste trabalho.

Em verdade, para se melhorar a produtividade de processos de produção como o tratado aqui, épreciso que se considere, indiscutivelmente, questões relacionadas ao projeto do produto e método dotrabalho. No entanto, isso é assunto para outras publicações.

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