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Documento doBanco Mundial

SOMENTE PARA USO OFICIAL

Relatório nº: 64438-BR

DOCUMENTO DE AVALIAÇÃO DE PROJETO

SOBRE

EMPRÉSTIMO PROPOSTO

NA MONTANTE DE US$ 100 MILHÕES

PARA O

ESTADO DE PERNAMBUCO

COM A GARANTIA DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL

PARA O

PROJETO DE INCLUSÃO ECONÔMICA RURAL DE PERNAMBUCO

6 de fevereiro de 2012

Departamento de Desenvolvimento SustentávelUnidade de Gestão Nacional - BrasilAmérica Latina e Caribe

O presente documento está sendo disponibilizado ao público antes da consideração da Diretoria Executiva, o que não implica presunção de resultado. Este documento poderá ser atualizado após a consideração da Diretoria Executiva, após o qual sua versão atualizada será disponibilizada ao público em conformidade com a Política sobre Acesso à Informação do Banco Mundial.

EQUIVALÊNCIA MONETÁRIA

(Taxa de câmbio em vigor em 28 de julho de 2011)

Unidade monetária = Real (R$)R$ 1,5563 = US$ 1

R$ 1,00 = US$ 0,6426EXERCÍCIO FINANCEIRO

1º de janeiro – 31 de dezembro

SIGLAS E ABREVIAÇÕESAGEFEPE Agência de Fomento do Estado de Pernambuco APL Arranjo Produtivo LocalASA Articulação do SemiáridoASSECO Associação de Serviços ComunitáriosCDD Desenvolvimento induzido pela comunidade

Community Driven DevelopmentCDS Conselho Estadual de Desenvolvimento SustentávelCESCOM Consórcio de Associações de Serviços ComunitáriosCMDR Conselho Municipal para Desenvolvimento RuralCOMPESA Companhia Pernambucana de SaneamentoCONTAG Confederação Nacional de Trabalhadores AgrícolasCPS Estratégia de Parceria com o País

Country Partnership StrategyEGS Estrutura de Gestão SocioambientalEPPI Estrutura de Planejamento para os Povos IndígenasFUNASA Fundação Nacional da SaúdeIDH Índice de Desenvolvimento HumanoIPA-PE Instituto Agronômico de PernambucoMDA Ministério de Desenvolvimento AgrárioMDS Ministério de Desenvolvimento SocialMIP Manejo Integrado de PragaMPR Marco Conceitual da Política de ReassentamentoMRN Manejo de Recursos NaturaisODP Objetivo de Desenvolvimento do ProjetoOMS Organização Mundial da SaúdeOPR Organização de Produtores RuraisPCP Plano de controle de pragasPNAE Programa Nacional de Alimentação EscolarPPA Plano Plurianual de DesenvolvimentoPPP Parcerias Público-PrivadasPRONAF Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura FamiliarProRural Programa do Estado de Apoio ao Pequeno Produtor RuralPRPR Projetos de Redução da Pobreza RuralPST Prestadores de Serviços TécnicosSARA Secretaria do Estado de Agricultura e Reforma AgráriaSEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas EmpresasSECRE Secretaria da Controladoria Geral do EstadoSECTMA Secretaria do Estado de Ciência, Tecnologia e Meio AmbienteSEDAR Secretaria do Estado de Desenvolvimento e Articulação

Regional

ii

SEPLAG Secretaria do Estado de Planejamento e GestãoSIL Empréstimo para financiamento específico

Specific Investment LoanSOE Declaração de Gastos

Statement of ExpenditureSRHE Secretaria Estadual de Recursos Hídricos e EnergéticosTIC Tecnologias da Informação e da ComunicaçãoTIR Taxa Interna de RetornoVP Valor Presente

Vice-presidente: Hasan TuluyDiretor de País: Makhtar Diop

Diretor de Setor: Ede Jorge Ijjasz-VasquezGerente de Setor: Ethel Sennhauser

Líder da Equipe do Projeto: Edward W. Bresnyan, Jr.

BRASILProjeto de Inclusão Econômica da Área Rural de Pernambuco

ÍNDICE1. Contexto estratégico............................................................................................................1

A. Contexto nacional......................................................................................................1B. Contexto setorial e institucional................................................................................4C. Objetivos de nível hierárquico mais alto para os quais o Projeto contribui..............6

2. Objetivo de Desenvolvimento do Projeto............................................................................6A. ODP...........................................................................................................................6

3. Descrição do projeto............................................................................................................7A. Componentes do Projeto............................................................................................7B. Financiamento do Projeto..........................................................................................8C. Lições aprendidas e aplicadas na elaboração do Projeto...........................................9

4. Implementação...................................................................................................................11A. Arranjos institucionais e de execução......................................................................11B. Monitoramento e avaliação dos resultados..............................................................12C. Sustentabilidade.......................................................................................................13

iii

5. Principais riscos e medidas de mitigação..........................................................................136. Resumo da Avaliação........................................................................................................14

A. Análise econômico-financeira.....................................................................................14B. Técnica........................................................................................................................15C. Gestão Financeira........................................................................................................15D. Aquisições...................................................................................................................15E. Social (incluindo salvaguardas)...................................................................................16F. Meio Ambiente (incluindo salvaguardas)...................................................................17

Anexo 1: Matriz de resultados e monitoramento...........................................................................18Anexo 2: Descrição Detalhada do Projeto.....................................................................................22Anexo 3: Arranjos de Implementação...........................................................................................35Anexo 4 Matriz de Avaliação de Riscos Operacionais (ORAF)...................................................52Anexo 5: Plano de apoio à implementação do programa..............................................................55Anexo 6: Composição da equipe...................................................................................................57Anexo 7: Análise econômico-financeira.......................................................................................58Anexo 8: Mapas.............................................................................................................................63

iv

PAD DATA SHEET

BrasilProjeto de Inclusão Econômica da Área Rural de Pernambuco

DOCUMENTO DE AVALIAÇÃO DE PROJETO

América Latina e CaribeAgricultura e Desenvolvimento Rural

Data: 6 de fevereiro de 2012

Diretor de País: Makhtar Diop Diretor de Setor: Ede Ijjasz-VasquezGerente de Setor: Ethel Sennhauser Líder da Equipe: Edward W. Bresnyan, Jr.ID do projeto: P120139

Instrumento de crédito: SIL

Setor(es): Agricultura geral (40 %), agroindústria (30 %), abastecimento de água (20 %) e tecnologia da informação (10 %).

Temas:(s): Mercados rurais (40 %), difusão de tecnologia (30 %), mercados/facilitação do comércio (20 %), políticas rurais (10 %).

Categoria de IA: B (avaliação parcial)Dados de Financiamento do Projeto:

Termos propostos: Empréstimo flexível do BIRD em dólares dos Estados Unidos da América, vinculado a compromissos e com spread variável e amortização a cada 15 de maio e 15 de novembro entre 2018 e 2040, que corresponde ao prazo de 29 anos para vencimento final do empréstimo contado a partir do período de carência de 6 anos, com todas as opções de conversão selecionadas e ágio do teto e piso da taxa de juros capitalizados.

[X] Empréstimo [ ] Crédito [ ] Subsídio [ ] Garantia [ ] Outro:

Fonte Valor total (em milhões de US$)Custo total do Projeto: 178,95Arranjos Produtivos Locais: 43,70Mutuário: 35,25Financiamento total pelo Banco: 100,00Mutuário: Estado de Pernambuco

Agência responsável: Secretaria Estadual de Agricultura e Reforma Agrária (SARA)

Pessoa para contato: José Coimbra Patriota FilhoTelefone: 55-61-3181-3156Fax: 55-61-3181-3159Email: [email protected]

Desembolsos estimados (Exercício fiscal do Banco/US$ milhões)

EF 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019Anual 24,3 26,3 22,2 15,5 6,2 4,3 1,2

Acumulado 24,3 50,6 72,8 88,3 94,5 98,8 100,0

v

mailto:[email protected]

Período de implementação do Projeto: Seis anosData prevista para efetividade: 31 de julho de 2012Data prevista para encerramento: 31 de julho de 2018O projeto se afasta da Estratégia de Assistência ao País (CAS) em conteúdo ou outros aspectos significativos?

○ Sim X Não

Caso a resposta seja afirmativa, queira explicar:O projeto requer algum tipo de exceção às políticas do Banco Mundial? Elas foram aprovadas/endossadas (conforme apropriado) pela Direção do Banco Mundial?A Direção busca aprovação para alguma das exceções às políticas?

○ Sim X Não○ Sim ○ Não

○ Sim X NãoCaso a resposta seja afirmativa, queira explicar:O projeto atende aos critérios regionais de prontidão para implementação? X Sim ○ Não

Caso a resposta seja afirmativa, queira explicar:Objetivo de Desenvolvimento do Projeto: O Projeto tem como objetivo promover iniciativas de negócios rurais e a expansão do acesso rural à água e outras infraestruturas complementares, por meio de apoio ao Modelo de Gestão com Foco em Resultados do Mutuário. Descrição do Projeto:

Componente 1: Investimentos em inclusão econômica rural (US$ 109,7 milhões). Este componente promoverá investimentos em inclusão econômica rural no território do Mutuário, apoiando: (a) o ProRural, para a realização de atividades voltadas para a preparação de planos de negócios para, entre outros, (i) elaborar e implantar uma estratégia de comunicação para fortalecer os Arranjos Produtivos Locais; (ii) identificar e desenvolver Planos de Negócios com estratégias territoriais definidas; (iii) treinar e certificar os prestadores de serviços locais em elaboração de perfis e planos de negócios e em aperfeiçoamento da gestão e desenvolvimento de mecanismos de financiamento inovadores para a economia no meio rural; e (iv) realizar estudos técnicos na área de competitividade, inclusive estudos de mercado e análise de novas potenciais cadeias de valor; e (b) as Organizações de Produtores Rurais para a realização de investimentos na produção com aportes de contrapartida, para a execução de subprojetos produtivos.

Componente 2: Infraestrutura complementar na zona rural (US$ 51,5 milhões). Este componente promoverá investimentos em infraestrutura complementar na zona rural do território do Mutuário, por meio de, entre outros: (a) apoio às organizações de produtores rurais para a realização de investimentos rurais complementares com aportes de contrapartida, para a execução de subprojetos de infraestrutura; e (b) formação e desenvolvimento de iniciativas de capacitação para fortalecer a gestão corrente de subprojetos de infraestrutura, entre eles os sistemas de abastecimento de água e saneamento de pequeno porte na zona rural.

vi

Componente 3: Gestão, Supervisão, Monitoramento e Avaliação do Projeto (US$ 13,2 milhões). Este componente apoiará os custos incrementais de, entre outros: (i) gerenciamento técnico e administrativo do Projeto; (ii) desenvolvimento, implementação e supervisão da Estrutura de Gestão Socioambiental (EGS), da Estrutura de Planejamento para os Povos Indígenas (EPPI), do Marco de Políticas de Reassentamento (MPR) e da Estratégia de Comunicação do Projeto; (iii) atualização do sistema de informações gerenciais do ProRural; e (iv) desenho, desenvolvimento e implementação de um módulo de avaliação de impacto para acompanhar o progresso dos indicadores de resultados. Que políticas de salvaguarda são acionadas?

Avaliação Ambiental (OP/BP 4.01) Habitats Naturais (OP/BP 4.04) Florestas (OP/BP 4.36) Controle de Pragas (OP 4.09) Recursos Culturais Físicos (OP/BP 4.11) Povos Indígenas OP/BP 4.10 Reassentamento Involuntário (OP/BP 4.12)Segurança de Barragens (OP/BP 4.37)Projetos em Hidrovias Internacionais (OP/BP 7.50) Projetos em Áreas em Disputa (OP/BP 7.60)

X Sim ○ NãoX Sim ○ NãoX Sim ○ NãoX Sim ○ NãoX Sim ○ NãoX Sim ○ NãoX Sim ○ Não○ Sim X Não○ Sim X Não○ Sim X Não

Condições e cláusulas legais:

Referência do Acordo de Empréstimo

Descrição da Condição/Cláusula Prazo

4.01 O Manual Operacional foi adotado por meio de Portaria publicada pelo Mutuário, considerada satisfatória pelo Banco na forma e no conteúdo.

Ao entrar em vigor

Cronograma 2, Seção I.A.1 O Mutuário deve estabelecer e, posteriormente, manter, ao longo da execução do Projeto, um Comitê Gestor presidido pela SARA e composto por representantes das principais secretarias e organizações, tal como definido no Manual Operacional. Dito comitê será responsável pela supervisão geral e orientação do projeto quanto a aspectos estratégicos e multissetoriais.

45 apósentrada em vigor

vii

Cronograma 2, Seção I.A.2 Durante a implementação do Projeto, o Mutuário deve manter na estrutura da SARA uma unidade (ProRural) formada por pessoal experiência e qualificações satisfatórias para o Banco, que será responsável pela coordenação geral e implementação do Projeto, inclusive das responsabilidades fiduciárias.

Permanente

Cronograma 2, Seção I.A.3 O Mutuário deve: (a) preparar e fornecer ao Banco, até o dia 30 de outubro de cada ano, durante o período de implementação do Projeto, planos operacionais anuais satisfatórios para Banco, detalhando as atividades do projeto a ser realizadas durante o ano subsequente, juntamente com as respectivas fontes de financiamento; (b) fornecer ao Banco os planos operacionais anuais aprovados (incluindo as respectivas fontes de financiamento) referidos na alínea (a) desta seção para cada ano em questão, em, no máximo, 30 dias após a aprovação do orçamento anual do Mutuário pela Assembleia Legislativa; e (c) a partir daí, implementar, de maneira considerada aceitável pelo Banco, cada um dos referidos planos.

Permanente

viii

1. Contexto estratégico

A. Contexto nacional

1. No Estado de Pernambuco, apesar de a zona rural concentrar apenas 20 % da população do Estado, a parcela pobre da população rural representa mais de um terço de toda a pobreza. A parcela de habitantes pobres na zona rural de Pernambuco, de aproximadamente 45%, é ligeiramente inferior àquela encontrada na população total do Nordeste, de 50 %, porém substancialmente superior à da população urbana do Estado, de 25 %. As medições mais recentes do Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) situam esse Estado na 23ª colocação entre as 27 Unidades Federativas do Brasil, com um IDH de 0,718 (2005). Um exame dos dados indicaria um IDH rural de aproximadamente 0,600.

2. Uma das razões por trás desse alto nível de pobreza na zona rural é a baixa produtividade agrícola. Pernambuco abriga 5 % da população do país e 6 % da força de trabalho agrícola, entretanto gera apenas 2 % do Produto Interno Bruto Agrícola (PIB Agrícola). Quando se trata das culturas básicas de feijão e arroz, a produtividade das lavouras familiares é quase metade daquela das propriedades agrícolas não familiares. De modo geral, a produtividade média é a metade da produtividade do país como um todo. As propriedades agrícolas familiares, cerca de 90 % do total dos estabelecimentos agrícolas de todo o Estado, representam apenas 52 % da produção agrícola com valor agregado. A renda familiar anual média nas propriedades agrícolas (US$ 5.100) é cerca de um décimo daquela das propriedades agrícolas comerciais, fator que contribui para um coeficiente Gini rural de mais de 0,8 (IBGE 2006). O desafio do Estado de Pernambuco, e de maneira geral do Brasil, será aumentar a produtividade rural com estratégias de crescimento inclusivas e “climaticamente inteligentes”.

3. Outro fator que influi para a pobreza rural em Pernambuco é a escassez geral de água. Pernambuco é um dos Estados mais secos do Brasil, com uma disponibilidade média anual de água per capita de apenas 1.320 m3, equivalente a apenas 4 % da média nacional. As sub-regiões semiárida do Sertão e de transição do Agreste representam, juntas, 89 % do território do Estado, mas dispõem apenas de cerca de 20 % da água disponível, com uma disponibilidade anual de água per capita entre 400 m3 e 800 m3, respectivamente. Esse nível de disponibilidade hídrica extremamente baixo reflete-se em uma área irrigada relativamente reduzida (somente 3 % do total da área agrícola do Estado) e na interrupção periódica do abastecimento de água para as empresas e lares na zona rural, limitando significativamente o crescimento do processamento comercial de alimentos e o processamento primário nos lares. A falta de sistemas de saneamento rural também é um entrave ao processamento comercial, até mesmo entre as cooperativas de menor porte. Dados recentes (2008) indicam que menos de 10 % dos domicílios rurais em Pernambuco dispõem de serviços de saneamento adequados (p.ex., sistema de esgoto, fossas).

4. Um terceiro fator que influi na pobreza no meio rural é a falta de investimentos estruturais em transporte e logística, o que reduz o acesso aos mercados locais e regionais, prejudicando o aproveitamento de oportunidades de mercado em decorrência de: (i) alto custo do transporte; (ii) maior demora no transporte; (iii) acesso reduzido a novos mercados; e (iv) custo elevado de insumos não agrícolas. Reduzir esses custos de coordenação e obter os ganhos de produtividade necessários será fundamental para aumentar a competitividade do meio rural.

1

5. Do ponto de vista da produção agrícola, os pequenos produtores pernambucanos ainda têm muito terreno que percorrer. Ao longo da década passada, o Brasil se firmou como uma potência globalmente competitiva no setor agrícola, tendo aumentado em cerca de 70 % o valor agregado da produção agrícola e decuplicado as exportações de carne. Hoje, o Brasil é líder mundial na exportação de aves, açúcar e etanol e ocupa a segunda posição nas exportações de soja. Esses resultados impressionantes são prova de uma história sólida de investimento de capital e inovação tecnológica no setor, particularmente em pesquisa agrícola com foco na agricultura comercial, que engloba 16 % do total das propriedades agrícolas em todo o país. Contudo, com a excessão do pujante desempenho do setor hortícola em Petrolina (principalmente irrigada), a agricultura em Pernambuco, especialmente a familiar, não teve participação significativa nessa produção ou nesse aumento expressivo das exportações.

6. Por tais motivos, em setembro de 2009, em reunião com os governadores da região Nordeste (e depois em junho de 2011), o Banco Mundial articulou uma visão estratégica de participação contínua com Pernambuco e outros Estados do Nordeste, que enfatiza: (i) crescimento econômico com inclusão e inovação; (ii) melhor produtividade e gestão da água; e (iii) investimentos estruturais para aprimorar a logística e a coordenação. O Plano de Investimento Plurianual (PPA) de Pernambuco para o período 2008-2011 e sua versão mais recente (2012-2015) convergem com os três pilares dessa abordagem , focalizando: fortalecimento das cadeias de valor e formação de Arranjos Produtivos Locais (APLs); 1

priorização da ampliação do acesso ao fornecimento confiável de água segura tanto para consumo humano quanto para uso na produção, por meio do desenvolvimento de melhorias nos recursos hídricos e da formulação de políticas e práticas mais sólidas de gestão da água; e

financiamento de investimentos estruturais para tornar o ambiente mais favorável para o investimento e incentivar um maior volume de investimento do setor privado.

7. Com relação aos investimentos em infraestrutura, podemos citar como exemplos recentes o Complexo do Porto de Suape e o polo industrial de Vitória de Santo Antão (processamento de produtos agrícolas); vários projetos de vulto em infraestrutura também estão programados, particularmente a expansão das rodovias BR-101 e BR-104, redes de abastecimento de água (Pajeú e Agreste) e canais de irrigação, assim como o corredor Suape-Recife-Salgueiro, da Ferrovia Transnordestina. O Estado também trabalhou para estimular a integração entre cadeias de valor diversas, notadamente frutas e verduras frescas, laticínios, pequenos ruminantes (ex., ovinos e caprinos), apicultura e aquicultura. Os pequenos empreendimentos no setor de laticínios vêm demonstrando os benefícios da criação de APLs: no âmbito do programa “Leite para Todos” 4.400 empresas produziram 33 milhões de litros de leite (2008), beneficiando cerca de 90 mil famílias em 154 municípios.

8. Principais desafios enfrentados pelas Arranjos Produtivos Locais: A baixa produtividade rural de Pernambuco está associada a diversos entraves, destacando-se entre os mais importantes: baixo nível de inovação tecnológica em termos de produtos, processos e organização, bem

como o potencial de perda na produção e de ameaça à segurança alimentar decorrente, que

1 Os Arranjos Produtivos Locais (APLs) são grupos formados por (i) Organizações de Produtores Rurais, (ii) pequenas e médias empresas, (iii) prestadores de serviços técnicos, públicos e privados, (iv) instituições financeiras e acadêmicas e (v) ONGs, todos eles localizados no território do Mutuário e agrupados de maneira mutuamente benéfica dentro de uma cadeia de valor.

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poderiam ser exacerbados pelo aumento da variabilidade do clima e a consequente escassez de água;

baixo grau de inteligência de mercado , que dificulta uma resposta coordenada e dirigida em termos de oferta;

acesso restrito ao capital necessário para impulsionar entre os pequenos proprietários a acumulação de ativos em várias frentes: físicos, financeiros, gerenciais e sociais; e

falta de sintonia entre a assistência técnica orientada à oferta e as demandas manifestadas por agricultores familiares, no que se refere tanto ao atendimento das demandas do mercado (p.ex., restrições e certificações sanitárias) como à redução da vulnerabilidade por meio da adaptação às mudanças no clima.

9. O setor público também tem que aplicar recursos em investimentos estruturais para alicerçar a prestação de melhores serviços na zona rural e aumentar sua competitividade, particularmente em infraestrutura (p.ex., estradas rurais e recursos hídricos para melhorar a coordenação logística), regulamentação e certificação fitossanitária, tecnologias da informação e da comunicação (TIC) e geração e difusão de conhecimento técnico. Entretanto, os atores comerciais no setor rural têm que reagir para se relaxar as restrições do mercado que limitam a competitividade das lavouras familiares. A adoção de tecnologia adequada, a experiência de mercado e o vínculo com os mercados – tudo no momento oportuno e direcionado para o mercado – são áreas importantes onde o investimento e a liderança do setor privado se fazem necessários.

10. Conforme indica o PPA estadual (2012-15), a abordagem do Estado de Pernambuco com relação ao aumento da produtividade rural baseia-se nos seguintes princípios: Abordagem regional/territorial: As doze regiões administrativas de Pernambuco e seus seis

Territórios da Cidadania auxiliarão na concentração e a coordenação dos vários programas federais e estaduais direcionados a impulsionar a inclusão econômica e social.

Respostas climaticamente inteligentes: O projeto proposto estimulará as inovações que, de maneira coordenada, aumentem a produtividade agrícola e o uso eficiente dos escassos recursos hídricos e promovam a resiliência às mudanças climáticas enquanto diminuem as emissões de carbono.

Inovação: Os produtores rurais precisam de novas tecnologias e de acesso a mais inteligência comercial para prosperar em mercados dinâmicos. Isso exigirá novas abordagens de aprendizagem para estimular uma “cultura de inovação rural” que propicie a competitividade e que seja capaz de conectar a educação aos empregos.

Ação coletiva: Trabalhando juntos por um objetivo comum, os pequenos produtores podem reduzir as assimetrias no poder de negociação em mercados tradicionalmente dominados por intermediários. As operações anteriores financiadas pelo Banco em Pernambuco promoveram mais de cinco mil desses grupos com interesses em comum compostos principalmente de pequenos produtores familiares, que serão beneficiados por este Projeto.

Cadeias de valor: As organizações de produtores rurais que participam das cadeias de valor podem: (i) melhorar a assimilação de inovação tecnológica por meio de uma abordagem de assistência técnica devidamente dimensionada; (ii) expandir o acesso oportuno a inteligência comercial por meio de interação com os próximos atores na cadeia do produto (p.ex., processadores, compradores institucionais, agentes de fretes); e (iii) reduzir os riscos individuais através da dispersão do risco entre os atores ao longo da cadeia de valor.

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Equidade: A igualdade entre os parceiros da cadeia de valor será promovida por meio de alianças (ou seja, APLs) promotoras de soluções de mercado mutuamente benéficas.

11. Iniciativas recentes de irrigação das lavouras prometem expandir a participação dos pequenos produtores nesse setor. Por exemplo, a Parceria Público-Privada (PPP) que está sendo estabelecida no perímetro de irrigação do Pontal exige que pelo menos 25 % das terras irrigadas sejam oferecidas aos pequenos produtores, preferencialmente em parceria comercial com os participantes de maior porte da cadeia de valor (empresas-âncora) que ocupam os 75 % restantes da área. Além disso, os perímetros existentes com participação considerável da produção agrícola familiar (p.ex., Brígida, com mil agricultores familiares cultivando 3.000 hectares irrigados) podem servir como piloto para a ampliação do acesso a mercados privados e institucionais. Em suma, as PPPs contribuem para o objetivo geral do Projeto ao: (i) melhorar a eficiência da infraestrutura produtiva existente; e (ii) aumentar a inclusão econômica dos pequenos produtores em oportunidades de mercado verificadas.

12. Diante do problema da escassez de água e da persistente imprevisibilidade do abastecimento que freiam o desempenho econômico rural e o desenvolvimento da sociedade, o Estado de Pernambuco priorizou o setor de água em sua estratégia de desenvolvimento, que visa à ampliação do acesso à água segura e confiável, tanto para o consumo humano quanto para o uso produtivo, por meio de: (i) desenvolvimento de recursos hídricos melhorados; e (ii) políticas e práticas de gestão mais sólidas para serviços de saneamento e infraestrutura hídrica. Tendo em vista que as mudanças climáticas intensificarão ainda mais os déficits de umidade em Pernambuco, serão necessários ajustes significativos no uso da água para a produção de alimentos, especialmente em áreas de terras secas, onde prevalece a agricultura de sequeiro. O rendimento da água nos sistemas de lavoura de sequeiro no semiárido é muito baixo, com apenas 10 % a 30 % da precipitação total sendo efetivamente absorvidos pela produção. Sem melhorias no aproveitamento da água na produção (“crop per drop”), a escassez de água no futuro poderá inviabilizar a agricultura ou causar uma mudança para os sistemas de produção perenes ou para a pecuária, em detrimento das culturas anuais. As medidas de adaptação para regularizar esse cenário são: Aproveitamento de água da chuva , capturada e armazenada a fim de melhorar sua

produtividade; Soluções das TIC , promovendo o mapeamento de solos, a agricultura de precisão, a

modelagem do clima e a construção de séries temporais históricas da pluviometria para subsidiar as decisões sobre plantio e aplicação de insumos;

Diversificação de culturas e soluções de biotecnologia para a lavoura , incorporando culturas tolerantes à seca e, quando viável, nanotecnologias;

Irrigação complementar , como as tecnologias de gotejamento e aspiração de última geração e a reutilização de águas residuais tratadas; e

Otimização da água disponível para produção nas áreas que serão beneficiadas pela transposição do rio São Francisco.

B. Contexto setorial e institucional

13. O Estado de Pernambuco está implementando o Modelo de Gestão “Todos por Pernambuco – Gestão Democrática e Regionalizada com Foco em Resultados”, que procura promover e ampliar o desenvolvimento sustentável no sentido geográfico (voltado para o interior, para as

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regiões do Agreste e do Sertão) e socioeconômico (tendo como alvo grupos historicamente excluídos, p.ex., os pobres da zona rural, inclusive povos indígenas e quilombolas). Com um horizonte de planejamento de 15 anos, o Todos por Pernambuco se propõe alcançar os seguintes resultados: Implementação de uma abordagem de desenvolvimento territorial, integrado e participativo

no interior do Estado, visando a uma maior igualdade socioeconômica com sustentabilidade ambiental.

Promoção do aumento da produtividade, da agregação de valor via processamento e da comercialização justa na agricultura familiar, incluídas neste grupo as microempresas e as associações de produtores e cooperativas, por meio de apoio aos centros de comercialização, de linhas especiais de crédito, de assistência técnica e de acesso facilitado aos mercados institucionais.

Melhorias na infraestrutura logística, p.ex., no Porto de Suape (modernização e consolidação das instalações físicas), no Porto do Recife (terminal de passageiros e plataforma para cruzeiros turísticos) e no corredor Suape-Recife-Salgueiro da ferrovia Transnordestina.

Expansão dos investimentos para ampliar o abastecimento de água e o saneamento em todo o Estado, particularmente no interior, adotando novas tecnologias de cisternas, barragens subterrâneas, reservatórios e sistemas de fossas sépticas.

14. Conforme esse Modelo de Gestão com Foco em Resultados, o Projeto integrará ações em três dimensões:

na esfera estadual , entre a Secretaria do Estado de Agricultura e Reforma Agrária (SARA), e as Secretarias de Planejamento e Gestão (SEPLAG), e de Desenvolvimento e Articulação Regional (SEDAR); Recursos Hídricos e Energéticos (SRHE) Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente (SECTMA) Saúde; Educação; e do Conselho Estadual de Desenvolvimento Sustentável (CDS);

no âmbito da SARA , entre a Secretaria de Agricultura Familiar e a Secretaria de Tecnologia Rural e Programas Especiais; e

no âmbito do Projeto , com a convergência de várias políticas públicas estaduais e federais e dos respectivos órgãos, p.ex., o Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA), o Ministério do Desenvolvimento Social (MDS), a Fundação Nacional da Saúde (FUNASA), da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) e do Instituto Agronômico de Pernambuco (IPA-PE). Além disso, o projeto alavancará a participação do setor público no planejamento territorial para promover na zona rural a inclusão econômica e o acesso ampliado aos serviços básicos, especialmente água e saneamento.

15. O Projeto também se beneficiará com as atividades (i) do Programa de Parceria com o Governo “Fortalecimento da Governança para o Desenvolvimento Econômico do Estado de Pernambuco”, que desenvolverá uma estratégia socioeconômica baseada em processos participativos e mapeamento dos aglomerados rurais, e (ii) do Programa de Parceria pela Água “Documentação e Divulgação de Modelos de Gestão de Recursos Hídricos e Saneamento para conjuntos de povoados/cidades de pequeno porte no Brasil” (veja o Anexo 2).

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C. Objetivos de nível hierárquico mais alto para os quais o Projeto contribui

16. O Projeto é um componente importante tanto da carteira do Banco Mundial para o Brasil como do seu Plano de Ação de Agricultura intitulado “Implementando a Agricultura para o Desenvolvimento” (EF 2010-2012), que descreve o compromisso ampliado do Banco Mundial com o aumento da produtividade agrícola, a redução do risco e da vulnerabilidade, a aproximação dos agricultores com os mercados, o fortalecimento das cadeias de valor, a promoção de serviços ambientais vitais e a facilitação da geração e diversificação da renda não agrícola no meio rural.

17. O Banco Mundial tem uma parceria de longa data com o Estado de Pernambuco no setor rural, baseada numa série de empréstimos sob o Programa de Redução da Pobreza Rural no Nordeste (1993-2010). As parcerias incluem ainda: (i) a Abordagem Setorial Ampla (SWAp) em curso voltada para a gestão do setor público e a educação; (ii) o Projeto de Requalificação Urbana do Recife (Prometrópole), que apoia a melhoria da infraestrutura urbana e das áreas onde se concentram as comunidades mais pobres na região metropolitana; (iii) o Projeto Água Sustentável de Pernambuco, que apoia a gestão de recursos hídricos, a expansão dos serviços e infraestrutura e a melhoria de sua eficiência; e (iv) a proposta de política estadual de financiamento para o desenvolvimento, em elaboração. O objetivo e a estratégia do Projeto estão em plena concordância com a Estratégia de Parceria (CPS) com o Brasil 2012-2015 (Relatório nº 63731), discutida em 1º de novembro de 2011 com a Diretoria Executiva. Ao contribuir para os objetivos estratégicos da CPS, o projeto focalizará a promoção do terceiro objetivo, qual seja, promover o desenvolvimento econômico regional por meio de melhores políticas, investimentos em infraestrutura estratégica e apoio aos atores do setor privado nas regiões de fronteira, principalmente rurais.

18. Nos setores de agricultura e manejo de recursos naturais (MRN), o Projeto apoiará dois importantes desafios descritos na CPS, a saber: (i) aproveitar oportunidades de abordagens inovadoras e integradas para um crescimento econômico climaticamente inteligente e inclusivo, com foco na produtividade rural; e (ii) abordar as questões paradigmáticas enfrentadas pelo Brasil no campo da agricultura e do MRN. O projeto também apoiar o segundo objetivo estratégico da CPS, que consiste em melhorar a prestação de serviços públicos, particularmente de água e saneamento, para as famílias rurais de baixa renda.

2. Objetivo de Desenvolvimento do Projeto

A. ODP

19. O Projeto tem como objetivo promover iniciativas de negócios rurais e a expansão do acesso rural à água e outras infraestruturas complementares, por meio de apoio ao Modelo de Gestão com Foco em Resultados do Mutuário.

20. Indicadores dos resultados relacionados aos ODP: (i) Organizações de Produtores Rurais (OPRs) participantes inseridas nos APLs com sucesso; (ii) Elevação da receita líquida das OPRs participantes; (iii) Número de famílias nas áreas rurais com acesso a água melhorada; e (iv) Número de família nas áreas rurais com acesso a saneamento básico.

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Beneficiários do Projeto

21. Serão beneficiárias do Projeto as OPRs, compostas primordialmente de agricultores familiares (segundo a definição da Lei nº 11.326, como se pode observar no Anexo 2) e de produtores não agrícolas.

3. Descrição do projeto

A. Componentes do Projeto

22. Componente 1: Investimentos em inclusão econômica rural (US$ 109,7 milhões). Este componente promoverá investimentos em inclusão econômica rural no território do Mutuário, apoiando:

(i) o ProRural, para a realização de atividades voltadas para a preparação de planos de negócios para, entre outros, (a) elaborar e implantar uma estratégia de comunicação para facilitar os APLs; (b) identificar e desenvolver de Planos de Negócios com estratégias territoriais definidas; (c) treinar e certificar os prestadores de serviços locais na elaboração de perfis e planos de negócios e no aperfeiçoamento da gestão e desenvolvimento de mecanismos de financiamento inovadores para a economia no meio rural; e (d) realizar estudos técnicos na área de competitividade, inclusive estudos de mercado e análise de novas cadeias de valor com potencial; e

(ii) as OPRs, para a realização de investimentos na produção com aportes de contrapartida, para a implantação de subprojetos produtivos.

23. Os subprojetos de produção, sendo parte dos Planos de Negócios elegíveis, consistirão de, entre outros: (i) capital fixo (p.ex., fábrica e equipamento, infraestrutura de abastecimento, saneamento e energia elétrica de pequeno porte); (ii) capital de giro; e (iii) despesas com assistência técnica. As OPRs serão responsáveis por, no mínimo, 25 % do financiamento do subprojeto, financiado por instituições financeiras (p.ex., empréstimos) ou com capital próprio ou contribuições em espécie. Os subprojetos de produção também serão regidos por procedimentos descritos no Manual Operacional do Projeto.

24. Componente 2: Infraestrutura complementar na zona rural (US$ 51,5 milhões). Este componente promoverá investimentos em infraestrutura complementar na zona rural do território do Mutuário, por meio de:

(i) apoio às OPRs para a realização de investimentos rurais complementares com aportes de contrapartida, para a execução de subprojetos de infraestrutura; e

(ii) formação e desenvolvimento de iniciativas de capacitação para fortalecer a gestão corrente de subprojetos de infraestrutura, entre eles os sistemas de abastecimento de água e saneamento de pequeno porte na zona rural.

25. Este componente fará uso das estratégias territoriais desenvolvidas no Componente 1 para apoiar as ações que abranjam as seguintes dimensões:

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Água e saneamento rural: o componente financiará sistemas de abastecimento rural de pequeno porte (inclusive, em alguns casos, cisternas) e saneamento rural (inclusive sistemas de fossas sépticas), contribuindo para a consecução da meta do Mutuário de universalizar o acesso a esses serviços, especialmente no interior de Pernambuco.

Água para a produção: ampliará e melhorará a utilização de água nas atividades produtivas (p.ex., irrigação, aquicultura, agroindústria); (ii) apoiará as atividades que visem otimizar o uso da água fornecida pela transposição do rio São Francisco; e (iii) promover a adoção de novas tecnologias e técnicas, entre elas a de reaproveitamento da água.

Logística: Na preparação das estratégias setoriais para cadeias de valor e dos Planos de Negócios associados no Componente 1, os APLs e as OPRs identificarão investimentos para reduzir e/ou eliminar gargalos no fluxo da agregação de valor ao longo da cadeia do produtor (pequenas pontes, estradas transitáveis em qualquer condição climática, reforma de pequenas estradas, por exemplo).

Gestão de investimentos: Para fortalecer a gestão corrente dos sistemas de saneamento e abastecimento de água rural de pequeno porte, tanto os financiados pelo Componente 2 como os já existentes na região rural de Pernambuco, o Componente 2 apoiará treinamentos e o desenvolvimento de capacidades para ampliar os pilotos de gestão bem-sucedidos (veja o Anexo 2).

26. Componente 3: Gestão, Supervisão, Monitoramento e Avaliação do Projeto (US$ 13,2 milhões). Este componente apoiará os custos incrementais de, entre outros: (i) gerenciamento técnico e administrativo do Projeto; (ii) desenvolvimento, implementação e supervisão da EGS, da EPPI, do MPR e da Estratégia de Comunicação do Projeto; (iii) atualização do sistema de informações gerenciais do ProRural; e (iv) desenho, desenvolvimento e implementação de um módulo de avaliação de impacto para acompanhar o progresso dos indicadores de resultados.

B. Financiamento do Projeto

27. Instrumento de crédito: A operação proposta consiste em um empréstimo para financiamento específico (SIL), no montante de US$ 100 milhões. Estão previstos financiamentos retroativos no montante de US$ 10 milhões para despesas admissíveis efetuadas após 1º de agosto de 2011 e, no máximo, até doze meses antes da data prevista para a assinatura do empréstimo. O Governo de Pernambuco financiará o montante de US$ 35,25 milhões como contrapartida. O projeto alavancará o montante adicional estimado de US$ 43,7 milhões adicionais junto aos participantes dos Arranjos Produtivos Locais.

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Custo do Projeto e FinanciamentoDescrição do Projeto BIRD GdP Sub-

totalParceiros do APL

Custo total

Projeto

% BIRD

1. Investimentos em inclusão econômica rural 51,00 15,00 66,00 43,70 109,70 47 %2. Infraestrutura rural complementar 39,50 12,00 51,50 - 51,50 77 %

3. Gerenciamento, supervisão, monitoramento e avaliação do Projeto 6,10 7,10 13,20 - 13,20 46 %Total linha de base 96,60 34,10 130,70 43,70 174,40 55 %

Contingências físicas 1,58 0,57 2,15 - 2,15 73 %Contingências de preços 1,57 0,58 2,15 - 2,15 73 %

Custo total do Projeto 99,75 35,25 135,00 43,70 178,70 56 %Taxa inicial 0,25 - 0,25 - 0,25 100 %

Financiamento total necessário 100,00 35,25 135,25 43,70 178,95 56 %

C. Lições aprendidas e aplicadas na elaboração do Projeto

28. A experiência coletiva do Banco Mundial com operações de apoio à competitividade rural na América Latina e em outras regiões e aos projetos de redução da pobreza rural e de gestão de recursos naturais nas regiões Sul e Nordeste do Brasil trouxe contribuições que foram incorporadas no desenho do projeto. O Projeto também se baseará nas lições globais aprendidas e compiladas no (i) Relatório sobre o Desenvolvimento Mundial de 2008 do Banco Mundial sobre “Agricultura para o Desenvolvimento” e (ii) no seminário Cusco +10 (2010) referente aos serviços rurais de água e saneamento na América Latina. Algumas dessas lições aprendidas encontrams-se descritas a seguir:

29. Orientação para o mercado: O apoio dado aos produtores rurais pobres deve estar sustentado por oportunidades de mercado verificáveis. Alguns mecanismos eficazes para tanto são: (i) focalizar os mercados novos e os já existentes e avaliar as cadeias de valor como parte dos critérios de elegibilidade para os subprojetos de investimento produtivo; (ii) conduzir consultas com o setor privado durante a elaboração do projeto; e (iii) analisar as áreas em que o setor público pode exercer papel de catalisador, com base nas condições atuais e futuras do mercado.

30. A participação das OPRs na seleção, financiamento, execução, operação e manutenção de investimentos, no contexto de APLs (Componente 1) e água e saneamento (Componente 2), pode gerar economia de custos e aumentar o sentido de apropriação, melhorando, assim, a sustentabilidade dos investimentos. Contribuições tangíveis pelas OPRs (em dinheiro ou em espécie) estão em consonância com o princípio de subsidiariedade e ajudam a evitar ou atenuar possíveis distorções induzidas pelos subsídios de subprojetos.

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31. Abordagens diferenciadas para os investimentos em água e saneamento devem: (i) ser orientadas pela demanda, captando as necessidades específicas da comunidade; (ii) ser adaptadas a condições demográficas variáveis (p.ex., concentração ou dispersão da população); (iii) alocar recursos suficientes para a gestão social ou outros aspectos intersetoriais dos investimentos propostos (educação, ambiente e saúde); e (iv) promover a participação do setor privado, especialmente no desenvolvimento de mercados para o saneamento rural e de manutenção do investimento (p.ex., manutenção das fossas).

32. Os esquemas de agregação de valor baseados em sistemas transparentes que fazem uso de incentivos adequados, são viáveis. Esquemas de agregação de valor bem-sucedidos podem ser conseguidos quando se tem presentes três elementos principais: (i) um objetivo claro e compartilhado e um equilíbrio construtivo entre poder e governança entre todos os atores (p.ex., APL); (ii) um mecanismo de compartilhamento de riscos; e (iii) comprometimento com os princípios de mercado.

33. Grupos de competitividade (i.e., APLs): Para garantir o sucesso de determinado grupo de competitividade, devem ser considerados os seguintes fatores: (i) criação de amplas parcerias entre os players – no âmbito de uma estratégia comum de desenvolvimento territorial – para os projetos envolvendo cadeias de valor; (ii) foco na tecnologia, no caso dos mercados com grande potencial de crescimento; (iii) acumulação de massa crítica para ganhar e desenvolver visibilidade nas esferas estadual (ou nacional); e (iv) implementar uma estratégia comum de desenvolvimento econômico local que seja condizente com a estratégia de desenvolvimento geral do Estado.

34. Intervenções multissetoriais: A integração de atividades do projeto com outros programas de desenvolvimento rural, inclusive a de promoção simultânea de investimentos privados na produção e investimentos públicos com impactos socioeconômicos, aumenta tanto a eficiência quanto o impacto e a sustentabilidade do projeto.

35. Apoio financeiro direcionado aos agricultores rurais: Corrigir falhas temporárias do mercado (mercados financeiros rurais com pequena disponibilidade de recursos, elevados custos administrativos dos empréstimos rurais) por meio de aporte único de contrapartida, além de melhorar o ambiente das políticas e o clima para investimentos pode ajudar os agentes econômicos a gerenciar os custos das transações e os riscos associados à adaptação tecnológica e à inovação organizacional, como no caso das OPRs e do agronegócio no desenvolvimento de cadeias de valor.

36. Descentralização e responsabilidade local pelo projeto: A descentralização das responsabilidades de implementação e supervisão do projeto para a esfera municipal, juntamente com a promoção da apropriação do projeto pelos atores locais – por meio da formação de estratégias territoriais para as cadeias de valor e os APLs associados – tem como resultado o êxitop na implementação do projeto e a melhor sustentabilidade de suas atividades. No entanto, para uma estratégia descentralizada ter impacto é preciso fortalecer efetivamente a capacidade local.

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4. Implementação

A. Arranjos institucionais e de execução

37. O Estado de Pernambuco, por meio da SARA, será o Mutuário do empréstimo proposto, com a garantia da República Federativa do Brasil. O ProRural, principal programa de desenvolvimento rural do Estado e sediado na SARA, será responsável por aspectos relacionados à implementação do projeto no dia a dia, como o planejamento de aquisições, monitoramento e relatórios financeiros, desembolsos e controles internos, manutenção das contas e elaboração dos relatórios de gestão do projeto.

38. Um Comitê Gestor, presidido pela SARA e integrado por representantes das (i) Secretarias Estaduais de Planejamento e Gestão (SEPLAG), Desenvolvimento e Articulação Regional (SEDAR), Recursos Hídricos e Energéticos (SRHE), Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente (SECTMA), Educação, e Saúde, (ii) da OPR, (iii) do setor privado e (iv) de qualquer outra instituição adicional ou substituindo as acima referidas, conforme acordado com o Banco Mundial e estabelecido no Manual Operacional do Projeto, guiará os aspectos estratégicos e multissetoriais do Projeto e assegurará seu alinhamento estratégico com a agenda rural global no território do Mutuário.

Entidades Executoras

39. Os Arranjos Produtivos Locais (APLs) são grupos de competitividade formados por (i) OPRs, (ii) pequenas e médias empresas, (iii) prestadores de serviços técnicos, públicos e privados, (iv) instituições financeiras e acadêmicas e (v) ONGs, todos eles localizados no território do Mutuário e agrupados de maneira mutuamente benéfica. No contexto das estratégias territoriais para cadeias de valor, os APLs identificarão oportunidades de mercado diferenciadas mutuamente benéficas para seus integrantes e as detalhará na forma de um Plano de Negócios, contendo a respectiva avaliação de viabilidade financeira. Os APLs também se beneficiarão da agregação de valor pelo processamento, garantirão o cumprimento dos padrões de certificação sanitária e permitirão uma resposta dimensionada à demanda de mercado verificada.

40. As Organizações de Produtores Rurais (OPRs) são responsáveis principalmente pela execução e implementação de subprojetos, financiados com aportes de contrapartida, no contexto dos Planos de Negócios de APL (Componente 1) e infraestrutura rural complementar (Componente 2), conforme identificado por meio de planejamento estratégico territorial.

41. Os Conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural (CMDRs) são entidades representativas locais oficialmente reconhecidas que podem facilitar a participação das OPR nos APLs, juntamente com outros representantes dos setores público, privado e ONGs. O CMDR também é o principal veículo para exercer controle social no que tange à implementação de políticas públicas rurais e à verificação da elegibilidade da OPR para acessar aportes de contrapartida de subprojetos dos Componentes 1 e 2.

42. Os Fóruns Territoriais formulam as estratégias territoriais para as cadeias de valor e trabalham com os CMDRs, APLs, governos municipais e outros atores nos respectivos territórios para: (i) harmonizar o planejamento municipal e territorial em matéria de inclusão econômica

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rural (Componente 1) e infraestrutura rural complementar (Componente 2); e (ii) facilitar, por meio dos APLs, a execução de Planos de Negócios.

43. O ProRural gerencia e executa o Projeto, assina convênios de subprojetos com as OPRs, repassa a essas organizações os recursos do empréstimo para que sejam investidos nos Componentes 1 e 2 e, por meio de suas oito Unidades Técnicas Regionais (UTRs), supervisiona e monitora as atividades dos projetos.

44. Outros Parceiros para o Desenvolvimento, entre eles entidades do setor público, ONGs, instituições financeiras, de pesquisa e de educação, bem como o setor privado, participam das discussões sobre estratégias territoriais, dos APLs e das atividades de apoio nos Planos de Negócio (Componente 1) e de Infraestrutura Rural Complementar (Componente 2).

B. Monitoramento e avaliação dos resultados

45. O ProRural será primordialmente o responsável técnico pela preparação, supervisão, monitoramento e avaliação dos resultados e desdobramentos do Projeto. O monitoramento dos resultados será auxiliado pelos produtos do Sistema de Informações Gerenciais (SIG) existente no âmbito do ProRural. O ProRural aprofundou o desenvolvimento da Matriz de Resultados (Anexo 1), que irá orientar as etapas de concepção e de implementação de uma estratégia de avaliação para o Projeto.

46. A partir de dados compatíveis com a iniciativa DIME (Development Impact Evaluation), o Mutuário realizará uma avaliação de impacto para determinar se as intervenções propostas vêm gerando um impacto significativo e positivo nas seguintes áreas das OPRs participantes: acesso ao mercado pelas OPRs participantes (medido pelo valor das vendas); produção e produtividade (medido pela produção total e pela produção por hectare); qualidade de vida e satisfação das OPRs (medida pelo acesso a bens duráveis, abastecimento

de água e valor da terra); e Adoção de tecnologia pelas OPRs (medido pela aquisição de bens de capital e pela

assimilação de modelos inovadores de MRN).

47. Por meio da avaliação dos resultados do projeto se buscará medir as mudanças quantitativas e qualitativas em termos de: (i) renda; (ii) emprego; (iii) uso do solo e da água; (iv) prestação de assistência técnica e sua eficácia; e (v) competência gerencial entre as OPRs participantes. A avaliação das mudanças no uso da terra indicará o grau de utilização das terras agricultáveis existentes pelas OPRs participantes, do ponto de vista da produção e da sustentabilidade, e a ocorrência de desmatamento significativo ou de outras mudanças indesejáveis no uso da terra. A avaliação do desenho do Projeto tentará capturar o antes e o depois do Projeto, assim como a situação com e sem seus resultados, por meio da aplicação de ensaios controlados e randomizados (ECR), sempre que possível. Os Termos de Referência para a avaliação do desenho do Projeto, preparados pelo ProRural, serão incluídos no Manual Operacional do Projeto.

C. Sustentabilidade

48. O mutuário tem demonstrado compromisso com os objetivos de desenvolvimento do projeto e confirmou ter feito as previsões orçamentárias necessárias para a execução do projeto. Foram

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conduzidas consultas junto a uma variedade de atores (p.ex., OPRs, CMDRs, Fóruns Territoriais, redes de produtores privados, cadeias de valor selecionadas e governos municipal, estadual e federal) tanto para coletar subsídios para a elaboração do projeto como para realizar a verificação de elementos-chave.

49. O Componente 1 apoia um modelo de negócios com financiamento conjunto entre OPRs, APLs parceiros e aportes de contrapartida do projeto. Espera-se que as instituições financeiras parceiras, após ganhar experiência com OPRs bem-sucedidas, assumam um papel cada vez mais importante no financiamento dos APLs, e que a parcela de recursos proveniente do mercado seja cada vez maior no total do Plano de Negócios. Além disso, a participação de instituições financeiras na avaliação e no financiamento da execução de planos de negócios viáveis ampliará a sua base de clientes, devendo contribuir para consolidar os mercados financeiros em Pernambuco. No final, os Planos de Negócio de êxito darão lugar a negócios sustentáveis.

50. O Componente 2 baseia-se em uma experiência anterior bem-sucedida em Pernambuco, que consistiu em investimentos em infraestrutura de pequeno porte, principalmente água e saneamento rural. As experiências passadas reforçam a importância dos investimentos iniciais em capacidade gerencial local para assegurar a tarifação dos serviços de água (tanto encanada como fornecida por cisternas) a fim de cobrir as despesas de operação e manutenção. As experiências-piloto realizadas recentemente no Estado de Pernambuco, entre elas as documentadas no financiamento do Water Partnership Program (Documentação e Divulgação de Modelos de Gestão de Recursos Hídricos e Saneamento para conjuntos de povoados/cidades de pequeno porte no Brasil), servirão como referência de modelos de gestão descentralizada e local, reforçando assim a sustentabilidade (veja o Anexo 2).

51. Sustentabilidade global: A sustentabilidade do impacto do projeto será conseguida por meio do seu apoio a processos participativos em todos os níveis, especialmente em: (i) fóruns territoriais e planejamento estratégico e (ii) APLs e OPRs, na definição de Planos de Negócios, incluindo a execução e o custeio compartilhado, aumentando assim o grau de apropriação dos investimentos financiados. Além disso, a lista de prestadores de serviços técnicos criada pelo ProRural garantirá a qualidade do projeto e a execução dos planos de negócios, da infraestrutura complementar na zona rural e dos subprojetos associados. Por último, os convênios de subprojetos entre as OPRs e o ProRural detalharão os procedimentos para o funcionamento contínuo e a manutenção desses investimentos, utilizando-se das lições aprendidas em operações passadas do Banco no Estado de Pernambuco e em estudos recentes na região Nordeste sobre modelos de gerenciamento da água e dos serviços de saneamento na zona rural. Essas atividades aumentariam a sustentabilidade institucional e financeira dos impactos do projeto.

5. Principais riscos e medidas de mitigação

52. O risco para os atores é considerado baixo, pois o nível de vontade política em relação ao Projeto nas esferas municipal e estadual é alto, como também o é o de apoio popular entre as OPRs existentes, o setor privado e as instituições financeiras de Pernambuco, que participaram ativamente nas consultas realizadas durante sua preparação. O foco inovador de Pernambuco no crescimento econômico rural inclusivo traz consigo riscos inerentes à capacidade institucional de: (i) contratar e manter o quadro técnico para executar as atividades propostas; e (ii) assegurar a competência e o direcionamento da assistência técnica para acompanhar as OPRs nas etapas de

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elaboração e execução do subprojeto, para as quais foram alocados recursos adequados no âmbito dos Componentes 1 e 2. Esse tipo de envolvimento multissetorial proposto (i.e., agricultura, água, saúde e educação) implica um risco de coordenação que o Comitê Gestor do Projeto buscará mitigar. O risco fiduciário associado à abordagem descentralizada proposta nos Componentes 1 e 2 será mitigado com: (i) descrição de procedimentos claros no Manual Operacional do Projeto, que serão disseminados amplamente por meio de uma estratégia de comunicação; (ii) sólida orientação quanto à administração das finanças e das aquisições, desenvolvida no âmbito de operações anteriores do Banco em Pernambuco e em outras partes do Brasil; e (iii) direcionamento da formação em gestão financeira e aquisições para as OPRs para potencializar sua capacidade de gerir a execução de subprojetos. Os riscos socioambientais foram devidamente identificados na EGS, no MPR e na EPPI, e medidas de mitigação adequadas foram propostas para inclusão no Manual Operacional do Projeto e monitoradas por meio do SIG do Projeto.

6. Resumo da Avaliação

A. Análise econômico-financeira

53. Considerando que o Projeto atenderá às demandas explícitas dos APLs por meio de estratégias territoriais e de seus Planos de Negócios associados, não se justifica fazer uma análise ex-ante da relação custo-benefício do Projeto como um todo. Para se ter uma indicação ex-ante da solidez financeira dos investimentos que poderão ser feitos no âmbito do Componente 1, foram construídos modelos indicativos de produção baseados em casos reais de APLs e OPRs e nas informações primárias e secundárias coletadas durante a preparação do projeto e validadas na sua avaliação. Os subprojetos analisados geram Taxas Internas de Retorno (TIR) superiores a 25 % em todos os casos e demonstraram contribuir significativamente para o aumento da renda dos produtores rurais (em média R$ 403/mês). A análise de sensibilidade mostra que, em geral, esses projetos apresentam indicadores robustos.

54. Os dados econômicos e financeiros relativos aos subprojetos indicativos do Componente 2, obtidos durante as visitas de campo, permitiram o cálculo do valor presente líquido (VPL) tanto dos custos como dos benefícios, das relações benefício/custo (B/C) e TIRs, que figuram na Tabela 5 do Anexo 7. As TIRs e os VPs foram calculados para um período de 10 anos, sendo que para os VPs a taxa de desconto utilizada foi de 10 %. Os custos dos subprojetos compreendem o investimento inicial e, no caso do abastecimento de água, os custos operacionais anuais. A análise financeira dos subprojetos de abastecimento de água e de saneamento rural apresentou TIRs superiores a 25 % e 12 %, respectivamente. As TIRs dos de abastecimento de água são bastante robustas, mantendo-se acima de 10 % mesmo que submetidas a aumentos substanciais nos custos ou decréscimos nos benefícios.

B. Técnica

55. O Projeto é considerado viável do ponto de vista técnico e oferece uma resposta equilibrada à necessidade do Estado de maior competitividade rural e aos desafios na área de infraestrutura rural complementar. O Componente 1 centra-se na capacitação das OPRs com sua participação nos APLs e em incentivos para estimular Planos de Negócios comuns orientados para o mercado. O Componente 2 focaliza as principais infraestruturas rurais complementares, fundamentais

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tanto para melhorar a qualidade de vida quanto para elevar a produtividade rural. O Componente 3 direciona seu apoio ao aperfeiçoamento do gerenciamento, da supervisão e da avaliação das intervenções do Projeto. Os seguintes aspectos também contribuem para a solidez técnica do Projeto: (i) dimensionamento do apoio prestado através das OPRs, uma vez que a agregação (da produção e dos custos) é crítica para a competitividade; (ii) promoção da diversificação econômica e das empresas não agrícolas; (iii) construção de vínculos com parceiros comerciais e mercados entre as regiões e territórios; e (iv) maior foco na experimentação dos modelos piloto de gestão para a manutenção e administração da infraestrutura de água e de outros tipos na zona rural. Para promover as linhas estratégicas acima referidas, o projeto contempla atividades dedicadas à realização de pilotos e à aprendizagem interativa, além de capacitação e assistência técnica.

C. Gestão Financeira

56. O Banco realizou uma avaliação da gestão financeira do Projeto, em consonância com a OP/BP 10.02 e com as Práticas de Gestão Financeira em Investimentos Financiados pelo Banco Mundial, publicadas em 5 de março de 2009. Tal avaliação teve como objetivo determinar se o ProRural está estruturado de maneira aceitável do ponto de vista da gestão financeira e dos mecanismos de desembolso para se encarregar adequadamente do controle, gerenciamento, contabilidade e prestação de contas do uso dos fundos do projeto. Considerando essa avaliação, o risco de gestão financeira foi classificado como moderado. A estrutura de gestão financeira disposta para este Projeto atende às exigências fiduciárias mínimas do Banco (veja o Anexo 3).

D. Aquisições

57. Com base na avaliação realizada pelo Banco das capacidades do ProRural, o risco atribuído a ele é moderado. Um plano de ação com medidas de mitigação encontra-se detalhado no Anexo 3. As aquisições previstas no Projeto serão realizadas de acordo com as “Diretrizes para Aquisições com Empréstimos do BIRD e Créditos da AID” e com as “Diretrizes para a Seleção e Contratação de Consultores por parte de Mutuários do Banco Mundial”, ambas de janeiro de 2011, e com as disposições previstas no Acordo e detalhadas no Manual Operacional do Projeto e no Plano de Aquisições.

58. Para cada contrato a ser financiado com o empréstimo proposto, o ProRural e o Banco acordarão no Plano de Aquisições diferentes métodos de aquisição ou de seleção de consultores, a necessidade da pré-qualificação, custos estimados, requisitos de exame prévio e prazos. O Plano de Aquisições, após atender satisfatoriamente aos requisitos do Banco, encontra-se disponível no site do Projeto (www.prorural.pe.gov.br) e no site externo do Banco. O Plano de Aquisições será atualizado periodicamente de comum acordo com o Banco ou conforme seja necessário de modo que reflita a situação real de execução do Projeto e do aperfeiçoamento de sua capacidade institucional (veja o Anexo 3).

E. Social (incluindo salvaguardas)

59. A OP 4.10 (Povos Indígenas) foi acionada. Na área do Projeto existem povos indígenas, que são beneficiários em potencial. O projeto não deverá ter efeitos adversos nesses povos. Há cerca de 50 mil indígenas, de 11 diferentes etnias em Pernambuco. Os grupos étnicos Xukuru,

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http://www.prorural.pe.gov.br/

Pankararu, Truká, Atikum e Fulni-ô constituem 72 % da população e há um número menor de indígenas dos grupos Kambiwa, Kapinawa, Pankaiuká, Pankará, Pipipã e Tuxá. Das treze terras indígenas, dez encontram-se regularizadas. Essas terras situam-se principalmente na região do semiárido do Estado. As lições aprendidas na operação prévia Projeto de Redução da Pobreza Rural (PRPR) foram incorporadas na Estrutura de Planejamento para os Povos Indígenas (EPPI) do Projeto e no Plano de Ação Estadual 2010-1015 para os Povos Indígenas.

60. Na avaliação social conduzida pelo ProRural se destacaram as pressões e ameaças aos meios de subsistência desses povos indígenas (p.ex., escassez de água, falta de terra e degradação, invasões e atividades ilícitas, tecnologias de produção inadequadas e barreiras ao seu acesso a mercados e recursos financeiros) e seu grau de vulnerabilidade social e econômica. A EPPI do Projeto, que foi subsidiada pelas amplas consultas junto a todas as 11 etnias realizadas entre novembro 2010 e março de 2011, destaca os mecanismos de participação e apontar a existência de um amplo apoio da comunidade indígena ao Projeto.

61. Entre as experiências anteriores com povos indígenas em Pernambuco, o recém-concluído PRPR, que foi financiado pelo Banco, implementou com êxito uma EPPI com alto grau de participação, estabeleceu uma rede de colaboração entre organizações governamentais e não governamentais e financiou quatorze investimentos orientados pela demanda das comunidades indígenas que beneficiaram cerca de 5.000 indígenas. A EPPI do PRPR incluiu consultas periódicas com os povos indígenas acerca das atividades planejadas e seu monitoramento e avaliação. As lições aprendidas no PRPR estão sendo aplicadas ao Projeto.

62. À EPPI, que é parte integrante do Manual Operacional do Projeto, foram incorporados os subsídios e recomendações apresentados pelos povos indígenas, documentado o processo de consulta e tidos em conta os diferentes níveis de acesso dos potenciais beneficiários indígenas às políticas públicas. Em 14 de julho de 2011, o mutuário divulgou a EPPI em sua página web (www.prorural.pe.gov.br), assim como o Banco no seu site (veja o Anexo 3).

63. A salvaguarda OP 4.12 (Reassentamento Involuntário) foi acionada. O Projeto não prevê o financiamento de nenhum subprojeto que possa provocar deslocamento físico significativo e perdas econômicas. Em princípio, o Projeto procurará evitar o reassentamento involuntário sempre que possível. Contudo, alguns dos subprojetos com potencial de financiamento, tais como melhorias de estradas rurais e pequenas obras de irrigação, poderão acarretar o deslocamento de pessoas ou a aquisição de terras. Nesses casos, espera-se que o número de pessoas afetadas seja bastante reduzido, assim como o de terras que porventura tenham de ser adquiridas. Como ainda não se conhece os subprojetos que serão financiados, o Marco Conceitual da Política de Reassentamento (MPR) foi preparado e submetido a consulta com os principais atores envolvidos em março de 2011, passando a fazer parte do Manual Operacional do Projeto. O MPR servirá de guia para a formulação dos planos de ação de reassentamento (PAR) locais, quando for necessário. Em 14 de julho de 2011, o mutuário divulgou o MPR em sua página web (www.prorural.pe.gov.br), assim como o Banco no seu site (veja o Anexo 3).

F. Meio Ambiente (incluindo salvaguardas)

64. O Projeto se insere na Categoria B e aciona as Políticas Operacionais 4.01 (Avaliação Ambiental), 4.04 (Habitats Naturais), 4.09 (Controle de Pragas) e 4.36 (Florestas). Como o tipo e

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a natureza exatos dos subprojetos inseridos nos Componentes 1 e 2 não serão conhecidos com anterioridade, o Mutuário preparou uma Estrutura de Gestão Socioambiental (EGS), que oferece orientação acerca de: (i) identificação dos possíveis impactos associados à tipologia dos investimentos no projeto; (ii) minimização dos impactos potenciais em subprojetos de produção e de infraestrutura; (iii) especificação dos procedimentos para avaliação dos impactos socioambientais durante a elaboração do subprojeto; e (iv) tratamento a ser dado aos impactos identificados durante a implementação do subprojeto.

65. O Projeto incentivará o controle de pragas por meio do sistema de manejo integrado de pragas que integra a EGS. No entanto, provavelmente continuem a ser usados pequenos volumes de pesticida no curto prazo em um número reduzido de pequenas propriedades rurais, acionando-se, assim, a OP 4.09. O Projeto incentivará e apoiará assistência técnica com vistas à adoção de modelos de agricultura orgânica que façam uso de práticas de Manejo Integrado de Pragas (MIP) comprovadamente sustentáveis do ponto de vista econômico e ambiental. Esse enfoque contribuirá para o aumento da produtividade (i.e., o rendimento), reduzindo o custo dos insumos e os riscos à saúde humana e minimizando impactos ambientais adversos com a eliminação praticamente completa do uso de pesticidas. A abordagem de MIP redundará em melhoria da sustentabilidade dos ecossistemas agrários por focalizar o conhecimento e as habilidades dos produtores rurais no aprimoramento do manejo dos recursos naturais. Um Plano de Controle de Pragas (PCP) foi preparado e incorporado na EGS e será incluído no Manual Operacional do Projeto. O PCP utilizará a Classificação Recomendada de Pesticidas por Classe de Risco e Normas para Classificação da Organização Mundial de Saúde (Genebra: OMS 1994-95). Estão excluídos do financiamento pelo PCP os produtos formulados que se enquadrem nas classes IA e IB ou da classe II da OMS: (i) se não houver restrições a sua distribuição e uso no país; ou (b) se existir a possibilidade de esses produtos serem utilizados ou acessados por leigos, agricultores ou outras pessoas sem treinamento, equipamentos e instalações para manipular, armazenar e aplicá-los adequadamente.

66. A execução do projeto não deverá ter impactos negativos nos recursos florestais. Não serão considerados elegíveis subprojetos com potencial de conversão ou degradação de florestas naturais ou de outros habitats naturais que possam ter impactos ambientais adversos significativos e sensíveis, diversificados ou sem precedentes. O projeto exclui, ainda, atividades que envolvem exploração florestal comercial, extração de madeira ou uso de lenha na cadeia de produção. Atividades que impliquem desmatamento e perda de cobertura vegetal nativa não serão permitidas. Em suma, a EGS avalia os tipos mais comuns de intervenções esperadas e propõe medidas de mitigação propostas a priori. A EGS inclui um orçamento e um cronograma de execução, ambos parte do Plano Operativo do Projeto. Em 14 de julho de 2011, o Mutuário divulgou a EGS em sua página web (www.prorural.pe.gov.br), assim como o Banco no seu site.

17

Anexo 1: Matriz de resultados e monitoramento

PAÍS: BRASILPROJETO DE INCLUSÃO ECONÔMICA DA ÁREA RURAL DE PERNAMBUCO

Matriz de ResultadosObjetivo de Desenvolvimento do Projeto (ODP): O Projeto tem como objetivo promover iniciativas de negócios rurais e a expansão do acesso rural à água e outras infraestruturas complementares, por meio de apoio ao Modelo de Gestão com Foco em Resultados do Mutuário.

Indicadores dos resultados

relacionados aos ODP C

entr

al

UnidadeLinha

de base

Valores cumulativos almejados

Freq.

Fonte dos dados/

Metodo-logia

Respon-sabilidade

pela coleta de

dados

Descrição (definição

do indicador,

etc.)

ANO1

ANO2

ANO3

ANO4

ANO5

ANO6

1. OPRs participantes inseridas nos APLs com sucesso.

nº de Planos

de Negó-cios

(acum.)

0 12 42 83 113 138 150 Anual SIG, Relatórios

Anuais

ProRural Planos de negócios

aprovados implementa-

dos pelas OPRs

2. Elevação da receita líquida das OPRs participantes.

% 0 10 15 20 25 25 Anual SIG, Relatórios

Anuais

ProRural Avaliação prévia e

posterior das demonstra-

ções de resultados das OPRs.

3. Famílias nas áreas rurais com acesso a “fontes de água melhoradas”.

nº de famílias (acum.)

0 1.260 5.040 9.450 13.230 14.500 15.000 Anual SIG, Relatórios

Anuais

ProRural Famílias com acesso a abastecimen-

to de água financiado

pelo Projeto (p.ex.,

18

cisternas, redes de

água comunitá-

rias, poços)4. Família rurais com acesso a saneamento básico.

nº de famílias (acum.)

0 504 2.016 3780 5.292 5.700 6.000 Anual SIG, Relatórios

Anuais

ProRural Famílias com

saneamento financiado

pelo projeto (fossas

sépticas)RESULTADOS INTERMEDIÁRIOS

Resultado intermediário (Componente 1): 1. Participação de produtores rurais, sendo 30 % de mulheres.

nº de produtores rurais (acum.)

0 900 3.000 6.000 8.500 9.250 10.500 Anual SIG, Relatórios

Anuais

ProRural Membros das OPR, detalhados por sexo, participando nos Planos de Negócios.

2. Acesso bem-sucedido dos produtores rurais participantes a mercados institucionais (p.ex., PAA e PNAE).

% (acum.)


Anuais

ProRural Membros da OPR com acesso a PAA, PNAE.

3. Implementação de instrumentos de gestão financeira pelas OPRs nos

% (acum.)


Anuais

ProRural Uso pela OPR de instrumentos de gerencia-

19

subprojetos. mento como o balanço contábil e demonstra-ções de resultados.

Resultado intermediário (Componente 2):1. Água em qualidade satisfatória para as família rurais beneficiárias.

% de famílias (acum.)


Anuais

ProRural Qualidade do abastecimen-to de água nas: (i) ligações domésticas; e (ii) cisternas, conforme determinado pelo Grupo de Trabalho Técnico.

2. OPRs tarifam os usuários pela gestão e manutenção dos projetos de abastecimento financiados.

% (acum.)


Anuais

ProRural OPRs participantes pagam pelo uso da água.

3. OPRs têm arranjos ativos para gestão e manutenção dos projetos de saneamento

%(acum.)


Anuais

ProRural OPRs participantes com gestão tarifada dos serviços de saneamento.

20

financiados. Resultado intermediário (Componente 3):1. Tempo de processamento necessário para completar o ciclo do subprojeto.

% de redução

- 10 15 20 20 20 20 Relatórios de auditoria indepen-dente

ProRural Maior eficiência

nos subprojetos de processa-

mento.2. Resultados do projeto disseminados.

nº de publica-

ções

- 50 140 300 350 400 450 Publi-cações

ProRural _

21

Anexo 2: Descrição Detalhada do Projeto

1. Objetivo de Desenvolvimento do Projeto: O Projeto tem como objetivo promover iniciativas de negócios rurais e a expansão do acesso rural à água e outras infraestruturas complementares, por meio de apoio ao Modelo de Gestão com Foco em Resultados do Mutuário.

2. Indicadores dos resultados relacionados aos ODP: Indicadores dos resultados relacionados aos ODP: (i) OPRs participantes inseridas nos APLs com sucesso; (ii) elevação da receita líquida das OPRs participantes; (iii) número de famílias nas áreas rurais com acesso a água melhorada; e (iv) número de família nas áreas rurais com acesso a saneamento básico.

3. Beneficiários do Projeto: Os beneficiários do Projeto são as Organizações de Produtores Rurais (OPRs), que consistem em agricultores familiares e produtores não agrícolas de pequeno porte. As operações anteriores financiadas com recursos do Banco em Pernambuco promoveram mais de 5.000 desses grupos com interesses em comum, compostos principalmente de pequenos produtores familiares (veja o Quadro 1). Os empreendedores familiares ou agricultores familiares, tal como definidos na Lei Federal nº 11.326, são aqueles que: (i) detenham propriedade rural de até quatro módulos fiscais, unidade esta que varia segundo as condições do solo e os padrões de produção existentes; (ii) tenham renda familiar predominantemente originada de atividades agrícolas; (iii) utilizem predominantemente mão de obra da própria família nas atividades do estabelecimento; e (iv) dirijam seu estabelecimento com sua família. Os estabelecimentos familiares são reconhecidos legalmente por meio da Declaração de Aptidão ao Pronaf (DAP), que habilita os agricultores familiares a participar do Programa Federal de Agricultura Familiar (Pronaf). Essa mesma documentação (o Manual Operacional do Projeto trará um modelo) servirá para confirmar a elegibilidade dos integrantes da OPR a participar do Projeto.

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Quadro 1

Institucionalização descentralizada no estado de Pernambuco

Desde a sua criação como um pequeno componente piloto em 1986, o Projeto de Redução da Pobreza Rural em Pernambuco (que fazia parte de um programa de maior abrangência, com nove estados do Nordeste) vem promovendo, ao longo de mais de duas décadas, a formação de capital social e a o empoderamento das comunidades para que elas próprias tracem seu desenvolvimento. Trabalhando em parceria com o governo, o setor privado e a sociedade civil, cerca de cinco mil associações comunitárias, entre elas as OPRs, planejaram e executaram investimentos que refletissem as condições locais para fazer frente às suas demandas reais. Com o apoio dado pelo Banco através de quatro empréstimos sucessivos, totalizando cerca de US$ 190,0 milhões, Pernambuco forjou sólidas estruturas de governança no nível municipal como pode ser evidenciado pelos 180 Conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural (CMDR), nos quais a participação das OPRs é majoritária. Esses CMDRs servem como fóruns amplos auxiliando na formulação e no controle social das políticas públicas rurais no estado, inclusive aquelas contempladas pelo Projeto de Inclusão Econômica Rural proposto. O desafio agora é aproveitar esse capital social para promover a acumulação de ativos através das estratégias territoriais desenvolvidas pelas cadeias de valor com seus respectivos planos de negócio, que serão apoiados pelo Projeto.

Descrição do Projeto:

4. Componente 1: O Componente Investimentos em inclusão econômica rural (US$ 109,7 milhões, dos quais US$ 51,0 milhões financiados pelo BIRD) promoverá investimentos para a inclusão econômica no meio rural do território do Mutuário. As atividades do Componente consistiram de: (i) apoio aos Arranjos Produtivos Locais; e (ii) investimentos Produtivos.

1a. Apoio aos Arranjos Produtivos Locais (APLs) - Estas atividades responderão por cerca de 10 % dos custos do Componente com a prestação de apoio ao ProRural, para a realização de atividades voltadas para a preparação de planos de negócios para, entre outros: (i) elaborar e implantar uma estratégia de comunicação para facilitar a criação de APLs; (ii) identificar e desenvolver Planos de Negócios com estratégias territoriais definidas; (iii) treinar e certificar os prestadores de serviços locais em elaboração de perfis e planos de negócios e aperfeiçoamento da gestão e desenvolvimento de mecanismos de financiamento inovadores para a economia no meio rural; e (iv) realizar estudos técnicos na área de competitividade, inclusive estudos de mercado e análises de novas possíveis cadeias de valor. As atividades sociais e de promoção serão financiadas para identificar as OPRs, os parceiros comerciais e as instituições de financiamento e ajudá-los a formar sólidas estratégias territoriais e APLs. Estão previstas as seguintes atividades:

Compartilhamento de informação e redes - Estas atividades apoiarão a elaboração e implementação de estratégias de comunicação para facilitar a formação de APLs. A estratégia de comunicação englobará: (i) ações de promoção e sociais voltadas para os potenciais APLs, as OPRs, o setor financeiro, compradores institucionais (p.ex., PNAE, PAA), parceiros comerciais e outros possíveis atores; (ii) divulgação periódica da evolução e dos resultados dos APLs e OPRs associados por meio de redes de competitividade local e outros meios de comunicação (i.e., página web do projeto, emissoras de rádios, jornais, etc.); e (iii) facilitação de acesso a informação comercial (p.ex., preços, inteligência de mercado) pelos APLs e OPRs.

Elaboração de Planos de Negócios - Esta atividade prestará assistência técnica e financeira para identificar e desenvolver planos de negócios viáveis compatíveis com as estratégias territoriais definidas, assim como para garantir o controle de qualidade. Estão previstas outras atividades, como: (i) serviços de consultoria para auxiliar os APLs e as OPRs na elaboração dos Planos de Negócios; e (ii) formação das OPRs para fortalecer suas competências empreendedoras em: (a) coleta e gerenciamento de informação comercial; (b) aquisição de habilidades empresariais e administrativas (controle de livros e contabilidade básica) e (c) identificação de oportunidades e parceiros de negócios.

Fortalecimento dos prestadores de serviços locais - Serão financiados: (i) Treinamento e certificação dos prestadores de serviços técnicos para que adquiram os conhecimento e competências necessários à preparação de Perfis e Planos de Negócios; (ii) Promoção de oportunidades de negócios junto aos APLs e OPRs (parte da estratégia de comunicação); e (iii) Treinamento e assistência para o aperfeiçoamento da gestão e o desenvolvimento de mecanismos inovadores de crédito, voltados particularmente para as instituições financeiras rurais.

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Estudos técnicos - Também serão realizados estudos técnicos com o intuito de acumular conhecimento em áreas-chave para a competitividade, incluindo estudos de mercado e análises de novas cadeias de valor com potencial.

Serão elegíveis para o Componente 1 as OPRs que tenham: (i) capacidade produtiva comprovada; e (ii) disposição para adotar e cofinanciar novas tecnologias e processos. Não obstante, as OPRs que não preencham tais critérios de elegibilidade poderão ser beneficiadas pelo Projeto: (i) por meio do compartilhamento de informação e de redes via os APLs; (ii) com a participação em oficinas de empreendedorismo e de planejamento empresarial; e (iii) por meio do efeito demonstrativo daquelas OPRs que estejam implementando planos de negócios através dos APLs.

1b. Investimentos Produtivos – Os 90 % restantes dos custos do Componente contemplarão a prestação de apoio às OPRs para a realização de investimentos produtivos com aportes de contrapartida na implementação de subprojetos produtivos. Aproximadamente 150 Planos de Negócios viáveis serão financiados no contexto das estratégias territoriais de cadeias de valor. Para concorrer aos aportes de contrapartida do subprojeto, o plano de negócios deve: (i) ser coerente com as estratégias territoriais definidas; (ii) demonstrar viabilidade financeira; (iii) gerar um Arranjo Produtivo Local concreto; e (iv) assegurar o aporte inicial de parceiros do APL, inclusive do setor financeiro (mínimo de 20 %), para apoiar sua implementação. Os subprojetos correspondem à parte do plano de negócios do Arranjo Produtivo Local que será: (i) financiada com recursos do Empréstimo proposto; (ii) implementada pelas OPRs elegíveis; e (iii) regida por convênios de subprojeto assinados entre as OPRs e o Mutuário. Os subprojetos incluirão capital fixo (p.ex., instalações e equipamento, algumas infraestruturas de pequeno porte), capital de giro e despesas com assistência técnica. As OPRs serão responsáveis por, no mínimo, 25 % do financiamento do subprojeto, financiado por instituições financeiras (p.ex., empréstimos) ou com capital próprio ou contribuições em espécie. O financiamento dos subprojetos também será regido por procedimentos descritos no Manual Operacional do Projeto.

5. Os Arranjos Produtivos Locais (APLs) são grupos de competitividade formados por (i) OPRs, (ii) pequenas e médias empresas, (iii) prestadores de serviços técnicos, públicos e privados, (iv) instituições financeiras e acadêmicas e (v) ONGs, todos eles localizados no território do Mutuário e agrupados de maneira mutuamente benéfica. No contexto das estratégias territoriais para cadeias de valor, um APL identificará oportunidades de mercado diferenciadas mutuamente benéficas para seus constituintes e as detalhará na forma de um Plano de Negócios, contendo também uma avaliação de viabilidade financeira. Os APLs também se beneficiarão da agregação de valor pelo processamento, garantirão o cumprimento dos padrões de certificação sanitária e permitirão uma resposta dimensionada à demanda de mercado verificada.

6. Principais Resultados: (i) até 150 Planos de Negócios em regime de associativismo executados com apoio do projeto, beneficiando até 10.500 produtores rurais; e (ii) elevação de 25 % (ao final do projeto) da receita líquida das OPRs participantes.

7. Financiamento: Serão financiados no âmbito deste componente assistência técnica, serviços de treinamento, oficinas e intercâmbio de informação, serviços especializados, estudos e atividades de demonstração/adaptação e subprojetos, inclusive bens (p.ex., insumos para a produção e

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equipamentos agrícolas, de armazenamento e de processamento), pequenas obras, serviços de consultoria e serviços que não sejam de consultoria.

8. Os Planos de Negócios propostos e os aportes de contrapartida correspondentes aos subprojetos deverão seguir os seguintes princípios: Produtividade, agregação de valor e rentabilidade: Obter melhorias permanentes na renda

rural e no bem-estar da população exigirá dos produtores adotar novas tecnologias e acessar mais inteligência de mercado para utilizar de forma mais eficiente os recursos disponíveis e, assim, garantir a rentabilidade e a competitividade de sua produção.

Organizações: Agindo sozinho, é pouco provável que o pequeno agricultor consiga competir de maneira eficaz em um mercado dominado por intermediários com informação e poder de negociação assimétricos. Por outro lado, participar de esquemas de agregação de valor como os APLs pode significar um acesso mais estável, confiável e lucrativo ao mercado. Um plano de negócios é o instrumento no qual se baseia a formação, avaliação e sustentação de um APL.

Demanda: As atividades a ser financiadas devem ter um mercado específico, têm que atender a uma demanda do mercado.

Empreendedorismo: A agricultura familiar tradicional de baixa produtividade exige uma transformação em direção a uma agricultura comercial mais moderna, mais eficiente e com maior potencial de crescimento. No âmbito do Projeto será promovida uma cultura de negócios estabelecidos formalmente e com obrigações contratuais, na qual as responsabilidades empresariais são assumidas pelos produtores com potencial. Nesse contexto, o Plano de Negócios é um instrumento crucial.

Compartilhamento de riscos e benefícios: Os esquemas de agregação de valor criados no âmbito dos APLs oferecem aos diferentes atores uma maneira de compartilhar tanto os riscos como as receitas associadas.

Maior participação no valor final: O Projeto está direcionado às OPRs com maior potencial de produção, promovendo a valorização da produção e o acesso ao mercado através de arranjos produtivos e comerciais que lhes permitam acessar, de forma mais eficaz, uma parcela maior do valor final e da receita líquida.

9. Por meio das atividades antes referidas, o componente irá aumentar a capacidade de investimento rural e servirá como uma ferramenta de gerenciamento de riscos que facilitará a tomada de decisões quanto a investimentos, diminuindo, assim, a barreira representada pela custos iniciais. O exercício de planejamento empresarial deverá facilitar o acesso a crédito, uma vez que se espera das OPRs assegurar os aportes de contrapartida (p.ex., via Pronaf, financiamento privado) para complementar a contrapartida total do subprojeto.

10. A contrapartida complementar do subprojeto, que se dará na forma de uma única aplicação, foi concebida para dar o impulso inicial e estimular a adoção de novas tecnologias e práticas para aumentar a competitividade e o uso sustentável dos recursos naturais, entre elas a adoção, expansão e aperfeiçoamento de sistemas de irrigação na propriedade. Além disso, ao conferir viabilidade e competitividade às OPRs participantes da cadeia de valor, o Projeto deve expandir para as instituições financeiras rurais o conjunto de clientes confiáveis e ampliar tanto o atual mercado financeiro rural, que tem pouca disponibilidade de recursos, como a prestação de serviços técnicos. Vários elementos técnicos contemplados na concepção do Projeto contribuirão para a sustentabilidade a longo prazo das atividades propostas, por exemplo: (i) a capacidade

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organizacional existente (capital social) no Pernambuco rural e atividades para fortalecê-la; (ii) os critérios de seleção para avaliação dos planos de negócios proposto pelos APLs (baseados em viabilidade financeira, esquemas concretos de agregação de valor e potencial de mercado claramente definido); (iii) a participação do setor financeiro na seleção dos Perfis de Negócio e na avaliação dos Planos de Negócios; e (iv) a abordagem global do Projeto à competitividade rural.

Desenvolvimento de Planos de Negócios para cadeias de valor por meio dos Arranjos Produtivos Locais

11. Um dos principais benefícios das iniciativas de cadeias de valor é a geração de planos de negócios profissionais a partir de um conjunto de atores organizados em grupos de trabalho (i.e., em APLs). As melhores práticas mundiais em desenvolvimento de cadeias de valor aproveitam tais grupos de trabalho na geração de planos de negócios, aplicando os seguintes princípios:2

Orientação estratégica vs. lista de ações ad hoc As atividades da cadeia de valor são priorizadas de acordo com uma lógica empresarial alinhada com uma análise técnica das restrições e oportunidades, em lugar do uso das listas de coisas desejáveis.

Construção de relações de confiança através de reuniões constantes e mediadas por um facilitador em vez de reuniões ad hoc . Reunir frequentemente os grupos de trabalho sob a condução de facilitadores profissionais – que poderiam ser considerados “corretores honestos” – é fundamental para construir relações de confiança e para a apropriação da cadeia de valor entre os atores. Tais reuniões são realizadas ao longo de determinado período de tempo (p.ex., de 4 a 8 meses) com o propósito de desenvolver o plano de negócios. A colaboração dos facilitadores será proporcionar conhecimento sobre o setor e assistência técnica conforme a necessidade. A natureza transparente dos grupos de trabalho, somada à intervenção dos facilitadores, ajuda a diminuir o risco de se tornarem reféns das empresas dominantes.

Construção de cadeias de valor vs. foco nos fluxos de transações. A criação de riqueza a longo prazo está mais ligada à construção de competências nacionais ou empresariais do que à de fluxos de capital.3 Ao invés de ter como foco primário os fluxos de transações (i.e., negócios), a competitividade da cadeia de valor a longo prazo está ligada com o fortalecimento dos ativos em torno da empresa, tais como infraestrutura, capacidade de pesquisa de mercado, certificação e serviços de desenvolvimento empresarial.

Posição competitiva relativa vs. posição exclusivamente conforme a demanda. A procura do mercado deveria servir de insumo para as atividades da cadeia de valor. Entretanto, uma procura maior não é insuficiente por si só para passar no teste do mercado, um erro comum em iniciativas de setores específicos. Compreender a dinâmica da concorrência é fundamental, porque, entre outras coisas, tem implicações nos preços.

2 Veja duas operações recentes do Banco: “Competitive Value Chain Project”, de Camarões, relatório nº 53956-CM, 2010, e “Enhancing SME Development Project”, da Guatelama, relatório nº 59714-GT, 2010. Veja também “Rwanda Tourism Value Chain Case Study: Guided Case Studies in Value Chain Development for Conflict-Affected Environments”, MicroREport #94, USAID. 3 Veja, por exemplo, Seven Forms of Capital, de Michael Fairbank (2000)

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12. Os principais elementos do processo de desenvolvimento de planos de negócios são os seguintes: Seleção da cadeia de valor. Uma seleção da cadeia de valor do tipo focalizado condiz com as

lições aprendidas em outros projetos no sentido de evitar uma abordagem do tipo “árvore de Natal”, na tentativa de superar todas as barreiras ao crescimento e questões de clima empresarial.4 Tal abordagem focalizada busca acumular uma massa crítica de intervenções complementares para desencadear uma intensa resposta do setor privado. Entre os critérios de seleção transparentes apontados nas consultas com os atores locais, podemos citar: objetivos do governo, potencial de agregação de valor, espaço para implantação de tecnologias ou técnicas de produção inovadoras, viabilidade de execução, critérios de mercado e estratégia (Fig. 1). Em Pernambuco, esse processo de seleção se baseará numa lista relacionando todas as cadeias de valor já identificadas pelo ProRural. Além disso, agrupar cadeias de valor por carteira de produtores (i.e., fruta in natura, carne e mel) também será considerado.

Fig. 2

Criação do Grupo de Trabalho (APL). Uma oficina para divulgar o processo de seleção das cadeias de valor pode servir como espaço para o lançamento dos grupos de trabalho, compostos por todos os atores participantes da cadeia de valor, entre eles agricultores e associações do setor, institutos de pesquisa, fornecedores de insumos, comerciantes e empresas-âncora. Um grupo inicial de 30 a 50 representantes poderia ser dividido em 3 subgrupos, por exemplo, acesso a financiamento, desenvolvimento de produto e marketing. Grupos de trabalho sobre aspectos institucionais e de políticas públicas também poderão ser

4 Ibid.

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Cadeias de valor prioritárias

Objetivos governamentais

Emprego sustentável

Potencial para desenvolver PMEs

Sustentabilidade ambiental

Potencial de agregação de valor Nichos

Implementação Implementação rápida

Critérios do mercado

Procura regional e global

Estratégia

Prerrequisitos para mudança

Estratégia de reposicionamento

criados. Reuniões regulares, conduzidas por um facilitador profissional, auxiliarão os subgrupos no processo de tomada de decisões e de definição dos próximos passos, ambos cruciais na consolidação da apropriação dos planos de negócios.

Planos de Negócios. Os planos de negócios são documentos de investimento estratégicos resultado de meses de planejamento pelos grupos de trabalho temáticos e complementados com reuniões plenárias mensais ou trimestrais da cadeia de valor. Seu foco é construir ativos para a cadeia de valor (i.e., competências) para assegurar sua competitividade a longo prazo. Determinar a natureza dos ativos (se públicos ou privados) no plano de negócios pode ajudar a identificar as fontes de financiamento.

Ciclo de subprojeto - Planos de Negócios (Componente 1):

Após uma campanha de divulgação e conscientização do projeto, os atores interessados oriundos dos APLs que possivelmente participem definirão estratégias territoriais ao longo de suas respectivas cadeias de valor como base para a identificação das oportunidades comerciais individualizadas e o desenvolvimento destas oportunidades em Perfis de Negócio, que são apresentados ao ProRural;

Os Perfis de Negócios são avaliados de acordo com os critérios de elegibilidade estabelecidos no Manual Operacional do Projeto (p.ex., elegibilidade da OPR); se forem aprovados, os APLs estão autorizados a desenvolver Perfis de Negócio em Planos de Negócios, recebendo assistência técnica conforme necessário e financiamento pelo Projeto;

Os Planos de Negócios são avaliados pelo Comitê Técnico quanto ao cumprimento das diretrizes ambientais, financeiras, institucionais, sociais e técnicas (de acordo com o Manual Operacional do Projeto);

Os convênios de subprojetos são assinados entre as OPRs e o ProRural com o objetivo de apoiar o financiamento das partes dos Planos de Negócios aprovados sendo executadas pelas OPRs, especificando o uso dos recursos do subprojeto e os direitos e deveres de cada OPR;

Os recursos do subprojeto são transferidos para as OPRs para que executem o subprojeto de acordo com o Plano de Negócios aprovado;

As OPRs adquirem bens, obras e serviços de acordo com as normas estabelecidas no Manual Operacional do Projeto, e preparam os relatórios encaminhados ao ProRural documentando a utilização dos recursos transferidos pelo projeto.

13. Prestadores de Serviços Técnicos (PSTs): O ProRural identificará, orientará e posteriormente certificará os prestadores de serviços qualificados para auxiliar as OPRs na formação de APLs, na preparação de Perfis de Negócio e no desenvolvimento e execução de Planos de Negócio (inclusive dos subprojetos associados). Os PSTs também poderão ser contratados por meio de, entre outros: (i) SEBRAE; (ii) Articulação do Semiárido (ASA); (ii) Instituições financeiras, como o Banco do Brasil e o Banco do Nordeste; (iii) a recém-criada Agência de Fomento do Estado de Pernambuco (AGEFEPE); e (iv) órgãos de pesquisa e extensão existentes, p.ex., EMBRAPA e Instituto de Pesquisa Agronômico de Pernambuco (IPA-PE), ambos os quais já colaboram com o ProRural no desenvolvimento de estratégias territoriais. As OPRs selecionarão os PSTs relacionados na “Lista Geral Positiva” de Prestadores fornecida pelo ProRural. Os contratos de resultados serão assinados entre os PSTs e o ProRural, com contribuições das respectivas OPRs. A “Lista Geral Positiva” de Prestadores também fará parte

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da estratégia de comunicação e extensão em curso e será incluída no Manual Operacional do Projeto. O projeto financiará a formação de formadores para os PSTs, com o intuito de aprimorar suas habilidades técnicas e conscientizá-los sobre as Políticas de Salvaguarda e as Diretrizes Anticorrupção do Banco.

14. Comitê de Avaliação Técnica: Os Planos de Negócios serão analisados e aprovados pelo Comitê de Avaliação Técnica, integrado por: (i) um especialista em cadeias de valor/agronegócios; (ii) especialistas em meio ambiente e questões sociais; (iii) representantes do setor financeiro; e (iv) entre três e quatro especialistas externos, selecionados de forma ad hoc, de acordo com as cadeias de valor representadas. Caso o plano de negócios compreenda irrigação ou outros usos produtivos da água, o conjunto de especialista incluirá um especialista em recursos hídricos. Os termos de referência para o Comitê de Avaliação serão incluídos no Manual Operacional do Projeto, assim como os critérios para a avaliação dos Planos de Negócios propostos pelos APLs. As sessões de deliberação do Comitê de Avaliação Técnica serão abertas ao público e suas decisões finais serão divulgadas em jornais e na página do ProRural na internet (www.prorural.pe.gov.br), conferindo, assim, transparência aos processos de avaliação e aprovação do uso de verbas públicas.

15. Componente 2: Infraestrutura complementar na zona rural (US$ 51,5 milhões, dos quais US$ 39,5 financiados pelo BIRD). Este componente promoverá investimentos em infraestrutura complementar na zona rural do território do Mutuário, primordialmente por meio de:

(i) Apoio às OPRs para a realização de investimentos rurais complementares com aportes de contrapartida, para a execução dos subprojetos de infraestrutura incluídos nos Planos de Negócios elegíveis, incluindo, mas não se limitando a: (a) sistemas de abastecimento rural de pequeno porte (inclusive cisternas) e de saneamento rural (inclusive sistemas de fossas sépticas); e (b) redução e/ou eliminação de gargalos no fluxo de agregação de valor ao longo da cadeia do produtor (por meio de pequenas pontes, estradas transitáveis em qualquer condição climática, reforma de pequenas estradas, por exemplo); e

(ii) formação e desenvolvimento de iniciativas de capacitação para fortalecer a gestão corrente de sistemas de abastecimento de água e saneamento de pequeno porte na zona rural.

16. Este Componente fará uso das estratégias territoriais desenvolvidas no Componente 1 para apoiar ações direcionadas a: (i) reduzir a vulnerabilidade social, cultural e ambiental nas comunidades das OPRs participantes; e (ii) complementar os investimentos do Componente 1 contribuindo para a produtividade e a competitividade das cadeias produtivas, APLs e OPRs.

17. Consoante a experiência acumulada na região rural de Pernambuco sob a supervisão do ProRural, esses investimentos serão executados pelas OPRs participantes, e com outros membros da comunidade, de acordo com as abordagens de participação existentes e comprovadas da comunidade atual. No Manual Operacional serão definidos os critérios técnicos, gerenciais, econômicos, ambientais e sociais aplicáveis ao financiamento dos investimentos em água para consumo e para produção. A infraestrutura de água a ser financiada no âmbito do Componente 2

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será uma combinação de investimentos orientados tanto pela procura como pela oferta, conforme apresentamos na Tabela 1.

Tabela 1: Matriz orientadora do Componente 2 – Infraestrutura rural complementar

Infraestrutura de água

Produção Consumo

Orientada pela procura

Tecnologia e técnicas de irrigação de pequena escala para OPRs

Maior eficiência na irrigação e no uso da água na propriedade

Sistemas comunitários de água (incluindo cisternas) e de saneamento propostos pelas OPRs no contexto das estratégias territoriais.

Modelos de gestão

Orientada pela oferta

Irrigação complementar nos perímetros existentes (pequenos canais, bombas, etc.)

Estratégias territoriais para as cadeias de valor

Parcerias público-privadas em irrigação incorporando as OPRs

Novas tecnologias e técnicas para melhorar o aproveitamento de água pelas culturas, por exemplo, reaproveitamento de águas servidas e do lodo das fossas, pequenas barragens subterrâneas

Políticas públicas direcionadas às regiões propensas à seca

Estratégias territoriais para as cadeias de valor

PPA Gestão de bacias hidrográficas,

incluindo intervenções em microbacias, conservação e reabilitação do solo

18. Os investimentos no âmbito do Componente 2 abrangerão as seguintes dimensões:

Água e saneamento rural: o componente financiará sistemas de abastecimento rural de pequeno porte (inclusive, em alguns casos, cisternas) e saneamento rural (inclusive sistemas de fossas sépticas), contribuindo para a consecução da meta do Mutuário de universalizar o acesso a esses serviços, especialmente no interior de Pernambuco. O projeto irá beneficiar as aglomerações e localidades rurais com até 250 famílias (ou cerca de mil habitantes).5

Água para a produção: este componente financiará atividades para ampliar e melhorar a utilização sustentável de água nas atividades produtivas, incluindo irrigação, aquicultura e agroindústria, por meio de, entre outros: (i) aperfeiçoamento da irrigação nos perímetros irrigados existentes; (ii) desenvolvimento de irrigação nas áreas que serão beneficiadas pela

5 A Companhia Pernambucana de Saneamento (COMPESA) atende às aglomerações urbanas e, de acordo com as diretrizes do estado, fixou como referência o número de 250 famílias como mínimo necessário para suas intervenções (veja Quadro 1).

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transposição do rio São Francisco; e (iii) desenvolvimento de novas tecnologias e técnicas de uso da água na agricultura, p.ex., o reaproveitamento da água em determinadas áreas selecionadas e para certas culturas.6

Logística: Na preparação das estratégias setoriais para cadeias de valor e dos Planos de Negócios associados no Componente 1, os APLs e as OPRs identificarão investimentos para reduzir e/ou eliminar gargalos no fluxo da agregação de valor ao longo da cadeia do produtor (por meio de pequenas pontes, estradas transitáveis em qualquer condição climática, reforma de pequenas estradas, por exemplo).

Gestão de investimentos: Para fortalecer a gestão corrente dos sistemas de saneamento e abastecimento de água rural de pequeno porte, tanto os financiados no Componente 2 como os já existentes na região rural de Pernambuco, o Componente 2 apoiará o treinamento e o desenvolvimento de capacidades para estender as experiências-piloto realizadas recentemente no Estado de Pernambuco, bem como aquelas documentadas no financiamento da Water Partnership Program (Documentação e Divulgação de Modelos de Gestão de Recursos Hídricos e Saneamento para conjuntos de povoados/cidades de pequeno porte no Brasil), as quais servirão como referência para modelos de gestão descentralizada e local (veja o Quadro 2). A tipologia dos modelos de gestão descentralizada de abastecimento de água rural e saneamento financiados no âmbito do Projeto será definida no Manual Operacional. Com o apoio do Projeto de Sustentabilidade Hídrica de Pernambuco (Acordo de Empréstimo nº 7778-BR), também financiado pelo Banco, o Estado vem desenvolvendo sua política de abastecimento e saneamento rural que, após ser concluída, estará refletida no Manual Operacional do Projeto.

6 Durante a implementação, o projeto aproveitará os serviços de investimento e de consultoria da IFC, principalmente com relação às potenciais empresas-âncora no âmbito de possíveis PPPs de irrigação, bem como os diversos serviços pagos sendo oferecidos na bacia do São Francisco.

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Quadro 2Experimentação de modelos descentralizados de Serviços de Água e Saneamento:

Pernambuco

A Lei Federal nº 9.433 (1997) instituiu a Política Nacional de Recursos Hídricos do Brasil, que determina que a gestão dos recursos hídricos deve ser descentralizada, contando com a participação dos usuários e comunidades locais (Art. 1). Posteriormente, em 2007, a Política Federal de Saneamento Básico (Lei Federal nº 11.445) também determinou uma gestão descentralizada do acesso aos serviços de abastecimento de água, esgotamento sanitário, drenagem e manejo de resíduos sólidos “em pequenas localidades ocupadas, principalmente, por famílias de baixa renda, onde outras opções de manejo seriam insustentáveis dada a demanda efetiva dessas populações (grifo nosso).” No caso específico de Pernambuco, a Companhia Pernambucana de Saneamento (COMPESA) estabeleceu o número mínimo de 250 famílias para incluir a localidade em sua área de serviço. Nessa contexto, o Estado de Pernambuco, através do projeto PROMATA, realizou pilotos de um modelo descentralizado de gestão de serviços de abastecimento e saneamento em aglomerações abaixo desse patamar, centrados na criação de duas entidades:

Associações de Serviços Comunitários (ASSECOs) , incumbidas da gestão local dos serviços de abastecimento e saneamento rural; e

Consórcios de ASSECOs (CESCOM) , cuja função é conectar uma massa crítica de ASSECOs locais que de outro modo estariam isoladas, para fortalecer sua capacidade gerencial e impulsionar um efeito de escala na gestão de recursos.

Cinco são os princípios que orientam o modelo: (i) serviços descentralizados de tratamento, manutenção da rede e tarifação da água; (ii) parcerias com os governos municipal e estadual; (iii) participação da comunidade; (iv) simplicidade nas soluções; e (v) tarifas reduzidas.

O modelo vem sendo implantado atualmente em 35 municípios, com a formação de 52 ASSECOs e dois CESCOMs. Os resultados iniciais apontam haver um maior uso dos hidrômetros residenciais, uma melhor cabrança das tarifas e mais atenção ao pagamento da conta em dia. As opções exploradas em outros Estados do Nordeste (p.ex., Ceará e Piauí com o uso do Sistema Integrado de Saneamento Rural – SISAR) também servem de exemplo de boas práticas em termos de abordagens descentralizadas eficazes de prestação desses serviços.

Fonte: PROMATA (2011)

Formação e capacitação (Componentes 1 e 2)

19. Como um dos elementos-chave do Plano de Capacitação do Projeto, o elemento Formação e Assistência Técnica visa elevar o nível técnico das OPRs participantes, tornando-as mais competitivas por meio do acesso a novos conhecimentos, tecnologias e metodologias, com foco no aprimoramento das cadeias de abastecimento. O Plano de Formação compreenderá atividades específicas para o Componente 1 (Investimentos em Inclusão Econômica Rural) e para o Componente 2 (Infraestrutura Rural Complementar) por meio de: (i) construção e/ou fortalecimento de parcerias dentro do governo e da sociedade civil, (ii) promoção do intercâmbio de conhecimentos, (iii) ampliação das abordagens piloto; e (iv) fortalecimento da participação

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pública e privada na rede geral de cooperação e inovação de Pernambuco. A formação direcionada para povos indígenas, comunidades remotas e jovens e mulheres receberá especial atenção. O Plano de Formação abordará os seguintes temas: Educação vocacional , como estratégia de formação para a inclusão de jovens nas atividades

agrícolas e não agrícolas, com ênfase em: (i) novas tecnologias; (ii) empreendedorismo; (iii) gestão empresarial; (iv) práticas ambientais sustentáveis; e (v) outros assuntos ligados à melhoria do desempenho desse grupo.

Formação e assistência técnica , apoiando as OPRs no uso da inovação e do aprimoramento da qualidade nas cadeias produtivas. Com este objetivo, o Projeto se centrará nas ações prioritárias que envolvem: (i) treinar os agricultores familiares, equipe técnica, administrativa, financeira, comercial e demais participantes do processo; (ii) preparar os CMDRs e/ou fóruns territoriais para uma melhor abordagem das dimensões sociais (cultural, ambiental, econômica e política) do Projeto, a fim de melhorar o monitoramento, a priorização e a avaliação dos planos de negócios; (iii) qualificar as OPRs para trabalhar em redes de cooperação e inovação; (iv) conduzir rodadas de negócios com a participação de potenciais parceiros comerciais do setor privado; (v) promover o intercâmbio de experiências bem-sucedidas; (vi) apoiar as OPRs na sua qualificação para ter acesso aos mercados institucionais (p.ex., PNAE) e privado; (vii) promover a participação em conferências, eventos e feiras de negócios; (viii) qualificar as OPRs para acessar os potenciais mercados e investimentos propiciados pela Copa do Mundo de 2014; (ix) preparar as prefeituras para exercer um papel de facilitadoras nos mercados institucionais; (x) melhorar comunicação, planejamento, monitoramento, avaliação e sistematização dos empreendimentos das OPRs; e (xi) difundir e treinar as OPRs e demais parceiros relevantes no uso sustentável de água tanto para consumo como para produção, com ênfase em irrigação sustentável, tecnologias inovadoras (inclusive reaproveitamento da água) e modelos de gestão descentralizada.

Serviços de treinamento e assessoramento , para apoiar o fortalecimento das OPRs em: (i) uso sustentável dos recursos naturais, com ênfase no uso da água na produção; (ii) fortalecimento da capacidade gerencial dos subprojetos; e (iii) prevenção de desastres naturais, incluindo a identificação e mitigação de riscos, sobretudo no caso de enchentes e secas.

20. O projeto promoverá parcerias com a Secretaria Estadual de Educação, municípios, Secretaria da Saúde, SECTMA e a recém-criada Secretaria de Empreendedorismo, a fim de facilitar a assimilação pelas OPRs dos programas oferecidos por essas instituições para melhorar seu nível de educação, tecnologia e saúde e suas habilidades gerenciais.

21. O plano de formação do Projeto contemplará, por exemplo: (i) remuneração dos formadores, (ii) despesas com mobilização das OPRs; (iii) recursos para viagens e transportes; (iv) alimentação; (v) hospedagem; (vi) material educacional e publicitário, incluindo projeto, desenvolvimento e produção; (vii) recursos para locação de equipamentos e de local para eventos, inclusive logística; e (viii) equipamento de apoio às atividades de formação.

22. Componente 3: Gerenciamento, supervisão, monitoramento e avaliação do Projeto (US$ 13,2 milhões, dos quais US$ 6,1 milhões financiados pelo BIRD). Este Componente prestará apoio para, entre outros: (i) gerenciamento técnico e administrativo do Projeto; (ii) desenvolvimento, implementação e supervisão da EGS, da EPPI, do MPR e da Estratégia de Comunicação do Projeto; (iii) atualização do sistema de informações gerenciais do ProRural; e

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(iv) desenho, desenvolvimento e implementação de um módulo de avaliação de impacto para acompanhar o progresso dos indicadores de resultados.

23. O Manual Operacional do Projeto deverá incluir todas as regras e normas que orientarão a implementação global do projeto. O Manual incluirá: (i) indicadores de desempenho físico para ser acompanhados por meio do Sistema da Monitoramento e Avaliação do Projeto; (ii) os critérios para priorização das atividades nos Componentes 1 e 2; (iii) as diretrizes para aquisições e anticorrupção; (iv) a Estrutura de Gestão Socioambiental; (v) a Estrutura de Planejamento para os Povos Indígenas; e (vi) o Marco Conceitual da Política de Reassentamento.

24. Uma versão mais acessível e de fácil consulta do Manual Operacional do Projeto será disponibilizada às OPRs e demais atores como parte da estratégia geral de comunicação. A adoção, pelo Mutuário, do Manual Operacional do Projeto, tendo sido este considerado satisfatório pelo Banco, será uma condição para a entrada em vigor do Empréstimo.

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Anexo 3: Arranjos de Implementação

Arranjos institucionais e de implementação do Projeto

1. O Estado de Pernambuco, por meio da SARA, será o Mutuário do empréstimo proposto, com a garantia da República Federativa do Brasil. O ProRural, Unidade Técnica do Projeto instalada na SARA, será responsável por aspectos relacionados à implementação das atividades de rotina do projeto, como o planejamento de aquisições, monitoramento e relatórios financeiros, desembolsos e controles internos, manutenção das contas do projeto e elaboração dos relatórios de gestão do projeto. O ProRural será responsável pelo fluxo de recursos e aquisições em geral no âmbito do Projeto, e as OPRs pelas aquisições e gestão financeira dos subprojetos, como ilustrado na tabela 1.

Tabela 1: Resumo dos Arranjos de Implementação do ProjetoComponente Supervisão

Técnica1Com apoio de: Aquisições Gestão

Financeira

1. Investimentos em inclusão econômica rural (subprojetos)

ProRural Prestadores de Serviços Técnicos;

Organizações de Produtores Rurais

Organizações de Produtores

Rurais; ProRural


Rurais; ProRural

2. Infraestrutura rural complementar (subprojetos)

ProRural Prestadores de Serviços Técnicos;

Organizações de Produtores Rurais


Rurais; ProRural


Rurais; ProRural

3. Supervisão, monitoramento e avaliação do Projeto

ProRural Instituições financeiras;

Outros Parceiros para o

Desenvolvimento

ProRural ProRural

1 Supervisão técnica engloba TOR para contratação de consultores, compilação da “lista positiva” de PSTs e supervisão do Plano Operativo Anual (POA).

2. Um Comitê Gestor, presidido pela SARA e integrado por representantes das (i) Secretarias Estaduais de Planejamento e Gestão (SEPLAG), Desenvolvimento e Articulação Regional (SEDAR), Recursos Hídricos e Energéticos (SRHE), Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente (SECTMA), Educação, e Saúde, (ii) da OPR, (iii) do setor privado e (iv) de qualquer outra instituição adicional ou substituindo as acima referidas, conforme acordado com o Banco Mundial e estabelecido no Manual Operacional do Projeto, guiará os aspectos estratégicos e multissetoriais do Projeto e assegurará seu alinhamento estratégico com a agenda rural global no território do Mutuário.

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3. No contexto dos investimentos em infraestrutura de água, a SARA, através do ProRural, estabelecerá com representantes da SRHE um Grupo Técnico de Trabalho para apoiar, entre outros: (i) temas relativos a abastecimento e saneamento rural no desenvolvimento das estratégias territoriais ao longo das cadeias de valor do Componente 1; (ii) análises técnicas dos investimentos relacionados à água propostos no Plano de Negócios; (iii) monitoramento da qualidade nos subprojetos implementados ligados à água; e (iv) o processo em curso de formulação da política de abastecimento e saneamento rural do Estado de Pernambuco.

Entidades Executoras

4. Os Arranjos Produtivos Locais (APLs) são grupos de competitividade formados por (i) OPRs, (ii) pequenas e médias empresas, (iii) prestadores de serviços técnicos, públicos e privados, (iv) instituições financeiras e acadêmicas e (v) ONGs, todos eles localizados no território do Mutuário e agrupados de maneira mutuamente benéfica. No contexto das estratégias territoriais para cadeias de valor, um APL identificará oportunidades de mercado diferenciadas mutuamente benéficas para seus integrantes e as detalhará na forma de um Plano de Negócios, contendo também uma avaliação de viabilidade financeira. Os APLs também se beneficiarão da agregação de valor pelo processamento, garantirão o cumprimento dos padrões de certificação sanitária e permitirão uma resposta dimensionada à demanda de mercado verificada.

5. As Organizações de Produtores Rurais (OPRs) são responsáveis principalmente pela execução e implementação de subprojetos, financiados com aportes de contrapartida, no contexto dos Planos de Negócios de APL (Componente 1) e infraestrutura rural complementar (Componente 2), conforme identificado por meio de planejamento estratégico territorial.

6. Os Conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural (CMDRs) são entidades representativas locais oficialmente reconhecidas que podem facilitar a participação da OPR nos APLs, juntamente com outros representantes dos setores público, privado e ONGs. O CMDR também é o principal veículo para exercer controle social em relação à implementação de políticas públicas rurais e à verificação da elegibilidade da OPR para acessar aportes de contrapartida de subprojetos dos Componentes 1 e 2.

7. Os Fóruns Territoriais formulam as estratégias territoriais para as cadeias de valor e trabalham com os CMDRs, APLs, governos municipais e outros atores nos respectivos territórios para: (i) harmonizar o planejamento municipal e territorial em matéria de inclusão econômica rural (Componente 1) e infraestrutura rural complementar (Componente 2); e (ii) facilitar, por meio dos APLs, a execução de Planos de Negócios.

8. O ProRural gerencia e executa o Projeto, assina convênios de subprojetos com as OPRs, repassa a essas organizações os recursos do empréstimo para que sejam investidos nos Componentes 1 e 2 e, por meio de suas oito Unidades Técnicas Regionais (UTRs) existentes, supervisiona e monitora as atividades dos projetos.

9. Outros Parceiros para o Desenvolvimento, entre eles entidades do setor público, ONGs, instituições financeiras, de pesquisa e de educação, bem como o setor privado, participam das discussões sobre estratégias territoriais, dos APLs e das atividades de apoio nos Planos de Negócio (Componente 1) e de Infraestrutura Rural Complementar (Componente 2).

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Gestão Financeira e Desembolsos

10. Conclusões da Avaliação da Gestão Financeira: O Banco realizou uma avaliação da Gestão Financeira (GF)7 da Secretaria do Estado de Agricultura e Reforma Agrária (SARA), o órgão executor do Projeto. A avaliação abrangeu os seguintes aspectos: (i) uma avaliação dos sistemas de gestão financeira existentes que serão empregados no monitoramento, contabilidade e prestação de contas pelo Projeto; (ii) exame dos requisitos de pessoal; (iii) exame das disposições do fluxo de recursos da metodologia de desembolso; (iv) exame dos mecanismos existentes de controle interno; (v) discussão sobre os requisitos em matéria de prestação de contas, entre eles o formato e o conteúdo de Relatórios Financeiros Provisórios (IFRS, de Interim Financial Reports); e (vi) exame das estruturas de auditoria interna e externa.

11. Os arranjos de GF devem dar ênfase aos controles de governança participativa comuns entre os projetos de desenvolvimento induzidos pela comunidade (CDD, de Community Driven Development). Nessa abordagem são levadas em consideração a cultura, as normas e a menor capacidade institucional local, e são enfatizados os procedimentos simples com um elevado grau de transparência e prestação de contas. Na abordagem CDD a tomada de decisão e as responsabilidades de gestão são delegadas às organizações comunitárias (i.e., OPRs). As regras e diretrizes do Banco se aplicam aos projeto CDD da mesma maneira que a qualquer outro projeto, no entanto, sua aplicação é dimensionada à escala do projeto e à capacidade da comunidade.

12. A avaliação identificou como um risco importante a ausência de arranjos institucionais de gestão financeira adequados nas OPRs. Embora os arranjos de GF estabelecidos em nível da agência implementadora sejam considerados adequados, não atendem completamente a toda a esfera das OPRs. Os relatórios de auditoria externa de projetos CDD anteriores destacaram a necessidade de se intensificar os controles internos e a prestação de contas nos subprojetos. Isso acarreta o risco de pessoal de nível local com preparo insuficiente e de processos aquém do esperado para projetar e implantar adequadamente os subprojetos.

13. Para reduzir esses riscos, o plano de implementação do projeto inclui um componente de Assistência Técnica à GF, que irá desenvolver processos específicos para os subprojetos e suas respectivas OPRs. A SARA identificará e contratará, conforme necessário, uma equipe exclusiva para a GF e estabelecerá parcerias com iniciativas de acesso ao mercado (p.ex., SEBRAE, ONGs, CONTAG), para reforçar os fluxos da GF nas OPRs no âmbito dos Componentes 1 e 2, com foco principalmente em controles internos, fluxos 7 Em consonância com a OP/BP 10.02 e com o Manual de Práticas de Gestão Financeira (publicado pela Direção Setorial de Gestão Financeira em 1 de março de 2010).

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de fundos e aspectos de prestação de contas, para assegurar a adequação de todo o processo de GF. O cumprimento pela SARA desses requisitos será analisado ao longo do ciclo do Projeto quando das supervisões periódicas pelo Banco. Além disso, os modelos de convênios incluirão cláusulas específicas sobre: (i) valor do financiamento; (ii) requisitos em termos de prestação de contas (finanças e progresso); (iii) termos e condições dos pagamentos às OPRs; (iv) cronograma de pagamento às OPRs; e (v) requisitos relativos à gestão financeira pelas OPRs.

14. A conclusão global da avaliação da SARA é que os arranjos para a gestão financeira do Projeto são adequados. O Risco de Gestão Financeira foi classificado, portanto, como Moderado. Os riscos fiduciários foram identificados e mitigados, como se pode observar na matriz ORAF (Anexo 4).

Estrutura Global de Gestão Financeira

15. Riscos relacionados ao órgão implementador (inclusive fiduciários): À SARA, mais especificamente ao seu departamento financeiro, caberão as responsabilidades fiduciárias primárias pelo Projeto. O Projeto vai alavancar as unidades institucionais da SARA (i.e., ProRural), de maneira que não seja uma unidade de implementação do Projeto separada. As principais atribuições fiduciárias da unidade de coordenação do projeto incluem as seguintes: (i) preparar e obter aprovação das disposições de gestão financeira do Projeto; (ii) coordenar e supervisionar a implementação do Projeto; (iii) apresentar solicitações de desembolso e documentação comprobatória de gastos ao Banco; (iv) preparar e apresentar os relatórios financeiros do Projeto (IFRs) ao Banco; (v) preparar e apresentar todos os documentos e relatórios financeiros do Projeto solicitados pelos auditores externos e funcionários do Banco; e (vi) certificar-se de que todos os executores do Projeto estejam em conformidade com o Manual Operacional do Projeto.

16. Pessoal: A equipe de GF da SARA é composta por profissionais qualificados que compreendem as políticas e procedimentos do Banco e possuem o nível de escolaridade, experiência e conhecimento necessário para executá-los de maneira adequada.

17. Orçamentação, Contabilidade e Sistemas de Gestão Financeira: O Estado de Pernambuco segue: (i) as Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público (NBCASP), Lei nº 4.320/64, que preveem determinados princípios contábeis de alto nível; e (ii) o Manual de Contabilidade Aplicável ao Setor Público (MCASP), publicado nos termos da Lei nº 10.180, de 6 de fevereiro de 2001, e do Decreto 3.589, de 6 de setembro de 2001. O projeto exigirá a observância do primeiro conjunto de normas nacionais de contabilidade aplicáveis ao setor público (NBCASP) e do Manual de Contabilidade Aplicável ao Setor Público (MCASP) revisado, publicado nos termos da Portaria STN nº 467, de 6 de agosto de 2009, a serem adotados a partir do ano fiscal de 2011. A última Avaliação da Responsabilidade Financeira do País (CFAA) realizada para o Brasil indicou que a Lei nº 4.320/64 atende aos padrões internacionais de contabilidade.

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18. O ciclo orçamentário inclui o planejamento e a execução de todas as atividades governamentais, que devem estar refletidas no PPA, na LDO e na LOA.8 Todos os registros contábeis são mantidos pela Secretaria da Controladoria Geral do Estado (SECRE).9 O sistema e-FISCO é usado por todas as instituições do Estado (inclusive o ProRural) que recebem/transferem repasses do governo. O sistema e-FISCO foi avaliado e monitorado no âmbito de outros projetos financiados pelo Banco e é considerado confiável e seguro. A gestão da contabilidade do Estado está sob a responsabilidade da Secretaria de Finanças da SECRE. Cada Secretaria (p.ex., a SARA) conta com uma unidade de financiamento subordinada à SECRE, que é responsável por efetuar os respectivos pagamentos, assegurando a observância da LOA.

19. Controles Internos: O ambiente de controle interno do Projeto é adequado. Todo o processamento de transações utiliza instituições, processos e sistemas da SARA que segregam funções, atividades de supervisão, exame de controle de qualidade, conciliações e auditorias externas independentes e satisfazem as necessidades do projeto. Os fluxos dos processos são claros e bem compreendidos pelo pessoal da SARA. Todas as transações orçamentárias e contábeis do projeto serão realizadas no sistema público de contabilidade estadual (e-FISCO). Todos os pagamentos observarão a rotina do empenho, liquidação e pagamento. Essas funções são realizadas pelo Departamento de Administração e Finanças de cada entidade. Todos os custos do projeto são lançados de acordo com o Plano de Contas Federal e Estadual, que permite a comparação e a conciliação com os registros do próprio projeto, registrados no sistema de informações de gestão financeira da SGPR. Esse sistema é usado pela SARA para registrar transações do projeto, relatórios financeiros e execuções orçamentárias. Trata-se de um sistema integrado e on-line utilizado pela SARA e pelos escritórios regionais. No entanto, a última parte desse fluxo é a mais fraca, daí a necessidade de aperfeiçoá-la por meio de investimentos maciços em capacitação em GF das OPRs. As atividades de GF propostas assegurarão que o processo de controle se estenda ao nível local, garantindo sistematicamente que o controle de recursos também esteja presente nos subprojetos. O Manual Operacional do Projeto documentará esses processos do projeto e será uma fonte importante para o processamento de etapas a ser observadas na implementação do projeto. O Manual conterá procedimentos e diretrizes detalhados para os desembolsos, pagamentos, aprovações, empenhos, pagamentos e relatórios.

20. Disposições relativas ao fluxo de recursos e aos desembolsos: O fluxo de recursos e os mecanismos de desembolso propostos serão simplificados no âmbito do Projeto para facilitar sua execução, evitar arranjos operacionais adicionais desnecessários e usar o máximo possível os sistemas de Gestão de Finanças Públicas (GFP) do país (Fig. 1). Todos os pagamentos serão efetuados pelo Tesouro do Estado de Pernambuco (SECRE) por meio do sistema e-FISCO, mediante instruções do ProRural, após as obrigações de pagamento terem sido assumidas e devidamente documentadas. Os pagamentos serão efetuados diretamente pelo Tesouro mediante a emissão de uma ordem bancária em favor das OPRs (um valor fixo por subprojeto), que então pagará os prestadores de serviços e contratantes. Para emitir pagamentos, o sistema estadual exige que os recursos sejam empenhados por fonte, de maneira a possibilitar o acompanhamento dos desembolsos de empréstimos para cobrir despesas do projeto. Um Convênio de Financiamento será assinado entre a OPR e o ProRural para possibilitar o recebimento de fundos 8 PPA–Plano Plurianual , LDO-Lei de Diretrizes Orçamentárias e LOA–Lei Orçamentária Anual, na qual são estabelecidas as metas e

programas aprovados pela Assembleia Legislativa do estado a cada 3 anos, 18 meses e 12 meses, respectivamente. 9 SECRE – Secretaria da Controladoria Geral do Estado

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pela OPR em uma conta aberta exclusivamente para o subprojeto. Além disso, os aportes de contrapartida deverão ser depositados nessa mesma conta.

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Fig. 1: Fluxo de fundos do Projeto

21. O principal método de desembolso do banco será o de Adiantamentos. A SARA abrirá uma conta designada (CD), da qual será titular, em reais, no Banco do Brasil, para receber os recursos do empréstimo. A CD terá um limite fixo de R$ 3.400.000. A frequência da prestação de contas sobre despesas admissíveis pagas a partir da CD será trimestral. O projeto também poderá utilizar o método de desembolso Pagamento Direto e Reembolso, se for necessário. Os pedidos de saque para pagamentos diretos deverão estar acompanhadas de Registros como documentação de apoio. A respeito da utilização de Adiantamentos e Reembolsos do Banco, efetuados mediante Pedido de Saque apoiado por Declarações de Gastos (SOE, de Statement of Expenditure) e Sumários (SS, de Summary Sheets), o Projeto prestará contas apresentando como documentação de apoio os respectivos Registros, tal como definido na Carta de Desembolso do Banco. Para preparar os pedidos de saque, a SARA deverá entrar no sistema de Pedidos de Saque, onde poderá solicitar desembolsos e/ou documentar gastos. No caso de subprojetos, a SARA consolidará a execução informada pelas OPRs e solicitará desembolsos e/ou documentará gastos por uma única quantia. Os desembolsos serão efetuados às OPRs, normalmente em uma ou várias parcelas, conforme o progresso físico. Ao efetuar o pagamento da quantia fixa, o Banco fará o lançamento dos gastos admissíveis (i.e., registrará que tais gastos foram documentadas), desde que o ProRural conte com os mecanismos, supervisionados pelo Banco, que certifiquem que os subprojetos estão sendo executados conforme previsto. Os limites para as SOE e outras disposições relativas a desembolsos serão estabelecidos na carta de desembolso. O valor mínimo da solicitação de pagamentos diretos e reembolsos será o equivalente a US$ 100 mil. Será estabelecido um período de carência de quatro meses.

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Tabela de desembolsos por categoria de gasto

Categoria Valor do Empréstimo

Alocado(em US$)

Porcentagem dos Gastos a ser financiada

(1) Bens, obras, serviços que não sejam de consultoria e serviços de consultoria necessários para os subprojetos de produção inseridos na Parte 1(b) do Projeto

42.800.000 100 % do valor desembolsado como

contrapartida

(2) Bens, obras, serviços que não sejam de consultoria e serviços de consultoria necessários para os subprojetos de infraestrutura inseridos na Parte 2(a) do Projeto

37.444.000 100 % do valor desembolsado como

contrapartida

(3) Bens, obras, serviços de consultoria, serviços que não sejam de consultoria e treinamento (exceto os cobertos pelas Categorias (1) e (2) acima) necessários para o Projeto

12.906.000 100 %

(4) Custos operacionais 4.000.000 50 %(5) Taxa inicial 250.000 Valor a ser pago de acordo

com a Cláusula 2.03 do Acordo de Empréstimo, em conformidade com a Seção 2.07 (b) das Condições Gerais

(6) Ágio do Teto ou Piso da Taxa de Juros

0 Valor devido nos termos da Cláusula 2.07 (c) do Acordo de Empréstimo

(7) Não alocados 2.600.000VALOR TOTAL 100.000.000

22. Relatórios Financeiros: A SARA, com o apoio do coordenador financeiro, garantirá a preparação oportuna de relatórios financeiros semestrais de monitoramento (IFRs), a ser apresentados ao Banco no prazo de até 45 dias, a contar do encerramento de cada semestre. Esses IFRs serão gerados a partir do sistema da SGPR, consolidando os dados financeiros de todos os componentes do Projeto. Por conseguinte, o formato e o conteúdo do IFRS deverão cobrir os seguintes itens:

IFR 1A - Fontes e Aplicação dos Recursos, por categoria de desembolso, indicando a participação do Banco no financiamento de gastos, como gasto acumulado (do início do projeto até o presente, do início do ano até o presente e para o período) vs. gastos orçados, incluindo a análise de variância;

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1B IFR - Utilização de recursos pela Atividade ou Componente do Projeto, como gasto acumulado (do início do projeto até o presente, do início do ano até o presente e para o período) vs. gastos orçados, incluindo a análise de variância;

IFR 1C. - Conciliação da Conta Designada.

23. Auditoria Externa: Os relatórios financeiros anuais serão auditados por auditores independentes considerados satisfatórios pelo Banco, de acordo com normas de auditoria aceitáveis. A auditoria externa será realizada de acordo com Termos de Referência aceitáveis para o Banco. O relatório da auditoria será apresentado ao Banco em, no máximo, seis meses após o encerramento do ano fiscal do Mutuário e a auditoria anual será financiada com recursos dos empréstimos.

24. Plano de Supervisão: A supervisão do projeto consistirá na avaliação da implementação de mecanismos de gestão e desempenho financeiros, na identificação de ações corretivas, quando for o caso, e no monitoramento dos riscos fiduciários. A supervisão será realizada a cada seis meses e incluirá: (i) avaliação dos IFRs trimestrais; (ii) avaliação dos relatórios dos auditores e acompanhamento de quaisquer questões levantadas pelos auditores na sua carta de recomendações, conforme o caso; (iii) participação na supervisão do projeto (inclusive visitas aos subprojetos - OPRs); e (iv) atualização da classificação da gestão financeira no Relatório da Situação e dos Resultados da Implementação (ISR, do inglês Implementation Status Report).

Aquisições

25. As aquisições previstas no Projeto serão realizadas de acordo com as “Diretrizes para Aquisições com Empréstimos do BIRD e Créditos da AID” e com as “Diretrizes para a Seleção e Contratação de Consultores por parte de Mutuários do Banco Mundial”, ambas de janeiro de 2011, e com as disposições previstas no Acordo. Será apresentada abaixo uma descrição geral de vários itens enquadrados em diferentes categorias de despesas. Para cada contrato a ser financiado com o Empréstimo, o mutuário e a equipe do projeto do Banco definirão no Plano de Aquisições diferentes métodos de aquisição ou de seleção de consultores, a necessidade da pré-qualificação, custos estimados, requisitos de exame prévio e prazos. O Plano de Aquisições será atualizado no mínimo anualmente, ou sempre que necessário, de maneira que reflita as necessidades reais em termos de execução do projeto e de melhorias nas capacidades institucionais das partes envolvidas.

26. Contratação de Obras: No âmbito do Componente 1, as obras serão adquiridas pelas Organizações de Produtores Rurais (OPRs) de acordo com as Práticas Comerciais preconizadas pelas Diretrizes (parágrafo 3.13, detalhadas abaixo), e incluirão somente obras de pequeno porte para expandir ou adaptar as instalações das OPRs, conforme necessário para implementar os respectivos planos de negócio. No âmbito do Componente 2, as obras serão adquiridas pelas OPRs que estejam implementando subprojetos, de acordo com as orientações para Participação Comunitária em Licitações, cujos procedimentos serão descritos no Manual Operacional do Projeto, e compreenderão investimentos em infraestrutura de pequeno porte, principalmente de recursos hídricos. No âmbito do Componente 3, as obras serão adquiridas pelo ProRural e incluirão pequenas obras e reformas nas instalações físicas, entre as quais os escritórios regionais.

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27. Aquisição de Bens: No âmbito do Componente 1, os bens serão adquiridos pelas OPRs de acordo com as Práticas Comerciais preconizadas pelas Diretrizes (parágrafo 3.13), e incluirão, entre outros, insumos para a produção e equipamentos agrícolas, de armazenamento e de processamento, conforme necessário para implementar os respectivos planos de negócio. No âmbito do Componente 2, os bens serão adquiridos pelas OPRs que estejam implementando subprojetos, de acordo com as orientações para Participação Comunitária em Licitações, cujos procedimentos serão descritos no Manual Operacional do Projeto, e compreenderão investimentos em infraestrutura de pequeno porte, principalmente de recursos hídricos. No âmbito do Componente 3, os bens serão adquiridos pelo ProRural e incluirão, entre outros, hardware de informática, equipamento audiovisual e outros equipamentos de escritório.

28. Contratação de serviços que não sejam de consultoria: No âmbito do Componente 1, os serviços que não sejam de consultoria serão contratados pelas OPRs de acordo com as Práticas Comerciais preconizadas pelas Diretrizes (parágrafo 3.13 e detalhadas abaixo), e incluirão, entre outros, mão de obra não qualificada e serviços de instalação, conserto e manutenção de equipamentos. No âmbito do Componente 2, tais serviços serão contratados pelas OPRs que estejam implementando subprojetos, de acordo com as orientações para Participação Comunitária em Licitações, cujos procedimentos serão descritos no Manual Operacional do Projeto, e incluirão principalmente mão de obra não qualificada contratada na comunidade. No âmbito do Componente 3, tais serviços serão contratados pelo ProRural, de acordo com os procedimentos das modalidades Concorrência Pública Nacional (NCB, de National Competitive Bidding) ou comparação de preços (shopping), utilizando os documentos padrão para licitações aprovados pelo Banco e incluídos no Manual Operacional do Projeto. No âmbito da modalidade NCB, e como alternativa à comparação de preços, tais serviços serão contratados de acordo com os procedimentos da modalidade pregão ou no âmbito de Convênios, pois estes terão sido examinados e considerados aceitáveis pelo Banco.

29. Seleção de Consultores: No âmbito do Componente 1, os serviços de consultoria prestados por firmas e indivíduos serão selecionados pelas OPRs, por subprojeto, conforme as Práticas Comerciais preconizadas pelas Diretrizes (parágrafo 3.13 e detalhadas abaixo) ou a modalidade de Seleção Baseada nas Qualificações do Consultor (SQC), e incluirão a realização de atividades prévias ao investimento para: (i) apoiar os serviços técnicos, de extensão e de formação para criar e consolidar estruturas de agregação de valor entre as OPRs e outros atores comerciais; (ii) identificar possíveis oportunidades de negócios e preparar perfis de negócio; (iii) preparar os planos de negócios relacionados; e (iv) capacitar os prestadores de serviços técnicos para melhorar a qualidade de seus serviços, apoiando, assim, a competitividade das OPRs; e de assistência técnica orientada pela oferta, para apoiar a implementação de planos de negócio viáveis pelas OPRs, incluindo, entre outros: (i) diversificação e aperfeiçoamento dos sistemas de produção/lavoura; (ii) processamento de produtos agrícolas; (iii) apoio para atender às exigências de acesso ao mercado das legislações ambiental e sanitária; e (iv) marketing e logística.

30. No âmbito do Componente 2, os serviços de consultoria prestados por firmas serão selecionados pelas OPRs, para cada subprojeto, pelas modalidades de Seleção Baseada nas Qualificações do Consultor (parágrafo 3.7 das Diretrizes) ou de Contratação Direta (parágrafo 3.8(c) das Diretrizes); os consultores individuais serão selecionados via contratação direta (parágrafo 5.6(b) e 5.6(d) das Diretrizes). Tais serviços incluirão assistência técnica e

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capacitação para a elaboração do subprojeto, supervisão de obras e promoção de modelos inovadores de gestão descentralizada da água e de prestação de serviços. O ProRural identificará, orientará e certificará posteriormente os prestadores de serviços qualificados (i.e., relacionados na Lista Geral Positiva de Prestadores) para auxiliar as OPRs na seleção de prestadores de serviços técnicos (veja o Anexo 2).

31. No âmbito do Componente 3, os serviços de consultoria prestados por firmas serão selecionados pelo ProRural tanto pelas modalidades de Seleção Baseada na Qualidade e Custo, Seleção com Orçamento Fixo, Seleção pelo Menor Custo, Seleção Baseada nas Qualificações do Consultor ou Contratação Direta; os consultores individuais serão selecionados de acordo com os procedimentos descritos nos parágrafos 5.2 e 5.3 das Diretrizes e também via contratação direta, de acordo com o parágrafo 5.6 das Diretrizes. Tais serviços incluirão: (i) gerenciamento técnico e administrativo do Projeto; (ii) implementação e supervisão da EGS, da EPPI e da Estratégia de Comunicação do Projeto; (iii) atualizações do Sistema de Informações Gerenciais do ProRural para uso no monitoramento do projeto; e (iv) desenho, desenvolvimento e implementação de um módulo de avaliação de impacto para acompanhar o progresso dos indicadores de resultados.

32. A lista de consultores pré-selecionados para serviços cuja estimativa de custo seja inferior ao equivalente a US$ 500.000 por contrato poderá ser composta inteiramente de consultores nacionais, como disposto no item 2.7 dessas Diretrizes.

33. O financiamento de formação pelo Projeto incluirá gastos razoáveis (exceto com bens, serviços que não sejam de consultoria e serviços de consultoria) efetuados pelo Mutuário para cobrir transporte e diárias dos instrutores e participantes (quando aplicável), acomodações, serviço de alimentos e locação do local, bem como materiais e equipamentos a ser utilizados no âmbito do Projeto.

34. Os custos operacionais financiados pelo projeto compreenderão os gastos operacionais incrementais (que não teriam ocorridos se não houvesse o Projeto) de valor razoável relacionados ao monitoramento e supervisão, efetuados pelo ProRural no âmbito do Projeto, excluídos os relativos a pagamento de salários e benefícios de servidores públicos, p.ex., custos incrementais relativos ao pessoal técnico e administrativo do Projeto, equipamentos de escritório, suprimentos, manutenção, bilhetes aéreos, atualização do Sistema de Informações Gerenciais do ProRural para fins de monitoramento, serviços de impressão, custos de comunicação, custos de viagem (inclusive hospedagem, custos de transporte e diárias), locação do local, tarifas de serviços públicos, manutenção do escritório; aluguel de veículos e outros equipamentos necessários para apoiar o Projeto, bem como serviços de logística. Tais gastos serão lançados de acordo com os procedimento administrativos do órgão em questão, após ser analisados e considerados aceitáveis pelo Banco.

35. Diretrizes para aplicação das Práticas Comerciais no âmbito do Componente 1: O Componente 1 financiará subprojetos de “investimentos em inclusão econômica rural”, conforme os planos de negócios propostos, desenvolvidos e executados pelas OPRs. O valor médio da subconcessão de aporte a uma OPR para apoiar um plano de negócios é de US$ 100 mil, com um limite máximo de US$ 200 mil. Os Planos de negócios são avaliados pelo Comitê de Avaliação Técnica (veja o Anexo 2) quanto ao cumprimento das diretrizes ambientais, financeiras, institucionais, sociais, técnicas e fiduciárias (de acordo com o Manual Operacional do Projeto).

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36. As disposições da Seção I das Diretrizes aplicam-se a todos os métodos de aquisição usados pelo Projeto, ou seja, todos os princípios, regras e procedimentos descritos nas Diretrizes aplicam-se a todos os contratos financiados, no todo ou em parte, por empréstimos do Banco. Para cumprir com o disposto acima, quatro considerações principais devem orientar a adoção de práticas comerciais por parte das OPRs:

a necessidade de economia e eficiência; a necessidade de serviços de qualidade; a necessidade de disponibilizar para todos os participantes do processo licitatório as

mesmas informações e de garantir que gozem de igualdade de oportunidades ao concorrer pelo fornecimento de bens, obras e serviços; e

a importância da transparência.

37. Como empresas do setor privado, as OPRs preenchem esses requisitos adotando frequentemente, em suas aquisições, práticas comerciais diferentes daquelas das licitações abertas formais. Isso acontece porque, quando uma OPRs procura por um fornecedor, suas principais considerações dizem respeito a elementos como qualidade, desempenho, preço, entrega, capacidade e garantia de abastecimento. As forças de mercado garantirão um preço justo e razoável e mercados competitivos serão a força motriz da eficiência das atividades internas das OPRs. Além disso, as OPRs comprarão um produto ou serviço para vendê-lo e aumentar sua receita. As OPRs são entidades com fins lucrativos e, como tal, estão sujeitas à falência, o que as obriga a adotar mecanismos eficientes em seus processos de compras.

38. Sendo entidades com fins lucrativos, os planos de negócios das OPRs incluirão um mecanismo embutido que as impedirá de pagar valores excessivos por bens e serviços. Se não souberem comprar, o mercado será implacável. Como as práticas comerciais podem variar muito de um setor para outro, as boas práticas para um podem não ser as melhores para outro. Assim, é importante que os planos de negócios contemplem adequadamente os termos e as condições que regerão as aquisições, o que exige uma compreensão técnica profunda dos produtos, serviços e setores envolvidos. Um plano de negócios deve, portanto, prever critérios específicos para a mensuração do desempenho das práticas comerciais utilizadas.

39. Diretrizes para aplicação dos procedimentos de Participação Comunitária em Licitações no âmbito do Componente 2: O Componente 2 financiará subprojetos de “Infraestrutura Rural Complementar”, apoiando os esforços do Estado no sentido de ampliar sua rede de infraestrutura básica na área rural de Pernambuco, principalmente por meio de: (i) acesso aos serviços de saneamento e abastecimento de água para uso produtivo e consumo familiar; (ii) melhorar a produtividade da água; e (iii) promover modelos de gestão inovadores para a administração descentralizada da água e prestação de serviço.

40. Os procedimentos para aquisições nos subprojetos contemplam normalmente a comparação de pelo menos três cotações diferentes. No entanto, com base na experiência adquirida em projetos com operações CDD semelhantes em outros Estados do Nordeste, também será permitida a contratação direta quando as circunstâncias indiquem que este método oferece uma vantagem em relação à comparação de preços. Tal vantagem deverá ser avaliada com base nos critérios de economicidade, eficiência e transparência.

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41. A economicidade poderá ser assegurada pelo ProRural quando da revisão dos subprojetos e da determinação dos custos finais estimados. Para chegar a esses valores finais, o ProRural deve pesquisar o mercado regional, no caso de bens, obras e serviços, ou consultar bancos de dados de preços oficiais, como o ORSE (que também é usado pela CAR na Bahia para calcular os montantes de subprojetos) ou o SINAPI, de obras, para determinar os montantes necessários para financiar os contratos no âmbito de subprojetos.

42. Considerando que as OPRs não precisarão comparar cotações de preços para contratos de obras, por exemplo, ou solicitar orçamentos de fornecedores de fora do Estado, aos quais não têm facilidade de acesso, os contratos diretos serão menos demorados e mais eficientes do que o processo de concorrência.

43. No entanto, as OPRs deverão assegurar que todos os contratos, aquisições e/ou decisões do contrato sejam pautados pela transparência. Para tanto, as OPRs devem reunir-se nas assembleias, onde todas as questões serão discutidas abertamente e as decisões tomadas democraticamente pela maioria ficarão devidamente consignadas em ata. Recomenda-se também lançar mão das ferramentas comuns de divulgação disponíveis nas comunidades, como os quadros de avisos nas escolas e prédios públicos, emissoras de rádio locais, conselhos municipais, etc.

44. Avaliação da capacidade da agência de executar aquisições: Durante a elaboração do Projeto o Banco conduziu uma avaliação da capacidade do ProRural, cujo risco foi avaliado como moderado. Um plano de ação, que foi acordado com o ProRural, encontra-se no Anexo 2.

45. Plano de Aquisições: Os métodos de aquisição que serão empregados durante a implementação do Projeto seguem o disposto no Plano de Aquisições. Tal Plano será acordado com o Banco antes das negociações e disponibilizado no banco de dados do Projeto e no website externo do Banco. O Plano de Aquisições será atualizado periodicamente, com a frequência acordada com o Banco, ou conforme seja necessário, de maneira a refletir as reais necessidades do projeto em termos de execução e aperfeiçoamento das capacidades institucionais.

Tabela 2Ação Cronograma

1. Finalização das seções relativas a aquisições no Manual Operacional do Programa, pelo ProRural .

Antes da entrada em vigor

2. Realização de curso de formação para formadores de PST sobre a aplicação das Práticas Comerciais nos Planos de Negócios

Durante a implementação

3. Realização de curso de formação sobre aquisições financiadas com recursos do Banco, dirigido às OPRs participantes, pelo ProRural.


4. Avaliação do desempenho das OPRs na aplicação das Práticas Comerciais no Plano de Negócios, no âmbito da Avaliação de Impactos.10


10 Veja monitoramento e avaliação, parágrafo 58.

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Meio ambiente e social (incluindo salvaguardas)

46. Meio Ambiente (OP/BP 4.01): O projeto enquadra-se na Categoria “B” por ter um impacto limitado, localizado, temporário e reversível. O Mutuário desenvolveu uma Estrutura de Gestão Socioambiental (EGS). Os procedimentos de implementação do projeto adotarão “filtros” ambientais rígidos para garantir que os subprojetos aprovados demonstrem baixo potencial de impacto negativo. Na EGS foram avaliados os tipos mais comuns de intervenções esperadas e as medidas de mitigação propostas a priori. Em 14 de julho de 2011, o Mutuário divulgou a EGS em sua página web (www.prorural.pe.gov.br), assim como o Banco no seu site.

47. Habitats Naturais (OP/BP 4.04): As atividades que integram os componentes do Projeto devem gerar impactos positivos nos habitats naturais por meio da proteção direta e recuperação de Áreas de Preservação Permanente (APP) e Reservas Legais (RL). O Projeto possui disposições voltadas para a regeneração e o reflorestamento dos sistemas produtores de água (principalmente vegetação ciliar), beneficiando também a preservação e recuperação da biodiversidade local. Não serão elegíveis os subprojetos que acarretem qualquer conversão ou degradação significativa de habitats naturais críticos. As nascentes e margens dos cursos d'água são classificadas como Áreas de Preservação Permanente (APPs) e são protegidas pela legislação brasileira (Lei federal 4771/65). O uso de APPs para o desenvolvimento, captação de água e passagem de tubulação exigirá licenças específicas e medidas de atenuação e regeneração. Não será permitido o aproveitamento comercial ou produtivo das áreas reflorestadas.

48. Florestas (OP/BP 4.36): As atividades que o Projeto tipicamente financiará estão direcionadas principalmente a apoiar os pequenos produtores rurais e as atividades de conservação e recuperação, devendo, portanto, ser planejadas e executadas de maneira a minimizar ou evitar impactos negativos em áreas florestais. Não serão permitidas atividades que acarretem desmatamento e perda da cobertura de vegetação nativa. O projeto exclui, ainda, atividades que envolvam exploração florestal comercial, extração de madeira ou uso de lenha na cadeia de produção.

49. A EGS oferece orientação com relação a: (i) desqualificação dos subprojeto que afetarão negativamente o habitat natural; e (ii) maximização do manejo sustentável das APPs atingidas para recuperar a integridade e qualidade do habitat natural e para minimizar, ao mesmo tempo, os impacto adversos diretos e induzidos decorrentes das atividades do Projeto.

50. Controle de Pragas (OP 4.09): O Projeto incentivará o controle de pragas por meio do sistema de manejo integrado de pragas que integra a EGS. Pequenas quantidades de pesticidas provavelmente continuem a ser usadas no curto prazo em um número reduzido de pequenas propriedades rurais. O Projeto incentivará e apoiará a prestação de assistência técnica com vistas à adoção de modelos de agricultura orgânica que envolvam práticas de Manejo Integrado de Pragas (MIP ) comprovadamente sustentáveis do ponto de vista econômico e ambiental. Esse enfoque contribuirá para o aumento da produtividade (i.e., o rendimento), reduzindo o custo dos insumos e os riscos à saúde humana e minimizando impactos ambientais adversos com a eliminação praticamente completa do uso de pesticidas. A abordagem de MIP redundará em melhoria da sustentabilidade dos ecossistemas agrários por focalizar o conhecimento e as habilidades dos produtores rurais no aprimoramento do manejo dos recursos naturais.

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51. Os procedimentos de Manejo de Pragas elaborados pelo Mutuário foram incorporados na EGS e na minuta do Manual de Operações do Projeto. O manejo de pragas fará uso da Classificação Recomendada de Pesticidas por Classe de Risco e Normas para Classificação da Organização Mundial de Saúde (Genebra: OMS 1994-95). A necessidade de usar pesticidas ou herbicidas deve ser indicada em cada subprojeto, sempre considerando as medidas definidas pelo MIP. Quando o uso de pesticidas ou herbicidas for justificado, deverá ser realizada uma análise dos possíveis impactos negativos resultantes do uso desses produtos químicos e dos riscos associados à manipulação ou armazenagem inadequada de seus recipientes. Os subprojetos devem incluir também medidas para reduzir esses riscos, em conformidade com a Lei nº 7802/89.

52. Recursos Culturais Físicos (OP/BP 4.11): Para ser elegíveis, os subprojetos elegíveis não poderão apoiar escavações significativas, demolições, movimentações de terra, inundações ou outras alterações ambientais, nem estar localizados em sítios com recursos físicos culturais reconhecidos pelas autoridades brasileiras, ou em suas imediações. Não obstante, essa política é acionada como medida de segurança em Projetos como o presente. Apesar da baixa probabilidade de ocorrerem casos de descoberta de material arqueológico durante a execução do subprojeto, o Mutuário conta na EGS e na minuta do Manual Operacional do Projeto com procedimentos de triagem específicos.

Social

53. Povos Indígenas OP/BP 4.10): Há povos indígenas na área do projeto e eles serão alguns de seus potenciais beneficiários. O projeto não deverá ter efeitos adversos nesses povos. Há cerca de 50 mil indígenas, de 11 etnias diferentes no Estado de Pernambuco. Os grupos étnicos Xukuru, Pankararu, Truká, Atikum e Fulni-ô constituem 72 % da população e há um número menor de indígenas dos grupos Kambiwa, Kapinawa, Pankaiuká, Pankará, Pipipã e Tuxá. Dez terras indígenas encontram-se regularizadas no Estado, totalizando 121.414 hectares. Além delas, os povos Pankaiuká, Pankará e Pipipã pleiteiam o reconhecimento e/ou a regularização de três terras, que cobrem uma área de mais de 61 mil hectares. Essas terras situam-se principalmente na região do semiárido do Estado.

54. O Projeto de Redução da Pobreza Rural (PRPR) do Banco Mundial em Pernambuco, recentemente encerrado, implementou com êxito uma EPPI, estabeleceu uma rede de colaboração entre organizações governamentais e não governamentais e financiou quatorze subprojetos orientados segundo as demandas das comunidades indígenas, que beneficiaram cerca de cinco mil indígenas. A implementação da EPPI do PRPR foi um processo altamente participativo, que incluiu consultas periódicas aos povos indígenas sobre planejamento, monitoramento e avaliação das atividades. As lições aprendidas no PRPR foram aplicadas no âmbito do Projeto

55. Na avaliação social conduzida pelo Cliente se destacaram as pressões e ameaças aos meios de subsistência desses povos indígenas (p.ex., escassez de água, falta de terra e degradação, invasões e atividades ilícitas, tecnologias de produção inadequadas e barreiras ao seu acesso a mercados e recursos financeiros) e seu grau de vulnerabilidade social e econômica. Consultas extensas com todas as onze etnias contribuíram para a preparação de uma nova EPPI, que levou a: (i) o desenho de mecanismos de participação que assegurem que as capacidades, culturas e

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formas tradicionais de organização dos povos indígenas sejam devidamente levadas em conta; e (ii) um apoio mais amplo ao Projeto pela comunidade indígenas.

56. À EPPI foram incorporados os subsídios e recomendações apresentados pelos povos indígenas, documentado o processo de consulta e levados em conta os diferentes níveis de acesso dos potenciais beneficiários indígenas às políticas públicas. Em 14 de julho de 2011, o mutuário divulgou a EPPI em sua página web (www.prorural.pe.gov.br), assim como o Banco no seu site (veja o Anexo 3).

57. Reassentamento Involuntário (OP/BP 4.12): O Projeto não financiará nenhum subprojeto que possa provocar deslocamento físico significativo e perdas econômicas. Em princípio, o projeto procurará evitar o reassentamento involuntário sempre que possível. Contudo, alguns dos potenciais subprojetos que poderiam ser financiados no âmbito do Projeto, tais como melhorias e/ou manutenção de estradas rurais e pequenas obras de irrigação, poderão acarretar o deslocamento de pessoas ou a aquisição de terras. Nesses casos, espera-se que o número de pessoas afetadas seja bastante reduzido e que a área das terras que porventura tenham de ser adquiridas seja relativamente pequena. Como os subprojetos a ser desenvolvidos no âmbito do Projeto ainda não são conhecidos, um Marco Conceitual da Política de Reassentamento (MPR) foi preparado, submetido a consulta, em março de 2011, junto aos principais atores envolvidos e depois divulgado, sendo agora parte integrando do Manual Operacional do Projeto. Se necessário, o MPR será usado como guia na formulação de Planos de Ação de Reassentamento (PAR) em locais específicos, que em muitos casos serão Planos Abreviados, devido ao número relativamente baixo de pessoas afetadas e impactos relativamente menores.11 Em 14 de julho de 2011, o mutuário divulgou o MPR em sua página web (www.prorural.pe.gov.br), assim como o Banco no seu site (veja o Anexo 3).

Monitoramento e Avaliação

58. A partir de dados compatíveis com a iniciativa DIME (Development Impact Evaluation), o Projeto realizará uma avaliação de impacto para determinar se as intervenções propostas vêm gerando um impacto significativo e positivo nas OPRs participantes, nas seguintes áreas:

acesso ao mercado pelas OPRs participantes (medido pelo montante de vendas); produção e produtividade (medida pela produção total e produção por hectare); qualidade de vida e satisfação das OPRs (medida pelo acesso a bens duráveis e valor da

terra); gestão dos negócios (medida pela qualidade do processo decisório relativo à implementação

do plano de negócios);12 e adoção de tecnologia pelas OPRs (medida pela aquisição de bens de capital e pela

assimilação de modelos inovadores de MRN, etc.).

59. Por meio da avaliação dos resultados do projeto, se buscará medir as mudanças quantitativas e qualitativas em termos de renda, emprego, terra e uso de água entre as OPRs participantes,

11 Os PAR abreviados só serão usados quando 200 ou menos pessoas forem afetadas, quando elas não forem fisicamente realocadas ou quando perderem 10% ou menos de seus ativos produtivos. 12 Veja parágrafo 43.

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Beneficios

Tempo

Intervenção

Controle distante

Controle próximo

Benefícios brutos

BeneficioséCorreção do viés de seleção

entre outros aspectos. A avaliação das mudanças no uso da terra indicará o grau de utilização das terras agricultáveis existentes pelas OPRs participantes, do ponto de vista da produção e da sustentabilidade, e a ocorrência de desmatamento significativo ou de outras mudanças indesejáveis no uso da terra. A avaliação do desenho do Projeto tentará capturar o antes e o depois do Projeto, assim como a situação com e sem seus resultados, por meio da aplicação de uma abordagem randomizada (ECR), sempre que possível. Especificamente, o ciclo de repasse de recursos para promover a competitividade irá facilitar a formação de três grupos: (i) grupos de intervenção (i.e., aquelas OPRs com planos de negócios aprovados); (ii) grupos de controle próximo (i.e., OPRs que apresentaram planos de negócios mas que não receberam aprovação para financiamento); e (iii) grupos de controle distante (i.e., OPRs que não participaram do Projeto). A formação de dois grupos de controle reduzirá o viés que pode ser esperado da seleção, dado que a metodologia do projeto orientada pela demanda deixa para as OPRs a decisão de aderir ou não (veja o Fig. 2).

60. A equipe do Banco está trabalhando com o ProRural no desenho detalhado da avaliação de impacto (que será incluída no Manual Operacional do Projeto) e na elaboração de uma estratégia detalhada de identificação dos Grupos de Controle e de uma metodologia minuciosa de análise. Além da avaliação de impacto proposta, serão realizadas:

Avaliações anuais dos beneficiários , juntamente com os relatórios trimestrais do projeto por meio do SIG, permitirão às missões de supervisão semestrais avaliar o Estado dos principais resultados alcançados pelo Projeto. Esse processo de avaliação também contemplará variáveis ambientais, a saber: (i) o nível de medidas de mitigação ambiental adequadas contidas nos Planos de Negócios dos APLs (e subprojetos associados) e se tais medidas são implementadas de maneira adequada; e (ii) qualidade da água nos investimentos financiados no âmbito do Componente 2. Durante a supervisão do Banco, oficinas de aprendizagem voltadas tanto para a equipe do ProRural como para a do Projeto do Banco identificarão e discutirão, com os participantes do projeto e beneficiários, as lições aprendidas com a implementação do projeto.

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Fig. 2

A revisão intermediária da execução do projeto será conduzida pela equipe de supervisão do Banco, no máximo 30 meses após o primeiro desembolso ser efetuado. A revisão intermediária avaliará: (i) o progresso com relação ao alcance dos resultados do Projeto; (ii) a eficácia dos arranjos institucionais da implementação do projeto; (iii) o Manual Operacional do Projeto, sugerindo revisões e atualizações justificadas; (iv) os resultados preliminares dos planos de negócios do APL e de subprojetos associados; (v) os aumentos da renda dos produtores e reduções dos custos de produção; (vi) a consecução dos Planos Operativos Anuais e do Plano de Aquisições; e (vii) o cumprimento das Salvaguardas Ambientais e Sociais.

A avaliação final será realizada no último semestre da execução do projeto, a fim de avaliar o alcance dos ODP e dos resultados esperados do Projeto. Além disso, os produtos da avaliação final servirão de subsídio para o desenho das intervenções de acompanhamento, conforme forem necessárias, contribuindo para a competitividade rural em Pernambuco.

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Anexo 4Matriz de Avaliação de Riscos Operacionais (ORAF)

BRASIL: Projeto de Inclusão Econômica Rural de PernambucoEstágio: DIREÇÃO

Riscos relacionados aos atores envolvidos no projeto

Classificação: Baixo

Descrição: Baixo nível de comprometimento político com o Objetivo de Desenvolvimento do Projeto.

Resistência por parte das associações de produtores organizados

Prestação de serviços técnicos inadequada

Gerenciamento do risco: Diálogo contínuo com as contrapartes no Estado durante a implementação para confirmar o compromisso do governo de Pernambuco.

Atuação junto ao Cliente durante todo o ciclo plurianual de desenvolvimento do plano. Consulta permanente com as OPRs na área do projeto durante a preparação e a supervisão, para atingir consensos em torno de ODP e metodologia.

O SEBRAE, as instituições financeiras e as ONGs participaram da preparação do Projeto e devem participar ativamente da sua implementação.

Resp: Governo do Estado, SEBRAE, instituições financeiras, ONGs

Estágio: Execução Prazo: Permanente Situação: Dentro do prazo

Riscos relacionados ao órgão executor (inclusive fiduciários)Capacidade Classificação: ModeradoBaixa capacidade das OPRs de preparar e implementar planos de negócios de qualidade

Extensão deficiente do ProRural para a população-alvo limita a assimilação pelas OPRs.

Baixa capacidade institucional para chegar às populações tradicionalmente excluídas (quilombolas, povos indígenas, mulheres, jovens)

Gerenciamento do risco: Parcerias comerciais com atores-chave das cadeias de produtores permitirão uma participação ativa na formulação de planos de negócios e no compartilhamento de inteligência de mercado.

SEBRAE, ONGs (CONTAG) ativos nas iniciativas de acesso ao mercado.

Implementação satisfatória pelo ProRural da doação do JSDF direcionada a Quilombolas; o Projeto de Redução da Pobreza Rural teve resultados replicáveis e satisfatórios com a população indígena do Estado.

Resp: OPRs, ProRural Estágio: Execução Prazo: Permanente Situação:

Dentro do prazo

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Governança Classificação: ModeradoDescrição: Não adesão às regras e diretrizes do Projeto

Gerenciamento do risco: Manual Operacional do Projeto amplamente disseminado no âmbito da estratégia de comunicação do projeto; supervisão do comitê gestor.

Firme controle social implantado e funcionando por meio dos CMDRs.

Resp: CMDRs Estágio: Execução Prazo: Permanente Situação: Dentro do prazo

Riscos relativos ao ProjetoElaboração do projeto Classificação: ModeradoDescrição: Subsídios às OPRs para os planos de negócios distorcem os mercados de financiamento rural

Gerenciamento do risco: O Projeto construirá um diálogo com instituições financeiras (p.ex., Banco do Brasil e Banco do Nordeste) com o propósito de inclui-las no financiamento dos planos de negócios.

Explorar alternativas para cobrir o risco financeiro das OPRs a fim de melhorar a credibilidade dessas organizações.

Resp: SARA/ProRural Estágio: Execução Prazo: Permanente Situação:

Dentro do prazoSocial e Ambiental Classificação: ModeradoDescrição: Construção de capacidades no que se refere às salvaguardas, capacitação das OPRs, distorções demográficas quanto ao potencial de acesso aos benefícios do projeto.

Gerenciamento do risco: A EGS e a EPPI tratam das questões relativas ao cumprimento das salvaguardas e, sempre que necessário, propõem ações a fim de assegurar uma capacidade técnica adequada.

A avaliação social e a EPPI focalizam os principais riscos e restrições que podem dificultar a participação desses grupos sociais mais vulneráveis e propõem medidas de mitigação.

Capacitação, treinamento e assistência técnica voltados para as OPRs serão avaliados e financiados, conforme necessário, nos planos de negócios propostos.

O foco da infraestrutura das comunidades rurais em acesso a água e saneamento deverá reduzir a carga de trabalho doméstico das mulheres, proporcionando-lhes mais tempo para outras atividades econômicas.

Resp: SARA/ProRural Estágio: Execução Prazo : Permanente Situação:

Dentro do prazo

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Programa e doadores Classificação: BaixoDescrição: Não há pendências. Gerenciamento do risco:

Resp: Estágio: Execução Prazo : Permanente Situação: Dentro do prazo

Monitoramento e sustentabilidade da entrega de resultados

Classificação: Moderado

Descrição: Subsídios às OPRs para os planos de negócios distorcem os mercados de financiamento rural.

Capacidade de M&A do órgão implementador.

Gerenciamento do risco: O Estado demonstrou ter aplicado boas práticas na gestão do repasse de recursos às organizações locais.

A equipe do Banco (incluindo o especialista em gestão financeira) compartilha as melhores práticas de outros projetos na região.

Apoio da equipe de DIME do Banco no desenho da avaliação de impacto; especialista em M&A na equipe do Banco; contratação de especialista em M&E pelo ProRural de acordo com Termos de Referência revisados pelo Banco.

Resp: SARA/ProRural Estágio: Execução Prazo : Permanente Situação:

Dentro do prazoClassificação do risco de execução: Moderado

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Anexo 5: Plano de apoio à implementação do programa

I. Apoio à execução

1. A estratégia de apoio à execução (AE) baseia-se no perfil de risco do Projeto (i.e., na matriz de avaliação de risco operacional – ORAF, Anexo 4) e tem como objetivo melhorar as intervenções propostas pelo Projeto em termos de qualidade de execução. Assim, o apoio à execução concentra-se em: (i) medidas de mitigação de risco definidas na ORAF; e (ii) processo padrão de supervisão do Banco, abrangendo desde os aspectos técnicos, institucionais e de salvaguardas (meio ambiente, social) até os fiduciários (gestão financeira e aquisições).

2. A supervisão semestral do Banco (incluídas as visitas de campo aos investimentos financiados nos Componentes 1 e 2) se concentrará nas seguintes áreas:

Área estratégica: Na medida do possível, as missões de supervisão se reunirão com o Comitê Gestor do Projeto para: (i) analisar as atividades do projeto; (ii) reconfirmar o alinhamento estratégico dos aspectos multissetoriais do Projeto; e (iii) assegurar a articulação necessária entre os respectivos atores do projeto.

Técnica: O foco da supervisão será a implementação do ciclo de subprojeto no que se refere aos Componentes 1 e 2, assim como assegurar a capacidade da ProRural de fornecer um controle de qualidade nas intervenções do Projeto, tanto centralizada, em Recife, como ao longo de seus doze escritórios territoriais. Visitas de campo aleatórias servirão para verificar a conformidade com o Manual Operacional do Projeto e estimular ajustes, conforme necessário, no desenho do projeto, em função dos resultados encontrados no terreno. Especialistas em cadeia de mercado/setor privado (Componente 1) e em abastecimento de água e saneamento (Componente 2) complementarão a equipe permanente de supervisão do Banco, prestando apoio por períodos curtos aos funcionários do Banco e, quando houver justificação, serão mobilizados especialistas externos para casos específicos. O apoio na área de M&A (por meio da iniciativa DIME e de especialistas em avaliação contratados, quando necessário) continuará a reforçar a capacidade do ProRural de acompanhar o progresso do projeto e avaliar o impacto das intervenções.

Salvaguardas. A equipe de especialistas em meio ambiente e questões sociais do Banco em Brasília trabalhou com uma equipe do ProRural na preparação e na consulta da EGS para o Projeto e continuará a prestar apoio ao longo da execução do projeto, no que tange aos subprojetos financiados no âmbito dos Componentes 1 e 2. Os especialistas em questões sociais também trabalharam em estreita colaboração com a equipe do cliente na preparação e na consulta da EPPI e do MPR, e continuarão colaborando durante a execução do Projeto.

Fiduciário: A equipe de especialistas em gestão financeira e aquisições do Banco em Brasília oferecerá oportunamente treinamento específico para as OPRs e o ProRural, antes de o projeto entrar em vigor e durante a sua execução, por meio de supervisão periódica. Caberá aos referidos especialistas: (i) preparar o pessoal do ProRural para trabalhar com as OPRs no âmbito de seus respectivos subprojetos, em conformidade com as Diretrizes de Aquisições e Anticorrupção do Banco e com o Manual de Operacional do Projeto; (ii) assegurar que as

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OPRs tenham capacidade para gerenciar o fluxo de recursos e para procedimentos de contabilidade simples, em linha com as orientações de gestão financeira; e (iii) trabalhar com o ProRural na estruturação de gestão financeira e de aquisições a fim de melhorar e facilitar o gerenciamento do projeto. A supervisão das disposições relativas à gestão financeira do projeto será levada a cabo semestralmente e, quando necessário, quando o cliente requerer. A supervisão da parte de aquisições também será realizada semestralmente, durante as missões de supervisão periódicas do Banco.

Relação com o cliente: Caberá ao Líder da Equipe do Projeto (LEP): (i) coordenar a supervisão do Banco de maneira a garantir que a execução do projeto esteja em conformidade com o especificado nos documentos legais (i.e., Acordo de Empréstimo, Manual Operacional do Projeto); e (ii) reunir-se regularmente com representantes sênior do cliente (i.e., do ProRural) para avaliar o progresso do projeto em relação ao ODP e resolver os entraves à sua execução à medida que surjam.

II. Combinação de competências

Competências necessárias Nº de Funcionários-semana por EF

Nº de viagens por EF

Comentários

Líder da Equipe do Projeto (Supervisão) 6 3 Na sedeEspecialista em Aquisições 3 2 No paísEspecialista em Gestão Financeira 3 2 No paísEspecialista em Educação 2 1 No paísEspecialista Ambiental 3 2 No paísEspecialista em Questões Sociais 3 2 No paísEspecialista em Monitoramento/Avaliação 3 2 No paísEspecialista em Água e Saneamento 5 2 No paísAdvogado 1 - Na sedeEspecialista em cadeia de mercado/setor privado

5 3 A ser definido

III. Parceiros

Nome Instituição/País AtribuiçãoParceiros no setor privado

Vários/ a ser definido pelas OPRs participantes

Parcerias comerciais com as OPRs na elaboração e implantação de planos de negócios viáveis.

Instituições financeiras Banco do Brasil; Banco do Nordeste

Financiamento complementar dos planos de negócios propostos (Componente 1).

Parceiros de abastecimento de água e saneamento básico

FUNASA, SRHE, COMPESA, ASA, PSH

Colaborar na elaboração do projeto e no gerenciamento dos investimentos relacionados à água (Componente 2)

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Anexo 6: Composição da equipe

Pessoal do Banco Mundial e consultores que trabalharam no projeto:

Integrante da equipe Cargo Unidade

1. Edward W. Bresnyan, Jr. Especialista Sênior em Desenvolvimento Rural, TTL

LCSAR

2. Thadeu Abicalil Especialista Sênior em Abastecimento e Saneamento

LCSUW

3. Alberto Costa Especialista Sênior em Questões Sociais/ETC

LCSSO

4. Abdoulaye Sy Especialistas em M&A/ ETC LCSSD

5. Barbara Farinelli Especialistas em M&A/ ETC LCSSD

6. Daniella Arruda Assistente de Programa LCC5C

7. Eduardo França Especialista em Gestão Financeira/STC LCSFM

8. Erick C.M. Fernandes Assessor Sênior/Mudanças Climáticas LCSAR

9. Isabella Micali-Drossos Advogada Sênior LEGLA

10. Judith Lisansky Antropóloga Sênior LCSSO

11. Kwang Wook Kim Especialista em Desenvolvimento do Setor Privado/ETC

LCSPF

12. Luciano Wuerzius Especialista em Aquisições LCSPR

13. Luis Dias Pereira Economista Agrícola FAO/CP

14. Maria Bernadete Ribas Lange Especialista Ambiental LCSEN

15. Maria de Fátima Amazonas Especialista Sênior em Desenvolvimento Rural

LCSAR

16. Maria Madalena dos Santos Especialista em Educação/STC LCSHD

17. Mariana Montiel Advogada Sênior LEGLA

18. Mario Castejon Especialista em Marketing/Ag. Economista FAO/CP

19. Miguel-Santiago da Silva Oliveira

Gerente de Finanças CTRLN

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Anexo 7: Análise econômico-financeira

Introdução

1. Considerando que o Projeto atenderá às demandas explícitas da população-alvo por meio de propostas de investimento que serão consideradas e eventualmente apoiadas, não se justifica fazer uma análise ex-ante da relação custo-benefício do Projeto como um todo.

2. No caso de subprojetos produtivos para apoiar a execução do plano de negócios (Componente 1), embora as cadeias produtivas estratégicas tenham sido pré-identificadas13 pelo ProRural e, em princípio, fossem ser priorizadas na etapa inicial do projeto, em última instância serão as OPRs interessadas, por meio de seus APLs, quer diretamente quer através de parceiros comerciais em potencial, que determinarão o alcance e o mix de produtos dos subprojetos apoiados, em resposta às oportunidades de mercado. O investimento total será de aproximadamente US$ 109,7 milhões, beneficiando um número estimado de 150 projetos, ou 500 subprojetos.

3. No caso dos subprojetos de infraestrutura complementar (Componente 2), sua natureza, alcance e combinação serão determinados pela demanda. O Componente 2 financiará US$ 51,6 milhões em infraestrutura para aproximadamente 400 subprojetos (o equivalente a uma média de US$ 135 mil por subprojeto), beneficiando cerca de 25 mil famílias, com aproximadamente US$ 1.600 por família (veja o resumo na Tabela 1). Os subprojetos no âmbito deste componente devem incluir investimentos em abastecimento de água para as famílias rurais, saneamento, estradas e outras infraestruturas públicas de pequeno porte.

Tabela 1 – Resumo do número de subprojetos e do investimento por subprojetoInvestimento

total (R$)1Número de subprojetos

(est.)

Média por subprojeto

(R$) 1

Número de famílias

beneficiárias

Média por produtor rural

(R$) 1

Subprojetos de produção 169.880.000 500 339.760 10.500 16.179

Subprojetos de infraestrutura

básica79.980.000 400 199.950 25.000 3.199

TOTAL 249.860.000 900 - 35.500 -1 Conversão de US$ baseada na taxa de câmbio oficial da ONU (1º de março de 2011) de 1 USD = 1,66 BRL

Avaliação ex-ante de subprojetos de produção (Componente 1)

4. A fim de obter uma indicação ex-ante da solidez financeira dos investimentos que poderão ser feitos no âmbito do Componente 1, foram construídos modelos indicativos de produção baseados em casos reais de grupos de produtores e nas informações primárias e secundárias coletadas durante a preparação e avaliação do projeto. Estimativas de viabilidade mais representativas e 13 Essas cadeias incluem: ovino e caprinocultura, apicultura, bovinocultura de leita, aquicultura, fruticultura, artesanato e têxteis

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precisas poderão ser geradas durante a implementação, usando informações primárias provenientes de uma amostra mais ampla das propostas de subprojetos sendo apreciadas. As avaliações ex-ante e ex-post dos subprojetos devem seguir procedimentos padrão.

5. Os modelos de subprojetos mencionados acima forneceram estimativas do impacto financeiro a título indicativo. Entre as estimativas de viabilidade utilizadas estão o Valor Presente Líquido (VPL) do fluxo de benefícios líquidos adicionais – a uma taxa de desconto de 12 % – e a Taxa Interna de Retorno (TIR) correspondente. Foram calculados ainda os valores críticos14 para os preços ao produtor e os custos de maneira a testar a solidez dos indicadores financeiros considerando a volatilidade da receita e dos custos. Os resultados dessa análise são apresentados nas Tabelas 2 a 4.

6. A seguir apresentamos alguns exemplos de subprojetos de OPRs:

Produção e comercialização de mel: Neste caso, 27 famílias de apicultores com maior número de colmeias (de 190 to 605) e melhor tecnologia de produção. Os principais investimentos neste empreendimento incluem novas colmeias e equipamentos para extração e embalagem do mel.

Produção e comercialização de leite: Esta proposta envolve um empreendimento em regime de associação com 260 produtores de leite que produzem aproximadamente 6.300 litros de leite por dia. Os investimentos envolvem essencialmente tanques refrigerados e instalações e materiais relacionados.

Criação de pequenos ruminantes : Em 25 famílias o rebanho é reduzido de 920 para 650 cabeças, sendo substituído com raças de caprinos melhoradas. Melhorias na forma de criação e na genética proporcionam um aumento na produtividade. Os investimentos incluem a renovação do rebanho, três pequenos apriscos e assistência técnica.

Aquicultura (criação e comercialização de tilápia): Este subprojeto envolve a migração de um grupo organizado de 12 pescadores da pesca artesanal para a criação e comercialização de tilápia. O principal investimento envolvido é a compra de gaiolas e assistência técnica.

Tabela 2 - Indicadores financeiros - investimentos em produçãoInvestimento

total (R$)Receita Líquida Anual (R$)1

Diferença VPL(R$) TIR

Geração de empregos

(pessoas/ano)

nº de produtores

rurais beneficiados

Apicultura 144.310 143.239 286.360 51 % 1 27Leite 196.970 1.690.850 513.562 >50 % n/d 260Pequenos ruminantes2, 3 190.161 84.275 134.036 47 % 2 25

Aquicultura3 75.880 71.603 67.515 33 % 7 121Todos os custos, incluindo mão de obra familiar e depreciação, foram deduzidos da receita bruta.2O menor número de cabeças e o plantio de pastagens com vegetação endêmica trazem mais benefícios ambientais além daqueles considerados na análise.14 Refere-se ao percentual de mudança que reduz o VPL de benefícios líquidos adicionais a zero.

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3A mão de obra própria não foi monetizada e contabilizada nestes casos, uma vez que os beneficiários trabalham praticamente em regime integral em seus respectivos empreendimentos. Sua remuneração é a Receita Líquida Anual.

Tabela 3 - Indicadores financeiros para alguns subprojetos ilustrativos (por família)Investimento total

(R$)Receita Financeira Anual Líquida (R$ 1

Diferença VPL(R$)

Apicultura 5.344 5.305 10.605Leite 758 6.503 1.975Pequenos ruminantes2 7.606 3.371 5.361

Aquicultura2 6.323 5.967 5.6261Todos os custos, incluindo mão de obra familiar e depreciação, foram deduzidos da receita bruta.2Os custos de mão de obra própria não foram contabilizados neste caso, uma vez que todos os beneficiários trabalham praticamente em regime integral no empreendimento. Sua remuneração é a Receita Líquida Anual.

Tabela 4 - Análise de sensibilidade dos modelos dos subprojetos ilustrativosValor Crítico

Preço ao produtor* (%)

Valor CríticoPreço ao produtor (R$)

Valor Crítico dasdespesas correntes1

(%)Apicultura 48 % Mel = R$ 4,8/kg 147 %Leite 6 % Leite = R$ 0,71/litro 19 %Pequenos ruminantes 19 % Cabrito=(R$)$ 65/cabeça

Cabrita=(R$)$ 81/cabeça 49 %

Aquicultura 5 % Pescado = R$ 4,06/kg 7 %1Variação máxima nos valores estimados de custos e benefícios para que a TIR se mantenha igual ou superior a 12 %.

7. Os subprojetos analisados garantem um acréscimo significativo na renda dos produtores rurais (R$ 441/mês, em média). A análise de sensibilidade mostra que, em geral, os subprojetos apresentam indicadores robustos. Os modelos mais sensíveis em termos de preço ao produtor são os de produção de leite e tilápia. Embora atualmente a maior parte do leite seja vendida para o mercado institucional (o que poderia suscitar dúvidas quanto à sua sustentabilidade a longo prazo), essa situação garante um mercado de curto prazo e segurança nos preços durante o período durante no qual os produtores poderiam aumentar sua produtividade e suas competências empresariais, recebendo assistência técnica adequada. O subprojeto de tilápia tem um mercado considerável e bem diversificado e a produtividade conseguida pelos produtores continua a aumentar, à medida que ganham familiaridade com o ramo. O grupo de produtores recebeu assistência técnica crucial do Município.

Avaliação ex-ante de subprojetos de infraestrutura (Componente 2)

8. A implementação do Componente 2 visa reduzir a vulnerabilidade existente e as desigualdades socioeconômicas da população pernambucana, assim como apoiar a criação de novas oportunidades (detalhes no Anexo 3). Estudos como o de Songco (2002) têm mostrado que investimentos em infraestrutura pública geram uma melhoria substancial na vida das populações mais pobres, particularmente quando tais investimentos objetivam melhorar os seus meios de subsistência. Baquero et al. (2006) afirmam que o acesso a bens [pelas populações rurais]

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permite que melhorem o gerenciamento de riscos, participem mais ativamente da vida social e política e sejam mais capazes de aproveitar as oportunidades e enfrentar os desafios.

9. Conforme mencionado anteriormente, a natureza da implementação do Projeto (subprojetos elaborados respondendo à demanda da população local) não permite a realização de uma avaliação ex-ante significativa de todo o Projeto. Os modelos usados na avaliação preliminar da relação custo-benefício dos investimentos em infraestrutura com recursos previstos no Componente 2 baseiam-se em casos extraídos do Relatório Final de Implementação (ICR) do Projeto de Redução da Pobreza Rural (PRPR) de Pernambuco, de dezembro de 2010. Tais modelos incluem 14 subprojetos de abastecimento de água e 8 de saneamento domiciliar. Conforme o Anexo 3 deste ICR, “havia certo nível de conforto na exploração dos resultados obtidos [dos subprojetos analisados] por quatro motivos básicos: (i) a aparente homogeneidade (i.e., representatividade) das unidades que compõem o universo por tipo de subprojeto; (ii) a decisão intencional de incluir subprojetos considerados pelos conhecedores um sucesso moderado , ou seja, as unidades da amostra não se limitaram exclusivamente aos subprojetos muito bem-sucedidos; (iii) a UTE [Unidade Técnica do Estado] foi cuidadosa na escolha dos subprojetos considerados típicos; e (iv) as comunidades que compõem a amostra estavam dispersas geograficamente. Os subprojetos que contarão com financiamento do Componente 2 deverão ser semelhantes àqueles experimentados durante o PRPR.

10. Os dados econômicos e financeiros utilizados pelos subprojetos foram obtidos durante as visitas de campo realizadas pela equipe do ProRural, que entrevistou os beneficiários e os líderes das associações comunitárias. Tais dados permitiram que se calculasse o Valor Presente Líquido (VPL) dos custos e benefícios, as relações benefício-custo (B/C) e a Taxa Interna de Retorno, apresentados na Tabela 5. As TIRs e os VPs foram calculados para um período de 10 anos e os VPs utilizaram uma taxa de desconto de 1015. Os custos dos subprojetos compreendem o investimento inicial e, no caso do abastecimento de água, os custos operacionais anuais. Dado que nenhum dos projetos gera receitas, os benefícios foram calculados com base no seguinte:

Abastecimento de água através de ligação domiciliar e cisternas: receita para consumo de água e taxa de cadastramento (em substituição à disposição a pagar por benefícios não mensurados); valor do tempo dos membros da família livres de ter que ir buscar água; valor dos empregos incrementais gerados pela disponibilidade de água; valor da menor incidência de doenças e dos investimentos suplementares.

Saneamento domiciliar: investimento inicial total; valor da menor incidência de doenças e dos investimentos suplementares. (ICR report, 2010).

15 A taxa de desconto aplicada é menor que a do subprojeto produtivo, já que os investimentos em infraestrutura geralmente geram benefícios adicionais não contabilizados que costumam superar os custos não contabilizados.

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Tabela 5 – Análise financeira de dois tipos de subprojetos de infraestrutura básicaVP dos benefícios

VP dos custos

Relação B/C

TIR Valor crítico dos preços ao produtor(%)*

Valor crítico dospreços operacionais (%)1

Abastecimento de água R$ 413.601 R$ 122.644 3,37 >25 % 67 % 206 %

Saneamento domiciliar R$ 146.615 R$ 129.817 1,13 12 % 3 % 22 %

1Variação máxima nos valores estimados de custos e benefícios para que a TIR se mantenha igual ou superior a 10 %.

11. A análise financeira dos subprojetos de abastecimento de água e saneamento domiciliar apresentou resultados positivos. As TIRs dos subprojetos de abastecimento de água foram bastante robustas, mantendo-se acima de 10 % mesmo quando submetidas a grandes aumentos nos custos ou decréscimos nos benefícios. Embora os subprojetos de saneamento domiciliar não tenham apresentado resultados tão robustos como os de abastecimento, sua implementação poderia ser justificada pelo seu impacto no bem-estar da população-alvo. De acordo com a UNICEF (2009), as duas principais causas de mortalidade em crianças menores de cinco anos –infecções respiratórias agudas e doenças diarreicas – estão intimamente relacionadas com a baixa qualidade da água, da higiene pessoal e do saneamento básico. Além disso, o relatório “Sanitation for All” da UNICEF afirma que investir em água potável e saneamento básico na zona rural reverte em redução da mortalidade e morbidade, diminuição dos gastos com saúde, aumento da produtividade dos trabalhadores, melhoria no aproveitamento escolar das crianças, aumento da frequência escolar e elevação da autoestima e do orgulho pela nacionalidade.

12. O fato de os subprojetos poderem ser justificados pelo impacto que têm no bem-estar da população-alvo também se aplica a outros tipos de subprojetos (estradas e infraestrutura voltada para educação, saúde e assistência social) que podem ser implementados no Componente 2. Por exemplo, de acordo com Baquero et al. (2006), educação e capacitação tem um efeito positivo no bem-estar, inclusive em áreas rurais isoladas (esse trabalho defende que os impactos na educação tendem a ser mais robustos onde migração e mobilidade econômica são fáceis). Songco (2002) traz evidências de elevação da renda nas comunidades de pequenos agricultores em várias países após a construção de vias de acesso entre as comunidades e as estradas mais próximas.

Referências

Baquero, F. Rocha J. Ortega, J. (eds.) (2006). Políticas Públicas y Desarrollo Rural en América Latina y Caribe: el papel del gasto público. FAO. Santiago. Chile.

Songco, J. A. (2002). Do Rural Infrastructure Investments Benefit the Poor?. School of International and Public Affairs, Columbia University and the World Bank. Vietnam.

UNICEF (2009). Community Approaches to Total Sanitation. Field Notes: UNICEF Policy and Programming in Practice. New York. USA.

UNICEF (2001). Sanitation for All – Promoting Dignity and Human Rights. New York. USA.

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Anexo 8: Mapas

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