o CONFLITO INDUSTRIAL:SEU OBJETIVO E SUA SOLUÇA0

CLARK KERR

"O problema básico das relações entre empregados eempregadores resulta do fato de que ambos os par-tidos se preocupam essencialmente com a sua sobre-vivência. .. esquecendo-se de uma verdade funda-mental: que a soberania democrática deve ser com-partilhada e não possuída exclusivamente por umsó grupo."

D. WlGHT BAKKE(Prof. de Relações- Industriais)

A sociedade industrial está, geralmente, com as atençõesvoltadas para a lei e para a ordem. Os conflitos agressivosentre capital e trabalho são considerados indesejáveis eaté desnecessários. Diz-se freqüentemente, que tais confli-tos podem ser reduzidos a um mínimo quando a mediaçãoé dirigida por profissionais habilitados e efetuada por melede recursos administrativos cuidadosamente planejados.

Somos de opinião contrária, ou seja, defendemos a tese deque o conflito industrial agressivo (1), sob uma ou outraforma, não pode ser eliminado; pode, isso sim, ser supri-

CLARK KERR - Professor de Relações Industriais e Presidente da Universi-dade de Calofôrnía .

Nota da Redação: Êste artigo é reproduzido sob autorização da revista T'heAmerican Journal oi Sociology onde êle foi publicado em novembro de 1954(VoI. 60, n,? 3, págs. 230-245). Traduzido do original inglês por Carlos OsmarBertero.

1) A expressão "conflito industrial" é usada livremente para significar pelomenos três coisas. Ela inclui algumas vêzes, as fontes de descontentamento,as bases da hostilidade, as reclamações, as oposições de interêsses. Desta for-ma, o sindicato e a direção são considerados em conflito por causa de salá-rios, de prerrogativas administrativas, à medida que têm desejos e aspirações

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mido temporàriamente. Por outro lado, desde que se rea-lize dentro de certas regras do jogo, o conflito pode exer-cer importantes funções sociais. Acreditamos mais, que amediação tática, a ser definida posteriormente, tem valorlimitado na redução do conflito agressivo e, sob certas COlJ-

dições, pode mesmo aumentá-lo. A mediação estratégicaserá apresentada como sendo a mais eficiente, se bem quea mais difícil.

NATUREZA DO CONFLITO INDUSTRIAL

Assim como os indivíduos, os grupos organizados podemdesenvolver quatro tipos gerais de relação entre si. Podemisolar-se; podem cooperar voluntária ou involuntàriamen-te; podem competir; ou podem entrar em conflito. Evi-dentemente, cada tipo tem os seus subtipos e os seus graus,e qualquer relação pode ser o resultado da combinação dedois ou mais dos tipos gerais acima mencionados. A con-corrência e o conflito são tipos diferentes de relação, po-rém apresentam alguma semelhança entre si. Na concor-rência, duas ou mais partes procuram obter uma recom-pensa de uma terceira ou quarta partes. Dois fabricantesde automóveis, por exemplo, podem competir pelo dinhei-ro do consumidor. No conflito, duas ou mais partes pro-curam obter vantagens à custa das outras partes. (Se hápoucos concorrentes e, particularmente, quando se tratade um monopólio bilateral, a concorrência e o conflito tor-

diversas. O conflito, às vêzes, engloba tôdas as formas de ação oposta, nâosó violenta, como o dissídio coletivo; temos então a greve. Neste sen-tido o conflito não significa pontos de vista incompatíveis entre as partes,mas a luta entre elas porque tem suas fontes nestes mesmos pontos de vista.Por vêzes, o conflito opõe-se à paz. Assim rendo, uma greve é consideradaum conflito industrial, enquanto o dissídio é considerado uma forma pacífica.Neste artigo a seguinte terminologia é empregada: 1) "fontes de conflito",que cobre as várias insatisfações, e descontentamentos das partes em suas rela-ções; 2) "conêlito" que designará tôda ação aposta que se' origina destas fontesinternas ou de outras fontes externas; 3) "conflito diplomático" que significaação oposta que se baseia primordialmente na persuasão verbal, como nanegociação de contratos e trcca de reclamações; 4) "conflito agressivo" queservirá para identificar aquelao ações que são de natureza violenta e objetivama derrota da parte oposta para que ela seja obrigada a responder da formadesejada, por exemplo, por meio de greves, tanto a de empregados como ade empregadores,

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nam-se muito semelhantes, porque aquilo que um obtémé tomado do outro, às vêzes de uma maneira bastante pes-soal . ) Assim, um sindicato pode tentar conquistar prer-rogativas da direção. O conflito, por sua natureza, tendea ser mais pessoal, mais intenso e mais destrutivo do quea concorrência.

As relações entre os sindicatos e a direção constituem umaforma clássica de conflito, salvo em raras exceções, quan-do se unem para arranjos fraudulentos contra o consumi-dor (e ainda aqui é provável que haja conflito sôbre adivisão dos resultados). A organização sindical e a dire-ção empresária estão geralmente empenhadas, pois, emdividir entre si aquilo que pode, a qualquer momento, cons-tituir um certo montante de dinheiro ou de poder. (2)Quanto mais um obtém, menos o outro passa a ter.

Inevitabilidade: O conflito entre sindicatos organizados ea administração representa mais do que uma expressão deirracionalidade ou de má-fé. Dada uma reação normal deuma das partes para com a outra e uma mútua boa von-tade, (ambas não são necessàriamente sempre compatí-veis), o conflito é ainda inerente a esta situação pelo me-nos por quatro razões:

1) Os desejos das partes são mais ou menos ilimitados,enquanto os meios de satisfação são limitados. Os salá-rios não podem nunca ser tão altos quanto aos trabalha-dores desejam ou os lucros tão grandes como podem dese-jar os proprietários e administradores. Além disso, o di-nheiro disponível para distribuição entre as partes emdisputa é sempre limitado a curto prazo. O poder detomar decisões, mesmo dentro da órbita de uma emprêsaeconômica, é limitado. Em virtude da sobrevivência de

2) "O montante" (pie) a ser dividido nem sempre é plenamente conhecido.Especialmente sob condições de entendimentos amplos, em períodos de pros-peridade, quando os empregadores podem transferir para os consumidores, sobforma de custos adicionais, as despesas do conflito. As dimensões da despesapodem ser aumentadas para conciliar as vitórias dos empregados sem causarprejuízos à indústria. O "montante" do poder, contudo, é sempre fixo emdimensões. Quanto mais fixo êle fôr, mais intenso s~rª provàvelmente o çon-ru~. -

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ambas as partes, elas devem efetuar a divisão de uma cer-ta forma, e nem sempre poderão estar inteiramente satis-feitas com a distribuição, porque enquanto uma delas tiveralgum poder, poderá tomar decisões insatisfatórias.

2) Uns administram e outros são dirigidos. Isto resultaem uma permanente oposição de interêsses, que pode sertolerável mas nunca eliminada em uma sociedade indus-trial complexa. Quanto maior a unidade produtiva bási-ca, maior será provàvelmente a oposição de interêsses.

3) As sociedades industriais são dinâmicas. Mesmo seuma certa distribuição da renda e do poder pudesse sermanipulada de tal forma que, em dada situação, não hou-vesse razões para controvérsia (o que parece improvável),a própria situação mudaria - por fôrça de novos regu-lamentos por parte do Govêrno, mudança dos padrões deconsumo dos consumidores, maiores custos de matérias--primas, valor reduzido da unidade monetária, aumentoda renda real de um grupo econômicamente comparávelem outro lugar - o que faria com que as partes procuras-sem uma nova distribuição da renda e do poder.

4) Se a administração e os sindicatos pretendem mantersuas individualidades, devem discordar e agir de maneiradiversa. O conflito é essencial à sobrevivência. O sindi-cato que está em permanente e completo acôrdo com aadministração deixou de ser um sindicato; êle autodes-truiu-se e o mesmo aconteceu com a direção. A indepen-dência tanto das instituições, como dos indivíduos, é asse-gurada por atos de crítica, de contradição, de conflito e decompetição.

Desta maneira, o conflito entre o sindicato e administra-ção, surge inevitàvelmente dos desejos humanos insatis-feitos, das relações entre administradores e subalternos, danecessidade de adaptar-se, de alguma forma, às condiçõesde mudança e da tendência para a separação institucional.No contexto cultural que admitíamos, há fontes de confli-to, e grupos organizados podem tomar decisões que lan-cem os seus descontentes à ação contra outros grupos.

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Variedade: O conflito industrial apresenta mais de um as-pecto, porque a manifestação da hostilidade pode-se darde diversas formas. Seus meios de expressão são tão ilimi-tados como a habilidade do homem. A greve é a maiscomum e a mais freqüente dessas expressões. Todavia, oconflito com o empregador pode assumir também a formapacífica de ajustes e troca de reclamações, boicotes, açãopolítica, diminuição da produção, sabotagem, ausência aotrabalho, ou rotação da mão-de-obra. Muitas destas for-mas, como a sabotagem, a restrição da produção, a ausên-cia ao serviço e a rotação da mão-de-obra, podem existirtanto numa base individual como numa base organizada econstituem alternativas para a ação coletiva.

A própria greve é uma das várias modalidades. Ela podeenvolver todos os trabalhadores ou apenas um único ho-mem. Pode assumir a forma de recusa ao trabalho dehoras extraordinárias, ou recusa a aderir a certo processo.Pode ainda consistir numa obediência tão rígida a certosmétodos que a produção venha a cair.

Estas várias formas de ação são alternativas. Knowlesdemonstrou recentemente que na Inglaterra a falta ao tra-balho e as greves se alternam. (3)

Na Suécia, onde as greves são ilegais, durante a vigênciade um contrato, a "greve branca" substitui a greve aberta.As formas de luta podem ser amplamente classificadas.Temos a "diplomática", como os ajustes e os desagravosrecíprocos, e as "agressivas", como a greve, o boicote, e aqueda da produção. (Além disso, o conflito pede assumira forma de ação política contra os interêsses da parte opos-ta). Numa nação democrática, onde a ação coercitiva doGovêrno contra os indivíduos e os grupos é limitada, algu-mas formas do conflito agressivo não podem ser efetiva-mente detidas, a não ser por curtos espaços de tempo.Mesmo em tempo de guerra, as greves não podem ser in-teiramente proibidas, sendo ainda mais difícil impedir a

3) K. G. J. C. Knowles, Strikes - A Study in Induetriel Conllict, (Ox-ford: Basi! Blackwell, 1952), págs. 210·211 e Apêndice A, págs. 225·226.

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diminuição da produção ou a falta voluntária ao serviçoe a recompensa de homens-chave.

Aceitabilidade de Certo Conflito Agressivo: O conflito in-dustrial agressivo não é totalmente nocivo. Ocasiona, porvêzes, é verdade, graves perdas às próprias partes ou aoutras partes envolvidas; mas os custos são freqüente-mente muito exagerados. As perdas de horas por causade disputas no setor industrial são bem menores do queas perdas devidas ao desemprêgo ou à doença. Nos paísesdemocráticos e industrializados, a média é de aproxima-damente meio homem-dia por ano para todos os empre-gados fora do campo agrícola. Contra êstes custos (quenão são os únicos) devem ser computados os ganhos devi-dos ao conflito industrial agressivo, dotado de uma fôrçapositiva, como foi demonstrado por Simmel. (4) Primei-ramente, no conflito agressivo ou nas suas responsabilida-des latentes reside a solução de muitas disputas. A grevede empregados ou de empregadores, bem como a ameaçadestas ações são meios para induzir ao acôrdo. Na lutaou na ameaça da luta está a solução das controvérsias. (5)É por meio de tais conflitos agressivos ou de suas poten-cialidades que as partes encontram as bases para uma con-tínua associação e aceitação mútua. O dissídio coletivo ea troca de reclamações são os mais efetivos por causa dadisponibilidade de alternativas mais violentas. Na ausên-cia de conflito agressivo, as controvérsias podem ser maislongas, desde que não haja um ponto terminal decisivo,e a falta de um acôrdo pode ser muito custoso, criandouma crescente irritabilidade e tensão entre as partes. Fe-

4) Vide Georg Simmel, Sociology, capo 1, "The Sociological Nature of Con-flict", (traduzido por Kurt Wolff, manuscrito não publicado) .

5) "Uma greve na relação industrial ordinária é, como você sabe, uma partemuito útil do mecanismo de dissidic coletivo ... Nos últimos quinze minutosas grandes controvérsias são diminuídas pela greve ou pela ameaça da greve ...que está sempre presente à mesa de conf·erências. A greve é a coisa que põeum limite ao não-racional e é ela que leva as partes nos últimos quinze mi-nutos a assumir a total rssponsabifidada de tomar suas próprias decisões.E sem esta responsabilidade não SE' terá um entendimento coletivo" (WilliamDavis, "Collective Bargaining and Economic Progress", em Industrial Disputesand the Public Interest, Berkeley e Los Angeles: Instituto Qf Industrial Rela-tions, University of California, 1947, págs, 1~-13).

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lizmente, de forma diversa àquela que assume a guerraentre países, o conflito agressivo entre a administração eos sindicatos não pode se estender por longos períodos, por-que a capacidade para prolongá-lo é limitada e a sobre-vivência das partes só é possível por mútua dependência.

Em segundo lugar, a redução das tensões se dá, particular-mente, no conflito aberto. (6) Na moderna sociedade in-dustrial as fontes de inquietação e hostilidade são enormes.A greve representa um escape para as tensões desde queestas sejam suficientemente fortes para requerer uma des-carga. Como nas antigas tragédias gregas, a reconciliaçãotorna-se mais fácil se fôr precedida de desforra. Portanto,de certa forma as greves são construtivas quando têmcomo resultado uma apreciação mais ampla do trabalho,pelo empregado e dêste pelo administrador. É comum,aliás, a produtividade aumentar após uma greve. A opor-tunidade de rebelar-se contra um grupo estabelece a inde-pendência do outro e do indivíduo, tornando mais fácil aaceitação do sistema social circundante, aumentando con-seqüentemente, a satisfação e a produção.

Em terceiro lugar, é através do conflito entre o sindicatoe a administraçâo - que pode envolver ação agressiva-que o trabalhador é beneficiado. À medida que as duaspartes competem com lealdade, os seus interêsses são me-lhor atendidos. Ainda mais, êste conflito protege recipro-camente uma parte contra o domínio da outra. Na ausên-cia do conflito uma das partes pode tornar-se muito pode-rosa e dificultar um mínimo de liberdade pessoal. A admi-nistração e o sindicato vigiam-se e equilibram-se mutua-mente. .

6) "O descontentamento surdo pode existir por um longo tempo sem quevenha à tona. Tal descontentamento se reflete na eficiência decrescente eno aumento do custo de produção. Mesmo as greves podem ser preferíveislimpando uma atmosfera sobrecarregada e estabelecendo as bases para umanova partida. Quando uma indústria não tiver tido greves durante anos, mes-me que nada possua, possuirá relações industriais satisfatórias , .. As disputastrabalhistas não são necessàriamente um mal." (Edwin E. Witte, The GO\'~

ernrnent in Lebor Disputes, New York:McGraw-llm l300k CQ. Inc., 1932,págs, 3-4.)

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Não queremos com isto fazer apologia da violência pelaviolência, ou seja, tornar desejável o antagonismo ilimita-do. De preferência, deve-se lutar pela melhor solução, poralguma combinação razoável de conflitos - mesmo doconflito agressivo - pela cooperação entre os extremosda anarquia e da colaboração completa, ebatalhar contraa concepção de que existiria uma solução unitária às rela-ções entre administração e empregados. Deve-se lutarpara que uma organização coesa, incluindo ambos, seja de-sejável, e que o conflito seja inteiramente eliminado. Oantagonismo limitado tem um propósito social.

Observações: Se o conflito industrial é natural, se êle podeassumir várias formas, incluindo as agressivas, e se, emmontantes razoáveis e expressões restritas, êle pode servirao bem-estar social, teremos as seguintes conseqüências:

1) Não há soluções utópicas que tragam paz industrialuniversal através de um melhor entendimento, e de siste-mas de comunicações mais efetivos, através da aplicaçãoda ciência semântica, a fim de esclarecer o significado daspalavras, e nem mesmo através de uma estrutura de me-diação melhorada ou com mediadores mais habilitados,ou por meio de quaisquer recursos. (7)

2) Se o descontentamento no meio industrial não podeser inteiramente suprimido a longo prazo, então uma es-colha realista deve ser feita a respeito das formas de suaexpressão. No campo industrial, o dissídio coletivo e o seuacompanhante natural, a greve, são provàvelmente as for-mas mais satisfatórias. Elas são realizadas abertamente epodem ser dirigidas de forma disciplinada entre as duaspartes. Um conflito desta natureza está mais sujeito a,compromisso do que outro em escala mais ampla na arenapolítica - mais sujeito a uma solução definitiva do que o

7) De fato, o mau entendimento e o uso inadequado de palavras realiza-ram provàvelmente uma contribuição substancial à paz industrial, Se aspartes tivessem apreciado mais amplamente e com mais freqüência os ínterês-ses recíprocos, teria havido indubitàvelmente mais conflito do que de fatoexistiu, e uma barreira de linguagem imprecisa muitas vêzes impediu aspartes de lutarem entre si,

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absentismo organizado ou a redução da produção ou a sa-botagem. O conflito industrial deve ser aceito como o ele-mento natural de uma sociedade industrial e deve ser con-duzido através de canais construtivos.

Em resumo, há fontes reais de conflito em uma sociedadeindustrial de administradores e subordinados; estas fontesde conflito podem encontrar uma expressão em ações degrupos semi-independentes, interessados em uma naçãodemocrática. Algumas destas expressões são por naturezaagressivas pois visam a coerção do grupo oposto. Tais ex-pressões agressivas e sua utilidade fazem com que as for-mas de conflito não agressivas sejam mais práticas na so-lução de disputas, e em conseqüência disso a acessibilida-de do conflito agressivo facilita as tensões sociais. Porém,o conflito pode ser não só destrutivo, como também cons-trutivo, e em conseqüência precisa ser dirigido se o con-junto social quiser proteger-se, e se quiser evitar gravesdanos aos indivíduos e aos grupos.

Nas relações industriais, onde os grupos opostos devemviver juntos, e indefinidamente em algum grau de confli-to, as partes estabelecem quase universalmente, formal ouinformalmente, algumas regras do jôgo para a limitaçãodo conflito, ou então aceitam o estabelecimento de tais re-gras pelo Govêrno. Normalmente, estas regras protegema sobrevivência de ambas as partes, reduzem o prejuízopotencial de cada uma delas, introduzem alguma predica-bilidade em suas ações, e protegem terceiros de prejuízosindevidos. Por exemplo, o empregador pode utilizar-se de"furadores" de greve, demitir grevistas, ou utilizar-se deuma "lista negra". O sindicato pode introduzir a sabota-gem, o boicote eleprodutos, ou a violência contra funcioná-rios da companhia. Juntos, êles podem limitar o início deum conflito a certos problemas ou certos intervalos, e po-dem especificar as etapas sucessivas que se seguirão. O Go-vêrno pode intervir para proibir a violência ou para fazercumprir o contrato durante a sua vigência. O desenvolvi-mento destas regras é da maior importância, e com otempo elas tendem a ficar mais complexas e mais rígidas.

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até que o conflito possa tornar-se mais estilizado e talvezmais cerimonioso. Estas regras completamente desenvolvi-das removem grande parte do custo a ambas as partes emuito do impacto sôbre o público. A luta não é constantenem irrestrita.

Estas respostas ao problema do conflito afetam a media-ção pelo menos sob duas formas. Em primeiro lugar, amediação parece sempre obter sucesso. Em virtude danecessidade, e usualmente da necessidade urgente de umacôrdo, uma vez que o conflito agressivo é custoso paraambas as partes, tôdas as disputas terminam em algummomento e tôdas as greves são encerradas. Talvez ne-nhum órgão governamental possa apresentar um serviçomais bem sucedido do que aquêle que se dedica à media-ção, e poucos mediadores falham. Ao contrário, a media-ção não contribui, ou contribui muito pouco, para que tôdasas disputas sejam estabelecidas sem interferência externa.De fato, não há uma averiguação precisa sôbre a sua efi-ciência. (8)

Em segundo lugar, a maioria das mediações, onde as rela-ções são bem estabelecidas, é apenas formal. O media-dor entra no assunto pela sua prática reconhecida ou por-que comprova aos líderes e aos seus constituintes, de am-bos os lados, de que levaram avante uma disputa "in bona{ide" e não outorgaram demasiadamente cedo ou além doslimites. Em qualquer caso, a participação do mediadorpode ser apenas superficial. A mediação é parte do jôgo,mas não uma parte essencial.

A MEDIAÇÃO TATICA

A orientação de um terceiro, tendo em vista uma acomo-dação aceitável, é a essência da mediação, que assim esta-belece o meio caminho entre a conciliação, isto é, o ajus-

8) Tentativas para medir a eficácia da mediação são descritas em: ArnoldM. .Rose, "Needed Research on the Mediation of Labor Disputes", PersonnelPsvctiology, Autumn, 1952. Vide também J. W. Steiber, Ten Years 01 the

Minnesota Labor Relations Act (Industrial Relations Center Bull. 9) (Minnea-polis: University of Minnesota Press, 1949.)

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tamento de uma disputa pelas próprias partes, e o arbitra-mento, ou seja, a decisão por um terceiro. A mediação, emseu sentido tradicional, envolve a intervenção de um ter-ceiro em uma disputa particular, e esta participação deuma terceira parte numa situação já estabelecida, será cha-mada de "mediação tática". A "mediação estratégica", aocontrário, consiste na estruturação da própria situação, nacriação de um meio favorável dentro do qual as partesinterajam .

o objetivo da mediação tática é conduzir as partes queainda não se encontram em situação de conflito violentoa um resultado mutuamente aceitável, a fim de evitar queêste conflito degenere em violência. Isto é feito por meiode um acôrdo, ou pela mudança para meios não violentos.A mediação estratégica, ao contrário, objetiva a.redução daincidência de conflitos e a sua canalização para linhas dedesenvolvimento não destrutivo.

A mediação tática é um método especial de apêlo pararedução do conflito industrial. É de simples aplicação.Baseia-se mais na persuasão do que na fôrça. É mantidoquase universalmente em um nível verbal. Mas que con-tribuição, realmente, um mediador tático pode trazer paraa solução de um conflito em que as partes não podem so-lucionar por si mesmas? Usualmente, as partes estarãomais familiarizadas com a situação e se empenharão parachegar a uma solução. Do ponto de vista analítico asmaiores contribuições- potenciais são as seguintes: (9)

9) Esta discussão tratará de uma análise do processo de mediação. Ela nãodescreverá 0&mecanismos legais ou as técnicas atuais I Uma discussão recen-te, especialmente útil, dos mecanismos e técnicas pode ser encontrada emElmore Jacskon, The Meeting of Minds (New York: Harper & Brothers,1952). Para uma discussão das técnicas ver também Rose, op. cit.; E. L.Warren e I. Bernstein, "The Mediation Process", Southern Economic Journal,XV, n.? 4, (abril 1949), págs. 441-57; F. H. Bullen, "The Mediation Process",Proceedings 01 the New York University Annual Conference on Labor", 1948,págs. 105·143; e John T. Dunlop e James J. Healy Collective Bargaining (ed.rev., Homewood 111.,Richard D. Irwin, 1953), capo IV.

Para um estudo relacionado com a personalidade do mediador e com o"background" do prcCE'3S0de mediação veja Irving R, Weschler, "The PersonalFactor in Labor Mediation", Petsotmel Psychology, Summer, 1950.

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1) Redução da lrracionalidade: O mediador pode condu-zir as partes a uma atitude mais racional, dando aos indi-víduos envolvidos uma oportunidade de desabafo, ouvindorecriminações pessoais, fora do contexto grupal, orientandoa atenção das partes para os objetivos que forneçam solu-ção à disputa, e para as conseqüências de um conflitoagressivo.2) Remoção da Não-Racionalidade: O mediador podeajudar as partes, obtendo uma apreciação completa darealidade pelo esclarecimento das intenções das partes nassuas relações mútuas, indicando as saídas para as contro-vérsias e os fatos pertinentes, e conduzindo cada parte acálculos exatos do custo de um conflito agressivo e dosprováveis resultados de tal conflito. Muito comumente,cada parte, especialmente quando o dissídio coletivo lheé nôvo, subestima êstes custos e superestima o ganho po-tencial. Freqüentemente, o mediador pode apresentaruma verdadeira estimativa da fôrça do grupo oposto e umbalanço fiel das possibilidades de êxito. Enquanto, normal-mente, não é muito difícil auxiliar os líderes nesse sentidoa tarefa de convencer os membros de ambos os lados é fre-qüentemente impossível. Os membros podem chegar a co-nhecer a realidade apenas através do fogo do combate e,por isso mesmo, o sofrimento de uma greve serve, muitasvêzes, a propósitos educativos. Uma das funções da greveé levantar o cálculo do custo e reduzir a perspectiva deganho. A intervenção de um mediador é, às vêzes, feitano momento adequado para corresponder ao reconheci-mento crescente dos verdadeiros custos e das perspectivasrealistas.

3) Exploração de Soluções: Um mediador habilitado podenão apenas auxiliar as partes a explorar as soluções quelhe tenham ocorrido independentemente, como pode aindacriar novas soluções ao redor das posições que ainda nãotenham sido fixadas. ( 10) No dissídio coletivo, bem como

10) George W. Taylor realçcu a "arte de propor soluções alternativas," comoa parte crucial do processo de mediação. A aplicação habilid'osa desta arteenvolve também o auxílio para lima "retirada elegante". que Taylor desig-nou como causando "um consentimento para a perda". (Vide' "The Role of

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em outras situações, há vários meios que conduzem aomesmo fim, e alguns dêstes meios serão menos detestáveisdo que outros à parte oposta. O mediador pode auxiliarna procura daquelas soluções nas quais, por um determi-nado custo para uma das partes, a vantagem da outraparte é maximizada, ou, expressa de maneira diversa, naqual um certo ganho para uma parte pode ser asseguradopor um custo mínimo à parte oponente. A exploração desoluções é geralmente mais eficiente antes que as posi-ções das partes se tenham tornado muito cristalizadas.É particularmente difícil mediar disputas quando as partestenham racionalizado ou teorizado suas posições ou te-nham fundamentado suas posições dentro de determinada.orientação ideológica. Então, tornam-se matérias de prin-cípios e não mais problemas práticos.

4) Auxílio Para um Afastamento Cortês: Todos ou quasetodos os dissídios coletivos apresentam algum retraimentode ambas as partes de suas posições iniciais. O sindicatonormalmente pede mais do que espera receber ao final,e o empregador oferece menos do que espera conceder aofinal. Há pelo menos, duas razões principais para isto.Primeiramente, nenhuma das partes conhece, provàvel-mente, a melhor oferta que a outra parte fará. Conse-qüentemente, é prudente que a proposta original coloque-se bem abaixo ou bem acima do provável nível de con-cessão do oponente, para evitar a possibilidade de ter queperder um possível ganho. Em segundo lugar, apresen-tar de início a proposta final é quase uma prática traba-lhista falsa, dentro das regras do jôgo, porque nega à outraparte a oportunidade de forçar alguma concessão e, por-tanto, cria a possibilidade de vitória casual.

Normalmente, ambas as partes afastam-se de suas posi-ções iniciais e grande parte do fascínio do dissídio coletivoestá na tática do retraimento. Cada parte procura desco-

Mediation in Labor-Management Relations", mensagem a uma conferênciade diretores regionais do Federal Mediation and Conciliatícn Service, Washing-ton, D. C., 23 de junho de 1952, págs, 15 e seguintes e "Instead of Strike-Bargaining," New York Times Magazine, 6 de julho de de 1947, pág. 27.)

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brir e aproveitar-se, o melhor possível, da oferta da outrasem mostrar-se e ter que fazer concessões sôbre a sua pró-pria proposta. O mediador pode auxiliar no retraimentopelo menos de três maneiras. Pode, em primeiro lugar,convocar as partes para um entendimento conjunto, espe-cialmente quando uma greve está em curso e quando ne-nhuma das partes deseja solicitar negociações, temendoque isto possa ser interpretado como um sentimento defraqueza. O mediador pode ajudar a evitar êstes emba-raços encontrando a saída.

Em segundo lugar, o mediador pode agir como um inter-mediário na elaboração das propostas. Não é apenas poucoprudente ultrapassar uma etapa sem fazer que a parte opo-nente também o faça, mas qualquer afastamento abertopode ser completamente imprudente se aparentementenão houve possibilidade de chegar-se a um acôrdo, porqueentão as partes podem desejar resumir suas posições ori-ginais, no momento confusas, devido a concessões efetua-das durante as discussões. O mediador pode auxiliar nocontrôle do ritmo do retraimento, porque se uma parte, noinício, se afasta muito ràpidamente, a outra pode calcularmal o derradeiro ponto de parada, e na tentativa de avan-çar, pode causar um conflito agressivo . Além do mais, omediador pode apressar o afastamento de ambas as par-tes, tornando-o mais revogável, desde que êle, o mediador,mais do que as próprias partes, apareça como elaboradordas sugestões. Quanto mais uma concessão é revogável,mais fácil é sua elaboração. O mediador possibilita àspartes fazer concessões de maneira discreta, e desta forma,manifestar entre si suas verdadeiras posições, sem ser per-manentemente compelidos a fazê-lo. Cada oferta, antesde tudo, é apresentada como a última oferta, não comoa penúltima, e não há razão para que se assuma um com-promisso prematuramente, com relação à última oferta,até que isto se torne necessário para que a controvérsiaseja dirimida.Por terceiro e último, o mediador pode ajudar a que sesalve a face. A simples introdução de um mediador é umrecurso para salvar as aparências. No dissídio coletivo não

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há verdadeiramente testes objetivos do desempenho dosrepresentantes de cada um dos lados, pois os próprios cons-tituintes procuram pô-los à prova, e êles procuram justi-ficar as suas atuações. Portanto, as aparências são im-portantes. Uma prova de boa atuação nas negociações éo fato dos resultados serem tão bons ou melhores do queos obtidos em situações similares em outras disputas. Ou-tra prova é o fato de as concessões terem sido feitas pelaparte oposta. Outra ainda, é o fato de uma comissão denegociação ter participado das discussões, sendo que ao fi-nal a controvérsia foi tão àrduamente debatida que ummediador teve que ser chamado.

Um mediador, entretanto, deve fazer mais do que simples-mente aparecer: êle deve fazer recomendações, talvez re-comendações públicas. Uma das partes pode, por vêzes,aceitar estas recomendações, especialmente se elas partemde uma pessoa de prestígio, quando a própria parte nãopoderia fazer a oferta ou não poderia aceitar tal propostase esta saísse da parte oponente. ( 11) O mediador temcerta responsabilidade pelos resultados, e a responsabili-dade dos representantes é, conseqüentemente, diminuída.As posições de barganha e os argumentos das partes sãopreservados mais integralmente para o próximo conflito.O público, normalmente, apoia as recomendações de umterceiro e isto torna as suas recomendações mais aceitá-veis. Tais recomendações podem ser conduzidas pelo me-diador de forma particular, com uma ou ambas as partes,sob a condição de que elas sejam aceitáveis se o mediadorassumir responsabilidade pública pela sua sugestão. Ofracasso, total ou parcial, por parte de um terceiro, é maisagradável do que uma capitulação diante de uma segundaparte.

Levantamento do Custo do Conflito: Um mediador podetambém, tentando convencer os conflitantes da conveniên-

11) "O acôrdo" exige que ambas as partes atinjam o mesmo ponto nas suasconcessões recíprocas. A "aceitabilidade" significa apenas que elas estão su-ficientemente próximas de um ponto estabelecido por uma terceira parte eque elas não se revoltarão contra o que foi estabelecido por terceiros. A di-mensão da "aceitahilidade" pode, evidentemente, ser grande ou pequena.

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cia de uma solução, aumentar o custo do conflito para umaou para ambas as partes, ameaçando ou fazendo com quea ira pública caia sôbre suas cabeças, levando seus aliadosa retirar-lhes o apoio, prometendo recompensa por parte doGovêrno ou por parte dos usuários ou de alguma outrafonte, indo além da esfera dos representantes para atingire influenciar os principais líderes em favor de uma solução.Estas táticas, porém, não são normalmente empregadas esão usualmente reservadas apenas para os casos maiscruciais que atingem as grandes emprêsas públicas. O me-diador disfarça-se como amigo das partes, e em especial deseus representantes, com os quais êle tem que tratar pes-soalmente. Além disso, o mediador que empregar estas tá-ticas será aceito por muito tempo.

Algumas disputas só estão sujeitas à solução por mediaçãoquando houver conflito agressivo. Há situações em queo conflito agressivo tem aspectos positivos havendo, in-clusive, certo proveito institucional, como se existisse ummaior entrelaçamento e devoção entre os membros; ondeos líderes precisam de uma guerra externa para melhorarsuas posições internas; onde uma ou ambas as partes que-rem "brandir as armas"; onde, como observa Pigou,( 12)um empregador pode desejar utilizar uma greve para li-vrar-se de estoques excessivos ou pode encorajar umagreve durante um período de poucas vendas e não em umperíodo de grande venda; onde um empregador utilizauma greve como uma desculpa para aumentar os preçosou para reter a produção até que se apresente um períodofiscal mais conveniente; onde uma das partes procura atin-gir algum objetivo estranho à situação, que pode serpolítico, ou resultar da necessidade que têm os,líderes sin-dicais de uma greve ocasional para aumentar as vendasdos "seguros contra greve"; onde uma greve é desejadacomo um alívio de tensão. A greve pela greve deve seguiro seu curso.

12) A. C. Pigou, The Economics of Wellfare, (4.8 edição, New York: TheMacmillan Company, 1950), pág. 454.

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Uma controvérsia particularmente difícil de mediar, pormais estranho que isso possa parecer, é aquela em que oscustos do conflito agressivo são enormes para ambas aspartes. (13) Neste caso, nenhuma das soluções possíveisé melhor do que uma greve, e o processo de transformarestas possíveis soluções em uma apenas, é tarefa árdua.

Enquanto vários tipos de disputa não são suscetíveis demediação efetiva, após pequeno conflito agressivo, a me-diação deve indubitàvelmente resolver algumas contro-vérsias pacificamente.

A CONTRIBUIÇÃO DA MEDIAÇÃO TÁTICA

Indiscutivelmente, a mediação contribui muito para a re-dução do conflito industrial agressivo, o que não significaque isto se dê em todos os casos. Na verdade, ela podeainda aumentar a tendência para a greve. A mediaçãopode encorajar uma greve, quando um mediador inábilserve apenas para agravar ainda mais o conflito entre aspartes, ou para dificultar as soluções. Mas, mesmo sendohábil o mediador, êle pode fazer com que isto aconteçaauxiliando as partes na luta, bem como auxiliando numaretirada elegante. (O negociador sofisticado é mais pro-penso à necessidade de auxílio para lutar com dignidadeem certas circunstâncias do que para retirar-se, mantidasas mesmas circunstâncias.) Se o público é contra as gre-ves e pode agir contra elas, a participação de um mediadornuma disputa pode convencer êste mesmo público da boa--fé das partes que tentam chegar a um acôrdo, tornando-omais tolerante para com a greve e facilitando desta forma,a posição das partes em greve. Ou, se uma greve está emdesenvolvimento, a entrada de um mediador pode impediruma intervenção pública mais drástica e desta forma tor-nar a greve possível por um período mais longo.

Da mesma forma, se a greve serve à liderança mas nãoaos liderados, a presença de um mediador pode ajudar aconvencer os membros que os líderes realizam um deter-

13) Ibid. pág. 354.

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minado esfôrço para atingir um acôrdo, quando na ver-dade êles não o realizam. Desta forma, se torna mais fácila aceitação dos custos da greve. Êste estratagema nãoterá sucesso se os membros são suficientemente sofistica-dos, o que ocorre muito raramente.

O mediador tem sido empregado em ambas as situaçõescomo um recurso para fazer com que a situação apareçadiferentemente daquilo que ela é em realidade. ou seja,para camuflar as intenções verdadeiras, a iludir o públicoou os membros. Esta é uma mediação apenas para "cons-tar nas atas".

O mediador pode, para sua própria decepção, ser um "ino-cente útil" nas mãos de pessoas hábeis, mas êle podetam-bém participar com grande habilidade, porque bàsica-mente está trabalhando para os representantes de ambasas partes e não para os membros principais ou para opúblico. É com os representantes que êle se associa e dequem espera aceitação. Mas em alguns casos, particular-mente naqueles de vital interêsse público, o mediadorpode ir além dos representantes para atingir os principaiselementos (ou no caso do sindicato, aos níveis mais altosda organização sindical) e encorajá-los a pressionar seusrepresentantes para um acôrdo pacífico. Ou o mediadorpode ainda passar por cima dos líderes e dirigir-se ao pú-blico para que êste exerça pressão a fim de que se cheguea um acôrdo, atacando, por exemplo, a teimosia dos re-presentantes de uma ou de ambas as partes. . . A primei-ra solução é particularmente difícil, porque envolve umrepúdio total ou parcial dos representantes. A segundaé especialmente eficiente num país de formação culturalcomo a Alemanha, que nutre grande respeito à lei e à or-dem e grande confiança na autoridade pública. O inversose dá nos Estados Unidos, ( 14) onde o público é despreo-

14) A mediação possui 4 níveis de intensidade: 1) quando o mediador reúneas partes e transmite às ofertas de cada uma delas, levando e trazendo assugestões de ambas (freqüentemente chamada de "conciliação"); 2) quandoo mediador faz sugestões e faz suas próprias considerações; 3) quando o me-diador faz recomendações públicas; e 4) quando o mediador tenta manipulara situação contra o desejo dcs representantes,

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cupado com relação a uma greve, ou é preocupado masinábil, para agir eficazmente, ou onde os membros não têmcontrôle sôbre os seus representantes , O mediador nãotem outros recursos a não ser os próprios representantes.

Mais comuns são as situações em que o mediador podeajudar os líderes, ou os membros, ou ambos para que as-sumam uma posição mais racional ou aumentar as possí-veis habilidades das partes, elaborando proposta ou auxi-liando no afastamento.

Quando um elemento une-se a uma organização, êle o faz,em parte, para adquirir racionalidade e habilidade que deoutra maneira não lhe seria possível adquirir. Se estaaquisição fôsse sempre bem sucedida, a mediação seriaamplamente desnecessária. A justificação é encontradabàsicamente no fracasso dêste ato de aquisição. Ou oslíderes não são habilitados, ou não são racionais; ou nãorepresentam plenamente os membros, ou os membros nãoconfiam na qualidade dos líderes como seus represen-tantes.

Não há prova concreta de que a mediação tática tenhatido um papel decisivo na redução total dos conflitos in-dustriais agressivos. As greves parecem prosseguir res-pondendo a outros apelos mais persuasivos. Para entender° papel da mediação tática, devemos, portanto, examinarnão apenas as características internas das situações, mastambém as circunstâncias externas das quais elasur-ge. (15)

15) As propostas para aumentar a fôrça efetiva do processo de mediaçãotêm sido geralmente ligadas às recomendações que estão confinadas- dentroda órbita da tática mediacional. Estabelecendo ordenadamente sistemas or-~anizados de procedimento ou fixando um período de tempo apropriado paraa mediação (após o término do dissídio coletivo em caso de desacôrdo eantes que 00 inicie a paralisação do trabalho), como Leiserson, por exemplo,sugeriu, poderia, quando muito, refletir-se na eficácia da mediação tática masnão poderia evitar a limitação inerente à prática da mediação tática "per se".(Vide WiIliam M. Leiserson, "The Role of Government in Industrial RE'1a-tions", em Industrial Disputes and the Public Interest (Berkeley and Los An-geles: Institute of Industrial Relations Research Association, 'The Functionof Mediation in Labor Relations" em L. Reed Trip (ed.) Proceedin/ls 01 theFourth Annual Meeting oi the Industrial Relatíons Resesrch Association, 1951).

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A MEDIAÇÃO ESTRATÉGICA

Uma greve não é um acontecimento ou um episódio iso-lado. Ela ocorre dentro de um determinado contexto so-cial, de uma conjuntura econômica e de um meio político.A maior variação na incidência de tais conflitos está rela-cionada, não com a eficácia das intervenções diretas noconflito, como por exemplo a mediação tática, mas com omeio do qual o conflito surge, visto como um todo. Asgreves ocorrem mais nos Estados Unidos do que na Suécía,mais na mineração do que na indústria têxtil, não porquea mediação tática seja mais desenvolvida na Suécia ouseja conduzida com maior habilidade numa indústria doque em outra, mas por que as circunstâncias de meio am-biente são diversas. O conflito industrial agressivo varia.grandemente de nação para nação, de indústria para in-dústria, de emprêsa para emprêsa, e de tempos em tem-pos. Que situações conduzem mais ao conflito violento,e que situações conduzem mais ao conflito não-violento?

A mediação estratégica está ligada à manipulação destassituações e conseqüentemente com fatôres mais estranhosàs partes envolvidas. ( 16) De um ponto de vista, a socie-dade é um grande mecanismo de mediação, um meio paradirimir controvérsias entre partes rivais tais como, contri-buintes e recebedores de benefícios, compradores e ven-dedores, representantes de ideologias políticas opostas, detal forma que todos possam viver juntos, em uma posiçãode tolerância mútua. Algumas sociedades solucionam assuas controvérsias por meio de seus mercados, de seus tri-bunais de justiça, por meio de seus processos políticos,mais eficazmente do que outras. No seu sentido amplo

16) Entre a mediação tática e a estratégica temos a "mediação tática pre-ventiva". Seu domínio é mais do que a disputa individual e menos do que oambiente pertinente. Ela trata com as relações das partes em geral. Podeser considerada uma mudança a longo prazo nas atitudes das partes nas suasrelações mútuas e nos seus problemas, mantendo-se a natureza da liderancaem ambos os lados, com as pressões a que as partes podem estar sujeitas, coma limitação das datas de vencimento de contratos, ou com as alianças daspartes. Ela procurará manipular as partes e as suas relações tentando evitar,de inicio, c conflito violento.

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a sociedade é o mecanismo de mediação tanto para o con-flito industrial como para outras formas de conflito.

Dois estudos recentes demonstraram as relações cruciaisexistentes entre o conflito industrial e o meio. O primei-ro ( 17) dêstes estudos investigou as tendências das grevesem onze nações e encontrou em algumas indústrias umagrande propensão à greve, evidenciadas universalmente(como na mineração e entre estivadores), e em outras(como na indústria de roupas e na atividade comercial)"uma baixa propensão à greve. O segundo estudo ( 18)sumarizou as características ambientais de uma série deestabelecimentos industriais nos Estados Unidos, conhe-cidas pela sua paz industrial, e concluiu que estas fábricaslocalizavam-se dentro de um meio ambiental definível.Recentes estudos efetuados por Ross e Irwin, ( 19) alémde Knowles, ( 2O) baseados nos dois estudos anteriormen-te mencionados e em vários outros, demonstraram que asdisposições sociais, que a longo prazo parecem mais favo-ráveis ao conflito industrial não-violento, dentro do con-texto cultural que aqui estamos tratando, pode ser apre-sentado da seguinte maneira:

17) Clark Kerr e Abraham Siegel, "Tre Inter-Industry Propensity to Strjke- an International Comparison" (a ser publicado pela Society lor the Psycho-logicel Study 01 Social Issues, em um volume sôbre O Conflito Industrial, edi-tado por Robert Dubin, Arthur Kornhauser e Arthur Ross.).

18) Clark Kerr, "Industrial Peace and the Collective Bargaining Environ-ment", publicado pelo National Plenning Association como parte de seu rela-tório final de sua série sôbre "Causes of Industrial Peace" .

19) Arthur M. Ross e Donald Irwin, "Strike Experience in Five Countries1927-1947: An Interpretation", Industrial and Labor Relations Review, abril1951, págs. 323·342. Vide também o comentário de Adolf Sturmthal, (págs.391-394), e a réplica de Ross (págs. 394-498) no número de abril 1953, domesmo periódico.

20) Op, cito Vide também seu trabalho apresentado ao Segundo Congressoda International Sociological Association, Liêge, Bélgica, agôsto de 1953,"Strike-Proneness and Its Determinants". Outro relatório apresentado ao mes-mo congresso por Harold L. Sheppard, "Approaches to Conflict in AmericanIndustrial Sociology", sugere que apenas aquêles estudos sôbre o conflito in-dustrial que levam em conta o meio ambiente no seu sentido amplo podemproduzir generalizações frutíferas e produtivas.

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1) Integração Social dos Empregadores e Trabalhadores:À medida que trabalhadores e empregadores consideram-se a si próprios como sendo, antes de tudo, cidadãos que,bàsicamente têm o mesmo "status", privilégios e oportu-nidades, o ressentimento tende a desaparecer de suas re-lações. Quanto maior fôr a mobilidade social, quanto maisse misturam os membros das várias associações sociais,Quanto mais heterogênea a composição ocupacional dacomunidade, quanto mais aceitas as instituições dos tra-balhadores e a sua participação na vida geral da comu-nidade, quanto mais segura a posição do trabalhador noseu trabalho, e quanto maior a sua habilidade - menorserá o conflito industrial violento a longo prazo.

2) Estabilidade Social: A incidência de greves está dire-tamente relacionada com mudanças maiores da operaçãosocial particularmente com os ciclos econômicos e comasguerras. (21) Cada grande mudança política ou econô-mica cria uma nova situação para as partes, e elas devemajustar as suas relações a estas mudanças, e freqüentemen-te isto envolve um prova de fôrça. Igualmente, o rápidodesenvolvimento ou o declínio de uma indústria ou asmudanças tecnológicas que nela ocorrem, pedem vir a criarproblemas de forma a que uma solução violenta sejaatraída. Normalmente, as partes podem se ajustar maispacificamente a mudanças graduais do que a mudançasbruscas. (22)

3) Compatibilidade Ideológica: As atitudes que as pes-soas e os grupos mantêm entre si e a sua orientação geralcom relação à sociedade afetam as relações industriais.

21) Vide Sheila V. Hopkins, "Industrial Stoppages and Their EconomicSignificance", Oxlord Economic Papers (nova série, junho de 1953, págs,209-220), para um dos mais recentes dos vários estudos que assinala a tendên-cia de flutuações na atividade dos negócios que afetam a freqüência e a du-ração da inquietação na indústria.22) Vide Robin M. Williams. ]r., "The Reduction of Intergroup Tensicns",(Social Science Research Council Bulletin), n.? 57, págs. 56-58, onde as pro-posições de "que o conflito intergrupal é provàvelmente mais rápido, E' demais longo alcance, para efetuar as mudanças sociais a que os indivíduos têmde ajustar-se, e de que o conflito ocorre com maior probabilidade especial-mente em períodos de mudanças rápidas nos níveis de vida", são apontadascomo fatôres significativos na incidência da hostilidade e do conflito.

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Quando as pessoas acreditam no amor fraterno ou na igual-dade humana, por exemplo, seus desacordos serão meno-res, menos mordazes, e conduzirão mais fàcilmente aocompromisso. Quando, todavia, acredita-se na inevitáveloposição das classes, na voracidade dos outros homens, en-tão o conflito industrial agressivo terá mais probabilidadede ocorrer. Como se deve notar, as perspectivas humanasestão relacionadas com as suas atuais experiências no meiosocial. A estreita cooperação entre os líderes industriaise os líderes sindicais na Holanda durante a ocupação ale-mã na Segunda Guerra Mundial, por exemplo, foi umafonte para o estabelecimento de relações estreitas entreêles desde então.

4) Relação Segura e Responsável Entre os Líderes e osMembros: Para a diminuição do conflito industrial vio-lento, é desejável que os líderes sejam: a) relativamenteseguros das suas posições e b) responsáveis perante osseus constituintes. Segurança da posição, por parte dos sin-dicatos, por exemplo, significa ausência de intensa rivali-dade pela liderança e solidariedade da organização contradefecções de seus membros ou ataque por parte de umgrupo rival. Quando os líderes se encontram direta ou in-diretamente sob pressão, êles pedem responder encora-jando uma luta exterior. Interêsses ocultos no conflitopodem ser particularmente prejudiciais quando os líderestomam as decisões mas os membros arcam com os custos.Sob estas condições os líderes procurarão assegurar a irra-cionalidade ou a não racionalidade dos membros,

Ao mesmo tempo, os líderes devem ser responsáveis peran-te os seus constituintes; de outra forma, êles poderão fazeruso agressivo da organização como um meio de eliminarexternamente com o seu funcionamento, ou pela sua ne-gligência poderão encorajar a revolta interna com as suasconseqüentes repercussões. É relativamente fácil para aliderança em muitas organizações de massas explorar osmembros de uma ou outra forma. A combinação adequa-da de segurança e responsabilidade da liderança não é sem-

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pre atingida prontamente, porque incluem duas coisas quecorrem em direções contrárias.

5) A Dispersão das Reclamações: A reclamação coletiva,que é feita por muitas pessoas no mesmo lugar e ao mesmotempo contra o mesmo antagonista, se desenvolve e se ali-menta por si mesma. A sociedade pode acomodar maisprontamente e dirimir a pequena queixa. (23) Isto se tor-na ainda mais fácil se os descontentes podem encontrarvárias saídas - abandono individual do serviço e expres-são política, bem como uma ação econômica organizada.Se a reclamação é dirigida contra vários indivíduos e gru-pos - o comerciante, o latifundiário, o Govêrno - é ain-da fácil de dirimir e acomodar. Porém, quando esta recla-mação se dirige contra um empregador que fornece habi-tação, facilidades para as compras no varejo e amparolegal, a situação se torna mais grave. Se a reclamaçãose concentra em pequenos grupos, como oficinas ou ememprêsas industriais, a solução é mais fácil do que quan-do a reclamação se concentra na sociedade como um todo.Se a reclamação se expressa aos poucos, tem um carátermais simples do que quando se concentra em uma únicaexplosão. Mais fácil ainda se ela puder ser encerrada pelaimposição de leis relativamente impessoais e regras esta-belecidas entre as partes, na base das quais as decisões pos-sam ser tomadas de tal forma que se originem não apenasdas partes em controvérsia mas de fontes menos voláteis.Mais fácil se a reclamação encontra expressão em váriasfases, através de apelos ou através da reabertura periódicade questões e se encontrar raramente uma barreira finalà sua expressão mais fácil, ainda, se a liberdade de agir e

23) "Uma sociedade dividida Em muitos segmentos menores é menos peri-gosa para a incidência de conflitos de massa do que uma sociedade com apenasuma ou poucas segmentações... No caso mais extremo de violência maciçatemos: uma etapa essencial no desenvolvimento da revolução é a concen-tração gradativa de insatisfação pública sôbre uma instituição e as pessoasque a representam" (extraído de L. P. Edwards, The Natural History oiRevolution, Chicago: University of Chicago Press, 1927, págs, 46, E'In RobinM. Williams, Jr., op. cito pág, 59). Posteriormente Williams assinala que"a redução dos conflitos intergrupais depende... da canalização adequadadas hostilidades existentes, por meio de sanções, desvios, redefinição de situa-ções etc." (pág. 62).

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reagir é constantemente preservada. No extremo opostoestá a reclamação geral contra uma única fonte de podersujeita ao poder decisório de uma só pessoa.

6) Estruturenâo o [ôgo: Como vimos anteriormente, asregras que reduzem o risco das partes e limitam os me' csque elas possam vir a empregar, sem sufocar indevidamen-te o conflito, podem fazer uma substancial contribuiçãopara a resolução não-violenta da controvérsia ou podemmitigar as conseqüências destrutivas de um conflito vio-lento. Ao mesmo tempo, estas regras asseguram a inde-pendência e a soberania de cada uma das partes, fazemo levantamento dos custos da disputa ou ajudam a reali-zar barganhas com vários empregadores, (24) estabelecemalgumas normas razoàvelmente exatas para a solução,proíbem o uso de certos meios provocativos de combate,reduzem o conflito a períodos intermitentes e limitam as-suntos que estão em discussão à uma área razoável sem-pre com o objetivo de auxiliar na solução do conflito in-dustrial por meios não-violentos. Além do mais, estasregras do jôgo auxiliam racionalmente -- por meio doconhecimento dos custos e das conseqüências - condu-zindo a uma solução diplomática das controvérsi.as. Feliz-mente, nas relações industriais, ao contrário do que sucedenas relações internacionais, estas regras são impostas pelasociedade quando não aceitas pelos partidos voluntària-mente.

Não são prescrições fáceis, se bem que tôdas elas estãopotencialmente sujeitas a alguma utilização - não toda-via, na totalidade por qualquer "terceira parte", ou mes-mo por uma única instituição. A mediação estratégicaestá relacionada com uma abordagem completa da comu-nidade, no que diz respeito à sua organização e ao trata-mento de seus problemas, e a uma orientação filosóficageral em direção à administração dos afazeres humanos.

24) Um alto grau de integração horizontal e vertical entre os interêsses dotrabalhador e do empregador não deve evitar as greves. Testemunha estaafirmação, por exemplo, a maior greve da história da Suécia: a greve dos me-talúrgicos em 1945.

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CONCLUSÕES

o conflito industrial, portanto, pode ter três funções quaissejam: l) Reduzir as fontes de mútuo descontentamen-to; 2) Modificar o processo por meio do qual as decisõespara a ação são tomadas, seja: a) pela redução da fôrça.para tomar tais decisões (por meio de contrôle de uma daspartes ou de ambas pelo Govêrno ), ou b) facilitando aelaboração e implementando as decisões para ações não--violentas; e 3) conduzindo o conflito por caminhos menosdestrutivos. A mediação tática refere-se a 2b, a mediaçãoestratégica refere-se a le 3. Sugeriu-se neste artigo queo item 3, pela criação antecipada de situações favoráveis,possa dar a maior contribuição pai a a diminuição do con-flito industrial agressivo e particularmente dos seus aspec-tos socialmente mais prejudiciais.