conduÇÃo de reuniÕes - helena g. martins · as reuniões são um dos instrumentos mais...

Condução de Reuniões

Manual do Formador

2 CONDUÇÃO DE REUNIÕES

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 5

1. UTILIDADE DA REUNIÃO COMO INSTRUMENTO DE COMUNICAÇÃO 9

1.1. GENERALIDADES 10

1.2. PORQUE FALHAM AS REUNIÕES? 11

1.3. VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS REUNIÕES 12

1.4. QUAL O CUSTO DE UMA REUNIÃO? 13

2. OBJECTIVOS E TIPOS DE REUNIÕES 15

2.1. OBJECTIVO DA REUNIÃO 16

2.2. ALGUNS TIPOS DE REUNIÕES MAIS FREQUENTES 16

3. PREPARAÇÃO DA REUNIÃO 23

3.1 PREPARAÇÃO DA REUNIÃO 24

3.1.1. Promotor 24

3.1.2. Secretariado 36

3.1.3. Participante 36

3.1.4. Calendário de uma reunião 39

4. CONDUÇÃO DA REUNIÃO 41

4.1. GESTÃO DO TEMPO DURANTE A REUNIÃO 42

4.2. O GRUPO 44

4.3. PAPEL DO PROMOTOR DURANTE A REUNIÃO 45

4.4. LIDERANÇA 46

4.4.1. Promotor como líder da reunião 48

4.5. PROMOTOR E ENCERRAMENTO DA REUNIÃO 52

4.6. PAPEL DO SECRETARIADO DURANTE A REUNIÃO 52

4.7. PAPEL DOS PARTICIPANTES DURANTE A REUNIÃO 52

4.8. COMUNICAÇÃO NO DECORRER DA REUNIÃO 53

4.8.1. Comunicação verbal 54

4.8.2. Comunicação não verbal 55

4.8.3. Alguns príncipios orientadores da comunicação no contexto de reunião 56

4.9. PARTICIPANTES COMPLICADOS 57

3MANUAL DO FORMADOR

5. AVALIAÇÃO DA REUNIÃO 59

5.1. DEPOIS DA REUNIÃO - PROMOTOR 60

5.2. SECRETARIADO 60

5.3. PARTICIPANTE 62

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 63

FICHA TÉCNICA 67

4 MANUAL DO FORMADOR

INTRODUÇÃO

O presente Manual tem por objectivo proporcionar um Guia de Apoiopara auxiliar o profissional da formação na preparação e realização deacções de formação subordinadas ao tema "Condução de Reuniões".

Tendo em conta a temática e as múltiplas abordagens possíveis aotema, bem como a possibilidade de flexibilização programática emetodológica, recomenda-se a sua adaptação ao público-alvo e àestrutura formativa que estiver em causa.

Refira-se que acompanha o presente Manual um conjunto de exercíciosde aplicação para utilização nas acções de formação, cujo percursoexploratório é sugerido nas orientações metodológicas, bem como umaapresentação powerpoint de suporte ao tema.

1.1 . OBJECTIVOS GERAIS

• Preparar, conduzir, animar e avaliar reuniões;

• Identificar os diferentes tipos e as diversas fases de uma reunião;

• Desenvolver a eficácia da condução e gestão de reuniões.

As reuniões são um dos instrumentos mais importantes para a gestão dequalquer empresa.

No entanto, e por uma série de factores, elas são actualmente vistasessencialmente como um desperdiçador de tempo, "só servindo paranos desviar do que realmente interessa e do que temos que fazer".

Deste modo, torna-se urgente conseguirmos optimizar um recurso tãoimportante, de forma a facilitarmos o nosso desempenho e aconcretização dos objectivos.


INTRODUÇÃO

7MANUAL DO FORMADOR

INTRODUÇÃO

1.2. ORIENTAÇÕES METODOLÓGICAS

Os Exercícios de Aplicação 8, 9 e 10 consubstanciam-se em Estudos deCaso cuja oportunidade de utilização é deixada ao critério de cadaformador.

Tema Exercícios de Aplicação

Utilidade da Reunião comoInstrumento de Comunicação

Exercício de Aplicação 1"O Meu Ponto de Partida"

Preparação da Reunião - OPromotor

Exercício de Aplicação 2"As Férias"

Gestão do Tempo durante aReunião

Exercício de Aplicação 3"A sua capacidade para gerir o tempo"Visionamento do Vídeo "30 Maneiras deGanhar Tempo" (25 minutos) da Videogest,disponível no CRC do CECOA

Papel do Promotor durante aReunião

Exercício de Aplicação 4"Avalie as suas capacidades comoPresidente"

Papel dos Participantesdurante a Reunião

Exercício de Aplicação 5"Avalie as suas capacidades comoParticipante"

Comunicação não verbal -Saber Escutar

Exercício de Aplicação 6"É bom ouvinte?"

Avaliação da Reunião

Exercício de Aplicação 7"A festa de anos"Visionamento do vídeo "Reuniões e maisReuniões" (29 minutos) da Vídeo Artsdisponível no CRC do CECOA

UTILIDADE DA REUNIÃO COMO INSTRUMENTODE COMUNICAÇÃO

Capítulo 1

OBJECTIVOS

• Identificar os factores causadores do fracasso de uma reunião;

• Perceber as vantagens e desvantagens da reunião;

• Identificar os custos inerentes a uma reunião.

1.1 . GENERALIDADES

Por definição e de uma forma simplista, uma reunião é uma associaçãode pessoas que se juntam com um determinado objectivo.

Segundo um estudo efectuado no Reino Unido:

• 4 milhões de horas são gastas diariamente em reuniões;

• Por dia, realizam-se cerca de 50 milhões de reuniões;

• Cerca de 30% do tempo dos directores é gasto em reuniões.

A grande maioria das reuniões são:

• Improdutivas e uma perda de tempo;

• Mal aceites pelos seus participantes;

• Caras para a empresa;

• Demasiado longas e rotineiras.

No entanto, as reuniões são fundamentais à sobrevivência de qualquerorganização, dependendo a sua produtividade da capacidade de quemconduz a reunião.


UTILIDADE DA REUNIÃO COMO INSTRUMENTO

DE COMUNICAÇÃO

"As reuniões sãonormalmente a actividadecomunicacional maisdispendiosa do mundoempresarial - mais do queos processadores de texto,os computadores, o papel,ou a infinitude detelefonemas".

(Alessandra & Hunsaker,1993, 188)

11MANUAL DO FORMADOR

1.2. PORQUE FALHAM AS REUNIÕES?

• A reunião era desnecessária;

• A reunião foi marcada com um motivo oculto;

• Os objectivos não foram transmitidos, foram demasiadoambiciosos ou estavam mal definidos;

• Os convocados não têm autoridade para implementar umadecisão tomada na reunião;

• O número de participantes era excessivo;

• O controlo foi inadequado;

• O local era inadequado;

• O tempo foi mal gerido;

• A reunião decorre numa altura do dia, da semana ou do mêspouco apropriada;

• A reunião foi desvalorizada;

• Alguns participantes saem da reunião sem perceber o que é quese espera deles;

• A discussão é interminável ou a decisão é tomada de formaprecipitada;

• Não existe agenda ou está mal feita ou não foi distribuída.


DE COMUNICAÇÃO

O Promotor não prepara areunião:

Os par t ic ipantes nãopodem preparar-se previa-mente;

Como não há l imite detempo, a reunião só ter-minará quando os seusparticipantes estiveramcansados;

O mesmo assunto podeser abordado diversasvezes;

Pode falhar a abordagema assuntos importantes;

As pessoas não sabemmuito bem o que estãoali a fazer.

Porquê convocar umareunião?

Para fomentar a coesãodo grupo de trabalho;

Para motivar;

Para avaliar informação;

Para tomar decisões;

Para actua l izar in for -mação;

Etc.

1.3. VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS REUNIÕES

VANTAGENS

• A troca de opiniões pode optimizar a decisão;

• Permitem uma visão global da organização;

• Circunstancializam o desempenho;

• Permitem um melhor conhecimento dos diferentes objectivos daorganização;

• Podem melhorar a comunicação do grupo;

• Facilitam a tomada de decisões impopulares;

• Promovem a motivação e a coesão do grupo;

• Possibilitam um maior envolvimento na execução das decisões.

DESVANTAGENS

• Podem ocupar um tempo vital para o desenvolvimento de outrastarefas;

• Pode surgir um pensamento grupal;

• Quando a pessoa sente que os seus argumentos foramignorados, pode desmotivar;

• Se são mal geridas, podem transmitir a sensação demanipulação;

• Estimulam alguma diluição da responsabilidade.



DE COMUNICAÇÃO



DE COMUNICAÇÃO

1.4. QUAL O CUSTO DE UMA REUNIÃO?

Entre os custos mais frequentes temos:

• Salários dos participantes;

• Custos administrativos;

• Despesas de deslocações;

• Custo dos equipamentos e do economato;

• Custo do local onde a reunião decorre;

• Custos de oportunidades perdidas.

De uma forma mais encapotada, temos que associar a estes custos, oscustos de um eventual processo de desmotivação, com origem nas"chamadas reuniões desnecessárias"

Estes são custos que, embora não estejam directamente ligados àreunião, têm normalmente consequências graves tanto a nível daprodução como a nível do desempenho

Toda e qualquer reuniãotem custos muito bemdefinidos e perfeitamentequantificáveis.

OBJECTIVOS E TIPOS DE REUNIÕES

Capítulo 2

OBJECTIVOS

• Reconhecer a importância de definir claramente o objectivo dareunião;

• Identificar os diferentes tipos de reuniões;

• Adequar o tipo de reunião ao objectivo da mesma.

2.1. OBJECTIVO DA REUNIÃO

Somos muito frequentemente confrontados com reuniões que nosparecem perfeitamente inúteis só porque o seu objectivo não estádefinido.

Para que um objectivo esteja bem estruturado, ele tem que:

• Ser claro, preciso e realista, ou seja, adaptado às possibilidadesdo grupo;

• Ser relativamente ambicioso de forma a ser motivador;

• Se possível, mensurável e estipular o resultado pretendido e orespectivo prazo.

2.2. ALGUNS TIPOS DE REUNIÕES MAIS FREQUENTES

REUNIÕES DE TOMADA DE DECISÃO

O primeiro passo será decidir que tipo de decisão têm que tomar:

• Lógica - existe um determinado n.º de opções, pelo que o grupoterá como objectivo avaliar os prós e contras de cada uma delas;

• Criativas - não existe à priori qualquer tipo de opções definidas,como tal, o primeiro passo será criar estas opções (por exemploatravés da técnica do brainstorming) para depois se poderemavaliar os prós e os contras de cada uma delas.



Para que uma reuniãoresulte é fundamental quese saibam exactamentequais os seus objectivos.

Estes objectivos devemser:

Antecipadamente trans-mitidos;

Tota lmente c laros evisíveis.

Reuniões de tomada dedecisão:

Visam a reconciliação deopiniões divergentes, deforma a se conseguirchegar a uma decisãomais adequada e de maiorqualidade.



REUNIÕES DE EQUIPA

Têm normalmente uma periodicidade regular.

Podem transformar-se numa rotina, deixando assim de despertarqualquer interesse.

Estas são reuniões que:

• Devem ser extremamente breves e informais;

• Cada ponto da agenda tem que ter um tempo definido;

• Cada ponto é orientado por quem o propôs;

• As decisões devem ser resumidas pela chefia.

REUNIÕES PARA RESOLVER PROBLEMAS

Procuram identificar as causas de algo que está fora do planeado

Procura-se, no fundo, responder a um conjunto de seis perguntas: Oquê?, Porquê?, Quando?, Como?, Onde? E Quem?

REUNIÕES PARA DELEGAR TAREFAS E / OU RESPONSABILIDADES

Depois de tomar uma decisão, é muitas vezes necessário distribuirtarefas e/ou responsabilidades pelas pessoas que irão implementá-la.

Embora a delegação não tenha que ser feita necessariamente numareunião, existem algumas vantagens para que ela se desenvolva nestecontexto:

• Perceber a decisão como um todo, ou seja, contextualizar atarefa;

• Clarificar pormenores que de outra forma passariamdespercebidos.

Método de resolução deproblemas:

1º Identificação do pro-blema;

2º Análise do problema;

3º Definição do objectivo;

4º Levantamento deeventuais soluções;

5º Aval iação dassoluções;

6º Escolha da soluçãomais vantajosa;

7º Forma de implementaressa solução;

8º Calendar ização dapróxima reunião.

REUNIÕES DE ANÁLISE DE PROJECTOS EM CURSO

Para analisar um projecto:

• Determine o que já devia ter sido feito;

• Verifique o que já foi efectivamente feito;

• Determine as razões dos eventuais atrasos;

• Avalie eventuais alterações ao projecto;

• Esclareça o que tem que ser feito;

• Refira possíveis dificuldades que poderão vir a surgir;

• Proponha medidas para essas mesmas dificuldades.

REUNIÕES DE PERSUASÃO OU DE INFORMAÇÃO DESCENDENTE

O principal objectivo será o de obter apoio para um determinadoaspecto.

REUNIÕES DE PLANEAMENTO

Têm com objectivo o planeamento de uma determinada actividade. Paraelaborar um plano:

• Clarificar o objectivo do plano;

• Calendarizar o plano;

• Identificar as tarefas principais;

• Listar os recursos necessários;

• Atribuir responsabilidades;

• Decidir prazos de conclusão.



Reuniões de análise deprojectos em curso: sãoreuniões onde se avalia oque se fez, de forma a sepoderem corrigir acçõesfuturas.



REUNIÕES ELECTRÓNICAS

O contacto entre os convocados é feito através de telefone ou atravésde vídeo. São reuniões que têm regras muito específicas:

• Refira frequentemente o nome da pessoa com quem está a falar;

• Mantenha a ordem da agenda.

Em videoconferências:

• Sempre que possível use apoios visuais (ex. gráficos);

• Certifique-se que estão todos visíveis e que não háelementos distractores (mãos a passar, vozes escondidas,etc.);

• Quem estiver a falar deve manter o contacto visual com osouvintes, olhando para a câmara;

• Pequenos ruídos são muito ampliados;

• De forma a não haver sobreposição de diálogos, deveexistir um breve intervalo entre oradores;

• Evite usar roupas completamente brancas ou pretas,riscas muito finas ou cores muito berrantes;

• Se for necessário movimentar-se, evite movimentosrápidos ou bruscos.

Vantagens davideoconferência:

Reunir pessoas geografi-camente dispersas;

Economia financeira;

Para decisões urgentes;

Para d ivu lgar in for -mação;

Pode ser gravada.

Desvantagens dasvideoconferências:

Falta o contactopresencial;

Podem surgir falhastécnicas;

Desfasamento temporalentre a imagem e o som;

Pode haver sobreposiçãode vozes;

O próprio sistema devideoconferência podeser um elementodistractor.

REUNIÕES CONSULTIVAS OU DE VENDA

1. Comunique eficazmente com o cliente - mostre que conhece bemo seu problema;

2. Identifique as necessidades do cliente - defina o problema;

3. Apresente a sua solução duma forma genérica;

4. Pormenorize a sua solução - explique-a passo a passo. Realce osresultados finais esperados;

5. Procure antecipar objecções;

6. Apresente novamente a proposta de forma resumida. Estimulealguma discussão.

REUNIÕES DE PASSAGEM DE INFORMAÇÃO

São, naturalmente, reuniões mais eficazes se os participantes tiveremantecipadamente em seu poder, um documento com a informação quevai ser discutida e transmitida

• Explique o objectivo fazendo sobressair a importância dainformação;

• Refira resumidamente a informação;

• Esclareça o tempo que vai demorar;

• Apresente a informação de forma clara:

• Use frases curtas;

• Use frases simples;

• Recorra a meios audiovisuais;



Reuniões consultivas oude venda:

É fundamenta l que oconsultor / perito saibaexactamente quais sãoas pretensões do seucliente.

Reuniões de passagem deinformação:

São reuniões impor-tantes quando se procurapassar informação com-plexa ou cont roversaestimulando assim umadiscussão.



• Estimule os participantes a tirarem dúvidas;

• Evite qualquer desvio ao tema;

• Resuma os pontos chave;

• Volte a disponibilizar-se para esclarecimentos.

REUNIÕES DE MOTIVAÇÃO

Estas reuniões têm como objectivo incrementar a motivação dos seusparticipantes relativamente a um projecto, a um produto, a um serviço oumesmo relativamente à empresa.

Muito frequentemente, são reuniões onde se divulgam os sucessospessoais ou grupais.

REUNIÕES MULTICULTURAIS

Naturalmente que cada cultura tem os seus procedimentos em reunião,no entanto, quando estes procedimentos são obrigados a misturar-se,torna-se necessário um cuidado suplementar:

• Traduza a documentação;

• Permita a presença de tradutores;

• Informe-se acerca dos procedimentos normais da outra cultura.

PREPARAÇÃO DA REUNIÃO

Capítulo 3

OBJECTIVOS

• Listar os diferentes tópicos normalmente importantes para odesenvolvimento de uma reunião;

• Compreender a importância de preparar adequadamente umareunião.

3.1. PREPARAÇÃO DA REUNIÃO

3.1.1. Promotor

Fases da preparação:

• (A) Definir o objectivo da reunião;

• (B) Dar um título à reunião;

• (C) Listar os assuntos a tratar, ou seja, listar os itens da reunião;

• (D) Listar os participantes;

• (E) Local, data, hora e duração da reunião;

• (F) Documentos necessários à reunião;

• (G) Equipamentos necessários à reunião;

• (H) Elaborar e distribuir a agenda (documento com a descriçãosucinta da forma como se pretende que a reunião decorra).



Antes de convocar umareunião, questione-se:

Esta reunião é mesmoimportante?

Será insubstituível?

Qual o seu real objectivo?



(A) Objectivo da reunião

Esta reunião tem como objectivo:

• Devemos estabelecer:

• O resultado ideal;

• O resultado prático;

• Um resultado satisfatório.

(B) Título da reunião

O título deve:

• Informar acerca do conteúdo da reunião;

• Ser compreensível e objectivo;

(C) Listar os assuntos a tratar (itens)

Alguns princípios para a construção dos itens:

• Devem ter uma sequência lógica;

• Devem conter um verbo que traduza a acção a desenvolver;

• Devem ter um tempo estipulado;

• Podem ter um orador designado;

• Certas pessoas poderão só estar presentes em determinadaspartes da reunião;

• Equilibre os itens urgentes e os itens importantes;

• Elimine qualquer item desnecessário.

Se existem váriosobjectivos, eles devemestar relacionados entresi.

Devemos verificar se atodos os convocadosinteressam todos osobjectivos.

Tenha um especialcuidado com o título decada item. É com baseneste título, queposteriormente se vaitrabalhar.

(D) Listar os Participantes

• A quem realmente interessa o assunto;

• Quem possa contribuir com informações úteis ou ideiasinteressantes;

• Que possam influenciar nas decisões a tomar;

• Que possam ter um papel na dinâmica do grupo.

A dimensão do grupo é um dos aspectos que se reveste de maiorimportância, já que, muitas vezes, dele pode depender o sucesso dareunião.



Início dareunião

1/3 do fimda reunião

2/3 do fimda reunião

Fim dareunião

Últimosminutos

da reunião

Itens maisurgentes

Itens rotineiros

Itens simples

ou

Itens quenecessitem demaior dose de

imaginação

Itens maisdifíceis

Fase de maiorprodutividade

Temascontroversos (de

forma a nãoocuparem todo o

tempo dareunião)

Itens de maiorinteresse

Itens queimpliquem um

orador

ou

Itens breves (5 a10 minutos)

Item unificador,em especial se

os itensanteriores foram

controversos

0m 30m 60m 90m

Tenha um cuidadoespecial quando existemdiferentes níveishierárquicos.

Muito frequentemente, oque acontece é que aspessoas com um nívelhierárquico mais baixo,acabam por não expressaros seus pontos de vista,em especial se estes sãodiscordantes doselementos de nívelhierárquico mais elevado.



A partir de 12 elementos, a tarefa de quem conduz a reunião torna-sesubstancialmente complicada, pelo que nestas situações deverá optarpor uma das seguintes soluções:

• Verificar se haverá pessoas que só necessitarão de estar numaparte da reunião;

• Fazer mais reuniões, dividindo assim o grupo;

• Verificar se haverá alguém que possa representar um grupo depessoas escolhidas.

Pequeno grupo (2 a 5)

- Coeso- Alta produtividade- Visibilidade de cada participante- Baixo absentismo- Dificuldade em surgirem subgrupos

- Pouca diversidade de opiniões- Pouca discussão- Soluções menos criativas- Risco de se sobrepor o plano social

Grupo médio (6 a 9)

- Alta produtividade- Visibilidade de cada participante- Fácil de controlar- Diversidade de opiniões- Soluções criativas

- Alguma probabilidade de se formaremsubgrupos

Grupo grande (+ 10)

- Diversidade de opiniões- Pressão do grupo aos boicotadores

- Dificuldade em obter consenso- Grande absentismo- Formação de subgrupos- Dificuldade em controlar- Surgimento de discussões paralelas

Num trabalho a longoprazo, um númeroreduzido de pessoas émais produtivo do que umgrupo maior.

Segundo alguns autores(por exemplo, Alessandra& Hunsaker, 1993), onúmero ideal departicipantes situa-seentre os 5 e os 7.

Cuidados a ter na escolha dos participantes:

Convocação de observadores

Comparecerem pessoas em substituição de outras, sem terem qualquernoção do assunto a tratar.

Convocar quadros de nível hierárquico superior, que tenham tendênciapara dominar a reunião

Pode acontecer que esse quadro acabe por dominar toda a sequênciada reunião e que os restantes elementos dirijam para ele as suasintervenções.

Convites pelo estatuto

Evite totalmente este tipo de compromissos. Muitas vezes, essesmesmos convocados sentem que estão simplesmente a perder tempo,pois efectivamente nada têm a ver com o assunto da reunião.

(E) Local, data, hora e duração da reunião

Local

No local, tenha em conta:

• O espaço existente (3,5 m2 por pessoa);

• A acústica, a iluminação, a ventilação, a temperatura da sala;

• O tipo de mesas e cadeiras;

• A existência de elementos distractores.

O tipo de mesas e cadeiras e a forma como estão dispostas, vãoinfluenciar o decorrer da reunião, tendo especial influência no grau deformalidade / informalidade da mesma e no nível de proeminência dolíder.



Os participantes deveramsentar-se a um braço dedistância entre eles, poisse estiverem demasiadojuntos sentirão umasensação de invasão doespaço pessoal, seestiverem muito afastados,sentirão algum isolamento.



O tipo de espaço depende, em grande parte, de inúmeros factores, taiscomo:

• Condições existentes e possíveis;

• Tipo de reunião e número de participantes;

• Grau em que o líder pretende enfatizar o seu poder;

• Necessidade de haver ou não discussão;

• Necessidade de interacção "cara a cara".

Por exemplo:

• Se o objectivo for só ouvir ou se for uma reunião com muitaspessoas - disposição em aula ou anfiteatro;

• Se o objectivo é o confronto de opiniões - participativo ou odemocrático;

• Reuniões em pé, só são aconselhadas para reuniões rápidas;

• As pessoas que tiverem comunicações a fazer, devem sentar-seem lugares onde fiquem bem visíveis a todos;

• Se houver apresentações com o recurso a meios audiovisuais,todas as pessoas deveram ver facilmente o ecrã;

• Se for possível, coloque a pessoa que considera ser maisconflituosa com a pessoa que considera ser mais passiva.

Não junte duas pessoasp o t e n c i a l m e n t econflituosas ou comopiniões totalmentedivergentes.

Disposição das mesas e lugares

Reunião a dois:

Confrontar - Esta é uma posição que favorece oconfronto de opiniões.

Colaborar - Esta é uma posição que facilita acolaboração entre os dois membros.

Apoiar - Esta é uma posição que facilita o apoioentre os dois membros.

Com mais do que dois participantes:

Participante.

Promotor da reunião.

O promotor senta-se entre os participantes - O seupoder não está demarcado.

O promotor senta-se à cabeceira - O seu poder estádemarcado.

O promotor senta-se em qualquer lugar - O poderdo promotor não está demarcado.Adequada quando se pretende uma discussão livre.



Quanto maior a distânciaentre o promotor dareunião e os participantes,mais saliente estará aposição do primeiro.

Os elementos com menornível de autoridade,sentam-se normalmentenos extremos opostos aodo promotor.

Nota: Se quiser percebercomo é que umparticipante sente areunião para a qual foiconvocado, ponha 4cadeiras à volta de umamesa e sente-se antesdessa pessoa chegar.



Vamos, de seguida, apresentar uma série de disposições possíveis paramais participantes:

Muitos participantes.Divulgar informação.Permite questionar o líder e tirar notas mas nãopromova a participação.

Muitos participantes.Divulgar informação.Não promove a participação e existe algumadificuldade no contacto visual. Permite tirar notas.

Não permite muitas pessoas.O poder do líder está bem definido e permitealguma interacção entre os participantes.

O poder do líder está bem definido.Não promove a participação.Facilidade de contacto visual entre osparticipantes.

É das disposições mais frequentes.A posição do líder é bem demarcada, centrando--se toda a discussão no mesmo.O líder controla todos os elementos.

Não permite muitos participantes.Embora a posição do líder não seja demarcada(no meio dos participantes), ele pode controlar areunião.Promove a participação entre os membros.

Anfiteatro

Sala de aulas

Autoritária

Democrática

Disposição em U

Disposição em T

Não permite muitos participantes.É a disposição que menos salienta o poder dolíder.Promove a participação e a coesão do grupo.Adequada quando o líder quer mais ouvir do queinfluenciar.

Não permite muitos participantes.O poder do líder está destacado embora permitaalguma interacção.Adequado quando o líder quer recolherinformação e controlar.

Não permite muitos participantes. Informal.Permite o contacto visual e a interacção entre osparticipantes mas não permite tirar notas.Demarca o poder do líder mas aproxima-o dosrestantes participantes.

Desconfortável, pelo que têm que ser reuniõesrápidas (nunca superiores a 30 minutos).Adequada para divulgar informações breves oupara transmitir ordens mas não apropriada paratomar decisões complexas.As pessoas tendem a não se deter empormenores.

Data e hora

A data em que a reunião vai decorrer é de extrema importância:

• Devemos ter a certeza quanto à disponibilidade de todos osintervenientes e devemos convocá-los com a antecedêncianecessária para que cada um possa preparar a reunião, mas nãotanto tempo antes que permita que se esqueçam dela;



Participativa

Entrevistador

De pé

Sentadossem mesa

Em princípio os dias maisadequados são a terça,quarta e a quinta-feira.



• Deve desenrolar-se num horário apropriado;

• Segundo algumas pesquisas de ergonomia, o fim da manhã éaltura mais apropriada para a actividade intelectual.

Duração

Segundo alguns estudos, o tempo de duração máximo de uma reuniãodeverá situar-se entre os de 90 e os 120 minutos. No entanto, caso sejaobrigado a ultrapassar os 90 minutos, faça pausas de descontracçãocom alguma periodicidade.

Refira sempre a hora de início e de fim da reunião.

Limite o n.º de itens da agenda.

Atribua um tempo para cada item.

(F) Documentos necessários à reunião

• Actas das reuniões anteriores relacionadas;

• Relatórios;

• Contributos que peritos possam ter dado;

• Etc.

A distribuição destes documentos deve ser feita com a antecedêncianecessária, de forma a que as pessoas se possam preparar para areunião.

No final do dia podemocorrer decisões maisapressadas e poucoadequadas.

Entregar os documentosno início da reunião, podemesmo inviabilizar amesma. Ou seja, podeacontecer:

Ter que adiar a reunião;

Só in terv i r quem teveacesso à documentação;

O promotor ser acusadode segundas intenções;

Perder-se muito tempo aler a documentação.

(G) Equipamentos necessários à reunião

• Limite o número de equipamentos a utilizar. Se forem emexcesso, só distraem;

• Dê tempo aos participantes para lerem os diapositivos e não faleao mesmo tempo que os mostra;

• Quando terminar o assunto do diapositivo, retire-o de imediato;

• Fale para o grupo, não para o diapositivo;

• Etc.

(H) Elaborar e distribuir a agenda

Uma agenda bem preparada permite:

• Que os participantes se preparem;

• Esclarecer o nível de importância dos diferentes assuntos;

• Controlar o objectivo;

• Optimizar a reunião.

Entregar a agenda demasiado cedo pode levar a que se esqueçam seuconteúdo.

Entregá-la demasiado tarde pode não dar tempo para que cada umprepare a reunião.

Pontos fundamentais da agenda:

• Título da reunião;

• Objectivo da reunião;

• Data da reunião;



Escolha previamente olocal para colocar osequipamentos e verifiquese estão todos emperfeitas condições.

Segundo alguns autores, aantecedência ideal para adistribuição dosdocumentos, varia entreas 48 e as 72 horas antesda reunião.

Como evitar assuntos nãourgentes:

Dis t r ibua sempre aagenda;

Refira que, caso algumdos participantes queiraacrescentar a lgumassunto, deve levá-lo àconsideração do promo-tor da reunião comalguma antecedência;

Caso a opção deste sejano sentido de incluir oreferido assunto, deverárefazer a agenda eenviar nova cópia.



• Hora de início e de fim;

• Local onde a reunião vai decorrer;

• Participantes;

• Sequência de pontos a tratar;

• Documentos que possam vir a ser necessários à reunião:

• Actas das reuniões anteriores relacionadas;

• Relatórios ou contributos que peritos possam ter dado;

• etc.

• Data, hora, local de uma próxima reunião;

• Outros assuntos.

Outros assuntos:

Podem surgir outros assuntos que não estavam previstos:

Urgentes:

Neste caso, terá que fazer uma alteração de última hora àagenda, de modo a poder incorporá-los:

• Eliminar alguns itens - combinar com os presentes quaisos itens a retirar;

• Aumentar o tempo da reunião - combinar com osparticipantes o tempo a acrescentar.

Não urgentes:

Estes assuntos devem naturalmente ser evitados e, se for casodisso, devem ser agendados para uma reunião futura.

3.1.2. Secretariado

O secretariado tem uma função fundamental em todas as fases dareunião.

Nesta primeira fase, ele deve estar ao corrente:

• Dos objectivos da reunião e da agenda;

• Da lista de participantes.

A função do secretariado nesta fase será então:

• Reservar a sala de reuniões e enviar as convocatórias com aagenda;

• Se for necessário, anexar à convocatória as actas de reuniõesanteriores relacionadas;

• Confirmar a presença de cada participante, esclarecer dúvidasquanto ao local e horário;

• Providenciar o equipamento necessário ao bom desenvolvimentoda reunião;

• Preparar os documentos para a reunião, fotocopiá-los e distribuí-los.

3.1.3. Participante

A partir do momento em que o convocam para participar numa reunião:

• Procure saber qual o objectivo da mesma;

• Leia atentamente a agenda e a documentação em anexo;

• Esclareça as dúvidas antes da reunião;

• Prepare cuidadosamente a sua participação.



De forma a obtermos umareprodução mais fidedignada reunião, o secretariadodeve poder intervir durantea mesma, de modo aesclarecer pontos quepossam ter ficado maisobscuros.



• Caso pretenda acrescentar alguma coisa à agenda que recebeu,avise com antecedência o promotor da reunião;

• Leve para a reunião a sua agenda pessoal.

Preparar a sua apresentação

(a) Defina o objectivo

(b) Organize o discurso

Resuma a mensagem que pretende transmitir numa frase.

Cada tópico deve ser dividido em categorias. Faça um discurso breve.Procure ter poucas categorias (4 ou 5). As categorias devem estarestruturadas de uma forma lógica e coerente, de modo a conseguirpassar mais facilmente a sua informação.

Cada categoria deve ter um título, o qual deve ser uma só palavra. Noinício e no fim, enumere os diferentes títulos.

(c) Material de apoio

Regras dos apoios visuais:

• Devem conter só as ideias chave;

• Olhe para as pessoas e não para o ecrã;

• Seleccione as ideias que pretende que estejam apoiadasvisualmente.

Nunca inclua um diálogoque contradiga a suaprópria mensagemnuclear.

Recordamos melhor o queouvimos, vemos ediscutimos. Como tal,procure ilustrar osaspectos que consideraserem mais importantes.

(d) Dois momentos fundamentais do discurso

No início:

• Refira o tempo que vai levar na apresentação;

• Defina o conteúdo principal;

• Diga como está organizada a sua apresentação (fale nascategorias);

• Enumere as vantagens de o ouvirem;

• Refira que no final haverá um tempo para questões.

No final:

• Cumpra o horário;

• Avise que está prestes a terminar - o nível de concentração daaudiência irá aumentar;

• Faça de novo referência à sua mensagem e às diferentescategorias;

• Realce os benefícios para todos e as acções que possam ter queser desenvolvidas;

• Seja positivo e optimista;

• Agradeça a atenção prestada e disponibilize-se para questões.

As questões:

• Quando lhe colocarem uma questão envolva os outrosparticipantes no diálogo;

• Responda sempre a todas as questões;

• Procure respostas curtas e sintéticas;

• Se não souber alguma resposta, assuma-o e disponibilize-separa pensar e pesquisar posteriormente.



As partes maisimportantes de qualquerapresentação são,naturalmente, o princípio eo fim. Como tal, faça umresumo ao princípio e aofim dos aspectos que querque fiquem maismemorizados.

Depois de ter terminado asua apresentação, podehaver um espaço de tempoem que ninguém colocanenhuma questão. Este éum silêncio perfeitamentenormal em contexto decomunicação, pois aaudiência está agora amudar de papel e cabe-lheagora desempenhar umpapel mais activo einterveniente.



3.1.4. Calendário de uma reunião

Tarefa Dia Executante

Comunicar areunião

10 dias antesPromotor da reunião

ou secretariado

Apresentar os itensgerais e osdocumentos

8 dias antes Participantes

Agenda 3 dias antesPromotor da reunião

ou secretariado

Reunião Próprio dia Todos

Rascunho das actaspara o promotor da

reunião2 dias depois Secretariado

Actas aprovadas edistribuídas

4 dias depoisPromotor da reunião

ou secretariado

Capítulo 4

CONDUÇÃO DA REUNIÃO

OBJECTIVOS

• Gerir o tempo de forma a se conseguir alcançar os objectivospreviamente propostos;

• Identificar e optimizar as diferentes técnicas de animação dereuniões;

• Compreender a importância dos diferentes tipos de comunicaçãona eficácia de uma reunião;

• Adequar a comunicação ao tipo de reunião;

• Perceber a importância de manter a agenda sob controlo;

• Perceber a importância da síntese e da acta da reunião.

4.1. GESTÃO DO TEMPO DURANTE A REUNIÃO

A gestão do tempo é um dos factores mais importantes. Como tal, asreuniões devem estar balizadas em termos de hora de início e de fim.

Normas a cumprir:

• Seja pontual;

• Distribua antecipadamente a agenda;

• Evite assuntos muito polémicos;

• Evite qualquer tipo de interrupção;

• Convoque só as pessoas realmente interessadas no assunto;

• Evite qualquer tipo de discurso interminável;

• Cumpra o horário previsto para a discussão de cada item.



Alguns autores defendemque as reuniões nãodevem ultrapassar os 120minutos. No entanto,depois de 90 minutosdeve-se fazer sempre umpequeno intervalo.



O que fazer quando um participante se atrasa sistematicamente:

• Comece a reunião à hora marcada e se possível, quando estechegar não faça o ponto de situação do que já foi dito.

Uma reunião não é mais do que um grupo de pessoas a trabalharem.

OPTIMIZADORES DO TEMPO DESPERDIÇADORES DO TEMPO

Início da reunião

Ser pontual

Não ser pontual

Fazer o ponto de situação para osatrasados do que já foi dito até ao

momento

Fase em que são expressados diferentes pontos de vista

Todos podem intervir de formaordenada

Cada um interrompe ao acaso e deforma desordenada

Manter a discussão

São aceites compromissos São aceites brigas

Tirar conclusões

As conclusões são resumidas econcisas São repetidos pontos já discutidos

Decidir as actuações

Acções atingíveis

Marcar datas e prazos

Acções inatingíveis

Não marcar prazos e datas

Encerramento da reunião

Segue-se a elaboração das actas Decisões que não obtiveram acordo

4.2. O GRUPO

O grupo age e pensa de forma diferente de cada um dos seus elementos

O que é então um grupo?

• Conjunto limitado de pessoas;

• Com durabilidade no tempo;

• Com uma certa coesão e com normas;

• Unidas por um objectivo;

• Com características comuns e em interdependência;

• Com papéis e tarefas definidos.

Nº de elementos ideal:

• 2 pessoas - funciona se houver um bom conhecimento mútuo;

• 3 pessoas - resolver problemas concretos;

• 5 pessoas - para soluções inovadoras;

• Mais de 7 elementos - tendência para se perder a coesão e parase criarem subgrupos.

DISFUNCIONAMENTOS QUE PODEM SURGIR A NÍVEL DO GRUPO

Polarização

Cada uma das partes ignora qualquer dos aspectos positivos da outraparte e tende a enfatizar os negativos.



Vantagens de trabalhar emgrupo:

Transmite segurança;

Os problemas são ana-lisados por todos;

Poss ib i l i ta a t roca deexperiências;

O resultado tende a sermais criativo;

Tem maior probabilidadede in f luenc iar o meioexterno;

Estimula a entre ajuda.

Desvantagens do trabalhoem grupo:

Maior probabilidade denão se assumiremresponsabilidades;

Perigo de surgir o pensa-mento de grupo.



Diluição de responsabilidades

As pessoas assumem opções que individualmente nunca assumiriam,por sentirem a protecção do grupo.

Pensamento de grupo

Surge normalmente em grupos muito coesos como forma de preservar aunião do mesmo. Desta forma, as pessoas inibem-se de discordar, deperguntar ou de apresentar outras soluções.

4.3. PAPEL DO PROMOTOR DURANTE A REUNIÃO

PAPEL DO PROMOTOR

• Seja pontual;

• Procure colocar todos os participantes à vontade;

• Dê as boas vindas sinceras a todos;

• Apresente cada elemento ao resto do grupo;

• Leve consigo cópias da agenda;

• Clarifique o objectivo da reunião - refira as vantagens em estarempresentes;

• Faça referência aos horários da reunião;

• Pode ser importante clarificar qual o contributo que cada um deveter para conseguirem atingir os objectivos;

• Refira as normas de decisão;

• Se existirem reuniões anteriores relacionadas, refira asalterações que tenham ocorrido desde então;

• Reconheça dificuldades que possam existir;

A principal tarefa dopromotor é a de conciliaras diferentes posições, deforma a conseguiremalcançar o objectivo dareunião.

No decorrer da reunião,um dos papeis maisimportantes do promotortem a ver com o facto deajudar os participantes acolocarem os problemasde forma clara e objectiva.Como tal, pontualmente,poderá ter que reformular,de modo a clarificar acomunicação.

• Comece a reunião com uma nota positiva;

• Use uma linguagem clara e acessível. Seja breve e objectivo nassuas intervenções;

• Evite toda e qualquer atitude crítica.

O promotor é, no fundo, o espelho do grupo, tendo que assumir umpapel de líder.

A qualidade e o tipo de liderança são factores que vão decisivamenteinfluenciar todo o decorrer da reunião.

4.4. LIDERANÇA

Ser líder é:

• Levar os outros a atingirem os objectivos;

• Compreender e prever o comportamento de cada elemento dogrupo;

• Dirigir, orientar e mudar comportamentos.

ESTILOS DE LIDERANÇA (BLAKE E MOUTON)



Participar: encoraja e promoveo desenvolvimento de todos.

Vender: Explica os porquês, tiradúvidas e avalia.

Delegar: dá autonomia dedecisão.

Impor: diz o que se deve fazer,como, quando, onde, etc.

REL

AÇ

ÕES

TAREFA



PARTICIPAR

Eficaz: Situações conhecidas mas não muito habituais.

Ineficaz: Projectos completamente novos.

DELEGAR

Eficaz: Quando a autonomia é importante.

Ineficaz: Quando o sujeito ainda não conhece as normas dogrupo.

VENDER

Eficaz: Se as normas não podem ser ultrapassadas.

Ineficaz: Se há margem de manobra.

IMPOR

Eficaz: Se há regras rígidas de desempenho.

Ineficaz: Se a tarefa já é bem conhecida.

O estilo de liderança e o grupo:

Grupo competente emotivado

Grupo competente edesmotivado

Grupo não capaz emotivado

Grupo não capaz edesmotivado

Delegar (entregar)

Participar (louvar, ouvir,facilitar)

Vender (dirigir, apoiar)

Impor (estruturar,supervisionar)

Uma liderança centradanas relações éa b s o l u t a m e n t edesaconselhada quando:

A situação em causa émuito conflituosa;

O grupo é imaturo;

O grupo não tem conhe-cimentos suficientes.

Como se pode ver, cada estilo de liderança é eficaz em determinadassituações e ineficaz noutras situações.

4.4.1. Promotor como líder da reunião

COMPORTAMENTOS VIRADOS PARA A TAREFA

Organização

Determina: a agenda, o problema, o objectivo.Orienta: a discussão.Promove: a produtividade.Orienta a sequência de trabalhos com vista a alcançar o objectivo.

Promove a comunicação

Estimula a divergência de opiniões e a exposição de sugestões.Promove a troca de informação.

Clarifica a comunicação

Esclarece possíveis mal entendidosReduz as barreiras da comunicação

Resumo e sistematização

Reformula as sugestões, esclarece convergências e divergências,resume as conclusões.Organiza a informação.

Testar o consenso

Avalia o grau de acordo / desacordo entre os participantes.Promove o acordo.



Perante uma tentativa(inoportuna) de desvio daagenda deverá:

Relembrar o ponto emque estava a conversa;

Resumir o que foi di toacerca do presente item.



COMPORTAMENTOS VIRADOS PARA AS RELAÇÕES

Facilita a participação

Estimula a participação e equilibra as intervenções.Equilibra a participação de todos.

Harmonização

Funciona como um "contentor" de ansiedades.Zela pelo bom ambiente.

Apoio

Interessa-se por todas as participações.Reduz tensões.

Normalização

Estimula o surgimento de normas de funcionamento.Regula comportamentos.

Exame dos processos do grupo

Identifica os problemas e comportamentos disfuncionais.Resolve os problemas que possam surgir.

Como promover aparticipação:

Estar d isponíve l paraouvir e aprender;

Não ser host i l nemcrítico;

Impedir todo e qualquercomentário depreciativo;

Manter a calma em situa-ções mais complicadas;

Respeitar as diferençasentre as pessoas emostrar que as opiniõesdivergentes são impor-tantes;

Reconhecer talentos eagradecer contributos;

Aceitar críticas construti-vas;

Motivar os menos partici-pativos;

Não dominar a reunião eev i tar que out ro adomine.

Como líder da reunião, terá que saber manter o controle da mesma:

• Siga a agenda;

• Normas de funcionamento - Estas normas devem ser simples,claras e perceptíveis para todos. Devem ser esclarecidas logo noinício da reunião;

• A discussão de cada item:

• Deve seguir a ordem estipulada;

• Nunca passe ao item seguinte sem que o anterior estejaresolvido;

• Clarifique o objectivo de cada item;

• Inicie sempre de uma forma positiva;

• Referencie o tempo de cada item.

• Durante a reunião deve ficar claro a acção que cada um tem queexecutar, a qual deve estar calendarizada.

ALGUNS INSTRUMENTOS À DISPOSIÇÃO DO PROMOTOR DA REUNIÃO

(a) As perguntas:

FECHADAS (DE RESPOSTA SIM OU NÃO)

Ex. Preencheste o questionário?

Pôr fim a divagações, obter uma informação concreta, afunilar aconversa.

ABERTAS (NÃO PERMITEM A RESPOSTA SIM OU NÃO)

Ex. O que é que achaste da formação?





Alargar a discussão, obter novas ideias, obter novos dados,orientar a discussão.

ESPECÍFICAS

Ex. Como é que calculaste isso?

Trata-se de uma questão directa a um dos intervenientes.

SUSPENSAS

Ex. Podemos então concluir que...

Fala para todo o grupo.

POR TURNOS

Ex. António, que pensas disto?

Corre o grupo todo mas de pessoa a pessoa.

RETORNO

Ex. Estás então a querer dizer que...

Reenvia a questão ao orador.

(b) O resumo:

O resumo permite, por um lado, organizar as ideias, por outro lado,orientar a discussão.

Ele poderá ocorrer no meio de um item ou entre dois itens:

• No meio de um item - estimula a discussão e criar um fio condutorpara a conversa.

• Entre itens - confirma a conclusão a que o grupo chegou,relativamente ao item anterior.

O resumo deve ser feitoquando o grupo esmorecea conversa. O promotor dareunião deve ir tomandonotas para poder efectuareste resumo de forma fiele fidedigna.

Deverá haver ainda um resumo no final da reunião, de forma a clarificaras conclusões a que se chegaram e a esclarecer medidas queeventualmente terão que vir a ser tomadas.

4.5. PROMOTOR E ENCERRAMENTO DA REUNIÃO

• Resuma os pontos chave e as decisões;

• Reforce as responsabilidades de cada um;

• Estabeleça metas e prazos para cada pessoa;

• Peça e faça uma avaliação da forma como a reunião decorreu;

• Agradeça a presença e os contributos.

4.6. PAPEL DO SECRETARIADO DURANTE A REUNIÃO

A principal função do secretariado é a de anotação e posteriorelaboração da acta.

Como tal, ele deverá estar bastante atento ao que se vai dizendo, e devetomar pequenas notas ou transcrever pontos-chave. Se tiver dúvidasnum ponto qualquer, não deixe de as esclarecer.

4.7. PAPEL DOS PARTICIPANTES DURANTE A REUNIÃO

Entende-se como participação adequada:

• Estar atento ao conteúdo da reunião;

• Ser imparcial;

• Não rejeitar de imediato ideias novas;

• Ser flexível;

• Cumprir a ordem da agenda;



O sucesso da reuniãopassa pela participaçãoadequada de cada um dosintervenientes.



• Perceber que todos têm direito a falar;

• Centrar-se nos argumentos e não nas pessoas;

• Fazer críticas construtivas e ser positivo;

• Ter em atenção a adequação da sua linguagem verbal e nãoverbal;

• Centrar-se no objectivo da reunião;

• Ser assertivo;

• Perguntar, no caso de não ter compreendido;

• Aceitar as decisões da maioria.

4.8. COMUNICAÇÃO NO DECORRER DA REUNIÃO

A comunicação efectua-se através de uma série de elementos, taiscomo:

Emissor

Codificação

Transmissão

Receptor

Recepção

Descodificação

Mensagem

Canal

Feedback

O canal usado para comunicar:

• Retemos 30% do que ouvimos;

• Retemos 30% do que vemos;

• Retemos 50% do que vemos e ouvimos;

• Retemos 70% do que vemos, ouvimos e discutimos.

Por aqui, podemos ver a importância de uma apresentação bem feita eestruturada.

4.8.1. Comunicação verbal

• Adapte sempre o seu tipo de linguagem ao grupo de participantesda reunião;

• Adapte o volume da voz ao tamanho da sala;

• Tenha em atenção a pertinência a coerência e a utilidade dodiscurso;

• Apresente a sua argumentação de uma forma organizada epertinente;

• Articule correctamente as palavras;

• Tenha em atenção a velocidade do discurso: Fale de formapausada mas ritmada. Respire entre as frases. Não tenha medodos silêncios.

O conteúdo:

• Exponha inicialmente a sua ideia central. Depois, vá esmiuçandocada ponto da mesma;

• Se possível, baseie a sua ideia em factos;

• Evite usar termos definitivos "sempre", "nunca", "todos", etc;

• Opte sempre por um discurso positivo.





4.8.2. Comunicação não verbal

A postura não verbal é de extrema importância para qualquerapresentação oral. Se houver alguma discordância entre a nossapostura verbal e não verbal, os nossos interlocutores irãoinstintivamente acreditar mais na mensagem transmitida pela atitudenão verbal, esvaziando assim, o conteúdo do discurso verbal.

O tom de voz:

• Para ganhar algumas cumplicidades, baixe ligeiramente o volumeda voz;

• Oriente a sua voz para as pessoas e não para a mesa;

• Evite um tom de voz monocórdico.

O Olhar:

• Olhe para as pessoas. Evite olhar só para o promotor da reunião.

A postura corporal:

• Evite posturas paradas e amorfas;

• Evite por a mão na boca ou sorrisos forçados;

• Sente-se confortavelmente na cadeira;

• Mantenha as mão visíveis em cima da mesa e não as mexa emdemasia.

Tente assumir uma postura calma e serena. Se se sentir mais ansioso,pegue num lápis ou numa caneta para se descontrair.

Saber escutar:

Saber escutar é um dos elementos mais importantes em qualquercomunicação.

É fundamental que nãonos esqueçamos que -Comportamento geraComportamento - ou seja,por exemplo, se a suaatitude no decorrer dareunião é uma atitudeagressiva, será de esperarque os outros assumamconsigo igualmente umaatitude agressiva.

Só com uma real atitudede escuta, se tornapossível a recepção damensagem emitida e aconsequente respostaadequada à mesma.

Alguns princípios da capacidade de escuta:

• Ouça o seu interlocutor até ao fim;

• Evite todo e qualquer juízo de valor infundado;

• Seja empático;

• Mostre-se interessado no que estão a dizer;

• Não critique diante dos outros;

• Se não compreendeu o conteúdo de uma mensagem, peça paralhe ser explicado novamente;

• Mantenha o mesmo padrão de comportamento com todos osintervenientes, independentemente da capacidade de decisão, donível de poder ou do nível hierárquico dos mesmos.

4.8.3. Alguns princípios orientadores da comunicação no

contexto de reunião

• Um emissor que seja visto pelos outros como uma pessoaimportante, com um elevado status, conseguirá maior impactocom a sua mensagem, do que a mensagem emitida por outrapessoa qualquer;

• Quanto mais heterogéneo ou quanto maior for o número dereceptores, mais difícil se torna passar a mensagem;

• O emissor deve actuar de forma concordante com o conteúdo dasua mensagem;

• Para que a comunicação seja eficaz, o feedback deve estarsempre presente em ambos os sentidos;

• Não podemos partir do pressuposto que o receptor está a par dosaspectos laterais da nossa mensagem. Como tal, devemoscircunstanciá-la sempre.



Um emissor com umelevado status, deveabster-se de revelar assuas opiniões logo noinício da reunião, de formaa não influenciar osrestantes participantes.



4.9. PARTICIPANTES COMPLICADOS

Com alguma frequência deparamo-nos nas reuniões com pessoas detratamento complicado.

Como exemplo de participantes complicados, temos:

O que sabe sempre tudo: Faça-lhe perguntas de elevado nívelde dificuldade.

O distraído: Envolva-o com alguma frequência. Não lhe passequalquer tipo de rasteiras.

O que tem dificuldade em expressar-se: Não o corrija empúblico, mas procure reformular a sua intervenção. Evite que sesinta ridículo.

O que procura discutir sempre: Assuma uma postura segura.Não reaja à hostilidade com hostilidade. Mantenha sempre acalma.

O tímido: Dirija-lhe um olhar simpático e reforce positivamentecada intervenção pertinente. Elogie-o. Trate-o pelo nome.

O teimoso: Evite colocar-lhe muitas questões e não seja teimosocom ele. Remeta para o grupo.

Os desenxabidos: Procure reformular as suas intervenções.

O que tem uma agenda oculta: Procure esclarecer o realinteresse. Se necessário, fale pessoalmente com ele.

O que está sempre a perguntar: Evite responder por sistema àssuas questões, remeta-as para o grupo.

O irreflectido: Dê-lhe uma tarefa precisa.

O que está sempre a falar: Tente interrompê-los de forma ágil.Aproveite qualquer silêncio do seu discurso, para retomar o pontoem que a discussão tinha ficado. Para tal, pode, por exemplo,fazer resumos para o grupo.

Os sedutores: Esclareça bem o conteúdo da mensagem. Leve--os a concordarem consigo.

Existem dois princípiosfundamentais para lidarcom este tipo de pessoas:

Ser o própr io grupo aprocurar resolver o pro-blema (e não só o pro-motor da reunião);

Nunca dar a entender aestas pessoas que sãopor s i só, um foco deproblemas.

O obstinado: Procure ocupá-lo com uma tarefa muito precisa eespecífica. Reformule cuidadosamente as suas observações.

Os constantemente atrasados: Se possível não faça o resumodo que já foi tratado. Olhe-o fixamente quando entrar, sem noentanto interromper o que estava a fazer. Se necessário, fale comele pessoalmente.

Os humoristas: Se for sentido de humor sem sarcasmo, podemser úteis quando o ambiente se torna mais pesado.

Os eternos concordantes: Assuma uma atitude apoiante emotivante de forma a conseguir saber a sua opinião real.

O sorna: Coloque-lhe questões. Desafie-o.

Os frívolos: Tente interrompê-lo com resumos do ponto ondetinham ficado. Não o estimule visualmente.

Os apressados: Quando se encontram desligados da discussão,procure envolvê-los de forma a que percebam a importância queo assunto pode ter para eles.

Os resistentes a qualquer mudança: Faça-os ver o que estámal, levando-os a perceber que têm vantagem em mudar.

Os sarcásticos: Evite que as suas intervenções se alonguem,procure que estas sejam mais do tipo de respostas a perguntasfechadas (ex. sim, não...).

O astucioso: Tente que ele verbalize as suas reais intenções.Cuidado que pode destruir a reunião.

O entusiasta: É preciso ter algum cuidado para que ele nãodomine a reunião, não deixando os outros participarem.

O desorganizado: Se necessário, reformule as suasintervenções.



AVALIAÇÃO DA REUNIÃO

Capítulo 5

OBJECTIVOS

• Compreender a importância da avaliação para um melhoramentocontínuo da reunião;

• Compreender a importância de uma melhoria contínua;

• Compreender o papel de cada interveniente depois da reunião terterminado.

5.1. DEPOIS DA REUNIÃO - PROMOTOR

No final da reunião torna-se necessário passar à acção. O promotordeve certificar-se que todos cumprem os objectivos definidos.

Se alguma das acções falhar, é fundamental que o promotor se reúnacom o executante, de forma a poderem, em conjunto, avaliar o porquêdo referido falhanço e a propor soluções alternativas.

5.2. SECRETARIADO

Ao secretariado cabe redigir as actas e distribuí-las no espaço de 24 a48 horas. A sua extensão não deve ser superior a 2 páginas.

A acta deve repetir a sequência da agenda, nela deve constar:

• Data, horário e local;

• Um resumo do que foi discutido;

• Nome do promotor da reunião;

• Nome dos presentes;

• Ausentes e respectivas justificações;

• Actas aprovadas e assinadas;



Toda e qualquer reuniãoestá inserida num cicloque normalmente exigecontinuidade:

Reunião

Avaliação Acção

Mudança

As actas:

Não são a t ranscr içãopalavra por palavra doque se passou nareunião;

Devem ser curtas e sin-téticas;

Devem seguir a ordemda agenda;

São um registo de factos,decisões e acções;

Devem ser compreen-síveis para terceiros;

Os espaços em brancodevem ser trancados.



• Assuntos pendentes;

• Resumo de cada ponto;

• Decisões, prazos e responsáveis;

• Resumo de relatórios para aprovação;

• Resultado de possíveis votações;

• Assuntos para posteriores reuniões;

• Local, data e hora da reunião seguinte;

• Data e assinaturas do promotor e do secretário.

Como construir uma acta:

• Contextualize cada ponto;

• Refira a documentação existente;

• Enumere os departamentos envolvidos;

• Faça um resumo das conclusões;

• Refira o que deve ser feito, por quem, como, quando e onde;

• Procure colocar uma só ideia em cada frase;

• Cada ponto deve ocupar um parágrafo;

• No total, cada parágrafo deve ter no máximo 40 linhas;

• Procure usar o passivo dos verbos;

• Seja imparcial e preciso.

Livro de actas:

É um livro A4, de capagrossa, onde cada folhaestá dividida em 3 partes:

1ª par te : Nome dosoradores;

2ª parte: Palavras chave;

Decisões;

Acções.

3ª parte: Nome de outraspessoas que fazem parteda acção e uma data pre-vista para a mesma.

5.3. PARTICIPANTE

O participante de uma reunião, a quem lhe foi designada umadeterminada acção, deve ter em consideração uma série de factores,tais como:

• Deve assumir a responsabilidade pela sua execução e passarrapidamente à acção;

• Deve manter contacto com os outros elementos da reunião;

• Deve apresentar, na próxima reunião, um relatório dodesenvolvimento da tarefa.



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• BARKER, A., Reuniões que funcionam, Lyon Edições, 1996

• DEMORY, B., Anime as suas reuniões, Editorial Inquérito, 1986

• DEMORY, B., 7 Técnicas de criatividade, Editorial Inquérito, 1986

• HINDLE, T., Como Conduzir Reuniões, Manuais Práticos doGestor, Livraria Civilização, 1998

• HINDLE, T., Como gerir o seu tempo, Livraria Civilização, 1998

• JOHN; Payne, S., Dirigir reuniões com sucesso, EditorialPresença, 1995

• JONES, K., Gerir o tempo, Livros e Livros, 1998

• KEENAN, K., Conduzir reuniões, Texto Editora, 1997

• KEENAN, K.; Gerir o tempo, Texto Editora, 1997

• NICOLAS, P. et al., Saber Gerir o tempo, Guias de sucesso,Europa América, 1992

• NICOLAS, P. et al., Saber organizar reuniões, Guias de sucesso,Europa América, 1987

• O´CONNOR, C. A., A liderança de sucesso, Editorial Presença,1994

• PARREIRA, A., Comunicação e motivação nos grupos e reuniõesde trabalho, Plátano - Edições Técnicas, 1997

• PARREIRA, A., Manual Teórico de Liderança de Grupos eCondução de Reuniões, Plátano - Edições Técnicas, 1997

• PARREIRA, A., O processo de liderança nos grupos e reuniõesde trabalho, Plátano - Edições Técnicas, 1995


Referências Bibliográficas


Referências Bibliográficas

• PARREIRA, A., Reuniões e grupos de trabalho, Plátano - EdiçõesTécnicas, 1996

• PEMBERTON, M., Como dirigir uma reunião, Guias de sucesso,Europa América, 1982

• REGO, A., Liderança de reuniões - Na senda de soluçõescriativas, Edições Sílabo, 2001

• ROEBUCK, C., Liderança eficaz, Livros e Livros,1999

• SANTOS, F., Comunicar, Entrevistar, Conduzir reuniões,Colecção Aprender, 1998

• SOUSA, S.S., Reuniões gerais de trabalhadores durante ohorário de trabalho, Rei dos Livros, 1989

• TAYLOR, H.M. et al., Como dirigir uma reunião, EditorialPresença, 1984

Título: Condução de Reuniões

Autoria: Rosário Lourenço

Edição: CECOA

Coordenação: Cristina Dimas

Design e Composição: Altura Data Publishing

Produção apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento

Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através

do Fundo Social Europeu.


FICHA TÉCNICA

União EuropeiaFundo Social Europeu

Ministério do Trabalho eda Solidariedade Social

Condução de Reuniões

Exercícios de Aplicação

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 1 - "O MEU PONTO DE PARTIDA"

Este questionário tem como objectivo perceber quais são os aspectos que terá quetrabalhar mais na área de condução de reuniões.

Procure para tal recordar a sua experiência, ou caso não a tenha, tente responder combase no que pensaria fazer.

Seja o mais honesto possível e não deixe de responder a nenhumas das questões.

Use a seguinte escala.

2 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO

CONDUÇÃO DE REUNIÕES

Nunca Raramente Por vezes Frequentemente Sempre

1 2 3 4 5

A) QUANDO SOU CONVOCADO PARA UMA REUNIÃO:

B) QUANDO PARTICIPO NUMA REUNIÃO, PROCURO:

3EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO


1 Procuro preparar-me para a reunião

2 Tento perceber o que se espera de mim

3 Procuro saber qual o objectivo da reunião

4 Leio atentamente a agenda

5 Verifico se tenho dúvidas quanto ao conteúdo da agenda

6 Leio atentamente os documentos distribuídos

7 Se for caso disso, preparo cuidadosamente a minha participação

TOTAL a)

1 Ser pontual

2 Estar atento ao conteúdo da reunião

3 Ser imparcial

4 Não rejeitar de imediato ideias novas

5 Ser flexível

6 Estar atento à agenda e cumpri-la

7 Incentivar os colegas mais tímidos a participar

8 Não me esquecer que todos têm direito a falar

9 Ser educado e simpático com os outros

10 Centrar-me nos argumentos e não nas pessoas

11 Fazer críticas construtivas

12 Ser positivo

13 Ter em atenção a adequação da minha linguagem verbal e não verbal

14 Centrar-me no objectivo da reunião

15 Perguntar, caso não tenha compreendido

16 Sentir-me co-responsável pelo sucesso da reunião

17 Respeitar os tempos estipulados

18 Colaborar no sentido do objectivo ser alcançado

19 Emitir sugestões que considero pertinentes

20 Aceitar as decisões da maioria

TOTAL b)

C) DE P O I S D E T E R PA R T I C I PA D O N U M A R E U N I ÃO O N D E F U I D E S I G NA D O PA R A

DESEMPENHAR UMA TAREFA, PROCURO:

D) QUANDO SOU OBRIGADO A PROMOVER UMA REUNIÃO, PROCURO ANTECIPADAMENTE:



1 Assumir a responsabilidade pela execução da tarefa

2 Passar rapidamente à acção

3Manter contacto com os outros elementos da reunião, em particular no caso de estes teremtarefas relacionadas com a minha

4Apresentar ao promotor da reunião, um relatório do desenvolvimento da tarefa quando estaterminar

5 Apresentar na próxima reunião, um relatório do desenvolvimentoda tarefa

TOTAL c)

1 Ter a certeza quanto à necessidade da mesma

2 Definir claramente os objectivos da reunião

3 Dar um título à reunião

4 Listar os assuntos a tratar - itens da reunião

5 Estabelecer um tempo para a discussão de cada item

6 Listar os participantes

7 Definir o local a data e a hora da reunião

8 Definir hora de início e de fim da reunião

9 Preparar todos os documentos necessários à reunião

10 Certificar-me dos equipamentos necessários à reunião

11 Elaborar a agenda

12 Distribuir a agenda pelos convocados

13Certificar-me que todos os convocados receberam antecipadamente a agenda e osdocumentos necessários

TOTAL d)

E) QUANDO CONDUZO UMA REUNIÃO PROCURO:

F) DEPOIS DE TERMINAR UMA REUNIÃO PROCURO:

Nome: _____________________________________________________ Data / /



1 Ser pontual na hora de início

2 Dar no início, as boas vindas sinceras a todos

3 Apresentar as pessoas que não se conhecem

4 Levar comigo cópias suplementares de todo o material

5 Clarificar o objectivo da reunião

6 Fazer referência aos horários da reunião

7 Clarificar o tipo de normas de decisão (por votação, por consenso... )

8 Ser positivo

9 Ser breve nas minhas intervenções

10 Reconhecer as dificuldades que possam existir

11 Usar uma linguagem acessível ao grupo de participantes

12 Ajudar os participantes a fazerem as suas exposições

13 Não ser crítico

14 Orientar, equilibrar e estimular a discussão

15 Clarificar a comunicação

16 Fazer resumos

17 Fazer reformulações quando necessário

18 Testar consensos

19 Impedir todo e qualquer comentário depreciativo

20 Ser um bom ouvinte

21 Estar atento aos menos participativos e motivá-los a participarem

22 Mostrar que as opiniões divergentes são importantes

23 Não dominar a reunião e evitar que outro a domine

24 Confirmar as conclusões

TOTAL e)

1 Certificar-me da execução e distribuição da acta da reunião

2 Certificar-me que as acções decididas no decorrer da reunião são posteriormente realizadas

TOTAL f)

INSTRUÇÕES DO QUESTIONÁRIO "O MEU PONTO DE PARTIDA"

• Pontuação relativa ao seu desempenho como Participante de uma reunião:

Some os totais a), b) e c)

Faça corresponder o total obtido a um dos seguintes intervalos:

• Pontuação relativa ao seu desempenho como Promotor de uma reunião:

Some os totais d), e) e f)

Faça corresponder o total obtido a um dos seguintes intervalos:



a) b) c) Total+ + =

Entre 32 e 75 Muitos pontos a melhorar.

Entre 76 e 119 Alguns pontos a melhorar.

Entre 120 e 160 Continue a proceder desta forma melhorandosempre pontualmente alguns aspectos.

d) e) f) Total+ + =

Entre 39 e 91 Muitos pontos a melhorar.

Entre 92 e 143 Alguns pontos a melhorar.

Entre 144 e 195 Continue a proceder desta forma melhorandosempre pontualmente alguns aspectos.

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 2 - "AS FÉRIAS"

1. São quadros de uma empresa de turismo e estão a preparar uma apresentação para osvossos clientes. No âmbito desta preparação, vêem-se obrigados a marcar uma reuniãoacerca do tema "como preparar umas férias" .

Como prepararia essa reunião?

Nome: _____________________________________________________ Data / /



EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 3 - "A SUA CAPACIDADE PARA GERIR O TEMPO"

Esta é uma maneira de poder avaliar as suas capacidades para gerir o tempo. Pode destamaneira repensar a sua actuação de forma a poder optimizá-la tornando-se mais eficiente.

Seja o mais sincero possível e não deixe de responder a nenhuma das questões que lhesão colocadas.

Use a seguinte escala.



Nunca Às Vezes Muitas vezes Sempre

1 2 3 4

1 Chega a horas e prepara as reuniões?

2 Verifica se há algum relógio visível na sala de reuniões?

3 As reuniões que organiza alcançam os seus objectivos?

4 As reuniões que organiza terminam a horas?

5 Abre o correio logo que este chega à sua secretária?

6 Lê superficialmente os artigos importantes dos jornais e revistas?

7 Risca o seu nome das listas postas em circulação para revistas e jornais?

8 Lê os faxes no dia em que os recebe?

9 É capaz de completar tarefas sem ser interrompido por colegas?

10 Decide quantas vezes pode ser interrompido por dia?

11 Reserva algumas horas para visitas de colegas?

12 Fecha a porta do gabinete quando se quer concentrar?

13 Diz a quem lhe telefona que volta a ligar?

14 Limita a duração das suas chamadas telefónicas?

15 Permite a um colega ou secretária que filtre as suas chamadas telefónicas?

16 Decide o tipo de chamadas que quer atender nesse dia?

17 Lê superficialmente informações internas logo que as recebe?

18 Lê as informações internas mais tarde?

19 O seu tabuleiro de documentos tem um tamanho razoável?

20 Tira toda a papelada da sua secretária?

21 Delega tarefas a colegas, que poderia você executar?

22 Conclui o trabalho que delegou?

PONTUAÇÃO

• Some a pontuação de cada coluna - Sub total

• Some a pontuação das 4 colunas - Total

LEITURA DA PONTUAÇÃO

In: Tim Hindle ( 1998); "Como gerir o seu tempo" ; Manuais Práticos do Gestor; Livraria Civilização (pag. 12)



23 Encoraja os subordinados a limitarem os relatórios a uma página?

24 Analisa quem necessita de saber as informações que vai pôr a circular?

25 Equilibra o tempo de pensar e o tempo de agir?

26 Faz uma lista de coisas que tem para fazer cada dia?

27 Trabalha só um determinado número de horas por dia?

28 Estabelece contactos pessoais com os seus colaboradores?

29 Certifica-se que conhece a tecnologia mais recente?

30 Arquiva os e-mails no computador para os ler mais tarde?

31 Verifica a documentação nos arquivos do seu computador?

Sub - TOTAL

TOTAL

Entre 32 e 34 Aprenda a usar o seu tempo com eficiência. Reduza o tempo que passacom assuntos improdutivos e trabalhosos. Esclareça as suas prioridades.

Entre 35 e 64Aparentemente, está consciente que perde muito tempo com assuntosimprodutivos e só isso é meio caminho andado para melhorar. Continue aesforçar-se, pois dentro de algum tempo poderá sentir alguma mudança.

Entre 65 e 95 Tem boas capacidades de gerir o tempo, mas ainda não o está a fazer comsucesso total.

Entre 96 e 128 Usa o seu tempo eficientemente. Continue a procurar maneiras dedesenvolver as suas práticas de trabalho.

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 4 - "AVALIE AS SUAS CAPACIDADES COMOPRESIDENTE"

Avalie a sua actuação como Presidente respondendo às seguintes perguntas eescolhendo a opção de acordo com a sua experiência. Seja o mais honesto possível.

Se a sua resposta for "nunca", escolha a opção 1; se for "sempre", a opção 4; e assim poradiante.

Nome: _____________________________________________________ Data / /




1 2 3 4

1 Começa as reuniões às horas previstas?

2 Vê se os Participantes compreenderam a acta da reunião anterior?

3 Nas reuniões, segue a agenda aprovada?

4 Explica o objectivo de cada reunião claramente a todos os Participantes?

5 Permite que todos os Participantes sejam ouvidos igualmente?

6 Está consciente dos motivos e agendas ocultas de cada participante?

7 Assegura que todos os Participantes estão totalmente envolvidos na reunião?

8 Prepara-se a fundo para cada reunião?

9 Consulta um guia de procedimentos de reuniões antes de cada reunião formal?

10 Garante que as actas das reuniões são completas e precisas?

11Certifica-se que todos sabem as acções a implementar antes da próximareunião?

12Certifica-se de que todos os Participantes sabem a hora e o local da próximareunião?

TOTAL

INSTRUÇÕES "AVALIE AS SUAS CAPACIDADES COMO PRESIDENTE"

Agora que completou a sua auto-avaliação, some a pontuação e leia o resultadocorrespondente. Qualquer que seja o nível que atingiu, lembre-se que pode sempremelhorar. Identifique as suas áreas fracas de forma a conseguir optimizá-las.

In: Tim Hindle, (1998), Como Conduzir Reuniões,

Manuais Práticos do Gestor, Livraria Civilização (Pag 69)



Entre 12 e 24 As suas capacidades como Presidente têm que ser melhoradas. Repense asua actuação antes de entrar em acção.

Entre 25 e 36 Tem capacidades definidas, mas terá que melhorar certos pontos maisfracos.

Entre 37 e 48 As reuniões que preside devem correr sem problemas. Mas cada reunião édiferente, por isso, continue a preparar-se bem.

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 5 - "AVALIE AS SUAS CAPACIDADES COMOPARTICIPANTE"

Avalie a sua actuação nas reuniões, respondendo às seguintes perguntas e escolhendo aopção de acordo com a sua experiência. Seja o mais honesto possível.

Se a sua resposta for "nunca", escolha a opção 1; se for "sempre", a opção 4; e assim poradiante.

Nome: _____________________________________________________ Data / /




1 2 3 4

1 Deixa os oradores terminarem a sua comunicação antes de começar a falar?

2 Tem confiança ao dizer o que quer e ao afirmar as sua opiniões?

3 É capaz de admitir quando está errado?

4 Controla o tom da sua voz quando se sente nervoso?

5 A sua linguagem corporal sugere auto-confiança?

6 Veste-se apropriadamente para cada reunião?

7 Ouve com atenção o que os outros dizem nas reuniões?

8 Está totalmente preparado para cada reunião que assiste?

9 Revê, com cuidado, a acta da reunião anterior?

10 Sabe quais são os seus objectivos antes de assistir à reunião?

11 Sabe quais são os objectivos da reunião antes da mesma decorrer?

12 Partilha objectivos comuns com os outros participantes?

Sub - TOTAL

TOTAL

INSTRUÇÕES "AVALIE AS SUAS CAPACIDADES COMO PARTICIPANTE"

Agora que completou a sua auto-avaliação, some a pontuação e leia o resultadocorrespondente. Qualquer que seja o nível que atingiu, lembre-se que pode sempremelhorar. Identifique as suas áreas fracas de forma a conseguir optimizá-las.

In: Tim Hindle, (1998), Como Conduzir Reuniões,

Manuais Práticos do Gestor, Livraria Civilização (Pag 45)



Entre 12 e 24 As suas capacidades necessitam de mais atenção. Tenha sempre umobjectivo definido quando assistir a uma reunião e esforce-se por o alcançar.

Entre 25 e 36 A sua actuação nas reuniões é boa, mas algumas áreas necessitam de serdesenvolvidas.

Entre 37 e 48 A sua actuação é muito boa. Continue a preparar-se bem antes de cadareunião.

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 6 - "É BOM OUVINTE?"

Reflicta sobre as situações em que alguém fala e você ouve. Refira com que frequênciatem as seguintes reacções. Para responder, utilize a seguinte escala:

Nome: _____________________________________________________ Data / /



Nunca Raramente Por vezes Frequentemente Sempre

1 2 3 4 5

1 Quando as pessoas falam, tenho tendência para pensar noutras coisas

2 Sumario mentalmente as ideias que a outra pessoa está a comunicar

3 Reparo na linguagem corporal e no tom de voz para melhor interpretar o que a pessoa está a dizer

4 Custa-me muito prestar atenção a pessoas maçadoras

5 Digo às pessoas se têm ou não alguma coisa útil para me dizerem ainda antes de terminarem a sua mensagem

6 Deixo de ouvir uma pessoa quando penso que ela não tem nada de interesse para me dizer

7 Fico emotivo ou descontrolado quando a outra pessoa faz troça de coisas que são importantes para mim

8 Fico furioso ou confuso quando a pessoa que fala usa palavras ofensivas

9 Não gasto muita energia quando oiço os outros

10 Finjo que presto atenção ao que os outros dizem mesmo quando não estou realmente a ouvi-los

11 Desminto ou ignoro a informação ou comentários que vão contra os meus sentimentos e pensamentos

12 Não presto atenção aos meios audiovisuais que são usados durante a formação

13 Presto mais atenção aos factos do que às ideias globais que são transmitidas na formação

14 Presto atenção aos pormenores que podem ser úteis para a compreensão

15 Faço julgamentos acerca do que outra pessoa diz, mesmo antes de terminar

16 Presto atenção à informação favorável e desfavorável

17 Evito ouvir apresentações sobre matérias difíceis

18 Não consigo ouvir as pessoas monótonas

19 Quando ouço alguém, estou pronto a aprender

20 Considero as apresentações de matérias complexas como um bom exercício para o meu pensamento

21 Se a outra pessoa diz algo que desaprovo, manifesto-me imediatamente (ainda antes de ela terminar)

22 Concentro-me no que as outras pessoas dizem quando falam comigo

23 Quando a outra pessoa fala, eu concentro-me sobretudo naquilo que lhe quero responder

24 Fico impaciente quando a outra pessoa não diz nada interessante

25 Sinto muito desconforto quando há silêncio numa conversa

26 Se a outra pessoa diz algo que desaprovo, "desligo"

27 Procuro compreender os sentimentos da pessoa que está a falar

INSTRUÇÕES “É BOM OUVINTE?”

Este questionário pretende ajudá-lo a compreender o grau em que é bom ouvinte. Nãodeve ser considerado como uma ferramenta infalível de auto-avaliação mas antes comoum elemento indicador do modo como tende a comportar-se neste domínio tão importantepara a comunicação.

Proceda, por favor, do seguinte modo:

Nas afirmações nºs 2, 14, 16, 19, 20, 22 e 27 (e apenas nessas), por exemplo, serespondeu 1, altere para 5 e vice versa. Sirva-se da ajuda da tabela seguinte para fazeressas alterações:

• Pontuação original 1 2 3 4 5

• Pontuação nova 5 4 3 2 1

A partir de agora, para essas afirmações, utilize esta nova pontuação (e não a original).Mas faça isto apenas para estas afirmações - nas restantes, mantenha as pontuaçõesSome as pontuações de todas as 27 afirmações.

Esta é a sua pontuação na competência de escutar. Avalie-se de acordo com a tabelaseguinte:

In: Arménio Rego (2001), Liderança de Reuniões -

Na senda de soluções criativas; Édições Sílabo, (Pag. 51, Cap. 7)



Pontuação As suas competências na capacidade de escuta

Entre 27 e 54 Muito boas

Entre 55 e 81 Boas

Entre 82 e 108 Moderadas

Entre 109 e 135 Pobres

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 7 - "A FESTA DE ANOS?"

1. São quadros de uma empresa de organização de festas, são contactados paraorganizar uma festa de anos de uma criança de 8 anos, que irá ter cerca de 40 convidados(20 adultos e 20 crianças). Estão a preparar uma apresentação para o vosso cliente. Noâmbito desta preparação, vêm-se obrigados a marcar uma reunião acerca do tema "comopreparar festa de anos" .

Como prepararia essa reunião?

Nome: _____________________________________________________ Data / /



PISTAS PARA A RESOLUÇÃO

Este exercício, tem como objectivo avaliar até que ponto o formando interiorizou algunsdos aspectos mais importantes mencionados no decorrer desta acção de formação.

Pontos a focar numa apresentação desenvolvida pelos mesmos

• Agenda

• Título da reunião

• Objectivo da reunião

• Data da reunião

• Hora de início e de fim

• Local onde a reunião vai decorrer

• Participantes

• Sequência de pontos a tratar

• Documentos que possam vir a ser necessários à reunião

• Actas das reuniões anteriores relacionadas

• Relatórios

• Contributos que peritos possam ter dado

• Data, hora, local de uma próxima reunião

• Outros assuntos

• Etc.



EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 8 - "O CASO DAS REUNIÕES NA CERAMEX SA"

Rita Ramos é directora geral da Ceramex Sa. A empresa tem sede em Águeda e fabricamateriais cerâmicos, sobretudo pavimentos domésticos. Quando iniciou as suas novasfunções, há cerca de 7 anos, não gostou do modo como as reuniões do seu antecessorse processavam. Estas decorriam à sexta-feira, cerca das 16 horas, e serviam para osdirectores departamentais e chefes de secção fazerem uma retrospectiva das ocorrênciasda semana e delinearem estratégias para a semana seguinte. Frequentemente, adiscussão dos assuntos prolongava-se noite dentro, sendo por vezes necessáriorecomeçar a reunião na segunda-feira seguinte. Normalmente, estes encontros incluíamentre 14 e 21 pessoas. Este número era variável porque alguns chefes de secção tinhamnecessidade de reunir com o seu pessoal no termo da semana, e, por vezes, nãoconseguiam libertar-se antes das 18 ou 19 horas.

Apesar de reconhecer algumas vantagens neste tipo de reuniões, Rita decidiu mudá-laspara as quartas-feiras, às 10.30h da manhã. Além disso, em vez de reunir todos osdirectores e chefes de secção, passou a convocar apenas os directores departamentais.A principal razão para esta opção foi o facto de Rita ter percebido que, nas reuniões antesrealizadas, eram frequentes as divergências entre directores departamentais e os chefesde secção que estavam na sua dependência. Agora, cada director reúne com os seuschefes de secção individualmente, na hora e local que considera mais convenientes.

A competência, prestígio e modo de actuar da directora geral tem-lhe granjeado elogiosmuito veementes da parte dos directores. Estes sentem-se especialmente satisfeitoscomo facto de as reuniões serem menos demoradas e lhes deixarem livre a tarde de sextafeira para "arrumarem a casa" antes de partirem para fim-de-semana. Rita usa um estilobastante directo, não permite divagações em torno dos assuntos, e não se coíbe deinterromper algum director quando julga que ele se desfocaliza do tema de debate.Também não se inibe de expressar as suas opiniões logo que a reunião começa. Assim,deixa antecipadamente claro o que pensa, e os directores sentem a vida facilitada.

Este procedimento é especialmente bem acolhido pelos directores quando as reuniões sedebruçam sobre matérias complexas ou arriscadas. Há três semanas atrás, ficourapidamente decidido que a empresa, diminuiria o período destinado ao lanche dostrabalhadores da empresa, porque na secção de manutenção da fábrica havia pessoasque se alongavam demasiadamente e não respondiam a solicitações urgentes deintervenção em avarias. As reacções de desagrado de várias pessoas foram rapidamenteresolvidas com conversas pessoais que Rita teve com cada uma individualmente.



Normalmente, estas reuniões semanais realizam-se sem qualquer agenda escrita, pois aspessoas já conhecem a razão pela qual se efectuam. A reunião de hoje (23 de Maio) foi,contudo, diferente das habituais. Foi convocada com seis dias de antecedência, com aseguinte ordem de trabalhos:

a) Informações

b) Absentismo dos trabalhadores

Sucede que Rita, embora sem o manifestar abertamente, tem sentido grande insatisfaçãocom determinadas ocorrências no departamento comercial, especialmente com osconflitos pessoais e os impasses decisórios - que já são do conhecimento de toda aempresa. O respectivo director (Mário Rui) ausentou-se para Itália há nove dias, parafazer uma ronda pelos vários clientes aí instalados. Rita tentou conversar com Mário antesda partida, mas sobrecargas na agenda deste não permitiram o encontro. Uma reuniãoanteriormente agendada havia sido anulada a pedido de Mário Rui, precisamente porcausa de um encontro com um cliente holandês que visitara a empresa sem aviso prévio.Rita telefonou na manhã de hoje, dia 23 de Maio, para Luísa Cunha, secretária de MárioRui, e solicitou-lhe que convocasse para a reunião semanal os chefes de secção dodepartamento comercial. Luísa conseguiu contactar cinco dos seis responsáveis. Adirectora-geral sabia que esta marcação causaria algum distúrbio ao trabalho dosresponsáveis, mas estava segura de que a reunião era necessária. Além disso, sabia quetodos tinham colaboradores capazes de os substituírem temporariamente em caso denecessidade.

Na hora marcada, compareceram os seis directores departamentais, mais os cinco chefesde secção, na sala de reuniões habitual - que é contígua ao gabinete de Rita Ramos. Ritachegou cinco minutos atrasada. Atarefada, pediu que todos se sentassem, e deu início aostrabalhos. Dirigiu-se aos chefes de secção explicando-lhes o sucedido com as tentativasfrustradas de se reunir com Mário Rui. E prosseguiu:

Chamei-vos para vos ouvir. Sei que vocês trabalham há vários anos nodepartamento e que, por conseguinte conhecem-no suficientemente para mepoderem conceder as vossas opiniões. Não estou satisfeita com o modo como odepartamento tem vindo a ser dirigido. Não me foi possível reunir atempadamentecom o vosso responsável, mas fá-lo-ei logo que ele chegue de Itália e seja possívelagendar o encontro. Entretanto, faço questão de vos dizer que quero saber o quese passa acerca do modo como podemos pôr o departamento a funcionardevidamente. Individualmente, as pessoas são capazes, mas falta o espírito de



equipa. Tenho dificuldade em compreender as razões pelas quais isso acontece, epor isso vos pergunto, informalmente, o que pensam que pode ser feito para alterareste estado de coisas.

Os cinco responsáveis de secção não podiam ter ficado mais surpresos. Emboraestivessem descontentes com o modo como Mário Rui tinha vindo a gerir os destinos dodepartamento, não se sentiam preparados para, abertamente, expor o que julgavam seruma medida adequada. Alguns consideravam que a solução era a substituição de MárioRui, mas não se sentiam suficientemente à vontade para expressar tal ponto de vista.Havia aliás, alguma retracção gerada pelo facto de uma dos chefes de secção (CelsoCunha) actuar como uma espécie de sub-director do departamento e braço-direito deMário Rui. É certo que Cunha ia revelando alguma insatisfação com os acontecimentos,mas a sua postura não era muito transparente. Por outro lado, a relação entre Rita e Máriosempre havia parecido de grande proximidade e confiança, pelo que os responsáveis dassecções sentiam alguma inibição no seio deste ambiente algo estranho.

Foram feitas algumas sugestões, mas nenhuma incidiu claramente sobre as frequentesausências de Mário Rui, o adiamento de várias decisões, a inexistência de reuniõesdepartamentais desde há vários meses. Enfim, ninguém sentiu coragem de "colocar odedo na ferida" e referir o sentimento de que o departamento padecia de um certoabandono. Um dos chefes de secção, logo seguido por um colega, adiantou váriassugestões, mas sem antes de começar a sua intervenção afirmando:

Há aspectos do foro interno que não exporei pelo facto de a pessoa em causa estarausente. Creio, aliás, que devem ser discutidos no foro interno do departamento.

E prosseguiu com várias propostas. Rita Ramos tomou nota das sugestões de todos ospresentes. Quando um dos chefes sugeriu que era necessário recrutar mais pessoas paraexecutar trabalho administrativo, Rita remexeu-se na cadeira, pediu desculpa porinterromper e disse:

Desculpe lá, mas não posso compreender. Vocês têm lá uma pessoa que foicolocada para esse efeito. O que está a dizer-me é que essa pessoa não é capazde fazer o trabalho de que está incumbida?! Se ela não é capaz, deve sersubstituída. Se essa pessoa não cumpre as missões que lhe estão atribuídas, énecessário ministrar-lhe formação ou transferi-la para outro local.



O responsável da secção que se havia manifestado sentiu algum desconforto eacrescentou:

Eu não queria dizer exactamente isso. Essa pessoa esforça-se e nestes dois mesesa evolução é positiva.

Rita interrompeu-o e prosseguiu o mesmo raciocínio que havia anteriormente exposto. Feznova ronda pela mesa, mas as exposições avançadas pelos presentes continuaram namesma toada. Após cerca de 90 minutos, Rita deu por concluída a reunião com os chefesde secção. Agradeceu-lhes efusivamente as contribuições fornecidas, despediu-se... edeu imediatamente início à reunião com os directores departamentais que, por estaremarredados do problema existente no departamento comercial, não haviam intervindo atéaí.

Rita começou por fornecer informações exaustivas acerca do estado económico-financeiroda empresa, da carteira de encomendas, dos problemas de qualidade. Fez, ainda,algumas considerações sobre a situação do mercado e dos concorrentes. Mostrou queconhecia perfeitamente a situação e falou demoradamente sobre as perspectivas que seabriam à empresa. Quase não houve perguntas da parte dos membros da equipa, pois sóo director financeiro conhecia os dados e sabia que eles seriam apresentados na reunião.Logo que constatou não haver mais perguntas, Rita passou ao ponto seguinte da agenda:o absentismo.

Entretanto, cá fora os chefes de secção conferenciavam entre si. Quatro de entre eleshaviam estado numa reunião com Mário Rui, há cerca de três semanas ( 2 de Maio). MárioRui convidou-os gentilmente a sentarem-se em torno de uma pequena mesa redonda, eexpôs-lhes o seguinte:

Gostaria de vos ouvir acerca do modo como podemos melhorar o nossodepartamento. Há pessoas, aqui, que sempre manifestaram interesse por estasmatérias, e cujo contributo eu gostaria de escutar. O nosso departamento temalgum poder de negociação relativamente à direcção-geral, e o recenterecrutamento de novos colaboradores aumenta-nos ainda mais essa capacidade dereivindicação. A nossa imagem junto da direcção é boa, mas é necessário queformemos um corpo unido e que definamos uma estratégia de cooperação. O quepensam disto? O que julgam que podemos fazer? Estou aqui para vos ouvir,informalmente, sem qualquer cerimónias.



Nesse dia 2 de Maio, os quatro responsáveis de secção apresentaram as suas sugestões,quase todas enfatizando a necessidade de fomentar a cooperação entre os colaboradoresdo departamento. Estas propostas foram, todavia, enunciadas de modo que se podeconsiderar pouco esperançoso. A sua experiência mostrava-lhes que, no passado, muitaspropostas feitas em reuniões caíram em "saco roto". Algumas reuniões que foramprogramadas para dali a duas ou três semanas... nunca mais se realizaram. E tinha havidorecentemente um conflito sério entre Mário Rui e um dos chefes de secção presentes nareunião - a qual havia deixado marcas em todo o departamento, criando um clima debastante desconfiança mútua. Mário Rui fez questão em assinalar que "águas passadasnão movem moinhos" e que, da parte dele, nada restava. Acrescentou que os conflitos sãonaturais e que nada impede que, por causa deles, as pessoas se entendam naprossecução do trabalho.

Agora, finda a reunião com a directora-geral, os chefes de secção aperceberam-se deque, até hoje, nenhuma das sugestões propostas a Mário Rui foi por ele implementada.Um deles - Teresa Ribeiro - confidencia com os seus colegas que, porventura, a reuniãoconvocada por Mário Rui foi uma jogada de antecipação.


Na senda de soluções criativas; Édições Sílabo, (Pag. 79)



EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 9 - "O CASO DAS REUNIÕES NA AROMA ROMA"

Rui trabalha na empresa de cosméticos Aroma Roma, SA. É um membro organizacionalempenhado, e desfruta de algum prazer quando é solicitado para emitir alguma opiniãosobre os assuntos da organização, algum problema que seja necessário resolver oualguma medida mais sensível que é necessário tomar. Quando é solicitado a exprimir asua opinião e o seu saber, não hesita em fazê-lo - mesmo quando sabe que os seuspontos de vista não são partilhados pela maioria ou pelos gestores.

Mário, o presidente da empresa, é um homem muito competente e laborioso. Tem ideiasclaras acerca do que deseja para a organização, e empenha-se vigorosamente naprossecução desses objectivos. De quando em vez, Mário tem o hábito de convocar aspessoas para umas reuniões, convidando-as a exporem os seus pontos de vista acerca dedeterminadas matérias ou problemas. A quantidade de pessoas convocadas pode variarentre 8 e 10 pessoas e mais de 20. É muito comum dar início aos encontros enfatizandoque "Estou aqui para ouvir as vossas opiniões, pois poderão ajudar-nos a resolver esteproblema. Pelo conhecimento e saber que têm sobre este assunto, vocês são pessoashabilitadas a fornecerem contributos importantes para a matéria."

Normalmente, Mário assume completa transparência em torno do seu próprio ponto devista. Diz claramente o que pensa dos problemas, e divulga a sua sugestão acerca decomo resolve-lo. Os primeiros 15-20 minutos costumam ser dedicados a esse propósito.

Pelo respeito que Mário instila, é muito normal que as pessoas se sintam algo inibidas noinício da reunião. Normalmente, as primeiras contribuições são algo tímidas - ouaproximam-se das posições de Mário. Por vezes, há compassos de espera entre asintervenções dos vários participantes, sendo necessário que Mário relembre que temvontade de ouvir todas as pessoas. Apesar de todas as pessoas terem formaçãoacadémica elevada, as de mais baixa categoria profissional tendem a sentir algumainibição em se expressarem. Em grande medida, isto resulta da cultura da organização,que estipula regras acolhedoras de participação predominante dos detentores de posiçõesmais elevadas.

As reacções de Mário são de dois tipos: ora ouve cada intervenção sem reagir, ora expõeo seu ponto de vista. Se não concorda com a perspectiva expressa, mostra imediatamenteo que pensa - às vezes de forma exuberante ou até mesmo irritada. Mas, ultimamente,Mário tem alterado a sua postura. Ouve todos os pontos de vista, regista-os numa espéciede agenda que traz consigo, não reage após cada intervenção, e deixa para o final dareunião a divulgação da sua opinião: "Bem, depois de vos ouvir, devo dizer-vos que..."



É nesta fase que manifesta o seu grau de (des)aprovação acerca das propostas e pontosde vista expressos ao longo da reunião. É nesta altura que faz as suas críticas àssugestões aventadas.

Rui tem o hábito de intervir. É frequentemente um dos primeiros a expressar a sua opinião.Mas, ultimamente, começa a sentir algum desconforto nesta sua postura.

Quando Mário divulga, no final da reunião, os seus pontos de vista acerca dasperspectivas dos vários intervenientes, Rui sente frequentemente que foi mal interpretado.Por vezes, pede a palavra para esclarecer o que pretendeu afirmar - mas não lhe tem sidopermitido, sob o argumento de que a reunião não pode continuar ad eternum. Noutrasocasiões, Rui pressente que poderia dar um contributo importante à perspectiva de Mário- mas não lhe é facultada essa possibilidade.

Algumas pessoas têm vindo a manifestar algum desagrado por este comportamento deMário. Sentem-se algo defraudadas por não poderem "defender-se". Sentem que sãodesautorizadas publicamente - por vezes acerca de matérias mal interpretadas. Equeixam-se: "Então, pede-nos a nossa opinião, e depois descasca-nos de alto a baixo!!??Nunca mais".

Apesar de sempre ter considerado que é necessário ter coragem e correr riscos, Ruicomeça a ficar cansado. Tem-se compenetrado de que a sua franqueza o prejudica - enada beneficia a empresa em que trabalha há 12 anos. E lembra-se de uma reunião queteve com Mário e mais duas pessoas há cerca de 7 anos. Nessa altura sentiu-seenvergonhado por uma reacção de discordância de Mário. A sua vontade foi a de se"enterrar" pelo chão abaixo. Rui reconhece que, nessa altura, fez algumas perguntas deum modo que, embora educado, poderia ter sido mais polido. Mas sentiu-se algoenxovalhado. Nos dias seguintes, prometeu a si próprio que não mais actuaria daquelemodo: "A partir de agora, dir-lhe-ei o que ele quer ouvir". Mas, com o decurso do tempo,e após reflectir mais a frio, foi perdendo a agrura e... quase esqueceu o sucedido. Todavia,agora sente-se mesmo inclinado a adoptar uma conduta low profile - discreto, preocupadosobretudo com a sua carreira, sem fazer "ondas" que possam trazer-lhe dissabores.


Na senda de soluções criativas; Édições Sílabo, (Pag. 53, Cap. 7)



EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 10 - "O CASO DAS REUNIÕES NO GRUPO FIRME"

O grupo FIRME é constituído por 15 pessoas, oriundas de vários países europeus, e temcomo objectivo desenvolver investigação sobre idosos e proporcionar acções deformação a técnicos que trabalhem com esse estrato da população europeia. Englobapsicólogos, enfermeiros, sociólogos, médicos, investigadores e professores universitários.O britânico Steve Harris é o líder desta equipa.

No dia 14 de Março, Steve Harris enviou uma convocatória a todos os elementos do grupopara uma reunião a realizar no dia 28, em Hamburgo. O objectivo exposto era triplo:

a) Definir o público alvo das acções de formação

b) Desenhar as linhas gerais do conteúdo do manual de formação a publicar pelaequipa

c) Escolher as pessoas que levariam a cabo a elaboração do dito manual, tendo comobase as propostas de conteúdo saídas da reunião

Na convocatória, Steve Harris estipulou uma semana para que os participantes lhedevolvessem eventuais sugestões de alteração à agenda. No dia 21 de Março, apósreceber todas as sugestões, elaborou a agenda definitiva - e remeteu-a a todos oselementos da equipa no dia 24, por correio electrónico.

No dia 28 de Março, a reunião iniciou-se às 9.45h. Steve Harris sentou-se no topo da mesarectangular, tendo a seu lado os outros dois elementos britânicos da equipa. Deu as boasvindas aos presentes, gracejou com as longas distâncias que alguns haviam percorrido,agradeceu aos membros que haviam preparado a reunião e deu início aos trabalhos.Escreveu cinco tópicos numa folha grande, à vista de todos, e apontou-os como se fossemo percurso a seguir na reunião. Indagou os participantes se tinham alguma sugestão afazer, se desejavam incluir ou eliminar algum tema, se pretendiam dividir algum tópicoglobal em sub-tópicos, e se entendiam que aquela era a sequência correcta. Fê-lo demodo gentil e claramente demonstrativo de que aceitaria as sugestões que lheapresentassem. As poucas propostas emergentes foram incluídas na agenda e registadasna folha grande, após uma breve e muito cordial discussão.

O primeiro ponto da reunião era a escolha das pessoas que se encarregariam de elaboraro manual de formação. Steve Harris havia feito o seu "trabalho de casa": para além detrazer consigo algumas sugestões de temas a incluir no manual, também contactara



previamente as três Irlandesas da equipa com experiência neste domínio. Quandointerrogou o grupo se concordava com essas sugestões, todos os participantesmanifestaram apoio, sem reservas. Steve Harris aproximou-se da grande folha de papel eescreveu um sinal de "pronto" junto ao primeiro ponto.

Passou-se, então, à discussão em torno dos públicos-alvo. Steve Harris apresentougenericamente, a sua ideia e convidou o grupo a expor os seus pontos de vista. Sempreque alguém queria intervir, levantava o braço. Steve dava-lhe a palavra, usando semprede um sorriso e agradecendo o contributo. De vez em quando, fazia algum humor que,embora discreto, descontraia a equipa. Se constatava algum impasse, sumariava ospontos de vista divergentes e fazia propostas de resolução. Quando verificou que oassunto estava esgotado, Steve fez um resumo do que havia sido exposto pelosparticipantes, e elencou os vários tipos de público-alvo. Colocou a lista sob consideraçãodos presentes, questionou-se sobre o grau de (dis) concordância, ouviu-os atentamente e,alcançado o consenso, escreveu um sinal de "pronto" junto ao segundo ponto que haviasido escrito na folha grande.

Às 11.45h a reunião foi interrompida para um intervalo de 30 minutos, rigorosamentecumpridos. Algumas pessoas discutiam aspectos relacionados com o trabalho. Outrasconversavam para "matar saudades" provocadas pelo longo tempo decorrido após aúltima reunião. Marie Louise, uma francesa que participava pela terceira vez em reuniõesdeste tipo, confidenciou à colega italiana, Sofia Bagio:

É sempre a mesma coisa. Parece um disco riscado. É muito eficiente, mas aquelesorriso é muito estudado. Já não acredito quando ele diz "muito feliz pela suaintervenção...!" Eu preferia que ele não dissesse nada.

• Esta percepção é partilhada por mais elementos da equipa. Alguns crêem mesmoque os apregoados argumentos de Steve de que está empenhado nodesenvolvimento cientifico europeu...apenas pretendem esconder uma muitogrande ambição e vigoroso desejo de benefício pessoal. É indubitável, porém, quetodos lhe reconhecem mérito científico e qualidades técnicas superiores à média.Acresce que, em geral, o clima é bastante positivo.

• Reiniciada a reunião, o grupo debruçou-se sobre o terceiro ponto: conteúdos daformação destinada a cada público-alvo. Steve seguiu as mesmas pisadas do tópicoanterior. Ponto por ponto (isto é, público-alvo por público-alvo), ouviu atentamentetodos os intervenientes, mostrou-se amável e aberto a todos os contributos, registouas sugestões. A interacção entre os vários elementos da equipa foi bastante intensa.



Apesar de também expor, serena e discretamente, os seus pontos de vista, Steve actuousempre como moderador e, especialmente, como ouvinte atento. Nunca interrompeuninguém. Quando algum participante se tornava mais maçador e se delongava naexposição do ponto de vista, era Daan Van Derek - um holandês grande amigo de Steve -que intervinha. Normalmente, fazia-o de modo airoso, com algum humor, sem qualqueranimosidade. Quando Steve sentia que algum tema da discussão era mais especialidadede algum dos presentes do que dele próprio, deixava a liderança da reunião a cargodessa pessoa.

O debate terminou quando começaram a surgir redundâncias e a discussão perdeu avitalidade. Steve sumariou os pontos-chave, colocou-os à consideração dos presente,indagou o grupo sobre se estava de acordo com o elenco de matérias aventadas paracada público-alvo, testou o consenso... e escreveu na folha grande mais um sinal de"pronto".

Transitou então para o ponto seguinte: escolha dos tópicos que constariam do manual. Oprocesso foi em tudo idêntico ao anterior. O grupo debruçou-se sobre o elenco de temasque haviam sido apresentados nas fases anteriores da reunião. Após a discussão,procedeu-se à selecção dos tópicos destinados a cada público-alvo. Apesar de algumasdivergências, foi possível obter o consenso, e novo sinal de "pronto" foi aposto na grandefolha de papel.

O quinto ponto era a ordenação dos temas do manual. Steve incentivou as participaçõescomo havia feito até aí. Quando detectava pontos de discordância, sumariava-os esubmetia-os à consideração do grupo. Alcançado o consenso, Steve apontou mais umavez o sinal na grande folha.

Eram cerca de 12.50h. Steve fez uma ronda final pela mesa, indagando os participantessobre se desejavam apresentar alguma proposta, sugestão, alteração.

Certificou-se de que todos haviam compreendido os prazos e as tarefas de que ficavamincumbidos, endereçou agradecimentos, perguntou-lhes se julgavam que algo haviadecorrido de modo menos desejável, e encerrou a reunião. Eram cerca de 13 horas, e areunião acabava antes da hora prevista. A tarde ficava assim liberta para a discussão deoutros temas que o grupo se havia proposto tratar. As pessoas sentiram que o trabalhohavia sido cumprido - e estavam satisfeitas por isso.



Toda a reunião foi secretariada por Barbara, uma britânica que já trabalha com Steve hácerca de 18 meses. Na manhã de segunda-feira, dia 31 de Março, debruçou-se sobre osseus registos, e elaborou um documento de uma página e meia com as principaisconclusões, decisões e incumbências saídas da reunião. Em anexo, juntou o elenco detópicos que haveriam de constar no manual. Na quarta feira, pelas 17 horas da tarde,todos os participantes receberam esse material através de correio electrónico.


Na senda de soluções criativas; Édições Sílabo, (Pag. 125)



FICHA TÉCNICA

Título: Condução de Reuniões

Autoria: Rosário Lourenço

Edição: CECOA

Coordenação: Cristina Dimas

Design e Composição: Altura Data Publishing

Produção apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-

financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu.



União EuropeiaFundo Social Europeu

Ministério do Trabalho eda Solidariedade Social

CONDUÇÃO DE REUNIÕESCONDUÇÃO DE REUNIÕES

CONDUÇÃO DE REUNIÕESCONDUCONDUÇÇÃO DE REUNIÕESÃO DE REUNIÕES

Slide 1


•• PREPARAR, CONDUZIR, ANIMAR E AVALIAR PREPARAR, CONDUZIR, ANIMAR E AVALIAR REUNIÕES REUNIÕES

•• IDENTIFICAR OS DIFERENTES TIPOS E AS IDENTIFICAR OS DIFERENTES TIPOS E AS DIVERSAS FASES DE UMA REUNIÃO DIVERSAS FASES DE UMA REUNIÃO

•• DESENVOLVER A EFICDESENVOLVER A EFICÁÁCIA DA CONDUCIA DA CONDUÇÇÃO E ÃO E GESTÃO DE REUNIÕES GESTÃO DE REUNIÕES

OBJECTIVOS GERAISOBJECTIVOS GERAIS


•• IDENTIFICAR OS FACTORES CAUSADORES DO IDENTIFICAR OS FACTORES CAUSADORES DO FRACASSO DE UMA REUNIÃOFRACASSO DE UMA REUNIÃO

•• PERCEBER AS VANTAGENS E AS PERCEBER AS VANTAGENS E AS DESVANTAGENS DE UMA REUNIÃODESVANTAGENS DE UMA REUNIÃO

•• IDENTIFICAR OS CUSTOS INERENTES A UMA IDENTIFICAR OS CUSTOS INERENTES A UMA REUNIÃOREUNIÃO

1. A UTILIDADE DA REUNIÃO COMO 1. A UTILIDADE DA REUNIÃO COMO INSTRUMENTO DE COMUNICAINSTRUMENTO DE COMUNICAÇÇÃO ÃO

OBJECTIVOSOBJECTIVOS


PORQUE FALHAM AS REUNIÕES?PORQUE FALHAM AS REUNIÕES?

•• DESNECESSDESNECESSÁÁRIARIA

•• CONVOCADOS INADEQUADOSCONVOCADOS INADEQUADOS

•• OBJECTIVOS MAL DEFINIDOSOBJECTIVOS MAL DEFINIDOS

•• CONTROLE INADEQUADO CONTROLE INADEQUADO

•• PROBLEMAS COM A AGENDA PROBLEMAS COM A AGENDA

•• FALTA DE PREPARAFALTA DE PREPARAÇÇÃO ÃO

•• LOGLOGÍÍSTICA INAPROPRIADA STICA INAPROPRIADA

ETC.ETC.


•• QUALIDADE DA DECISÃOQUALIDADE DA DECISÃO

•• VISÃO MAIS GLOBALVISÃO MAIS GLOBAL

•• CONHECIMENTO DOS OBJECTIVOSCONHECIMENTO DOS OBJECTIVOS

•• COMUNICACOMUNICAÇÇÃOÃO

•• DECISÕES IMPOPULARESDECISÕES IMPOPULARES

•• MOTIVAMMOTIVAM

•• AUMENTAM A COESÃOAUMENTAM A COESÃO

VANTAGENS DAS REUNIÕESVANTAGENS DAS REUNIÕES


•• O TEMPO DISPENDIDO O TEMPO DISPENDIDO

•• PENSAMENTO GRUPAL PENSAMENTO GRUPAL

•• DESMOTIVAR DESMOTIVAR

•• SENSASENSAÇÇÃO DE MANIPULAÃO DE MANIPULAÇÇÃO ÃO

•• DILUIR RESPONSABILIDADES DILUIR RESPONSABILIDADES

DESVANTAGENS DAS REUNIÕESDESVANTAGENS DAS REUNIÕES


•• SALSALÁÁRIOSRIOS

•• ADMINISTRATIVOSADMINISTRATIVOS

•• ECONOMATOECONOMATO

•• EQUIPAMENTOSEQUIPAMENTOS

•• IMPRODUTIVIDADEIMPRODUTIVIDADE

•• OPORTUNIDADES PERDIDASOPORTUNIDADES PERDIDAS

CUSTOS DE UMA REUNIÃOCUSTOS DE UMA REUNIÃO


•• PERCEBER A IMPORTÂNCIA DE DEFINIR PERCEBER A IMPORTÂNCIA DE DEFINIR CLARAMENTE O OBJECTIVO DA REUNIÃOCLARAMENTE O OBJECTIVO DA REUNIÃO

•• IDENTIFICAR OS DIFERENTES TIPOS DE IDENTIFICAR OS DIFERENTES TIPOS DE REUNIÕESREUNIÕES

•• SABER ADEQUAR O TIPO DE REUNIÃO AO SABER ADEQUAR O TIPO DE REUNIÃO AO OBJECTIVO DA MESMAOBJECTIVO DA MESMA

2. OBJECTIVOS E TIPOS DE REUNIÕES2. OBJECTIVOS E TIPOS DE REUNIÕES



OBJECTIVOOBJECTIVO

•• CLAROCLARO

•• MENSURMENSURÁÁVELVEL

•• TEMPORIZADOTEMPORIZADO

•• ADEQUADO AO GRUPOADEQUADO AO GRUPO

DEVE SER:DEVE SER:

•• ANTECIPADAMENTE ANTECIPADAMENTE TRANSMITIDO AO GRUPOTRANSMITIDO AO GRUPO

•• VISVISÍÍVEL DURANTE A REUNIÃOVEL DURANTE A REUNIÃO


REUNIÕES MAIS FREQUENTESREUNIÕES MAIS FREQUENTES

•• DE ANDE ANÁÁLISE DE PROJECTOS EM LISE DE PROJECTOS EM CURSOCURSO

•• DE RESOLUDE RESOLUÇÇÃO DE PROBLEMASÃO DE PROBLEMAS

•• DE TOMADA DE DECISÃODE TOMADA DE DECISÃO

•• DE PLANEAMENTODE PLANEAMENTO

•• MULTICULTURAISMULTICULTURAIS

•• DE INFORMADE INFORMAÇÇÃOÃO

•• DE DELEGADE DELEGAÇÇÃOÃO

•• DE PERSUASÃODE PERSUASÃO

•• ELECTRELECTRÓÓNICASNICAS

•• DE MOTIVADE MOTIVAÇÇÃOÃO

•• CONSULTIVASCONSULTIVAS

•• DE EQUIPADE EQUIPA


•• LISTAR OS DIFERENTES TLISTAR OS DIFERENTES TÓÓPICOS MAIS PICOS MAIS IMPORTANTES PARA O DESENVOLVIMENTO DE IMPORTANTES PARA O DESENVOLVIMENTO DE UMA REUNIÃOUMA REUNIÃO

•• COMPREENDER A IMPORTÂNCIA DE PREPARAR COMPREENDER A IMPORTÂNCIA DE PREPARAR ADEQUADAMENTE UMA REUNIÃOADEQUADAMENTE UMA REUNIÃO

3. PREPARA3. PREPARAÇÇÃO DA REUNIÃOÃO DA REUNIÃO



•• OBJECTIVOOBJECTIVO

•• TTÍÍTULOTULO

•• ITENSITENS

•• PARTICIPANTESPARTICIPANTES

•• LOCAL, DATA E HORALOCAL, DATA E HORA

•• DOCUMENTOSDOCUMENTOS

•• EQUIPAMENTOSEQUIPAMENTOS

•• AGENDAAGENDA

PROMOTORPROMOTORFASES DA PREPARAFASES DA PREPARAÇÇÃOÃO


PERMITEPERMITE•• QUE OS PARTICIPANTES SE QUE OS PARTICIPANTES SE

PREPAREMPREPAREM

•• PLANIFICAR A REUNIÃOPLANIFICAR A REUNIÃO

•• CONTROLAR O OBJECTIVOCONTROLAR O OBJECTIVO

PONTOS DA AGENDAPONTOS DA AGENDA•• TTÍÍTULO / OBJECTIVOTULO / OBJECTIVO

•• DATA E LOCAL / HORA DE INICIO E DE FIMDATA E LOCAL / HORA DE INICIO E DE FIM

•• PARTICIPANTESPARTICIPANTES

•• SEQUÊNCIA DE ITENSSEQUÊNCIA DE ITENS

•• DOCUMENTADOCUMENTAÇÇÃOÃO

•• DATA, HORA E LOCAL DA PRDATA, HORA E LOCAL DA PRÓÓXIMA REUNIÃOXIMA REUNIÃO

A AGENDA A AGENDA


•• RESERVAR A SALARESERVAR A SALA

•• ENVIAR A AGENDAENVIAR A AGENDA

•• CONFIRMAR PRESENCONFIRMAR PRESENÇÇASAS

•• TRATAR DOS EQUIPAMENTOSTRATAR DOS EQUIPAMENTOS

•• PREPARAR DOCUMENTAPREPARAR DOCUMENTAÇÇÃO ÃO

SECRETARIADOSECRETARIADO –– PREPARAPREPARAÇÇÃOÃO


•• PERCEBER O OBJECTIVO DA REUNIÃOPERCEBER O OBJECTIVO DA REUNIÃO

•• LER A AGENDA E DOCUMENTALER A AGENDA E DOCUMENTAÇÇÃOÃO

•• TIRAR POSSTIRAR POSSÍÍVEIS DVEIS DÚÚVIDASVIDAS

•• PREPARAR APRESENTAPREPARAR APRESENTAÇÇÃOÃO

PARTICIPANTE PARTICIPANTE –– PREPARAPREPARAÇÇÃOÃO


•• SABER GERIR O TEMPOSABER GERIR O TEMPO

•• OPTIMIZAR AS TOPTIMIZAR AS TÉÉCNICAS DE ANIMACNICAS DE ANIMAÇÇÃO DE ÃO DE REUNIÕESREUNIÕES

•• COMPREENDER A IMPORTÂNCIA DOS DIFERENTES COMPREENDER A IMPORTÂNCIA DOS DIFERENTES TIPOS DE COMUNICATIPOS DE COMUNICAÇÇÃOÃO

•• ADEQUAR A COMUNICAADEQUAR A COMUNICAÇÇÃO AO GRUPO/TIPO DE ÃO AO GRUPO/TIPO DE REUNIÃOREUNIÃO

•• PERCEBER A VANTAGEM DE SEGUIR A AGENDAPERCEBER A VANTAGEM DE SEGUIR A AGENDA

•• PERCEBER A IMPORTÂNCIA DA SPERCEBER A IMPORTÂNCIA DA SÍÍNTESE E DA ACTANTESE E DA ACTA

4. CONDU4. CONDUÇÇÃO DE REUNIÕESÃO DE REUNIÕES



•• SEJA PONTUALSEJA PONTUAL

•• DISTRIBUA ANTECIPADAMENTE A AGENDADISTRIBUA ANTECIPADAMENTE A AGENDA

•• EVITE ASSUNTOS MUITO POLEVITE ASSUNTOS MUITO POLÉÉMICOSMICOS

•• EVITE QUALQUER TIPO DE INTERRUPEVITE QUALQUER TIPO DE INTERRUPÇÇÃOÃO

•• CONVOQUE SCONVOQUE SÓÓ OS INTERESSADOSOS INTERESSADOS

•• EVITE DISCURSOS INTERMINEVITE DISCURSOS INTERMINÁÁVEISVEIS

•• CUMPRA O TEMPO DE CADA ITEM CUMPRA O TEMPO DE CADA ITEM

GESTÃO DO TEMPOGESTÃO DO TEMPO


•• CONJUNTO LIMITADO DE PESSOASCONJUNTO LIMITADO DE PESSOAS

•• COM DURABILIDADE NO TEMPOCOM DURABILIDADE NO TEMPO

•• COM COESÃOCOM COESÃO

•• UNIDAS POR UM OBJECTIVOUNIDAS POR UM OBJECTIVO

•• EM INTERDEPENDÊNCIAEM INTERDEPENDÊNCIA

•• COM PAPCOM PAPÉÉIS E TAREFASIS E TAREFAS

•• COM NORMASCOM NORMAS

O GRUPOO GRUPO


PROMOTOR PROMOTOR –– DURANTE A REUNIÃODURANTE A REUNIÃO

•• DAR AS BOAS VINDASDAR AS BOAS VINDAS

•• FAZER APRESENTAFAZER APRESENTAÇÇÕESÕES

•• CLARIFICAR OBJECTIVOSCLARIFICAR OBJECTIVOS

•• REFERIR HORREFERIR HORÁÁRIOSRIOS

•• REFERIR NORMASREFERIR NORMAS

•• RECONHECER DIFICULDADESRECONHECER DIFICULDADES

•• ADEQUAR A SUA COMUNICAADEQUAR A SUA COMUNICAÇÇÃO ÃO

•• MODERARMODERAR

•• SER BOM OUVINTESER BOM OUVINTE

•• SER EMPSER EMPÁÁTICO E POSITIVOTICO E POSITIVO

•• NÃO SER CRNÃO SER CRÍÍTICOTICO


TAREFATAREFA

•• ORGANIZAORGANIZAÇÇÃOÃO

•• ESTIMULA A ESTIMULA A

COMUNICACOMUNICAÇÇÃOÃO

•• RESUMOS ERESUMOS E

SISTEMATIZASISTEMATIZAÇÇÕESÕES

•• TESTA CONSENSOS TESTA CONSENSOS

PROMOTOR ENQUANTO LPROMOTOR ENQUANTO LÍÍDERDER

RELARELAÇÇÕESÕES

•• FACILITA A FACILITA A PARTICIPAPARTICIPAÇÇÃOÃO

•• HARMOIZAHARMOIZA

•• DDÁÁ APOIOAPOIO

•• REGULA REGULA COMPORTAMENTOSCOMPORTAMENTOS

•• REDUZ TENSÕESREDUZ TENSÕES


•• PONTUALIDADEPONTUALIDADE

•• ESTAR ATENTOESTAR ATENTO

•• SER IMPARCIAL E FLEXSER IMPARCIAL E FLEXÍÍVELVEL

•• CUMPRIR A AGENDACUMPRIR A AGENDA

•• CENTRARCENTRAR--SE NO OBJECTIVOSE NO OBJECTIVO

•• CUMPRIR OS TEMPOS DOS ITENSCUMPRIR OS TEMPOS DOS ITENS

•• ACEITAR A MUDANACEITAR A MUDANÇÇAA

•• DEIXAR OS OUTROS FALAREMDEIXAR OS OUTROS FALAREM

•• ACEITAR AS DECISÕES DA MAIORIAACEITAR AS DECISÕES DA MAIORIA

•• SENTIRSENTIR--SE COSE CO--RESPONSRESPONSÁÁVEL PELO SUCESSOVEL PELO SUCESSO

PARTICIPANTES PARTICIPANTES –– DURANTE A REUNIÃODURANTE A REUNIÃO


COMUNICAR SIGNIFICA:COMUNICAR SIGNIFICA:•• TROCAR, INFLUENCIARTROCAR, INFLUENCIAR

•• SER INFLUENCIADOSER INFLUENCIADO

•• COMPORTAMENTO GERA COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTO GERA COMPORTAMENTO

COMUNICACOMUNICAÇÇÃOÃO

RETEMOS:RETEMOS:•• 30% DO QUE OUVIMOS30% DO QUE OUVIMOS

•• 30% DO QUE VEMOS30% DO QUE VEMOS

•• 50% DO QUE VEMOS E OUVIMOS50% DO QUE VEMOS E OUVIMOS

•• 70% DO QUE VEMOS, OUVIMOS E 70% DO QUE VEMOS, OUVIMOS E DISCUTIMOSDISCUTIMOS

EM TODO O PROCESSO DE COMUNICAEM TODO O PROCESSO DE COMUNICAÇÇÃO ÃO ÉÉFUNDAMENTAL SABER ESCUTARFUNDAMENTAL SABER ESCUTAR


COMUNICACOMUNICAÇÇÃO VERBALÃO VERBAL

TIPO DE LINGUAGEMTIPO DE LINGUAGEM

PERTINÊNCIA / UTILIDADEPERTINÊNCIA / UTILIDADE

COERÊNCIACOERÊNCIA

ARTICULAARTICULAÇÇÃO DAS ÃO DAS PALAVRASPALAVRAS

VELOCIDADE DO DISCURSOVELOCIDADE DO DISCURSO

ETC.ETC.

COMUNICACOMUNICAÇÇÃO NÃO ÃO NÃO VERBALVERBAL

TOM DE VOZTOM DE VOZ

OLHAROLHAR

POSTURA CORPORALPOSTURA CORPORAL

ETC. ETC.


•• IMPORTÂNCIA DO EMISSORIMPORTÂNCIA DO EMISSOR

•• HOMOGENEIDADE DO GRUPOHOMOGENEIDADE DO GRUPO

•• NNºº DE RECEPTORESDE RECEPTORES

•• LINGUAGEM USADALINGUAGEM USADA

•• CONGRUÊNCIA DA MENSAGEMCONGRUÊNCIA DA MENSAGEM

•• CONTEXTUALIZACONTEXTUALIZAÇÇÃOÃO

•• FEEDBACKFEEDBACK

A COMUNICAA COMUNICAÇÇÃO NA REUNIÃOÃO NA REUNIÃO


•• O DISTRAO DISTRAÍÍDO DO -- O TO TÍÍMIDO MIDO -- O APRESSADOO APRESSADO•• O QUE TEM DIFICULDADE EM EXPRESSARO QUE TEM DIFICULDADE EM EXPRESSAR--SESE•• O QUE DISCUTE O QUE DISCUTE -- O TIRANO O TIRANO -- O TEIMOSOO TEIMOSO

•• O QUE TEM UMA AGENDA OCULTAO QUE TEM UMA AGENDA OCULTA•• OS DESENXABIDOS OS DESENXABIDOS -- O IRREFLECTIDOO IRREFLECTIDO•• O FALADOR O FALADOR -- O SEDUTOR O SEDUTOR -- O O ““SORNASORNA””

•• O QUE ESTO QUE ESTÁÁ SEMPRE A PERGUNTARSEMPRE A PERGUNTAR•• O OBSTINADO O OBSTINADO -- O ATRASADO O ATRASADO -- O FRO FRÍÍVOLOVOLO•• O SEMPRE CONCORDANTE O SEMPRE CONCORDANTE -- O HUMORISTAO HUMORISTA

•• O O ““VELHO DO RESTELOVELHO DO RESTELO””•• O SARCO SARCÁÁSTICO STICO -- O ASTUCIOSOO ASTUCIOSO•• O ENTUSIASTA O ENTUSIASTA -- O DESORGANIZADOO DESORGANIZADO

PARTICIPANTES COMPLICADOSPARTICIPANTES COMPLICADOS


•• COMPREENDER A IMPORTÂNCIA DA AVALIACOMPREENDER A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÇÃO ÃO PARA UM MELHORAMENTO CONTPARA UM MELHORAMENTO CONTÍÍNUO NUO

•• COMPREENDER A IMPORTÂNCIA DE UMA MELHORIA COMPREENDER A IMPORTÂNCIA DE UMA MELHORIA CONTINUACONTINUA

•• COMPREENDER O PAPEL DE CADA INTERVENIENTE COMPREENDER O PAPEL DE CADA INTERVENIENTE DEPOIS DA REUNIÃO TER TERMINADODEPOIS DA REUNIÃO TER TERMINADO

5. AVALIA5. AVALIAÇÇÃO DA REUNIÃOÃO DA REUNIÃO



PROMOTORPROMOTOR

•• CONTROLAR TAREFASCONTROLAR TAREFAS

PARTICIPANTEPARTICIPANTE

•• DESENVOLVER TAREFASDESENVOLVER TAREFAS

SECRETSECRETÁÁRIORIO

•• REDIGIR AS ACTASREDIGIR AS ACTAS

DEPOIS DA REUNIÃODEPOIS DA REUNIÃO

REUNIÃOREUNIÃO

MUDANMUDANÇÇAA

ACACÇÇÃOÃOAVALIAAVALIAÇÇÃOÃO


•• DECISÕES TOMADASDECISÕES TOMADAS

•• RESPONSRESPONSÁÁVEIS PELAS ACVEIS PELAS ACÇÇÕESÕES

•• RESUMO DE RELATRESUMO DE RELATÓÓRIOS PARA APROVARIOS PARA APROVAÇÇÃOÃO

•• VOTAVOTAÇÇÕES E RESULTADOSÕES E RESULTADOS

•• ASSUNTOS QUE SURGIRAM E QUE FORAM REMETIDOS ASSUNTOS QUE SURGIRAM E QUE FORAM REMETIDOS PARA POSTERIORES REUNIÕESPARA POSTERIORES REUNIÕES

•• LOCAL, DATA E HORA DA PRLOCAL, DATA E HORA DA PRÓÓXIMA REUNIÃOXIMA REUNIÃO

•• DATA E ASSINATURA DO PROMOTOR E DO SECRETDATA E ASSINATURA DO PROMOTOR E DO SECRETÁÁRIORIO

A ACTAA ACTA

conduÇÃo de reuniÕes - helena g. martins · as reuniões são um dos instrumentos mais...

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