comunicaÇÃo corporativa estratÉgica: juliana … · a comunicação existente na empresa é...
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COMUNICAÇÃO CORPORATIVA ESTRATÉGICA:
UM ESTUDO DE CASO DA REDE GLOBO DE TELEVISÃO
Juliana Coutinho Oliveira
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa
de Pós-graduação em Administração, Instituto
Coppead de Administração, da Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientadora: Ângela da Rocha
Rio de Janeiro
Setembro, 2005
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COMUNICAÇÃO CORPORATIVA ESTRATÉGICA:
UM ESTUDO DE CASO DA REDE GLOBO DE TELEVISÃO
Juliana Coutinho Oliveira
Orientadora: Ângela da Rocha Dissertação de mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação em
Adminitração, Instituto Coppead de Administração da Universidade Federal do
Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Mestre em Administração.
Aprovada por:
---------------------------------------------------
Presidente, Prof. Ângela da Rocha
---------------------------------------------------
Prof. Valdecy Leite
---------------------------------------------------
Prof. Letícia Casotti
Rio de Janeiro
2005
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Oliveira, Juliana Coutinho.
Comunicação Corporativa Estratégica: um estudo de caso da Rede Globo de Televisão / Juliana Coutinho Oliveira. - Rio de Janeiro: UFRJ, Coppead, 2005. vi, 130f.: 31 cm, il.
Orientadora: Ângela da Rocha. Dissertação (Mestrado em Administração) – UFRJ,
Instituto Coppead de Administração, 2005. Referências Bibliográficas: f. 87-96.
1. Estratégia Empresarial. 2. Comunicação Corporativa. I. Rocha, Ângela da II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto Coppead de Administração. III. Título.
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RESUMO
COMUNICAÇÃO CORPORATIVA ESTRATÉGICA:
UM ESTUDO DE CASO DA REDE GLOBO DE TELEVISÃO
Juliana Coutinho Oliveira
Orientadora: Ângela da Rocha
Resumo da Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-
graduação em Administração, Instituto Coppead de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.
O objetivo deste estudo é analisar a relação existente entre a
comunicação e a administração, mais especificamente a estratégia, buscando
entender de que forma a comunicação corporativa se encontra associada à
estratégia da empresa e se atua como facilitadora ou não da implementação da
estratégia planejada. Utiliza-se para essa análise o método de estudo de caso
aplicado à empresa Rede Globo de Televisão, escolhida por ser a maior
empresa de comunicação do Brasil e estar entre as maiores do mundo. A
pesquisa busca entender se a referida empresa utiliza sua competência central
– a comunicação – como uma ferramenta estratégica de negócios. O estudo
encontra indícios do uso da comunicação corporativa alinhada aos objetivos
estratégicos da empresa, porém de forma ainda incipiente e em um nível mais
gerencial e por iniciativa das áreas responsáveis pela comunicação do que pela
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direção geral da Globo. O estudo de caso apresenta exemplos do uso e do não
uso da comunicação corporativa de forma estratégica.
Palavras-chave: comunicação corporativa, estratégia, Rede Globo de
Televisão.
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ABSTRACT
STRATEGIC CORPORATE COMMUNICATION:
A CASE STUDY ABOUT REDE GLOBO DE TELEVISÃO.
Juliana Coutinho Oliveira
Orientadora: Ângela da Rocha
Abstract da Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-
graduação em Administração, Instituto Coppead de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.
The purpose of this study is to analyse the relation between the
communication and the administration, specifically the strategy, looking forward
to understand the way the corporate communication is associated to the
company’s strategy and if it acts to facilitate or not the implementation of the
planned strategy. The case study method applied to Rede Globo de Televisão
is used in this analysys. This company was chosen for it is the biggest brazilian
communication company and also one of the world’s biggest. The research
seeks to understand if the mentioned company uses it’s core competence – the
communication - as a strategic business tool. The study founds indications of
the use of the corporate communication aligned to the company’s strategic
goals, nevertheless in an incipient and managemental level as an initiative more
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of the areas responsible for the communication than as a general direction. The
case study shows exemples of the use and of the non use of the corporate
communication in a strategic way.
Key-words: corporate communication, strategy, Rede Globo de Televisão.
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Dedico essa dissertação à memória de meus pais oficiais:
Silvia Pires Coutinho e Walmir Andrade Oliveira;
e ao carinho e apoio de meus pais adquiridos:
Claudia Coutinho Lacerda e Willy Alvarenga Lacerda.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço, em primeiro lugar, ao Coppead e ao CNPQ – Capes, pela
infra-estrutura que possibilitou a realização desse estudo. A bolsa de estudos
cedida pelo CNPQ permitiu uma dedicação integral ao mestrado. O Coppead
ofereceu todas as ferramentas necessárias para a pesquisa. Agradeço
especialmente a minha orientadora e professora Ângela da Rocha, pelo apoio
nos momentos mais difíceis e por comemorar junto comigo cada conquista.
Agradeço aos funcionários Sidney da segurança, por ser sempre gentil e
prestativo; Cida e Simone da secretaria acadêmica, pelo cuidado e carinho com
nossa turma e a todo pessoal da biblioteca pelo excelente nível profissional e
dedicação.
De igual importância foi o conhecimento adquirido nas aulas do
mestrado. Por isso, agradeço a cada professor da instituição.
Meus colegas de turma se tornaram grandes amigos e foram
fundamentais na motivação para essa pesquisa. Meu “muito obrigada” é
especial para os estrategistas da turma – Paulo, Jayme, Iuri, Renato e Luis – e
também ao Dudu, estrategista da turma 2004. As conversas e insights foram
valiosos na definição do tema e das questões desse estudo.
A Rede Globo de Televisão agradeço a abertura dos funcionários para a
pesquisa e a disponibilidade para as entrevistas. Também fico grata pelo
material cedido.
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Não posso deixar de agradecer todo o apoio e incentivo de minha família
e de meus amigos, que compreenderam minhas ausências nesses dois anos.
A meu pai Walmir (in memoriam), agradeço pelas aulas de matemática,
decisivas para que eu passasse no Teste Anpad, e também pela co-orientação
na hora de escrever a dissertação.
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LISTA DE SIGLAS
ABC Australian Broadcasting Corporation
ABP Associação Brasileira de Propaganda
CBS Columbia Broadcasting System
CEDOC Centro de Documentação
CEO Chief Executive Officer
CGCOM Central Globo de Comunicação
CGJ Central Globo de Jornalismo
CGP Central Globo de Produção
CGPRH Central Globo de Pesquisa e Recursos Humanos
CGRH Central Globo de Recursos Humanos
CPI Comissão Parlamentar de Inquérito
EJB Empresa Jornalística Brasileira
EMBRATEL Empresa Brasileira de Telecomunicações
EUA Estados Unidos da América
IBMEC Instituto Brasileiro de Mercados de Capitais
IBOPE Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística
JN Jornal Nacional
MBA Master of Business Administration
NBC National Broadcasting Company
ONG Organização Não Governamental
ONU Organização das Nações Unidas
PROJAC Projeto Jacarepaguá
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RH Recursos Humanos
RP Relações Públicas
TV Televisão
SESI Serviço Social da Indústria
SBT Sistema Brasileiro de Televisão
SUCOM Superintendência Comercial
UNESCO United Nations Educational Scientific and Cultural Organization
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO __________________________________________________ 16
1.1 OBJETIVOS _________________________________________________ 16
1.2 PERGUNTAS DA PESQUISA ___________________________________ 18
1.3 O LOCUS DA PESQUISA ______________________________________ 19
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO___________________________________ 20
2 REVISÃO DE LITERATURA ________________________________________ 22
2.1 SOBRE A COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL _______________________ 22
2.1.1 Conceitos e Definições______________________________________ 22
2.1.2 Funções e Usos da Comunicação Institucional ___________________ 28
2.2 SOBRE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ____________________________ 38
2.2.1 Conceitos e Definições______________________________________ 38
2.2.2 Funções e Usos da Estratégia Empresarial ______________________ 41
2.3 COMUNICAÇÃO VERSUS ESTRATÉGIA __________________________ 43
3 METODOLOGIA _________________________________________________ 49
3.1 ELABORAÇÃO DAS PERGUNTAS DA PESQUISA___________________ 49
3.2 MÉTODO ESTUDO DE CASO___________________________________ 50
3.3 O CASO ESCOLHIDO _________________________________________ 51
3.4 COLETA DE DADOS __________________________________________ 52
3.5 ANÁLISE DE DADOS__________________________________________ 53
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3.6 LIMITAÇÒES DO ESTUDO _____________________________________ 54
4 ESTUDO DE CASO: A REDE GLOBO DE TELEVISÃO___________________ 56
4.1 BREVE HISTÓRICO DA TELEVISÃO _____________________________ 56
4.2 A EVOLUÇÃO DA REDE GLOBO DE TELEVISÃO ___________________ 60
4.3 A COMUNICAÇÃO CORPORATIVA DA REDE GLOBO DE TELEVISÃO__ 74
4.3.1 A Estrutura Organizacional para Comunicação ___________________ 75
4.3.2 Comunicação Interna _______________________________________ 77
4.3.2.1 Planejamento da Comunicação Interna ______________________ 78
4.3.2.2 Públicos-alvo da Comunicação Interna ______________________ 79
4.3.2.3 Tipos de Comunicação Utilizados Internamente _______________ 80
4.3.2.4 Resultados da Comunicação Interna ________________________ 83
4.3.3 Comunicação Externa ______________________________________ 83
4.3.2.1 Planejamento da Comunicação Externa _____________________ 85
4.3.2.2 Públicos-alvo da Comunicação Externa _____________________ 85
4.3.2.3 Tipos de Comunicação Utilizados Externamente_______________ 85
4.3.2.4 Resultados da Comunicação Externa _______________________ 87
5 ANÁLISE DO CASO ______________________________________________ 89
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS _______________________________________ 103
7 BIBLIOGRAFIA _________________________________________________ 107
7.1 BIBLIOGRAFIA TEÓRICA _____________________________________ 107
7.2 BIBLIOGRAFIA DO CASO _____________________________________ 112
8 ANEXOS ______________________________________________________ 115
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8.1 ANEXO 1 - Entrevista com José Land - Diretor da Divisão de Propaganda da
CGCOM - Central Globo de Comunicação____________________________ 115
8.2 ANEXO 2 - Entrevista com Andréa Mendes, Gerente de Comunicação e
Integração CGPRH – Central Globo de Pesquisa e Recursos Humanos. ____ 121
8.3 ANEXO 3 – Descrição de Peças de Comunicação Interna _____________ 126
8.4 ANEXO 4 - Descrição de Peças de Comunicação Externa ____________ 138
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1 INTRODUÇÃO
1.1 OBJETIVOS
Esse trabalho busca aproximar duas áreas do conhecimento: a estratégia e a
comunicação. Ao longo do curso de mestrado, pôde-se detectar um aproveitamento
parco das ferramentas de comunicação pela literatura de administração estratégica
e, justamente por acreditar que essa relação pode ser estreitada, esse trabalho se
propõe a buscar conexões entre as referidas áreas.
Melo (1998, p.7) mostra porque a comunicação precisa ser mais estudada:
“O extraordinário progresso experimentado pelas técnicas de comunicação de 1970 para cá representa para a Humanidade uma conquista e um desafio. Conquista, na medida em que propicia possibilidades de difusão de conhecimentos e de informações numa escala antes inimaginável. Desafio, na medida em que o avanço tecnológico impõe uma séria revisão e reestruturação dos pressupostos teóricos de tudo que se entende por comunicação.”
A comunicação é difícil de ser mensurada, tendo critérios de avaliação muitas
vezes qualitativos. Por ser uma área do conhecimento advinda de um processo
comum a todo ser humano – o ato de comunicar-se – seu estudo é freqüentemente
negligenciado. No entanto, os stakeholders estão cada vez mais exigentes no que
se refere a informações sobre a atuação das empresas, que hoje não mais podem
prescindir de cuidar de seus processos de comunicação, tanto externa quanto
internamente.
A comunicação tem ligação direta com a administração, uma vez que é
através dela que se estreitam os contatos e as negociações entre os participantes
de uma organização. Assim, parece clara a relevância do estudo para a área
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empresarial. Com os parâmetros de qualidade das empresas cada vez mais
equilibrados, uma das ferramentas que a organização pode encontrar para se
diferenciar e atrair seu consumidor é a comunicação. São as impressões que fazem
a reputação, e a reputação que constrói relações de negócios (BOOHER, 1995).
A comunicação existente na empresa é chamada institucional, organizacional,
empresarial ou corporativa. Dentro da área de comunicação existem muitos estudos
sobre a área de atuação da administração, mas o mesmo parece não ocorrer na
literatura de administração. Na literatura de administração e, mais especificamente
na de estratégia, encontram-se poucos indícios do uso da comunicação como
ferramenta estratégica. No entanto, é razoável dizer que a comunicação
organizacional pode ser trabalhada de modo a auxiliar o desenvolvimento, a
implantação e a disseminação da estratégia traçada pela organização, sendo uma
ferramenta complementar na busca pela longevidade saudável da empresa. A
pesquisa a esse respeito pode identificar construtos relevantes, sugerir hipóteses
sobre relações e propor explicações sobre essas relações (SNOW & THOMAS,
1994).
Assim sendo, esse estudo teve como objetivo analisar as relações existentes
entre comunicação corporativa e estratégia, buscando, através do estudo de caso,
exemplos do uso e do não uso da comunicação corporativa como ferramenta
estratégica.
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1.2 PERGUNTAS DA PESQUISA
Uma pergunta geral e cinco perguntas específicas nortearam essa pesquisa,
buscando encontrar evidências da relação entre a comunicação e a estratégia na
empresa.
Pergunta Geral:
De que forma a comunicação da empresa encontra-se associada a sua
estratégia?
Perguntas Específicas:
1- Qual a estrutura organizacional para as atividades de comunicação da
empresa e de que forma esta estrutura facilita ou dificulta a coordenação
estratégica das atividades de comunicação?
2- Como é feito o planejamento da comunicação e qual a sua relação com o
planejamento estratégico da empresa?
3- De que forma são definidos os públicos-alvo a que se destinam as
comunicações internas e externas?
4- Quais os tipos de comunicação utilizados no que se refere a públicos-alvo,
conteúdo mídia e freqüência? Há sinergia com o planejamento
estratégico?
5- De que forma são avaliados e mensurados os resultados da
comunicação?
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1.3 O LOCUS DA PESQUISA
Optou-se pela realização de um estudo de caso e escolheu-se para isso uma
organização brasileira que trabalha diretamente com comunicação: a Rede Globo de
Televisão, que, em 2005, completou 40 anos. Essa empresa está entre as maiores
empresas de comunicação e entretenimento do mundo, mas será que ela, além de
utilizar a comunicação como produto, também a utiliza como ferramenta estratégica
em seu relacionamento interno com funcionários e externo com o ambiente? Será
que a Globo usa sua competência central na busca da longevidade saudável?
A Rede Globo de Televisão faz parte das Organizações Globo, o maior grupo
empresarial brasileiro do ramo de comunicações. As Organizações Globo surgiram
em 1925, com o Jornal “O Globo”, fundado pelo jornalista Irineu Marinho, pai do
empresário Roberto Marinho, que, por sua vez foi o fundador da TV Globo, em 1965.
Os gestores das Organizações Globo atualmente detêm controle e participação em
mais de cem empresas atuantes em diversos negócios, não restritos à área de
comunicação. Em julho de 1996, tinha 24 mil empregados e 5,8 bilhões de reais em
ativos. As Organizações Globo se dividem em dois braços: um composto pela TV
Globo, pelo Sistema Globo de Rádio e pela Empresa Jornalística Brasileira (EJB),
responsável pela mídia impressa. O outro braço é a Globopar (Globo Comunicações
e Participações Ltda), holding financeira do grupo, que funciona como controladora
das empresas (BETHLEM, 2003).
A Rede Globo é o maior negócio isolado do grupo, 16o no ranking nacional.
Em 1996, os membros da família Marinho - Roberto Irineu, João Roberto, José
Roberto (filhos de Roberto Marinho) – decidiram deixar os cargos executivos que
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ocupavam para dedicar-se à área estratégica (BETHLEM, 2003), ponto alto da
atividade dos executivos segundo Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000). A família
decidiu centrar as atividades do grupo no seu core business, ou seja, mídia,
entretenimento telecomunicações e vender os outros negócios (BETHLEM, 2003).
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
No capítulo inicial, apresentam-se os objetivos, as perguntas e o Iocus da
pesquisa. Também é apresentada a organização do estudo nessa seção.
O capítulo 2 apresenta a Revisão de Literatura, subdividida em “Sobre a
Comunicação Institucional” e “Sobre a Estratégia Empresarial”. As interseções
encontradas entre as duas áreas de conhecimento estão expostas no item 2.3
intitulado “Comunicação versus Estratégia”.
Em seguida, o capítulo 3 apresenta a metodologia utilizada nesse estudo. O
item 3.1 trata da elaboração das perguntas da pesquisa. O item 3.2 explicita o
método de pesquisa escolhido, a saber o método do caso. O item 3.3 trata
especificamente do caso escolhido – a Rede Globo de Televisão – apontando os
motivos pelos quais a empresa foi eleita. O item 3.4 explica como foi feita a coleta de
dados enquanto o 3.5 trata da maneira como foi realizada a análise dos mesmos.
Finalmente, o item 3.6 aponta as limitações do estudo, dado o método escolhido
para sua realização.
O capítulo 4 expõe o estudo de caso da Rede Globo de Televisão. O item 4.1
traz um histórico da televisão. O item 4.2 trata da história da Rede Globo. Esses dois
itens permitem conhecer com mais profundidade a indústria e a empresa referentes
ao caso escolhido. Buscou-se partir de um panorama geral da indústria da televisão,
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seu surgimento e importância no processo de difusão de informações e
entretenimento no Brasil, para então compreender o aparecimento da Rede Globo
de Televisão e as mudanças realizadas por essa empresa. Também se optou por
esmiuçar a história da empresa antes de se partir para a análise específica do uso e
das ferramentas de comunicação no âmbito institucional. Como a empresa estudada
tem como produto final a comunicação, e oferece como diferencial a qualidade de
seus produtos, é razoável pensar que sua competência central também seja utilizada
em sua comunicação institucional. Os itens 4.3 e 4.4 exploram as comunicações
interna e externa da empresa, respectivamente.
No capítulo 5, que se sucede, apresenta-se a análise do caso, de que
maneira a comunicação institucional na empresa é feita, e se parece utilizada de
forma estratégica. O capítulo foi dividido nos itens 5.1 e 5.2, análises dos materiais
de comunicação interna e externa respectivamente. A separação foi meramente
facilitadora do estudo e não significa separação na análise propriamente dita.
O capítulo 6 apresenta as conclusões do estudo e o 7 a bibliografia utilizada,
que foi dividida em duas partes: bibliografia teórica e bibliografia do caso, para que
futuros pesquisadores tenham mais facilidade ao buscar as referências e demais
materiais pesquisados.
Ao final, encontram-se os anexos, com o material utilizado na análise.
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2 REVISÃO DE LITERATURA
O texto dessa revisão de literatura foi disposto em duas partes iniciais: “Sobre
a Comunicação Institucional” e “Sobre a Estratégia Empresarial”. Nessas seções,
apresentam-se os conceitos, definições, usos e funções da comunicação e da
estratégia nas empresas. Em seguida a seção “Comunicação x Estratégia” busca
identificar relações entre as duas áreas de conhecimento e tenta mostrar de que
forma elas podem atuar em conjunto no dia-a-dia da firma.
2.1 SOBRE A COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
2.1.1 Conceitos e Definições
O termo Comunicação, de origem latina (communicare = tornar comum,
partilhar, repartir, associar, trocar opiniões, conferenciar) tem diversos significados,
entre os quais o seguinte, que parece sintetizar o que dizem os especialistas da
área:
“A comunicação é o processo da participação da experiência para que se torne patrimônio comum. Ela modifica a disposição mental das duas partes associadas.” (J. Dewey) (RABAÇA & BARBOSA, 1978, p. 107 e 108)
A comunicação está presente em qualquer relação entre indivíduos, entre
organizações e mesmo entre países. As pessoas, organizações e países têm
imagens com as quais precisam lidar. O Japão, por exemplo, teve por muitos anos
uma imagem de produtor de bens de baixa qualidade e por imitação, mas conseguiu
reverter esse quadro (HOWARD, 1998).
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Dentro da empresa, a comunicação ganha proporções ainda maiores. “Tudo
que a organização faz e não faz tem impacto direto sobre sua imagem corporativa”
(HOWARD, 1998, p. 41). A organização precisa usar a comunicação para lidar com
seus três públicos principais: o consumidor final de seus produtos e/ou serviços, o
mercado no qual atua e seus acionistas e os recursos humanos que a compõe, ou
que deseja conquistar (NEVES, 1998).
Howard (1998) diz que a personalidade da organização é algo difícil de ser
copiado e que a comunicação é responsável pela manutenção e difusão dessa
imagem. Segundo Westwood & Linstead (2001), a organização é “movimento e
produção de textos”. E, através desses “textos” – que nada mais são do que a
linguagem funcional existente na firma -, a empresa consegue fazer sentido e levar
todos os funcionários unidos na mesma direção. Assim, aparece a identidade
organizacional. De forma sucinta, a organização emerge na e através da
comunicação (TAYLOR & ROBICHAUD, 2004).
A comunicação dentro das organizações pode ser dividida em quatro
aspectos, segundo Rabaça e Barbosa (1878):
“Comunicação Empresarial: conjunto de métodos e técnicas de comunicação dentro da empresa, dirigida ao público interno (funcionários) ou ao público externo (clientela, fornecedores, consumidores, etc.).” (p. 122); “Comunicação Institucional: conjunto de procedimentos destinados a difundir informações de interesse público sobre as políticas, práticas e objetivos de uma instituição, interna e externamente, de modo a fazer compreensíveis e aceitáveis essas proposições.” (p. 122); “Comunicação Organizacional: 1- Situações de comunicação interpessoal, direta ou indireta, no interior de uma organização (comunicação intra-organizacional); 2- Situações de comunicação entre duas ou mais organizações (comunicação interorganizacional).” (p. 123).
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“Sistema de Comunicação: conjunto integrado de normas, material e pessoas, engajados a um planejamento de Relações Públicas, de modo a estabelecer uma unidade de mensagem, a evitar a dispersão de meios e esforços, a dar visão geral e integral dos problemas e maior flexibilidade na consecução dos objetivos.” (p. 434).
Apesar de todas essas nuances da comunicação dentro da empresa, muitos
acreditam que comunicação é uma coisa simples e que não necessariamente
precisa ser exercida por um profissional. Entretanto, em um mercado cada vez mais
competitivo, erros de comunicação podem ser fatais para a sobrevivência da
empresa (CAHEN, 1990; NEVES, 1998).
A comunicação é, às vezes, vista como custo, que não traz retorno
mensurável, mas o que se vê, de fato, é que se gasta mais em comunicação quando
não se utiliza a mesma como prevenção (NEVES, 1998). A visão da comunicação
como custo ocorre não sem motivo: a comunicação contém componentes de caráter
subjetivo que dificultam ou impedem a quantificação do lucro gerado (CAHEN,
1990). Dada a dificuldade em tangibilizar o retorno gerado pela comunicação, são de
fundamental importância um registro contábil e orçamentos claros (CAHEN, 1990).
A comunicação empresarial engloba, entre outras coisas, a política de
marketing institucional, que visa o fortalecimento da imagem, buscando
competitividade para se expandir no mercado (BAHIA, 1995). Howard (1998) e
Rocha & Christensen (1999) corroboram essa idéia: “Estratégia de marketing é a
face externa da estratégia empresarial.” (p. 249).
A imagem corporativa compreende os elementos visuais, verbais e
comportamentais da empresa (HOWARD, 1998). Semenik & Bamossy (1995)
chamam as atividades de marketing no contexto da organização individual de
micromarketing, e são categóricos: “Nenhuma organização pode escapar da
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necessidade de decisões de marketing” (p. 6). O papel do micromarketing, segundo
os autores, diz respeito às decisões do marketing mix, ou seja: produto, preço, praça
e promoção (conhecidos como os quatro Ps do marketing). Howard (1998)
acrescenta a esses, mais um P, de percepção, quando falamos de marketing
corporativo.
A imagem corporativa é uma afirmação profunda e dinâmica da natureza,
cultura e estrutura de uma organização. Isso vale para organizações governamentais
e sem fins lucrativos também, de qualquer tamanho, com ou sem data para terminar
(HOWARD, 1998; NEVES, 1998). A imagem existe independentemente da vontade
da empresa e merece a mesma atenção e comprometimento que qualquer outro
assunto da firma (SIMÕES, DIBB & FISK, 2005; HOWARD, 1998). Apesar dessa
existência independente, há uma parte da imagem corporativa que é mais
“controlável”: a relação com o público interno.
O marketing interno pensa nos funcionários como clientes (BERRY &
PARASURAMAN, 1995). O objetivo é fazer com que eles compreendam e vivenciem
o negócio da empresa, desenvolvendo uma cultura organizacional voltada para o
cliente e também atraindo e mantendo os funcionários na firma (GRÖNROOS,
1995). Todos os funcionários participam da manutenção da imagem corporativa,
independentemente da hierarquia (HOWARD, 1998). A marca da empresa precisa
estar internalizada, ser conhecida pelos funcionários. Devem ser compartilhadas
com os funcionários a pesquisa e a estratégia da marca, em forma de uma
comunicação criativa (BERRY & PARASURAMAN, 1995).
A utilização do marketing interno e a disseminação da informação levam o
funcionário a criar uma conexão emocional com os produtos da empresa, podendo
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vendê-los adequadamente (MITCHELL, 2002; GUINIVEN, 2001). As pessoas que
acreditam na marca ficam motivadas a trabalhar com mais afinco, a lealdade à
empresa aumenta e a tomada de decisões é mais coerente com a visão do negócio.
Os empregados se unem e têm um senso comum de objetivo e identidade
(MITCHELL, 2002).
Já Carvalho (2005) acredita que a comunicação é diferente do marketing
interno. O último vê a empresa como mercado, em que os funcionários devem
comprar as idéias, os valores e a filosofia da empresa. Já a comunicação enxerga os
funcionários como colaboradores, co-empreendedores de um projeto comum, e tem
um enfoque integrador, tentando incentivar nos funcionários uma participação
consciente e responsável nos processos da companhia.
Cahen (1990) propõe uma interessante imagem metafórica da comunicação
empresarial eficaz: ela seria representada por uma pirâmide de cristal, por ser
transparente e ter bases sólidas. Sua composição (do topo para a base): atividades
(parte visível), atitudes (coerentes com a empresa e percebidas por seus públicos),
políticas (que regem a filosofia da empresa) e sua filosofia propriamente dita.
A comunicação na empresa ocorre em três fluxos: descendente, ascendente
e lateral. O bloqueio do fluxo ascendente gera maior fluxo lateral, criando redes
informais de comunicação. Essas redes podem ser perigosas em tempos de crise
por serem focos de tensão. As empresas precisam saber lidar tanto com a rede
formal quanto com a rede informal de comunicação, sabendo ser ela um processo
de influência, que pode servir como um instrumento para o alcance de objetivos
(BERLO, 1960).
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A comunicação interna pode ser pessoal (entre indivíduos) ou impessoal
(disponível em murais ou outras mídias para os funcionários), sem contato direto
entre os indivíduos (PESSOA, 2004). Segundo Porcaro (2002), o importante é
manter o funcionário informado, pois assim, ele se sente parte do todo. Indivíduos
em uma organização devem sentir-se parte de um todo, como em um grupo familiar
ou esportivo (HOWARD, 1998).
Os funcionários mantêm relações emocionais com a empresa, através de
contratos que Guiniven (2001) chama de sociais. Segundo o autor, esses contratos
podem ter mais valor do que documentos escritos, pois geram senso de valor, do
papel do funcionário e assim promove a lealdade do mesmo, elemento vital para o
sucesso da firma. Muitos funcionários enxergam a empresa como uma segunda
família (GUINIVEN, 2001). A comunicação coordena ações e emoções e permite a
existência da organização. Nem sempre é capaz de alcançar um consenso, mas
gera comprometimento.
As emoções são os principais motivadores da ação, são a base da fidelidade.
Elas fazem parte de toda a experiência de comunicação e devem ser reconhecidas,
pois são a base para formar relacionamentos (BARLO & MAUL, 2001).
É importante lembrar que nenhum material de comunicação interna substitui a
comunicação pessoal do alto escalão com os funcionários da base. Além disso, a
comunicação organizacional deve ser constante, mantendo viva a empresa na
cabeça de seus funcionários (MITCHELL, 2002). A imagem corporativa requer um
trabalho contínuo (HOWARD, 1998).
Torquato (1997) afirma que o Brasil tem excelência em comunicação
corporativa. A empresa que valoriza a comunicação é considerada moderna
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(GONÇALVES, 2004). Essa idéia parece se confirmar na prática: o Guia Exame “100
Melhores Empresas para Você Trabalhar” avalia, entre outros quesitos, a “clareza e
abertura na comunicação interna” das empresas (PORTAL EXAME, 2004).
2.1.2 Funções e Usos da Comunicação Institucional
Segundo Pessoa (2004), a primeira empresa que parece ter utilizado a
comunicação institucional foi a General Electric, que, na década de 60, implementou
uma série de debates entre os executivos e os intelectuais da época para estimular o
pensamento estratégico de seus gestores. Foi também nessa época que, no Brasil,
com a instalação de indústrias e agências de publicidade, começou-se a utilizar a
comunicação empresarial, inicialmente apenas com profissionais de jornalismo
(PESSOA, 2004).
No início, o termo comunicação empresarial englobava apenas as relações
públicas, a imprensa e a propaganda, sendo considerada uma comunicação de mão
única (CANFIELD, 1969). Durante muito tempo a comunicação empresarial
permaneceu unilateral, pois o emissor não se preocupava com o resultado do
processo, mas apenas com a emissão da mensagem em si. Esta situação modificou-
se posteriormente: o emissor precisa considerar a opinião e a reação do receptor
para poder atender a suas necessidades (PESSOA, 2004).
O nível de conhecimento dos participantes e o uso de canais adequados
influenciam positivamente o ato comunicativo. Para que a comunicação ocorra de
forma adequada, tanto o emissor quanto o receptor precisam aprender a
compreender os sinais um do outro.
29
29
Uma metáfora proposta por Torquato (1986) trata a comunicação como
forma/processo e a informação como conteúdo/produto. A comunicação empresarial
surgiu com o intuito de manipular/vender, mas hoje é considerada essencial para o
aproveitamento das oportunidades, dos clientes e dos mercados (CAHEN, 1990).
A comunicação organizacional está presente em um vasto universo de
instrumentos dentro da empresa, a começar pelo espaço físico e localização da
organização. O tipo de móveis, as cores, a existência ou não de portas, tudo isso
comunica, fala pela empresa (MITCHELL, 2002). Ambientes abertos, por exemplo,
simbolizam abertura na comunicação (SCHEIN, 1999).
As preocupações em divulgar segurança eram antes, na maioria das
empresas, uma das principais funções da comunicação. Hoje, são apenas uma
parcela da comunicação que também cuida da ergonomia e de um ambiente de
trabalho agradável. Nassar (1999) acredita que as empresas modernas são veículos
de comunicação em si mesmas, e que o comportamento e estilo dos executivos, as
políticas e os prédios emitem sinais sobre as empresas.
As estratégias de comunicação se expressam através dos sistemas ou
modelos da empresa para fornecer informações, interna e externamente. A origem
da estratégia de comunicação nas empresas parece ser o jornal ou revista de
circulação interna, além das assessorias. O jornal da empresa tem a função de
informar e formar, recrear, educar e orientar os empregados, estimular a
sociabilidade, divulgar atividades sociais e os produtos da empresa e pode ser uma
iniciativa dos empregadores ou dos empregados (BAHIA, 1995).
Kotler (1999) define os tipos de público com os quais uma empresa se
relaciona: financeiros, de mídia, governamentais, grupos de interesse, locais, gerais
30
30
e internos. Ele afirma que um público interno bem informado e satisfeito pode
influenciar os públicos externos sobre a empresa. Mitchell (2002) ressalta que o
material de comunicação interna deve estar de acordo com e ser tão bem trabalhado
quanto o material de comunicação externa. Howard (1998) lembra que a
comunicação corporativa deve se fortalecer internamente antes de ser divulgada
externamente.
A comunicação empresarial envolve um complexo de estratégias informativas
que não se limita a ingressos ocasionais nos noticiários (BAHIA, 1995). Entre os
materiais usados pela comunicação nas empresas está o manual de identificação
corporativa, que especifica o logotipo, as sinalizações, os uniformes, a decoração,
enfim, todo tipo de figura/imagem que represente a organização (CAHEN, 1990). O
Clipping – seleção das reportagens diárias de assuntos relevantes para a empresa -
é também uma ferramenta importante para avaliação dos concorrentes (BAHIA,
1995).
Dentre as publicações de comunicação mais utilizadas destacam-se: o
relatório anual de administração, folhetos institucionais, press-releases,
comunicados, campanhas motivacionais, chamadas e avisos de concursos internos
e propaganda comercial. Além disso, a comunicação está presente nos patrocínios e
apoios oferecidos pela empresa (CAHEN, 1990). A assessoria de comunicação
orienta a empresa sobre o que deve ou não ser informado, mantendo um
compromisso com a verdade (BAHIA, 1995). Ela é a responsável pelo contato com a
imprensa, deve conhecer a propaganda, atuar junto com o departamento de
relações públicas e com o marketing (BAHIA, 1995).
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As funções da comunicação empresarial são de responsabilidade não apenas
dos profissionais da área, mas também dos gestores (NASSAR, 1999). Stoner &
Freeman (1985) ressaltam que os gestores dedicam uma parcela enorme de seu
tempo em atividades de comunicação, seja em conversas informais, leitura ou
redação de cartas e memorandos, e que a comunicação é hoje o “sangue vital” das
organizações, sobretudo das que estão globalizando suas atividades e precisam
lidar com diferenças culturais. É preciso estar atento, pois o crescimento contínuo
pode trazer a separação dos executivos do topo das organizações dos gerentes e
funcionários das plantas, acarretando uma comunicação deficiente e eventual
divisão da empresa (CHANDLER, 1990).
A imagem corporativa deve estar integrada em todos os níveis da
organização, a começar pelo alto escalão. Deve estar atualizada com a visão do
CEO e integrada com a missão da corporação e com o plano estratégico. A imagem
transmitida pela corporação precisa ser planejada e gerenciada para apoiar e
sustentar a missão corporativa (HOWARD, 1998). Os empresários podem munir-se
de guidelines e manuais corporativos para preservar a identidade corporativa
(SIMÕES, DIBB & FISK, 2005).
O empreendedor geralmente tem forte poder de convencimento e uma forma
de se comunicar persuasiva. Sem isso, de nada lhe valeriam as idéias
empreendedoras, pois não seria capaz de propaga-las. Assim, é fundamental para
que o empreendedor tenha poder de convencimento que ele saiba utilizar as
ferramentas de comunicação de forma clara e segura. Uma comunicação adequada
gera poder de persuasão, necessário ao empreendedor. O líder ideal deve possuir
habilidades de comunicação que podem ser instintivas ou aprendidas (DALY, 2003).
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32
Para Cahen (1990), informação é poder. A comunicação mantém uma estreita
relação com o poder sempre que se mostra capaz de gerar influência sobre outros.
A esse poder dá-se o nome de poder expressivo. Os objetivos da comunicação na
empresa englobam a percepção de responsabilidade e autoridade, atuando como
instrumento de persuasão (TORQUATO, 1986). Esse conceito de persuasão parece
ter surgido com Aristóteles, que acreditava que a comunicação tenta levar as
pessoas a adotarem o ponto de vista de quem fala (NEVES, 1998). O poder,
entretanto, pode romper os processos de comunicação da identidade organizacional
caso seja usado de forma inadequada. A dinâmica da identidade corporativa requer
a manutenção de uma conversação aberta entre alto escalão, membros da
organização e stakeholders externos, um estado de desenvolvimento contínuo onde
todas as partes podem perguntar e responder de forma democrática (HATCH &
SCHULTZ, 2002). Porcaro (2002) diz que a avaliação de todos por todos e a
liberdade de expressão motivam os funcionários.
A hierarquia é a maior formadora de limites na empresa. Muitas vezes a
identidade organizacional é percebida de forma diferenciada pelo alto escalão – que
tende a ver a identidade da empresa atrelada à estratégia – e pelos funcionários de
base – que a relacionam com a cultura da firma. Essa percepção diferente pode e
deve ser gerenciada (CORLEY, 2004).
O esquema: quem diz o quê, em que canal, para quem, com que efeito é
conhecido como o diagrama de Lasswell e mostra a influência da comunicação
sobre os indivíduos (COHN, 1971). Esse esquema já existe desde a retórica de
Aristóteles, que dividia a comunicação em três elementos: quem fala, o discurso e a
audiência (NEVES, 1998). Sendo a comunicação um sistema aberto, nela estão
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presentes os elementos: fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador,
receptor. Cada um deles com papéis igualmente importantes e necessários. A
codificação (escrita/palavra) e a decodificação (leitura/audição) têm funções opostas,
mas ambas fundamentais para o ato comunicativo. Assim, desenvolver aptidão para
receber comunicação é tão importante quanto desenvolver aptidão para se
comunicar (TORQUATO, 1986). Essa aptidão pode ser estimulada nos gestores da
empresa, de forma que eles possam expressar suas idéias empreendedoras. A
comunicação corporativa prevê a análise do recebimento das mensagens,
preocupando-se com o entendimento e não apenas com a transmissão da
mensagem. Dessa forma, a comunicação exerce um papel na construção de
relações entre a empresa e seus públicos (HOWARD, 1998).
A comunicação também pode ser útil no processo de gestão, dado seu
caráter unificador. A definição de Rabaça & Barbosa (1978, p. 107 e 108) é
esclarecedora:
“Comunicação significa estar em relação com, representa a ação de pôr em comum, de compartilhar as nossas idéias, os nossos sentimentos, as nossas atitudes. Nesse sentido, identifica-se com o processo social básico: a interação. É uma troca de experiências socialmente significativas; é um esforço para convergência de perspectivas, a reciprocidade de pontos de vista e implica, dessa forma, certo grau de ação conjugada ou cooperação.” (E. Menezes)
A comunicação propicia uma maior interação entre as fronteiras das áreas de
conhecimento (STARKEY, 2002). Ao olhar cada área da empresa como um cliente
interno, a prestação de serviços entre áreas ganha em qualidade e compromisso
(ZEITHAML & BITNER, 2003). Utilizada de forma sistemática, a comunicação pode
ser auxiliadora na busca de harmonia entre as diferentes partes e entre os diferentes
negócios da empresa. Um modelo sistêmico de comunicação prevê a unicidade do
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discurso organizacional, buscando manter a imagem da empresa e a integração
entre suas partes distintas. A comunicação gera socialização e exerce papel de
organizadora, promovendo o equilíbrio entre o todo e suas partes (TORQUATO,
1986).
O uso de jornais e informativos pode ser útil para que sejam comunicadas as
principais decisões dos gestores. A integração também pode ser fortalecida com a
promoção de eventos e um ambiente onde as portas estão sempre abertas. Um dos
grandes desafios gerenciais parece ser a propagação do conhecimento pela
empresa, papel que pode ser desempenhado pela comunicação organizacional
(SENNA, 2004).
A comunicação é o setor responsável pelo arquivamento de informações e
gerenciamento dos bancos de dados. Manter a história da empresa viva e atual na
mente dos funcionários é papel da comunicação. Isso pode ser feito através de livros
e vídeos. Esse conhecimento pode ser fundamental para o processo de tomada de
decisão pelos gestores e também para o desenvolvimento dos futuros gestores
dentro da organização. A trajetória de um empreendimento pode ser um referencial
de análise importante, fornecendo suporte informativo à gestão empresarial. Essa
documentação histórica – evolução técnica e de mercado, construção da marca e
formação de valores culturais – pode ser útil aos gestores internos e à comunidade
externa. Na sua própria história a empresa pode encontrar elementos de
diferenciação que a mantenham viva, daí a importância da existência de Centros de
Documentação que aglutinem esses dados (TOTINI, 2004).
As pesquisas e reuniões feitas de forma constante podem revelar os
formadores de opinião dentro da empresa e levar à descoberta de novos talentos
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(MITCHELL, 2002). Um dos pontos mais requeridos pelas empresas parece ser o
processo de valorização dos recursos humanos para o mercado (BAHIA, 1995).
Uma boa imagem corporativa atrai bons recursos humanos e reduz turnovers
(HOWARD, 1998).
O conhecimento da empresa pelos funcionários é de fundamental importância
para que eles possam lutar por algo que conhecem (TORQUATO, 1986). Cahen
(1990) concorda com Torquato e cita Aristóteles para justificar sua opinião:
“Ninguém ama o desconhecido”. Para haver comprometimento do funcionário, ele
precisa conhecer e entender a visão e missão corporativa da empresa (HOWARD,
1998).
Lesikar (1977) descreveu quatro fatores que influenciam a eficácia da
comunicação nas organizações: os canais formais de comunicação, que levam a
informação a todos os cantos da empresa; a estrutura de autoridade da organização,
que determina a comunicação entre indivíduos de diferentes níveis hierárquicos; a
especialização do trabalho, que facilita a comunicação entre indivíduos que usam os
mesmos jargões e ferramentas de trabalho; e a propriedade da informação, referente
à posse de informações e conhecimentos singulares de alguns membros, que nem
sempre são compartilhadas.
As mudanças efetuadas nas organizações, sejam elas de caráter estrutural ou
conceitual, também requerem o apoio da comunicação. É através de uma
comunicação adequada que a empresa pode mostrar os benefícios da mudança e
conduzir todos na mesma direção (CAHEN, 1990). Nos processos de mudança, os
indivíduos permanecem juntos, atrás dos objetivos comuns, quando há uma imagem
corporativa que reflita a cultura da organização (HOWARD, 1998). Segundo Mitchell
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(2002), o momento da mudança é um dos mais propícios para que a comunicação
possa ser usada de forma eficaz. Nos processos de mudança, é fundamental estar
atento ao processo de comunicação dos líderes informais e não apenas dos
gestores de alto escalão. Os líderes informais parecem ser, de fato, os mais
influentes na manutenção do controle e expansão da mudança (STARKEY, 2002).
Nos processos de downsizing a comunicação tem realizado um trabalho importante,
tratando a questão como social e não apenas econômica. Ao serem constantemente
comunicados sobre as mudanças em andamento, os funcionários sentem que estão
mudando junto com a empresa (GUINIVEN, 2001).
No que diz respeito à relação da empresa com o ambiente externo, a
comunicação corporativa também tem um papel a desempenhar, uma vez que a
aceitabilidade da organização e de suas atividades é julgada pelo lado de fora da
organização. A organização não está à mercê do ambiente, mas pode manipular,
influenciar e criar aceitabilidade para si e para suas atividades. É papel do
administrador a relação da empresa com seu contexto social (PFEFFER &
SALANCIK, 1978).
A comunicação empresarial não deve se limitar a informar, mas deve buscar
conhecer o que seus públicos interno e externo desejam (BAHIA, 1995). A
comunicação em duas mãos – do emissor para o receptor e do receptor de volta
para o emissor – sugere a preocupação pela captura das necessidades e anseios e
a transmissão do escopo e da cultura da empresa para seu público. Assim, a
comunicação empresarial atual trata não apenas das relações públicas, da imprensa
e das propagandas comercial e institucional, mas também do marketing social e dos
sistemas de informação (TORQUATO, 1986).
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Ter responsabilidade social corporativa significa responder ao que a
comunidade precisa, é o estabelecimento de uma comunicação com a comunidade
(DEETZ, 2003). A empresa busca apoio na comunicação para se revelar, justificar
ou participar do ambiente no qual está inserida. Depois da relação primária com a
audiência interna, a opinião pública é o alvo principal da comunicação empresarial. É
através da comunicação empresarial que os vínculos sociais das empresas se
fortalecem. É recente uma mudança no comportamento empresarial, onde o silêncio
cedeu lugar à informação. Já que a informação é uma necessidade social, a
comunicação externa transformou-se de bilateral para multilateral, conjugando
procedimentos tecnológicos e interações sociais (BAHIA, 1995).
A empresa não é a única responsável pela comunicação e deve estar atenta
ao seu ambiente e a seus concorrentes, dada a crescente interdependência da
empresa com a sociedade na qual está inserida. Alguns autores, como Torquato
(1986), chamam essa relação de comunicação externa, oposta à interna, que
ocorreria apenas no interior da organização. Essa divisão, entretanto, pode ser
questionada se pensarmos que o que se comunica dentro da empresa pode, de
forma cada vez mais rápida e fácil, “vazar” para o público externo. Segundo Neves
(1998), a comunicação corporativa ideal deve ser integrada, com o mesmo discurso
interna e externamente, nas comunicações de marketing, institucional e interna. Há
que haver uma convergência entre os sistemas de informação interno e externo
(SIMÕES, DIBB & FISK, 2005; BAHIA, 1995). As informações para o público devem
ser compatíveis com a realidade empresarial. Assim, o processo de comunicação é
útil para um universo que vai do funcionário aos veículos de divulgação, dos
acionistas ao governo (BAHIA, 1995).
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A relação da comunicação com o ambiente parece ser preliminar para um
planejamento adequado da comunicação empresarial e institucional, uma vez que o
ambiente externo à empresa é fonte de oportunidades e também de ameaças. A
adaptação ao meio ambiente é uma forma de atenuar riscos operacionais, e
demonstra uma mudança nos fluxos tradicionais de comunicação: de descendente
para ascendente, buscando fora da empresa informações antes supostamente
presentes no âmbito interno (TORQUATO, 1986). A importância das opiniões dos
públicos e um contato direto com esses são a base para um sistema efetivo de
comunicação, que deve interpretar crítica e seletivamente o ambiente que cerca a
organização. (BAHIA, 1995). Os canais de acesso à opinião pública devem informar
atividades, expor idéias e opiniões para evitar compreensões equivocadas (BAHIA,
1995).
2.2 SOBRE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
2.2.1 Conceitos e Definições
Estratégia é um termo que carrega consigo diversas definições. Tem origem
na arte militar e diferentemente da tática - aplicação dos recursos – a estratégia
envolve a formulação de regras para tomada de decisões (ANSOFF, 1965). É fácil
falar de estratégia. Esse, porém, é um conceito intangível, compartilhado entre os
componentes da empresa e, como qualquer teoria, é uma simplificação, uma
abstração (MINTZBERG, 1987).
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Eficiência operacional não é estratégia. Essa é uma condição necessária,
mas não suficiente para o desenvolvimento de uma estratégia. É preciso ter uma
diferença sustentável para se sobrepor aos concorrentes (PORTER, 1996)
Segundo Chandler (1962), estratégia pode ser definida como:
“A determinação dos objetivos e metas de longo prazo de uma empresa, e a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para atingir essas metas.” (p. 13)
Estratégia seria a escolha de objetivos e os planos para alcança-los, de modo
que defina o negócio e o tipo de empresa. A estratégia corporativa é composta,
então, da identificação das oportunidades e ameaças, das forças e fraquezas, e das
capacidades atual e potencial do negócio (CHRISTENSEN, ANDREWS & BOWER,
1973).
A estratégia corporativa cria valor através da configuração e coordenação das
diversas atividades de uma empresa. É tão importante para pequenas quanto para
grandes empresas e tem seu foco no relacionamento entre o todo e as partes da
firma (COLLIS & MONTGOMERY, 1997).
Os desejos dos executivos fazem parte da decisão estratégica, seus valores
pessoais, suas aspirações, seus ideais. O papel do líder é importante e muitas vezes
decisivo para atingir a estratégia (CHRISTENSEN, ANDREWS & BOWER, 1973). A
estratégia depende de uma liderança, de uma escolha dos líderes (PORTER, 1996).
Entretanto, a imagem do chief executive como estrategista enquanto o resto dos
funcionários cuida dos detalhes é falsa (MINTZBERG, 1987). Também vale ressaltar
que a estratégia não muda de forma sistemática por decisão exclusiva dos gestores
(BETHLEM, 2003).
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Quatro componentes estão presentes na estratégia: oportunidade de
mercado; competência e recursos corporativos; valores e aspirações pessoais; e
obrigações para com segmentos da sociedade (CHRISTENSEN, ANDREWS &
BOWER, 1973). Estratégia está relacionada ao que a empresa deve fazer, suas
questões éticas. A estratégia serve como foco do esforço organizacional, objeto de
compromisso, fonte de motivação construtiva (CHRISTENSEN, ANDREWS &
BOWER, 1973). Algumas definições sugerem estar a estratégia associada à imagem
que mostramos ao ambiente: “Estratégia é quando você está sem munição, mas
continua atirando para que o inimigo não perceba.” (autor desconhecido) (ANSOFF,
1965, p.103).
A estratégia tem limitações. Um planejamento antecipado pode gerar
obstáculos. É preciso ter claro, portanto, que estratégia não é uma adivinhação do
futuro, e sim uma tentativa de reduzir a surpresa e preparar para possibilidades.
Uma dedicação excessiva ao planejamento também pode resultar em perda de
oportunidades (CHRISTENSEN, ANDREWS & BOWER, 1973). “Estratégia lida com
o desconhecido” (QUINN, 1980, p. 163). A estratégia assume que o desconhecido
pode ser conhecido ou controlável e é um conceito que pressupõe estabilidade
(MINTZBERG, 1987).
Uma “overdose” de estratégia pode ser ruim, sobretudo quando é preciso
mudar subitamente - como no caso do navio Titanic, que não modificou seu curso e
sua velocidade a despeito da ameaça de choque com os icebergs e acabou
sucumbindo. Se as estratégias funcionam para as organizações como os tapa-olhos
dos cavalos, fazem-na ir reto, mas impedem o uso da visão lateral (MINTZBERG,
1987).
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A estratégia não tem o mesmo efeito sobre todos os membros da
organização. Pode haver conflitos entre objetivos corporativos e departamentais ou
entre objetivos organizacionais e pessoais. Assim, o ato de comunicar a estratégia
requer tanto tempo e trabalho quanto o ato de concebê-la. Um dos critérios para
avaliar se a estratégia está adequada é identificar se ela está clara nas palavras e
na prática (CHRISTENSEN, ANDREWS & BOWER, 1973).
2.2.2 Funções e Usos da Estratégia Empresarial
Uma vez decidido o objetivo, os recursos devem ser mobilizados para
alcançá-lo: uma estrutura organizacional apropriada para uma performance eficiente
é composta por sistemas de informações efetivos e relacionamentos que permitam a
coordenação de atividades subdivididas (CHRISTENSEN, ANDREWS & BOWER,
1973). Entretanto, apenas estabelecer objetivos de lucro parece ser insuficiente. É
preciso um planejamento antecipado, influenciar ao invés de apenas responder às
mudanças do ambiente e ter objetivos visíveis como inspiração para esforço
organizacional. Essas são as funções da estratégia. (CHRISTENSEN, ANDREWS &
BOWER, 1973).
Mintzberg (1987) propõe quatro Ps para a estratégia: plan (mais comum, um
guia ou curso de ação para lidar com uma situação, um conceito que precede a
ação, uma visão estática); ploy (a ação, competição, uma visão dinâmica); pattern
(um comportamento, pré-definido ou não); e position (a relação com o ambiente).
Eles não necessariamente ocorrem de forma isolada e podem ter relações uns com
os outros.
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A falta de estratégia pode levar a um cruzamento de propósitos entre os
departamentos (ANSOFF, 1965). Sem estratégia, a organização é uma coleção de
indivíduos, cada um indo em uma direção. A estratégia define a organização, dá
sentido para os de fora, diferencia a empresa de outras, permite um maior
conhecimento do negócio, reduz a incerteza e concentra recursos, além de explorar
aprendizados (MINTZBERG, 1987). O aprendizado é o único modo de desenvolver
estratégia (BETHLEM, 2003).
As organizações precisam de estratégia para ter uma direção a seguir, para si
própria e para seus competidores e também para enfrentar ambientes ameaçadores.
A estratégia permite que a organização erre e volte ao topo (MINTZBERG, 1987).
Ela reflete um comportamento consistente ao longo do tempo (MINTZBERG,
AHLSTRAND, & LAMPEL, 2000).
A estratégia vista como plano - com uma formulação inicial e uma posterior
implementação - tem um enfoque limitado. Uma abrangência maior vê a estratégia
através de padrões na linha de decisão, avaliando-a tanto quando ela é deliberada
(realizada conforme a intenção) quanto quando ela é emergente (realizada a
despeito ou na ausência de intenções). O estudo da formação e do padrão da
estratégia pode ser útil para melhor entende-las (MINTZBERG & WATERS, 1985).
Apesar dessa separação didática, raramente uma estratégia é totalmente deliberada
ou totalmente emergente (MINTZBERG & WATERS, 1985).
A estratégia pode ser classificada em vários tipos como: de processo, guarda-
chuva, ideológica, imposta. Dois outros tipos parecem ter uma relação mais estreita
com a comunicação institucional: a estratégia de consenso – sem intenção, onde
vários atores naturalmente convergem para o mesmo tema ou padrão e a estratégia
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empreendedora – com componentes emergentes e deliberados, onde um indivíduo,
no controle da organização, é capaz de impor sua visão de direção e modificá-la
caso seja necessário (MINTZBERG & WATERS, 1985).
2.3 COMUNICAÇÃO VERSUS ESTRATÉGIA
A integração da organização humana se dá através da cultura, ou seja, da
relação entre as pessoas da organização, das políticas de incentivo e de salários, do
grau de trabalho em grupo e também da comunicação. Tudo isso, entretanto,
relaciona-se com toda estrutura organizacional (missão, estratégia, objetivos) e não
pode ser analisado isoladamente (SCHEIN, 1999). Segundo Balmer & Soenen
(1999) a empresa é composta por três partes, assim como os indivíduos: alma
(valores, cultura), mente (visão, filosofia) e voz (comunicação, simbolismo). Assim, o
papel da comunicação é o de representar a organização perante seus públicos.
Um dos principais pontos levantados pelos estudiosos em busca da eficácia
da comunicação empresarial parece ser sua homogeneidade e sua integração com
a empresa. Para tanto, faz-se necessária uma coordenação centralizada da
comunicação. O alcance de resultados através da comunicação leva tempo, sendo
de vital importância um planejamento integrado à visão estratégica (TORQUATO,
1986). A comunicação eficaz trabalha junto com as outras áreas da empresa,
harmoniosamente. Para que funcione de forma adequada e ininterrupta, deve
depender mais de sistemas implantados e menos de ações individuais (CAHEN,
1990).
A projeção estratégica ou o gerenciamento da impressão é um componente
da identidade organizacional, mas a projeção da identidade organizacional também
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pode ser não intencional, comunicada pelo comportamento do dia-a-dia. Identidade
organizacional é dinâmica, criada e recriada constantemente (HATCH & SCHULTZ,
2002). Segundo Rindova & Fombrun (1998, p.20), “Imagens não são projetadas
apenas através de comunicações oficiais gerenciadas, porque os membros da
organização de todos os níveis transmitem mensagens da organização”.
A imagem corporativa começou a ser discutida pelos designers de marca,
mas, posteriormente passou a ser vista como uma questão estratégica, que deve ser
coerente e integrada em todos os níveis da empresa. É a imagem corporativa que
diferencia a organização de seus concorrentes e cria valor para os produtos que ela
oferece (HOWARD, 1998). Essa coerência deve existir entre as áreas que lidam com
comunicação na empresa, como o marketing (anúncios e patrocínios), a
comunicação corporativa (publicações internas, annual reports), a decoração e os
símbolos presentes na firma (SIMÕES, DIBB & FISK, 2005).
O Dicionário de Comunicação (RABAÇA & BARBOSA, 1978) não traz a
palavra estratégia, nem nada que lhe seja similar. Essa ausência não se confirma
em outros autores como Cahen (1990) que propõe o uso da comunicação
empresarial como ferramenta estratégica, sugerindo ser esse uso muitas vezes
determinante do sucesso ou fracasso mercadológico. Segundo esse autor:
“Comunicação empresarial é uma atividade sistêmica, de caráter estratégico, ligada aos mais altos escalões da empresa e que tem por objetivos: criar – onde ainda não existir ou for neutra -, manter – onde já existir -, ou, ainda, mudar para favorável – onde for negativa – a imagem da empresa junto a seus públicos prioritários.” (CAHEN, 1990 p.23)
Porém, o próprio autor da definição supracitada admite a fragilidade da
mesma, quando diz que uma imagem positiva é difícil de conquistar e manter, sendo
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facilmente perdida (CAHEN, 1990). A imagem é um patrimônio da empresa, um
organismo vivo que requer atenção constante, pois a tendência é que se deteriore
com o tempo (CAHEN, 1990). Assim sendo, basear um planejamento estratégico em
um conceito tão volúvel poderia ser perigoso para a sobrevivência da organização.
Juarez Bahia (1995, p. 9) limita menos o papel da comunicação, mas parece
ser, por outro lado, demasiado vago em sua definição de comunicação empresarial
como ferramenta estratégica:
“O que se denomina comunicação empresarial é, assim, o conjunto de modelos ou instrumentos de ação que a empresa utiliza para falar e se fazer ouvir. Interna e externamente, a informação prestada por ela corresponde a uma estratégia.”
Um bom gerenciamento da identidade corporativa é o caminho para o alcance
de uma vantagem competitiva, uma vez que a identidade revela um caráter
essencial, uma personalidade e uma individualidade da empresa frente às demais. É
a forma como a empresa se apresenta a seus públicos. Ao conhecer a identidade
corporativa, a lealdade dos funcionários e dos stakeholders aumenta e a firma torna-
se mais atrativa para novos investidores (SIMÕES, DIBB & FISK, 2005). Bahia
(1995, p. 32) é enfático: “As comunicações interna e externa são as ações mais
importantes na estratégia da empresa.”. A cultura organizacional é constituída de
entendimentos tácitos e esforços para que a empresa faça sentido. É o processo de
auto-definição interna da firma. A imagem que ela conseqüentemente vai projetar
reflete seus objetivos estratégicos e sua identidade (HATCH & SCHULTZ, 2002). A
comunicação interna é um fator estratégico no sucesso dos negócios, pois gera
resultados, é um agente humanizador das relações de trabalho e ajuda a consolidar
a imagem da organização junto aos seus públicos (BERALDO, 2003).
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A função tática da comunicação – produção de jornais, newsletters e vídeos –
se expandiu. Os profissionais de comunicação empresarial, desde os anos 90,
participam das decisões estratégicas da organização. A comunicação não é mais
vista pelos diretores e presidentes das corporações como ferramenta que preserva e
realça a imagem da empresa, mas como um elemento que agrega valor,
indispensável para a conquista da competitividade. Muitos deles são hoje treinados
sobre como discursar, por exemplo (NASSAR, 2004a).
É papel dos gestores o desenvolvimento e a construção da identidade
corporativa (SIMÕES, DIBB & FISK, 2005). A comunicação empresarial estratégica
requer a participação do alto escalão em seu planejamento e formulação. Quando
está ligada a escalões mais baixos torna-se meramente operacional, tática, e, aí sim,
pode ser considerada como despesa e não como investimento. Segundo Cahen
(1990), a despeito da comunicação dever ser transparente, o plano de comunicação
só deve ser conhecido por parte da empresa.
O departamento de comunicação está se expandindo e a comunicação
corporativa deixando de ser uma função para ser uma filosofia da empresa
(HOWARD, 1998). Boa reputação e prestígio adquiridos pela firma geram em seus
funcionários um maior comprometimento (SIMÕES, DIBB & FISK, 2005). Reputação,
para estratégia, é um recurso, tem valor e pode ser gerenciada de modo a contribuir
para obter vantagem competitiva (MAHON, 2002). Uma política de comunicação
interna eficaz pode significar o sucesso profissional, mas, segundo Nassar (2004b),
no Brasil a maior parte dos gestores é “analfabeta” na intersecção entre a
comunicação e a administração, onde reside a comunicação organizacional. Nassar,
que é o diretor-executivo da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial,
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acredita que os modelos de gestão quantitativos em geral não valorizam a
comunicação interna (NASSAR, 2004b).
Segundo Nassar (2004), o problema é que, ao que parece, os profissionais de
comunicação não estariam preparados para exercer com gabarito a função na área
de comunicação empresarial estratégica. “A universidade brasileira precisa
compreender que o pensamento estratégico é a alma da comunicação empresarial.”
(NASSAR, 2004). Os gestores precisam aprender a conhecer seus públicos internos
e externos e um dos requisitos para desenvolver essa habilidade parece ser a
formação em mais de uma área do conhecimento, como administração e
comunicação, administração e marketing ou administração e estratégia (NASSAR,
2004b). O profissional de comunicação precisa entender de estratégia e os gestores,
por sua vez, precisam desenvolver habilidades comunicativas, de modo a fazer a
audiência pensar e agir conforme seu discurso (FORMAN, 2004).
A disputa, que historicamente se estabeleceu entre os profissionais das
especialidades da comunicação sobre quem seriam os mais qualificados para
exercer a comunicação interna, não tem espaço nos dias de hoje, pois as funções
são delegadas de acordo com a competência dos profissionais. Valsani (1997)
afirma que não importa a quem cabe a coordenação do programa de comunicação,
se a Recursos Humanos, a um comitê de comunicação interna ou a um consultor
externo. O importante é que haja um plane jamento de comunicação estruturado,
caso contrário os objetivos dificilmente serão alcançados.
Uma equipe deve ficar responsável pela comunicação do desenvolvimento do
planejamento e dos resultados das análises, interpretações e decisões de direção
estratégica. As decisões resultantes de análises estratégicas devem ser traduzidas
48
48
em termos correntes entre os membros da empresa. Esse processo de comunicação
é um estágio crucial para a adoção de uma cultura de planejamento estratégico.
Segundo Reid (1989, p. 560) “falhar na comunicação é falhar no plano”. Embora
deva haver um grupo de profissionais planejando e executando as ações específicas
de comunicação, o grande desafio presente para as organizações é fazer com que
todos se sintam responsáveis por ela (BERALDO, 2003).
É preciso estar constantemente reavaliando os processos de comunicação e
estratégico, dado o caráter dinâmico dessas áreas (SIMÕES, DIBB & FISK, 2005). A
cultura organizacional está muito mais exposta do que antigamente, dada a
necessidade de relacionamento da empresa com o ambiente externo e com os
stakeholders e por isso requer mais estudos e cuidados. A identidade organizacional
é um processo social (HATCH & SCHULTZ, 2002).
Apesar de dever ser sistêmica e não apenas usada nos momentos pontuais
de crise, a aparição da comunicação como estratégia parece mais nítida nos
momentos de necessidade (CAHEN, 1990). De fato, a verdade sobre a identidade
das organizações muitas vezes só aparece para a opinião pública em tempos de
crise e só nesse momento procura-se a comunicação como remédio. A comunicação
pode funcionar como mediadora de conflitos, mas em tempos de crise deve cuidar
para não criar dissonância cognitiva, dada a extrema vulnerabilidade da imagem
empresarial (TORQUATO, 1986). A empresa pode desenvolver estratégias
comunicativas em épocas de crise, que acabam sendo geradoras de criatividade e
de um pensamento reflexivo em busca de saídas e soluções, mas o fundamental
nesse momento é traçar linhas de planejamento a longo prazo (TORQUATO, 1986).
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49
3 METODOLOGIA
3.1 ELABORAÇÃO DAS PERGUNTAS DA PESQUISA
As perguntas da pesquisa foram elaboradas de modo a buscar evidências da
relação entre a comunicação corporativa e a estratégia da empresa, supondo que
essa relação, se bem gerenciada, pode contribuir para a longevidade saudável da
firma.
Para responder à pergunta geral - De que forma a comunicação da empresa
encontra-se associada a sua estratégia? - foram elaboradas cinco perguntas
específicas:
1- Qual a estrutura organizacional para as atividades de comunicação da
empresa e de que forma esta estrutura facilita ou dificulta a coordenação
estratégica das atividades de comunicação?
2- Como é feito o planejamento da comunicação e qual a sua relação com o
planejamento estratégico da empresa?
3- De que forma são definidos os públicos-alvo a que se destinam as
comunicações internas e externas?
4- Quais os tipos de comunicação utilizados no que se refere a públicos-alvo,
conteúdo mídia e freqüência? Há sinergia com o planejamento
estratégico?
5- De que forma são avaliados e mensurados os resultados da
comunicação?
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As perguntas são questões explicativas, que remetem à utilização do método
do caso.
3.2 MÉTODO ESTUDO DE CASO
O uso de estudos de caso na área de administração é utilizado tanto para
construção de teorias quanto para teste de teorias (SNOW & THOMAS, 1994). É o
método mais indicado para o estudo de fenômenos que não podem ser isolados do
contexto onde naturalmente ocorrem (YIN, 1989).
Através dos estudos de caso, o pesquisador pode identificar construtos
relevantes, desenvolver hipóteses e oferecer explicações (YIN, 1989). O estudo de
caso envolve pessoas e empresas reais ao invés de grupos criados para
determinado estudo. Isso permite analisar de perto os processos e resultados
estratégicos, através do estudo de executivos de topo, de um grupo de funcionários
ou de toda a corporação. O propósito dos estudos de caso é descrever, explicar ou
prever (SNOW & THOMAS, 1994).
O método do caso prevê a utilização de diversas fontes de informação, mas
vê nas entrevistas em profundidade uma fonte de informação relevante. O método
busca responder a questões “como” e “por que” relacionadas a um fenômeno
contemporâneo (YIN, 1989). Segundo Goode & Hatt (1969), o método permite
organizar dados sociais, mantendo a unicidade do objeto social estudado. Consiste
em estudar de forma intensa uma situação particular e buscar compreendê-la
(BRESSAN, 2000).
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O presente estudo tem caráter exploratório. Foram utilizados dados primários
(entrevistas em profundidade) e dados secundários (livros, artigos, jornais e
revistas).
3.3 O CASO ESCOLHIDO
Para analisar de que forma se dá a relação entre comunicação e estratégia foi
escolhido o caso da Rede Globo de Televisão. A escolha dessa empresa se deu por
dois principais motivos: primeiramente por haver o desejo de realizar um estudo
sobre uma grande e bem sucedida empresa brasileira. Em segundo lugar por ser
uma empresa de comunicação, área de formação da pesquisadora e tema desse
estudo.
Por já conhecer alguns funcionários da área, graças a um estágio feito em
1997, a pesquisadora teve grande facilidade para realizar a pesquisa de campo,
desde a primeira entrevista com José Land, diretor da Divisão de Propaganda da
CGCOM. Na verdade, haveria abertura e disponibilidade dos funcionários mesmo
sem este contato, uma vez que a empresa tem um projeto chamado “Globo
Universidade”, que funciona desde 2003 e atende acadêmicos e pesquisadores,
com o objetivo de estreitar relações da Globo com a comunidade acadêmica e
estimular a construção do conhecimento sobre televisão. O projeto vem crescendo a
cada ano, atendendo e apoiando cada vez mais pesquisadores: em 2001 foram 127
pesquisadores; em 2002, 202 pesquisadores e, em 2003, 447 pesquisadores
atendidos em monografias, artigos, dissertações e teses sobre televisão (REDE
GLOBO, 2001, 2002, 2003).
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A empresa escolhida também ofereceu a possibilidade de utilização de
extensa fonte de pesquisa secundária, como artigos, livros, e revistas.
3.4 COLETA DE DADOS
Foi realizada primeiramente uma pesquisa de fontes secundárias com o
objetivo de adquirir conhecimento sobre a história e o funcionamento da empresa. O
material consultado reuniu livros, artigos acadêmicos, revistas e jornais, obtidos nas
bibliotecas do Instituto Coppead e da Escola de Comunicação da UFRJ, além da
mídia impressa brasileira.
O principal método de coleta de dados utilizado foi a entrevista pessoal, que
permite um exame a fundo da situação. Nas entrevistas em profundidade, os
entrevistados falam de si mesmos, informam sobre a atitude e ações de outros,
relembram eventos do passado e especulam sobre o futuro (SNOW & THOMAS,
1994).
A primeira entrevista foi realizada com José Land, Diretor da Divisão de
Propaganda da CGCOM - Central Globo de Comunicação. A entrevista foi gravada e
transcrita na íntegra (Anexo I) e o principal objetivo era conhecer a estrutura e o
funcionamento dos processos de comunicação institucional da empresa. Para isso, o
entrevistado foi incentivado a falar livremente sobre a Central Globo de
Comunicação, sua trajetória pessoal e o dia-a-dia do que se faz em comunicação na
empresa. Em sua fala, José Land relatou a co-participação do departamento de
recursos humanos no planejamento e execução da comunicação corporativa na TV
Globo. A partir dessa informação, buscou-se um contato no referido departamento
de Recursos Humanos, que culminou no nome de Andréa Mendes, Gerente de
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Comunicação e Integração da CGPRH – Central Globo de Pesquisa e Recursos
Humanos.
A entrevista com Andréa Mendes também teria sido gravada, não fosse uma
pane ocorrer no gravador no momento da entrevista. Para tentar guardar com o
máximo de fidelidade possível as informações cedidas por Andréa, foi escrito um
relato logo após a entrevista (transcrito na íntegra no Anexo 2).
Partiu-se, então, para a reunião dos materiais disponíveis, a saber: de arquivo
pessoal (estágio na emissora em 1997), da mídia impressa tradicional (revistas e
jornais brasileiros), anúncios institucionais veiculados na emissora e peças de
comunicação cedidas pela gerente Andréa Mendes. O material foi separado em
duas partes: material de comunicação interna e material de comunicação externa. A
descrição completa desses materiais se encontra nos anexos 3 e 4.
3.5 ANÁLISE DE DADOS
Uma vez descritos os materiais, partiu-se para a análise, buscando encontrar
nos materiais indícios de seu uso atrelado à estratégia da organização. Essa análise
foi sustentada pelas literaturas de comunicação e de estratégia, mostrando onde a
empresa parecia apontar para uma tendência ao uso da comunicação como
ferramenta auxiliar da implantação da estratégia e onde apontava na direção
contrária.
A análise foi realizada sob uma abordagem qualitativa, considerada por Yin
(1989) a mais indicada para explorar um fenômeno ainda pouco conhecido, uma vez
que se trata de um estudo exploratório. A pesquisa qualitativa está preocupada com
o trabalho de campo (KIRK & MILLER, 1986).
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Foi realizada uma análise qualitativa com o apoio da literatura pesquisada na
avaliação do caráter estratégico – ou não – das peças de comunicação da empresa.
A análise das ferramentas de comunicação nem sempre pode ser quantitativa, mas
o uso de abordagens qualitativas parece ser interessante para a descoberta de
interações complexas e dinâmicas entre fatores organizacionais e estratégicos
(SNOW & THOMAS, 1994).
Utilizou-se como roteiro para a análise do caso as perguntas da pesquisa.
3.6 LIMITAÇÒES DO ESTUDO
O estudo de caso é limitado por não oferecer possibilidades de generalização
estatística, apesar de poder expandir e generalizar proposições teóricas (YIN, 1989).
Outro risco do método é o de dar ao pesquisador uma falsa sensação de certeza
sobre suas conclusões. Em muitos casos, fica difícil ao autor manter a objetividade e
a isenção de julgamento sobre os dados, e acaba-se tendo uma percepção seletiva
dos mesmos (GOODE & HATT, 1969).
Segundo Yin (1989), o método do caso sofre críticas por oferecer menos
precisão e objetividade. Para minimizar as limitações desse estudo, recomenda-se a
utilização de outras fontes de pesquisa. Foram utilizadas outras fontes, como jornais,
revistas, livros e artigos, ainda que as fontes secundárias também ofereçam riscos,
quais sejam os de não se poder comprovar a veracidade e fidedignidade dos dados,
uma vez que foram colhidos por terceiros.
Yin (1989) lembra que, para a realização de entrevistas pessoais em
profundidade, o entrevistador precisa de quatro habilidades específicas: fazer as
perguntas “certas”, saber ouvir, ser adaptável e flexível e evitar o viés de idéias
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preconcebidas. A entrevista, por natureza baseada na percepção do entrevistado, a
falta de memória do entrevistado para relatar fatos passados, ou mesmo um desejo
inconsciente do entrevistado de impressionar o entrevistador são fatores limitadores
do uso de entrevistas. Entrevistas se baseiam em opiniões, perspectivas e
lembranças dos respondentes e nem sempre correspondem à realidade (SNOW &
THOMAS, 1994).
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4 ESTUDO DE CASO: A REDE GLOBO DE TELEVISÃO
4.1 BREVE HISTÓRICO DA TELEVISÃO
A televisão é um dos melhores negócios do século 20, segundo Gurovitz
(2002). O autor acredita que esse veículo é o meio de comunicação mais influente e
poderoso do planeta, atuante na cultura, na política e na sociedade em geral. Nos
anos 50, David Sarnoff, proprietário da National Broadcasting Company (NBC), já
previa esse poder da televisão: “A televisão dá asas à imaginação, e eu prevejo o
dia em que ela nos permitirá percorrer com os olhos toda a terra, de cidade em
cidade, de nação em nação.” (MORAIS, 1994, p. 502).
Foi em 1817 que a idéia de um aparelho com imagens surgiu pela primeira
vez, na Suécia. Porém, apenas em 1930, nos Estados Unidos, foi realizada a
primeira transmissão experimental pela NBC. Em 1935, a novidade chegou à França
e em 1936 a Londres. Em 1939 começaram as transmissões regulares, também pela
NBC – única televisão comercial até então - e nesse mesmo ano, aparelhos de TV
começaram a ser comercializados (MORAIS, 1994; MICROFONE, O SITE DO
RADIALISTA, 2004).
O Brasil foi o quarto país - primeiro da América do Sul - a implantar a
televisão, em 18 de setembro de 1950, por ex-radialistas. A TV Tupi de São Paulo foi
inaugurada por iniciativa do jornalista Assis Chateaubriand, proprietário dos Diários
Associados - uma cadeia de jornais e emissoras de rádio. A transmissão foi assistida
através de 200 aparelhos importados pelo próprio Chateaubriand (MICROFONE, O
SITE DO RADIALISTA, 2004). Segundo Morais (1994), eram aparelhos
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contrabandeados, que foram espalhados pela cidade em 22 locais entre bares, ruas
e vitrines.
Chateaubriand havia se encantado com a televisão – que chamou de oitava
maravilha do mundo e de “o mais subversivo de todos os veículos de comunicação
do século.” (MORAIS, 1994, p. 502) - desde 1944 quando a conheceu em Nova
York. Quando voltou ao Brasil, reuniu um grupo de empresários para pedir apoio
para importar a tecnologia e instalar uma estação de TV no país, com a proposta de
futuros anúncios dessas empresas na televisão: “Queria que suas indústrias fossem
se preparando, porque vocês vão ser os privilegiados que dividirão comigo as glórias
de trazer esse invento revolucionário para cá.” (MORAIS, 1994, p. 440).
Em 1949 o projeto para implantar a televisão no Brasil já estava pronto.
Foram importadas 30 toneladas de equipamentos no valor de cinco milhões de
dólares para dar início à PRF-3-TV Tupi, que ficaria conhecida como Canal Três. No
ano seguinte foi inaugurada a TV Tupi de São Paulo, com uma hora e meia de
programa feito no improviso. Em 1951 foi a vez de o Rio de Janeiro receber a
televisão (MORAIS, 1994).
Segundo Ethevaldo Siqueira, presidente da Consultoria Telequest de São
Paulo, foi através da televisão que o país vivenciou e consolidou sua identidade
nacional, na transmissão da copa de 70, a primeira transmitida para todo o mundo
ao vivo, em cores e via satélite (GUROVITZ, 2002). A televisão, segundo Borelli &
Priolli (2000), desempenha o papel de fonte prioritária de informação para muitos
brasileiros e funciona, ainda, como recurso de lazer.
O Ibope, em 2002 (GUROVITZ, 2002), estimou que mais de 95% das
residências do Brasil tinham televisores, em um total de 60 milhões de aparelhos.
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Números do Ibope dessa época mostram que o brasileiro assistia a três horas e
meia de televisão por dia e que, para 40% da população, a televisão era o único
meio de informação e entretenimento (GUROVITZ, 2002). Bahia (1995) afirma que a
televisão atinge quase todas as camadas da população, mas sua maior influência se
dá entre os menos cultos, a quem torna passivos e cativos.
Na última década, ocorreram importantes mudanças no setor. O advento da
televisão paga multiplicou por 30 os canais, acirrando a concorrência. Nesse
contexto, a TV aberta, cuja única fonte de renda eram os anúncios, sofreu com a
concorrência da TV paga, cuja principal fonte de renda (80%) provinha de
assinaturas (GUROVITZ, 2002). A TV paga chegou com atraso no Brasil, o que
Borelli & Priolli (2000) afirmam ter ocorrido devido à qualidade da TV aberta
brasileira. Esses pesquisadores também acreditam que o advento da TV paga
melhorou o sinal das TV abertas em todo o país, ameaçando a hegemonia da TV
Globo, antes a única emissora com excelente sinal.
Além da TV paga, outra mudança ameaça as emissoras de TV aberta: a TV
digital, cuja tecnologia permite a criação de programas próprios e escolha do que e
quando assistir pelos telespectadores, uma “transferência de poder para os
consumidores”, segundo George Gilder, guru tecnológico americano (GUROVITZ,
2002). Essa tecnologia, no entanto, ainda aguarda a liberação do governo para que
possa ser implementada (GUROVITZ, 2002).
A tabela a seguir mostra o histórico do surgimento das TVs no Brasil:
Ano Emissora Logradouro Proprietário 1950 TV Tupi São Paulo Diários Associados 1951 TV Tupi Rio de Janeiro Diários Associados 1952 TV Paulista São Paulo Organizações
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Victor Costa 1953 TV Record São Paulo 1955 TV Rio Rio de Janeiro João Batista do
Amaral e Paulo Machado
1955 TV Itacolomy Belo Horizonte 1956 TV Tupi Porto Alegre,
Curitiba, Salvador, Recife, Campina Grande, Fortaleza, São Luís, Belém e Goiânia.
1959 TV Excelsior São Paulo 1962 TV Gaúcha Porto Alegre 1964 TV Excelsior Rio de Janeiro 1965 TV Globo Rio de Janeiro e
São Paulo
1967 TV Bandeirantes São Paulo 1968 TV Globo Belo Horizonte 1969 TV Cultura São Paulo Governo Federal 1970 TV Gazeta São Paulo 1971 TV Globo Brasília e Recife 1976 TVS (TV Studios) Rio de Janeiro Sílvio Santos 1977 TV Guanabara
(futura TV Bandeirantes)
1981 SBT (Sistema Brasileiro de Televisão)
São Paulo e outros estados.
Silvio Santos
1983 Rede Manchete Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Recife e Fortaleza.
Tabela 1: Surgimento das Emissoras de Televisão no Brasil (Fonte: MICROFONE, O SITE DO RADIALISTA, 2004).
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4.2 A EVOLUÇÃO DA REDE GLOBO DE TELEVISÃO
“A posição hegemônica alcançada pela Rede Globo foi obtida em função de ela ser uma empresa que se preocupou com planejamentos, investimentos e orçamentos a longo-prazo. Optou por uma administração profissional e não pessoal, não preocupada apenas com o aqui e agora. Essa hegemonia não foi consentida: foi conquistada por uma empresa em que o dono reinvestiu 100% dos lucros durante quatorze anos. A opção de produzir (internamente) a maior parte da nossa programação, ainda que mais cara, parece ter sido correta: é só conferir os índices de audiência da Rede Globo (...). Em televisão não se pode voltar atrás. Não podemos frustrar a expectativa e a satisfação do público. Queremos fazer uma TV que espelhe exatamente o que o público espera que a Rede seja.” (Roberto Marinho, apud MELO, 1988)
Somente quinze anos após a implantação da televisão no Brasil, tiveram
início as atividades da Rede Globo de Televisão, com emissoras no Rio de Janeiro e
em São Paulo (MELO, 1988). As operações da emissora começaram após uma
concessão feita pelo governo federal em 30 de dezembro de 1957. Sua relação com
o governo perdurou ainda por alguns anos, sendo alvo de crítica por parte de um
segmento de telespectadores. A estruturação da empresa - importação de
equipamento, construção da sede, treinamento de pessoal - levou oito anos e a
primeira emissão da Globo ocorreu em 26 de abril de 1965 (MELO, 1988).
Àquela época o grupo jornalístico da família Marinho estava solidamente
estabelecido no Rio, com o jornal O Globo, a Rádio Globo e a Rio Gráfica Editora,
impressora e distribuidora de revistas em quadrinhos, fotonovelas e livros de bolso.
Fundado pelo jornalista Irineu Marinho em 1925, o grupo cresceu na década de 50
com empréstimo do Banco do Brasil e, quando da criação da emissora de TV, o
empresário Roberto Marinho, com 61 anos de idade, era quem se encontrava na
presidência (MELO, 1988; BORGERTH, 2003).
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Em seu primeiro ano de operação a Globo obteve fraca penetração junto ao
telespectador, com uma programação convencional, sem inovação. No segundo
ano, a emissora ganhou espaço e conquistou novos telespectadores. A equipe de
jornalismo da Globo fez uma inédita cobertura da enchente que assolou o Rio de
Janeiro em 1966. A equipe da TV Globo foi às ruas mostrar ao vivo a catástrofe e fez
intensa campanha de solidariedade às vítimas (MELO, 1988).
Mesmo assim, os primeiros cinco anos da TV Globo não foram rentáveis.
Havia uma preocupação por uma contínua modernização da emissora. Em 1969 a
empresa se beneficiou da infra-estrutura de telecomunicações construída pelo
governo federal - a rede de microondas da Embratel (Empresa Brasileira de
Telecomunicações). A Globo foi a primeira rede brasileira de televisão ligando
diversas afiliadas distribuídas pelo território nacional, que passaram a transmitir sua
programação. Foi nesse momento que surgiu a Rede Globo de Televisão,
inaugurada com a transmissão do “Jornal Nacional” - um dos principais produtos da
empresa - para todo o país (MELO, 1988).
O Jornal Nacional foi acusado de ser o porta-voz oficioso do governo militar,
manipulando a massa da população. Segundo a esquerda brasileira, quem fazia o
jornal era manipulador e quem assistia, alienado. Em um país pouco escolarizado
como o Brasil, a televisão muitas vezes influenciava, e ainda hoje influencia, mais
que a família, mais que a escola (SILVA, 1985). Segundo Lopes (2001, p. 20),
“Conquanto jamais tenha gerado nada de alcance social e histórico, é a Rede Globo
que escolhe e determina, hoje, o que a Nação deve assistir ou não.”. Lopes (2001)
afirmou que o Jornal Nacional, principal programa jornalístico da TV Globo, tinha
mais afinidades com o governo do que com a opinião pública.
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No início de suas operações, a administração da Globo fez um acordo com a
corporação multinacional americana Time Life, buscando conhecimento técnico para
garantir a qualidade e a estrutura profissionalizada da emissora. Esse acordo gerou
polêmica e instauração de uma Comissão Parlamentar de Inquérito, em março de
1966, que acabou concluindo pela ilegalidade da transação. Na época havia uma
proibição na Constituição Brasileira com relação à participação de empresas
estrangeiras nas atividades de comunicação de massa (HERZ, 1987; MELO, 1988).
O acordo da Globo com o grupo Time Life foi considerado uma invasão estrangeira
no campo das telecomunicações, pela opinião pública à época (BORELLI &
PRIOLLI, 2000). A versão da emissora, entretanto, mostra que o acordo foi legal e
trouxe benefícios para todo o sistema televisivo brasileiro (BIAL, 2005).
O contrato de cooperação e assistência técnica entre as emissoras funcionou
normalmente entre os anos de 1962 a 1969, permitindo aos funcionários da Globo a
aquisição de know-how em produção e operação televisiva até então desconhecido
no mercado nacional. As emissoras nacionais funcionavam de forma amadora,
reproduzindo os modelos do sistema radiofônico. A Globo, ao contrário, foi
estruturada segundo os moldes das empresas de televisão modernas, desde a
planta do prédio e a instalação dos estúdios até o treinamento das equipes técnicas
(MELO, 1988).
O acordo com a Time Life trouxe benefícios técnicos e administrativos para a
televisão brasileira. A Globo foi a primeira emissora a contar com um corpo diretivo
formado por profissionais de mercado, ao contrário de outras emissoras dirigidas por
profissionais do meio cultural. O objetivo era vender o produto televisivo como outro
produto qualquer, tendo que gerar lucro. Com mais agilidade, eficácia e treinamento
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de pessoal nos EUA, a direção da Globo importou um modelo de sucesso
consolidado pela TV americana (BORELLI & PRIOLLI, 2000). Em 1966, a Globo já
era a primeira em audiência, segundo dados do Ibope (HERZ, 1987).
Apoiada pelo governo militar, que queria promover a integração nacional, a
TV Globo se tornou a maior rede de televisão do país, impulsionada por tecnologias
de ponta como o videoteipe e o editec, sistema de edição dos produtos televisivos. A
emissora também foi a primeira a dispor de dinheiro para investir na mudança para
exibição em cores, o que ocorreu em 1970 (BORELLI & PRIOLLI, 2000).
Em 1969, um incêndio no pólo paulista levou à centralização da produção no
Rio de Janeiro. Isso, por sua vez, gerou otimização dos custos de produção e maior
controle do processo. A equipe da Globo foi pioneira a produzir localmente e
distribuir nacionalmente (BORELLI & PRIOLLI, 2000).
Na década de 70, ocorreu um grande crescimento na venda de aparelhos de
televisão no país, graças ao chamado “milagre brasileiro”, quando o governo militar
implementou um projeto de desenvolvimento para o Brasil. Nessa época, o setor de
telecomunicações era considerado estratégico para o país, como estimulador da
integração nacional (BORELLI & PRIOLLI, 2000).
A novela surgiu, então, como um dos principais produtos usados no processo
de integração nacional (MELO, 1988). O Jornal Nacional, programa jornalístico
noturno da Globo, também parece ter colaborado nesse processo, transmitindo
imagem e som para todo país pela primeira vez no dia primeiro de setembro de
1969, o primeiro jornal transmitido em rede nacional. Com o slogan “O primeiro jornal
realmente nacional da TV brasileira. É o Brasil ao vivo aí na sua casa.”, foi pioneiro
ao utilizar o sistema de transmissão de satélite e microondas da Embratel. Na
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década de 70, chegou a ter 80 pontos de audiência, sendo considerado, pelos
críticos da época, a voz do país (BORELLI & PRIOLLI, 2000). Alguns ainda hoje
assim o consideram, como a Revista Imprensa que, em 2000, definiu o Jornal
Nacional como o “principal noticiário da televisão brasileira, programa obrigatório de
quem decide os destinos da nação e fonte de informação de quem mora nas regiões
mais distantes do país” (BORELLI & PRIOLLI, 2000).
Em 1975, por desinteresse do grupo Time Life, concomitantemente à pressão
da opinião pública, a empresa saldou suas dívidas e iniciou um processo de
nacionalização. Essa nacionalização utilizou pesquisas para conhecer as
expectativas e os comportamentos dos telespectadores, método usado até os dias
de hoje e conhecido como “Padrão Globo de Qualidade” (MELO, 1988).
“O chamado ‘padrão global’, na realidade, correspondeu a uma planejada estratégia de marketing, unindo eficiência empresarial, competência técnica e sintonização com as necessidades subjetivas dos telespectadores, através da pesquisa.” (Artur da Távola, apud MELO, 1988)
Borelli & Priolli (2000) acreditam que a colocação do Jornal Nacional entre
duas novelas incitou o telespectador a permanecer conectado por mais tempo. A
grade horizontal (ao longo da semana, no mesmo horário) e vertical (seqüência do
dia repetida ao longo da semana) de programação parece ter sido a grande
responsável pela criação do hábito de assistir televisão e pelo monopólio de
audiência da Globo, exercido até o final dos anos 80 (BORELLI & PRIOLLI, 2000).
Nos anos 80, três quartos da verba publicitária do Brasil estavam na TV
Globo, o que equivalia a meio bilhão de dólares por ano. Cada segundo veiculado
custava, em média, US$ 500 (MELO, 1988). Com 48 emissoras, 99,9% de
municípios brasileiros cobertos e audiência de 160 milhões, a Globo dos anos 80 era
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a maior emissora de TV do país e uma das maiores do mundo, atrás apenas das
americanas CBS, NBC e ABC (MELO, 1988). A empresa já tinha à época sucursais
próprias nos EUA e na Europa e permanecia no ar durante 21 horas diárias. De toda
a programação exibida, apenas 18 a 20% dos programas eram importados
(desenhos animados, filmes, séries e material de apoio ao jornalismo) (MELO,
1988). Isso a coloca, nos anos 2000, entre as maiores produtoras de conteúdo do
mundo (VASSALO, 2003), tendo sido mencionada no “Guiness Book of Records”
como a emissora que mais produz novelas (KOGUT, 2004).
Em 1982, a empresa foi acusada de manipular informações para auxiliar em
um processo eleitoral. Em 1985, novamente repetiu-se a acusação de relações da
Globo com o governo, quando da nomeação do político Antônio Carlos Magalhães
para o cargo de Ministro das Comunicações. A Globo foi acusada de ser instrumento
de controle da opinião pública. Protestos com os dizeres “O povo não é bobo.
Abaixo a Rede Globo.” (HERZ, 1987) eram freqüentes. Sobre esses episódios,
Roberto Marinho disse ao jornalista Alain Riding, do jornal americano New York
Times em 1987:
“Sim, eu uso o poder, mas sempre de maneira patriótica, tentando corrigir as coisas, procurando caminhos para o país e seus estados. Nós gostaríamos de ter poder suficiente para consertar tudo o que não funciona no Brasil. A isso dedicamos todas as nossas forças.” (HERZ, 1987, p. 200).
A Globo é dona de uma das maiores centrais de produção do mundo: o
Projac. Inaugurado em 1995, com um investimento de 200 milhões de dólares
(VASSALO, 2003), o Projac tem 156.000 m2 de área construída, cidades
cenográficas, estúdios, ilhas de edição, fábricas de cenários, entre outros,
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possibilitando que a equipe de produção tenha todos os recursos necessários em
um mesmo ambiente (REDE GLOBO, 2002).
A Globo é tida como uma emissora de excelência tecnológica, graças a seu
cast de profissionais. Os atores e atrizes que trabalham na Globo são extremamente
valorizados no mercado nacional (VALLADARES, 2005). A qualidade de suas
novelas é considerada bastante superior às importadas do México, pelo SBT
(Sistema Brasileiro de Televisão), seu maior concorrente (BORELLI & PRIOLLI,
2000).
O público brasileiro se reconhece nas novelas graças aos departamentos de
pesquisa e análise de mercado da emissora, que buscam inte rmediar o processo de
criação e consumo. Assim, a emissora mantém-se sintonizada com as aspirações da
audiência (MELO, 1988). As telenovelas se tornaram o gênero mais rentável na
televisão brasileira. O merchandising nas novelas é 30% mais caro que um minuto
de comercial no horário nobre, que pode chegar a custar U$S 40 mil (BORELLI &
PRIOLLI, 2000). Nem mesmo os concorrentes se propõem a disputar o horário da
“novela das oito”. Em 1985, um dos principais concorrentes da TV Globo, o Sistema
Brasileiro de Televisão, do empresário Sílvio Santos, utilizou-se da novela para
vender seus produtos: “Logo depois da novela da Globo, um filme sensacional:
Pássaros Feridos. Não precisa deixar de assistir a novela. Veja a novela e depois
veja o filme”. A novela da época era Roque Santeiro e a estratégia deu certo. O filme
foi exibido em capítulos durante uma semana e teve audiência bem superior aos
programas da Globo (média de 47 contra 27% da audiência). O empresário Sílvio
Santos sintetizava a busca do segundo lugar ao afirmar a seus executivos: “Não
podemos ter a idéia fixa e obsessiva de tentar derrubar a Globo. A Globo mantém o
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67
primeiro lugar porque é uma estação magnífica, uma das melhores do mundo.”
(SILVA, 2000, p. 146).
Uma das grandes preocupações da emissora parece ser com a qualidade e
modernidade de seus recursos tecnológicos. A equipe da Globo utiliza tecnologia
digital e unidades móveis de jornalismo para garantir a máxima rapidez na
transmissão de eventos. Algumas unidades móveis, usadas em grandes eventos,
contam com 20 câmeras e a emissora também possui um helicóptero, chamado
Globocop (REDE GLOBO, 2002). Uma ligação em fibra ótica digital entre as sedes
do Rio de Janeiro e de São Paulo permite mais velocidade e menor custo na troca
de matérias, na interligação dos sistemas de informação e comunicação corporativa
(REDE GLOBO, 2002).
A TV Globo parece interferir também nas questões econômicas do país.
Quando da exibição da novela “Suave Veneno”, cujo personagem principal era um
bem-sucedido empresário do ramo de mármores e granitos, o mercado teve a venda
do produto aumentada em 5%, segundo o presidente do Sindicato da Indústria de
Mármores e Granitos da Bahia (Simagran), Gian Marco Biglia (MEDEIROS, 1999).
Em 2004, a TV Globo recebeu da Associação Brasileira de Propaganda (ABP) o
prêmio de veículo do ano, sendo considerada uma empresa que contribui para a
formação da identidade cultural do país (JORNAL NACIONAL, 2004). Herz (1987)
acredita que “a existência da Rede Globo condiciona toda a economia da
comunicação de massa no Brasil.” (p. 218).
Além de 11 emissoras próprias, a programação da Globo é distribuída através
de suas afiliadas. São 110 afiliadas que recebem e retransmitem o sinal da Globo,
68
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entre as quais a Rede Bahia de Televisão, a TV Grande Minas e a TV Rio Sul
(REDE GLOBO, 2002).
Quem gerencia os espaços comerciais da Globo é a SUCOM –
Superintendência Comercial. São cerca de 12 milhões de comerciais veiculados ao
ano, com mais de 38 mil clientes e negócios com cerca de cinco mil agências (REDE
GLOBO, 2002). A Globo é a televisão aberta cujos dirigentes controlam os principais
torneios de futebol, como o campeonato brasileiro. A São Paulo Alpargatas,
fabricante das sandálias Havaianas, comprou uma das cotas de patrocínio das
transmissões de futebol da Globo em 2004 por R$ 67,5 milhões (LETHBRIDGE,
2004). Para os times, o contrato com a Globo para transmissão do futebol responde
por 60% da verba de que dispõem. Em 2002, a administração da emissora pagou
R$ 300 milhões para transmitir os jogos (CORONATO, 2002). As cotas de
propaganda para a Fórmula Um são também bastante valorizadas no mercado,
valendo R$ 14,9 milhões de reais cada em 2000 (FERRAZ, 2000).
A empresa ficou em segundo lugar na pesquisa sobre os veículos de
comunicação mais admirados em todo o país, encomendada pela revista Meio e
Mensagem e realizada pela “Troiano Consultoria de Marca” (vide Tabela 2). Os
pontos mais citados pelos 590 representantes do mercado publicitário que
participaram da votação foram: o conteúdo, a credibilidade e a independência
editorial do veículo. Essa pesquisa avaliou o índice de prestígio da marca (REVISTA
EXAME, 2003). Outra pesquisa realizada com 691 alunos de MBA do IBMEC sobre
a empresa na qual gostariam de trabalhar apontou a Rede Globo como a 12a
empresa “sonho de consumo” dos alunos, a única empresa de comunicação citada,
conforme abaixo, na Tabela 3 (MANO, 2003).
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69
Os veículos mais admirados
Pontuação por ano Meio
2000 2001 2002 2003
O Estado de S. Paulo (SP) 59 60 66 68 Jornal
Rede Globo de Televisão 67 66 64 67 tv aberta
Folha de S. Paulo (SP) 57 64 69 66 Jornal
Veja 52 57 60 60 Revistas
Exame 46 50 52 54 Revistas
CBN 48 45 45 50 Rádio
Istoé 44 49 49 50 Revistas
O Globo (RJ) 48 44 49 49 Jornal
Época 42 39 45 46 Revistas
Gazeta Merc. (SP) 49 56 51 46 Jornal
GNT - - - 42 tv assinatura
SporTV - - - 41 tv assinatura
89 FM * 34 35 40 Rádio
Discovery - - - 40 tv assinatura
Jovem Pan Sat AM 34 32 32 40 Rádio
Globo News - - - 40 tv assinatura
MTV – Music Television 33 33 32 39 Tv aberta
Jovem Pan Sat FM 39 39 41 39 Rádio
Jornal do Brasil (RJ) 41 36 39 39 Jornal
Multishow - - - 39 tv assinatura
70
70
Zero Hora (RS) 33 41 38 39 Jornal
ESTADO de Minas (MG) 25 30 29 38 Jornal
Superinteressante 26 28 33 37 Revistas
Cartoon Network - - - 36 tv assinatura
Veja São Paulo * * * 35 Revistas
ESPN Brasil - - - 35 tv assinatura
Correio Brás. (DF) 26 32 34 35 Jornal
HBO - - - 35 tv assinatura
Tabela 2: Veículo de Comunicação mais admirado do País (REVISTA EXAME, 2003).
Empresa Votos
1 PETROBRAS 68
2 Natura 53
3 Nestlé 33
4 BankBoston 24
5 Companhia Vale do Rio Doce 21
6 Coca-Cola 20
7 Shell 19
8 Unilever 17
9 Microsoft 16
9 Telemig Celular 16
10 Citibank 15
71
71
11 AmBev 12
11 Embraer 12
11 IBM 12
12 Rede Globo de Televisão 11
13 Banco Itaú 9
14 Unibanco 8
15 Embratel S.A. 7
Tabela 3: Empresa “Sonho de Consumo” (MANO, 2003).
O Jornal Nacional, um dos principais produtos da Rede Globo, completou 35
anos em 2004. Tem garantido uma média de 43 pontos no Ibope, o que equivale a
ter 68% dos televisores sintonizados no programa. São 600 jornalistas em 118
cidades preparando reportagens que são assistidas por 31 milhões de
telespectadores. O Jornal fatura 65 milhões de reais por mês, com intervalos
comerciais de 30 segundos custando até R$ 380.000. Isso o posiciona como o
segundo produto mais rentável da TV Globo, atrás apenas da novela das oito (LIMA,
2004).
Outra fonte de renda da emissora são os produtos vendidos no mercado
internacional, como as novelas e as séries, exportadas para 128 países. Por seu
desempenho favorável no exterior, a Globo é chamada por alguns de “multinacional
do terceiro mundo” (MELO, 1988). Desde 1973, com “O Bem-Amado”, até os dias
atuais mais de 300 produções foram exportadas (REDE GLOBO, 2002). O preço de
um capítulo das novelas no mercado externo varia de US$ 80 a US$ 3000 (FOLHA
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DA TARDE, 1985). Em 1999 foi criado o Canal Internacional da Globo, que transmite
os principais programas da emissora para cerca de 200 mil assinantes nos cinco
continentes (REDE GLOBO, 2002).
Além das atividades de produção e emissão dos programas a direção da
Globo também realiza ações sociais. O primeiro projeto foi o “Criança Esperança”,
considerado pela Organização das Nações Unidas um programa-modelo. Outras
atividades de responsabilidade social são: o programa “Amigos da Escola. Todos
pela educação.”; o projeto “Ação Global”, em parceria com o SESI Nacional e apoio
do Governo Federal; a concessão de espaços publicitários e o merchandising social,
presente nas novelas e seriados da Globo. A emissora também exibe programas de
conteúdo didático, como “Telecurso 2000”, “Globo Ecologia” e “Ação”, em um total
de cerca de cinco horas semanais (REDE GLOBO, 2002).
A empresa está dividida em centrais, por sua vez divididas em gerências e
departamentos. A seguir uma tabela apresentando as áreas:
Área Sigla Atuação Central Globo de Afiliadas e Licenciamento
CGAL Gerencia a programação das afiliadas e licencia marcas, personagens e programas da emissora.
Central Globo de Comunicação
CGCOM Cuida das relações institucionais e da imagem da Globo. Divide-se em: Relações Externas, Divisão de Propaganda, Projetos Sociais, Produção Digital, CEDOC e Videographics.
Central Globo de Engenharia
CGE Planeja investimentos em tecnologia de televisão, desenvolve projetos e cuida da manutenção e operação do parque tecnológico da Globo e das Afiliadas.
Central Globo de Informática, Administração e Planejamento
CGIAP
Dá suporte às operações da empresa (infra-estrutura de TI e serviços); gerencia os ativos/patrimônio e os processos de compras e logística.
Central Globo de Jornalismo
CGJ Produz os telejornais (nacionais e regionais), programas jornalísticos, documentários,
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coberturas nacionais e internacionais. Jurídico DIJUR Dá suporte a todas as áreas, defendendo os
interesses da empresa. Elabora contratos, peças processuais, registro de marcas e emissão de pareceres.
Negócios Internacionais
DNI Distribui conteúdos da TV Globo e de suas empresas coligadas pelo mundo, desenvolve projetos de produção e co-produção internacional.
Central Globo de Operações Financeiras
DOF
Gerencia as operações financeiras da TV Globo. Divide-se em: Gestão de Riscos e Seguros, Fluxo de Caixa e Indicadores, Projetos Financeiros, Tesouraria e Contas a Pagar, Controles Gerenciais e Relacionamento Financeiro Comercial.
Orçamento e Controladoria
DOC Provê a empresa de ferramentas para planejamento, controle, resultados e custos através de Controllers de Gestão (CG), estando presente em todas as áreas.
Central Globo de Pesquisa e Recursos Humanos
CGPRH
Capta e desenvolve talentos; responsável pela comunicação com os funcionários; alocação, gestão e desenvo lvimento dos recursos artísticos; e administração do processo de informações e pesquisa dentro da TV.
Central Globo de Produção
CGP Produz os programas de entretenimento da Globo no Projac.
Central Globo de Programação
CGPG Elabora a estratégia de programação, adquire filmes, acompanha os índices de audiência, adequa os programas aos comerciais exibidos e busca novos produtos para integrar a grade de programação.
Central Globo de Controle de Qualidade
CGCQ
Cuida da qualidade da programação e manutenção do Padrão Globo de Qualidade. Avaliação dos programas sob os aspectos de ética, concorrência e comercial.
Superintendência Comercial
SUCOM Comercializa espaços publicitários na programação. Divide-se em: Comercialização, Desenvolvimento Comercial, Marketing, Operações Comerciais, Relações com o Mercado, Planejamento e Controle e Globo Esporte.
Tabela 4: As Áreas de Atuação da Globo (Fonte: ESTAGIAR, 2004).
Além da TV Globo, outras empresas compõem a Rede Globo de Televisão:
Globo Filmes, Globo.com, Globo Marcas e Globosat (ESTEVES, 2004). A Globo
Filmes, criada em 1997 com o objetivo de criar filmes que valorizem a cultura
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nacional e aumentar a sinergia entre televisão e cinema, tem toda a estrutura
empresarial da TV Globo, que entra como sócia nos empreendimentos, atuando
como co-produtora e usando como capital a divulgação dos filmes (DIEGUEZ, 2003).
Entre os filmes produzidos, estão grandes sucessos de bilheteria como “O Auto da
Compadecida”, “Carandiru” e “Cidade de Deus” (DIEGUEZ, 2003b).
A Globo.com é o portal das Organizações Globo na Internet e reúne os sites
dos principais produtos da TV Globo. O Globo Media Center é um dos serviços
disponíveis e oferece toda a programação da emissora pela internet, além de
programas antigos como o TV Pirata (TEIXEIRA JR, 2003). A equipe da Globo
Marcas busca parcerias com outras empresas para comercialização dos produtos
Globo, como por exemplo, a parceria com a Natura, que vende cosméticos para
crianças com a marca do Sítio do Pica-pau Amarelo, programa infantil exibido pela
emissora (ESTEVES, 2004). A direção da Globosat opera canais a cabo e é
composta por: Sportv, Globo News, GNT, Multishow e Telecine (CASTRO, 2003).
4.3 A COMUNICAÇÃO CORPORATIVA DA REDE GLOBO DE TELEVISÃO
Pode-se separar a comunicação corporativa da Rede Globo de Televisão em
duas partes: a comunicação interna e a comunicação externa. Essa separação,
entretanto, é meramente operacional, uma vez que a comunicação corporativa deve
ser vista como um conjunto.
Para estudar a comunicação institucional da Globo utilizou-se o material
cedido pela Gerente de Comunicação e Integração CGPRH – Central Globo de
Pesquisa e Recursos Humanos, Andréa Mendes; um material de arquivo pessoal
75
75
datado de 1997; além das entrevistas realizadas e de fontes secundárias das mídias
impressa e televisiva.
4.3.1 A Estrutura Organizacional para Comunicação
A comunicação corporativa na Rede Globo de Televisão é feita por duas
centrais da empresa: a CGCOM - Central Globo de Comunicação e a CGPRH –
Central Globo de Pesquisa e Recursos Humanos. As duas trabalham juntas quando
se trata de comunicação interna ou interna/externa. Quando a comunicação é
apenas externa, é a CGCOM a responsável e quando é apenas interna, a
responsabilidade é da CGPRH. José Land, Diretor da Divisão de Propaganda da
CGCOM esclareceu:
“Recebemos freqüentemente demandas diretamente dos departamentos. Porém não de comunicação interna. Comunicação interna só quem solicita é o RH. O RH é o dono do espaço, é quem decide o que vai ser colocado nos murais e escaninhos, no portal. Os departamentos solicitam publicidade externa ou de relacionamento com veículos da área.”
Em alguns momentos a relação da CGCOM com a CGRH é como a de uma
agência com um cliente. Em outros momentos, como relatou José Land: “é de
parceiros, quando cuidamos de informação da Globo, seja com funcionários ou com
público externo. Usamos os mesmos ativos – os artistas.”
Andréa Mendes, Gerente de Comunicação e Integração da CGPRH, disse
que acredita que a união da área de comunicação com a área de recursos humanos
vem acontecendo nas grandes empresas, configurando-se como uma tendência.
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Explicou que trabalha em parceria estreita com a CGCOM e que essa cuida da
comunicação externa e interna sempre que se trata de uma campanha corporativa
que será veiculada tanto interna quanto externamente. A equipe da CGPRH por
outro lado, cuida de todo o restante da comunicação interna. Assim, quando se trata
do lançamento de um produto ou algum evento comemorativo que será divulgado
para fora da empresa, o pessoal da CGCOM fica responsável pela confecção das
peças externas e internas, garantindo a uniformidade da informação. Andréa
Mendes garante que todo o trabalho é feito sob acompanhamento direto da CGPRH,
que é de fato o responsável pelo que vai ser comunicado aos funcionários. Os
assuntos de caráter interno apenas são feitos pela própria CPGRH, pois assim ficam
menos custosos e o processo é mais ágil.
As peças de comunicação da Globo levavam em 1997 a assinatura “dacasa”,
em referência à Agência da Casa, como era conhecida a divisão de propaganda.
Posteriormente a CGCOM passou a assinar as peças. As peças internas também
sofreram uma mudança desde 2000, quando a colocação da logomarca Globo em
todas as comunicações tornou-se uma constante, coisa que não se observava nas
peças de 1997.
Segundo Andréa Mendes, existe arquivo do jornal interno Aldeão e das peças
utilizadas internamente. José Land, da CGCOM, entretanto, se ressente da falta de
arquivamento do material de propaganda:
“O CEDOC guarda conteúdos televisionados e tudo que sai na mídia. Não é um centro de documentação interno. A divisão de propaganda perdeu muito material ao longo dos anos. Com o advento da nova tecnologia, voltamos a armazenar.”
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Os executivos do alto escalão nem sempre participam das atividades de
comunicação, conforme aponta Land:
“Não dá pra participar de todos os detalhes. Semanalmente ocorrem duas grandes reuniões. Uma do conselho estratégico, outra do conselho editorial. Nessa reunião estão presentes as principais cabeças das principais áreas da Globo e a CGCOM também participa. São levados todos os grandes temas para que todos opinem e debatam. As campanhas são levadas para aprovação desse fórum desde o início até o final.”
4.3.2 Comunicação Interna
O ambiente da CPGRH é descontraído, amplo e sem paredes, de modo a
fazer com que os funcionários do setor possam trabalhar e interagir durante o dia.
No centro da sala há uma mesa redonda. Existe um projeto de mudança no lay-out
dos prédios mais antigos. O prédio da CGCOM foi reformado, tendo um lay-out de
portas abertas. O departamento de RH também mantém as portas abertas.
Andréa Mendes narrou ter começado a trabalhar na Globo em 1992 como
Analista da área de Recursos Humanos. Posteriormente tornou-se Gerente do
Departamento de Integração, subordinado à Central Globo de Recursos Humanos.
Andréa observou que, quando entrou no departamento havia poucos profissionais
de comunicação, mas que a situação se modificou até que todos fossem da área.
A diretoria da Central Globo de Recursos Humanos (CGRH) aprova
diretamente as atividades de comunicação na Globo, porém, os executivos do alto
escalão das outras áreas conhecem apenas as principais campanhas. Talvez essa
distância tenha surgido com o empresário Roberto Marinho, criador e presidente da
Globo desde sua fundação até o ano de sua morte. Ele era tido como amável, gentil,
mas inimigo de organogramas, de administração, de reuniões (BORGERTH, 2003).
78
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Um fato curioso é que Marinho não gostava do departamento de RH, porque nunca
havia contratado seus dirigentes por ali. Pensava até mesmo em extingui-lo
(BORGERTH, 2003). Marinho costumava valorizar seus funcionários e, segundo
relato de Andréa Mendes, por ocasião da entrevista, cerca de 30 antigos
funcionários – designados por Roberto Marinho - recebem comunicações da
empresa através do Jornal Aldeão, além de uma aposentadoria vitalícia e benefícios.
José Land, Diretor da Divisão de Propaganda da CGCOM considerou a
comunicação interna da Globo satisfatória:
“O funcionário é muito bem informado. Por ser da área de propaganda, já atendi diversos clientes como Souza Cruz, Nestlé e Shoppings. A Globo é um show de comunicação interna. Em qualidade, conteúdo, número de ações, preocupação com benefícios, sempre mostrando ao funcionário que a comunicação tem um departamento muito ativo.”
4.3.2.1 Planejamento da Comunicação Interna
Andréa Mendes diz que a comunicação na empresa é uma via de mão dupla
– o departamento planeja comunicação ao longo do ano, aproveitando datas festivas
e lançamento de produtos da empresa e também recebe demandas dos
departamentos. Ela ressaltou que o departamento recebe críticas e sugestões dos
funcionários.
José Land explica como a CGCOM participa do planejamento da
comunicação interna:
“O RH faz um calendário no iníc io do ano, muitas vezes feito em conjunto com a divisão de propaganda, de acordo com o calendário de ação social, de lançamentos. Sempre que há comemorações de datas ou grandes eventos, o RH trabalha junto com a divisão de
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propaganda. Um sistema muito democrático. Quando eles podem fazer sozinhos, eles fazem. Quando precisam de ajuda, chamam a divisão de propaganda.”
O diretor explicou como a CGCOM e a CGPRH recebem as demandas
quando do lançamento de novos produtos:
“Sempre que um novo produto vai ser lançado a CGP (Central Globo de Produção) ou a CGJ (Central Globo de Jornalismo) anunciam ao departamento de comunicação com quatro meses de antecedência. É feita uma reunião entre o responsável pelo novo produto, a CGCOM, a área de licenciamento de marcas (que aproveita o produto para um novo negócio), a área internacional, a área de internet e área de promoções da programação – que faz a chamada dos produtos, acompanha a comunicação do produto ao longo de sua vida. A reunião é feita para que todos tenham a mesma informação. É feito um planejamento de todas as ações, por exemplo imprensa, divulgação dos personagens, do enredo, do primeiro capítulo, visita da imprensa à cidade cenográfica.”
4.3.2.2 Públicos-alvo da Comunicação Interna
Andréa Mendes relatou que a empresa é muito grande e que precisa lidar
com um público muito heterogêneo: elenco, fundadores, chão de fábrica (público
industrial do Projac) e executivos e que isso torna o trabalho da comunicação mais
complexo. Por isso segue o lema: comunicação distinta para público distinto.
Segue-se uma tabela com o perfil dos funcionários em 2002:
Profissionais
de TV
Executivos Elenco Recursos
Jornalísticos
Administração
e Tecnologia
Negócios
30% 5% 10% 28% 21% 6%
80
80
Tabela 5: Os Diferentes Públicos Internos da TV Globo em 2002 (Fonte: REDE GLOBO, 2005).
São cerca de 15 centrais com diversas gerências subordinadas. Andréa
Mendes informou contar com a parceria dos diretores das centrais para difusão da
informação.
4.3.2.3 Tipos de Comunicação Utilizados Internamente
Por causa da diversidade do público, Andréa Mendes explicou que a
comunicação utiliza todo tipo de mídia: Quadro de avisos, panfletagem, e-mail,
cartazes. A gerente exemplifica dizendo que os operários industriais, que constroem
os cenários, não tem e-mail e muitas vezes não lêem o que está nos quadros de
aviso. Por isso, quando precisa fazer uma comunicação a este público, utiliza a
panfletagem.
A área de comunicação da Globo utiliza cerca de 200 quadros de aviso, um
jornal interno (Aldeão) com tiragem de nove mil exemplares, ramais de atendimento
interno (que em 99 registraram mais de 18 mil ligações) e eventos de integração
(festas, campeonatos esportivos, sessões de teatro e cinema, concursos internos)
(REDE GLOBO, 1999). Nos eventos, muitas vezes há a participação da família. O
volume de trabalho é intenso e a “Agência da Casa”, como era conhecida a divisão
de propaganda da empresa, ganhou em 1987 o Grande Prêmio de agência pelo
maior número de trabalhos (REDE GLOBO, 1987).
Existem comunicações gerais, feitas para todos os públicos igualmente e
também comunicações focadas por área e por grupos (executivos, elenco). As
81
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comunicações são diferenciadas para funcionários e prestadores de serviço pela
diversidade de interesses que existe entre eles. Segundo ela, existem muitos
prestadores de serviço e serviços terceirizados na empresa, que não têm os
mesmos benefícios que os funcionários contratados.
O departamento de comunicação da Globo também possui uma intranet - a
Globopage – para se comunicar com seus funcionários. Segundo Andréa Mendes, a
tecnologia da internet é uma garantia de que a informação foi passada, havendo
menos reclamações de pessoas dizendo que não receberam ou não foram
comunicadas de algo.
José Land ressaltou a existência de um canal de TV interno, exclusivo para os
funcionários da emissora:
“Existe um canal interno de comunicação feito pelo RH onde são repassadas entrevistas que foram ao ar na emissora, políticas de treinamento, seminários, debates. O funcionário é sempre o primeiro a saber sobre os novos produtos da empresa.”
Segundo Andréa Mendes, dentre todos os materiais utilizados, o quadro de
avisos/mural continua sendo o veículo mais importante para a comunicação. Os
quadros de aviso são posicionados em frente aos elevadores. Cada mural é
separado por assuntos e leva o título “Espaço Globo”. Um dos assuntos do mural é o
“Programão”, onde são divulgadas parcerias com eventos culturais, como descontos
em peças de teatro ou sessões exclusivas de filmes. Outra seção do mural é
“Sucesso”, onde são divulgados os prêmios recebidos pela Globo. Uma outra parte
do mural divulga os “Benefícios”.
82
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Andréa Mendes informou ser o Jornal Aldeão muito antigo, não sabendo
precisar quando ele foi fundado, mas que era feito por pessoas que não eram de
comunicação. Ele é enviado para todos os funcionários, inclusive aqueles de
emissoras afiliadas. Os fundadores da Globo também recebem o Jornal Aldeão e
alguns materiais de comunicação.
Land falou sobre a participação da CGCOM no jornal:
“O único jornal interno é o Aldeão, órgão oficial de imprensa da TV feito pelo RH, que é o dono do editorial e cuja produção é terceirizada. Uma ferramenta de endomarketing. Há um conselho editorial no qual uma das vagas é ocupada pela CGCOM, através do assessor de imprensa.”
Anualmente os funcionários recebem o Balanço do Programa de Gestão
Participativa (PGP) com informações sobre o que de mais importante ocorreu
naquele ano. Almoços temáticos também são oferecidos aos funcionários ao longo
do ano. Algumas ações de comunicação esporádicas são realizadas em datas
comemorativas da emissora como, por exemplo, a distribuição de fitas cassete
quando dos 35 anos da TV Globo e 50 da televisão no Brasil1 e a distribuição do
livro “Roberto Marinho”, escrito pelo jornalista Pedro Bial sobre o fundador da TV
Globo, quando este completaria 100 anos.
Busca-se estimular, através da comunicação, o engajamento dos funcionários
nos projetos sociais institucionais e outros que o departamento cria. Há, ainda, a
preocupação em colocar a marca da Globo em todas as peças veiculadas e em
1 Foram entregues aos funcionários da Central Globo de Produção três fitas de vídeo comemorando os 35 anos da emissora e os 50 anos da televisão no Brasil (Fita 1 – A Tv na nossa Vida/Jornalismo/Auditório; Fita 2 – Auditório/Infantil/Humor; Fita 3 – Comerciais/Dramaturgia), com a participação de grandes nomes da televisão como Hebe Camargo, Gugu, Faustão e Xuxa. Na embalagem, a frase: “Um presente especial para quem ajudou a dar vida a tantos sonhos. Você é parte da história da TV Globo. Globo, a gente se vê por aqui.”.
83
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manter o funcionário atualizado sobre tudo o que acontece na empresa. Segundo a
entrevistada, o funcionário é sempre o primeiro a saber.
4.3.2.4 Resultados da Comunicação Interna
Andréa Mendes declarou que a última pesquisa sobre Recursos Humanos,
com algumas perguntas sobre a comunicação interna foi realizada em 1997 e que a
ausência de pesquisas é uma das coisas de que mais sente falta na empresa. Sabe
da importância e da necessidade de realizá-las, mas fazê-lo é muito caro.
Segundo a gerente, o orçamento vem diminuindo ano a ano e o orçamento
acaba sendo pequeno para comunicação. Segundo Balanço Social de 1999, R$
550.000 foram investidos em comunicação interna.
Andréa Mendes observou que as atividades de comunicação são mensuradas
apenas por gasto e por volume.
4.3.3 Comunicação Externa
Foi nos anos 70 que João Carlos Magaldi, publicitário, criou a Central Globo
de Comunicação (BORGERTH, 2003). “A CGCOM é uma das poucas áreas, talvez a
única, que se relaciona com todas as demais.”, declarou José Land, Diretor da
Divisão de Propaganda da CGCOM - Central Globo de Comunicação.
Segundo José Land:
“A CGCOM já teve grandes momentos. Foi dirigida pelo Magaldi que desenvolveu campanhas institucionais importantes em um outro
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84
formato que também deu certo. Foram dele campanhas como “Globo e você, tudo a ver.” e “Invente, tente, faça um 92 diferente.”.”
Nessa época, a Globo tinha seu slogan modificado anualmente. A CGCOM
teve seu projeto reconceituado em 1999, com a entrada do publicitário Mário Cohen
como diretor da central. Land relatou:
“Ele reforçou cinco áreas na CGCOM, para que a central funcionasse como uma empresa de atendimento. A CGCOM – Central Globo de Comunicação - foi um projeto reconceituado em 1999 com a entrada do Mário Cohen como diretor da central. Ele reforçou cinco áreas na CGCOM, como se fosse uma empresa de atendimento: 1 - A área da embalagem, que cuida da cara, da cor, da personalidade do produto, através da marca, da tipologia, da imagem: a videographics, onde trabalha o Hans Donner. É “embaladora” das novelas, das vinhetas institucionais, dos programas, da própria empresa Globo; 2 - Assessoria de imprensa: há uma grande demanda dos outros veículos por essa área. Existem, cerca de trinta revistas que falam sobre televisão, gente que vive da nossa própria notícia. Antes era uma assessoria externa terceirizada. A imprensa é a área de relacionamento com os outros canais de comunicação, tem uma estrutura de jornalistas que acompanham diariamente cada produto, criam releases, alimentam o site de imprensa com fotos, temas, pautas, entrevistas, tudo que acontece na produção diariamente. O CEDOC arquiva isso tudo, é uma grande biblioteca, o maior acervo televisivo e jornalístico da América latina; 3 - Área de propaganda: através da linguagem publicitária visa fortalecer a divulgação dos produtos, através da textura, som, emoção, imagem, atuação, convencer o telespectador sobre o que é o produto. Queremos informar, entreter e educar; 4 - Área de responsabilidade social: cuida dos projetos sociais nos quais a Globo atua. Ajuda ONGs e entidades sem fins lucrativos através do merchandising social. Erlang, atual diretor da central, comandou a estruturação e a implantação dessa área; 5 - Área de RH: cuida das políticas de comunicação com o funcionário. Eles definem o que vai ser dito, as pautas de comunicação com o funcionário e em alguns momentos o RH solicita à divisão de propaganda a execução de algumas peças. Algumas peças são feitas pelo RH, por profissionais de comunicação.”
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4.3.2.1 Planejamento da Comunicação Externa
As comunicações externas não têm um planejamento próprio e dependem do
lançamento dos novos produtos da emissora. Normalmente as demandas são feitas
com quatro meses de antecedência, conforme relatou Land:
“Sempre que um novo produto vai ser lançado a CGP (Central Globo de Produção) ou a CGJ (Central Globo de Jornalismo) anunciam ao departamento de comunicação com quatro meses de antecedência. É feita uma reunião entre o responsável pelo novo produto, a CGCOM, a área de licenciamento de marcas (que aproveita o produto para um novo negócio), a área internacional, a área de internet e área de promoções da programação – que faz a chamada dos produtos, acompanha a comunicação do produto ao longo de sua vida. A reunião é feita para que todos tenham a mesma informação. É feito um planejamento de todas as ações, por exemplo imprensa, divulgação dos personagens, do enredo, do primeiro capítulo, visita da imprensa à cidade cenográfica.”
4.3.2.2 Públicos-alvo da Comunicação Externa
As comunicações externas são direcionadas para os telespectadores e para
os stakeholders da empresa. Outros veículos de comunicação, como revistas
especializadas em televisão também fazem parte do público-alvo da CGCOM.
4.3.2.3 Tipos de Comunicação Utilizados Externamente
Land observou que “A divisão de propaganda trabalha com diversos
materiais.”. o importante, segundo o diretor, é manter a marca em evidência: “Existe
uma única marca que é a TV Globo.”
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Desde 2000, a emissora mantém um único slogan – Globo. A gente se vê por
aqui. – que tem diversos significados para a empresa, como relatou José Land:
“O slogan “Globo. A gente se vê por aqui.” quer dizer muitas coisas ao mesmo tempo. Primeiro, que a Globo é espelho e janela ao mesmo tempo. Se você olhar pela Globo vai ver um exemplo do que é o Brasil. É uma empresa que mostra a cor, o jeito, o som, a forma de ser do Brasil e dos brasileiros. Reflete a música, a dramaturgia, a cultura, o jornalismo, o esporte. É também um convite ao encontro. Passa mais tarde lá em casa, a gente se vê por aqui. Então é a explicação perfeita para esse tripé, é um slogan que resume o conceito que a gente quer difundir e enquanto não tivermos um melhor, não o trocamos. Já está em vigor desde 2001 e teve filhotes: a gente vê por aqui – solidariedade, educação, cultura, teatro, cinema, anúncios em parceria, veiculados gratuitamente, uma de nossas ações de responsabilidade social.”
O slogan resume o conceito que a empresa quer difundir. Segundo Marluce
Dias da Silva, diretora-geral da TV Globo, o objetivo é manter a Globo como “o
melhor veículo de comunicação para todos os brasileiros” (CAIXETA, 1999).
Na campanha de 2003/2004, a equipe da Globo lançou o slogan “Acreditar no
Brasil é a nossa vocação.”. A campanha falava sobre o apoio e a participação da
emissora em diversas atividades culturais do país. Cada filme trazia o depoimento
de alguma personalidade e terminava com uma adaptação da frase “Globo. A Gente
se vê por aqui.”, fazendo referência ao tema exposto. Claudia Costim - Secretária da
Cultura do Estado de São Paulo – observou, por exemplo, a importância da TV
Globo como divulgadora da literatura brasileira, com depoimentos de atletas. A frase:
“Literatura. A gente vê por aqui.”, finalizava o filmete. O ator Antônio Fagundes
falava sobre o apoio da Globo ao cinema nacional, não só permitindo a participação
de seus atores, como também divulgando os filmes nacionais. A frase que assinava
o filmete era: “Cinema. A gente vê por aqui.”. Milú Vilella, presidente do Museu de
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Arte Moderna, dava testemunho do apoio da TV aos museus do país, assinando a
frase: “Artes plásticas. A gente vê por aqui.” (A campanha completa encontra-se
descrita no Anexo 4).
Junto a essa campanha, a comunicação da TV Globo fez uma homenagem a
seus funcionários atores aniversariantes do mês. A cada mês, pequenos filmetes
mostravam os trabalhos do ator na emissora e, em off, a locução: “Janeiro é o mês
de aniversário de Marília Pêra. Parabéns Marília Pêra. Parabéns autores e diretores
por tantos personagens emocionantes, divertidos, encantadores. A Globo acredita
que a nossa cultura fica mais forte quando grandes empresas se juntam a grandes
talentos. Brasil. A gente vê por aqui.”.
Land explicou que a TV Globo também trabalha em conjunto com outras
empresa:
“Talento está em qualquer lugar. A gente tem por conceito trabalhar com estruturas externas. Já fizemos trabalhos com a Almap, W-Brasil, Giovanni, Fisher América. A campanha de 40 anos da Globo está sendo feita pela DM9. Além das agências, trabalhamos com empresas de design, produtoras, gráficas. A gente movimenta muito o mercado de propaganda. Somos grandes empregadores indiretos.”
Nesse caso, Land explicou que há o acompanhamento direto do trabalho:
“Funcionamos como uma agência normal. Então, alguém da divisão vai negociar
com essas empresas externas.”
4.3.2.4 Resultados da Comunicação Externa
Foi através de pesquisas que a Globo optou pela adoção de um slogan único.
José Land contou como se deu o processo de mudança:
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88
“Ao longo da história a Globo já teve vários posicionamentos, reconhecidos em pesquisas até hoje, como: “Quem tem Globo, tem tudo”, “Invente, tente, faça um 92 diferente”, “Globo e você, tudo a ver”. Havia uma filosofia de mudar o slogan todo ano, uma nova roupagem estratégica de slogan. Fez-se uma pesquisa de imagem da marca com formadores de opinião e decidiu-se procurar um único slogan, que refletisse o posicionamento e a missão da Globo: informar, entreter e educar e criou-se o novo slogan – “Globo. A gente se vê por aqui.”, que quer dizer muitas coisas ao mesmo tempo.”
Assim, no que se refere à comunicação externa, pesquisas são
realizadas ocasionalmente, quando ocorrem mudanças substanciais na mensagem,
embora este procedimento não seja regular.
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5 ANÁLISE DO CASO
O estudo buscou verificar de que forma a comunicação corporativa auxilia –
ou não – a implementação da estratégia. As peças de comunicação foram
estudadas para a verificação de suas relações com a estratégia da empresa.
O crescimento estratégico leva à reorganização constante da estrutura da
empresa, ou seja, o design da organização através do qual a empresa é
administrada. É essa estrutura que define as linhas de autoridade, de comunicação
e de informação entre os membros (CHANDLER, 1962). A implementação da
estratégia é “o conjunto de ações executivas que regem os movimentos da empresa
em direção ao futuro escolhido quando da formulação da estratégia.” (ROCHA &
CHRISTENSEN, 1999, p. 249). No entanto é preciso estar atento ao funcionamento
da organização. A ação é a verdadeira razão de ser da empresa e a estratégia deve
acompanha-la (ROCHA & CHRISTENSEN, 1999).
A qualidade da estratégia tem relação direta com suas forças morais e
materiais. É a estratégia que leva a empresa na direção desejada e dá significado às
ações do dia-a-dia, pois essas são parte do plano futuro. Implementar a estratégia,
portanto, exige a capacidade de realizar adaptações e alterações no planejado para
atender aos imprevistos do real (ROCHA & CHRISTENSEN, 1999). É um trabalho
continuo e sujeito a ajustes e revisões. Apesar disso o planejamento não perde sua
importância, pois é ele que ajuda a empresa a enfrentar a realidade (BETHLEM,
2002).
Por ser a Globo uma empresa que oferece serviços - definidos aqui como
experiências compostas por emoção e humor - há que estar atenta ao composto de
marketing expandido de serviços que, além dos quatro Ps tradicionais do marketing
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(produto, preço, praça, promoção) engloba pessoas, evidência física e processo. Os
produtos oferecidos na Globo têm uma tangibilidade relativa, e estariam
provavelmente no meio do espectro de tangibilidade proposto por Zeithalm & Bitner
(2003). As empresas de serviços precisam se preocupar mais com a comunicação,
treinar os funcionários que estão em contato com o público, que representam a
empresa, para que atuem de acordo com a estratégia da empresa. Para que isso
ocorra, é preciso que os funcionários participem da formulação, planejamento e
implantação da estratégia (BOWEN & FORD, 2002). É importante, porém, ressaltar
que, apesar da estratégia requerer pessoas, pode haver problemas na
implementação da estratégia se ela for conduzida por pessoas, sistema, estrutura ou
cultura erradas (AAKER, 2003).
A motivação pode afetar a implementação da estratégia. A motivação é
ampliada quando os funcionários estão ligados à cultura e aos objetivos corporativos
(AAKER, 2003). A cultura organizacional é chave para implantação da estratégia,
pois gera foco, motivação e estabelece normas (AAKER, 2003).
Utilizaram-se as perguntas da pesquisa como roteiro para análise do caso.
Assim sendo, cada pergunta da pesquisa é respondida à luz das informações
coletadas e anteriormente apresentadas, procurando-se associar à literatura
examinada.
1- Qual a estrutura organizacional para as atividades de comunicação da
empresa e de que forma esta estrutura facilita ou dificulta a coordenação
estratégica das atividades de comunicação?
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Na Globo, a comunicação corporativa é feita por dois departamentos: pela
Divisão de Propaganda, subordinada à CGCOM e pela CGPRH, subordinada à
CGRH. Ambas as centrais são subordinadas aos Conselhos Editorial e Estratégico,
por sua vez subordinados à Diretoria Geral da empresa. A Divisão de Propaganda
também trabalha com agências de publicidade externas. Pelo nível de subordinação,
as duas áreas parecem ter acesso fácil à direção da empresa, não sofrendo a
comunicação entraves burocráticos.
No que se refere à comunicação interna, é importante observar como a área de
comunicação se encontra situada em relação à área de Recursos Humanos. Esta
última é a responsável pela comunicação interna e solicita apoio da CGCOM quando
vai comunicar internamente produtos e campanhas que também serão veiculadas
externamente. Nesses casos, a equipe da CGCOM faz as peças. Essa parece ser
uma solução interessante para manter a unicidade do discurso e utilizar as
competências de ambas as áreas – Recursos Humanos, detentora de conhecimento
sobre os funcionários e Comunicação, detentora de conhecimento sobre como
comunicar – na confecção das peças internas.
Quando a comunicação é exclusivamente interna, o pessoal da CGPRH faz as
peças sozinha, depois de tê-las solicitado durante anos à CGCOM. Percebeu-se que
assim haveria economia de custos e rapidez no processo.
A comunicação corporativa sob responsabilidade dos departamentos de
comunicação e recursos humanos na Globo segue uma tendência que é, ao mesmo
tempo recomendada por teóricos e cada vez mais presente no mercado. De fato,
autores como Guiniven (2001) e Neves (1998) afirmam que a comunicação deve
operar junto com recursos humanos, particularmente no que se refere à
92
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comunicação interna. Para Neves (1998), a comunicação interna é um servidor de
recursos humanos. A área de Recursos Humanos define a estratégia, os objetivos e
as mensagens centrais, e a comunicação executa. Nassar (2004b) acredita que o
profissional de RH deve ser, cada vez mais, um especialista em comunicação e com
as suas interfaces no campo das Ciências Humanas como a psicologia
organizacional, ciências sociais e antropologia. O profissional de RH deve
administrar as pessoas da organização de frente para o que está acontecendo na
sociedade e no ambiente das empresas. Neste sentido, a forma como as atividades
de comunicação estão sendo conduzidas na Globo parece alinhar-se com as
tendências atuais prescritas pelos autores.
A comunicação empresarial deriva da cultura da empresa (BAHIA, 1995). Ela
atua como sua difusora. E, assim como a cultura, deve ser de responsabilidade
gerencial da alta direção. Portanto, para que possa atuar de forma satisfatória, a
área de comunicação precisa conhecer bem a empresa, sua história, sua cultura
(CAHEN, 1990). A cultura e a comunicação apenas se concretizam por meio de
pessoas (BERALDO, 2003), o que realça a importância do trabalho junto com o
departamento de Recursos Humanos.
Para ser elaborada, a comunicação precisa de informações. Assim, é de suma
importância o tratamento dado aos arquivos, que precisam gerar uma rápida
recuperação das informações disponíveis (CAHEN, 1990). Segundo Bahia (1995),
“Comunicação é um processo social básico e informação é um processo básico da
comunicação.”. Assim, a falta de cuidado com o arquivamento das peças internas na
Globo pode ser um erro. O arquivamento das peças de comunicação utilizadas é
importante, uma vez que faz parte da história da empresa ao longo do tempo. A área
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de comunicação deve ser a responsável pela existência de Centros de
Documentação que aglutinem esses dados (TOTINI, 2004).
A CGCOM atendendo e atuando nas áreas de embalagem, assessoria de
imprensa, propaganda, responsabilidade social e recursos humanos mostra uma
preocupação da empresa em padronizar sua comunicação corporativa. O fato de
unificar as peças externas e internas parece importante para que o funcionário
conheça a empresa como um todo, dando ainda consistência, unidade e sinergia a
todo o processo de comunicação da empresa.
2- Como é feito o planejamento da comunicação e qual a sua relação com o
planejamento estratégico da empresa?
Não parece existir, na empresa, um planejamento de comunicação corporativo,
que sirva como instrumento de apoio à implementação da estratégia traçada pela
empresa. De fato, não se evidenciou, ao longo das entrevistas, uma conexão formal
entre o planejamento estratégico da organização como um todo e o planejamento da
comunicação.
A ausência de uma conexão formal entre os dois níveis de planejamento pode ter
implicações negativas, uma vez que a sinergia entre o planejamento estratégico e o
planejamento da comunicação passa a depender da capacidade individual dos
gestores de internalizarem aspectos relevantes da estratégia da empresa e traduzi-
los na comunicação, o que pode ou não ocorrer de forma adequada. A literatura é,
de fato, bastante clara no que se refere à necessidade de se conectar esses dois
níveis de planejamento. Segundo Bethlem (2002), o sistema de administração
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estratégica deve se preocupar com a estrutura organizacional, com os aspectos
operacionais, com as características dos produtos e processos, e também com as
linhas e características de comunicação, incluindo a manutenção de comunicação
permanente e rápida com o planejamento estratégico. Aaker (2003) também
corrobora essa idéia quando diz que a estratégia deve interagir com a estrutura, os
sistemas, as pessoas e a cultura (quatro componentes organizacionais) e também
com o desempenho organizacional. A consideração dos componentes
organizacionais ajuda o negócio a identificar problemas de implementação atuais e
potencias e entender como a organização pode se adaptar a eles.
As organizações são compostas, em sua estrutura informal, por seres humanos.
Essas pessoas não querem ser apenas materiais de manipulação. Elas têm suas
necessidades de realização e essas necessidades podem apoiar ou acabar
derrubando a estrutura formal da organização. As relações humanas são grande
fonte de energia e podem ser orientadas para engrandecimento da organização
(SELZNICK, 1972).
Um planejamento de comunicação, entretanto, parece ser feito pelas áreas que
respondem pela comunicação corporativa, que, através de seus dirigentes, percebe
sua importância e seu papel no processo estratégico da empresa. Por exemplo, as
reuniões quando do lançamento de um novo produto, das quais participam o
responsável pelo novo produto, a CGCOM, a área de licenciamento de marcas (que
aproveita o produto para um novo negócio), a área internacional, a área de internet e
área de promoções da programação são uma mostra de unicidade do discurso
comunicativo.
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Ainda assim, a falta de formalização do planejamento estratégico alinhado ao
planejamento de comunicação faz com que a empresa sub-utilize o potencial de sua
comunicação corporativa, além de correr riscos de haver ruídos no diálogo das
intenções estratégicas da organização com seus stakeholders.
3- De que forma são definidos os públicos-alvo a que se destinam as
comunicações internas e externas?
A comunicação corporativa se dirige internamente aos funcionários, desde o
chão de fábrica até os executivos, passando também por atores, diretores e
jornalistas. Apesar da diversidade dos públicos internos, a comunicação modifica-se
mais na forma do que no conteúdo, o que é coerente com as prescrições dos
teóricos. A empresa utiliza, ainda, muitos prestadores de serviço nas diversas áreas.
Esses, algumas vezes são excluídos da comunicação, por não disporem dos
mesmos benefícios que os demais. Nesse sentido, a empresa precisa considerar
com bastante cuidado as ações de comunicação, de modo a não causar um discurso
ambíguo.
Externamente, a empresa se comunica com seus telespectadores, utilizando a
comunicação corporativa como elo entre os diversos produtos que veicula. Assim,
consegue manter o padrão de qualidade e uma coerência entre seus mais variados
produtos, que vão desde programas infantis, humorísticos e interativos, até
programas jornalísticos e informativos. A comunicação corporativa externa também é
direcionada aos acionistas e clientes da empresa que, por sua natureza, sobrevive
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de parcerias publicitárias. A empresa precisa manter um discurso unificado com
seus públicos externos pagantes (anunciantes) e não pagantes (telespectadores).
Embora sejam públicos distintos – tanto interna quanto externamente – há forte
preocupação, por parte da CGCOM, em coordenar as comunicações que se dirigem
a cada um desses públicos, de modo a construir uma imagem consistente da
empresa. Por isso a preocupação, por exemplo, em utilizar essa área para
campanhas internas quando o assunto também será veiculado externamente.
No que se refere à integração entre a comunicação interna e externa da
empresa, cabe ainda observar a forma pela qual a empresa busca manter os
funcionários a par do que acontece na empresa, havendo a preocupação de que
sejam os primeiros a saber, por exemplo, sobre lançamentos de novos programas.
Esta prática é consistente com as recomendações existentes na literatura. Por
exemplo, Berry & Parasuraman (1995) ressaltam a importância de mostrar a
comunicação externa primeiro para os funcionários, para criar comprometimento e
atitude favorável. “Executivos que querem obter sucesso organizacional devem
dirigir sua atenção para as necessidades com o público interno, em primeiro lugar”
(MARCHIORI, 1995).
Berry & Parasuraman (1995) alertam que gerentes podem ser pouco eficientes
em passar informações importantes para seus funcionários. É importante perceber
que os membros da empresa formam grupos e não recebem passivamente o que
lhes é comunicado. Através de um processo mental de seleção, rejeição, aceitação e
interpretação da informação, os indivíduos reagem às mensagens que lhes chegam.
Muitas vezes, a mensagem não chega diretamente ao indivíduo e sim através de um
líder de opinião (em geral líderes informais), que o influencia. Nesse sentido, a
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preocupação mostrada na Globo pela difusão correta da informação no âmbito
interno da empresa é uma prática recomendável, já que, por seu tamanho e
complexidade, as distorções podem facilmente ocorrer, quando é deixado
exclusivamente aos gerentes o papel de se comunicar com os funcionários.
As características da comunicação são influenciadas pela cultura organizacional.
A cultura influencia o tipo de comunicação a ser praticada na empresa, sua forma e
veículos e também o conteúdo e os fluxos (BERALDO, 2003). No caso da Globo,
trata-se de uma empresa com forte cultura organizacional e isto não poderia deixar
de influenciar suas escolhas na área de comunicação.
A existência de um líder emblemático como o empresário Roberto Marinho e o
apelo comunicativo que a empresa faz com sua imagem também encontra apoio na
literatura. Raízes exclusivas, estilo pessoal e experiência do fundador são símbolos
extremamente potentes de comunicação e a existência de um herói facilita a
comunicação, uma vez que ele personaliza e legitima valores e normas (AAKER,
2003). Além disso, sua presença como símbolo na empresa é um elemento
unificador do discurso de comunicação através de toda a empresa.
A Unesco, órgão de cultura das Organização das Nações Unidas (ONU), propõe
que nos modelos estratégicos de comunicação constem: destaque dos valores
nacionais, responsabilidade cultural e social, humanização interna através de
manifestações dos empregados e prioridade à comunicação institucional
(TORQUATO, 1986). Culturas organizacionais estão ultimamente entrelaçadas à
cultura nacional onde a organização opera. A cultura nacional se reflete na
organização através das crenças de seus fundadores, líderes e membros (SCHEIN,
1999). A campanha “Acreditar no Brasil é a nossa vocação.”, que fala sobre o apoio
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e a participação da emissora em diversas atividades culturais do país, funciona
como forte apelo para o consumidor brasileiro, uma vez que a cultura é um dos itens
importantes quando da escolha de um serviço (ZEITHALM & BITNER, 2003). A
campanha aponta na direção sugerida pela Unesco, sobre os modelos estratégicos
de comunicação ideais e também têm o apoio de Selznick (1972) que afirma que as
organizações têm mais valor quando simbolizam as aspirações da comunidade. A
homenagem aos funcionários atores aniversariantes do mês mostra a valorização do
funcionário, que também é membro da comunidade em questão.
4- Quais os tipos de comunicação utilizados no que se refere a públicos-
alvo, conteúdo mídia e freqüência? Há sinergia com o planejamento
estratégico?
Os problemas de comunicação e coordenação aumentam proporcionalmente ao
tamanho da organização (GREINER, 1998). Naturalmente, em uma organização
como a Globo, pelo seu porte e complexidade, diversas formas de comunicação
precisam ser utilizadas, tanto no que se refere à comunicação interna quanto à
comunicação externa.
As comunicações internas da TV Globo são bastante diversificadas e buscam
atingir todos os públicos: elenco, fundadores, chão de fábrica (público industrial do
Projac) e executivos.
Para atingir a diversidade de públicos-alvo internos, a equipe da Globo utiliza
diversas formas de comunicação, de quadros de aviso a eventos de integração. Nos
eventos, muitas vezes há a participação da família, fator positivo para motivar
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funcionários, segundo Porcaro (2002). A prática de utilizar diferentes ferramentas de
comunicação é corroborada por Pessoa (2004) que diz que um só veículo é incapaz
de cobrir a demanda de públicos com diferentes escolaridades.
Sandelands (1994) diz que a maneira de transmitir a mensagem deve ser
adaptada para cada grupo, o que parece acontecer na TV Globo. As comunicações
diferenciadas para funcionários e prestadores de serviço, entretanto, não é muito
recomendada, apesar da justificativa de Andréa Mendes do fato ocorrer pela
diversidade de interesses que existem entre eles. Neves (1998) lembra que, mesmo
com públicos diferentes, a mensagem deve ser única.
A comunicação da Globo preocupa-se em colocar sua marca em todas as peças
veiculadas, interna e externamente. De fato, é papel da comunicação manter e
valorizar a marca como patrimônio. A marca representa a procedência e a
responsabilidade pelo produto e funciona como um sinal de qualidade, credibilidade
e como um fator de diferenciação da empresa (RUSSO, 1987).
A mudança da assinatura das peças de comunicação da Globo de “dacasa”, em
referência à Agência da Casa, como era conhecida a divisão de propaganda, para
CGCOM, funciona como incentivo ao conhecimento da área de comunicação pelos
funcionários das outras áreas. As peças internas também sofreram uma mudança
positiva desde 2000. Podemos notar uma preocupação constante a partir dessa data
de colocação da logomarca Globo nas peças, coisa que não se observava nas
peças de 1997.
A mudança no lay-out dos prédios reflete a preocupação da empresa com seus
artefatos físicos. Segundo o arquiteto paulista Edo Rocha, “apostar no planejamento
do ambiente de trabalho é investimento garantido para as empresas.”, mas lembra
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que além do espaço físico é preciso levar em conta o funcionamento e a cultura da
organização (BRANDA, 2004). Branda (2004) diz que em ambientes planejados há
redução de 25% das despesas com energia e aumento de 15% na produtividade dos
funcionários. Cadeiras mais confortáveis aumentam o tempo de permanência do
funcionário. O conforto térmico, a qualidade do ar, a iluminação e a acústica são
características que influenciam o trabalho. Branda (2004) resume afirmando que ter
uma equipe satisfeita é a forma mais eficiente de obter bons resultados financeiros e
uma excelente imagem corporativa.
A empresa estimula, através da comunicação, o engajamento dos funcionários
nos projetos sociais institucionais e outros que o departamento cria. Segundo
Porcaro (2002), entretanto, ações sociais não fomentam orgulho nos funcionários.
Nas vinhetas veiculadas na TV (vide anexo) e nas peças impressas veiculadas
externamente, a emissora tende a manter o padrão de colocar sua logomarca.
Conforme Russo (1997), uma marca de valor deve ser inconfundível, memorável,
acessível, desejável e expansível. Assim sendo, a marca da Globo pode e deve se
expandir a suas peças de mídia impressa. Outra característica positiva é a
manutenção do slogan “Globo. A gente se vê por aqui.”.
5- De que forma são avaliados e mensurados os resultados da
comunicação?
Uma falha importante detectada no estudo, no que diz respeito à utilização da
comunicação corporativa como ferramenta estratégica pela Globo é a falta de
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mensuração do impacto da comunicação. As atividades de comunicação da Globo,
segundo os depoimentos obtidos, são mensuradas apenas por gasto e por volume.
Em muitas empresas, gasta-se muito com o operacional da informação e pouco
com a avaliação de seu funcionamento (WADDINGTON, 2002). Porém, para saber
como está a imagem da empresa, conhecer as preocupações, aspirações e atitudes
dos funcionários, há que se fazer pesquisas (BERRY & PARASURAMAN 1995). É o
feedback que valida a estratégia da comunicação (NEVES, 1998). Para Neves
(1998), a pesquisa é o insumo básico dos comunicadores.
A implantação da estratégia não é um processo tranqüilo de execução do
planejado. Faz-se necessário um acompanhamento constante dos resultados
obtidos para manter-se no rumo desejado (BETHLEM, 2002). Rocha & Christensen
(1999) são ainda mais contundentes e vêem o sistema de medição como um
requisito básico para o avanço estratégico. Segundo os autores, é preciso avaliar e
controlar o andamento da estratégia, de modo a garantir uma proximidade maior do
que foi planejado. A avaliação guia o comportamento e pode afetar diretamente a
implantação da estratégia (AAKER, 2003).
Apurar os resultados da comunicação é uma tarefa árdua, que deve ser
realizada permanentemente, dadas as constantes mudanças que ocorrem no meio
empresarial. A partir das auditorias é possível avaliar se o plano de comunicação
está sendo capaz de repassar à sociedade, aos funcionários e à imprensa o
conceito adotado pela empresa, fortalecendo a sua imagem institucional (PESSOA,
2004). O uso de pesquisas, grupos de foco e entrevistas em profundidade podem
ser úteis na detecção de subculturas e fluxos de informação dentro da empresa
(MITCHELL, 2002). Pessoa (2004) cita algumas ferramentas eficazes para fazer o
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monitoramento do plano de Comunicação de empresas: além das pesquisas de
ambiente interno, a organização pode adotar pesquisa qualitativa de Comunicação,
avaliação com os comitês de Comunicação, formulários de avaliação e avaliação
informal.
Pessoa (2004) afirma que a comunicação só é eficiente se ela tem via de mão
dupla. Por isso, o retorno obtido dos receptores é precioso para avaliar não só a
eficácia da comunicação, mas também a imagem que se tem da empresa e ajustes
que devem ser providenciados. Roger Cahen (1990) discorda do conceito
“comunicação é uma via de mão-dupla”, pois, segundo o autor, o conceito sugere
que toda mensagem tem um retorno direto, em perfeita ordem. Para Cahen (1990), a
comunicação é como uma teia de aranha, onde mexer em um fio leva a um
movimento de todos os fios. Em outras palavras, uma comunicação pode não atingir
seu receptor esperado ou atingi-lo ao mesmo tempo em que atinge outros
receptores inesperados. Da mesma forma, o retorno pode vir do receptor ou de
qualquer outra fonte, como de outras empresas no caso da comunicação
empresarial.
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103
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho procurou analisar o caso da Rede Globo de Televisão sob a
perspectiva da relação entre a comunicação da empresa e sua estratégia. Por se
tratar de um estudo de natureza exploratória, utilizou-se o método de estudo de
caso, que permite levantar informações e indícios de natureza variada, de modo a
procurar entender o problema de pesquisa. Este método não permite chegar a
generalizações com relação a outras empresas e situações, estando limitado ao
caso específico que foi objeto do estudo. Além disso, o principal tipo de informação
utilizado, as entrevistas em profundidade com gestores da empresa, é passível de
viés, uma vez que a qualidade das informações obtidas depende, em grande parte,
de que os entrevistados disponham das informações solicitadas, possam e desejem
transmiti-las ao pesquisador.
O estudo sobre a comunicação corporativa da Rede Globo de Televisão
sugere que a empresa utiliza sua core competence, a saber, a comunicação,
também em seu relacionamento corporativo, tanto com os funcionários, quanto com
o ambiente que a cerca. Isso, entretanto, parece ser uma tendência relativamente
recente, do ano 2000 para cá, quando a emissora passou a dar sinais de que os
seus esforços de comunicação estariam a serviço da filosofia estratégica traçada.
Entretanto, essa prática parece ser mais uma iniciativa dos setores responsáveis
pela comunicação corporativa do que propriamente uma decisão dos executivos
responsáveis pela direção geral da emissora e seu rumo estratégico.
Antes de 2000, como mostram as peças de comunicação interna e também o
material divulgado pelo canal televisivo, a empresa tinha uma comunicação
corporativa bastante criativa, porém vazia de conteúdo estratégico. Os slogans
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veiculados na TV eram trocados anualmente, sem uma preocupação com o
conteúdo. Da mesma forma, os cartazes e convites impressos distribuídos aos
funcionários com freqüência omitiam a logomarca da empresa, sinal que aponta para
falta de padrão em suas mensagens.
As reuniões do alto escalão – da qual participa a CGCOM, mas não o RH –
apontam em uma direção de comunicação ainda antiquada, valorizando o que será
veiculado externamente, mas não internamente. Também parece não existir um
planejamento anual do uso da comunicação como ferramenta estratégica, utilizando-
a como auxiliar dos objetivos estratégicos da empresa. O que ocorre é a utilização
da comunicação corporativa quando do lançamento de produtos, ficando assim mais
subordinada ao marketing do que à estratégia empresarial.
A mudança ocorrida na comunicação corporativa parece seguir uma mudança
ocorrida em nível gerencial, uma vez que aconteceu logo após a decisão dos
gestores da família Marinho - Roberto Irineu, João Roberto, Jose Roberto – de
modificar a gestão familiar exercida até então, para uma gestão profissional. Os
membros da família passaram, a partir desse momento, a cuidar do rumo estratégico
que a empresa deveria seguir e foi assim que pensaram na Rede Globo de
Televisão como a televisão do Brasil.
A emissora já detinha todas as condições de ser a grande representante da
televisão brasileira, dado que já tinha sido reconhecida como uma das maiores
produtoras de conteúdo próprio de televisão do mundo, além de ter como seu
principal produto a novela, retrato da cultura do país e de seus habitantes. A direção
da Rede Globo desde o início de suas atividades buscou representar o Brasil,
tentando criar produtos com a cara dos brasileiros. Essa identificação teve, durante
105
105
sua história, aspectos positivos, quando servia de ferramenta educativa ou
propagadora dos diferentes “Brasis” existentes no grande Brasil, mas também
negativos quando tentou ser manipuladora da vontade de seus dirigentes, utilizando
para tanto o grande poder de interferir nas decisões do povo brasileiro. A emissora,
hoje, ainda é objeto de críticas com relação ao uso que a emissora faz do poder de
influência sobre a população que possui. Entretanto, esse não foi o escopo desse
trabalho, apesar desse ter relação direta com o tema comunicação corporativa.
A Rede Globo de Televisão representa hoje o Brasil aos olhos de
telespectadores em vários países do mundo, através dos produtos – novelas e
minisséries, e mais recentemente, filmes – que vende ao estrangeiro e também do
canal internacional que possui, presente nos cinco continentes do mundo. E, entre
vantagens e desvantagens desse domínio sobre a imagem do país, há que se
reconhecer um aumento da participação brasileira nas grandes questões mundiais e
no crescente aumento de interesse do mundo sobre nosso país.
Os profissionais de comunicação da TV Globo parecem saber o poder de
persuasão que têm, e as informações levantadas indicam que o estão utili zando em
seu favor, pelo menos no que diz respeito à comunicação corporativa. Entretanto,
para afirmarmos com mais propriedade a veracidade e a consciência sobre esse
fato, novas pesquisas precisam ser feitas, como, por exemplo, a avaliação do
impacto da comunicação corporativa da emissora sobre seus públicos internos me
externos. Avaliações de faturamento, aumento do market-share ou aumento de
horas de consumo dos produtos da Globo podem ser indicadores a buscar-se, em
futuros estudos quantitativos, visando compreender melhor o fenômeno em estudo.
106
106
Assim sendo, finaliza-se esse estudo com a crença de ter sido esse um
estudo preliminar, que mostra indícios de um movimento positivo da empresa no
sentido de estabelecer conexões entre a comunicação e a estratégia corporativas,
embora o planejamento estratégico corporativo não pareça estar diretamente
vinculado ao planejamento da comunicação, particularmente da comunicação
interna. A conexão entre comunicação e estratégia parece resultar mais do
envolvimento dos gestores e sua compreensão dos movimentos estratégicos
realizados pela empresa do que, de fato, de procedimentos formais existentes na
empresa. Assim sendo, o potencial de comunicação encontra-se provavelmente,
sub-utilizado.
Entretanto, esse trabalho é muito mais incentivador de novas pesquisas do
que passível de levantar resultados concretos. A riqueza que pode ser encontrada
nas correlações que existem – que desconhecemos e muitas vezes negligenciamos
– é um estímulo para futuros pesquisadores das áreas de comunicação e estratégia.
107
107
7 BIBLIOGRAFIA
7.1 BIBLIOGRAFIA TEÓRICA
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115
115
8 ANEXOS
8.1 ANEXO 1 - Entrevista com José Land - Diretor da Divisão de Propaganda da
CGCOM - Central Globo de Comunicação
Rio de Janeiro, 23/11/2004.
Entrevista com José Land - Diretor da Divisão de Propaganda da CGCOM -
Central Globo de Comunicação
O que é a CGCOM e como ela surgiu?
A CGCOM – Central Globo de Comunicação - foi um projeto reconceituado em 1999
com a entrada do Mário Cohen como diretor da central. Ele reforçou cinco áreas na
CGCOM, como se fosse uma empresa de atendimento:
1 - A área da embalagem, que cuida da cara, da cor, da personalidade do produto,
através da marca, da tipologia, da imagem: a videographics, onde trabalha o Hans
Donner. É “embaladora” das novelas, das vinhetas institucionais, dos programas, da
própria empresa Globo;
2 - Assessoria de imprensa: há uma grande demanda dos outros veículos por essa
área. Existem, cerca de trinta revistas que falam sobre televisão, gente que vive da
nossa própria notícia. Antes era uma assessoria externa terceirizada. A imprensa é a
área de relacionamento com os outros canais de comunicação, tem uma estrutura
de jornalistas que acompanham diariamente cada produto, criam releases,
alimentam o site de imprensa com fotos, temas, pautas, entrevistas, tudo que
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116
acontece na produção diariamente. O CEDOC arquiva isso tudo, é uma grande
biblioteca, o maior acervo televisivo e jornalístico da América latina;
3 - Área de propaganda: através da linguagem publicitária visa fortalecer a
divulgação dos produtos, através da textura, som, emoção, imagem, atuação,
convencer o telespectador sobre o que é o produto. Queremos informar, entreter e
educar;
4 - Área de responsabilidade social: cuida dos projetos sociais nos quais a Globo
atua. Ajuda ONGs e entidades sem fins lucrativos através do merchandising social.
Erlang, atual diretor da central, comandou a estruturação e a implantação dessa
área;
5 - Área de RH: cuida das políticas de comunicação com o funcionário. Eles definem
o que vai ser dito, as pautas de comunicação com o funcionário e em alguns
momentos o RH solicita à divisão de propaganda a execução de algumas peças.
Algumas peças são feitas pelo RH, por profissionais de comunicação. Sempre que
um novo produto vai ser lançado a CGP (Central Globo de Produção) ou a CGJ
(Central Globo de Jornalismo) anunciam ao departamento de comunicação com
quatro meses de antecedência. É feita uma reunião entre o responsável pelo novo
produto, a CGCOM, a área de licenciamento de marcas (que aproveita o produto
para um novo negócio), a área internacional, a área de internet e área de promoções
da programação – que faz a chamada dos produtos, acompanha a comunicação do
produto ao longo de sua vida. A reunião é feita para que todos tenham a mesma
informação. É feito um planejamento de todas as ações, por exemplo imprensa,
divulgação dos personagens, do enredo, do primeiro capítulo, visita da imprensa à
cidade cenográfica.
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Como funcionava a CGCOM antes da reestruturação feita em 1999?
A CGCOM já teve grandes momentos. Foi dirigida pelo Magaldi que desenvolveu
campanhas institucionais importantes em um outro formato que também deu certo.
Foram dele campanhas como “Globo e você, tudo a ver.” e “Invente, tente, faça um
92 diferente.”.
Como é a relação entre a GGCOM e os outros departamentos?
A CGCOM é uma das poucas áreas, talvez a única, que se relaciona com todas as
demais. Recebemos freqüentemente demandas diretamente dos departamentos.
Porém não de comunicação interna. Comunicação interna só quem solicita é o RH.
O RH é o dono do espaço, é quem decide o que vai ser colocado nos murais e
escaninhos, no portal. Os departamentos solicitam publicidade externa ou de
relacionamento com veículos da área.
Existe solicitação para realização de material interno da área?
Não, o único jornal interno é o Aldeão, órgão oficial de imprensa da TV feito pelo RH,
que é o dono do editorial e cuja produção é terceirizada. Uma ferramenta de
endomarketing. Há um conselho editorial no qual uma das vagas é ocupada pela
CGCOM, através do assessor de imprensa.
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A relação da CGCOM com o RH é como a de uma agência e um cliente?
Sim em alguns momentos. Em outros momentos é de parceiros quando cuidamos de
informação da Globo, seja com funcionários ou com público externo. Usamos os
mesmos ativos – os artistas.
Há participação do alto escalão da empresa no processo de comunicação
interna?
Não dá pra participar de todos os detalhes. Semanalmente ocorrem duas grandes
reuniões. Uma do conselho estratégico, outra do conselho editorial. Nessa reunião
estão presentes as principais cabeças das principais áreas da Globo e a CGCOM
também participa. São levados todos os grandes temas para que todos opinem e
debatam. As campanhas são levadas para aprovação desse fórum desde o início
até o final.
Existe um padrão no trabalho da comunicação?
Existe uma única marca que é a TV Globo. Ao longo da história a Globo já teve
vários posicionamentos, reconhecidos em pesquisas até hoje, como: “Quem tem
Globo, tem tudo”, “Invente, tente, faça um 92 diferente”, “Globo e você, tudo a ver”.
Havia uma filosofia de mudar o slogan todo ano, uma nova roupagem estratégica de
slogan. Fez-se uma pesquisa de imagem da marca com formadores de opinião e
decidiu-se procurar um único slogan, que refletisse o posicionamento e a missão da
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Globo: informar, entreter e educar e criou-se o novo slogan – “Globo. A gente se vê
por aqui.”, que quer dizer muitas coisas ao mesmo tempo.
Primeiro, que a Globo é espelho e janela ao mesmo tempo. Se você olhar pela
Globo vai ver um exemplo do que é o Brasil. É uma empresa que mostra a cor, o
jeito, o som, a forma de ser do Brasil e dos brasileiros. Reflete a música, a
dramaturgia, a cultura, o jornalismo, o esporte.
É também um convite ao encontro. Passa mais tarde lá em casa, a gente se vê por
aqui.
Então é a explicação perfeita para esse tripé, é um slogan que resume o conceito
que a gente quer difundir e enquanto não tivermos um melhor, não o trocamos. Já
está em vigor desde 2001 e teve filhotes: a gente vê por aqui – solidariedade,
educação, cultura, teatro, cinema, anúncios em parceria, veiculados gratuitamente,
uma de nossas ações de responsabilidade social.
Existem materiais feitos por agência externa?
Talento está em qualquer lugar. A gente tem por conceito trabalhar com estruturas
externas. Já fizemos trabalhos com a Almap, W-Brasil, Giovanni, Fisher América. A
campanha de 40 anos da Globo está sendo feita pela DM9. Além das agências,
trabalhamos com empresas de design, produtoras, gráficas. A gente movimenta
muito o mercado de propaganda. Somos grandes empregadores indiretos.
Como é feito o acompanhamento desses trabalhos feitos externamente?
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Funcionamos como uma agência normal. Então, alguém da divisão vai negociar com
essas empresas externas.
Com que tipos de materiais vocês trabalham? Vocês os arquivam?
A divisão de propaganda trabalha com diversos materiais. O CEDOC guarda
conteúdos televisionados e tudo que sai na mídia. Não é um centro de
documentação interno. A divisão de propaganda perdeu muito material ao longo dos
anos. Com o advento da nova tecnologia, voltamos a armazenar.
Como é a relação com o RH?
O RH faz um calendário no início do ano, muitas vezes feito em conjunto com a
divisão de propaganda, de acordo com o calendário de ação social, de lançamentos.
Sempre que há comemorações de datas ou grandes eventos, o RH trabalha junto
com a divisão de propaganda. Um sistema muito democrático. Quando eles podem
fazer sozinhos, eles fazem. Quando precisam de ajuda, chamam a divisão de
propaganda. Existe um canal interno de comunicação feito pelo RH onde são
repassadas entrevistas que foram ao ar na emissora, políticas de treinamento,
seminários, debates. O funcionário é sempre o primeiro a saber sobre os novos
produtos da empresa.
Como você vê a comunicação interna da Globo?
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O funcionário é muito bem informado. Por ser da área de propaganda, já atendi
diversos clientes como Souza Cruz, Nestlé e Shoppings. A Globo é um show de
comunicação interna. Em qualidade, conteúdo, número de ações, preocupação com
benefícios, sempre mostrando ao funcionário que a comunicação tem um
departamento muito ativo.
Existe alguma mensuração dos efeitos da comunicação interna sobre os
funcionários?
Acredito que o RH faça pesquisas de opinião. O RH corre muito atrás de benefícios
para o funcionário, descontos em serviços, academias, cursos.
8.2 ANEXO 2 - Entrevista com Andréa Mendes, Gerente de Comunicação e
Integração CGPRH – Central Globo de Pesquisa e Recursos Humanos.
Entrevista realizada no dia 10/01/2005, com Andréa Mendes, Gerente de
Comunicação e Integração CGPRH – Central Globo de Pesquisa e Recursos
Humanos.
Iniciei a entrevista agradecendo em meu nome e em nome do COPPEAD a
disponibilidade da entrevistada. Fui muito bem recebida por ela e por todos os
funcionários do departamento. O ambiente é descontraído, amplo e sem paredes.
Todos trabalham e interagem o tempo todo. Nossa conversa ocorreu em uma mesa
redonda no centro dessa grande sala.
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Pedi a Andréa que falasse sobre sua trajetória profissional.
Andréa relatou que formou-se em publicidade pela UFRJ e que na época de sua
formatura, a maioria dos profissionais desejava trabalhar em agências de
publicidade. Ela, ao contrário, já tinha vontade de trabalhar em uma empresa. Assim,
trabalhou em departamentos de marketing de algumas empresas e depois teve uma
experiência com comunicação interna na Mesbla. Andréa acredita que lá teve sua
ascensão profissional e direcionamento de sua carreira para a comunicação
institucional interna. Ela entrou na Globo em 92 como analista da área de recursos
humanos. Hoje é gerente do departamento de integração, subordinado à Central
Globo de Recursos Humanos. Andréa conta que quando entrou no departamento
havia poucos profissionais de comunicação. Hoje todos são da área.
Falei a Andréa sobre a entrevista que havia feito com o Land, que me motivara
a entender melhor a relação da CGCOM (Central Globo de Comunicação) com
aquele departamento de integração subordinado à CGRH.
Andréa disse que acredita que a união da área de comunicação com a área de
recursos humanos vem acontecendo nas grandes empresas, segundo ela isso é
uma tendência. Ela explicou que trabalha em parceria estreita com a CGCOM e que
essa cuida da comunicação externa e interna sempre que se trata de uma
campanha corporativa. O RH por outro lado, cuida de todo o restante da
comunicação interna. Assim, quando se trata do lançamento de um produto ou
algum evento comemorativo que será divulgado para fora da empresa, a CGCOM
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fica responsável pela confecção das peças externas e internas, garantindo a
uniformidade da informação. Andréa garante que todo o trabalho é feito sob
acompanhamento direto do RH, que é de fato o responsável pelo que vai ser
comunicado aos funcionários. Os assuntos de caráter interno apenas são feitos pelo
próprio RH, pois assim ficam menos custosos e o processo é mais ágil.
Andréa relatou que a empresa é muito grande e que precisa lidar com um público
muito heterogêneo: elenco, fundadores, chão de fábrica (público industrial do Projac)
e executivos e que isso torna o trabalho da comunicação mais complexo. Por isso
segue o lema: comunicação distinta para público distinto.
São cerca de 15 centrais com diversas gerências subordinadas. Andréa diz que
conta com a parceria dos diretores das centrais para difusão da informação.
Por causa da diversidade do público, Andréa explicou que eles utilizam todo tipo de
mídia: Quadro de avisos, panfletagem, e-mail, cartazes. Ela exemplifica dizendo que
os operários industriais, que constroem os cenários, não tem e-mail e muitas vezes
não lêem o que está nos quadros de aviso. Por isso, quando precisa comunicar algo
para eles, utiliza a panfletagem.
A tecnologia da internet é uma garantia de que a informação foi passada. Hoje
há menos reclamações de pessoas dizendo que não receberam algo.
Segundo Andréa, dentre todos, os materiais utilizados, o quadro de avisos/mural
continua sendo o veículo mais importante para a comunicação.
Andréa relatou que existem comunicações gerais, feitas para todos os públicos
igualmente e também comunicações focadas por área e por grupos (executivos,
elenco).
124
124
Perguntei sobre o Jornal Aldeão.
Andréa disse que o Jornal Aldeão é muito antigo, que não sabe precisar quando ele
foi fundado, mas que era feito por pessoas que não eram de comunicação. Ele é
enviado para todos os funcionários, inclusive para as emissoras afiliadas. Andréa
conta que os fundadores da Globo também recebem o jornal aldeão e alguns
materiais de comunicação. Esse grupo de cerca de 35 pessoas foi designado por
Roberto Marinho e têm benefícios e salários vitalícios.
Perguntei a Andréa se há diferenças na comunicação com os funcionários e
com os prestadores de serviço.
Andréa explicou que as comunicações são diferenciadas para funcionários e
prestadores de serviço pela diversidade de interesses que existem entre eles.
Segundo ela, existem muitos prestadores de serviço e serviços terceirizados na
empresa, que não têm os mesmos benefícios que os funcionários contratados.
Perguntei sobre a existência de pesquisas para mensurar o impacto da
comunicação nos funcionários.
Ela disse que a última pesquisa sobre RH, com algumas perguntas sobre a
comunicação interna foi realizada em 97 e que a ausência de pesquisas é uma das
coisas de que mais sente falta na empresa. Sabe da importância e da necessidade
de realiza-las, mas faze-lo é muito caro.
125
125
Segundo ela o orçamento vem diminuindo ano a ano e o orçamento acaba sendo
pequeno para comunicação.
Andréa diz que a comunicação na empresa é uma via de mão dupla – o
departamento planeja comunicação ao longo do ano, aproveitando datas festivas e
lançamento de produtos da empresa (ela exemplifica: A data do momento são os 40
anos da Globo) e também recebem demandas dos departamentos.
Ela ressaltou também que o departamento recebe críticas e sugestões dos
funcionários.
Perguntei a Andréa sobre a quantidade de centrais e se os funcionários
conheciam bem a empresa e todas as siglas que representam as centrais.
Andréa falou que há uma preocupação em colocar a marca da Globo em todas as
peças veiculadas e em manter o funcionário atualizado sobre tudo o que acontece
na empresa. Ela diz que o funcionário é sempre o primeiro a saber.
Perguntei sobre o arquivamento do material e disponibilidade para pesquisa.
Ela disse que existe arquivo do Jornal Aldeão e das peças utilizadas internamente.
Ela disse que vai providenciar exemplares ao longo dos anos.
Andréa também ofereceu apresentações em power point sobre as atividades de
comunicação. Ela disse que as atividades de comunicação são mensuradas por
gasto e por volume.
Perguntei sobre a participação do alto escalão nas atividades de comunicação.
126
126
Andréa disse que há aprovação direta das atividades de comunicação pela diretoria
de RH. Os executivos do alto escalão conhecem apenas as principais campanhas.
Fomos ver o mural no corredor. Fica posicionado em frente aos elevadores.
Andréa comentou que o mural é separado por assuntos. Ele leva o título “Espaço
Globo”, que está sendo modificado por causa da mudança na logomarca dos 40
anos da emissora.
Um dos assuntos do mural é o “Programão”, onde são divulgadas parcerias com
eventos culturais, como descontos em peças de teatro ou sessões exclusivas de
filmes. Outra seção do mural é “Sucesso”, onde são divulgados os prêmios
recebidos pela Globo. Uma outra parte do mural divulga os “Benefícios”.
Andréa diz que estimula através da comunicação o engajamento dos funcionários
nos projetos sociais institucionais e outros que o departamento cria. Ela mencionou o
projeto Globo Universidade, considerado um projeto social.
Andréa também comentou que existe projeto de mudança no lay-out dos prédios
mais antigos. (o prédio da CGCOM já foi reformado e tem um lay-out de portas
abertas).
8.3 ANEXO 3 – Descrição de Peças de Comunicação Interna
Cartilha PGP (Programa de Gestão Participativa)
Assinatura na capa de trás: logomarca Globo estilizada, com um aperto de mãos no
centro e a frase “PGP. Uma boa pra você.”.
127
127
Balanço PGP, janeiro 2004. Um informativo dobrado, fechado com uma faixa de
papel onde se lê: “PGP 2004. Sucesso o ano inteiro.”, a informação da tiragem (10
mil exemplares) e de que a venda é proibida. Não há logomarca.
Assinatura lateral CGCOM.
Título: Balanço PGP e logomarca Globo.
Capa: PGP, morte de Roberto Marinho e TV com a cara do Brasil.
Assuntos abordados:
- Jornalismo;
- Internet;
- Comercial;
- Internacional;
- Novos Negócios;
- Tecnologia;
- Afiliadas;
- Recursos Humanos;
- Papel Social.
Balanço PGP, janeiro 2005. Um informativo dobrado, fechado com uma faixa de
papel onde se vê a logomarca Globo 40 anos e se lê: “PGP 2005. O futuro já
começou.”, a informação da tiragem (10 mil exemplares) e de que a venda é
proibida.
Título: Balanço PGP e logomarca Globo.
Capa: PGP e livro Roberto Marinho.
128
128
Assuntos abordados:
- um livro sobre a vida de Roberto Marinho, escrito pelo jornalista e
apresentador da emissora Pedro Bial, distribuído para todos os funcionários;
- Produção Recorde: dados de produção e audiência em 2004;
- Jornalismo:
- Esportes:
- Negócios: comercial, mercado internacional, licenciamento, Globo Filmes;
- Tecnologia;
- Afiliadas;
- Recursos Humanos;
- Papel Social.
Assinatura na última página: logomarca Globo 40 anos e frase “Os próximos 40 anos
começaram. Recomece.” e “Globo. A gente se vê por aqui.”
Cartazes e Convites:
Estréia de Mad Maria, minissérie da emissora.
Dá os parabéns aos funcionários.
Assinatura lateral CGCOM.
Não há logomarca Globo.
Dia Mundial da Solidariedade
Pede doações de livros, revistas e material escolar para o RJ.
Logomarca da Globo 40 anos.
129
129
Ajuda às vítimas do Tsunami
Pede doações no RJ.
Assina: logomarca Globo 40 anos.
Bom-dia Brasil.
Logomarca Globo como se fosse o sol nascendo.
Frase: “Os próximos 40 anos estão nascendo. O futuro já começou. A gente se vê
por aqui.” e logomarca Globo 40 anos.
Assinatura Lateral: DM9 é DDB
Verão sem Vilão.
Dicas para o verão.
Personagens do humorístico “Casseta e Planeta”.
Logomarca Globo 40 anos.
Férias no Parque da Mônica.
Descontos nos ingressos.
Assinatura: PGP e logomarca Globo.
Coleta Seletiva Comlurb.
Remete a busca de mais informações na Intranet, Via Global e nos folhetos
distribuídos na portaria.
Assinatura: Comlurb, Prefeitura, PGP e logomarca Globo.
130
130
Resultados novembro.
“Vamos fazer nossa parte.”
Assinatura: PGP e logomarca Globo.
Assinatura lateral: CGCOM.
Salada Cultural:
Festival Anos 60, com música e dança de salão.
“Nem os estúpidos cupidos vão perder essa.”
Assinatura lateral: dacasa
PGP
Almoço de Natal no Restaurante do Projac, com apresentação de coral.
“Salada Cultural. O novo tempero do seu dia.”
Foto de uma árvore de Natal enfeitada com televisões.
Sem logomarca Globo.
Feliz Natal CGP
“Feliz Natal e boas festas pra você e pra sua família!”
“Quem produz sonhos o ano inteiro, merece viver essa fantasia.”
Foto do papai Noel assistindo novela.
Sem logomarca Globo.
1998. Mais uma estréia de sucesso.
131
131
Feliz Ano Novo!
Assinatura: Salada Cultural.
Foto de taças de champagne com rolo de filme e claquete enfeitando.
Festival Chico & Caetano
Almoço com vídeos do programa.
Assinatura lateral: dacasa
Salada Cultural.
Pré-estréia Anastásia, exclusiva para funcionários.
“Depois de ver esse filme, seus filhos vão te tratar como um rei.”
Assinatura lateral: dacasa
Sem logomarca Globo.
Almoço de ano novo.
“O último capítulo de um ano de sucessos. Venha brindar à produção de mais um
final feliz.”
Salada Cultural.
Assinatura lateral: dacasa
Final da 1a Copa CGP de Futebol Society
“Enfim uma decisão de campeonato que a Globo não vai transmitir. Essa você vai
ver ao vivo.”
Foto de uma televisão apagada e uma bola com a sigla CGP quicando nela.
132
132
Assinatura lateral: dacasa
Sem logomarca Globo.
Convite para Final da 1a Copa CGP de Futebol Society
Em forma redonda, com a foto de uma bola com a sigla CGP.
“Os campeões estão contando com a sua audiência.”
Aniversário
“No seu aniversário a primeira fatia vai pra você. Aguarde, você vai receber a sua
fatia.”
Foto de um bolo com uma fatia partida.
Assinatura: Restaurante Projac.
Cartão Feliz Aniversário.
O funcionário é informado de que ganhará uma sobremesa especial no restaurante
do Projac.
Assinatura lateral: dacasa
Assinatura: Restaurante Projac e CGP
Sem logomarca Globo.
Top Premium – vale-compras de Natal.
“A qualidade e a produtividade do seu trabalho enfeitando sua árvore de Natal.”
Foto de uma árvore de Natal enfeitada com câmeras, claquetes e fitas.
Logomarca no centro.
133
133
“Um presente da Globo para seu Natal.”
Campanha de Orientação Nutricional.
Personagens da novela Zazá.
Folheto.
Sem logomarca Globo.
Jornal Aldeão:
Aldeão, formato jornal, 10 páginas.
Ano XXI, junho 1996, no 144.
Título: Aldeão e logomarca.
Capa: chamadas para as matérias.
Assuntos abordados:
- salário educação;
- cartão do trabalhador;
- reunião do jornalismo das emissoras e afiliadas de Minas;
- Movimento na Aldeia: despedida de funcionária, aniversários, mudança de
endereço do departamento de benefícios, desconto em tratamento dentário
oferecido por funcionário;
- Teretetê do PGP: convenção 96 na Globo Nordeste com tema qualidade;
- despedida de apresentadores do JN;
- Mara Rúbia, atriz falecida;
- Mauro Alencar e a novela nossa de cada dia: Véu de Noiva;
134
134
- Aniversários: listagem dos aniversariantes de todas as unidades da emissora;
- Encenação da Paixão de Cristo em Recife, patrocinada pela Globo Nordeste;
- Convocação para candidatura da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes);
- Jogo Brasil x África do Sul;
- Gente Nossa: Lançamento de livros de repórteres da emissora;
- Prêmio recebido pela Globo.
Aldeão, formato jornal, 8 páginas.
Ano XXII, abril 1997, no 1.
Título: Aldeão e logomarca.
Capa: Canal Globo News e chamadas para as matérias.
Assuntos abordados:
- Novela Zazá, do diretor Jorge Fernando;
- Nova sede de SP;
- Do Fundo do Baú: conta a história da enchente no Rio em 65, que levou a
Globo ao gosto popular;
- Aldeão Gente: cadê Márcia Clark, antiga chefe do Aldeão; aniversário do
diretor da regional de Recife; novo boneco virtual criado pela Videographics;
lançamento de música do ator Mário Lago; aniversário de 20 anos do Bom
Dia SP; chamada para participar do jornal, com sugestões e histórias; a volta
do Aldeão, convenção 97 de executivos.
Aldeão, formato jornal, 8 páginas.
135
135
Ano XXII, novembro 1999, no 32.
Título: Aldeão e logomarca.
Capa: voluntariado interno: Amigos da Escola; e chamadas para as matérias.
Assuntos abordados:
- Aldeão Gente: visita especial ao Projac (com Xuxa) para 5 mil pessoas; 4o
aniversário da CGP, comemorado com almoço especial ao som de Jazz;
- Aldeão Afiliadas: comemoração do dia das crianças nas TV Fronteira e
Tribuna (SP); inauguração da sede da TV Rio Sul (RJ), com participação do
vice-presidente das Organizações Globo, José Roberto Marinho;
campeonatos de futebol nas afiliadas; Projeto Ano 2000 sobre o bug do
milênio, formatura de turma da CGP no Telecurso 2000; carta de
agradecimento à emissora, enviada pelo Conselho Nacional dos Bispos do
Brasil, pela reportagens que contribuíram para que a lei 9840 sobre fraude
eleitoral fosse cumprida; Projeto Globo 2000 (desenvolvimento de projetos
específicos para TV, criação de cadeiras em áreas ligadas à televisão,
captação e formação de talentos, incentivo a pesquisas e estudos avançados
e intercâmbio);
- Aldeão Perfil: Maria Carmem Barbosa, autora;
- Concurso de fotos “A cara da Globo SP”, realizado por sugestão de
funcionário.
Aldeão, formato jornal, 8 páginas.
Ano XXII, dezembro 1999, no 33.
Título: Aldeão e logomarca.
136
136
Capa: funcionários que trabalham na empresa há 25 anos ou mais visitam o Projac;
e chamadas para as matérias.
Assuntos abordados:
- Aldeão Gente: promoções de teatro;
- Projeto Uniglobo;
- Aldeão Afiliadas: noticiário AM TV, com participação do telespectador;
Programa Panorama Revista, de variedades; Visita de clientes ao Projac com
patrocínio da afiliada; comemoração do dia das crianças; concertos de natal
na TV Serra e Mar; concurso Novos Talentos Musicais; campanha contra a
fome;
- Pelo Telefone: histórias do atendimento telefônico ao telespectador em Minas;
- Projeto de atendimento alternativo para funcionários SIPAT;
- Workshop de Humor;
- Entrevista com funcionário: Alexandre Ishikawa, produtor de novelas;
- Arquivo de Imagens do CEDOC;
- 1a Volta Internacional da Pampulha, em Belo Horizonte, promovida pela
Globo;
- Aldeão Capa;
- Contra-capa.;
- Encarte Especial: Amigos da Escola.
Aldeão, formato jornal, 8 páginas.
Ano XXVII, agosto 2004, no 69.
Título: Aldeão e logomarca.
137
137
Capa: merchandising; e chamadas para as matérias.
Assuntos abordados:
- Conteúdo Brasil: Valorização da cultura nacional, parceria Globo e PUC/SP)
- Aldeão Gente: concurso interno de fotografia “Cultura Brasileira. A gente vê
por aqui.”, sobre aspectos da cultura brasileira nas áreas de arquitetura,
pintura, festas populares e folclore;
- Expolivro em SP e RJ;
- Prêmio recebido pela Globo;
- Aldeão Afiliadas: programas de atividades (coleta seletiva de lixo, ginástica
laboral); comemoração de 10 anos TV Fronteira (SP); inauguração da afiliada
Intertv Planície (RJ); Campanha Sob Nova Direção, sobre segurança no
trânsito e direção responsável; Campanha de Responsabilidade Social na
Rede Bahia; prêmio recebido pela Globo Minas; Faxina Geral e Projeto
Organizar (SP);
- Aldeão Capa;
- Aldeão Perfil: Lana Carvalho, assistente comercial da CGOPC (SP), que
participa do Amigos da Escola;
- Coral da Globo.
Aldeão, formato jornal, 8 páginas.
Ano XXVII, novembro 2004, no 70.
Título: Aldeão e logomarca.
Capa: Exportação dos produtos Globo e canal internacional TVGI e chamadas para
as matérias.
138
138
Assuntos abordados:
- As Merecidas: coluna sobre dicas de viagem nas férias (sugestão de
funcionário);
- 5 anos do programa “Mais Você”;
- Aldeão Gente: prêmio recebido pelo RH; aviso de obtenção de título de doutor
em teledramaturgia por funcionário da emissora; visitas à CGP, que completa
9 anos de existência, com shows para funcionários de todas as unidades da
emissora; cursos internos de desenvolvimento dos funcionários buscando
promoções internas;
- Aldeão Perfil: Ozias Rodrigues, cameraman dos mais antigos da emissora, de
Recife;
Bastidores do Jornal Nacional 35 anos.
8.4 ANEXO 4 - Descrição de Peças de Comunicação Externa
Revista para Clientes
Conta a história da emissora de forma resumida e fala sobre os produtos e áreas de
atuação.
Logomarca transparente na capa sobre foto de satélite do Brasil, sem menção ao
nome da empresa.
Contra-capa: logomarca Globo na assinatura com slogan “A gente se vê por aqui.”
Assinatura lateral da CGCOM
Dados extras: site e telefone.
Oportunidades em engenharia.
139
139
Logomarca no meio de um labirinto.
Assinatura: Globo 2000. parceria Globo Universidade na formação do profissional
Assinatura lateral: dacasa
Os Aspones
Anúncio de lançamento do seriado “Os Aspones”, veiculado na Revista Quem,
página dupla, no 217, 05/11/2004.
Foto de uma mulher com língua de cobra cochichando no ouvido de um homem. Um
texto diz: “Para eles, trabalho e diversão andam juntos.”
Na primeira página, canto inferior esquerdo, a logomarca Globo com o slogan “A
gente se vê por aqui.”
Na segunda página, canto inferior direito, uma foto com os atores do seriado, a
marca “Os Aspones” em forma de carimbo e a frase: “Cuidado. Eles têm a sua ficha.
Estréia 5 de novembro.”
Assinatura lateral: CGCOM
Eleições
Anúncio veiculado no jornal Folha de São Paulo, no domingo, 17 de outubro de
2004, de folha inteira, no caderno Brasil.
Fundo azul claro com a logomarca centralizada, colorida com transparência (marca
d’água).
Título: “Não importa em quem você votou. O importante é que você votou sabendo
em quem votou, por que votou e para que votou.”
140
140
Texto 1: “175 horas de cobertura jornalística das eleições nas 5 emissoras e 113
afiliadas . 1221 entrevistas . 127 debates entre candidatos de todo o Brasil.”
Texto 2: “A Globo tem um compromisso com a democracia e com a liberdade de
expressão. Nestas eleições de 2004, o jornalismo da Globo está dando ao eleitor
informação imparcial, objetiva, de credibilidade – e num volume recorde: até o
primeiro turno foram 175 horas dedicadas à cobertura das eleições nas 118
emissoras espalhadas pelo país. E foram organizados pela Globo 127 debates entre
os candidatos e 1221 entrevistas nas bancadas dos telejornais que permitiram que o
eleitor pudesse confrontar as diferentes propostas para exercer o seu direito de
escolha. No segundo turno a Globo vai continuar contando os fatos e abrindo
espaço para os candidatos em igualdade de condições. Para você, eleitor e
telespectador, continuar decidindo livremente.”
Na parte inferior da página, centralizado, a logomarca Globo com o slogan “A gente
se vê por aqui.”
Assinatura lateral: CGCOM
Alma Gêmea
Anúncio de lançamento da novela Alma Gêmea, veiculado na Revista Veja, no 25,
ano 38, 22 de junho de 2005, página dupla.
Foto dos protagonistas da trama. Na primeira página, o florista Rafael sentado em
uma poltrona. Na segunda página, a índia Serena recostada em uma árvore. Os
ambientes são diferentes, ambos têm um semblante pensativo e suas mãos
parecem se tocar.
141
141
No canto inferior esquerdo, a logomarca Globo com o slogan “A gente se vê por
aqui.”
Título: “Em algum lugar, existe um amor para você.”
Texto: “Um amor mais forte que o tempo. Alma Gêmea, sua nova novela das 6,
estréia 20 de junho.
No canto inferior direito, a marca da novela e o endereço eletrônico:
www.globo.com/almagemea
Criança Esperança
Anuncio veiculado na Revista Veja, no 25, ano 38, 22 de junho de 2005, página
dupla.
Na primeira página, foto em close do perfil de um menino negro. Na segunda página,
uma foto menor de duas crianças negras se abraçando. Todas têm um semblante
triste.
Título: “A gente foi ajudar um menino. Acabou salvando uma família inteira.”
Texto: “A vida nunca foi fácil para o Lucas. Passava necessidade. Não tinha
horizontes. Até conhecer o Espaço Criança Esperança do Rio de Janeiro. Lucas
gostou, chamou a irmã e, juntos, entraram no programa de geração de empregos do
Projeto. Ele podia ser carente de muitas coisas, mas não de esperança. Hoje, ele é
monitor, sua irmã é aprendiz na TV Globo e até o pai, por indicação sua, conseguiu
um novo emprego. Graças a sua doação para o Criança Esperança, Lucas teve essa
chance e melhorou a vida de toda a sua família. Criança Esperança. Há 20 anos
transformando vidas como a do Lucas.”
No canto superior direito, a marca do Programa Criança Esperança 20 anos.
142
142
No canto inferior direito, a logomarca Globo e o slogan “A gente se vê por aqui.”, o
logotipo da Unesco (em parceria com a) e o endereço eletrônico:
www.globo.com/criancaesperanca (para doar).
Assinatura lateral: CGCOM
Slogans:
Ano Slogan Participações Observações
1970 “O que é
bom está na
Globo”
1984 “Em 1984,
todos os
sonhos
serão
verdade
para essa
gente que
vê a gente.”
Entrevistadores:
Cid Moreira,
Fernando
Vanucci, Marilia
Gabriela,
Renato Aragão,
Tony ramos,
Glória Pires,
Roberto Carlos,
etc.
Telespectadores são
entrevistados por famosos da
emissora e falam de seus sonhos
e desejos para 84.
16 filmes de 30 segundos,
transmitidos também para Itália e
Portugal.
1986 “Tem que
dar certo.”
“Não dá pra
Xuxa, Eloísa
Mafalda,
Regina Duarte,
143
143
vacilar, tem
que
fiscalizar.”
Chacrinha,
Chico Anysio,
Malu Mader, Jô
Soares, etc.
1987 “Pegue a
onda da
Globo.”
Ganhou prêmio no festival de VT
publicitário.
1990 “Não tem
pra
ninguém. A
Globo 90 é
nota 100”
Xuxa, Joelmir
Betting, Dercy
Gonçalves,
Chico Anysio,
Renato Aragão,
etc.
Comemora os 25 anos da
emissora.
1992 “Invente.
Tente. Faça
um 92
diferente”
Malu Mader de
asa delta,
Regina Duarte
repórter,
Trapalhões
jogadores de
futebol, Cláudia
Jimenez
cantora, Miguel
Falabella e
José Wilker
60 quadros.
144
144
palhaços, José
Mayer e Glória
Menezes piano,
Tarcísio Meira
piston,
Reginaldo Faria
violão, Fátima
Bernardes balé,
etc.
1992/93/94 “Globo e
você, tudo a
ver.”
1993 “Você é o
personagem
principal da
vida real.
Você
representa
tudo pra
gente.”
Cláudia Raia
(mecânico de
automóvel),
Renato Aragão
(bombeiro),
Malu Mader
(telefonista),
William Bonner
(metalúrgico),
Celso Freitas
(garçon), Tony
Ramos (gari),
Diversas personalidades da
emissora simulam ser
profissionais de outras áreas. Ao
final de cada cena, um aperto de
mão entre o personagem e um
profissional real. São 45
atividades profissionais
representadas.
145
145
Claudia Abreu
(estudante),
Faustão
(cozinheiro),
etc.
1995 “O futuro já
começou.”
Lili Marinho,
Tony Ramos,
Glória Pires,
Cid Moreira,
Casseta &
Planeta, Dercy
Gonçalves, etc.
Um café da manhã para as
celebridades e dirigentes da Globo
festeja os 90 anos do fundador
Roberto Marinho e os 30 anos da
emissora.
1996 “Seja feliz
como você
sempre
quis.”
Antônio
Fagundes com
cachorro, Paulo
Betti cantando
no chuveiro,
Regina Casé
comendo bolo
com as mãos,
etc.
65 situações do dia-a-dia dos
profissionais da emissora.
1997 “Criança
melhor,
mundo
Antônio
Fagundes,
Fátima
Efeito morph (transformação) dos
profissionais da emissora de
crianças até os dias atuais.
146
146
melhor.” Bernardes,
Fábio
Assunção,
Galvão Bueno,
Pedro Bial,
Tarcísio Meira,
Faustão, etc.
1997/98 “Quem tem
Globo, tem
tudo.”
1998 “O futuro
nasce na
Globo.”
Fátima
Bernardes,
Helena Ranaldi,
Cláudia Raia,
Malu Mader,
Cássia Kiss,
etc.
Filmetes com novas e futuras
mamães da Globo.
2000 “Globo. A
gente se vê
por aqui.”
2002 “Paz, a
gente é que
faz.”
21 filmes mostram formas de
buscar a paz com cenas de
confraternização.
2003/4 “Acreditar Claudia Costim A campanha fala sobre o apoio e
147
147
no Brasil é a
nossa
vocação.”
(Secretária da
Cultura do
Estado de São
Paulo), Luana
Piovani, Sérgio
Britto, Antônio
Fagundes,
Paulo Paim
(Presidente do
Senado), etc.
a participação da emissora em
diversas atividades culturais do
país. Cada filme traz o
depoimento de alguma
personalidade e termina com uma
adaptação da frase “Globo. A
Gente se vê por aqui.”, fazendo
referência ao tema exposto (*).
2005 “Os
próximos 40
anos já
começaram.
Globo, a
gente se vê
por aqui.”
(*)
• Claudia Costim (Secretária da Cultura do Estado de São Paulo) fala sobre a
importância da TV Globo como divulgadora da literatura brasileira, com
depoimentos de atletas que lêem. Assina a frase: “Literatura. A gente vê por
aqui.”;
148
148
• Luana Piovani (atriz) divulga sua peça “Alice no país das Maravilhas”. Assina
a frase: “Teatro. A gente vê por aqui.”;
• Paulinha, uma menina com Síndrome de Down dançando. Assina a frase:
“Cidadania. A gente vê por aqui.”;
• Sérgio Britto (ator e diretor) fala sobre a participação da emissora na
divulgação do teatro brasileiro. Assina a frase: “Teatro. A gente vê por aqui.”;
• Antônio Fagundes (ator) fala sobre o apoio que a Globo dá ao cinema
nacional, não só permitindo que seus atores participem, como também
divulgando os filmes nacionais. Assina a frase: “Cinema. A gente vê por
aqui.”;
• Milú Vilella (presidente do Museu de Arte Moderna) fala sobre o apoio da TV
aos museus do país. Assina a frase: “Artes plásticas. A gente vê por aqui.”;
• Banda K2 fala de sua participação e vitória no Festival Coração de Estudante,
em Ouro Preto, produzido pela Globo. Assina a frase: “Música Brasileira. A
gente vê por aqui.”;
• Letícia Wierzchovski (autora do livro “A Casa das Sete Mulheres”) fala do
aumento de 500% nas vendas do livro após exibição da série da Globo de
mesmo nome. Assina a frase: “Literatura. A gente vê por aqui.”;
• Eleonora Mendes Caldera (da Associação dos Patronos do Teatro Municipal
de São Paulo) fala da divulgação do teatro feita pela Globo. Assina a frase:
“Teatro. A gente vê por aqui.”;
• João Paulo Cunha (Presidente da Câmara dos Deputados) fala dos temas de
interesse público abordados pela Globo, que ele chama de merchandising
social. Assina a frase: “Responsabilidade Social. A gente vê por aqui.”;
149
149
• Paulo Paim (Presidente do Senado) fala sobre a divulgação do Estatuto do
Idoso na novela “Mulheres Apaixonadas”. Assina a frase: “Responsabilidade
Social. A gente vê por aqui.”;
• Homenagem aos 439 anos do Rio de Janeiro. “Rio. A gente vê por aqui.”.
Além desses depoimentos, ainda são veiculados depoimentos de
telespectadores sobre suas experiências com a televisão e depoimentos de
participantes e beneficiados com os projetos sociais da Globo como o Ação Global e
o Amigos da Escola. Anúncios do Greenpeace e outras ONG também terminam com
a assinatura da Globo, como se a emissora desse seu aval a esses informes.
Logomarcas (CASTRO, 2005):
- 1965 a 1974
- 1975 a 1981
- 1981 a 1984
150
150
- 1985 a 1994
- 1995
- 2005
Vinhetas (CASTRO, 2005):
- por ocasião da chegada do ano 2000 e aniversário de
500 anos do Brasil.
Chamada teaser da novela Terra Nostra, no início do ano 2000.
151
151
vinheta do ano 2000.
vinheta do ano 1990 (25 anos da Globo).
vinheta do Plantão (notícias que entram no ar em
qualquer momento da programação).