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Caro(a) aluno(a), iniciamos agora uma nova unidade.

Na unidade anterior, vimos os aspectos referentes ao comportamento micro-organizacional, ou seja, o indivíduo na organização. Estudamos o ser humano e a sua personalidade, a importância do estudo da percepção, uma vez que a mesma interfere na forma como as pessoas veem as questões organizacionais e, ainda, as principais teorias motivacionais.

A pessoa entra na organização com suas expectativas, necessidades, interesses, percepções e motivações; essa mesma pessoa vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer a influência do mesmo. Essa unidade trata, especificamente, sobre os processos que envolvem o comportamento meso-organizacional, com assuntos como comunicação, trabalho em equipe, conflito e estresse no ambiente organizacional e comportamento macro-organizacional com cultura e mudança.

6 COMUNICAÇÃO

O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói o seu mundo, suas relações, seu espaço por meio da linguagem. “É um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a linguagem faz saber a definição mesma do homem” (Émile Benveniste).

As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.

A palavra “comunicação” vem do latim comunicare, que significa por em comum, “trocar experiência por meio de ideias, sentimentos e emoções”.

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

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Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou mais partes trocam informações e compartilham significados.

A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende o signo como significado do real.

É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal; “as atividades da linguagem não servem apenas para comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que fala” (Grize).

A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. Ela não ocorre de forma linear; quando você franze a testa, gesticula, escreve, fala etc., está se comunicando, portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando estou em sala de aula falando sobre um conteúdo, estou também recebendo sinais. Um aluno franze a testa: isso pode ser um sinal de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo, tenho uma retroalimentação no processo.

A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma mensagem, também estamos recebendo mensagens.

Comunicador

e

Transmite

Recebe

Comunicador

e

Transmite

Recebe

Comporta-se

Decodifica

Mensagem

Feedback

Comporta-se

Responde

Ruído Ruído Ruído

Ruído Ruído Ruído

Ambiente de A

Ambiente de A Ambiente de B

Ambiente de B

Canal(is)

Canal(is) Canal(is)

Canal(is)

FeedbackFeedback

Fonte: Griffin; Moorhead (2006).

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Em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais ou mensagens. Essas mensagens são codificadas, transformando-as em formas ao canal. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodificar a mensagem. Não podemos dizer que houve comunicação só porque enviamos uma mensagem. Para que a comunicação seja eficaz, é preciso que haja a compreensão de seu significado.

A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema importância, pois os canais diferem em sua capacidade de transmitir informação. Alguns são ricos na capacidade de:

• administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões);

• facilitar retorno rápido;

• ser muito pessoais.

A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender do tipo de mensagem (rotineira ou não).

Riqueza de canal Tipo de mensagem Meio de informação

Mais rico Não rotineira

Conversa cara a cara

Telefone

Correio eletrônico (e-mail)

Memorandos, cartas

Anúncios, boletins, relatórios

Mais pobre Rotineira

A comunicação somente se efetiva quando o destinatário interpreta e compreende a mensagem. Isso significa que a comunicação é um processo de mão dupla e envolve necessariamente um processo de retroação.

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Comunicação interpessoal

Comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face ou em grupo, em que as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos. Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e não verbal.

Escrita

Cartas

Memorandos

Relatórios

Manuais

Formulários

Oral

Conversas informais

Trocas relacionadas à tarefa

Discussões em grupo

Discursos formais

Não verbal

Expressão facial

Gestos

Linguagem corporal

Tom de voz etc.

Comunicação organizacional

Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos.

Pessoais

A dois

Profissionais

Comunicação Intragrupo

Em grupo

Intergrupo

A comunicação dentro da organização pode se dar a dois, estabelecendo contatos pessoais ou profissionais, e nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo (comunicação intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos).

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Funções da comunicação dentro de uma organização

Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização, a comunicação cumpre quatro funções básicas:

1. Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientações formais que devem ser seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.).

2. Motivação: quando esclarece o que deve ser feito, como o funcionário está se saindo e o que pode ser melhorado.

3. Expressão emocional: grupos de trabalho são fontes de interação social, e a comunicação que ocorre dentro do grupo permite a expressão de sentimentos;

4. Informação: a comunicação fornece informações, permitindo a tomada de decisão.

Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum ocorrer problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre grupos, nós dizemos que há:

• Ruído: significa uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruído como alguma perturbação interna do sistema, e interferência, como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece quando uma mensagem é distorcida ou mal-interpretada.

• Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte, a comunicação existe, mas não é recebida por inteiro. Pode ser também que o emissor manipule as informações e só comunique aquilo que é visto como mais favorável.

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• Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.

6.1 Barreiras no processo de comunicação

Barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada um. As mais comuns em situações de trabalho são motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito de halo, medo, preconceitos, diferença de status, percepção seletiva.

Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicação. Um trabalho que possa distrair, espaço físico (paredes que se antepõem entre a fonte e o destino), ruídos, distância.

Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dos quais a comunicação é feita. Palavras, símbolos, gestos.

Segundo Robbins (2004), existem alguns obstáculos organizacionais à comunicação; dentre eles:

• Sobrecarga de informações: grande número de informações dirigidas a uma só pessoa.

• Pressões do tempo: quando informações precisam ser transmitidas em um curto espaço de tempo. A informação precisa chegar de forma precisa e completa em ocasião apropriada.

• Clima organizacional: é necessário um clima de confiança para que haja credibilidade na comunicação recebida.

• Tecnologia: a comunicação por fax, e-mail, Internet apresenta a possibilidade de ser menos transparente; pode causar a sensação de certo isolamento social e, muitas

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vezes, é utilizada para assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.

Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mas, mesmo assim, continuamos com problemas nessa área. Temos que pensar que o processo de comunicação envolve mais do que meios, envolve pessoas, e talvez aí resida o grande desafio, por isso a importância do feedback, no sentido de retroalimentar e corrigir as possíveis deficiências do processo.

6.2 Importância do feedback nas relações interpessoais

Este item é baseado em informações deRômulo de Souza Paixão.

Significados do feedback

Feedback é um termo eletrônico que significa retroalimentação. “Qualquer procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo”.

A expressão feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No sentido positivo ou no sentido negativo.

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um processo de ajuda para a mudança de comportamento; é a comunicação verbal ou não verbal dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informações sobre como sua conduta está nos afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.

A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo é dizer o que está ocorrendo; assim, por exemplo, “parece-me que neste momento sua atuação é um tanto agressiva”. Para

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tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível:

1. Descritivo, ao invés de avaliativo: quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente, e assim a pessoa pode ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado como julgar conveniente.

2. Específico ao invés de geral: quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada situação, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal atitude.

3. Compatível com as necessidades (motivações) de ambos: comunicador e receptor – pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente as necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.

4. Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrário, a frustração será apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar.

5. Solicitado, ao invés de imposto: será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam possam responder.

6. Oportuno: em geral, o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a ocorrência da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo.

7. Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação: um modo de proceder é pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.

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Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos, tanto no processo de dar como de receber feedback.

Como superar as dificuldades

1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor.

2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.

3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas).

4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.

Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e manter os acertos.

Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes no processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação muito desagradável”. Isso não tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como a ação repercutiu em nós.

Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com reações de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em relação àquela pessoa.

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O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos, se há subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor grau.

7 TRABALHO EM EQUIPE

Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem considerar a influência de outro. Estabelecemos relações em que há, naturalmente, uma intenção particular de cada uma das pessoas envolvidas; isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja alcançado. A chegada ao objetivo depende, então, necessariamente, desse relacionamento.

Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de futebol, entre outros.

Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo indivíduo tem três necessidades interpessoais: inclusão, controle e afeição; ao se associar a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de atendimento de suas necessidades.

Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou do cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus próprios membros.

Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é função dessa dinâmica grupal, independentemente

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das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro pressupostos:

• a interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu espaço vital;

• o indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas necessidades próprias;

• nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade;

• o grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.

Numa época de mudanças organizacionais, na qual se verifica uma intensa busca por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessária, cada vez mais, a potencialização do trabalho em equipe.

A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível atender à satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos.

Assim sendo, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência de uma equipe, a formação dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critérios para definição de uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, das vantagens do trabalho em equipe, das condições externas que afetam o seu funcionamento, dos possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe e da liderança e o trabalho em equipe.

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7.1 Grupo ou equipe?

Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados.

Sherif (apud Aguiar, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração interpessoal.

Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000) “Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe é um “(...) tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução das atividades”.

Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe, é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não”.

Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo emocional, no qual uma equipe é um conjunto de pessoas:

1. com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum;

2. em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.

Segundo esse autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe transforma-se

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em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.

7.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe

• A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo).

• Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura).

• O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas, enquanto membros do grupo:

• definem a si mesmas como membros;

• são definidas pelas outras como membros;

• identificam-se umas com as outras;

• envolvem-se em interação frequente;

• participam de um sistema de papéis interdependentes;

• compartilham normas comuns;

• buscam metas comuns, interdependentes;

• sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;

• possuem uma percepção coletiva da unidade;

• unem-se com outros grupos ou indivíduos.

Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, e é o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.

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7.3 Formação de grupos

Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabelece uma hierarquia de necessidades humanas, na qual não é possível atender uma necessidade mais elevada se as necessidades primárias não estiverem satisfeitas. As principais razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade; logo depois, o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.

O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e outras carências humanas.

Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos, mas também os organizadores e patrocinadores, atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e pelo de “pertencer” e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.

Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários grupos, tais como:

• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.

• Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de identificação.

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• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para sermos compreendidos.

• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa “dá origem”.

• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.

• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.

Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidas, dando-lhes orientação, apoio e proteção.

7.3.1 Formação dos grupos nas organizações

Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – agrupamento por função –, ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – agrupamento por fluxo de trabalho.

Os grupos podem ser formais ou informais.

• Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais.

• Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros.

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7.4 Tipos de equipes de trabalho

Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.

Equipes autogeridas

São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente, é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.

Equipes multifuncionais

Equipes formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. Dubrin (2003) acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente, essas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos.

Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.

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Equipes de alta gerência

Formadas pelos grupos de executivos das organizações. São consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.

Grupos de afinidade

São diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).

Equipes virtuais

Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes, facilitadores de grupos.

7.5 Critérios para definição de uma equipe

Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que:

(...) para estudar os grupos torna-se necessário primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de um certo critério.

Abaixo, alguns critérios:

1. Estrutura da equipe de trabalho

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Para estruturar uma equipe, devemos considerar:

• tamanho da equipe;

• composição da equipe – homogêneos; heterogêneos;

• organização da equipe de trabalho – estrutura de poder– estrutura de trabalho

Definição e distribuição das tarefas.

2. Interação

Outro critério que distingue uma equipe de uma coleção de pessoas é que os membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de um membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se às modificações de comportamento. As pessoas irão influenciar as outras por meio de linguagem, símbolos, gestos e postura.

3. Estruturação

Na estruturação da equipe, estabelecem-se:

• normas da equipe;

• relações entre os membros e destes com a liderança;

• padrões aprovados de conduta;

• sistema de recompensas e punições;

• sistema de comunicação.

7.6 Estágios de desenvolvimento da equipe

Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:

Estágio 1 – Formação ou iniciação

Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento adequado

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ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.

Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação

Fase em que os membros da equipe, quando começam a perceber a quantidade de trabalho que têm a frente, comumente entram em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.

Estágio 3 – Normas ou integração

Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe acostumam-se a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.

Estágio 4 – Atuação ou maturidade

Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.

7.7 Papel emocional da equipe

Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Esse papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.

Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. Esse mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para correr maiores riscos quanto para furtar-se a eles.

Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.

Negação da realidade: este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção da equipe. A

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relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.

Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir.

Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.

Espaço para representar: equipes constituem o palco em que o indivíduo possui importante espaço para representar, em que tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.

Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.

Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.

7.8 Condições externas impostas às equipes nas organizações

Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que estão inseridos.

Estratégia da organização: define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia influenciará o poder de vários grupos de trabalho.

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Estruturas de autoridade: as organizações têm estruturas que definem quem se reporta a quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Essa estrutura determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os relacionamentos formais entre grupos.

Regulamentos formais: são as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e outras formas de regulamentos.

Recursos organizacionais: a presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo, equipamentos que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado no comportamento do grupo.

Seleção de recursos humanos: os critérios adotados pela organização em seu processo de seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.

Avaliação de desempenho e sistema de recompensa: o grupo será influenciado pela forma como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensado.

Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominante na organização.

Instalações físicas de trabalho:o tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado, a disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto barreiras quanto oportunidades para interação de grupos de trabalho.

7.9 Vantagens do trabalho em equipe

Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:

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• melhor tratamento das informações: as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito, reduzindo, assim, interpretações subjetivas; possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos;

• redução da ansiedade nas situações de incerteza: favorece o apoio mútuo; certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos;

• maior geração de ideias;

• interpretação menos rígida dos fatos e das situações;

• maior probabilidade de evitar erros de julgamento;

• simplificação da supervisão;

• simplificação das comunicações interpessoais;

• fidelidade às decisões tomadas;

• maior aceitação das diferenças individuais;

• melhor aproveitamento das potencialidades individuais;

• maior chance de sucesso para ações complexas.

7.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe

Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipes tem contribuído para entronizá-las como remédio para todos os males e situações, e isso favorece o uso de técnicas inadequadas; quando mal-conduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações que podem ser negativas no trabalho em equipe; dentre elas:

• criação da cultura do “consenso obrigatório”;

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• redução excessiva da supervisão: supervisores que adquirem demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu conhecimento do cotidiano organizacional;

• radicalização em torno das decisões tomadas;

• sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo;

• redução da ousadia em tomadas de decisão: Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.

7.11 Causas do mau funcionamento da equipe

Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta: “a equipe certa não garante a produtividade, mas a errada a destrói”.

Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma equipe:

1. Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa.

2. Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de tempo.

3. Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar.

4. Supervisão inadequada ou inexistente.

7.12 A liderança e o trabalho em equipe

Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a definição de Fiedler (apud Bergamini, 1982):

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O líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções.

A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de forma natural, e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.

Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas estratégias e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.

Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. A liderança deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar altos níveis de desempenho de tarefas e satisfação.

Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenças e preparar novos líderes.

7.13 Atividade

Pense sobre alguns motivos que levam as pessoas a formarem grupos e como o grupo pode exercer influência sobre o indivíduo e vice-versa.

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8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO

O conflito é algo presente em nossas vidas. Segundo Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos. Onde há relacionamento humano, há conflitos.

Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou não é uma questão de percepção. Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável. A visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

O conflito pode ser encarado como:

• funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo;

• disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo.

Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:

• ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua liberação;

• provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback;

• ativa o espírito criativo e inovador, na busca pelas soluções;

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• contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e posições contrárias.

8.1 Causas de conflitos

Os conflitos podem surgir a partir de várias causas; entre elas:

• modelos mentais: imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa percepção de mundo e forma de agir;

• objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido;

• métodos: quando estratégias e táticas diferem;

• valores: diferença nos critérios de apreciação;

• divergências intelectuais, interesses divergentes;

• tensão psicológica.

Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que criem oportunidades para o seu surgimento. Não que necessariamente levem ao conflito, mas é necessário que uma delas exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal situação.

Condições antecedentes

• Comunicação

• Estrutura

• Variáveis pessoais

Conflito percebido

Conflito sentido

Conflito aberto

Comportamentos para administração de conflitos

• Competição

• Colaboração

• Não enfretamento

• Acomodação

• Concessão

Melhoria do desempenho do grupo

Redução do desempenho do grupo

Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.

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Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito; são eles:

• competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar;

• colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha;

• não enfrentamento ou abstenção: nesse caso, duas alternativas são consideradas: a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relação perde-perde;

• acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca os do outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha;

• concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo, é apresentado quando esses diferentes comportamentos devem ser aplicados.

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Estilo Aplicação

Competição

Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises, quando é preciso implementar soluções impopulares, tais como redução de custos ou disciplina de funcionários.

ColaboraçãoPara encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais para a solução meio termo, quando o objetivo mais importante é aprender.

AbstençãoQuando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem chances de que o seu grupo irá satisfazer suas próprias necessidades.

AcomodaçãoQuando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação, para minimizar perdas.

Transigência

Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.

Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).

Como dito anteriormente, os conflitos nem sempre são ruins e, em certas situações, podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas na organização encontram-se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.

8.2 Estresse

Hans Seley (apud Chiavenato,1999) pôde perceber em estudos que, quando se submete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que instituem uma síndrome, que é desencadeada independentemente da natureza do estímulo. A isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimensões: como processo e como estado:

• como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;

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• como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão mobilizada pela pessoa.

Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio externo, como frio, calor, condições de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho; e do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.

Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma pessoa frente a uma situação em que ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às suas necessidades de realização pessoal, e/ou profissional, e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, à medida que esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situações.

Limongi-França (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), diz que o mesmo evento pode produzir ¨eustress¨ ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que cada uma lhe confere. Eustress significa uma tensão que não leva à doença e distress designa reações psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.

A mesma autora coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:

• reação de alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a reação não se dissemine;

• fase de resistência: nessa fase, a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de canais específicos

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de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa pode ser a última fase;

• fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos, falhas dos mecanismos adaptativos.

Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam que muito estresse pode provocar consequências negativas.

Abaixo, são apresentadas algumas síndromes associadas ao estresse de acordo com Limongi-França (2008):

• somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva;

• fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, alimentação ou orientação clínica especializada;

• depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença pela vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.

Limongi-França (2008) diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até fatores sociais específicos.

PersonalidadeEstratégias de enfrentamento

Constituição orgânica

Avaliação e percepçãoExpectativas

do ambiente

Expectativas pessoais

Contextos organizacionais

ESTRESSE

Fonte: Limongi-França (2008).

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Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas ligadas às exigências:

Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como calor ou frio excessivos, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde.

Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções.

Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.

A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a capacidade de sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das iniciativas que assumam para ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o stress, portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, na prevenção e na redução do estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes de estresse e refinando seus processos.

A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura, de presença agradável, equilibrada, bem-vinda nos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente.

9 CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA

Para entendermos um povo, é preciso entender a sua cultura, e isso acontece também com as organizações. O

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estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização, os colaboradores entendem quais são os comportamentos ou as atitudes consideradas aceitas e quais são inaceitáveis.

9.1 Algumas definições de cultura

Em 1887, para Edward Tylor, cultura seria:

(...) todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.

Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria:

(...) na soma total de ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam.

Clifford Geertz, em 1973, propõe que cultura deve ser considerada como “(...) um conjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o comportamento”.

Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura:

(...) é o conjunto dos comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas através de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros.

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Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:

• é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado grupo social;

• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos vivendo no âmbito de uma determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da imitação;

• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos observáveis, como sua estratégia, sua estrutura, seus processos e sistemas;

• formam as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.

Cultura organizacional

Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como:

o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.

Schein busca respostas para questões como:

• O que a cultura pode fazer?

• A que funções ela serve?

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• Como ela se origina, desenvolve e muda?

Freitas (1991) coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há um sistema de significado partilhado entre os membros é um fenômeno relativamente recente, e esse é um tema pesquisado no exterior a partir da década de 50 e, no Brasil, mais especificamente, na década de 80.

As organizações até meados dos anos 1980 eram tidas como um meio racional pelo qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos, relacionamentos de autoridade etc.

Organizações são mais do que isso:

• têm personalidade como os indivíduos;

• podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras;

• cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características estruturais.

Cada organização tem a sua cultura.

É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.

Segundo Schein (apud Freitas, 1991):

• não seria possível entender, administrar ou melhorar uma organização se não se obtivesse uma compreensão de sua essência cultural (entender a “alma” da organização);

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• a cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratégia, sua definição estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnológico;

• a cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se internamente para melhor lidar com as questões externas.

Segundo Robbins (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos membros da organização.

O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os pontos de vista da organização.

9.2 Funções da cultura

Segundo Robbins (1999), a cultura desempenha várias funções na organização; dentre elas:

• papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização;

• sentido de identidade para os membros da organização;

• facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais;

• intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de comportamento aos funcionários.

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Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (1999) diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica o compromisso organizacional e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuarem mudanças, principalmente no que se refere a fusões e aquisições.

9.3 Criação e identificação da cultura organizacional

Segundo Robbins (1999), a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no que a organização obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores é fundamental, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e de seus valores.

Para se identificar a cultura de uma organização Deal e Kennedy (apud Schein, 2001) sugerem dois tipos de análise:

1. Aspectos que podem ser vistos de fora:

• estudar o ambiente físico: o orgulho que as organizações têm de si próprias;

• ler o que a organização fala de sua própria cultura: os relatórios, entrevistas e reportagens fornecem bons indícios de como a organização se vê;

• testar como a organização recebe os estranhos: formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc.;

• entrevistar as pessoas sobre história da organização, como foi seu começo, que tipos de pessoas trabalham na

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organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar;

• observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.

2. Aspectos relacionados a questões internas:

• entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido;

• como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade;

• quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;

• atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;

• particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias que circulam.

9.4 Desenvolvimento da cultura

Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos:

Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social):

• ansiedade é derivada:

- da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;

- incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;

- incerteza se os membros trabalharão bem uns com os outros;

• as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com ela;

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• os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros;

• quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.

Reforço positivo:

• as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.

9.5 Manutenção da cultura

Segundo Kilmann, as culturas se mantêm principalmente por três causas:

• a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis organizacionais, a força que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o melhor para a organização, para a comunidade e suas famílias;

• as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso de elas representarem o comportamento apropriado;

• o papel dos grupos na observação dessas normas, na sua reprodução e no trato dispensado aos desviantes.

9.6 Alguns elementos da cultura

A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento mais concreto ou de mais

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fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura consultada, são:

Valores:

• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo a que pertencem;

• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados;

• explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou desprezível;

• representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.

Crenças:

• é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas;

• aquilo que é tido como verdade na organização.

Pressupostos:

• são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece;

• é uma solução pronta, disponível e até certo ponto inquestionável pelo grupo.

Normas:

• as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou refletem as crenças e os valores organizacionais.

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Ritos, rituais e cerimônias:

• conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando várias formas de pressão cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas;

• ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos.

Ritos organizacionais mais comuns:

• ritos de passagem: o processo de introdução ou retreinamento de pessoal;

• ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/incompetências publicamente;

• ritos de reforço: celebração pública de resultados positivos;

• ritos de renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional, assistência aos empregados;

• ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação coletiva;

• ritos de integração: recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja.

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Estórias e mitos:

• histórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional;

• mitos: referem-se a histórias consistentes com os valores da organização, porém não sustentadas pelos fatos.

Heróis:

• os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.

Função dos heróis:

• tornam o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo;

• estabelecem padrões de desempenho;

• motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.

Comunicação:

• as organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.

Tipos de agentes de comunicação numa organização em que os papéis informais entram em ação:

• contadores de histórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua percepção;

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• padres: guardiões dos valores culturais;

• confidentes: detentores do poder por trás do trono;

• fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.;

• espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados;

• conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.

9.7 Papel da área de gestão de pessoas

De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “a guardiã da cultura” e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanças culturais definindo, nos processos de seleção, perfis compatíveis com os valores organizacionais, elaborando sistemas que contemplem a competência e a lealdade, promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculando histórias que reforcem os valores da organização, estabelecendo meios de comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais, monitorando os programas de socialização, recuperando os transgressores, dentre outros.

Segundo Dubrin (2003), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eficácia da organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura:

• Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as empresas nas quais os empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da organização demonstraram maior retorno de investimentos.

• Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.

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• Inovação: da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisão estará contribuindo para a inovação.

• Compatibilidade de fusões e aquisições: um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a compatibilidade de suas respectivas culturas.

• Ajuste pessoa/organização: um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivíduo quanto da organização é o ajuste dos valores individuais e da organização.

• Direção da atividade de liderança: a cultura organizacional diz o modo como liderar.

Após o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos essa unidade tratando da mudança organizacional, sob o aspecto, principalmente, da influência da cultura nos processos de mudança, uma vez que a mesma cultura que leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar os processos de mudança.

9.8 Mudança cultural

Na vida, temos duas certezas: a primeira é a de que todos nós vamos morrer um dia, e a segunda é a de que tudo muda a todo instante.

As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente e precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanças que ocorrem no dia a dia.

Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional, estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um comportamento adequado na empresa.

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Os mesmo autores dizem que, para se efetuar mudanças culturais, os gestores devem criar situações que permitam a introdução de novas histórias. Eles dão como exemplo uma empresa em que a opinião do funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter; nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um funcionário para liderar uma discussão numa reunião, acompanhar e orientar esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá substituir a antiga.

Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois, não importa quanto se dediquem à implementação de um valor novo, podem, inadvertidamente, voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com retorno aos antigos valores.

Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário um período de transição, no qual são realizados esforços para adoção de novos valores e, em longo prazo, esses novos valores serão tão estáveis e influentes quanto os antigos.

Algumas considerações

Podemos dizer que nessas duas unidades vimos um pouco sobre o campo do comportamento organizacional, pois esse é um imenso campo e vários aspectos não foram aqui abordados. Certo é que esse é um campo de importância crescente, na medida em que analisar e contextualizar o impacto que os indivíduos e grupos têm sobre o comportamento organizacional passa a ser vital nas organizações do novo milênio.

Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do comportamento humano algo complexo, mas espero que esse material tenha contribuído para um melhor entendimento desses comportamentos e sirva para despertar seu interesse em aprofundar os estudos nessa área.

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