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GESTÃO FAMILIAR E CAPITAL ABERTO

PRODUTIVIDADE NA ERA DA REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA

MIOPIA EM MARKETING: NOVOS MERCADOS, VELHOS PROBLEMAS?

ESPECULAÇÃO X INVESTIMENTO

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COMPLIANCEPrática confirma o valor da ética nos negócios

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DEZEMBRO 2015

PÓS-GRADUAÇÃO UNISINOS15 DOUTORADOS • 19 MESTRADOS ACADÊMICOS • 7 MESTRADOS PROFISSIONAIS27 MBAS • 72 ESPECIALIZAÇÕES • 4 MBES • 8 PÓS-MBAS CONFIRA OS CURSOS COM INSCRIÇÕES ABERTAS EM UNISINOS.BR

TRANSFORMARGARRAFAS PETEM UM SILO DEARMAZENAMENTODE GRÃOSSUSTENTÁVELE ACESSÍVEL.

NOVAS IDEIASPARA O AMANHÃ.HOJE,NA UNISINOS.

Criado pelos alunos da Unisinosa partir de garrafas PET,o silo se destaca pelo baixocusto e sustentabilidade.Um projeto inovador que reutilizao material plástico, reduz o desperdício de grãos e permiteque todo produtor estoquea produção, gerando aumentode renda e qualidade de vida.

unisinos.br@unisinos/unisinos

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PÓS-GRADUAÇÃO UNISINOS15 DOUTORADOS • 19 MESTRADOS ACADÊMICOS • 7 MESTRADOS PROFISSIONAIS27 MBAS • 72 ESPECIALIZAÇÕES • 4 MBES • 8 PÓS-MBAS CONFIRA OS CURSOS COM INSCRIÇÕES ABERTAS EM UNISINOS.BR

TRANSFORMARGARRAFAS PETEM UM SILO DEARMAZENAMENTODE GRÃOSSUSTENTÁVELE ACESSÍVEL.

NOVAS IDEIASPARA O AMANHÃ.HOJE,NA UNISINOS.

Criado pelos alunos da Unisinosa partir de garrafas PET,o silo se destaca pelo baixocusto e sustentabilidade.Um projeto inovador que reutilizao material plástico, reduz o desperdício de grãos e permiteque todo produtor estoquea produção, gerando aumentode renda e qualidade de vida.

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EXPEDIENTE4

Universidade do Vale do Rio dos Sinos

Reitor: Marcelo Fernandes de AquinoVice-reitor: José Ivo FollmannPró-reitor Acadêmico: Pedro Gilberto GomesPró-reitor de Administração: João ZaniDiretor da Unidade Acadêmica de Graduação: Gustavo BorbaDiretor da Unidade Acadêmica de Pesquisa e Pós-Graduação: Alsones BalestrinDiretor da Unidade Acadêmica de Educação Continuada: Francisco ZaniniDecana da Escola de Gestão e Negócios: Yeda Swirski de Souza

UniBizCoordenação de conteúdo: Carlos A. Diehl

Reportagem: Carlos A. Diehl, Cristiano M. Costa, Celso Matos, Luciane Bohrer

Colaboração: Carlos Biedermann, Fernando Diz, Jorge Rosa, Marina Nicolossi, Marta Viegas, Rafael Scopel, Tiago Severo

Edição: Álisson Coelho e Cristina Pacheco (Editora Nove)

Orientação técnica: Luciane Bohrer, Pâmela Oliveira, Patricia Santejano

selo FSC

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Com esta publicação, a Unisinos realiza mais uma ação para a consolidação de uma Escola de Gestão e Negócios no sul do país que atenda o desafio de for-mar lideranças empresariais em nível de excelência, seja no que se refere ao do-mínio de conceitos, modelos ou técnicas, seja na dimensão humana e ética.

Mais do que um conjunto de cursos e projetos, a Escola pretende tornar-se um fórum para o diálogo inteligente e virtuoso entre aqueles que já o fazem, ou terão como responsabilidade propor e conduzir modelos e estratégias para esta-belecer uma economia e uma sociedade mais desenvolvida e inclusiva. A inten-ção é a de consolidar uma Escola de Gestão e Negócios que se notabilize como um ator ativo em redes internacionais e em ecossistemas regionais e nacionais, voltados a promover desenvolvimento social e econômico. A produção de uma revista como a UniBiz é uma parcela da materialização dessa intenção de diálo-go e de contribuição

A excelência em Escolas de Gestão e Negócios realiza-se pelo equilíbrio en-tre teoria e prática; formação profissional e estudos avançados. Essa composição está presente na Unisinos. Contribuindo já há muitas décadas na formação de profissionais e estudos nas áreas de administração, ciências contábeis e economia, a Unisinos oferece, na área de Gestão e Negócios, os cursos de graduação; os pro-gramas de pós-graduação em nível de Mestrado e Doutorado; o Mestrado Profis-sional; os cursos de Educação Executiva; os cursos de Especialização e diferentes projetos voltados a produção de conhecimento básico e aplicado. Ao longo de sua história de contribuição, a Unisinos, nesta área, já formou cerca de 13000 pessoas e, atualmente, conta com quase 7000 alunos frequentando esses cursos.

A UniBiz tem como proposta realizar a articulação entre teoria e prática por meio da produção de conteúdos. As matérias, de um lado, devem trazer o estado da arte em aspectos específicos da gestão e dos negócios. De outro lado, pretendem discu tir sobre os problemas da prática em diferentes tipos de orga-nizações. Especialmente, a UniBiz pretende interrogar e propor sobre as boas práticas da liderança e oferecer um olhar original sobre gestão e negócios no país. Boa leitura!

Yeda Swirski de SouzaDecana da Escola de Gestão e Negócios

PALAVRA DA ESCOLA

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SUMÁRIO

CAPA Compliance Prática confirma o valor da ética nos negócios

FINANÇAS Gestão familiar e capital aberto O desafio de gerar valor em empresas familiares de capital aberto

TECNOLOGIA Produtividade na Era da Revolução Tecnológica Paradoxo da era da revolução tecnológica

INVESTIMENTO Especulação x Investimento Diferenciar investimento de especulação é a chave para evitar perdas

MERCADO Miopia em Marketing: novos mercados, velhos problemas?

AGENDA

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A Unisinos tem por Missão a formação integral da pes-soa humana e sua preparação para o exercício profissional. Entre seus valores está a integração com a comunidade. É nesse espírito que nasce a Unibiz, Revista Executiva da Es-cola de Gestão e Negócios da Unisinos.

A proposta da revista é ser um canal de comunica-ção com o meio empresarial e executivo, numa linguagem própria deste público, trazendo informações atualizadas e contemporâneas, mas que tenham caráter mais perene. É di-rigida, principalmente, aos formadores de opinião na área de Gestão e Negócios.

Neste primeiro número, a Unibiz traz à discussão, como tema de capa, Compliance, uma temática contemporânea e alinhada com as recentes preocupações do meio empresarial e da sociedade em geral. Nesta edição, também trazemos outras discussões. Produtividade na era da revolução tec-nológica discute aparentes paradoxos do avanço da TI nas empresas. Em outro artigo, discutimos aspectos de empresas familiares de capital aberto e sua relação com a gestão.

Miopia em marketing é o tema discutido em mais um ar-tigo. A matéria discute a necessidade de avaliar o valor dos clientes e o retorno de ações de marketing, propondo também uma visão mais ampla na definição dos negócios.

Noutra reportagem, são discutidas características do pensamento jesuíta sobre negócios e suas implicações para os tomadores de decisão.

Desejamos a todos uma ótima leitura e convidamos a se integrarem a mais este desafio em prol de maior desenvolvi-mento da área de gestão e negócios, mediante parcerias entre empresas e universidade.

Para comentários, críticas ou sugestões, bem como propos-tas de colaboração, envie e-mail para unibiz@unisinos.br

EDITORIAL

EDITORIAL

Carlos Diehl

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CAPA8

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COMPLIANCEPRÁTICA CONFIRMA O VALOR DA ÉTICA NOS NEGÓCIOS

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CAPA10

Cumprir, ou então, ter que explicar. A sentença categórica é a tradução da ex-pressão em inglês comply or explain, usada quando se fala de governança, e exprime em parte o conceito de um termo que tem ganhado as manchetes da mídia empresa-rial nos últimos anos, Compliance. Como a expressão da primeira frase deixa claro, compliance pode ser entendido como con-formidade com normas e regulamentos, bem como políticas internas e externas às organizações que visam assegurar a sua integridade. Normalmente, é visto como um dos elementos que subsidia a gover-nança nas organizações.

O alcance do compliance, no entanto, vai além. Rafael Scopel, gerente sênior de Risk Consulting da PWC, afirma que ele envolve também aspectos éticos e cultu-rais, para além daqueles de negócios. Sco-pel entende que o compliance pode efetiva-mente reduzir riscos. Sua larga abrangên-cia, no entanto, reserva desafios para sua aplicação tão grandes quanto os benefícios que a prática pode trazer às organizações.

Tema em crescimento no BrasilDe acordo com Carlos Biedermann,

consultor em governança corporativa, a lei Sarbannes-Oxley (SOX) nos EUA, sur-gida no rastro dos escândalos da Enron, World.Com e Arthur Andersen, entre ou-tros, é também um importante marco nas questões de compliance. As preocupações com compliance, ainda que mais recentes no Brasil, estão se disseminando com ve-locidade e há uma tendência de que as es-truturas de combate à corrupção daqui se consolidem.

Já Scopel afirma que as crises finan-ceiras, ambientais e políticas ampliaram a demanda por práticas de compliance. Para ele, um exemplo é a extensa legislação do Dodd-Frank Act (cerca de 2,3 mil páginas) que estabelece um conjunto abrangente de regras, em especial ao mercado financeiro, principalmente para proteger o consumi-

dor. Uma das preocupações centrais da lei é a identificação e prevenção de riscos sistêmicos.

A influência de grandes corporações, a partir das condenações relacionadas ao FCPA (Foreign Corrupt Practices Act), a lei norte-americana sobre prática de corrup-ção no exterior, tem feito com que o tema ganhe força também no Brasil. É o que ex-plica Marta Viegas, Conselheira de Admi-nistração do IBGC e sócia de TozziniFreire Advogados. Segundo ela, a primeira fase das discussões sobre compliance no Brasil ocorreu entre 2007 e 2008.

Um grande estímulo à compliance no Brasil foi dado pela Lei 12.846 de 2013, conhecida como Lei Anticorrupção, segun-

AS PREOCUPAÇÕES COM COMPLIANCE, AINDA QUE MAIS RECENTES NO BRASIL, ESTÃO SE DISSEMINANDO COM VELOCIDADE E HÁ UMA TENDÊNCIA DE QUE AS ESTRUTURAS DE COMBATE À CORRUPÇÃO DAQUI SE CONSOLIDEM.

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(...) O COMPORTAMENTO DE COMPLIANCE, DE CUMPRIMENTO DAS NORMAS, REGULAMENTOS E POLÍTICAS NAS ORGANIZAÇÕES TEM UM CARÁTER MULTIPLICADOR SOBRE A SOCIEDADE.

do o professor Jorge Rosa, da Escola de Gestão e Negócios - Unisinos. Para Rosa, responsável pela auditoria e segurança da informação na Unisinos, essa é uma prá-tica ainda restrita a empresas de grande porte e ao mercado financeiro, no Brasil.

Para além do ambiente empresarialO alcance do compliance, no entanto,

ultrapassa as fronteiras organizacionais. Na Duratex, por exemplo, o comporta-mento é estimulado nos membros da or-ganização mesmo fora do ambiente profis-sional, para que seja levado mesmo às suas famílias, afirma Marina Nicolossi, respon-sável pelo Compliance Legal na empresa.

Entre os especialistas, há a ideia de que o comportamento de compliance, de cumprimento das normas, regulamentos e políticas nas organizações tem um cará-ter multiplicador sobre a sociedade. Em muitos lugares do mundo e, em especial no Brasil, tem havido uma demanda social por comportamentos mais éticos das pes-soas e empresas. Para Biedermann, “ética é a base de tudo; sem ética não há o que falar em compliance”.

Para Rosa, são necessários códigos de ética nas organizações. Porém, o profes-sor alerta: “Se não há um Código de Ética na organização, ou pior, se há um código, mas ele não é observado e respeitado,

não há como implantar um ‘programa’ de Compliance”. Scopel ressalta que cabe à alta administração desenhar, comunicar e conscientizar para que todos na empresa tenham um comportamento compatível. A lei anticorrupção, neste sentido, trata exa-tamente a conduta de todos na empresa, administradores e demais empregados.

Desafios para implantaçãoO cenário brasileiro reserva desafios

particulares para o compliance. Entre eles, a cultura do “jeitinho” é um dos principais en-traves. Felizmente, a impressão dos especia-listas é de que a sociedade começa a acordar para isso e a ser menos permissiva. Ainda que, reservadamente, certos comportamen-tos antiéticos sejam tolerados, socialmente não parece haver mais espaço para isso.

E as mudanças, em geral, começam primeiramente no discurso, ainda que pú-blico, para depois se alterarem as posturas. Nas organizações, ainda é necessário ter alocação eficaz de recursos para progra-mas de compliance, bem como sua incor-poração no cotidiano dos negócios e nas decisões estratégicas, como expõe Scopel.

Para Marina Nicolossi, da Duratex, ainda que a empresa esteja perseguindo a conformidade, esse programa tem que ser estendido aos terceiros, fornecedores, clientes e outros stakeholders. Porém,

Carlos A. Diehl, Doutor em Eng. Produção, Professor da Escola de Gestão e Negócios e Presidente da Associação Brasileira de Custos e do Instituto Internacional de Custos.

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em cada organização o compliance enfren-ta resistências próprias. E pode ser mais complicado. Para empresas multinacionais, com atuação em países distantes geográ-fica e culturalmente, os desafios são ainda maiores. Como compliance pretende ser mais que conformidade às regras e incluir ques-tões éticas e morais, a influência cultural é determinante para o comportamento das pessoas. E o que é aceito ou tolerado em um país pode ser não o ser em outro.

De maneira geral, a implantação de um programa de compliance é um processo longo, especialmente por envolver aspec-tos culturais, e depende do apoio incon-dicional da alta administração. Porém, al-guns elementos precisam estar presentes, como aponta o professor Rosa: compro-metimento superior, para que a implan-tação seja efetiva; revisão dos processos internos, para dar conta do cumprimento de leis, normas e políticas; educação con-tinuada, tanto para comunicação inicial, como para reciclagens e adequação a novas necessidades; implantação cuidadosa, em etapas, para evitar que erros na condução solapem a credibilidade; monitoramento, para assegurar sua efetividade; e melho-rias, que são mudanças disparadas princi-palmente externamente.

Viegas, do IBGC, lembra que mais alguns elementos devem estar presentes: a análise dos riscos aos quais a organi-zação está exposta; criação de códigos de conduta e criação de sistemas de due diligence, para avaliar terceiros que se re-lacionem com a empresa. Já para Scopel, há a necessidade de adequação das normas internas às externas, relatórios de risco à alta administração e a criação de canais de denúncias, preferencialmente independen-tes e/ou operados por terceiros. Marina Nicolossi complementa citando o Decreto 8420/15, que regulamenta a Lei Anticor-rupção e prevê a possibilidade de redução de penas pela existência de programas de integridade (ou compliance), caso a empresa

A IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE COMPLIANCE É UM PROCESSO LONGO, ESPECIALMENTE POR ENVOLVER ASPECTOS CULTURAIS, E DEPENDE DO APOIO INCONDICIONAL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO.

CAPA12

se envolva em algum ilícito, e cita também a necessidade da existência de códigos de ética e conduta.

A pressão social por maior integrida-de tem levado o poder público a atuar e, consequentemente, as empresas a maiores preocupações quanto às suas regras, polí-ticas e condutas internas. Para Viegas, o poder público tem um papel duplo: criar um ambiente favorável ao compliance e fiscalizar as organizações para que cum-pram a legislação pertinente. Aliás, todos concordam que o tema vem crescendo rapidamente e as novas legislações tam-bém impõem maiores exigências sobre as empresas. Se por um lado essas movimen-tações geram custos, por outro, podem propiciar maior confiança nos negócios e impedir práticas ilícitas que geram perdas a toda sociedade. Ética nos negócios é um bom negócio para todos.

Para saber mais:Manual de Compliance: Preservando a Boa Governança e a Integridade das Organizações. Marcelo de Aguiar Coimbra; Vanessa Alessi Manzi. Atlas, 2010.

Compliance: a excelência na prática. Wagner Giovanini. [Editora Independente], 2014.

www.empresalimpa.ethos.org.br

www.pwc.com.br/pt/gestao-de-riscos-corporativos-e-compliance/gestao-riscos-corporativos.jhtml

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O projeto “GLOBAL JESUIT CASE SERIES” (GJCS) nasceu no contexto da rede da associação internacional das Jesuit Business Schools (IAJBS), uma rede que reúne re-putadas Universidade e Escolas de Negócios dos cinco continentes. O projeto consiste na produção de materiais para o ensino, especialmente estudos de caso, que tenham o com-promisso de fazer refletir gestão e negócios em bases que observem:

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Novas Bases para a Educação em Gestão e Negócios: o Projeto “Global Jesuit Case Series”

• Que, como espécie, os seres humanos enfrentam coletivamente um ponto de in-flexão, um momento de mudança signifi-cativa, exigindo, em todos os níveis, sábia liderança,

• Que tal “sábia liderança” não pode ser transmitida em aulas tradicionais ou palestras, mas requer o ensino por meio do estudo de casos;

• E, finalmente, que a rede de educação jesuíta global está singularmente posicio-nada para exercer o desafio de desenvolver esta capacidade de liderança. Seu alcance global, poder intelectual, autoridade moral e responsabilidade moral permitiram à

rede criar uma plataforma para a distri-buição de casos focados na distintamente jesuíta “liderança baseada em princípios”.

Em sua essência, o GJCS visa pro-mover o desenvolvimento, em todos os níveis, de líderes que possam servir como uma força de transformação no mundo: uma força que respeite a digni-dade da pessoa humana e promova o bem maior da comunidade humana global, incluindo consciência dos potenciais im-pactos sobre o meio ambiente, a susten-tabilidade social e governança baseada em princípios. Para saber mais acesse http://www.gjcs.org/.

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FINANÇAS14

GESTÃO FAMILIAR E CAPITAL ABERTO

Uma das principais característi-cas do mercado de capitais brasileiro é o seu elevado nível de concentra-ção de propriedade. Muitas empresas com ações listadas em bolsa possuem grande parte da sua propriedade ou controle nas mãos de poucos investi-

O DESAFIO DE GERAR VALOR EM EMPRESAS FAMILIARES DE CAPITAL ABERTO

dores, na maioria das vezes membros de uma mesma família. São os casos da Magazine Luiza e da Metalúrgica Ger-dau, por exemplo. Essas empresas com forte presença familiar na sua gestão se diferenciam das demais em alguns aspectos.

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Os gestores destas empresas tendem a tratar a empresa como uma extensão do seu patrimônio familiar. Esse com-portamento reflete um altruísmo gera-cional que leva o gestor a desenvolver os negócios da empresa com um horizonte de tempo mais longo, quando compara-do ao de gestores externos, reduzindo problemas de conflito de agência.

Por outro lado, muitas vezes os membros da família possuem menos habilidades para os cargos que ocu-pam, podem se utilizar da empresa para obter privilégios privados ou podem

A PRESENÇA DE FAMILIARES NA GESTÃO DIMINUI O VALOR DA EMPRESA. MAIS DO QUE ISSO, ESSE EFEITO É EXACERBADO QUANDO O GRAU DE PARENTESCO É MAIS DISTANTE.

simplesmente ter um viés mais conser-vador na escolha de projetos. A teoria econômica não oferece uma resposta clara sobre as consequências da gestão familiar em empresas de capital aberto sobre o valor das empresas, o que torna essa uma interessante linha de pesquisa para estudos empíricos na área de fi-nanças corporativas.

Família x valor de mercadoDois estudos relativamente recen-

tes publicados no Journal of Financial Economics e no Journal of Corporate Finance apontam que a atuação do fun-dador como presidente, tendo partici-pação efetiva na gestão, pode ser funda-mental para elevar o valor da empresa e a lucratividade. Entretanto, esse valor

tenderia a diminuir quando um suces-sor imediato assume a direção e em países em que o ambiente institucional oferece pouca proteção aos acionistas minoritários. Estes resultados foram obtidos para empresas dos Estados Unidos e da Europa.

A partir de 2010, a Instrução Nor-mativa 480 da Comissão de Valores Mobiliários passou a requerer que as empresas divulgassem diversas infor-mações sobre o seu corpo diretivo e ad-ministrativo por meio de um documen-to chamado Formulário de Referência. Nele constam informações sobre os executivos e membros dos conselhos das empresas, incluindo nomes, grau de parentesco e remuneração.

Um artigo recente publicado no Economics Bulletin mede a presença familiar na gestão das empresas uti-lizando os dados do Formulário de Referência. Os resultados encontrados apontam que a presença de familiares na gestão diminui o valor da empresa. Mais do que isso, esse efeito é exacer-bado quando o grau de parentesco é mais distante, como por exemplo se-gundo grau versus primeiro grau, ou consanguíneo versus por afinidade.

Estes resultados apontam uma cla-ra direção para as empresas brasileiras de capital aberto com origem familiar: buscar se adequar às melhores práticas de governança corporativa e ao mesmo tempo pulverizar a sua gestão e contro-le. Talvez essa seja justamente a melhor estratégia para elevar o valor que as fa-mílias deixarão para os seus herdeiros.

Para saber mais:Family management: creating or destroying firm value? Cristiano M. Costa; Fernando C. Galdi; Fabio Y. S. Motoki. Economics Bulletin, 2014.

Family ownership and firm performance: Empirical evidence from Western European corpo-rations. Benjamin Maury. Journal of Corporate Finance, 2006.

CEOs in Family Firms: Does Junior Know What He’s Doing? Roberto Pinheiro; Chris Yung. Journal of Corporate Finance, 2015.

How do family ownership, control and management affect firm value? Belén Villalonga; Raphael Amit. Journal of Financial Economics, 2006.

Cristiano Machado Costa é Ph.D. em Economia pela University of Pennsylvania e Professor da Escola de Gestão e Negócios da Unisinos.

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TECNOLOGIA16

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PRODUTIVIDADE NA ERA DA REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA

“VOCÊ PODE NOTAR A ERA DO COMPUTADOR EM TODOS OS LUGARES, EXCETO NAS ESTATÍSTICAS DE PRODUTIVIDADE.”Robert Solow (1924 – presente), economista Americano, vencedor do Prêmio Nobel em Economia.

A revolução da tecnologia de infor-mação (TI) iniciada na década de 1970 gerou enorme expectativa a respeito de um potencial salto nos níveis de pro-dutividade e crescimento econômico ao redor do mundo, especialmente em pa-íses avançados. Paradoxalmente, a evi-dência prática subsequente foi bastante desapontadora. Durante as décadas de 1970 e 1980, o crescimento médio da produtividade na economia americana foi inferior a 1% ao ano, menos da meta-de do crescimento médio observado no período imediatamente anterior (1951-1970). A produtividade acelerou mode-radamente a partir de 1990, mas ainda assim não recuperou a pujança observa-da durante a maior parte do século XX.

Apesar da frustrante evidência ini-cial, nos últimos anos tem-se notado uma nova onda de entusiasmo entre acadêmicos americanos com relação ao papel transformador da TI nos países avançados. Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, pesquisadores do MIT, estão entre os principais expoentes desta corrente. Em seu mais recente livro, A Segunda Era das Máquinas, os autores argumentam de forma incisiva que a humanidade estaria vivenciando uma

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verdadeira “descontinuidade tecnológi-ca”. De acordo com esta perspectiva, o ambiente de trabalho nas corporações americanas estaria sendo radicalmente alterado pela crescente automação de atividades e adoção de tecnologias de informação.

Consequências da automaçãoSeriam duas as principais conse-

quências desta dinâmica. Primeiro,

Tiago Severo, Ph.D. em Economia pela Harvard University e Economista do Goldman Sachs.

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TECNOLOGIA18

a produtividade da economia estaria aumentando de forma substancial, principalmente nos setores mais in-tensivos em TI. O Paradoxo de Solow – resumido na citação inicial – estaria, portanto, elucidado. Segundo, máqui-nas e equipamentos cada vez mais so-fisticados substituiriam a mão-de-obra nos processos produtivos, reduzindo drasticamente a demanda por trabalho, especialmente de indivíduos com baixa qualificação. Muitos especialistas acre-ditam, inclusive, que esta “corrida” entre o homem e a máquina já teria sido deci-dida em favor da última, tendo em vista o baixo crescimento dos salários em geral e o aumento na disparidade entre

a remuneração de trabalhadores quali-ficados e não-qualificados nos Estados Unidos e outros países avançados.

Apesar de seu apelo intuitivo, a teoria da “descontinuidade tecnológi-ca”, no que diz respeito a ganhos de eficiência, carece de maior suporte de dados práticos. A evidência recente parece refutá-la. Usando dados para a indústria manufatureira americana, Daron Acemoglu e co-autores notaram que, nas últimas décadas, os ganhos de produtividade do trabalho nos setores intensivos em TI não foram visivelmente maiores do que nos demais setores indus-triais. Além disso, os autores destacam que a demanda por mão-de-obra nos

segmentos intensivos em TI recuperou-se desde o início dos anos 2000 após uma queda temporária na década de 1990, em contraste com as projeções iniciais.

Estes achados são corroborados por um estudo recente patrocinado pelo Fundo Monetário Internacional, que investiga possíveis causas para o arrefecimento da produtividade da economia americana. De acordo com a análise, durante a última década a desa-celeração da produtividade nos estados americanos que mais produzem TI foi, em média, tão grande quanto a desa-celeração da produtividade nos demais estados. Ou seja, a revolução da TI não parece ter beneficiado desproporcional-mente as regiões supostamente mais expostas a ela.

Inovações de menor impactoPara Robert Gordon, professor da

Universidade de Northwestern nos Estados Unidos, a ausência de uma robusta correlação entre avanços tec-nológicos recentes e ganhos de produ-tividade não é surpreendente. No seu entendimento, as transformações indu-zidas pela era do computador, enquanto inegavelmente positivas, foram subs-tancialmente menores do que aquelas

A DEMANDA POR MÃO-DE-OBRA NOS SEGMENTOS INTENSIVOS EM TI RECUPEROU-SE DESDE O INÍCIO DOS ANOS 2000 APÓS UMA QUEDA TEMPORÁRIA NA DÉCADA DE 1990.

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(..) AS TRANSFORMAÇÕES INDUZIDAS PELA ERA DO COMPUTADOR FORAM SUBSTANCIALMENTE MENORES DO QUE AQUELAS RESULTANTES DAS GRANDES INOVAÇÕES QUE EMERGIRAM DESDE O FINAL DO SÉCULO XIX ATÉ MEADOS DO SÉCULO XX.

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Para saber mais:Return of the Solow paradox? IT, productivity, and employment in US manufacturing. Daron Acemoglu; David Autor, David Dorn; Gordon Hanson; Brendan Price. NBER Working Paper Series, 2014.

A Segunda Era das Máquinas. Erik Brynjolfsson; Andrew McAfee. Alta Book, 2015.

Is US economic growth over? Faltering innovation confronts the six headwinds. Robert Gordon. NBER Working Paper Series, 2012.

resultantes das grandes inovações que emergiram desde o final do século XIX até meados do século XX. A invenção da lâmpada por Thomas Edison, em 1879, e das estações de energia elétrica em 1882, por exemplo, viabilizaram uma gama de instrumentos fundamen-tais à vida moderna, incluindo o eleva-dor predial e os utensílios domésticos. Quase concomitantemente, foram in-ventados o motor a combustão, o rádio, o telefone e o cinema. Os primeiros anos do pós-guerra testemunharam uma nova onda de avanços tecnológi-cos, incluindo o avião a jato, a televisão e o ar-condicionado.

Gordon argumenta que os ganhos de eficiência derivados da revolução da TI, nas últimas décadas, foram incapa-zes de compensar plenamente a natural desaceleração da produtividade causada pela maturação das antigas inovações. O especialista adverte, inclusive, que as consequências econômicas de avanços recentes, os quais refletem fundamen-talmente um esforço de miniaturização, seriam ainda mais limitadas. Assim, Gordon conclui que as perspectivas para os ganhos de produtividade e o crescimento econômico no médio e lon-go prazo são um tanto sóbrias.

À espera de respostasEmbora o peso intelectual destes

argumentos e a falta de evidência prá-tica em favor de visões mais constru-tivas sejam inegáveis, ainda parece um pouco prematuro emitir conclusões definitivas sobre os eventuais frutos econômicos da revolução da TI. Tanto a evidência anedótica quanto o senso comum sugere que a TI continua a difundir-se exponencialmente, criando oportunidades quase ilimitadas para novas descobertas. Vale notar que um único telefone celular moderno possui mais capacidade de processamento de informação do que todos os computa-dores utilizados para guiar a primeira

missão tripulada à lua em 1969. Em um mundo no qual todos carregamos um foguete no bolso, talvez seja mais sensato mantermos alguma dose de otimismo com relação ao futuro.

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INVESTIMENTO20

O diretor-geral do Fundo Orange, Fernando Diz, é Ph.D. em Finanças pela Cornell University, argentino, residente nos Estados Unidos há 30 anos, e tem larga vivência na cultura latina e também na anglo-saxônica. Autor de muitas pu-blicações na área de gestão e, de forma bem específica, em avaliação de empresas, o professor também atua na área de ges-tão de recursos de terceiros, avaliando negócios. Ouvir o professor Fernando,

ESPECULAÇÃO X INVESTIMENTO

VOCÊ INVESTE EM UMA EMPRESA POR QUE ACREDITA NO SEU CORE BUSINESS E NA SUA VOCAÇÃO, OU INVESTE EM AÇÕES, MESMO MINORITÁRIAS, POR QUE PENSA EM VENDÊ-LAS LOGO ALI ADIANTE? O MUNDO DOS NEGÓCIOS E DOS INVESTIMENTOS É ESPECULATIVO, PELO MENOS, DESDE 1929. E DESDE ENTÃO, AS CALAMIDADES FINANCEIRAS VÊM ABALANDO PEQUENAS E GRANDES FORTUNAS.

em outros tempos, poderia ter evitado que um número incontável de pessoas que trabalharam duro perdessem suas economias durante períodos como 1929, 1937, 1962, 1987, 1989, 1990, 2000 e 2008, quando mercados financeiros fo-ram profundamente abalados.

Acerca da dissonância entre inves-tir e especular, o especialista destaca duas frentes. Para aqueles que se dizem investidores com estômago forte, san-gue frio e apetite por risco, ele avisa: o capitalismo, sem os donos das com-panhias, irá falhar. Já para os que têm certeza de seu conservadorismo e con-sideram-se imunes à especulação, Diz adverte: hoje em dia, é quase impossí-vel distinguir a especulação do investi-mento quando se ouve apenas o merca-do. E essa é a forma mais comum entre os investidores na hora de aplicar.

Nova culturaPara ele, é preciso mudar a cultura

existente e passar a analisar dados de

Por Luciane Bohrer

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forma mais profunda. E, se temos sido estimulados a terceirizar nossa opinião em muitas dimensões da vida moderna, isso se aplica, também, aos negócios. Elegemos o tal “mercado” como novo senhor da verdade. “Lembram, por exemplo, as empresas pontocom que co-mandaram avaliações elevadas na bolsa até um dado momento em que, simples-mente, não eram mais atraentes? Esses são exemplos do porquê de a terceiriza-ção do nosso pensamento não ser uma boa ideia”, ensina o economista. Para complementar sua posição, cita Wal-ter Lippmann que, de forma brilhante, declara: onde todos pensam da mesma forma, ninguém pensa muito.

Em tempos de uma sociedade líquida, qual é o nível de informação de um inves-tidor antes de tomar decisões sobre suas aplicações? Por que um investidor leria um relatório extenso que as companhias preparam para os seus acionistas?

“Eles não vão ler! Eles foram edu-cados a acreditar que o mercado sente e que não há nada que eles possam aprender que o mercado já não saiba! Não é a falta de divulgação de infor-mações, a inadequação das leis, ou, até mesmo, a profissão contábil que falha, mas sim o próprio sistema educacional. A ênfase deve ser colocada na alteração do paradigma educacional, e não na criação de camadas sobre camadas de regulamentações potencialmente im-produtivas”, argumenta Diz.

A melhor defesa contra atividades especulativas é entender se o que você está fazendo é investir ou especular. “Nós nunca tivemos, na história dos Estados Unidos, por exemplo, a quan-tidade e a qualidade das relatórios e informações que temos hoje”, salienta o professor. Ou seja, basta acessar os pa-receres e estudar.

Por uma educação renovada em finanças corporativas

Diz tem defendido essa alteração de mindset há muitos anos e encontrou um

Fernando Diz,Ph.D. em Finanças pela Cornell University e diretor-geral do Fundo Orange

lar natural para suas ideias nos valores fundamentais de instituições jesuítas. “Le Moyne College e a Madden School, em particular, estão se tornando agentes de mudança na paisagem nacional e inter-nacional da educação de investimento”, conta o professor. Segundo o pesquisa-dor, por meio de um ensino renovado das atividades acadêmicas de finanças, é possível contribuir para transformar a cultura de investimentos atual.

Em uma nova abordagem, inte-gram-se elementos da Cura Personalis. Essa é uma expressão característica da espiritualidade inaciana e pode ser tra-duzida como “Cuidar de toda a pessoa”. No que se refere à diferença entre inves-timento e especulação, “Cura Personalis” remete a um olhar mais aprofundado sobre os fundamentos do valor de uma empresa e sua contribuição à sociedade.

Algumas Escolas de Negócios en-tenderam esse propósito e aplicam-no em salas de aula. Essa mensagem está ficando cada vez mais abrangente. O documento Investir e evitar a espe-culação já foi entregue aos alunos de diversas universidades, nos Estados Unidos, Índia, Colômbia, Paraguai, e, inclusive, na Unisinos, em São Leopol-do. “Eu nunca pensei que essa mudança fosse possível, mas valores jesuítas estão se tornando realidade”, finaliza o pesquisador.

Para saber mais:Security Analysis: Principles and Technique. Benjamin Graham; David Dodd. The McGraw Hill Companies, 1934.

The General Theory of Employment, Interest, and Money. John Maynard Ke-ynes. Hartcourt, Brace & Company, 1935.

The Clash of the Cultures: Investment vs. Speculation. John Bogle. John Wiley & Sons, 2012.

“Overcoming Short-termism: A Call for a More Responsible Approach to Invest-ment and Business Management”. The Aspen Institute, 2009.

Capitalism without owners will fail: a policymaker’s guide to reform. Robert Monks; Allen Sykes. Centre for the Study of Financial Innovation (CSFI), 2002.

Modern Security Analysis: Understanding Wall Street Fundamentals. Martin Whitman; Fernando Diz. John Wiley & Sons.

Distress Investing: Principles and Technique. Martin Whitman; Fernando Diz. John Wiley & Sons, 2009.

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MIOPIA EM MARKETING: NOVOS MERCADOS, VELHOS PROBLEMAS?

Em qual destes grupos a sua em-presa ou unidade de negócio se enqua-dra?

Grupo 1: empresas que adotam uma estratégia de buscar um produto ou serviço inovador e tentam ser a pri-meira a lançar novos produtos e servi-ços no mercado;

Grupo 2: empresas que buscam manter e proteger agressivamente a sua posição de mercado, sendo que ra-ramente são as primeiras no desenvol-vimento de produtos e serviços;

Grupo 3: empresas que não tentam ser as primeiras a lançar novos pro-dutos ou serviços, mas, ao invés disso, buscam monitorar os concorrentes e imitar de forma rápida a empresa líder de mercado;

Grupo 4: empresas que não buscam uma estratégia consistente de produto ou mercado, mas que agem em resposta a pressões de curto prazo do mercado ou da concorrência.

É provável que a sua empresa este-ja de fato no grupo 2, onde está prati-camente metade das empresas, segundo uma pesquisa recente. Muitas até de-sejariam estar no grupo 1, mas acabam

DESEMPENHO DAS EMPRESAS ESTÁ INTIMAMENTE RELACIONADO ÀS PRÁTICAS DE MARKETING

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praticando mesmo as ações do grupo 2 ou 3, que representam 59% das em-presas. Não por acaso o desempenho de mercado é superior nas empresas do grupo 1.

Mas o desempenho de mercado é influenciado não só pelas escolhas es-tratégicas das empresas, mas também pelas práticas de marketing adotadas por elas. De modo geral, as empresas entendem quais ações de marketing são importantes, mas a maioria das empresas se restringem a, no máximo, buscar uma qualidade superior no seu produto ou serviço atual e se esque-cem que, para sobreviver, precisam se renovar constantemente, inovando e identificando novas oportunidades de mercado.

Celso Augusto de Matos é doutor em Administração pela UFRGS e Professor da Escola de Gestão e Negócios da Unisinos.

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Por outro lado, dados de mercado revelam que as empresas que afirmam possuir maior desempenho de mercado são justamente aquelas que possuem como práticas a busca por produtos e serviços com maior vida útil e consis-tência. Em outras palavras, produtos e serviços de maior confiabilidade, que entregam o que prometem. Tal prá-tica é necessária, mas não suficiente. As empresas correm um sério risco ao acreditarem que atender bem ao seu mercado atual será suficiente para um bom desempenho de mercado hoje e a sustentabilidade financeira do seu ne-gócio amanhã.

Valor cocriadoSerá que as empresas brasileiras,

ao buscarem novas fórmulas e modelos de sucesso, estão se esquecendo dos conceitos elementares? Realmente, parece tão antigo o conceito de miopia de marketing, cunhado em 1960 pelo professor Theodore Levitt, da Harvard University. A miopia significa definir o negócio de modo muito restrito, consi-derando apenas o produto atual, como fonte de vantagem competitiva para a empresa.

Por exemplo, um fabricante de TVs pode definir seu negócio de forma restrita, como sendo aparelhos de TV ou de forma mais ampla, como dispo-sitivos de comunicação. Não é apenas um jogo de palavras. Isso significa que o fabricante de TVs que entende o seu negócio de forma mais ampla está mais preparado para as mudanças e os saltos tecnológicos que virão. Empresas que definem o seu negócio de forma muito restrita morrem abraçadas aos seus produtos.

Outra oportunidade pouco explo-rada ainda pelas empresas no Brasil é a cocriação de valor. A maioria dos países já está se tornando uma economia de serviços, inclusive o Brasil, onde qua-se 70% do PIB já provêm de serviços.

Entretanto, a mentalidade dos gestores ainda é do sistema antigo, dominado por produtos tangíveis (miopia), no qual o valor era criado no processo de produção e depois “entregue” ao mer-cado.

Porém, na era dos serviços e, por-tanto, na lógica dos serviços, o valor é sempre cocriado, no sentido de que o valor não é criado durante a produção,

AS EMPRESAS CORREM UM SÉRIO RISCO AO ACREDITAREM QUE ATENDER BEM AO SEU MERCADO ATUAL SERÁ SUFICIENTE.

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Para ler maisMarketing myopia.Theodore Levitt. Harvard business review, 1960.

Service-dominant logic: Premises, perspectives, possibilities. Robert Lusch; Stephen Vargo. Cambridge University Press, 2014.

O valor do cliente: o modelo que está reformulando a estratégia corporativa. Roland Rust; Valarie Zeithaml; Katherine Lemon. Bookman, 2001.

nem está na troca ou no bem per se, mas ele é criado no momento em que se dá o consumo, ou a “experiência” como se tem falado mais recentemente. Assim, cada vez mais, os bens tangíveis que possuímos, como celular, TV e automó-vel, têm se tornado meros dispositivos a partir dos quais uma infinidade de serviços podem ser prestados. E o po-tencial de colaboração dos usuários na delimitação destes serviços é enorme, por isso da importância de se ter em mente a cocriação de valor.

Miopia de marketingA miopia de marketing se manifesta

também na adoção de indicadores para medir e avaliar o desempenho das ações de marketing pelas empresas, as cha-madas métricas de marketing.

A maioria das empresas ainda se baseia unicamente na satisfação dos clientes e participação de mercado. É fato que as empresas precisam monitorar a satisfa-ção dos seus clientes e agir rapidamen-te para corrigir falhas e reclamações. Acompanhar a satisfação dos clientes é importante, mas não é suficiente. Em-presas que possuem práticas mais avan-çadas de marketing avaliam o retorno dos seus investimentos em marketing, mensuram o valor do cliente, o valor monetário da sua base de clientes (cus-tomer equity), além de identificar quais são os clientes mais valiosos em termos financeiros. Considerando que este as-sunto já tem sido debatido há mais de 20 anos no contexto internacional, po-de-se perceber que as empresas brasi-leiras ainda estão engatinhando no que tange ao uso de métricas para avaliar o retorno das ações de marketing.

Como recomendações para as empresas, muitas reconhecem a im-portância de construir e manter rela-cionamentos sólidos com seus clientes. Porém, para sobreviver, as empresas precisam se renovar constantemente e para isso necessitam desenvolver pro-dutos e serviços inovadores, monitorar o seu setor de atuação, aprender de modo sistemático com os seus clientes, atrair novos clientes e avaliar sistema-ticamente em quais mercados atuar. Muitas empresas estão atoladas na sua rotina diária, apagando incêndios com as demandas de curto prazo, e perden-do de vista a relevância destas práticas de marketing de médio e longo prazo, levando a empresa para o lugar co-mum, dos míopes de marketing.

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A INOVAÇÃO DO AMANHÃ. HOJE, NA UNISINOS.A Escola de Gestão e Negócios busca excelência, inovação e internacionalização na formação de pessoas, na realização de pesquisas e no desenvolvimento de projetos nas áreas de Administração, Ciências Contábeis e Economia. Promover o empreendedorismo é um dos objetivos estratégicos da Escola, que

atua alinhada com a Unitec – incubadora do Tecnosinos, o melhor parque tecnológico do Brasil segundo a Anprotec*. Com a Escola de Gestão e Negócios, a Universidade inova a sua estrutura, conectando-se com o mercado e contribuindo para o desenvolvimento social e econômico do país.

ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIOS DA UNISINOS

70 OpOrTUNIDADES Em GrADUAçÃO, DOUTOrADOS, mESTrADOS ACADêmICOS, mESTrADOS prOfISSIONAIS, ESpECIALIzAçõES, mBAS E pÓS-mBAS

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AGENDA26

PADE 2016 - Programa Avançado de Debates EmpresariaisEncontros propícios para discussão e networking com grandes empresários, com a participação de palestrantes de renome nacional. Dia de trabalho tratando sobre temas atuais, focados na alta performance empresarial.

Seminário 1: Marketing, Vendas e Inovação na Era Pós-DigitalPalestrante: Walter LongoDebatedores: Professores Guilherme Trez e Marcelo FonsecaDia 29/04/2016, das 9 às 17 horas, no Hotel Deville (Porto Alegre)

Seminário 2: Estratégia e Governança: Caminhos e Mecanismos para o Crescimento Organizacional em Ambientes ComplexosPalestrante: Celso IenagaDebatedor: Professor José Antunes Junior (Junico Antunes)Dia 10/06/2016, das 9 às 17 horas, no Hotel Deville (Porto Alegre)

Seminário 3: A Liderança e o Desenvolvimento de Equipes de Alta PerformancePalestrante: Cris LowneyDebatedora: Professora Yeda Swirski de SouzaDia 26/08/2016, das 9 às 17 horas, no Hotel Deville (Porto Alegre)

Seminário 4: Cenários Econômicos e Perspectivas para 2017Palestrante: José Roberto Mendonça de BarrosDebatedor: Professor Igor Clemente MoraisDia 28/10/2016, das 9 às 17 horas, no Hotel Deville (Porto Alegre)

Aulas Magnas da Pós-Graduação Lato Sensu Palestra com Luciano Pires- 30/03, às 20h: Anfiteatro Pe. Werner - São Leopoldo- 31/03, às 20h: Teatro do CIEE - Porto Alegre- 28/04, às 20h: Teatro São Carlos - Caxias do Sul

Período de inscrições para MBAs e Pós-MBAs- Até 12/03, para cursos em São Leopoldo, Porto Alegre, Novo Hamburgo e EAD- Até 08/04, para cursos em Caxias do Sul e Bento Gonçalves

Feira Profissionais para o Futuro- Dias 03 e 04/05, das 18 às 21h30, na Galeria Cultural da Biblioteca - São Leopoldo

AGENDA

O Mestrado Profissional em Gestão e Negócios da Unisinos forma profissionais qualificados a atenderem demandas econômicas e sociais, com o propósito de transferir conhecimento para a sociedade e gerar valor para as empresas. O curso tem ênfase aplicada e foco no mercado de trabalho. A inscrição pode ser realizada de três formas:

Online: de 4/8/2015 a 19/2/2016, em www.unisinos.br;

Por correio: remessa da documentação até 19/2/2016 (data de postagem);

Presencialmente: de 4/8/2015 a 29/2/2016, no Atendimento Unisinos.

Mais informações no site da Unisinos (www.unisinos.br)

Inscrições abertas para Mestrado Profissional em Gestão e Negócios

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A INOVAÇÃO DO AMANHÃ. HOJE, NA UNISINOS.A Escola de Gestão e Negócios busca excelência, inovação e internacionalização na formação de pessoas, na realização de pesquisas e no desenvolvimento de projetos nas áreas de Administração, Ciências Contábeis e Economia. Promover o empreendedorismo é um dos objetivos estratégicos da Escola, que

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