Flávia Mitie Sakai Uyhara

COMPETÊNCIAS DE UM LÍDER NA VISÃO DOS

FUNCIONÁRIOS DE UMA ASSOCIAÇÃO INDUSTRIAL E

COMERCIAL DO INTERIOR PAULISTA:

UM ESTUDO DE CASO

Itatiba

2009

Flávia Mitie Sakai Uyhara

COMPETÊNCIAS DE UM LÍDER NA VISÃO DOS

FUNCIONÁRIOS DE UMA ASSOCIAÇÃO INDUSTRIAL E

COMERCIAL DO INTERIOR PAULISTA:

UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à disciplina de Estágio Supervisionado II, do curso de Administração, Unidade Acadêmica da Área de Ciências Humanas e Sociais da Universidade São Francisco, sob orientação da Profª Mestranda Priscilla Perla Tartarotti von Zuben Campos, como requisito a obtenção do título de Bacharel em Administração.

Itatiba

2009

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“Aquele que não é capaz de governar a si mesmo, não será capaz de governar os outros.” (Mahatma Gandhi).

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DEDICATÓRIA

Aos líderes que inspiram a minha vida e que são parte de mim, dedico esse trabalho.

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AGRADECIMENTOS

Já dizia meu poeta preferido, Fernando Pessoa, em “A Ciência”:

A CIÊNCIA, a ciência, a ciência... Ah, como tudo é nulo e vão!

A pobreza da inteligência Ante a riqueza da emoção!

Aquela mulher que trabalha Como uma santa em sacrifício, Com tanto esforço dado a ralha!

Contra o pensar, que é o meu vício!

A ciência! Como é pobre e nada! Rico é o que alma dá e tem.

O que seriam de meus estudos se não fossem todos os sentimentos que embasaram tal criação? O que seria dessa tese se não tivessem pessoas que se interessassem por ela? Se a temática não causasse inspiração, curiosidade, motivação? De que adianta uma pesquisa se não houver quem a respeite? Quem pense, quem a idealize? Quem a compartilhe da opinião com outros e outros estudiosos? Dessa mesma maneira, nada existiria se eu não tivesse o apoio de todos aqueles que são importantes em minha vida!

O que teria sido desse TCC se não fosse o incentivo de meus pais, Olga e Irineu, minha irmã Cibele e meu avô Sheiki, as bases de todas as minhas convicções, sonhos, crenças. Meus familiares, meus exemplos. Sempre me motivando a buscar o melhor, a buscar sucesso! Sempre me ensinando que só consigo tudo isso com caráter e ética. A eles, agradeço por tudo o que sou. Agradeço por tudo o que representam em minha vida. Mumi, muito obrigada do fundo do meu coração por ser meu exemplo de fibra, de coragem, de perseverança, de amor incondicional, enfim, de uma guerreira. A líder fonte de todas as minhas maiores inspirações. Obrigada por todo o investimento em minha educação, em meu desenvolvimento como ser humano. Acredito que este TCC é apenas um dos muitos

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frutos que colherei com todo o aprendizado que você me proporcionou (meu primeiro filho, não é mesmo?!). Agradeço por sempre me guiar para o conhecimento, para a cultura. A melhor das heranças que você poderia me deixar! Obrigada também por todas as horas perdidas pelas filas de encadernação, para eu não perder o prazo de entrega, porque deixo tudo para última hora. Obrigada por sempre deixar a janta pronta, para eu nunca ter de ir para aula sem comer. Obrigada por compreender meu mau humor, enquanto eu me dedicava em escrever e escrever. Obrigada por dividir as noites em claro comigo (Sei que muitas das noites em que não dormi, por estar fazendo este trabalho, você também não dormiu tranquilamente). Obrigada por me motivar com seu sorriso, dia após dia, por me acompanhar no sábado de manhã na mini banca, para poder ensaiar a apresentação comigo depois. Ao meu pupi, obrigada por ser o meu herói, meu exemplo de homem, de inteligência, de marido, de pai!

Ao meu namorado, Guilherme Junji de Sousa, muito obrigada pela compreensão, pelo apoio moral, e por demonstrar, à sua maneira peculiar (e linda), o quanto sou importante para você. Não esqueço mais as idas à sua casa, com o notebook debaixo dos braços, para concluir meu TCC, enquanto você me aguardava, ora assistindo à TV, ora estudando japonês. Ah, e obrigada pelo livro do Maquiavel!Você não imagina o quanto sempre busco o meu melhor para ser orgulho sob a óptica de seus olhos. Adoro você!

Tampouco posso ser injusta em não falar daqueles que são meus alicerces, os meus melhores amigos. Cíntia Regina da Silva, Sheila de Abreu, Jaqueline Moraes, Dulcinéia Campos, Ana Paula de Faria, Clarina de Magalhães, Fabrício Garcia, Márcio Brito, Diego Tonin, Marlon Corrêa. Como teria eu realizado esse trabalho - árduo, mas que possui inúmeras recompensas após noites de sono perdidas em dedicação, em horas procurando a bibliografia certa na biblioteca, em refeições feitas loucamente, em ausências seguidas com todos – sem um pedacinho de cada um deles. Em especial, meus agradecimentos ao meu exemplo de dedicação extrema, Kátia Reis. Sem ela e seu RA, não teria conseguido alugar muitos dos livros a mais que precisei. Sem ela, meu alicerce emocional estaria completamente abalado. Katita. Obrigada por tudo, e principalmente pelo sorriso encorajador de sempre.

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Gostaria de agradecer também a todos da Associação Comercial de Itatiba, por todo o profissionalismo, por tudo o que me ensinaram enquanto trabalhei no SEBRAE e por toda amizade e companheirismo de sempre. Obrigada de coração à Sandra Bredariol, que permitiu que meu objetivo em dissertar sobre liderança pudesse ser realizado. Certamente, uma das líderes que inspiraram a minha vida.

Agradeço igualmente a todos os meus companheiros de trabalho no RH da Hypercom. Em especial, à Vera Gimenes, a qual não é apenas uma líder nata, mas sim um exemplo de liderança; bem como ao Hamilton, por ter me emprestado seu trabalho de MBA, para que eu pudesse usá-lo como uma referência nesta pesquisa.

Esse agradecimento é dedicado, inclusive, às colaboradoras da Biblioteca Santa Clara, devido à paciência comigo, e, sumariamente, pelo carinho e pela amizade. Jamais esquecerei como Creuza, Alessandra, Ana e Raquel contribuíram para esse trabalho.

Um muito obrigada bem carinhoso à Cida, Benedita Aparecida Marques, coordenadora pedagógica da APAMI, que me recebeu na Associação dos Patrulheiros Mirins com muita atenção e dedicação. Deste encontro, um novo projeto!

Gostaria de agradecer de coração à Professora Zizelda, a qual me inspirou durante todas as aulas as quais ela ministrou. Ela não apenas foi modelo para esse TCC como também a maior incentivadora ao departamento em que decidi trabalhar, os Recursos Humanos.

Para finalizar, agradeço à Priscilla, minha amiga e orientadora. O que teria sido de meu TCC sem as suas informações, correções, puxões de orelha carinhosos e elogios também? O que teria sido dessa etapa sem os seus conhecimentos, sem a sua cultura, dedicação, esforço? Obrigada por todas as madrugadas no Skype de orientação, por compreender muito do que sou, por me apoiar e me encorajar todas as vezes em que me desmotivei. Obrigada por todo o aprendizado, por toda a amizade e carinho. Obrigada por valorizar os meus talentos e trazer à tona o melhor de mim!

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Assim, gostaria de agradecer a todos pela maneira única como cada um contribuiu para a realização desse meu estudo, afinal, “(...) o que importa não é o que temos na vida, mas quem temos”.

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SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. IX LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES ....................................................................... XI RESUMO .................................................................................................................. XII ABSTRACT.............................................................................................................. XIII 1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 14 1.1. Caracterização da Associação Industrial e Comercial de Itatiba .......................... 15 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................. 21 2.1. Recursos Humanos e Gestão de Pessoas ............................................................. 21 2.2. Conceito de Monitoração .......................................................................................... 22 2.3. Definições quanto competências ............................................................................. 23 2.4. Liderança ao longo dos anos ................................................................................... 28 2.5. Conceito sobre Liderança ......................................................................................... 29 2.5.1. Suas três abordagens ............................................................................................ 32 2.5.1.1. A abordagem dos traços .................................................................................... 32 2.5.1.2. A abordagem dos estilos .................................................................................... 33 2.5.1.3. A abordagem situacional .................................................................................... 34 2.6. O papel do líder ......................................................................................................... 34 2.7. As competências de um líder ................................................................................... 36 2.8. Liderança relacionada à motivação ......................................................................... 38 3. METODOLOGIA ................................................................................................... 40 3.1. Definição de Metodologia .................................................................................. 40 3.2. Como as pesquisas são classificadas ............................................................... 40 3.3. Metolodogia adotada para o estudo .................................................................. 43 3.4. Delimitação da unidade-caso ............................................................................. 43 3.4.1. População pesquisada.................................................................................... 43 3.4.2. Instrumento da pesquisa ................................................................................. 44 3.5. Aplicação da pesquisa ....................................................................................... 46 3.6. Operacionalização das variáveis ....................................................................... 47 3.6.1. Dados quantitativos ........................................................................................ 47 3.6.3. Dados qualitativos........................................................................................... 57 3.6.4. Resultados obtidos ......................................................................................... 62 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 64 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 69 6. APÊNDICES ......................................................................................................... 71 6.1. Convites enviados aos funcionários da aicita .................................................... 71

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6.2. Autorização preenchida por cada funcionário participante da pesquisa ............ 72 6.3. Questionário aplicado aos funcionários ............................................................. 73 6.4. Convite enviado à lider da aicita ........................................................................ 76 6.5. Autorização preenchida pela líder ..................................................................... 77 6.6. Roteiro das questões aplicadas na entrevista com a líder ................................. 78

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LISTA DE FIGURAS

Figura 2- Funcionários da AICITA, na Noite do Empresário de 2008. ...................... 18 Figura 3- Sorteio dos brindes da Campanha Itatiba Compre Aqui, realizada pela Associação no Natal de 2008. .................................................................................. 18 Figura 4- Foto da turma do Curso “É visitando que se vende”, realizado pela AICITA em parceria com o SEBRAE..................................................................................... 19 Figura 5- Foto da Palestra fornecida pela instituição juntamente com a Caixa Econômica Federal. .................................................................................................. 19 Figura 6- Reunião do NICI, Núcleo gerido pela Associação juntamente com as imobiliárias de Itatiba. ............................................................................................... 20 Figura 7- Excursão para a FISPAL, promovida pela AICITA, para os empresários do setor alimentício do município. ................................................................................. 20 Figura 18 – Gráfico de barras com a comparação entre SIM e NÃO, representando se a líder possui ou não determinada competência. ................................................. 57

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES

ACSP – Associação Comercial de São Paulo AICITA – Associação Industrial e Comercial de Itatiba ARH – Administração de Recursos Humanos CCE – Centro Comercial Engenho CHA – Competências, Habilidades e Atitudes CLT– Consolidação das Leis do Trabalho CIEE – Centro de Integração Empresa Escola CRECI – Conselho Regional de Corretores de Imóveis FACESP – Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo NICI – Núcleo de Imobiliárias e Corretores de Itatiba PAE – Posto de Atendimento ao Empreendedor RA7 – Região Administrativa 7 SCPC – Serviço Central de Proteção ao Crédito SCRC – Serviço Central de Recuperação de Crédito SEBRAE - SP – Serviço de Apoio à Micro e Pequenas Empresas do Estado de São Paulo

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UYHARA, Flávia Mitie Sakai. Competências do líder na visão dos funcionários de uma Associação Industrial e Comercial do interior paulista: Um estudo de caso. 2008. Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade São Francisco, Itatiba.

RESUMO

Diante do surgimento da Gestão de Pessoas, os funcionários passaram a ser um dos focos estratégicos da empresa, gerenciados pelo Departamento de RH. Para complementar as atribuições deste setor, surge a figura do líder em cada divisão. O papel do líder é fundamental na sociedade. Portanto, há a necessidade de identificar as principais competências desse líder e analisar as influências em relação aos liderados. Para tanto, o presente estudo de caso discorre sobre a liderança e o seu papel, os principais conceitos de competências, tanto pessoal quanto organizacional, as abordagens dos traços, dos estilos e dos enfoques situacionais acerca da liderança, além de apresentar as principais competências do líder da Associação Comercial de Itatiba, na visão de seus funcionários. Desta maneira, foi aplicado a eles um questionário, em que perguntas abertas e fechadas foram realizadas. As primeiras, para analisar o nível ótimo, bom, regular, ruim e péssimo do convívio entre líder e seus liderados dentro do ambiente de trabalho. Assim, questionamentos como os feedbacks dados pelo líder, o relacionamento entre eles, a valorização de talentos por parte do superior direto, o nível de motivação em seguir as propostas feitas pela liderança foram realizadas a todas as pessoas que trabalham diária e diretamente com o líder. Em contrapartida, foi realizada uma entrevista com o líder da organização, apenas com questões abertas. Estas, de cunho profissional e pessoal, voltadas aos acontecimentos marcantes de sua vida, que contribuíram para que ele desenvolvesse as competências, habilidades e atitudes observadas. Os dados tabulados, analisados e interpretados demonstram o quanto as pessoas possuem uma visão particular a respeito do mundo que as cercam. Observou-se que tanto a abordagem de estilo como a situacional possuem parcelas significativas ao se traçar as competências de um líder, afinal, apesar de um líder desenvolver suas características durante sua vida, a situação, bem como os liderados influenciarão na tomada de decisões do líder. Assim, a liderança é entendida nesta pesquisa como um processo e não como um conjunto de Competências, Habilidades e Atitudes. Palavras-chave: COMPETÊNCIAS, LIDERANÇA, PAPEL DO LÍDER, COMPETÊNCIAS DE UM LÍDER, MOTIVAÇÃO.

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UYHARA, Flávia Mitie Sakai. Skills of a leader in the opinion of employees in a Industrial and Commercial Association of a city in São Paulo: A case. 2008. Research presented to conclude the Administration course at São Francisco University, Itatiba.

ABSTRACT

In front of the arise of Human Management, the employees become one of the strategic focus of the company, controlled by HR. To complete this attribution and responsibilities of this department appears the leader in each section. The function of a leader is fundamental for society. Thus, it is necessary to identify the most important skills of this leader and analyse the influences regarding the subordinates. Like this, this case is about the leadership and it performance, the main conceptions of skills, even personal or from organization, the approach of traces, styles and situations beyond to present the main competences of the leader in Itatiba’s Industrial and Commercial Association, in the opinion of the employees who work there. In this way, it was applied a questionary with opened and closed inquiry. The intention was to analyze the level great, good, regular, bad or very bad about the acquaintance of the leader and the subordinates inside work’s placement. In this manner, all employees who work every day in contact with the leader answered questions of feedbacks given by the leader, the relationship of them, the talent’s valorization, the level of motivation to follow the porpoises of the leadership. In counterpart, an interview was done with the Association’s leader, only with opened questions, with professional and personal subjective, asking about incidents that marked the life, and contributed to develop the competences, abilities and attitude showed. The typewritten, analyzed and interpreted notes demonstrate that also style’s and situation’s approach have significant quotas when settle the competences of a leader. This is because, although leader develops their characteristics by what happening in their lives, the situation and the employee will act on decisions. With this work it was observed how many people have their own particular vision about the world around. Like this, leadership is understood in this research by a process and not by a set of Competences, Abilities and Attitudes. Key words: SKILLS, LEADERSHIP, THE FUNCTION OF THE LEADER, LEADERSHIP’S SKILLS, MOTIVATION.

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1. INTRODUÇÃO

Diante da realidade mercadológica marcada por inúmeras mudanças globais, a figura do líder é uma das bases fundamentais para o direcionamento das pessoas, afinal, será ele que influenciará para que cada colaborador sinta-se como integrante de uma organização, não mais um mero subordinado. Sentindo-se parte de um meio, a tendência é que passe a aderir aos objetivos, às políticas e às decisões da empresa, trabalhando para um bem-comum (Gil, 2001).

Liderar passa a ser um grande desafio contemporâneo às empresas, por ser um processo bastante complexo, que varia, particularmente, de uma circunstância a outra. Deste modo, pretende-se, com o presente trabalho, identificar as competências de um líder de uma associação comercial, através de um diagnóstico e um levantamento de informações junto aos funcionários da instituição, além de observar os reflexos desencadeados neste processo de liderança.

Esse estudo é importante por analisar como o líder e suas competências afetam a motivação das pessoas que trabalham em conjunto com ele, e também por verificar os desencadeamentos causados tanto direta quanto indiretamente na maneira como a Associação atinge os seus objetivos em relação ao desenvolvimento da economia local. Além disso, é interessante para demonstrar o quanto o papel do líder influencia o ambiente organizacional, afinal, segundo Arellano & França (2002), ele é um catalisador de talentos, pois identifica e desenvolve competências, direciona seus colaboradores, e garante o alcance dos resultados pretendidos.

O tema é bastante atual, mas há muitos aspectos a serem abordados e pesquisados, devido aos paradigmas e desafios ainda existentes, o que torna a pesquisa oportuna. Além disso, ela é viável, pois há objetos de estudo, assim como a disponibilidade de ferramentas, de tempo e de pessoal, um amplo acesso a dados e informações, além de várias bibliografias acerca do assunto.

Segundo o Gil (2001), atualmente, há três diferentes tipos de abordagens mais discutidos acerca da liderança: a primeira baseia-se na combinação de traços pessoais; a segunda nos comportamentos e a terceira na situação. Assim, o

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questionamento lançado é: na visão dos funcionários, quais são as competências de um líder da Associação Industrial e Comercial de Itatiba?

Diante desses preceitos, a resposta a essa questão será levantada através de um estudo de caso.

1.1. CARACTERIZAÇÃO DA ASSOCIAÇÃO INDUSTRIAL E COMERCIAL DE ITATIBA

A Associação Industrial e Comercial de Itatiba é filiada à Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo (FACESP). Esta surgiu na década de 60, com o intuito de promover a união do empresariado do estado de São Paulo, através das instituições de cada cidade. O objetivo principal, na época, era proporcionar maior participação do interior paulista em debates econômicos, políticos e sociais de maneira mais direta e assídua, para que fossem alcançados interesses comuns.

Atualmente, somam-se mais de 400 Associações, as quais estão espalhadas por todo o estado e são divididas em 18 regiões com cidades centrais mais influentes, sendo a AICITA integrante da Região Administrativa de Campinas, intitulado como RA7, a maior do estado paulista, por abranger 43 municípios, como Itatiba, Valinhos, Vinhedo, Rio Claro, Limeira, Aguaí, Araras, etc.

Fundada em 1969 na área central do município de Itatiba, a 80 quilômetros da capital, a Associação permaneceu com uma direção centralizada tanto na presidência de Moacyr Newenschuander, como na de Ivan Nunes Simões. A partir de 2001, o presidente Helcio Monte Junior mudou algumas diretrizes estratégicas, descentralizando a administração, de modo que as diretorias, desde então, são subdivididas em Diretoria de Patrimônio, Diretoria de SCPC, Diretoria de Relações Industriais, Diretoria de Promoções e Diretoria de Relações Comerciais. Em seus 39 anos de existência na cidade, buscou unir comerciantes e industriais, através do fornecimento de seus serviços à fim de desenvolver a economia local.

No momento, a associação conta com oito funcionários efetivos, considerados empregados remunerados de acordo com a Consolidação das Leis do Trabalho. Há ainda quatro prestadores de serviços, tais como a consultora de projetos empresariais, o especialista em assistência jurídica, a jornalista e a auxiliar de

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limpeza. Além deles, mais duas estagiárias remuneradas do curso de Administração e dois patrulheiros mirins1, os quais trabalham para realizar todas as atividades desenvolvidas pela instituição. Na sequencia, a Fig. 1 representa o organograma da AICITA, e a Fig. 2 na página 11 mostra todos os funcionários que lá trabalham.

Figura 1- Organograma da Associação.

A AICITA oferece o Serviço Central de Proteção ao Crédito (SCPC), para proporcionar aos associados um sistema de consulta nacional de registros de débitos dos consumidores; a negativação de consumidores itatibenses com débitos em atraso; cursos e palestras com temáticas voltadas a atender a necessidade econômica local, como representa as Fig. 4 e 5 da página 12; as campanhas de incentivo ao consumo local, chamada de “Itatiba eu compro aqui”, em que a cada data comemorativa é celebrada com sorteios de prêmios e decoração específica da cidade, como representa a Fig. 3 na página 11; o “Projeto Empreender”, que une e desenvolve segmentos chamados de núcleos - restaurantes, patenteado como

1 Patrulheiros mirins são amparados e encaminhados pela APAMI, Associação de Patrulheiros Mirins, fundada em 1972 no município de Itatiba para, em conjunto com órgãos públicos e privados, realizar o elo entre os adolescentes, menor aprendiz, e empresas da região. Através do Projeto Novos Rumos, com base na Lei 10.097/00, que regulamenta o trabalho do aprendiz, houve uma adaptação à nova lei, e a busca de parcerias que mantivessem a missão da entidade. Ambas assinam um Convênio de Amparo e Educação para o trabalho do adolescente, em que são especificadas a jornada de trabalho, as obrigações da empresa, os valores pagos, bem como a duração do contrato. Assim, a associação é responsável por treinar os patrulheiros a fim de encaminhá-los ao mercado de trabalho. Atualmente, a APAMI prepara em terno de 250 patrulheiros por ano.

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Deguste Itatiba, imobiliárias e corretores de Itatiba chamado NICI, empresas de um bairro distante da área central denominado Centro Comercial Engenho (CCE), lojas localizadas à Rua Francisco Glicério, na área central de Itatiba (Glicério Multi Centro), como mostra a Fig. 6 na página 13; bem como excursões à feiras e eventos relacionados às atividades do município, como se observa na Fig. 7 da página 13.

A Associação conta com cerca de 900 empresas em seu quadro associativo. Trabalha para incentivar o empreendedorismo e o desenvolvimento da economia local, em busca de atender as necessidades do empresariado.

Os seus maiores concorrentes são o EQUIFAX e o SERASA, instituições que também realizam consultas, mas que não possuem um banco de dados tão completo quanto ao da AICITA, afinal, ela possui a Associação Comercial de São Paulo (ACSP) como maior fornecedor de seus registros de débitos.

Com o intuito de proporcionar vantagens aos seus membros, a Associação conta com parcerias junto ao Banco Nossa Caixa Nosso Banco, com vista a facilitar a realização de financiamentos e linha de crédito a taxas de juros menores aos de outros bancos comerciais; à Unimed, com planos de saúde; ao Centro de Integração Empresa Escola (CIEE); à escola de idiomas Fisk e à Escola de Educação Infantil Gente Miúda.

A outra parceria existente é com as empresas gráficas que, além de associadas, são também prestadoras de serviços já contratadas.

Em sua estrutura física, estão instalados o Posto de Atendimento ao Empreendedor (PAE), um serviço de apoio à micro e pequenas empresas do Estado de São Paulo (SEBRAE-SP) e o posto de apoio municipal do conselho regional de corretores e imobiliárias (CRECI).

A problemática que mais afeta e dificulta os objetivos da instituição é o fato da maioria dos consumidores locais se deslocarem para os municípios vizinhos, como Campinas, Jundiaí e São Paulo, por oferecerem vantagens atrativas, tanto comerciais como de opções variadas em lazer. Os restaurantes com cardápios diversificados, cinemas com mais salas, e, consequentemente, maior diversidade de filmes à disposição, shoppings maiores, com lojas de marcas específicas, que acabam por se concentrar nos locais com esses atrativos.

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Figura 2- Funcionários da AICITA, na Noite do Empresário de 2008.

Figura 3- Sorteio dos brindes da Campanha Itatiba Compre Aqui, realizada pela Associação no Natal de 2008.

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Figura 4- Foto da turma do Curso “É visitando que se vende”, realizado pela AICITA em parceria com o SEBRAE.

Figura 5- Foto da Palestra fornecida pela instituição juntamente com a Caixa Econômica Federal.

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Figura 6- Reunião do NICI, Núcleo gerido pela Associação juntamente com as imobiliárias de Itatiba.

Figura 7- Excursão para a FISPAL, promovida pela AICITA, para os empresários do setor alimentício do município.

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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Seguindo a lógica formal dedutiva, pretende-se partir de conceitos mais

amplos e finalizar com os mais específicos, o que gerará uma seqüência coerente e coesa. Serão realizadas as definições quanto a Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, monitoração, competências, liderança e suas três abordagens, o líder, o seu papel e suas competências, bem como será apresentada a relação entre liderança e motivação.

2.1. RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS

O presente trabalho de definição das competências do líder da AICITA abordará a área de Recursos Humanos, a qual é responsável por coordenar o alcance dos objetivos tanto das organizações quanto de seus funcionários, de forma estratégica e eficaz (Chiavenato,1997).

Segundo Chiavenato, até meados dos anos 80, predominava o conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH) e seus vários estilos. Assim, teorias comportamentais como: Teoria “X”, Teoria “Y”, Teoria “Z”, entre outras, eram técnicas adotadas em ambiente interno para gerenciar pessoas, tidas como simples empregados. Além disso, tal área fazia referência também às abordagens extroversivas – ambiente externo –, utilizando técnicas como a pesquisa de mercado de trabalho, recrutamento e seleção, pesquisa de salário e benefícios, legislação trabalhista, folha de pagamento, admissões e demissões.

O termo Gestão de Pessoas e seus conceitos, de acordo com Gil (2001), vêm substituindo a ARH, designando os modos de lidar com os seres humanos nas organizações. A mudança da nomenclatura implica a percepção de que os indivíduos não são meros recursos, mas são cooperadores da empresa. Como parceiros, passam a ser reconhecidos como dotados de conhecimentos, habilidades, capacidade e, sobretudo, inteligência.

Assim, para Dutra (2008), o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por elas, o que representa uma troca mútua.

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Conseqüentemente, o papel de cada indivíduo passa a ser analisado de forma conjunta, atuando com o investimento de seus recursos na geração de benefícios e retornos satisfatórios (Chiavenato,1997).

2.2. CONCEITO DE MONITORAÇÃO

Dentro da área de Gestão de Pessoas, Controle ou Monitoração do Sistema de Recursos Humanos – zela pelo controle das responsabilidades, do ritmo e da harmonia dos colaboradores-, é a subárea de abrangência, já que esta pesquisa tratará da questão da liderança e seus reflexos nas relações interpessoais existentes dentro das organizações (Chiavenato,1997).

Em 1909, Peter Drucker2 - um dos estudiosos sociais mais influentes da atualidade – já afirmava que toda empresa precisa organizar-se em equipes para consolidar os esforços de cada indivíduo em um esforço comum. No entanto, o controle estabelecido jamais deve ser o de dominação de uma pessoa em relação à outra, mas sim o de medir, avaliar e tomar decisões corretas para o cumprimento de uma determinada meta.

Seguindo a mesma linha teórica, Chiavenato (1997) explicava que, para as organizações poderem existir, deve haver um controle, ou seja, uma avaliação. Para tanto, há o subsistema de monitoração de recursos humanos, ao qual permite que cada parte diversa da empresa assuma adequadamente sua responsabilidade em relação aos colaboradores, o que assegura que todos estejam trabalhando de acordo com o previsto.

Esse embasamento traz à tona um novo conceito, o de desempenho humano é:

O ato ou efeito de se cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a suas condições do ser humano: o ‘querer fazer’, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o ‘saber fazer’, isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia alguma coisa. (Marras, 2000, p.173)

2 Peter Ferdinand Drucker, filósofo e econimista considerado por muitos como o pai da Gestão moderna, reconhecido por suas teorias a respeito dos efeitos do fenômeno da globalização na economia, e em particular, nas organizações.

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Para realizar essa monitoração, o autor sugere a avaliação de desempenho como instrumento gerencial para mensurar os resultados obtidos através dos diagnósticos, com o intuito de acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores.

Assim, percebe-se que controlar é mais do que observar as ações de cada pessoa dentro da organização e ordená-las a realizar alguma atividade. É também, avaliar, estudar, propor melhorias contínuas individuais e tomar decisões cruciais, para que cada um colabore em função do bem-comum espontaneamente. Nesse contexto, a figura do líder é de fundamental importância, ou seja, é aquele que efetivará as ações de monitorar e diagnosticar a realidade da equipe, além de identificar os objetivos em comum, tanto pessoais como organizacionais.

2.3. DEFINIÇÕES QUANTO COMPETÊNCIAS

De acordo com Santos et al. (2008), na Idade Média, o termo competência era empregado para classificar pessoas aptas a julgar certas questões. Posteriormente, o termo foi empregado para indivíduos com capacidade para se pronunciar a respeito de determinado assunto, ou capaz de realizar algum trabalho específico. No entanto, com a Revolução Industrial, o termo foi incorporado à linguagem organizacional, para qualificar a pessoa capaz de desempenhar determinado papel de maneira eficiente. Foi a partir da década de 1970 que se iniciou o debate teórico, quando vários autores procuraram criar definições para o termo. Desta maneira, ao longo dos anos, o conceito de competência assumiu várias conotações. Atualmente existem duas grandes correntes. A primeira, de autores norte-americanos como Boyatziz (1982) & McClelland (1973), entendem as competências como um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. O conhecimento corresponde ao saber que a pessoa acumula no decorrer de sua vida, tais como conceitos e idéias. A habilidade é a aplicação produtiva do conhecimento, demonstrada pela capacidade da pessoa de utilizar seus conhecimentos em uma ação. A atitude, por sua vez, é a conduta da pessoa frente ao trabalho e às pessoas. Já a segunda corrente, Le Boterf (1999) & Zarifian (1999) apud Santos et al. (2008), associam a competência não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim às realizações da pessoa em determinado contexto.

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Para Dutra (2001), a maneira como as empresas gerem pessoas sofreu transformações significativas ao longo dos últimos vinte anos. Dentre elas, a alteração no perfil das pessoas exigido pela empresa, o deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o foco por meio do desenvolvimento e maior participação dos trabalhadores no sucesso empresarial.

Zarifian (2002) segue a mesma linha, afirmando que, devido às constantes mudanças ocorridas após as transformações no ambiente interno e externo às organizações, o modelo tradicional de organizar e gerenciar pessoas está ultrapassado. Há, assim, a emergência do modelo de gestão dos colaboradores através de suas competências.

O conceito de competência é uma característica subjacente a uma pessoa que se relaciona através de uma performance superior ao realizar uma determinada tarefa. (MC Clelland, 1973).

O dicionário inglês Webster (1981) define competência por “qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou de ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para determinada tarefa”.

Já a definição do dicionário Aurélio (1975) é “capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade; capacidade legal para julgar pleito”. Assim, pode-se definir competência como:

[...] não apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes. (Santos et al., 2008, p. 14)

Como citado anteriormente, competências podem ser atribuídas para diferentes elementos, originando a organizacional ou pessoal/ individual.

A primeira definição diz respeito ao conjunto de tecnologias, de métodos, de inovações e de comportamentos organizacionais que representam a soma de aprendizados tanto em nível humano quanto estrutural (Herrera, 2007).

Se as competências podem se configurar em vantagem competitiva, o conceito de competências também pode ser associado às organizações, uma vez

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que cada equipe de trabalho demonstra uma competência coletiva, que representa mais do que a soma das competências individuais (Santos et al., 2008)

Assim, é saber agir de maneira responsável, mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização (Fleury, 2000).

Para Dutra (2001), cada organização possui seu conjunto próprio de competências, que se originam da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos. Este, por sua vez, estabelece vantagens competitivas da empresa no contexto em que está inserida. Em contrapartida, há pessoas, com seu conjunto de competências, que pode ou não ser aproveitado pela empresa.

Isso origina a segunda definição acerca da competência, que defende que cada indivíduo diferencia-se de aptidão, de habilidades e de conhecimento, já que não é um talento natural de cada um, nem algo que possa ser aprimorado e tampouco um saber para se desempenhar alguma tarefa específica. (Mirabile, 1997).

De acordo com Rabaglio (2001), as competências da empresa são definidas através de indicadores, tais como a missão, visão, os valores, a estratégia, as políticas de qualidade, os princípios entre outros. Essas, de acordo com a autora, definem como deve ser o comportamento da empresa no mercado. Ainda, segundo Santos et al. (2008), as competências, no contexto das empresas, apresentam características dinâmicas, sistêmicas, cognitivas e holísticas. São dinâmicas ao exigir a interação entre os grupos de pessoas das empresas para sua alavancagem e construção. São sistêmicas, pois as empresas são consideradas sistemas abertos e que, para atingir seus objetivos, utilizam vários processos gerenciais, entre eles, a alavancagem e a construção de competências. São cognitivas, visto que existem diferentes padrões para construção das competências e ações para seu desenvolvimento. Por fim, as competências são holísticas, pois possuem aspectos intangíveis que vão além dos números e medidores. A sinergia entre as quatro dimensões da competência gera o desempenho profissional que é expresso pelos comportamentos manifestados no trabalho e pelas suas conseqüências e resultados.

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No entanto, do ponto de vista de Fleury (2002), pode ser considerada como o conjunto dessas capacidades humanas, sendo um estoque de recursos que uma pessoa pode deter.

Dessa maneira, uma competência pessoal é desenvolvida através do fluxo constante entre mentalidade, prática e tarefa, ou seja, apenas quando o pensamento transforma-se em um comportamento. Assim, característica não é uma competência. (Vergara, 2003)

Portanto, quando se nota que determinado indivíduo possui alguma competência específica é porque ele reúne qualificações para executar alguma atividade e alcançar um nível superior de desempenho em relação aos demais, cumprindo os seus objetivos em prazo e orçamento pré-determinados. Assim, a conceitualização é a que de competências individuais destacam e diferenciam os seres humanos uns aos outros.

De acordo com Rabaglio (2001), perfil é aquilo que cada pessoa agrega em si como diferencial competitivo, que compreende competências técnicas e comportamentais. As primeiras são mais voltadas às funções específicas, enquanto as outras são atitudes e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas.

Pode-se entender o conceito como a combinação das características de cada ser humano, já que explicitam suas particularidades, seu estilo de vida, suas preferências, suas atitudes, ou seja, tudo aquilo que o influência, e que justifica a sua existência.

Complementando tal definição, Arellano & França (2002) acreditam que perfil é o conjunto de características psicológicas e comportamentais de cada pessoa.

Competências humanas são, portanto, a sinergia entre conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas através de resultados que agregam valor a pessoas e organizações. Atualmente, uma sigla bastante estudada e comentada é o CHA3 – a união dos conceitos de Conhecimento, Habilidades e Competências. A

3 CHA – Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada função na busca de resultados concretos. Conhecimento – informação adquirida através de estudos ou pela experiência que uma pessoa utiliza. “Saber”. Habilidade – é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. “Saber fazer”. Atitude – comportamento manifesto que

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idéia que se pretende passar é a do saber, saber fazer e querer fazer respectivamente. Portanto, engloba os conhecimentos técnicos, a escolaridade, os cursos preparatórios e específicos, especializações, assim como experiência nos conhecimentos técnicos, a prática da teoria aprendida e as atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridos. (Rabaglio, 2001).

Há ainda o conceito de competências essenciais que, de acordo com Bitencourt (2004) constituem o aprendizado coletivo na organização, estando concentradas nas unidades estratégicas de negócio. Neste sentido, o autor defende que essa teoria está relacionada também com a comunicação, ao envolvimento e o comprometimento em trabalhar através das fronteiras organizacionais.

Para Santos et al. (2008), competências chamadas essenciais são a fonte da verdadeira vantagem competitiva, atributos da organização que geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitados pela concorrência. Os autores afirmam, ainda:

[...] a integração é a marca de autenticidade das competências essenciais. Uma competência específica de uma organização representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em nível pessoal quanto de unidade organizacional. Portanto, é pouco provável que uma competência essencial se baseie inteiramente em um único indivíduo ou em uma pequena equipe. (Santos et al., 2008, p. 16)

Segundo Santos et al. (2008) há a necessidade de se realizar três testes para saber se uma competência é mesmo essencial. O primeiro é saber se aquele atributo é um conjunto único de habilidades, que inclui um componente de aprendizagem e um componente tecnológico. Deve estar presente em todas as unidades de negócio. O segundo teste é verificar se outras empresas têm dificuldade em imitar esta competência. O terceiro teste, por fim, é saber se a

envolve habilidade e traços de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ação. “Querer fazer / Como Fazer”

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competência pode ser usada em novas oportunidades de negócio. Se a resposta for afirmativa, a empresa está diante de uma competência essencial.

2.4. LIDERANÇA AO LONGO DOS ANOS

Com o transcorrer dos anos, a temática acerca da liderança passou a ser cada vez mais objeto de estudos das ciências. O intuito sempre foi embasado pela justificativa de entender melhor este fenômeno. Antigamente, de acordo com Maximiniano (2004), acreditava-se que o indivíduo nascia com características, aptidões e valores próprios de um líder. De acordo com o artigo Liderança4, a origem deste processo foi a Mesopotâmia, região onde se acredita ter iniciado a História da humanidade, em torno de 4.000 a.C. O autor do texto acredita que ali é que começaram os vestígios da liderança, através da necessidade de se viver em conjunto, em uma sociedade. Na sequência, a linha histórica demonstra que o homem, em sua evolução, desenvolveu conhecimentos e habilidades necessárias para alterar o meio físico em que vivia, a fim de transformá-lo de acordo com suas necessidades. Como um ser criativo, dotado de inteligência, criou vestimentas, abrigos, instrumentos, ferramentas, linguagem e outros artifícios aos quais aceleraram o processo de mudança, e o consequente progresso. Logo, desenvolveram seu senso de organização. O autor acredita que a liderança difundiu-se juntamente com esse processo de evolução, em que, quanto mais complexa tornou-se a sociedade e o convívio dos humanos, foi necessário que o líder se aprimorasse mais. Desta maneira, pessoas como Alexandre, “O grande”5, Júlio César6, Jesus Cristo7, Napoleão Bonaparte8, Martin Luther King9, Gandhi10, entre outros são os

4 Fonte http://wiki.educartis.com/wiki/index.php?title=Lideran%C3%A7a. Acessado em 4 de maio de 2009. 5 Foi o mais célèbre dos conquistadores do mundo antigo, tornando-se rei da Macedônia aos 20 anos de idade, detendo o maior e mais rico império conhecido na época, sendo um líder militar, social e político. 6 Caio Júlio César, ditador de Roma, foi um líder militar e político, que realizou uma série de mudanças políticas e econômicas em Roma. 7 Figura central do cristianismo, para a maioria dos cristãos, ele é a reencarnação de Deus, que fora enviado à Terra para salvar a humanidade. É o líder religioso mais conhecido da história, com milhões de seguidores até os dias atuais. 8 Francês, líder revolucionário que conquistou grande parte do mundo europeu conhecido em sua época. Seu sucesso deu-se devido ao seu talento estrategista, à sua maneira de motivar os soldados e seu espírito de liderança.

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líderes que se destacaram em face da História da Humanidade, cada um em um período específico, e em uma realidade mundial.

2.5. CONCEITO SOBRE LIDERANÇA

Após abordar a história do processo de liderança, desde sua origem, bem como o seu histórico, definir-se-á alguns conceitos acerca do tema, bem como a maneira pela qual é entendida e definida nos dias atuais.

Maccoby (1977) define liderança baseando-se em quatro grandes funções que servem para “pôr em funcionamento uma política, conceber uma estratégia, mobilizar equipes e fazer alianças criando uma cultura de empresa que seja motivadora”.

Para Peter Drucker (1996), liderança é sinônimo de responsabilidade, e não significa posição, privilégios, dinheiro.

Complementando essa teoria, Hollander (1978) conceitua liderança como um processo que envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, de atendimento de objetivos mútuos. Assim, não adianta apenas um cargo de líder se não houver a cooperação de outras pessoas.

Chiavenato (2000) define liderança como “uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo”.

Para o autor, liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para realização de um objetivo em uma determinada situação. Assim, para ele, este processo irá depender de variáveis no líder, nos subordinados e também na situação, afinal, existe em função das necessidades existentes em determinada abordagem situacional. Além disso, ela reduz a incerteza de um grupo, ao passo que as pessoas tendem a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação para que alcancem seus objetivos.

9 Martin Luther King Jr, pastor protestante e ativista negro, encabeçou a luta pelos direitos civis para negros e mulheres, através de uma campanha a não-violência e de amor ao próximo. Recebeu o Prêmio Nobel da Paz, em 1964. 10 Mohandas Karamchand Gandhi foi um dos idealizadores e fundadores do estado indiano, utilizando o princípio da não-agressão, forma não-violenta de protesto.

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Para Rahe et al. (2001), a liderança é uma qualidade que a pessoa pode apresentar em diferentes graus. Dessa forma, qualquer membro do grupo pode apresentar um certo grau de liderança. Após essa definição de liderança, seria muito difícil falar de um líder de um grupo. Assim, os autores complementam o raciocínio, afirmando que a liderança encaminha os objetivos do grupo. Ela serve para melhorar, organizar as intenções entre os membros, no intuito de que haja uma coesão entre idéias e pensamentos.

De acordo com Arellano & França (2002), o núcleo dessa interação humana é composto pelo líder, seus liderados, um fato e um momento social, verificando-se em várias situações, como na família, na escola, nos esportes, na vida pública ou privada.

Estudiosas mais contemporâneas como Bergamini (1994) e Vergara (1999) defendem, respectivamente, que os desafios centrais da liderança são motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar e que a liderar é a associação entre estímulos, incentivos que podem motivar as pessoas a realizarem algo.

No entanto, para Schette11 (1999), pesquisadora do tema, a complexidade do exercício da liderança deve-se ao caráter ambíguo dos sentimentos ao exercer tal atividade, afinal, uns sentem prazer e se auto-realizam quando há o cumprimento das metas através da cooperação de todos; enquanto outros frustram-se, por verem que seus liderados não atuam de forma competente. Portanto, ser líder exige um profissional disciplinado, perseverante e íntegro, com habilidades para gerenciar processos e pessoas.

De acordo com Sant’Anna (2008), em seu artigo Liderança e seus tipos, liderar não é uma tarefa simples, pois exige paciência, disciplina, humildade, respeito, compromisso, visto que a organização é um sistema constantemente em funcionamento, dotada de funcionários de diversos tipos. Isso faz com que este processo seja definido como dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.

11 Fátima Rosely Schette, graduada em Psicologia pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas, mestra em Psicologia pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (1999) e doutora em Psicologia pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (2005); atua nos seguintes temas: liderança, avaliação psicológica, personalidade, qualidade de vida, stress e relações humanas.

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Dessa forma, para o autor, há três implicações. A primeira afirma que a liderança envolve outras pessoas. Portanto, onde houver mais de uma pessoa, haverá a necessidade de um líder, que contribuirá para a organização de um trabalho, tarefa ou até mesmo no convívio dos indivíduos. Já a segunda defende que a liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os demais membros do grupo, o que faz com que a distribuição do poder seja uma ponte para o crescimento de todos. Quanto a terceira, Sant’Anna acredita que a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vários modos seus seguidores. Assim, os recursos podem ser escassos, mas a criatividade não pode faltar.

Para finalizar sua idéia, o autor disserta que o líder é como um termômetro de seu grupo, pois indica o estado atual, das condições físicas, morais e espirituais dos seus liderados.

Liderar não é um evento do passado, mas sim um processo contínuo ao qual demanda tempo (Maxwell, 2007).

Há outro enfoque, que acredita que liderar é como uma arte do ser humano:

[...]é a própria arte de ser humano. Acredita-se que a palavra liderança tenha aparecido por volta do ano 1300 da era cristã, embora o termo venha sendo mais empregado nos últimos 200 anos, sobretudo, na língua inglesa. Se a preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história da escrita, é bom que se proponha, mesmo que de maneira sucinta, uma revisão parcial daquilo que já foi estudado, não somente para que se tenha idéia das principais teorias existentes, mas para que não se cometa o engano de adotar como verdadeiras certas suposições que hoje, após anos de pesquisas, já comprovaram ultrapassadas. (Sganzerla12, 2008, p.1)

Desta maneira, o ato de liderar requer mais que competências e perfil determinados, afinal, trata-o entanto, social em que uma pessoa estabelece uma

12 Roberto Cesar Sganzerla é mestrando em liderança pela Unisa Business School, SP & Andrews University, USA.

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relação de influência sobre as demais. Possui inúmeras definições. No entanto, todas elas pressupõem o alcance de resultados específicos.

2.5.1. SUAS TRÊS ABORDAGENS

A maioria dessas teses citadas é embasada pelas três abordagens principais acerca da temática, representando as tendências contemporâneas dos modelos gerenciais. São elas a teoria dos traços, dos estilos e dos enfoques situacionais ou contingenciais.

2.5.1.1. A ABORDAGEM DOS TRAÇOS

Para Gil (2001), a abordagem dos traços surgiu das primeiras tentativas de se compreender a liderança, já que procuravam vinculá-la a características inatas, ou seja, acreditava-se que o líder já nascia como tal. É uma teoria antiga, elaborada no final do século XIX, conhecida também como característica dos grandes homens, já que procurava analisar e explicar a conduta de líderes como Napoleão Bonaparte, Júlio César, entre outros. Desse pensamento, surgiu a lista das principais características e atributos de um líder nato. Visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia são exemplos de alguns dos adjetivos.

A teoria dos traços, afirmam Arellano & França (2002), parte da premissa de que os líderes possuem traços de personalidade que auxiliam em seu papel. Fatores físicos, habilidades e aspectos da personalidade são os principais traços citados por elas. No entanto, as autoras acreditam que tal teoria é demasiada determinista, já que a crença no potencial humano para o desenvolvimento deixa de existir. Segundo essa teoria, apenas exerceria influência sobre outros indivíduos aquele que nascesse com determinados traços de personalidade, quer sejam eles físicos, intelectuais sociais ou relacionados a alguma tarefa específica (Vergara, 1999).

Bitencourt (2004), que segue os mesmos preceitos anteriores, diz que a abordagem da Teoria dos Traços é a pioneira em termos de sistematização dos trabalhos sobre liderança e pressupõe que o líder é aquele que possui carestias inatas de personalidade que o diferenciam dos demais. São elas a altura, o peso,

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a aparência, a inteligência, a fluência verbal, o raciocínio, a extroversão, o autocontrole.

Essa abordagem é a menos aceita entre os pesquisadores, apesar de ter contribuído muito com a evolução das pesquisas. É pragmática, funcionalista e utilitarista e, felizmente, é cada vez menos adotada dentro das organizações, possibilitando definir comportamentos mais universais para o líder e seus liderados.

2.5.1.2. A ABORDAGEM DOS ESTILOS

Quanto à Teoria dos estilos, Vergara (1999) defende que há três tipos de liderança, sendo elas, o autocrático, o democrático e o laissez-faire. Assim, o autocrático é aquele alguém ordena e outro obedece. Já o democrático, o oposto, pois se busca a participação de líderes e liderados. O laissez-faire é o que deixa tudo tomar seu rumo por si só.

Essa teoria pode ser complementada com a afirmação de Bitencourt (2004), que diz que os três estilos surgiram em 1930 após pesquisas e estudos referentes a vários tipos de liderança, em que os autocráticos conseguiram alcançar maior produção, mas o grupo apresentou sinais de agressividade e tensão. Já os democráticos, foram qualitativamente melhores, embora com uma produção inferior. Quanto ao laissez-faire, os autores verificaram que tanto a quantidade quanto a qualidade eram inferiores em relação aos outros tipos citados anteriormente.

De maneira distinta, para Gil (2001), a abordagem recebe o nome de comportamental, afinal, pauta-se em aprendizagem de comportamentos. Isso quer dizer que as pessoas podem ser treinadas a serem líderes. Dessas premissas, surgem dois estilos, ou seja, um mais orientado à tarefa e outro mais às relações humanas. São, respectivamente, o líder autoritário e o democrático.

Dessa forma, um líder que apenas ordena as tarefas gera uma liderança bastante divergente àquela que considera as pessoas um bem organizacional, orientando-as a realizar uma função de acordo com suas competências. Assim, é nitidamente notável que há a necessidade de uma figura para coordenar as atividades dos funcionários, pois, como seres humanos dotados de defeitos,

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tendem a não se disciplinar, a ter preguiça, a se acomodar. Nestes casos, para se decidir qual a melhor opção de liderança, deve-se levar em conta o perfil de cada departamento, ou seja, as características prevalecentes entre os liderados.

2.5.1.3. A ABORDAGEM SITUACIONAL

A terceira abordagem apresentada é a situacional que, de acordo com Vergara (1999), é também chamada de contingencial, pois alerta que a liderança é uma relação com três pilares fundamentais: o líder, os seguidores e a situação. Portanto, o fato de alguém possuir a autoridade formal não lhe garante a liderança. As características de personalidade, nesse caso, podem tanto facilitar como criar obstáculos. Além disso, os seguidores também devem ser analisados, pois possuem expectativas, interesses, motivações e só serão liderados por aqueles que satisfizerem tais quesitos. Deve-se considerar, ainda, a situação, ou seja, o cenário em que tudo acontece.

Bitencourt (2004) nomeia os três pilares como as relações do líder com os membros do grupo, a estrutura da tarefa e a posição de poder do líder. Para ela, a maioria das pessoas pode ser um líder bem-sucedido ou se desenvolver para tanto, conforme uma situação, e as aspirações dos liderados.

Essa teoria influencia as práticas organizacionais, já que definem liderança como o resultado de um conjunto de variáveis que não existiriam sozinhas. Assim, a eficácia depende, além do comportamento do líder, dos aspectos que circundam o ambiente. O perfil desse líder é diretivo, apoiador, participativo e orientado para realizações (Arellano & França, 2002).

2.6. O PAPEL DO LÍDER

Após a definição do processo de liderar, passar-se-á para a conceitualização quanto ao papel, ou seja, a função do líder na realidade mercadológica atual.

Para Stogdill (1948), uma pessoa não se torna um líder por possuir alguma combinação de traços, mas depende das características, atividades e objetivos de seus seguidores.

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Assim, o líder direciona, inspira, motiva. Por ter a tendência natural a pensar em equipe, a transformar grupos de pessoas em uma unidade, ele é um exemplo, alguém em quem se espelhar. (Adair, 1934).

Para Gil (1994), a empresa e os trabalhadores não podem ser vistos como elementos prontos para se enfrentarem, em uma batalha. É necessário que as pessoas as quais trabalham na empresa estejam comprometidas com o sucesso de sua missão, que se vejam mais como colaboradoras do que como subordinadas. Assim, é necessário que os funcionários sintam que o trabalho desenvolvido significa garantia de bem-estar, expressa em um salário justo. Para obter tal adesão, em que o empregado perceba que o trabalho atual é a garantia de um futuro melhor, com realizações, requer-se uma capacidade de influenciar as atividades dos indivíduos e dos grupos nos esforços para a realização dos objetivos da empresa. Isso, de acordo com o autor, é o papel dos gerentes. Estes, que devem agir como verdadeiros líderes.

Vergara (1999) afirma que o líder é aquele capaz de formar outros líderes dentro de seu grupo, através do compartilhamento de visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratégias. Além disso, deve sempre manter-se informado, tanto a respeito do seu ambiente interno quanto o externo, para contribuir com a formação de valores e crenças organizacionais, que também é um quesito fundamental para a autora.

Para Chiavenato (2000), o líder é aquele que possui influência interpessoal exercida em uma situação, através de comunicação humana, para levar a atingir objetivos mais específicos. Assim, ele é um tomador de decisões ou é aquele que ajuda o grupo a tomar suas decisões. Portanto, para o autor, o líder é aquele que sabe conjugar e ajustar suas características pessoais, a de seus subordinados, bem como as da situação que os envolve.

O líder permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada. Sua importância é subestimada quando julgada apenas em termos da proporção das atividades gerenciais que estão estritamente relacionadas com a condução da equipe de trabalho (Maximiliano, 2004).

Já Gil (2001), neste aspecto, acredita que o líder é aquele indivíduo hábil na busca de solucionar um problema.

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Para Bitencourt (2004), os líderes são os que ajudam as pessoas a integrar os valores pessoais aos do trabalho, e explicam os conflitos quando ocorrer um paradoxo entre os interesses de cada um. A autora ainda defende que são os líderes que ensinam a estrutura subjacente à motivação.

Sant’Anna (2008) acredita que um líder deve ser uma pessoa entusiasta, que gere estímulo e exemplo para os seus liderados.

Santos et al. (2008) afirmam que cabe ao líder identificar oportunidades, pensar as estratégias, unir esforços, desenvolver e dirigir projetos, auxiliar seus funcionários, bem como resolver seus conflitos. Além disso, o comportamento de tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazê-lo, onde e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir seus papéis. Já o comportamento de relacionamento, é a ferramenta utilizada para medir, com base em que o líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e incentivo. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços.

Neste contexto, lidar com diferentes tipos de pessoas em um ambiente mais complexo implica variar as formas de influenciar cada indivíduo, para atingir uma maior participação de todos, contribuindo para o trabalho em equipe (Bintencourt, 2004).

2.7. AS COMPETÊNCIAS DE UM LÍDER

Anteriormente, já foram definidos os vários conceitos acerca de competências, bem como foi apresentada a definição de um líder. Este item destina-se, então, a sintetizar ambos os conceitos, dissertando acerca das competências de um líder.

De acordo com Maxwell13 (2008), um líder completo é aquele que entende, põe em prática e completa o círculo de liderança. O líder, para ganhar influência e credibilidade com as pessoas com quem trabalha ao seu lado, não deve seguir por atalhos ou desviar caminhos. Assim, deve ter interesse pelos seus liderados,

13 John C. Maxwell, famoso especialista em liderança nos Estados Unidos, ministra palestras acerca do assunto. É o fundador da Injoy Stewardship Services, e outras organizações que se dedicam a ajudar pessoas a atingirem seu potencial de liderança.

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demonstrando o quanto se preocupa com eles. Além disso, é de sumária importância que o líder goste de pessoas, que as valorize.

Para o autor, deve-se, também, conhecer os indivíduos com quem trabalha. Desta maneira, reservar horas para conversar com os funcionários, ouvir suas histórias, descobrir suas habilidades são fatores chaves em um processo de liderança. Aprender a apreciar as diferenças no outro faz com que o líder consiga se colocar mais no lugar de seu liderado e, consequentemente, ajuda a compreendê-lo mais.

Outra competência a qual não pode faltar em um líder, de acordo com Maxwell, é o respeito às pessoas, a apreciação por elas. Assim, um bom líder deve procurar se esforçar para notar as habilidades e experiências únicas dos outros, como um recurso de aprender juntamente com elas. O autor acredita que se o líder tratar os colegas de trabalho com este tipo de respeito, apreciando-os pela pessoa que são, é mais provável que os liderados respeitem e ouçam o que o líder diz.

Para este estudioso, o líder deve contribuir com os talentos de seus seguidores, agregando-lhes valor. Com esta atitude, as pessoas entender que ele quer realmente que seus liderados vençam. Desta maneira, é interessante compartilhar conhecimentos, informações, preencher as lacunas dos funcionários, investir no crescimento deles.

Além destas competências, o autor cita ainda a verbalização, ou seja, o ato de dar afirmação aos seus liderados. Isso significa que o líder deve tornar firme aquilo que realmente vê e pensa sobre seus funcionários, de forma a elogiar os pontos fortes, reconhecer o que eles realizam, dizer coisas positivas sobre os liderados às demais pessoas do convívio empresarial.

Outra competência citada por Maxwell é a influência sobre as pessoas. Após conquistar a credibilidade e o respeito dos liderados, o líder conquista a capacidade de influenciá-los.

No entanto, essa influência não servirá para nada se o objetivo maior do líder não for o sucesso, ou seja, vencer juntamente com as pessoas as quais liderou, afinal, para o autor, grandes líderes não usam as pessoas para que

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possam vencer sozinhos. Querem que aqueles que os ajudaram nesta jornada estejam ao seu lado para comemorarem juntos.

O autor complementa essas competências de um líder, listando das algumas qualidades fundamentais de um líder do qual todas as organizações precisam. Dentre elas, Maxwell cita a adaptabilidade, ou seja, ajustar-se rapidamente às mudanças, o discernimento para entender os verdadeiros problemas, enxergar além de sua posição de vantagem, a comunicação com todas as hierarquias da empresa, a auto-confiança para encontrar identidade em si mesmo, fazer aquilo o que é necessário, encontrar maneiras criativas de fazer as coisas acontecerem, a maturidade para por a equipe acima de si, a permanência consistente no caráter durante muito tempo.

Assim, nota-se que um bom líder será aquele que possuir como competências a capacidade de gerir pessoas, o talento para convencê-las, a visão sistêmica do ambiente, a apresentação de resultados, a habilidade para estabelecer equilíbrio no clima organizacional, a integridade, a autenticidade, a capacidade de gerenciar mudanças, a ousadia de assumir riscos calculados, a abertura para as possibilidades de novas tecnologias, a velocidade para aprender rapidamente, a visão empreendedora, de tomar decisões de maneira estratégica, a de delegação e de controle de tarefas, a capacidade de entender e notar as reais necessidades de seus liderados, bem como sensibilidade para elogiá-los.

2.8. LIDERANÇA RELACIONADA À MOTIVAÇÃO

Com base nos conceitos de liderança já definidos anteriormente, procura-se, nesta etapa do trabalho, relacionar tais definições com a questão da motivação, afinal, o processo de liderança está intimamente ligado à motivação dos liderados.

De acordo com Bergamini (1997), a motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesse percebida entre os indivíduos permite aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas por razões idênticas. Com base neste preceito, a autora acredita que o comportamento motivacional é derivado das fontes de informações que cada indivíduo possui.

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Portanto, para a pesquisadora, grande parte das ações é determinada por aspectos que residem no interior de cada pessoa, ou seja, seus traços de personalidade, suas predisposições e emoções, as suas atitudes, bem como as suas crenças, entre outros. Isso torna o estudo da motivação bastante complexo.

Para Vergara (1999), motivação é um produto não acabado, ou seja, é um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida. Com caráter de continuidade, a idéia é que sempre haverá algo a motivar cada ser humano. Esse algo, na realidade, é como uma força, uma energia que impulsiona cada pessoa a seguir para uma determinada direção, como a autora define.

Uma pessoa, no desenrolar de seu processo motivacional, tem sua atenção voltada para o desempenho de uma atividade específica e busca atingir um determinado fim, dentro de uma contingência particular (Bergamini, 1997).

Bergamini propõem que a motivação é uma cadeira de eventos baseada no desejo de reduzir um estado interno de desequilíbrio, com base em na crença de que certas ações deveriam servir a esse propósito. Desta maneira, os indivíduos agem da maneira pela qual acreditam que serão levados até o objetivo desejado.

Dessas definições, pode-se relacionar a liderança ao processo motivacional. Vergara (1999) afirma que liderança está associada a estímulos, a incentivos que possam despertar a motivação nas pessoas, para que estas realizem os objetivos empresariais, ou seja, cumpram com sua missão individual. Afinal, se motivação são os conteúdos psicológicos presentes em cada indivíduo, que os encaminha para determinada direção, a liderança está intimamente ligada a ela, por seu como um estímulo ao liderado.

Assim, se o líder for altamente persuasivo, de acordo com Maxwell (2008), ele conseguirá despertar em seus funcionários a vontade, a energia interna para segui-lo. Será a figura do líder o grande responsável por encaminhar o processo motivacional de cada liderado.

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3. METODOLOGIA Para situar a metodologia desta pesquisa, a lógica formal dedutiva será

utilizada novamente. Assim, definir-se-ão conceitos mais universais, e logo, os mais específicos.

Primeiramente, serão compreendidos os conceitos quanto à metodologia, e às classificações de pesquisa existentes, para, em seguida, abordar o método científico que embasará este presente estudo de caso. Na sequência, haverá a delimitação da unidade-caso, ou seja, a especificação da amostragem pesquisada, assim como o instrumento que será utilizado para o levantamento de dados. O capítulo segue com a operacionalização das variáveis encontradas após a coleta de informações, apresentando gráficos e tabelas acerca do assunto, assim como suas respectivas análises e interpretações.

3.1. DEFINIÇÃO DE METODOLOGIA

De acordo com Gil (1996), pesquisa é um procedimento racional e sistemático que tem como objetivo buscar respostas aos problemas que são propostos. Dessa forma, ela é desenvolvida mediante a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos, de modo a originar a Metodologia.

Lakatos (2001) segue a mesma linha de raciocínio, afirmando que Metodologia é um conjunto de atividades sistemáticas que permitem alcançar o objetivo pré-determinado, definindo o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do pesquisador.

3.2. COMO AS PESQUISAS SÃO CLASSIFICADAS

Com base em Gil (1991), as pesquisas podem ser classificadas de três tipos, de acordo com os objetivos pretendidos.

• Exploratória: Proporciona maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Assim, aprimora idéias ou descobertas de intuições, o que torna seu planejamento bastante flexível e possibilita a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, este tipo de pesquisa envolve levantamento bibliográfico,

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entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o assunto estudado, e a análise de exemplos que estimulem a compreensão.

• Descritivas: Descrevem as características de determinada população ou fenômeno, e também o estabelecimento de relação entre variáveis. Assim, são habitualmente adotadas por pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática.

• Explicativas: Identificam os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos.

Esta classificação é muito útil para o estabelecimento de um marco teórico. Todavia, para analisar os fatos com uma visão empírica, e confrontar a teoria com os dados reais, faz-se necessário traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa. Para tanto, de acordo com Gil, as pesquisas são igualmente classificadas de acordo com o seu delineamento, com base nos procedimentos técnicos utilizados, ou seja, os oito critérios quanto aos fins e quanto aos meios.

• Bibliográfica: É desenvolvida a partir de um material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.

• Documental: Assemelha-se muito à anterior. A diferença está na natureza das fontes, já que esta vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa.

• Experimental: Representa o melhor exemplo de pesquisa científica, já que consiste em determinar um objeto de estudo, selecionar as variáveis que serão capazes de influenciá-lo, definir as formas de controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto.

• Ex-post-facto: Neste tipo de pesquisa são tomadas como experimentais situações que se desenvolveram naturalmente e trabalha-se sobre elas como se estivessem submetidas a controles.

• Levantamento: Interroga diretamente as pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Consiste em solicitar a informação acerca do problema a um grupo significativo de pessoas para, sequencialmente, mediante a análise quantitativa dos dados, obter as conclusões.

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• Pesquisa-ação: Tem gerado polêmica, por suas controvérsias, já que tende a ser vista como desprovida da objetividade que deve caracterizar os procedimentos científicos, por exigir o envolvimento ativo do pesquisador e a ação por parte das pessoas ou grupos envolvidos no problema.

• Participante: Assim como a anterior, caracteriza-se pela interação entre pesquisadores e membros da situação investigada. Geralmente, supõe uma forma de ação planejada, de caráter social, educacional, técnico ou outro.

• Estudo de caso: Caracteriza-se por ser um método de grande flexibilidade, apesar de ser um estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a proporcionar um amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante os outros delineamentos considerados. Dessa forma, não há um roteiro rígido que determine com precisão as ações a serem desenvolvidas na pesquisa. No entanto, é possível estabelecer quatro fases distintas. O primeiro procedimento, a delimitação de unidade-caso, consiste em limitar a unidade que constitui o caso em estudo. A segunda ação consiste em coletar dados mediante os mais diversos procedimentos, quer sejam eles por observação, análise de documentos, entrevistas, histórias. A seqüência é dada pela interpretação dos dados, através de um plano de análise, que deve sempre estar orientado à qualidade da amostra. O quarto e último procedimento é a redação do relatório, em que o acervo, na maioria das situações, é amplo e de natureza qualitativa. Para Dias (2000), a principal preocupação no Estudo de caso é a interação entre fatores e seus eventos, sendo um método específico de investigação de fenômenos à medida que ocorrem, sem qualquer interferência significativa do pesquisador. Seu objetivo é compreender e, ao mesmo tempo, desenvolver teorias mais genéricas a respeito dos aspectos característicos do fenômeno observado.

Após estas considerações, vale ressaltar que os tipos de pesquisa não são excludentes entre si, podendo ser complementares. Portanto, uma pesquisa pode ser bibliográfica e ao mesmo tempo de laboratório; pode ser um estudo de caso explicativo ou metodológica experimental.

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3.3. METOLODOGIA ADOTADA PARA O ESTUDO

Para identificar as principais competências do líder da AICITA, a pesquisa exploratória é a mais indicada, já que se busca o aprimoramento das idéias, de maneira flexível. Além disto, proporciona maior familiaridade com a problemática, já que a torna mais explícita.

Quanto ao delineamento, como citado no título, esta pesquisa adota o Estudo de caso que, de acordo com Gil (1991), caracteriza-se por grande flexibilidade no roteiro, o que permite, ao longo do processo, novas descobertas. Além disso, possui caráter de aprofundamento e detalhamento das situações, o que se adéqua ao estudo, uma vez que se volta para a multiplicidade de dimensões quanto à liderança na Associação pesquisada.

3.4. DELIMITAÇÃO DA UNIDADE-CASO

Este procedimento consiste em especificar as unidades que constituem o estudo, ou seja, os sujeitos e os instrumentos de pesquisa.

Esses delineamentos foram escolhidos exatamente por se enquadrarem na proposta deste trabalho, justificando seus motivos e esclarecendo os fatores que contribuem com o fenômeno da liderança. Além disso, segundo Vergara, o enfoque é em acontecimentos contemporâneos, o que enfatiza ainda mais a escolha desta metodologia. Procura-se, portanto, reconstruir e analisar a líder sob uma perspectiva psico-administrativa, relacionando o fenômeno citado acima ao contexto da AICITA.

3.4.1. POPULAÇÃO PESQUISADA

Conforme o informado no primeiro capítulo, doze pessoas trabalham diretamente com a líder. No entanto, a amostragem dos sujeitos desta pesquisa excetuará os quatro prestadores de serviços, já que estes trabalham esporadicamente na Associação. Assim, apenas a líder, os funcionários de regime da CLT, as estagiárias e os patrulheiros mirins participarão desta pesquisa.

A faixa etária dos 12 envolvidos é de 18 a 32 anos, sendo que 18%, ou seja, duas pessoas, situa-se na faixa de até 18 anos, 36% está entre 19 e 25, representando quatro pessoas, e 46% tem entre 26 a 32 anos, o que equivale às seis restantes, como demonstra a Fig. 8.

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Figura 8 – Faixa etária dos participantes do questionário. São dois homens e dez mulheres, em que a grande maioria possui o Ensino

Superior Incompleto, totalizando 37%, ou seja, três pessoas; seguida de 36% que possuem o Superior Completo, totalizando quatro pessoas. Uma única pessoa possui Ensino Médio Incompleto, o que representa cerca de 9%; a mesma porcentagem para aquele que possui o Segundo Grau completo, como representa gráfico seguinte, na Fig. 9.

Figura 9- Representação do grau de instrução dos funcionários da Associação.

3.4.2. INSTRUMENTO DA PESQUISA

Este item visa a tratar sobre como os dados serão obtidos. De acordo com Marconi & Lakatos (1999), a seleção do instrumento da pesquisa está diretamente relacionada ao problema proposto e os meios pelos quais se executará o estudo. Portanto, são os artifícios pelos quais o resultado será obtido.

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Para Gil (1996), a coleta de dados é feita mediante a utilização de diversos procedimentos, dentre eles a observação, a análise de documentos, a entrevista e a história de vida. Geralmente, mais de um procedimento é utilizado para o tipo de pesquisa adotado.

Para tanto, este estudo de caso será constituído por um questionário direcionado às pessoas que trabalham diretamente com a líder. Eles responderão questões de aspectos gerais, como o sexo, a idade, o nível de instrução, e há quanto tempo estão na empresa, com o intuito de analisar a amostragem e conhecer o perfil dos entrevistados.

Em seguida, há perguntas mais específicas acerca da temática. Estas são tanto quantitativas como qualitativas. As quantitativas possibilitam respostas de nível, ou seja, definindo se o que foi questionado é ótimo, bom, regular, ruim ou péssimo. Há ainda, na sequência, uma tabela com 18 competências de um líder, em que o entrevistado deve responder se o líder em questão possui ou não a característica descrita. O intuito é verificar a opinião de cada um, e enquadrar as respostas em um padrão, para proporcionar resultados mais coesos. Já as perguntas qualitativas são mais aprofundadas, questionando desde como cada indivíduo se sente em seu ambiente de trabalho, até a relação entre líder e liderado na Associação. Busca-se verificar o quanto e como a liderança influencia o ambiente de trabalho e qual é a real visão que os funcionários possuem de sua líder.

Assim, na questão de número 1, procura-se identificar se a pessoa se sente bem em seu trabalho, afinal, um ambiente bem liderado é, geralmente, agradável. Na questão 2, procura-se saber o que tem motivado os funcionários. Quanto à 3, busca-se verificar o que faz a pessoa permanecer trabalhando na Associação, já que um líder deve saber fazer com que o funcionário dê valor à instituição em que trabalha. A partir da questão 4, as perguntas tornam-se bastante específicas em relação à temática. Portanto, surgem questionamentos do tipo “Como você costuma ser tratado por sua líder”, “Quando propõe suas idéias, são aceitas pela liderança”, “O que você considera mais importante em um líder”. O intuito é identificar o pensamento de cada funcionário ao tratar da liderança em que se encontra envolvido.

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Além deste questionário, será realizada uma entrevista com a líder, apenas com questões abertas e situacionais, para tratar sobre incidentes críticos em relação à temática, tanto em sua vida profissional quanto pessoal. Esse questionário específico poderá demonstrar a origem e o desenvolvimento das competências de liderança do objeto de estudo. Neste método, de acordo com Roesch (1996), o entrevistado deve reportar momentos específicos de sua vida e explicar suas ações em alguma determinada ocasião e os motivos que o levaram a agir dessa maneira.

Portanto, perguntas de como “Que competências você precisou desenvolver para promover o processo de mudança?”, “Que outras fontes de aprendizagem foram úteis no seu processo de desenvolvimento de competências acerca da liderança?” e “Como você transfere para seus subordinados diretos as orientações necessárias? Como são feitos os seus feed-backs?” procuram identificar a percepção de valor do gestor em relação a cultura e o meio em que está inserida e se há alguma influência desses fatores em sua formação pessoal, verificar a concepção do relacionamento da líder em relação aos seus subordinados, analisar os pontos fortes e fracos desse modelo de liderança.

3.5. APLICAÇÃO DA PESQUISA

O questionário foi entregue aos funcionários da Associação, assim como para as estagiárias e os patrulheiros mirins. Todos tiveram cerca de dois dias para responderem. Apenas uma funcionária não participou deste levantamento de dados, já que estava de licença maternidade durante o período.

Quanto à entrevista com a líder que, a princípio, deveria ser presencial, acabou ocorrendo de maneira virtual, em que o roteiro de questões bem como as respostas para elas foram enviadas por e-mail. A líder teve cerca de três semanas para analisar as perguntas e respondê-las. Esse procedimento teve de ser adotado, devido ao conflito de agendas entre a diretora e a pesquisadora.

Nesta etapa, houve a preocupação quanto à condução de maneira ética deste trabalho. Assim, todos os envolvidos preencheram um termo, autorizando a utilização de suas respostas para este estudo. Além disso, todas as vezes em que houve uma dúvida quanto à utilização de algum meio de informação, a líder foi envolvida e questionada.

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3.6. OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS

A operacionalização das variáveis engloba a análise e a interpretação dos dados, através da tabulação simples, da constituição de gráficos adequados para cada questão levantada e a relação estabelecida entre cada resposta. Para tanto, o referencial teórico adotado para a ancoragem desta pesquisa foi Chiavenato (2000), quanto a teoria acerca do papel do líder em uma organização; e Maxwell (2008) ao analisar as competências de um líder.

3.6.1. DADOS QUANTITATIVOS

A tabulação foi escolhida como método para tratar dos dados, pois possibilita analisar, utilizando ferramentas estatísticas, as informações. Esses procedimentos, de acordo com Vergara (2003), são ideais para explicitar os dados quantitativos.

De acordo com Petersen & Danilevicz (2006), a etapa quantitativa permite que sejam realizadas análises numéricas dos dados levantados. Uma pesquisa quantitativa faz uso de instrumentos específicos, capazes de estabelecer relações e causas, levando em conta as quantidades.

A condução das atividades teve início com perguntas mais voltadas a conhecer o objeto de estudo. Logo em seguida, vieram questões mais específicas, analisadas abaixo.

A tabela 1 e a Fig. 10 são referentes à pergunta 5 do questionário. A maioria dos funcionários que responderam considera ser bom o processo de liderança na Associação, representando 90% do total; enquanto 10% deles acreditam ser regular. Não houve quem respondesse ótimo, ruim nem péssimo. Com base nas respostas às questões fechadas, a explicação se dá pelo fato de alguns funcionários atrelarem o processo de tomada de decisão apenas à líder. Desta maneira, eles ficam desconfortáveis, pois acreditam que apenas ela é quem estabelece questões de mudanças e promoções internas quanto a cargos e salários, e acabam por não identificar e diferenciar as decisões tomadas pela diretoria.

O processo de liderança envolve muitas questões além de planejar, executar, organizar e controlar. Envolve uma situação, um contexto, pessoas que pensam de diversas maneiras, sendo bastante amplo, o que faz com que seja muito difícil acertar e agradar sempre 100%.

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Tabela 1 – Resposta à questão número 5: “Como você considera o processo de liderança na Associação?”

Nível Quantidade Porcentagem Ótimo 0 0 % Bom 9 90% Regular 1 10% Ruim 0 0% Péssimo 0 0% Total 10 100%

Figura 10- Como os funcionários da AICITA consideram o processo de liderança.

Quanto ao questionamento sobre os feedbacks realizados na instituição, 10% acredita serem ótimos, 60% bom e 30% regular, como mostra a Fig. 11. Não houve quem opinasse por ruim ou péssimo. Para esta questão, a resposta foi divergente, já que cada indivíduo possui sua maneira particular de receber um retorno por parte de seu líder a respeito das atividades a qual está desenvolvendo. Além disso, não são todos os funcionários que necessitam de um parecer, de uma opinião de seu líder, por se enquadrarem e realizarem de forma correta suas funções. Os feedbacks são mais voltados às ações de monitoramento, o que faz com que alguns casos necessitem de mais retornos do que outros. Pode-se atrelar esta pergunta ao tempo de empresa de cada funcionário, afinal, aquele que está a mais tempo na Associação tende a ter menos feedbacks de suas atividades do que os funcionários mais recentes, já que tendem a dominar mais suas atividades e obrigações e, dessa forma, conduzem melhor sua rotina profissional.

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Vale ressaltar ainda que muitos feedbacks são dados de maneira indireta, sem que o funcionário se dê conta de que o comentário feito casualmente foi um retorno, uma opinião de seu líder.

Tabela 2 – Resposta à questão número 6: “Como são os feedbacks na AICITA?”

Nível Quantidade Porcentagem Ótimo 1 10% Bom 6 60% Regular 3 30% Ruim 0 0% Péssimo 0 0% Total 10 100%

Figura 11- Os processos de feedbacks realizados.

A Fig. 12 e a tabela 3 referem-se à relação entre líder e liderado, em que as opiniões se divergem entre 40% que a considera ótima e 60% boa. Dentro do contexto do questionário, há coerência nas respostas apresentadas, já que todos afirmaram que a líder os trata com muito respeito, e sempre procura dialogar quando há algum problema. Além disso, esta conformidade também é observada nas questões anteriores. Ao ter um processo de liderança satisfatório, de nível bom, é coerente que a relação entre líder e liderado seja de nível ótimo e que os feedbacks sejam satisfatórios.

Tabela 3 – Resposta à questão 7: “Como é a relação entre líder e liderado?”

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Nível Quantidade Porcentagem Ótimo 4 40% Bom 6 60% Regular 0 0% Ruim 0 0% Péssimo 0 0% Total 10 100%

Figura 12- A relação entre líder e liderado.

A respeito do nível de motivação em seguir a líder, a Fig. 13 mostra que 40% considera ser bom e 60% regular. As respostas foram nulas para ótimo, ruim e péssimo. O nível de motivação geralmente está relacionado a aspectos intrínsecos e extrínsecos de cada pessoa, o que faz com que todas tenham necessidades, porém, estas são diversas e de intensidades diferentes para cada um. Portanto, a força motriz que alavanca as pessoas a buscarem a satisfação é a motivação. O resultado obtido demonstra que o nível do movimento dialético-motivacional é mediano. Isso se deve ao fato de os interesses organizacionais se diferirem dos interesses pessoais, o que faz com que o funcionário oscile ao seguir a líder. Este aspecto justifica-se no fato de alguns funcionários não estarem satisfeitos com questões salariais, com ausência de um plano de carreira na Associação, que possa valorizar talentos.

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Além disso, há alguns funcionários que trabalham há muito tempo na instituição. Esta já oferece mais desafios, crescimento ou novidade a eles, o que faz com que eles estagnem em suas atividades, em suas rotinas diárias de trabalho.

A motivação está mais relacionada com cada um, intimamente, do que com a líder. No entanto, é natural que o interesse pessoal do empregado seja receber da empresa o máximo possível de contrapartidas pelo seu trabalho e que, de maneira antagônica, a empresa se preocupa mais em cumprir seus objetivos de produtividade, qualidade e lucratividade.

Tabela 4 – Resposta à questão 8: “Como é o seu nível de motivação em seguir sua líder?”

Nível Quantidade Porcentagem Ótimo 0 0% Bom 4 40% Regular 6 60% Ruim 0 0% Péssimo 0 0% Total 10 100%

Figura 13- Nível de motivação em seguir a líder. Quanto à forma de auxiliar na resolução de problemas, 30% considera ser

regular, 40% bom e os 30% restantes, ótimos. A Fig 14 demonstra que, novamente, não houve quem dissesse ser ruim ou péssimo. Esses resultados refletem que a

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líder contribui na resolução de problemas de maneira satisfatória, apesar de estar mediana para alguns funcionários. Isso pode ser justificado nas competências identificadas por eles, como atenciosa, tolerante, honesta, confiável, cuidadosa, comprometida e boa ouvinte.

Neste contexto, a líder é vista como mediadora das problemáticas surgidas no cotidiano do trabalho, ou seja, como alguém que conversa e procura resolver a situação imediatamente, através de reuniões, em que cada liderado envolvido pode expor o seu próprio ponto de vista. Isso possibilita que as relações entre as pessoas que trabalham na AICITA seja transparente, tornando o ambiente laboral saudável, em que todos realizam suas atividades como uma equipe.

Tabela 5 – Resposta à questão 9: “Como considera a forma de auxiliar na resolução de problemas por parte da líder?”

Nível Quantidade Porcentagem Ótimo 3 30% Bom 4 40% Regular 3 30% Ruim 0 0% Péssimo 0 0% Total 10 100%

Figura 14- Como o funcionário considera a forma de auxiliar na resolução de problemas por parte da líder.

À respeito de como é o relacionamento entre o funcionário questionado e seu líder, a Fig. 15 apresenta que 44% considera ser ótimo e 56% bom. Não há quem

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acredite que é regular, péssimo ou ruim. Novamente, há uma coerência nas respostas do questionário, uma vez que todos responderam, de maneira unânime, que são tratados com muito respeito pela líder. Além disso, uma vez que a líder possui as competências já citadas acima, certamente permite que o relacionamento seja harmonioso. Deve-se levar em conta o fato de que aqueles que responderam à questão fechada sobre as sugestões propostas para a líder, suas ideias sempre são ouvidas, debatidas e aceitas por ela.

Assim, as respostas comprovam as observações realizadas neste ambiente de trabalho, em que a líder interage com enorme frequencia com os seus liderados.

Tabela 6 – Resposta à questão 10: “Como é seu relacionamento com a líder?”

Nível Quantidade Porcentagem Ótimo 4 44,44% Bom 5 55,56% Regular 0 0% Ruim 0 0% Péssimo 0 0% Total 9 100%

Figura 15- O relacionamento entre a pessoa que respondeu o questionário e o seu líder.

O gráfico da Fig. 16 demonstra que 20% considera ser ótimo o nível de segurança ao trabalhar na Associação, enquanto 40% acredita ser bom e os outros 40% regular. Ou seja, de acordo com a tabela 7, apenas duas pessoas sentem que

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a sua vaga é estável. Em contrapartida, oito ainda não estão plenamente convencidas de que seu emprego na instituição é seguro.

Apesar de ser raro a AICITA demitir algum funcionário, de acordo com o que a líder apresentou em conversas, esta questão é bastante subjetiva, já que cada um possui uma determinada satisfação quanto a necessidade de segurança, estabilidade. No entanto, é papel da líder, através dos feedbacks, posicionar o seu liderado a respeito de como caminham suas atividades dentro da empresa. Há uma coerência quando três afirmam ser regular o processo de feedbacks e quatro terem nível de segurança equivalente a regular.

Um fato crítico é alguns funcionários já trabalharem a muito tempo na empresa e, devido a isso, estarem desmotivados em relação a ausência de desafios. Neste circunstância, uma parte deles já não executa suas atividades com tanto entusiasmo como anteriormente, pois se sentem estagnados. Assim, por esta exaustidão em relação aos fatos rotineiros, acabam por se desanimar.

Outro aspecto que se deve levar em conta como resposta a esta questão é o mundo passar por uma crise econômica no período atual, em que se nota, através da mídia, muitos comentários a respeito de demissão em massa, de cortes de pessoal, de fábricas de marcas famosas fechando. Obviamente, em um contexto de incertezas deste cunho, é normal que as pessoas não se sintam seguras, estáveis em seu trabalho, ainda mais quando se trata de uma organização que presta serviços ao setor que sente a crise de imediato, ou seja, o comércio.

Tabela 7 – Resposta à questão 11: “Qual o nível de segurança/estabilidade ao trabalhar na AICITA?”

Nível Quantidade Porcentagem Ótimo 2 20% Bom 4 40% Regular 4 40% Ruim 0 0% Péssimo 0 0% Total 10 100%

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Figura 16- Nível de segurança e estabilidade do funcionário ao trabalhar na AICITA.

A última pergunta, referente ao nível de envolvimento entre o questionado e a líder, revelou que 10% julga ser ótimo, 70% bom e 20% regular. Este resultado observado através da Fig. 17 representa que há apenas uma pessoa diretamente envolvida com a líder. Esta, possivelmente, é aquela pessoa de apoio, que possui suas atividades atreladas com as decisões da líder.

Quanto àqueles que responderam ser bom ou regular, pode-se dizer que complementam a idéia acerca da motivação. Por estarem com um nível mediano de impulso motivacional, é provável que não se envolvam muito nas decisões da líder.

Outra circunstância de relevância é alguns questionários terem apontado que a líder é uma pessoa centralizadora, que não possui atitude positiva, não sendo um exemplo a ser seguido. Assim, há sim o envolvimento, no entanto, de maneira um tanto superficial, já que os interesses parecem se divergir, o que distancia liderado do líder.

Tabela 8 – Resposta à questão 12: “Qual o nível de envolvimento entre você e a líder?”

Nível Quantidade Porcentagem Ótimo 1 10% Bom 7 70% Regular 2 20% Ruim 0 0% Péssimo 0 0% Total 10 100%

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Figura 17- O nível de envolvimento entre a pessoa que respondeu e a líder.

Quando realizada a tabulação quanto às competências compreendidas pela líder, como ilustra a Fig. 18, é notável que a grande maioria acredite que ela possui grande parte das competências. Portanto, a visão do colaborador é que a líder é responsável, persuasiva, tolerante, honesta, confiável, cuidadosa, comprometida, boa ouvinte. No entanto, deve desenvolver melhor as competências de justiça, de paciência, de convencer, de ser coerente e autoritária. Deve valorizar mais os talentos, motivar mais os seus liderados, possuir atitudes mais positivas, para, enfim, ser um exemplo a ser seguido.

De acordo com a análise feita em relação à entrevista com a líder, tais competências foram desenvolvidas ao longo de sua vida, à medida que houve a necessidade de uma mudança de atitude. Outro fator que justifica os funcionários terem apontado tais competências é o fato de a líder sempre procurar demonstrar clara e especificamente os objetivos que todos devem alcançar, da mesma maneira que se dispõe a atendê-los, em caso de dúvidas ou outras adversidades. Inclusive, a sua mesa se encontra em uma posição fisicamente estratégica, em que todos possuem livre acesso a ela.

Porém, o fato de alguns julgarem que a líder possui ou não determinada competência deve-se aos aspectos já citados anteriormente, em suma, a insatisfação quanto a cargos e salários. Se eles acreditassem que esta política é

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justa, coerente, provavelmente já sentiriam que seus talentos são valorizados e, em consequência, sentir-se-iam mais motivados. Além disso, desvinculariam a visão de que a líder privilegia aqueles aos quais ela possui mais afinidade pessoal, como foi citado em algumas respostas quando questionados se a líder é uma pessoa justa.

Figura 18 – Gráfico de barras com a comparação entre SIM e NÃO, representando se a líder possui ou não determinada competência.

3.6.3. DADOS QUALITATIVOS

Esse subitem possui como intuito apresentar os dados qualitativos obtidos com as questões propostas tanto aos funcionários, como à líder. Tais dados trazem informações, reflexões, argumentações e interpretações do assunto na visão de quem respondeu às perguntas, de forma a permitir uma procura e uma extração ativa, sistematizada.

De acordo com Petersen & Danilevicz (2006), a análise qualitativa investiga, de forma aprofundada, a opinião de um determinado público com relação a um produto, um bem ou um serviço. Os resultados não são baseados em dados numéricos, mas em depoimentos e informações dos pesquisados. Assim, é útil para firmar conceitos e objetivos a serem alcançados e dar sugestões variáveis a serem

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estudadas com maior profundidade. Algumas ferramentas possíveis para a condução deste tipo de pesquisa são: entrevistas, questionários com questões descritivas e focus group.

A adoção para este presente estudo de questionários e entrevista possibilitou que fossem identificadas certas situações.

Quando os funcionários foram questionados sobre como se sentem em relação ao ambiente laboral, as opiniões se dividem entre aqueles que se sentem bastante motivados, devido ao fato de terem a liberdade de expor suas idéias, bem como pela relação saudável com os colegas de trabalho. No entanto, houve quem respondesse que estão desmotivados, pois sentem falta de reconhecimento, de algo para os completarem. Esta informação concorda com aquilo que foi apontado na interpretação dos dados quantitativos, de que as pessoas se motivam devido à equipe, mas possuem insatisfação em relação à política de cargos e salários da Associação. Por alguns trabalharem a mais tempo que outros, muito provavelmente julguem que deveriam ganhar mais ou desempenhar uma função de hierarquia mais alta.

Assim, quando questionados a respeito de sua motivação, a resposta unânime foi o grupo de trabalho unido, a equipe. Houve também aqueles que responderam ser o salário, a aprendizagem e a abertura para expor idéias inovadoras. Novamente, a coerência nas respostas pode ser observada, uma vez que os questionados apontaram que possuem uma relação com a líder que varia de ótimo a bom, em que possuem a liberdade de opinar, de sugerir.

Para os entrevistados, o que os fazem permanecer trabalhando na AICITA, as respostas se divergem em salário, gostar da função, das atribuições, o crescimento profissional, o ambiente com os colegas, assim como a falta de outra oportunidade. Portanto, nota-se que há quem esteja satisfeito com o salário e que consegue enxergar um crescimento profissional dentro da Associação. No entanto, há também aqueles que realmente estão desmotivados por trabalharem a muito tempo na instituição e já estarem estagnados com as atividades lá desempenhadas, e só não deixam o emprego, pois não encontram outras oportunidades.

De acordo com as respostas sobre como os funcionários são tratados por sua líder, todos concordam ao dizer que são tratados com muito respeito. Isso confirma o

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que foi apresentado quanto a resolução de problemáticas pela líder dentro da Associação. Além disso, esta resposta unânime reforça as competências identificadas por todos os questionados.

A maioria das idéias propostas pelos liderados geralmente são aceitas. Houve aqueles que disseram que há raras vezes em que a líder não adere ao que propuseram, por não se adequar, de alguma maneira, com o que ela acredita. No entanto, todos os entrevistados afirmam que possuem liberdade de se expressarem abertamente com a superiora imediata. Assim, nota-se que o relacionamento entre líder e liderado é realmente bom, e que são nas raras vezes em que as idéias propostas não são aceitas. Neste contexto é que competências como ser centralizadora e pouco paciente são identificadas pelos liderados.

Quando questionados sobre algo que mudariam no relacionamento entre eles e a líder, muitos responderam que nada, pois o convívio já está de acordo com o que eles julgam ser ideal. Porém, houve quem dissesse que gostaria que a relação entre funcionários e líder fosse mais justa, ou que a líder fosse mais flexível quanto a certos aspectos. Novamente, alguns questionários remetem à questão de cargos e salários. Apesar de eles julgarem que o relacionamento com a líder é bom, há ainda esta insatisfação observada anteriormente em outras perguntas.

Para os funcionários, um líder deve ser equilibrado, respeitar os liderados, ter postura, saber ouvir a opinião alheia, além de impor limites. Deve se preocupar com o bem estar do grupo e no cumprimento de tarefas, com espírito de equipe, motivando os funcionários, através de seu exemplo, de seu caráter, de sua persuasão de seu comprometimento com todas as responsabilidades atribuídas a ele. Com base no que os funcionários identificaram anteriormente, pode-se dizer que a líder a qual eles possuem é exatamente como um líder ao qual eles julgam ser ideal. Desta maneira, a líder em questão possui quase todas as competências vislumbradas, devendo melhorar no aspecto motivacional, e no exemplo a ser seguido.

Quanto à pergunta se os colaboradores consideram sua líder justa, a grande maioria respondeu que sim. No entanto, houve quem dissesse que ela peca em relação à definição do salário dos seus liderados, e também em questões envolvendo a opinião dos funcionários acerca de sua liderança. Como apontado

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várias vezes anteriormente, há uma insatisfação quanto aos cargos e salários por parte de alguns funcionários.

Como pontos positivos da líder, foram citados ser responsável, flexível, motivada, justa, maleável, compreensiva, comprometida, tolerante, aberta às conversas, positiva, paciente, honesta, boa ouvinte, inteligente, atenciosa, objetiva, reconhece o trabalho de seus colaboradores, possui visão ampla. Em contrapartida, há quem diga que ela é um pouco impaciência, teimosa, mistura relações de amizade com questões profissionais, dá feedbacks negativos na frente daqueles que não estão envolvidos na questão, demora para solucionar problemas, além de não motivar a equipe. Nesta questão, pode-se identificar algumas outras possíveis raízes da desmotivação, como os feedbacks negativos que, quando dados de maneira incorreta, constrangem a pessoa para qual o retorno foi destinado. Outro fator identificável é alguns terem dito que a relação entre líder e liderado é mediana e o envolvimento entre eles ser razoável. Isso se deve ao fato de a líder ser um pouco impaciente e teimosa. Quanto a alguns terem afirmado que a líder deve melhorar sua competência de justiça, deve-se ao fato de acharem que ela não é impessoal, e privilegia aqueles aos quais ela possui mais afinidade. Assim, esta pergunta foi crucial para identificar algumas controvérsias encontradas na tabulação dos dados.

Quando questionados sobre a forma como a líder contribui na resolução dos conflitos e adversidades no ambiente de trabalho, todos responderam que através do diálogo, de forma discreta, objetiva e equilibrada, o que reafirma a líder ser apontada como responsável, atenciosa, persuasiva, tolerante, honesta, confiável, cuidadosa, comprometida e boa ouvinte.

Muitos acreditam que seus talentos são valorizados pela líder, porém, há aqueles que discordam, já que consideram ter talentos aos quais não são notados, e que, pelo fato de não haver um plano de carreira dentro da Associação, não há quem suba de cargo, que seja valorizado por seus méritos.

A respeito de a líder ser uma pessoa centralizadora, as respostas são todas sim, com a justificativa que ela sabe delegar as atividades e funções conforme as competências de cada funcionário.

Quanto às questões apresentadas à líder, mais voltadas às experiências de vida dela, pode-se dizer que muito de suas competências acerca da liderança têm a

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ver com a maneira como foi criada, juntamente com os acontecimentos de sua vida. Cada situação vivenciada, assim como os vários desafios que ainda surgem fazem com que a líder esteja em constante aprendizado e aprimoramento. O fato de a AICITA estar crescendo a cada dia, quer seja em números de funcionários, como em atividades desenvolvidas e responsabilidades para com os munícipes de Itatiba, traz à tona uma realidade nova a cada dia.

Além disso, o fato de a líder contatar diretamente a diretoria da Associação, que são cargos voluntariamente ocupados, faz com que a líder necessite ouvir, e também saber informar de maneira correta os acontecimentos mais relevantes na instituição. Ela acaba por seu um elo entre os funcionários da organização e os diretores.

Diante dessa realidade, a busca por melhoria é constante. Sempre que ela sente a necessidade de aperfeiçoar seus conhecimentos, ela vai à procura de respostas e informações. Assim, está sempre aberta a mudanças, já que o cargo de liderança, por lidar com diferentes tipos de pessoas, exige esta flexibilidade. Saber aproveitar os talentos de cada um é que resulta em um trabalho em conjunto e, dessa união, os objetivos são alcançados.

Para guiar de maneira eficaz os seus liderados, a líder acredita na liderança servidora, ou seja, aquela que, através de respeito ao semelhante, busca suprir suas necessidades e não apenas as vontades dessas pessoas as quais lidera. Com o intuito de atingir este objetivo, a líder está sempre aberta aos diálogos. Inclusive, sua mesa situa-se de maneira estratégica nas dependências da Associação, em um lugar em que todos os funcionários transitam e têm acesso fácil e rápido a ela, que prefere resolver as pendências na hora em que elas ocorrem.

À fim de proporcionar resultados profissionais concretos aos seus liderados, a líder faz questão que todos se informem sobre as ações implementadas pela Associação naquele determinado momento. Assim, todos devem se manter informados sobre cursos e palestras aos quais estão sendo promovidos, além de cada funcionário ter uma responsabilidade específica no desenvolvimento de cada campanha. Cabe a eles, também, realizar constantes pesquisas de satisfação com os associados, para analisarem seus pontos positivos e os pontos a serem melhorados na prestação de serviço. Isso permite, inclusive, a tomada de decisão, o

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que faz com que o funcionário esteja cada vez mais envolvido com a instituição em que trabalha. Essa cumplicidade é importante para fomentar a AICITA.

Quanto à visão da líder sobre seus liderados, ela acredita que são pessoas de total importância para o crescimento da empresa, desde que comprometidas com esses resultados. Apesar de possuírem muitas qualidades, são indivíduos com necessidade de aprendizagem constantes, sujeitos a erros, mas que devem dar o melhor de si. Essa é a visão que ela possui também de si mesma, ou seja, ela se iguala aos seus liderados. Isso mostra que o líder deve ser uma pessoa humilde, que entende as pessoas, definição apresentada por ela quando questionada sobre pontos positivos de liderar uma organização.

Desta maneira, a entrevista se encerrou, com as informações acerca da realidade da líder, que, de acordo com ela, são apenas de sua realidade, das práticas, e nada com embasamento científico.

3.6.4. RESULTADOS OBTIDOS

Este item se destina a apresentar os resultados observados nesta pesquisa, após realizadas as análises e interpretações das questões quantitativas e qualitativas.

Ficou evidente que a líder possui algumas competências bastante definidas e notáveis, tais como ser responsável, atenciosa, persuasiva, tolerante, honesta, confiável, cuidadosa, comprometida e boa ouvinte. No entanto, na visão de alguns funcionários, ela precisa melhorar em relação à justiça, à paciência, a ser convincente e coerente, à autoridade, à valorização de talentos, à motivação quanto aos seus liderados, a ter atitude mais positiva, à centralização, a ser um exemplo a ser seguido. Alguns dos funcionários estão insatisfeitos quanto ao cargo que ocupam, bem como ao salário que recebe por tal função. Além disso, há aqueles que acreditam ter um potencial do qual não está sendo aproveitado pela associação, uma vez que não possuem seus talentos valorizados, através de uma promoção interna, por exemplo. Isso faz com que estes funcionários não se envolvam muito nas decisões tomadas pela líder, bem como em certas atividades às quais ela propõe.

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Todos afirmam que o ambiente laboral é muito saudável, e este é um dos motivos que os faz permanecerem trabalhando na AICITA. Há pessoas que gostam de trabalhar lá pelas atividades as quais desenvolvem e pela liberdade de sugerir idéias à líder. Mas há quem esteja desmotivado, por não concordar com políticas específicas relacionadas ao departamento de Recursos Humanos, ainda ausente na associação. Quanto à líder, nota-se que suas competências de liderança foram desenvolvidas ao longo de sua trajetória, quer seja através de cursos e palestras acerca do assunto, bem como através de experiências vivenciadas em sua carreira. Desta maneira, a relação entre líder e liderado é entre ótimo e bom, demonstrando que a associação possui dois fatores fundamentais para seu sucesso, ou seja, uma equipe envolvida entre si, bem como uma líder que é aceita como tal. Com base nestes resultados, as conclusões deste estudo são explanadas a seguir, no próximo capítulo.

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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

“Não é a intenção que valida um ato,

mas seu resultado.” (Nicolau Maquiavel)

Este capítulo destina-se a apresentar a conclusão do presente estudo de

caso. Portanto, uma vez aplicado o instrumento de coleta de dados, processadas as informações geradas conjuntamente com as respectivas análises observadas, obtiveram-se os resultados descritos na sequência.

O principal intuito, no início deste trabalho, era verificar quais competências a líder da Associação Industrial e Comercial de Itatiba possui, sob visão dos funcionários aos quais lidera. Este tema foi escolhido por o assunto ser um assunto de discussão atual, já que, a cada dia, se exige dos funcionários um perfil de líder, em especial, daqueles que ocupam cargos estratégicos. Apesar de essa realidade tanger muitas organizações, a questão da liderança no ambiente de trabalho, sob a óptica da pesquisadora, é um aspecto bem-administrado na associação estudada.

A resposta mais objetiva encontrada para a questão inicial lançada na Introdução do trabalho é que a visão, a opinião e o parecer de cada pessoa são bastante diferentes de uma situação a outra, de um âmbito a outro. Neste contexto, uma pessoa que trabalha no mesmo ambiente que outra pode enxergar aspectos da liderança e da motivação de diversas maneiras, quer sejam positivas ou negativas. Isso é devido ao fato de cada ser humano ser único em sua natureza, posto que cada um possui uma história de vida, princípios distintos, criações divergentes, ou seja, culturas e pensamentos diferentes. Além disso, a maneira como a líder trata cada liderado também difere, de acordo com certas afinidades, circunstâncias ou situações.

Apesar de os envolvidos na pesquisa terem identificado que a líder possui como principais competências ser responsável, atenciosa, persuasiva, tolerante, honesta, confiável, cuidadosa, comprometida e boa ouvinte, há ainda quem acredite que a liderança na associação é mediana. Isso se deve ao fato de a liderança ser um processo, e não um conjunto de Competências, Habilidades e Atitudes.

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Desta maneira, liderar requer mais do que um líder com características específicas, ou seja, requer ele ser aceito pelos liderados, bem como se firmar como um líder nas diversas situações que possam surgir. Para fomentar este processo chamado liderança, é necessária muita vivência, assim como um histórico de inúmeras situações. Implica entender as pessoas, sentir aquilo o que elas estão sentindo, entender a real necessidade delas. É saber dos objetivos e metas da empresa, e coordená-las e adequá-las aos funcionários, valorizando o que cada um sabe fazer de melhor, afinal, na maioria das vezes, aquilo que se faz bem feito é aquilo que cada indivíduo gosta de fazer.

Assim, o líder é uma pessoa que pode influenciar seus liderados, tanto de maneira positiva como negativa. No entanto, por mais que ele se esforce em persuadir seus liderados, há algumas situações que não estão ao seu alcance, cabendo a cada indivíduo solucionar estas questões. Isso acontece por o líder ser aquele que tenta ser um elo entre os interesses da empresa e das pessoas que, na grande maioria das situações, são divergentes e até mesmo antagônicas.

Dessa maneira, liderar sempre será um desafio aos humanos, visto que é um processo de submissão mútua, habilidade que poucos gostam de assumir, afinal, a tendência maior é, geralmente, submeter alguém a algo, e não ser submetido.

Não há um verdadeiro líder através do exercício do poder, da força coerciva. Há aquele que consegue convencer a seguirem seus ideais, para um destino comum, apenas utilizando sua influência, o seu respeito. No âmago de cada um há uma pulsação, um complexo de pensamentos, sentimentos e experiências que faz com que haja identificação de uma pessoa a outra, de um acontecimento a outro, proporcionando empatia ou apatia.

Assim, nota-se que um líder verdadeiro não nasce pronto, mas possui a capacidade de se transformar, de se moldar e se adaptar diante dos diferentes tipos de situações, e, principalmente, pessoas com quem ele depara em sua trajetória. Cabe a ele envolver os seus funcionários, para que estes sigam caminhos aos quais jamais seguiriam sozinhos, sendo alguém que é seguido não por imposição, mas por carisma, por respeito à sua pessoa e suas idéias. Portanto, o líder é aquele que conduz com o dom da maestria, já que seus liderados são reais seguidores, que agem dessa maneira por vontade e satisfação própria.

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Por sempre haver este vínculo social entre líder e liderado, observou-se que tanto a abordagem de estilo como a situacional possuem parcelas significativas ao se traçar as competências de um líder, afinal, apesar de um líder desenvolver suas características durante sua vida, através de cursos, leituras, palestras, e a situação, bem como os liderados influenciarão na tomada de decisões e também em ser reconhecido como o líder.

Ao apresentar o trabalho para a líder da AICITA, com base no que os questionários evidenciaram em relação à questão da política salarial, de promoções e bonificações internas, bem como da ausência da valorização de talentos e da consequente desmotivação, a sugestão foi a criação de um departamento de Recursos Humanos, para gerir questões voltadas à administração de pessoas, tais como recrutamento e seleção, cargos e salários, avaliação de desempenho, administração de pessoal, benefícios, ergonomia, educação e desenvolvimento.

Assim, as decisões da diretoria acerca do valor salarial dos funcionários não será mais vinculada à líder. Além disso, com a implantação da política de cargos e salários, os liderados poderão analisar a sua remuneração, ou seja, se está de acordo com aquilo que o mercado tem pagado, bem como com as atividades desenvolvidas. Outro benefício é, com base no organograma, o indivíduo identificar a hierarquia da associação, bem como se situar nessa realidade.

Com a implantação do plano de carreira, cada pessoa poderá analisar o cargo que ocupa e qual função poderá desempenhar no futuro. Desta maneira, aquele que está desmotivado por não possuir seus talentos reconhecidos ou por não vislumbrar mais crescimento, desafios e aprendizagem na instituição, tem a dimensão e a perspectiva de seu futuro profissional.

Outra sugestão para evitar a desmotivação é o coaching, que identifica as competências de um indivíduo, para que este atue encorajando e motivando a equipe, ao procurar transmitir-lhes técnicas ou capacidades que melhorem as atividades como um todo, visando a alcançar os objetivos pré-estabelecidos.

Outro aspecto que foi levantado para a líder é que, por não haver tais políticas, ela não possui um parâmetro daquele funcionário que se enquadra ou não ao perfil exigido para desempenhar determinada atividade dentro da organização. Assim, ela não analisa o funcionário que está dentro ou fora das condições

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estabelecidas pelo mercado, mantendo sua equipe, sem despedir ninguém. Isso permite que alguns dos funcionários se estagnem em suas atividades, já que eles sabem que seu emprego está garantido, se agirem da mesma maneira de sempre.

Com o intuito de evitar esta situação, foi proposto à líder que ela realize avaliações de desempenho periódicos, para os funcionários terem o real feedback de suas atividades, e busquem melhorias constantes. Também foi proposto a criação de um código de ética, para nortear as ações dentro da AICITA. Portanto, aquele que infringir o que este código prevê, sofrerá penalidades que variarão de acordo com a gravidade de sua atitude.

Com a implantação da avaliação de desempenho, haverá a necessidade de realizar treinamentos internos, para desenvolver tanto os aspectos técnicos como as competências deficitárias.

Através destas sugestões, a líder, que já havia notado a necessidade de um departamento de Recursos Humanos para a associação, afirmou que com base nesta presente pesquisa, ela pode visualizar melhor as ações a serem implementadas. Desta maneira, com os aspectos registrados por este estudo, ela possui argumentos para abordar a diretoria da AICITA e solicitar a implantação de um projeto para o desenvolvimento de um setor que irá gerir as pessoas que trabalham para a organização. O seu intuito é que até em 2010 este departamento já faça parte do organograma da associação, e que as sugestões dadas já estejam implantadas.

Além disso, a líder ressaltou que ela pôde refletir sobre as competências às quais ela ainda precisa desenvolver e aprimorar.

Diante dessas informações, pode-se dizer que a pesquisa contribuiu para a AICITA nortear melhor as pessoas que lá trabalham. É de suma importância que a instituição as coordene de maneira adequada, uma vez que a equipe é engajada e se sente satisfeita por poder trabalhar como um time. Com funcionários mais motivados e satisfeitos, a tendência é que o serviço seja ofertado em qualidade superior, o que melhorará a imagem da associação em relação à sociedade, bem como atrairá mais associados. Desta maneira, a instituição poderá estar mais próxima às necessidades industriais e comerciais do município, e, assim, cumprir

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com a sua missão de incentivar o empreendedorismo local e promover o desenvolvimento econômico da cidade.

Com uma associação comercial representativa, engajada com as atividades locais, Itatiba também será beneficiada, ao fortalecer a economia e se tornar mais competitiva em relação às cidades vizinhas. Isso promoverá maior giro de capital, bem como implementará o mercado de trabalho para os munícipes, fazendo com que a mão-de-obra especializada retenha-se em Itatiba.

Como contribuição em relação ao meio acadêmico, o trabalho mostra uma metodologia em que se pode identificar, através de várias análises, a melhoria a ser feita na maneira como o líder deve guiar os seus liderados. Assim, é um feedback por parte dos liderados para aquele que o lidera. O estudo dá margem também a futuras outras pesquisas dentro da AICITA, como a implantação de uma política de cargos e salários ou até mesmo a análise de competências e perfis dos funcionários e o processo de coaching dentro de uma organização sem fins lucrativos.

Quanto à contribuição pessoal, pode-se afirmar que o questionamento inicial foi atendido e o processo de liderança é entendido com mais clareza após este estudo. Houve também o aprendizado de diversos conceitos, como competências, o papel do líder, motivação. Foi igualmente possível aplicar os conceitos acerca de Gestão de Pessoas aprendidos tanto no curso de Administração, bem como trabalhando no departamento de Recursos humanos.

Ao apresentar o trabalho no XV Encontro de Iniciação Científica, VIII Encontro de Pós-Graduação, IV Encontro de Extensão Universitária, Seminários de E.H.C II Ciclo promovido pela Diretoria Acadêmica de Pós-Graduação da Universidade São Francisco no campus Campinas, em 2009, adicionou-se novas experiências e gerou novas aprendizagens.

Assim, esta pesquisa se encerra com os objetivos almejados tendo sido alcançados por ela.

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5. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

ADAIR, J. Liderança para o sucesso: deixe de ser chefe para se tornar líder. São Paulo: Nobel, 1992. p.64 BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2004. p.275 CASTRO, C. M. A prática da pesquisa. São Paulo: McGraw-Hill, 1977. p.33 CHIAVENATO, I. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1997. p.563 _____________. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000. DRUCKER, P.F. Fator humano e desempenho: o melhor de Peter Drucker sobre administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1997. p.73, 126. DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processo, tendência e perspectivas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008. p.17 DUTRA, J. S. Gestão por competências. 4. ed. São Paulo: Editora Gente, 2001. p.26-28. FERREIRA, A. B. H. Dicionário Aurélio – O dicionário da Língüa Portuguesa. 3.ed. São Paulo: Positivo, 2004. GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1994. ________. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1996. ________. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. LAKATOS, E. M. Fundamentos da Metodologia científicas. São Paulo: Atlas, 2001. MARCONI, M. A. Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1999. p.34-37. MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000. p173 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2004. MAXWELL, J. C. O líder 360 graus. 2. ed. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007. RABAGLIO, M. O. Seleção por competência. São Paulo: Educator, 2001. RAHE, C.C. et al. Liderança. Trabalho exposto no seminário de Psicologia, Universidade Federal de Mato Grosso do Sul. SCHETTE, F.R. Ser líder: um estudo fenomenológico de depoimentos. Dissertação de mestrado, Faculdade de Psicologia, Pontifícia Universidade Católica de Campinas. SANTOS, H. C. et al. A Avaliação de Desempenho Individual em empresa industrial de médio porte e sua contribuição para o alcance dos resultados organizacionais – Case ATFC. Dissertação de MBA, Especialização em Gestão estragégica de pessoas, Fundação Getúlio Vargas. SGARZELA, R. C. A liderança e suas principais teorias. Artigo publicado em http://www.academiadetalentos.com.br/downloads/vol2/A_Lideranca_e_Suas_Principais_Teorias.doc. Acessado em 04/05/09 às 22h00 VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003. p.38 ______________. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2003. p.49 Vários autores. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. p.55 e 259. Sites pesquisados: http://visual.merriam-webster.com/ Acessado em 12/11/2008 às 21h31 http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/revista/revista2006/pdf/vol2nr4/vol2nr4art6.pdf Acessado em 15/03/09 às 15h06

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http://wiki.educartis.com/wiki/index.php?title=Lideran%C3%A7a. Acessado em 04/05/09 às 20h46 http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.jsp?id=K4707567E8 Acessado em 04/05/09 às 21h37 http://www.administradores.com.br/artigos/lideranca_e_seus_tipos/20854/ Acessado em 04/05/09 às 21h50

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6. APÊNDICES

6.1. CONVITES ENVIADOS AOS FUNCIONÁRIOS DA AICITA

Prezado (a).................,

Gostaria de convidá-lo(a) a participar de uma pesquisa, que servirá de base à elaboração de meu Trabalho de conclusão do curso de Administração na Universidade São Francisco – Campus Itatiba.

As declarações prestadas serão tratadas de modo confidencial. Estou à disposição para maiores esclarecimentos. Conto com seu apoio, estando grata desde já por sua atenção.

Flávia Mitie Sakai Uyhara Graduanda em Administração de Empresas

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6.2. AUTORIZAÇÃO PREENCHIDA POR CADA FUNCIONÁRIO

PARTICIPANTE DA PESQUISA

TERMO DE AUTORIZAÇÃO REFERENTE À PARTICIPAÇÃO EM PESQUISA

Eu, , RG , declaro serem verdadeiras as informações descritas neste questionário e autorizo a utilização, de modo confidencial, dos dados levantados para a realização do Trabalho de Conclusão de Curso de Flávia Mitie Sakai Uyhara. Data: / / Assinatura:

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6.3. QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS

QUESTIONÁRIO

INSTRUÇÕES

Este questionário visa a levantar informações quanto à liderança na AICITA. Encontra-se dividido em duas etapas, sendo a primeira com questões mais objetivas, e a segunda voltada a perguntas dissertativas.

PRIMEIRA ETAPA

Por gentileza, assinale com X apenas uma das alternativas descritas.

Aspectos pessoais

Data de preenchimento: ___/___/___

1) Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

2) Idade: ( ) Até 18 anos ( ) De 26 a 32 anos ( ) Acima de 40 anos

( ) De 19 a 25 anos ( ) De 33 a 40 anos

3) Nível de Escolaridade:

( ) 1º Grau Incompleto ( ) 2º Grau Completo ( ) Especialização

( ) 1º Grau Completo ( ) Superior Incompleto ( ) Mestrado

( ) 2º Grau Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Doutorado

4) Há quanto tempo está na Associação:

( ) 6 meses ( ) 2 anos ( ) 4 anos ( ) 6 anos ( ) 8 anos

( ) 1 ano ( ) 3 anos ( ) 5 anos ( ) 7 anos ( ) 9 anos ou mais

Aspectos específicos quanto à Liderança QUESTÕES ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

5) Como você considera o processo de liderança na Associação?

6) Como são os feedbacks* na AICITA?

7) Como é a relação entre líder e liderado?

8) Qual o seu nível de motivação em seguir a sua líder?

9)Como considera a forma de auxiliar na resolução de problemas?

10) Como é o seu relacionamento com a líder?

11) Qual o nível de segurança/estabilidade ao trabalhar na AICITA?

12) Qual é o nível de envolvimento entre você e a líder? * Feedbacks: Procedimento de informar a uma pessoa sobre o seu desempenho, conduta ou eventualidade, objetivando reprimir, reorientar ou estimular ações determinadas.

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13) Assinale com X a resposta correspondente às competências de sua líder. COMPETÊNCIAS SIM NÃO

RESPONSÁVEL ATENCIOSA JUSTA PACIENTE PERSUASIVA CONVINCENTE TOLERANTE COERENTE HONESTA, CONFIÁVEL AUTORITÁRIA CUIDADOSA COMPROMETIDA BOA OUVINTE VALORIZA SEUS TALENTOS MOTIVA, INCENTIVA OS LIDERADOS ATITUDE POSITIVA CENTRALIZADORA UM EXEMPLO A SER SEGUIDO

Questões dissertativas sobre Liderança Nesta etapa, responda as questões e utilize quantas linhas forem necessárias. Caso falta espaço, escreva atrás da folha.

1. Como você se sente em seu trabalho? Por quê? __________________________________________________________________________

2. O que mais te motiva em seu ambiente de trabalho? __________________________________________________________________________

3. O que faz você permanecer trabalhando na AICITA? __________________________________________________________________________

4. Como você costumar ser tratado por sua líder? __________________________________________________________________________

5. Quando você propõe suas idéias, elas são aceitas pela liderança? Com que frequência? Explique.

__________________________________________________________________________ 6. Você tem liberdade de se expressar, conversando abertamente com seu superior

imediato? Explique. __________________________________________________________________________

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7. Se você pudesse mudar algo no relacionamento entre você e a líder, o que seria? Explique.

__________________________________________________________________________ 8. O que você considera mais importante em um líder para que ele conquiste o seu

respeito? Explique. __________________________________________________________________________

9. A sua líder é uma pessoa justa? Por quê? __________________________________________________________________________

10. Cite três principais pontos positivos e três pontos negativos da sua líder. __________________________________________________________________________

11. Para você, quais as principais competências que um líder deve ter, conforme as respostas apresentadas anteriormente, no quadro da questão 13? Explique.

__________________________________________________________________________ 12. De que maneira a sua líder contribui para a resolução dos conflitos e adversidades

em seu ambiente de trabalho? __________________________________________________________________________

13. Seus talentos são valorizados pela líder? Em caso afirmativo, explique como. __________________________________________________________________________

14. A líder é uma pessoa centralizadora? Explique como ela delega as atividades a serem desenvolvidas.

__________________________________________________________________________ 15. Existe alguma pergunta que não foi abordada e que você acha importante comentar?

__________________________________________________________________________

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6.4. CONVITE ENVIADO À LIDER DA AICITA

PREZADA ________________,

Gostaria de convidá-la a participar de uma entrevista, que servirá de base à elaboração de meu Trabalho de conclusão do curso de Administração na Universidade São Francisco – Campus Itatiba.

O estudo pretende identificar as competências essenciais de um líder. Assim, a entrevista possui como tópicos principais os incidentes críticos ocorridos quanto a liderança, tanto em sua vida profissional quanto pessoal. Além disso, irá investigar a maneira como você disseminou os seus subordinados e qual o efeito deste tipo de liderança sobre eles.

O objetivo é reportar momentos específicos de sua vida e explicar suas ações em alguma determinada ocasião e os motivos que o levaram a agir dessa maneira.

As declarações prestadas serão tratadas de modo confidencial. Estou à disposição para maiores esclarecimentos. Conto com seu apoio, estando grata desde já por sua atenção.

Flávia Mitie Sakai Uyhara Graduanda em Administração de Empresas

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6.5. AUTORIZAÇÃO PREENCHIDA PELA LÍDER

TERMO DE AUTORIZAÇÃO REFERENTE À PARTICIPAÇÃO EM PESQUISA

Eu,______________________________________________, RG____________________, declaro serem verdadeiras as informações fornecidas na entrevista e autorizo a utilização, de modo confidencial, dos dados levantados para a realização do Trabalho de Conclusão de Curso de Flávia Mitie Sakai Uyhara. Data: ____ /____ / ____ Assinatura:_______________________

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6.6. ROTEIRO DAS QUESTÕES APLICADAS NA ENTREVISTA COM A LÍDER

1. Aponte dois dos desafios mais significativos vivenciados em sua trajetória gerencial na organização atual. (Exemplo: projetos implantados, crises organizacionais superadas, mudanças organizacionais implantadas, processos redesenhados...)

2. Que competências você precisou desenvolver para promover o processo de mudança?

3. Que outras fontes de aprendizagem foram úteis no seu processo de desenvolvimento de competências acerca da liderança? (Experiência profissional anterior, educação familiar, influência de amigos)

4. Como você transfere para seus subordinados diretos as orientações necessárias? Como são feitos os seus feedbacks?

5. De que modo os liderados aprenderam a lidar com a mudança/desafio passados? Que mudanças de CHA´s (conhecimentos, habilidades e atitudes) foi possível perceber? Em quanto tempo? O que eles compartilharam entre si?

6. Que possíveis indicadores demonstram que a mudança gerou resultados concretos (tanto positivos como negativos) para a sua unidade e para a organização (por exemplo, estratégia, novos produtos e serviços, processos, estruturas, melhoria de sistemas, normas e procedimentos)?

7. Qual é a maneira que você vê os seus liderados? 8. Quais são os pontos positivos e negativos em liderar uma organização? 9. Existe alguma situação que não foi abordada na entrevista e que você acha

importante comentar?

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7. CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES PARA O ESTÁGIO SUPERVISIONADO II

Meses Atividades

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO

Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 OBSERVAR A

AICITA

APERFEIÇOAR AS QUESTÕES PROPOSTAS

ENTREVISTAS

FORMULAR CONCEITOS PRIMÁRIOS

ELABORAR CARACTERIZAÇÃ

O DOS CONCEITOS

IDENTIFICAR ASPECTOS RELEVANTES

APRESENTAÇAO DOS RESULTADOS À AICITA

FORMULAR CONCLUSÕES

ACERTAR DETALHES PENDENTES

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