cursos

o BoM TrEINADor

“As raras e simples ‘cortesias’ são a base da satisfação e reten­ção de clientes e funcionários. E do mais profundo dos ocea­nos azuis”, diz Tom Peters. Hábil catalisador, para concluir a ideia recorre a uma frase de Henry Clay, congressista norte­ ­americano dos primórdios do século 19, considerado um dos melhores senadores da história do país: “As cortesias menores e corriqueiras são as que marcam mais profundamente”.

supErpoDErosAsPeters insiste no potencial dos pequenos gestos, que explici­ta no título de seu novo livro, The Little BIG Things: 163 Ways to Pursue Excellence. Ainda que pareçam ingênuas, essas re­comendações para bem viver e conviver são, em sua opinião, habilidades fundamentais para a gestão, que podem ser apren­didas, praticadas e avaliadas e cujo impacto nos resultados é inversamente proporcional à complexidade de seu enunciado ou ao esforço que exigem. Uma parte da lista:

1. Manter­se sempre em contato com os outros.2. Investir nos relacionamentos (significa “fazer amigos”, como ele faz questão de explicar).

3. Escutar: “a principal vantagem competitiva sustentável”.4. Perguntar: leia­se, envolver, inspirar, consultar, reagir.5. Agradecer: apreciar, reconhecer.6. Fazer networking: tecer redes, mais reais que virtuais.7. Pedir desculpas “de maneira clara e corrigir­se”: nunca é demais.8. Ser considerado: a amabilidade é gratuita “e estratégica”.

DE ToDAs, A prINcIpAl“Quais são as quatro palavras mais importantes em qualquer organização?”, pergunta Peters. “E você, o que pensa?”, é sua resposta. “Escutar –quase obsessivamente– é um sinal de res­peito evidente”, diz ele. E começa a alinhar os poderes ocultos dessa “faculdade dos grandes líderes”. Os médicos saberiam mais sobre seus pacientes se os escutassem com um pouco de paciência quando dão as razões da consulta, em vez de inter­rompê­los aos 18 segundos, como mostrou a pesquisa de Jere­my Groopman no livro How Doctors Think. “Escutar é aprender, é o pré­requisito da renovação constante, a criatividade, a ino­vação. Escutar é o principal diferencial e a maior fonte de valor agregado”, conclui Peters. E requer mais que 18 segundos.

163 pEQuENAs GrANDEs COISASCOnHEçA OITO HABILIDADES GEREnCIAIS InDISPEnSÁVEIS PARA QUEM ASPIRA À EXCELÊnCIA, QUE InCLUEM AS “CORTESIAS”, COMO DIz O ESPECIALISTA EM GESTÃO TOM PETERS EM SEU nOVO LIVRO

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curso: Coaching for Performance: Motivating In­dividuals and Leading TeamsQuando: 15 e 16 de junho de 2010professor: Henry Moon e nelson Repen­ningIdioma: Inglêscusto: £ 2.450 (inclui bibliografia e a maior parte das refeições)onde: London Business School, Regent’s Park, Londres nW1 4SA, Reino UnidoTelefone: (44) 20 7000 7390E-mail: execinfo@london.eduMais informações em:

www.london.edu/programmes/executive­education/coachingforperformance.html

Parece já haver consenso de que a cha­ve das empresas bem­sucedidas está no talento de seu pessoal. O especialista em inteligência emocional Roy Lubit afirma algo interessante a respeito: “É estranho que busquemos a opinião de um expert para melhorar nosso jogo de golfe, mas não para melhorar nosso relacionamento com as pessoas”. Contudo, o coach –ou treinador pessoal– no trabalho é tão ou mais importante que o treinador físico.

• Por que fazer. Dirigido a gerentes se­niores e de nível médio interessados em motivar seu pessoal, faz parte da série de cursos curtos que prometem ideias inspiradoras e soluções de rápida im­plementação para problemas de negó­cios pontuais.

• Principais tópicos. Melhoria na contra­tação e retenção de funcionários por meio do coaching; princípios essenciais da mo­tivação individual; psicologia das equipes; estrutura das equipes; manual para corri­gir maus hábitos.

coMpETêNcIA

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lEITurA

O enunciado mais admirável e provo­cador é um discurso vazio se quem o formula não respaldar suas palavras com ações em todos os aspectos de sua vida. De acordo com Alan Deutschman, muitos líderes se concentram demasia­damente no que dizem e não suficien­temente no que fazem. Se a liderança é a arte de transformar as pessoas, seu modo de pensar, sentir e agir, o ingrediente essencial é a credibilida­de, argumenta o autor. Mas, ao exami­nar as histórias de dezenas de líderes, Deutschman demonstra que muitos não são dignos de crédito: enquanto alguns seguem os princípios que propalam, custe o que custar, grande parte ignora seus valores quando lhe convém.

Faça o que digo e faço. De Herb Kel­leher, da Southwest Airlines (veja en­trevista na página 8), cuja prioridade sempre foram as pessoas e que, dife­

rentemente de seus concorrentes, atra­vessou os momentos mais difíceis sem despedir funcionários, ao governador da Califórnia, Arnold Schwarzenegger, que falava do cuidado com o meio ambiente enquanto era proprietário de uma frota de cinco caminhonetes Hummer, o livro analisa as conquistas e fracassos de co­nhecidos políticos, esportistas e homens de negócio.

Deutschman trabalha com o rigor de um garimpeiro; examina, entre tantos outros, os discursos de Martin Luther King, nelson Mandela, Warren Buffett, Jeff Bezos, Al Gore e Michael Bloom­berg, apenas para tornar evidente a au­tenticidade de seus princípios.

Com nome e sobrenome. Walk the Walk é escrito com a fluência própria de um jornalista experiente. Deutschman –co­laborador da Fortune, Fast Company e Vanity Fair– compilou as entrevistas

que realizou em seus últimos 20 anos de carreira e usou­as para provar sua teoria: “O papel de um líder é enfocar as prioridades e agir de acordo com elas. Escolher e inculcar o valor ou os valores que governarão sua organização, movi­mento ou comunidade”.

Selecionar apenas um par de uma lista de valores é um desafio. Ray Kroc, fundador do McDonald’s, era fanático por limpeza e famoso por recolher ele mesmo o lixo que encontrava nos res­taurantes da rede. Mesmo que contrário às opiniões de Wall Street, Jeff Bezos, da Amazon, sempre foi fiel a sua estra­tégia de permitir as críticas negativas dos usuários no site.

Ao contrário, a visão de Howard Schultz, da Starbucks, de criar lojas de café personalizadas perdeu o signi­ficado quando ficou claro que sua meta era, na verdade, crescer para dominar o mercado.

ChegA de rETórIcAUM LÍDER VERDADEIRO VIVE DE ACORDO COM O QUE PREGA. DEPOIS DE LER O QUE O JORnALISTA ALAn DEUTSCHMAn, AUTOR DE MUDE OU MORRA, ESCREVE EM SEU nOVO LIVRO, O QUE PARECE UMA OBVIEDADE COnVERTE­SE nA PROVA DA CRISE DE VALORES nA LIDERAnçA

WAlK THE WAlK: THE #1 rulE For

rEAl lEADErs (ED. PENGUIN GROUP)

ASSuntOpEssoAl

John e Doris NaisbittHarperCollins, janeiro de 2010

Os naisbitt examinam as mudanças sociais, políticas e econômicas que exerceram pressão para que a China, país onde a riqueza era impensável e a educação em administra-ção de empresas, ridiculari-zada, se convertesse em outra que valoriza o espírito em-preendedor e com demanda crescente por faculdades de administração.

Joseph E. StiglitzNorton, W.W. & Company, janeiro de 2010

ganhador do Prêmio nobel de Economia em 2001 e autor dos best-sellers making Globaliza-tion Work e globalization and Its discontents, entre outros livros, Joseph E. Stiglitz, pro-fessor da Columbia university, oferece agora sua versão da última crise financeira e ante-cipa a nova ordem econômica mundial que se aproxima.

Bill Capodagli e Lynn JacksonMcGraw-Hill, dezembro de 2009

ed Catmull, presidente da Pixar, e John lasseter, seu diretor de criação, admiravam o gênio de Walt disney desde crianças. Por isso, não é à toa o fato de am-bos terem moldado o estúdio de animação a sua imagem e se-melhança. em Innovate the Pi-xar Way, eles revelam a fórmula para expandir a criatividade em qualquer organização.

ouTrAs NoVIDADEs

cHINA's MEGATrENDs: THE 8 pIllArs oF A NEW socIETy

FrEEFAll: AMErIcA, FrEE MArKETs, AND THE sINKING oF THE WorlD EcoNoMy

INNoVATE THE pIxAr WAy: BusINEss lEssoNs FroM THE WorlD's MosT crEATI-VE corporATE plAyGrouND

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Ele foi o mais famoso explorador dos ocea­nos e um comunicador nato, que soube apresentar para uma audiência mundial os segredos da vida nas profundezas ma­rinhas. Jacques­Yves Cousteau nasceu em 11 de junho de 1910 em Saint­André­­de­Cubzac, França. Era um jovem oficial da Marinha quando um grave acidente au­tomobilístico o obrigou a renunciar a sua vocação aeronaval, embora o tenha levado a nadar no mar como parte do processo de reabilitação. Em 1943, em plena luta de resistência contra a ocupação alemã, Cousteau inventou, em colaboração com o

engenheiro Émile Gagnan, o primeiro es­cafandro autônomo, que liberava o mer­gulhador do pesado equipamento usado até então e lhe permitia mover­se com maior agilidade e manter a respiração sob a água durante um período razoável.

Depois da guerra, os royalties da pa­tente lhe proporcionaram os recursos necessários para levar adiante suas ex­pedições. Mais tarde adquiriu um antigo draga­minas britânico, o Calypso, que transformou em navio de pesquisa. A bordo dele, Cousteau realizou durante décadas inúmeras expedições e imer­

sões, transformando­se em pioneiro da preservação marinha e das cau­sas ecológicas. Com seus premiados documentários e programas para a televisão e graças a uma câmara desenhada por ele para registrar a vida submarina, mostrou a seus seguidores de todas as latitudes as dimensões desconhecidas dos rios, dos mares e dos oceanos. Também

escreveu, em colaboração com ou­tros autores, mais de 50 livros.

Uma de suas grandes preocupa­ções era a contaminação dos ma­res. Em 1960 se opôs firmemente à imersão de resíduos radioativos franceses no Mediterrâneo, logo

interrompida pelo então presidente da França, Charles de Gaulle. Tem­pos depois, uniu­se aos protestos contra as experiências nucleares

no Pacífico Sul.Preocupado também com a super­

população, propôs, como estratégia de sobrevivência, a conquista dos desertos e o uso de métodos mo­

dernos para criar florestas e favorecer as culturas locais. nos Estados Unidos e na França, fundou organizações prote­toras do planeta, que angariaram recur­sos para suas expedições. Entre 1982 e 1983, viajou com seu filho Jean­Michel ao

longo do rio Amazonas e outros rios, so­mando 6 mil quilômetros, para mapear a região. Essa foi uma das principais ex­pedições do oceanógrafo e suas imagens de peixes­bois, ariranhas e populações ribeirinhas ficaram famosas.

Seu trabalho como divulgador e con­servacionista lhe valeu o reconhecimento internacional. Entre muitas outras hon­rarias, compartilhou, em 1977, o Prêmio Ambiental Internacional das nações Uni­das e, em 1985, recebeu a Medalha Presi­dencial da Liberdade nos Estados Unidos. na Eco­1992, realizada no Rio de Janeiro, lançou uma petição “pelos direitos das ge­rações futuras”, que reuniu mais de 5 mi­lhões de assinaturas. Apelidado de “Capi­tão Planeta” pelos meios de comunicação, foi consultor regular da OnU e do Banco Mundial e acadêmico de ciências em seu país e na América do norte.

Cousteau sustentava que as socieda­des necessitavam de uma nova classe de tomadores de decisão, mais bem­educa­dos para compreender as conexões entre a humanidade e a natureza, preocupados com o futuro e capazes de reconhecer os valores além da economia. Cunhou o termo ecotechnie, derivado das palavras gregas oikos (lar) e téchne (habilidade no fazer), para salientar a necessidade de uma abordagem multidisciplinar nas decisões vinculadas ao desenvolvimento que contemplasse suas consequências no longo prazo.

Cousteau morreu em 1997, em Paris. Em uma de suas últimas entrevistas afir­mou que “provavelmente a humanidade prejudicou mais a Terra no século 20 que em toda a história”. Sem se considerar perito em qualquer disciplina, o homem que desde menino sentiu paixão pelos mares, pelas viagens e pelo cinema foi talvez o primeiro a chamar a atenção das massas para os efeitos da destruição do meio ambiente.

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ASSuntOpEssoAl

Ilustração: Guillermo Messina

JAcQuEs cousTEAu, o “CaPiTÃo PlaNETa”

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