como ser um gestor de sucesso? - diego maia€¦ · um outro exemplo de jogador que se arriscou...

Diego Maia

Como ser um gestor de sucesso?Provocações, ideias e ferramentas para quem lida com gente.

BOOK - Como Ser Um Gestor de Sucesso - 11-07-13.indb 1 22/07/2013 10:38:33

Diego Maia

Como ser um gestor de sucesso?Provocações, ideias e ferramentas para quem lida com gente.

Rio de Janeiro, 2013

Edição Revisada e Atualizada


AGRADECIMENTOS

Dedico este livro a todos que não se conformam com o “bom” ou com o “razoável”. A todos aqueles que enxergam além do possível. Aos que possuem senso de urgência, e que não ficam arrumando desculpas por suas falhas ou erros. Aos que sabem que planos não colocados em prática são como se nunca tivessem existido.

No fim das contas, dedico este livro para todos que fazem a nossa economia girar. Que fazem diferente e, por isso, possuem resultados diferentes.


SuMáRIO

AGRADECIMENTOS ............................................................................ vINTRODUÇÃO .................................................................................. xi

Capítulo 1 Todo Mundo pode ser Líder 1

Existe o “líder nato”? .................................................................. 3Para ser líder, preciso de um cargo? .......................................... 4

Capítulo 2 Ser Apaixonado pelo que Faz 7

VOCÊ É APAIXONADO PELO QUE FAZ? ................................................ 8

Capítulo 3 Detalhes tão Pequenos de Nós Todos 9

Meta Batida, Comemoração À Vista ........................................... 10

Capítulo 4 Requisitos para Ser um Líder de Sucesso 11

Líder Psicólogo .......................................................................... 11Líder Pai / Líder Mãe ................................................................... 12Líder Banco 24h ......................................................................... 12O Líder Técnico / Professor ...................................................... 12

Capítulo 5 Aprender Sempre 15

Qualificar para liderar ............................................................. 15


VIIIComo ser um gestor de sucesso?

Capítulo 6 Arquivo Confidencial 21

O que você precisa fazer para melhorar? ................................ 22

Capítulo 7 Falando em Erros... 23

OS ERROS DA EQUIPE ...................................................................... 24E quando a pessoa insiste no erro? .......................................... 25

Capítulo 8 O Mensageiro é mais Importante que a Mensagem 27

Reflexões ..................................................................................... 28

Capítulo 9 Ideias para um Gestor que Busca o Sucesso 35

Vade a bordo, cazzo! ................................................................. 36

Capítulo 10 Líder de Pessoas ou Chefe de Coisas 39

Meta se bate ou não! .................................................................. 40Origem dos problemas empresariais .......................................... 42

Capítulo 11 Combatendo Males Modernos 45

O que é uma equipe? .................................................................... 46Blindando a equipe contra ofensivas ...................................... 48O que você tem feito para construir um relacionamento

profundo e duradouro com os seus liderados? ................... 50


IXSumário

Capítulo 12 Dar a Direção 51

Considerando todos os membros de sua equipe, você dá a atenção devida a todos eles?............................... 53

Capítulo 13 O Líder Coach 55

O QUE É SER UM LÍDER COACH? ...................................................... 56Os tipos de profissionais ............................................................ 57Sabe qual é o desafio de todo gestor? ..................................... 58

Capítulo 14 A Motivação 61

Atitude, confiança e comunicação .......................................... 65Você já viu esta situação acontecer por aí? ............................ 65A triste tarefa de demitir pessoas ............................................ 67Quantas cruzes você coleciona na sua carreira? ................... 67

Capítulo 15 Como se Comportar com o Seu Superior 69

AVALIANDO CENÁRIO REAL: SEM CRESCIMENTO ............................... 72AVALIANDO CENÁRIO REAL: O CHEFE MALDITO ................................ 75AVALIANDO CENÁRIO REAL: E AGORA, LEOPOLDO? ........................... 76

Capítulo 16 Ferramenta: Urgente x Importante 77

FERRAMENTA: CONTROLE DE DELEGAÇÃO ....................................... 80


XComo ser um gestor de sucesso?

Capítulo 17 Roteiro Resumido para o Gestor de Sucesso 83

REFLEXÕES FINAIS .......................................................................... 84

Contatos com o Autor 87

Bibliografia 89


INTRODuÇÃO

“Um bom conselho, venha de quem vier, depende da astúcia do príncipe que o procura.”

— Machiavel

Pra começo de conversa, não sou o melhor líder que existe. Pelo menos, não me acho. Garanto, porém, que me esforço ao máximo para proporcionar à minha bela equipe, no Grupo CDPV, um lugar bacana para se trabalhar, para viver, para conquistar.

Como gestor, meu foco está em:

•Iniciar pessoas;•Influenciar em prol daquilo que realmente importa;•Motivar no sentido de inspirar e relembrar as pessoas o porquê

trabalham e o que desejam para suas vidas.

Acredito que este é o tripé que todo gestor deve seguir, mesmo que isso custe muito caro.

Não comungo com falta de compromisso e disciplina. Também não contrato pessoas que querem ganhar dinheiro ‘apenas’ para pa-gar suas contas. Muitas vezes, isto pode representar um certo grau de rotatividade.

No decorrer dos anos como gestor, já admiti muitos bons profis-sionais e já demiti outros tantos por vários motivos. Tive a opor-tunidade de atender empresas, que me pediram referências de pro-fissionais; alguns foram e outros não foram admitidos nos cargos oferecidos.


XIIComo ser um gestor de sucesso?

Disso tudo, posso afirmar, sem medo de ser feliz, que a rotatividade está ligada diretamente a falhas na contratação e/ou na manutenção das pessoas. Falaremos muito sobre isso nesta obra.

Toquei neste crítico assunto “rotatividade” logo no começo para agradecer a todas as pessoas que já trabalharam comigo. As que tive-ram uma rápida passagem e, principalmente, as que aí estão.

Há pouco tempo, uma repórter me pediu para apontar alguns dife-renciais do gestor de sucesso. Um deles é este:

“Aprender a cada dia uma coisa nova, especialmente com as pessoas que já passaram por minha batuta”.

Todo mundo tem algo a acrescentar e a ensinar.

Do servente ao presidente, todos têm algo a nos acrescentar e a nos ensinar, mas dificilmente os gestores pensam desta forma. Quando realizam o desligamento de um profissional, procuram e admitem outro imediatamente para recomeçar e dar continuidade ao proces-so da empresa.

Não estudam e/ou avaliam a fundo o que aconteceu, como aconte-ceu e o motivo de o funcionário ter se colocado em tal situação, que o levou a este extremo. Em geral, culpam o funcionário demitido por falta de visão, preparo e dedicação, esquecendo que visão, preparo e dedicação devem ser dados ou reforçados pelo gestor.

Para todas as pessoas que já liderei na vida, o meu muito obrigado. Não seria o que sou hoje, se não tivesse coração e mente abertos para aprender com erros e acertos; os meus e os das outras pessoas.

A vocês, dedico esta linda música de Milton Nascimento e Fernan-do Brant, “Encontros e Despedidas”. Quando alguém se despede, é exatamente este o som que me vem à cabeça.


XIIIIntrodução

Mande notícias do mundo de lá Diz quem fica Me dê um abraço, venha me apertar Tô chegando Coisa que gosto é poder partir Sem ter planos Melhor ainda é poder voltar Quando quero Todos os dias é um vai e vem A vida se repete na estação Tem gente que chega pra ficar Tem gente que vai pra nunca mais Tem gente que vem e quer voltar Tem gente que vai e quer ficar Tem gente que veio só olhar Tem gente a sorrir e a chorar E assim, chegar e partir São só dois lados Da mesma viagem O trem que chega É o mesmo trem da partida A hora do encontro É também de despedida A plataforma dessa estação É a vida desse meu lugar É a vida desse meu lugar É a vida

É possível complementá-la com a frase de nosso saudoso poetinha Vinícius de Moraes: “A vida é a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida.”


1Você realmente acreditou no título deste capítulo?

Você realmente acha que todo mundo pode ser líder?

Várias pesquisas mostram que mais da metade dos bons profissionais falha como gestores. Na área de vendas, este número pode chegar à incrível marca de 90%. É altíssimo e assustador! É bem possível que você conheça alguém que tenha vivido ou esteja vivendo este tipo de situação. “Querer” não é sinônimo de “ser” um bom líder.

No mundo dos esportes, é difícil encontrar um ex-jogador de ex-tremo talento que tenha atingido êxito como técnico. Dunga até passou algum tempo e ganhou alguns jogos como técnico da seleção brasileira de futebol, mas será bem difícil que continue sua carreira como técnico. Na vida profissional, como no esporte, é difícil real-mente encontrar um profissional de campo excepcional que tenha atingido igual brilho como gestor.

Romário, ídolo da torcida vascaína, começou a treinar o Vasco mas, com pouco tempo, pediu demissão. Preferiu respirar outros ares.

Um outro exemplo de jogador que se arriscou como técnico foi o Bebeto. Treinou o América do Rio por menos de um mês e foi

Todo Mundo pode ser Líder


2Como ser um gestor de sucesso?

substituído pelo seu grande parceiro – o Baixinho, aqui citado an-teriormente.

Pelé nunca quis ser técnico; ganha mais e se aborrece menos empres-tando sua imagem para comerciais de TV, rádio e jornal – vende de sabonete a imóvel.

Zico já treinou alguns times – todos no exterior. Como raramente recebemos alguma informação através da imprensa, deve ser uma atividade mais voltada à satisfação pessoal do que qualquer outra grande ambição.

Todos os grandes técnicos do cenário esportivo foram jogadores medianos (ou até mesmo fracos) ou vieram de outro setor. O gran-de técnico Bernardinho é um exemplo disso. Ele mesmo em uma entrevista disse certa vez que:

“Como jogador, acho que fui absolutamente mediano.”

Felipão, nome de guerra do grande técnico campeão do mundo Luiz Felipe Scolari, atuou como zagueiro e era conhecido, veja você, como um jogador “não habilidoso”. Desde sua época de jogador, mostrava inconscientemente sua inclinação para posições de lide-rança, já que, em muitas temporadas, atuou também como capitão do time.

O mestre Carlos Alberto Parreira sequer jogou futebol; atuava como um excelente preparador físico, vendo toda aquela situação por outro ângulo.

Diversos exemplos podem ser apresentados, no esporte, nas artes, na política... Ser um gestor de sucesso não é tarefa simples de se executar. Quem falou que seria fácil mentiu pra você.

Em algum momento de nossa vida, em qualquer grupo de atuação (familiar, pessoal, social, acadêmico e religioso), qualquer pessoa pode, vez ou outra, liderar para atingir determinado objetivo. No


3Todo Mundo pode ser Líder

universo corporativo, no entanto, as exigências crescem a cada dia em paralelo às pressões, demandas, oportunidades, concorrentes.

ExISTE O “LíDER NATO”?

Dificilmente encontraremos líderes natos, similares aos históricos personagens Júlio César, Alexandre e Napoleão. Os que existem ou estão bem empregados ou estão empregando.

Um profissional que deseja ser líder precisa buscar informação. Treinar, estudar, conversar com outras pessoas e, principalmente, ficar atento às demandas e aos estilos dos liderados.

Para quem nasceu com o dom de liderar, o treinamento potencia-liza muito mais rápido os resultados. Para quem não tem, melhora os resultados – mas não na mesma proporção.

Com o chamado “apagão de talentos”, quase todas as empresas possuem vagas ociosas em atividades de coordenação, supervisão e gerência. Para preenchê-las, contratam ou promovem pessoas que ainda não estão prontas. Isto é muito perigoso. Fazendo analogia com um exército, como um coronel que nunca deu um tiro pode comandar um batalhão?

Liderança de resultados pressupõe:

•preparo;•dedicação;•experiência, e•algumas características natas.

O que vejo acontecer nas muitas empresas que me chamam para palestrar e dar treinamentos é a formação de talentos. Empresas in-teligentes descobriram esta espécie de “fórmula” para, num futuro



próximo, não perder negócios e posições por conta de uma lideran-ça não desenvolvida.

Definitivamente, vamos fechar este conceito: nem sempre o melhor músico será um bom maestro. Erram as empresas que pregam concei-tos de meritocracia, premiando com promoções pessoas determina-das que entregam resultados. Isto não basta. Isto não funciona mais.

PARA SER LíDER, PRECISO DE uM CARGO?

Agora, nem todo líder de sucesso precisa de um cargo. Na história, temos o clássico exemplo de Gandhi, simples advogado que mudou de religião e depois liderou toda uma nação contra a dominação inglesa. Na sua história, no seu clube, na sua rua, na sua família e mesmo na sua empresa, se você procurar bem encontrará um líder ‘sem cargo’ que é seguido por pessoas.

A questão central é que um cargo pode ser ‘dado’ a alguém, mas a liderança propriamente dita é conquistada.

Na sua equipe, pode haver algum colaborador que tenha ascensão sobre os demais, que é ouvido e respeitado por todos e que não tem nenhum tipo de cargo formal em gestão. Pode até ser que ele nem queira ser um gestor.

Como você pode ver, podemos encontrar bons líderes em todos os setores, e isto é desvinculado do cargo. Então, o que favorece o aparecimento de um líder? Duas das diversas opções:

•aptidão natural evidenciada;•grau de exposição ao risco.


5Todo Mundo pode ser Líder

Vamos supor que toda uma equipe esteja em um avião, sobrevoan-do a Floresta Amazônica, e que neste grupo ninguém tenha o dom para liderar. De repente, acontece uma pane no motor e a aeronave cai, matando piloto e copiloto. Os passageiros saem ilesos.

Será que todos ficariam parados no meio da floresta, esperando chegar um líder para o resgate, ou alguém (não importa quem) se levantaria e apontaria um caminho?

Este segundo perfil é o desejo de toda alta gestão. Há de se levar em conta, porém, que o risco do insucesso passa a ter consequências muito grandes para quem lidera. Imagine se no exemplo do avião o “líder” apontasse para o precipício?


2Estou convicto de que, para ter sucesso em qualquer área, campo, função ou profissão, antes de qualquer coisa precisamos gostar mui-to do que fazemos.

Ops... Gostar, não. Ser apaixonado mesmo!

Em uma rápida consulta ao dicionário, percebo estas definições para apaixonado:

•adjetivo e substantivo masculino. Cheio de paixão; tomado de forte amor: apaixonado pela esposa. Inspirado pela paixão, exal-tado: linguagem apaixonada. Entusiasta. Namorado.

Pessoas apaixonadas não medem esforços para conquistar seu gran-de amor e superar suas expectativas. No âmbito profissional, pessoas apaixonadas estão sempre dispostas a superar desafios. Mobilizam pessoas, fazem o que for preciso para que tudo funcione da melhor maneira.

Ser apaixonado e transmitir esta paixão para os outros é o início do processo para quem deseja ganhar a admiração de uma pessoa, de um grupo ou mesmo de uma nação.

Ser ApAixonAdo pelo que FAz



VOCÊ É APAIXONADO PELO QUE FAZ?

Depois de uma palestra para mais de 500 profissionais num belo teatro de Goiânia, uma moça entrou na fila para falar comigo. Es-perou todo mundo ir embora e aconteceu o que transcrevo:

Ela: Maia, tenho uma amiga que, por mais que tente, não gosta mesmo do que faz. Ela não tem qualquer ânimo para fazer o que sua função exige. O que ela deve fazer?

Com alguns segundos de reflexão, logo percebi que, quando fala-mos que “temos um amigo assim ou assado”, estamos nos referindo a nós mesmos.

O que responderia a esta moça no meu lugar?

Depois de alguns segundos de reflexão, abri o verbo:

Eu: Se ela não consegue mesmo sentir qualquer prazer ou ânimo para fazer o que se propõe, e está lá só pelo salário que paga as contas no fim do mês, fala pra sua amiga ir embora correndo!

Depois do ocorrido, fiquei pensando se não teria sido muito radical com a bela colega. De qualquer maneira, quem não gosta mesmo do que está fazendo, está fadado ao fracasso.

Entendo que a equipe, invariavelmente, é reflexo do seu líder. En-tão, pense comigo: você realmente gosta do que faz? E sua equipe?


3Em atividades de gestão, a exemplo do universo comercial, não são as grandes estratégias e os grandes planos que dão certo, mas sim os detalhes, que volta e meia passam despercebidos.

Ou seja, de nada adianta traçar mil e um planos, se deixamos os detalhes de lado.

Conheço diversas empresas que faturam alto, mas que se recusam a pagar um café da manhã básico para seus profissionais.

Conheço diversos gestores (ou “pseudogestores”) que, por conta do trabalho de poucos, ganham muito, mas que não abrem o bolso para prover pequenas despesas de custeio de equipes.

Há poucos dias, contaram-me a história de um gerente, que aqui chamarei de Zé, que convidou toda sua equipe para comemorar o alcance da meta do mês em uma nobre churrascaria da cidade. Na hora de pagar a conta, ele se escafedeu. Foi embora! Deixou na mão pessoas que não tinham condições de pagar pelo rodízio. Este ges-tor tinha três opções: (1) poderia ter convidado a equipe para uma comemoração em um restaurante mais acessível; (2) poderia ter pa-gado a conta, já que era uma comemoração por meta batida – o que seria mais sensato e normal e; (3) poderia ao menos ter avisado aos

Detalhes tão Pequenos De nós toDos



convidados que a comemoração seria do tipo “cada um paga a sua e a amizade continua”.

É meu amigo, e minha amiga, ele foi embora. Acredite!

Eis aí um belo exemplo de que não são os grandes planos que dão certo, mas sim os detalhes. Imagine o grau de desmotivação que pairou sobre esta equipe nos dias, meses e metas seguintes...

Defina um padrão comportamental para sua gestão: combinado não é caro!

Meta Batida, CoMeMoração À Vista

Mudando de assunto, estou certo que cada conquista, cada venda, cada meta batida merece comemoração.

Você comemora cada momento de êxito com seus profissionais?

Você acompanha e dá feedbacks àqueles que estão com baixo de-sempenho?

Você resolve os problemas cotidianos (e não apenas os passa adian-te)? Você resolve situações problemáticas de computadores, impres-soras, cafeteiras e telefones quebrados – mesmo que isto não seja responsabilidade sua?

Líder que é líder resolve os problemas e permite que a equipe trabalhe focada no positivo e não nos defeitos.

Você trabalha para minimizar descontentamentos que sempre sur-gem – e que sempre surgirão, tendo por vezes que lançar mão de recursos próprios e não reembolsáveis?

Você reconhece publicamente a boa performance?

Insisto: ser atento aos detalhes impulsiona o trabalho do gestor e, consequentemente, da equipe.


como ser um gestor de sucesso? - diego maia€¦ · um outro exemplo de jogador que se arriscou...

Documents