como gerir um escritório de advogados e sociedades - ricardo teixeira

KAMAE

2012

2ª EDIÇÃO

AUTOR: RICARDO TEIXEIRA

------------------------------------------------ Como gerir um escritório de

Advogados e Sociedades? Dicas importantes!

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ADVOGADOS | SOCIEDADES | JURISTAS | DEPARTAMENTOS JURÍDICOS

Introdução

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Bem-vindo à primeira edição do Livro “Boas e más práticas no Mundo Jurídico”.

Desde 2009 que publicamos artigos de forma periódica e muitos são os advogados

que nos dizem “utilizei o vosso artigo para uma reunião…” ou “aguardo sempre com

expectativa o vosso artigo…” ou ainda “tem sido muito útil para ajudar a melhorar a

nossa organização…”

Este livro surge na sequência de uma lacuna observada neste mercado em que não

encontrámos algo do género e que julgamos ser o primeiro livro em Portugal na área

de Gestão e Sistemas de Informação para Advogados, Sociedades de Advogados e

Departamentos Jurídicos. Aqui deixamos um agradecimento forte aos advogados que

têm colaborado nestas acções.

Se ainda não recebe os nossos artigo poderá subscrever em http://www.kamaelei.com

e, assim, receber quinzenalmente dicas importantes para a sua gestão.

Os artigos pretendem ser simples, objectivos e acima de tudo úteis!!!

http://www.kamaelei.com/

Índice

1 – GESTÃO....................................................................................................... 4

1.1 - FALTA DE REGISTO DE TEMPOS DE EXECUÇÃO ............................................................. 4

1.2 - COBRANÇAS INEFICAZES ........................................................................................ 6

1.3 - CONTAS BANCÁRIAS EFICAZES ................................................................................. 8

1.4 - GESTÃO DOS PRAZOS JUDICIAIS ............................................................................. 10

1.5 - CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE NAS SOCIEDADES DE ADVOGADOS/SOLICITADORES .......... 14

1.6 - COMO ATRAIR NOVOS CLIENTES E/OU AUMENTAR AS MINHAS RECEITAS? – 1ª PARTE .. 18

1.7 - TOP 1 DOS ERROS MAIS COMUNS - NÃO ESTABELECER OBJECTIVOS SMART ................ 20

1.8 - TOP 2 DOS ERROS MAIS COMUNS - MAU MÉTODO DE REGISTO DE TEMPOS (TIME-SHEET)

.............................................................................................................................. 23

1.9 - COMO ATRAIR NOVOS CLIENTES E OU AUMENTAR AS RECEITAS? – 2ª PARTE ................. 26

1.10 - DIAGNÓSTICO À ACTIVIDADE JURÍDICA .................................................................. 29

2 -SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ............................................................................ 32

2.1 - A FALTA DE INVESTIMENTO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ........................................ 32

2.2 - AS FAMOSAS “CAIXAS PRETAS”! ............................................................................ 34

2.3 - FALHA DE PARTICIPAÇÃO POR PARTE DOS SÓCIOS ...................................................... 36

2.4 - RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS ................................................................................. 38

2.5 - FALHAS GRAVES DE SEGURANÇA NA INFORMAÇÃO .................................................... 40

2.6 - A FORÇA DO NETWORKING NO MUNDO JURÍDICO ...................................................... 43

2.7 - SITES DE ADVOGADOS E DE SOCIEDADES – NÃO TER UM SITE OU TER SITE E NÃO TER VISITAS!

.............................................................................................................................. 45

2.8 - A FACTURAÇÃO E A TIME-SHEET – LIGAÇÃO CRÍTICA ................................................. 48

2.9 - FORMAÇÃO AOS ADVOGADOS É PRECISO! FORMAR PARA TER MAIS PRODUTIVIDADE! ...... 50

2.10 - PORQUE OS ADVOGADOS/ SOCIEDADES PERDEM CLIENTES? ...................................... 52

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

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1 – Gestão

Como posso gerir melhor a minha actividade?

1.1 - Falta de registo de tempos de execução

Quando os técnicos que fazem parte de uma organização jurídica, seja ela uma

sociedade ou um departamento jurídico, não registam as suas actividades é o

“princípio do caos”. O tempo é o artigo de venda a partir do qual tudo é medido.

Ninguém gosta de registar as suas tarefas. Alguns consideram controlo em ex-

cesso, outros acham uma perda de tempo. Esquecem-se que este “pequeno

capricho” leva as sociedades a facturarem menos 30% a 40% e a perder capa-

cidade de negociação das avenças. Acha que pode dar-se ao luxo de perder

30% a 40% de facturação?

Repare ainda, cada elemento da equipa tem um determinado valor/h de custo,

ou seja, o valor/h abaixo do qual a sociedade entra em prejuízo.

Vou dar um exemplo simples para determinar o valor/ h custo.

Imaginemos apenas os seguintes custos fixos:

renda do escritório 500 €

telemóvel 25 €

internet 50 €

carro 200 €

secretária 600 €

Salário 1.500 €

Estes custos perfazem um total de 2.875€.

Ora se se trabalhar por mês 200 horas, então o preço/hora custo é no montante

de 2.695€/ 200h = 14,38€.


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Portanto se somarmos o facturado em honorários e dividirmos pelo tempo que

trabalhei, obtemos o valor/h referente ao período em causa, que se estiver

abaixo do valor há pouco determinado (14,38€) não é possível fazer face aos

custos fixos. Percebeu a ideia?

Também existe o sistema chamado “cestinha”, que consiste em lançar tempos

para perfazer horas de trabalho certas o que também é impossível, pois sabe-

mos que 8 horas de trabalho levam a 6 horas (em média) de registo efectivo.

É importante que o técnico tenha noção da importância do registo, e assim con-

tribua para uma gestão profissional. Por outro lado, os sócios devem ter a noção

do incentivo que têm que passar à sua equipa.

Ficariam impressionados com a quantidade de advogados a quem queremos

passar a importância de saberem o valor/h de custo e que nos dizem que não

interessa… Também pensa assim? Esperemos que não…

Lembre-se: “O que não é medido não é atingido!”

Notas para a minha organização:

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1.2 - Cobranças Ineficazes

Muitas das sociedades que atingiram o estado de insolvência tinham défices de

cobrança elevados. Não tinham de sistemas de controlo eficazes de cobrança

e por isso atingiam estados de liquidez muito débeis ou mesmo negativos.

Frequentemente as empresas colocam o pagamento aos advogados no fim da

lista, com excepção dos momentos em que precisam destes. Por isso há que

criar sistemas automáticos e formalizados de cobrança junto dos clientes para

que o hábito de pagar de forma atempada seja implementado junto dos clientes.

Mas o próprio processo de facturação influencia a forma como a cobrança se

torna mais eficaz.

Vamos então ver ideias para reduzir e aumentar a taxa de recebimentos.

Antes de mais deve ser estabelecido de forma semanal um telefonema aos cli-

entes a relembrar o pagamento. É preciso ter em atenção que existem empre-

sas que têm dias próprios a pagamento. Este telefonema deve ser efectuado

em primeira instância pela secretária ou financeira, mas caso a mora seja

grande deve ser efectuado pelo advogado gestor do cliente.

Também os sistemas de e-mail automáticos enviados para os clientes são uma

forma complementar de aumentar a eficácia da cobrança. Desta forma os clien-

tes recebem nas suas caixas a conta-corrente juntamente com os documentos

que estão em dívida.

A indexação dos salários dos advogados aos recebimentos também é mais uma

forma de tornar a cobrança mais eficiente, dado que os próprios assim também

fazem parte da equipa de cobrança.

E, como referimos atrás, também o processo de facturação influencia o paga-

mento. Como? Simples, é totalmente diferente o cliente receber uma factura de

5.000 euros ou receber 5 facturas de forma faseada que perfazem os mesmos

5.000 euros. O cliente sente mais o volume de 5 facturas do que 1 factura. Para


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isso é necessário que o processo de facturação seja mais rápido e contínuo.

Temos sociedades, nossas clientes, que facturam diariamente e também por

isso têm maiores índices de cobrança.

Cada sociedade deve ver quais as formas de cobrança mais funcionais para si

e implementá-las, pois este é um aspecto crítico na vida das Sociedades e dos

advogados.

Lembre-se:

“Boas cobranças significam menos preocupações!”


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1.3 - Contas bancárias eficazes

Vamos focar um dos pontos críticos da actividade do advogado, solicitador ou

sociedade: a forma como lidam com o dinheiro em termos bancários.

Frequentemente os profissionais de prática isolada ou pequenas sociedades

têm tendência a misturar o dinheiro dos clientes com honorários e despesas, o

que leva a situações complicadas que podem afectar a relação de confiança

com os clientes.

Qual é então a melhor forma? O nosso conselho passa pela utilização de 4

contas bancárias. Passemos à explicação:

Conta Impostos - Esta conta recebe sempre 25% de cada recebimento de cli-

entes, para fazer face à cobrança dos impostos, nomeadamente o IVA.

Conta Despesas - A Conta Despesas recebe as provisões por conta de despe-

sas. Desta conta saem as despesas de expediente e outras variáveis, como por

exemplo, consumíveis, fotocópias, papel, canetas, etc.

Conta Escritório - Nesta conta são depositados os honorários e é a partir desta

que são pagas as despesas fixas do escritório, onde devem ser incluídas as

remunerações de todos os elementos da Sociedade.

Conta Cliente - A Conta Cliente tem sempre como objectivo o saldo “ZERO”,

ou seja, é uma conta que se destina exclusivamente as despesas documenta-

das ou despesas por conta do cliente.

Vejamos alguns exemplos:

1. O Cliente pagou uma factura ou nota de honorários de 1000€. São depo-

sitados 1000€ na Conta Escritório e é feita uma transferência de 250€ para

a Conta Impostos.

2. O Escritório pede uma provisão de 500€ ao cliente. Neste caso, o escritó-

rio pode ou não descriminar o destino da provisão. Esta pode ser Honorários,

Despesas ou Honorários e Despesas. O ideal é a terceira opção, caso em

que se pode alocar uma parte a despesas e sendo assim temos: 350€ para

a Conta Escritório e 150€ para a Conta Despesas, por exemplo.


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3. O cliente passou uma procuração para a aquisição de um terreno. O cli-

ente faz o depósito ou transferência para a Conta Cliente, e é daí que é feito

o pagamento. Outro exemplo de um pagamento feito para e da conta cliente

é o pagamento de uma taxa de justiça.

Embora haja alguma carga administrativa neste esquema de gestão de contas

bancárias, a gestão torna-se mais fácil, profissional e transparente.

Lembre-se: “Investir 10 minutos em organização administrativa pode re-

presentar poupar 1 hora no futuro próximo!”


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1.4 - Gestão dos prazos judiciais

Experiência na PRA

A gestão dos prazos judiciais num escritório ou sociedade de advogados é uma

questão absolutamente central e é frequentemente motivo de fortes dores de

cabeça.

Quem está habituado à prática judiciária sabe que há duas regras quase religi-

osas: o prazo marca-se para o último dia legalmente disponível e o acto proces-

sual pratica-se nesse dia. E não antes.

Costuma dizer-se que isso é assim porque até chegar o último dia pode sempre

o advogado reflectir no conteúdo do seu articulado e, por via disso, melhorá-lo,

ou porque podem sempre surgir novos factos ou elementos de prova que recla-

mem uma alteração da peça processual, justificando-se assim esse nosso há-

bito de efectivamente praticar o acto no último dia legalmente disponível.

Todavia, a verdade é que os advogados praticam os actos processuais no último

dia do prazo porque não lhes é possível praticá-los na véspera, precisamente,

porque, na véspera, tiveram de praticar outro acto processual ou acometer-se

de alguma das muitíssimo frequentes urgências dos clientes.

De modo que o método, porventura, mais adequado continua a ser contar muito

bem contado o prazo judicial aplicável e munir-se das ferramentas que garan-

tam que o prazo não é ultrapassado.

É aqui, isto é, na gestão de prazos, que a solução KamaeLei tem hoje um papel

central na organização do nosso escritório.

No passado, os mecanismos de controlo de prazos judiciais que tínhamos im-

plementados passavam essencialmente pela marcação de prazos num ficheiro

Word, em rede, a todos acessível e por todos editável, e pelas agendas pesso-

ais de cada advogado.

Acontece que a gestão de prazos não se circunscreve, por um lado, aos prazos

judiciais e, por outro lado, à garantia ou certeza do seu cumprimento.

Existe um conjunto de outras vertentes numa agenda de prazos de importância

fundamental para o dia-a-dia de um escritório ou sociedade de advogados cuja

gestão ou não é possível realizar em formatos “manuais” (tipo Word) ou a utili-

zação desses formatos pura e simplesmente se encontra obsoleta.


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A gestão partilhada e centralizada de prazos, mais do que uma ferramenta avan-

çada, é hoje uma necessidade básica.

Na PRA, com recurso ao software da KAMAE (lawfirm), criámos basicamente

uma “Agenda de Distribuição” que conta com três tipos de prazos: i) os prazos

judiciais, aplicáveis às típicas peças processuais, requerimentos ou outros actos

que tenham de ser praticados em certo dia, sob pena de preclusão do direito de

o fazer (com excepção, naturalmente, dos “dias de multa”), ii) os prazos de

agendamento, aplicáveis essencialmente às diligências judiciais (julgamento,

audiência preliminar, etc.), mas também a quaisquer outros actos que impli-

quem a presença do advogado e que não podem deixar de ocorrer em certa

data (excluindo reuniões) e iii) os prazos de execução, aplicáveis aos prazos

internos, isto é, aos prazos para prática de certo acto fixados a cada advogado

pelo responsável da respectiva Área de Prática preferencial.

O percurso normal dos prazos começa pela geração de um alerta, logo no mo-

mento da sua criação, via email, para o advogado responsável pelo acto em

causa que o avisa de lhe ter sido marcado um prazo, de certo tipo, para certo

dia e no âmbito de certo processo.

Seguidamente, o sistema vai gerando novos alertas, isto é, novos emails dirigi-

dos ao advogado responsável (e a quem mais se pretender) lembrando que se

aproxima o prazo em causa o que permite melhor preparar o trabalho, a come-

çar pelos contactos com o cliente e na organização e obtenção de documentos.

Para cada tipo de prazo configurámos diferentes tipos de alertas que se distin-

guem pela antecedência, cadência e destinatários o que nos permitiu criar sis-

temas de redundância em matéria de alertas aumentando assim a segurança

no cumprimento de prazos.

Adicionalmente configurámos páginas de prazos para cada Área de Prática, ha-

bilitando assim o respectivo responsável a uma simples e intuitiva gestão global

desses prazos, e páginas pessoais em cada posto de trabalho para cada advo-

gado.

A “Agenda de Distribuição” permite-nos ainda filtrar facilmente os prazos em

função, entre muitos outros critérios de pesquisa, da data, do tipo de prazo e do

advogado responsável pelo prazo.


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Por outro lado, não faria sentido termos adquirido e configurado uma ferramenta

avançada como é o lawfirm se dela apenas pudéssemos tirar partido “entre por-

tas”, isto é, se apenas a pudéssemos utilizar quando estamos presencialmente

no escritório.

Também aí a gestão de prazos mudou radicalmente porquanto a nossa “Agenda

de Distribuição”, enquanto funcionalidade do lawfirm, funciona em ambiente

Web sendo por isso possível a ela aceder a partir de qualquer computador ou

mobile device com acesso a internet.

Sendo assim, podemos hoje combinar as soluções de mobilidade típicas (inter-

net mobile, portátil com VPN e internet móvel) com as de acesso remoto (atra-

vés de qualquer computador) à página interna da PRA e, por arrasto, à gestão

de todos os prazos por cumprir.

Hoje, nas empresas dinâmicas tudo se passa à velocidade da luz. Nas socieda-

des de advogados o ritmo deve ser o mesmo. Daí que seja “obrigatório” prepa-

rarmos o escritório, em particular nas estruturas em que o trabalho é realizado

em equipa, com soluções de mobilidade e de gestão da informação eficientes e

versáteis como é o caso do Lawfirm.

_________________________________________

David Coelho

Advogado

[email protected]

Pedro Raposo & Associados, Sociedade de Advogados, R.L.

www.pra.pt

mailto:[email protected]

http://www.pra.pt/


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1.5 - Certificação de Qualidade nas Sociedades de Advogados/Solicita-

dores

O incremento da área negocial dentro das Sociedades, decorrente da captação

de novos clientes e da maturação dos já existentes, traz consigo um cada vez

maior volume de serviços a realizar. Por seu turno, a evolução orgânica da so-

ciedade acarreta: por via dos recursos humanos, a existência de uma diversi-

dade de pessoas com idades, formações e personalidades por vezes diferentes

entre si; por via da reorganização do espaço de trabalho, a necessária adequa-

ção entre os indivíduos, os instrumentos de trabalho e o meio em que prestam

a sua actividade; por via da introdução de novos instrumentos de trabalho, a

correspondente instalação de novas tecnologias de informação e a essencial

formação nesta área; procurando-se assim responder e acompanhar de forma

integrada a vertente negocial.

O problema que se coloca é, pois, o de como gerir internamente esta realidade

complexa e dinâmica, de maneira a garantir elevados indicies de eficiência (fa-

zer depressa) e de eficácia (fazer bem) dos serviços jurídicos a prestar, numa

lógica de rapidez, qualidade e preços competitivos, para satisfazer as necessi-

dades e expectativas dos clientes e acompanhar o devir do mercado, sem es-

quecer a preocupação com a evolução pessoal e profissional dos elementos

integrantes da sociedade.

Para responder a tal problema a José Macieirinha, Pedro Macieirinha e Associ-

ados – Sociedade de Advogados, RL, para além de outras medidas, adoptou

como decisão estratégica da organização a adopção de um sistema de gestão

da qualidade (SGQ), tendo iniciado em Abril de 2008 o seu processo de certifi-

cação de qualidade junto da entidade SGS.

O âmbito do SGQ incidiu dobre a prestação de Serviços Jurídicos e a prestação

de Serviços de Registo e Notariado, numa abordagem por processos, gerida

por forma a permitir a transformação de entradas em saídas, visando-se o con-

trolo passo-a-passo sobre a interligação dos processos individuais dentro do

sistema de processos, bem como a sua combinação e interacção.


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Por outro lado, adoptou-se a metodologia conhecida como “Plan-Do-Check-

Act”, ou seja: planear (estabelecer os objectivos e os processos necessários

para apresentar resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas

da organização); executar (implementar os processos); verificar (monitorizar e

medir processos e produto e reportar resultados); actuar (empreender acções

para melhorar continuadamente o desempenho dos processos).

Para o efeito, foi elaborada a documentação do SGQ composta no nível 1 (de-

fine o compromisso e as responsabilidades da organização perante os clientes)

por um Manual da Qualidade, Política da Qualidade e Objectivos da Qualidade;

no nível 2 (define o quem, o quê e quando em termos de metodologia) composto

pelos Documentos dos Processos; no nível 3 (define como) composto por Ins-

truções de Serviço, Documentos Externos e Restantes Documentos; no nível 4

(evidências do funcionamento do sistema) por Impressos e Registos.

Assim como foram elaborados Processos, com os respectivos Documentos e

Responsáveis nas áreas de Gestão, Melhoria, Gestão de Clientes, Planea-

mento, Jurídico, Registos e Notariado e Gestão de Recursos.

No Processo de Gestão da Qualidade tem sido “preciosa” a ajuda da consultoria

externa, com a qual foi-se moldando num lapso temporal de meio ano o “modus

operandi” dos vários membros que compõe a sociedade de modo a criar um

“modus faciendi” unitário.

O acompanhamento quinzenal da consultadoria revela-se fundamental pois per-

mite um olhar objectivo sobre os vários procedimentos e um sempre presente

controle externo de alguém que passa a conhecer internamente os vários pro-

cessos de sociedade.

Acresce que para a efectivação do SGQ intervém igualmente o Sistema de In-

formação KAMAELEI, que consiste numa solução suporte de toda a actividade

do escritório, no qual estão registados: os dossiers/processos relativos aos cli-

entes e assuntos a tratar (com registos de tarefas, prazos, despesas, honorários


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e intervenientes); os intervenientes (com registos do cliente, funcionário, advo-

gado/jurista/solicitador, judicial, fornecedor, contactos e avenças); os relatórios

(com os registos dos relatórios do executante, dos relatórios corporativos), pos-

sibilitando o arquivo digital dos documentos em circulação no escritório.

Para controlo dos objectivos traçados em cada ano e para um controlo rigoroso,

mas não exaustivo, das várias tarefas da sociedade conta-se também com a

ajuda dos variados relatórios disponibilizados no KamaeLei elaborados de

acordo com aqueles objectivos.

O painel de métricas da Solução é fundamental para uma completa análise do

funcionamento interno da organização bem como para análise da rentabilidade

de cada processo judicial e de cada cliente.

Através do SGQ, da consultadoria de acompanhamento e do Sistema de Infor-

mação KamaeLei é possível melhorar a capacidade de análise, de decisão, de

implementação e de produção de serviços no seio do escritório e da sociedade.

Por último, com as medidas implementadas consegue-se através da participa-

ção em bloco dos elementos componentes do colectivo gerar um valor de com-

plementaridade ou combinação para a sociedade, onde o valor do todo é supe-

rior ao da soma de cada uma das partes, sempre com respeito pela natureza

específica da actividade liberal de advocacia e pelos princípios deontológicos

da Ordem dos Advogados.

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Victor Fernandes

Advogado Associado da JMPM e Associados

www.jmpm-advogados.pt

http://www.jmpm-advogados.pt/


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1.6 - Como atrair novos clientes e/ou aumentar as minhas receitas?

– 1ª Parte

Não há dúvida nenhuma que a recessão também atingiu o mundo jurídico. Te-

mos assistido a muitas mudanças com cisões e fusões de sociedades. Muitos

esquecem-se do básico que é “Como chegar ao mercado?”, porque a maioria

das vezes estão muito voltados para dentro. Uma das métricas simples para

sabermos como estamos é perguntar: “O tempo que falo com colegas é superior

ao tempo que falo com os meus clientes?”. Se a sua resposta passar por falar

mais tempo com colegas ou a diferença não é significativa, então tem de rever

as suas prioridades.

Vamos tentar responder à questão que colocámos no título deste artigo.

Só existem 3 formas de crescer um negócio:

1. Aumentar o nº de clientes;

2. Aumentar o valor médio financeiro por transacção;

3. Aumentar a frequência com que os clientes procuram os serviços.

Partindo destas premissas apresentamos de seguidas algumas ideias para de-

senvolver estes aspectos:

1. Preserve os seus clientes. Antes de mais é importante que o seu cliente

continue a sê-lo. Muitas vezes este é um dos pontos que mais esquecidos den-

tro das sociedades. Sabemos que algumas vezes é por esquecimento que os

clientes deixam de recorrer a um advogado ou porque quando já conheceram

outro advogado. Conselho: seja pró-activo, contacte com regularidade os seus

clientes. Um telefonema, um almoço, uma visita às instalações do cliente são

sempre acções muito valorizadas

2. Referências. Outro ponto pelo qual é importante preservar os seus clientes

actuais é porque eles podem ser boas referências. Pode dizer: Então e qual é a

novidade? Eu digo-lhe: deixa nas mãos do seu cliente estas referências ou per-

gunta ao seu cliente por referências? A segunda opção é uma abordagem muito

mais proactiva e que pode ajudar a controlar o fluxo de clientes que atrai ao seu


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escritório. Conselho: tenha um procedimento implementado de questionar os

seus clientes por novas referências de potenciais clientes, registe-as e faça um

follow-up.

3. Análise de Concorrência. Este é um ponto a que normalmente poucos li-

gam. Costumam perguntar: o que é que isto tem a ver com captação de clien-

tes? Tem tudo!

Faça as seguintes questões:

- Porque é que um cliente me escolhe em detrimento de outro colega?

- O que é que eu tenho de melhor que a concorrência?

Como é que consegue responder a esta questão? Estudando a concorrência…

4. Associações Empresariais. O envolvimento com associações empresariais

é uma excelente fonte de potenciais clientes, pois todos eles, em algum ponto

da vida empresarial, precisam de um advogado.

5. Site. Cada vez mais hoje a internet é o local de primeira consulta. Sabemos

que nos EUA, neste momento, os clientes antes de contactarem o advogado

consultam primeiro o seu website. Cá ainda não é completamente assim, mas

estamos a caminhar a passos largos para esta forma de abordagem.

Estes são 5 pontos muito importantes para o aumento de receitas. De nada vale

sabê-los se os não colocar em prática. Faça já hoje um telefonema para um

cliente com quem já não fala há muito tempo, assim o seu nível de motivação

aumenta.

Lembre-se que:

“O mundo está em mudança e está na altura de mudar também a sua forma

de captação de novos clientes!”


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1.7 - TOP 1 dos Erros mais comuns - Não estabelecer Objectivos

SMART

Já contamos com 18 anos de contacto, consultoria, gestão, parceria e estudo

do meio jurídico, portanto seria ignorância da nossa parte se não identificásse-

mos padrões comportamentais.

Ao longo deste livro vamos abordar alguns dos erros mais comuns que encon-

tramos nas organizações jurídicas, sejam elas sociedades, equipas ou departa-

mentos jurídicos de empresas um pouco por todo o mundo. Enganem-se aque-

les que pensam que nós estamos muito atrás em relação ao resto dos países,

bem pelo contrário!

1º ERRO – Não estabelecer Objectivos SMART

Umas das primeiras perguntas que faço, sempre que chego a uma sociedade,

é: “Quais são os objectivos deste ano? E dos próximos 3 anos?”. Invariavel-

mente não me conseguem dar respostas concretas! Respondem com muitas

frases bonitas, mas pouco objectivas.

O não estabelecimento de objectivos é sem dúvida o primeiro grande erro, pois

os objectivos dão-nos um rumo, uma meta, um caminho.

Por esta altura deve estar a perguntar-se: mas o que é SMART? É esperto de

objectivos espertos? Não é isso… Vamos então desbravar este conceito e saber

quais as suas vantagens.

O que significa S.M.A.R.T.? SMART é uma sigla que representa:

Specific - específico

Measurable - mensurável

Attainable - atingíveis

Realistic - realistas

Time-bound – definidos no tempo

Em termos práticos:


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1. Específico. Não seja vago. Defina exactamente o objectivo, não entre em

filosofias.

2. Mensurável. Quantifique o objectivo. Temos de ter uma referência para saber

se atingimos ou não os objectivos propostos. Por exemplo: crescimento de 10%

de facturação, captação de 100 novos clientes ou responder aos clientes num

máximo de 3 dias úteis.

3. Atingível e Realista. Seja honesto, não entre em sonhos desmedidos mas

também não seja um pessimista. Coloque sempre o objectivo numa determi-

nada percentagem acima daquilo que tem a certeza que consegue (normal-

mente entre 10% a 20%, dependendo da dimensão).

4. Definidos no tempo. Identifique claramente datas para o cumprimento des-

ses objectivos.

Agora surge sempre a questão: “E agora? Já sei o que fazer, mas e agora?”.

Há um slogan publicitário que ajuda: Just do it!.

Reúna a equipa, lancem ideias e depois verifiquem se obedecem a estes 5 prin-

cípios. Preferencialmente deve envolver o maior número de pessoas possível.

Estabeleça os objectivos e suas prioridades e de seguida dissemine-os pela

vossa organização, coloque o objectivo de forma visível para que todos os dias

todos saibam para que estão a trabalhar.

Depois desta fase será importante que de forma periódica defina pontos de con-

trolo e de verificação dos objectivos. Assim pode tomar medidas necessárias

para manter o percurso definido.

Desta forma, a sua organização será um “barco com destino definido e com a

equipa a remar no mesmo sentido”.

Já definiu os seus objectivos SMART? Não? Defina já!


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1.8 - TOP 2 dos Erros mais comuns - Mau método de Registo de Tem-

pos (Time-sheet)

Agora vamos focar-nos no segundo maior erro no mundo dos advogados e so-

ciedades, que é a ineficácia dos métodos de registo das tarefas, ou seja, dos

métodos de registar “quem” (executante), “o quê” (descrição da tarefa),

“quando” (data) e “quanto” (tempo) de forma simples, eficaz e acima de tudo de

forma útil para a gestão e facturação. Portanto, estamos a falar de um dos temas

mais discutidos na área: as famosas time-sheets.

A time-sheet não é um formulário de papel, não é uma folha de excel e também

não é um programa, é um conceito que pode ser concretizado nas várias formas

de registo. Mas antes há que criar a disciplina de registo, e depois deste passo

dado é que temos de nos tornar mais eficazes.

Para darmos o primeiro passo, o ideal é ter um sistema que seja pró-activo e

que relembre aos vários elementos do escritório que têm de lançar os respecti-

vos tempos, como por exemplo, a solução KamaeLei (veja em www.kamae-

lei.com).

Vejamos a segunda parte, ou seja, o método de registo. Aqui encontramos vá-

rias formas que vão desde o registo em papel que está dentro da pasta do pro-

cesso, às folhas de excel ou à utilização de um software de apoio.

No que se refere ao registo de papel, as dificuldades são tão fortes que acho

que não é necessário explicar. Em relação às folhas de excel, ou outro sistema

electrónico totalmente independente da facturação, estes perdem completa-

mente a sua eficácia por não estarem conectados à facturação.

Relativamente ao software informático também há muito a dizer. Já temos ido

alguns escritórios, muitos deles de grandes dimensões, que referem que já têm

um software que funciona há muitos anos e que portanto responde às suas ne-

cessidades… Ora, o Fiat 127 que os meus pais tinham em 1989 também servia

as necessidades, levava-nos do ponto A ao ponto B. No entanto, as pessoas

tendem a ir mudando de carro… Os telefones fixos também serviam as neces-




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sidades, porque é que agora todos temos telemóvel? Por vezes o desconheci-

mento de soluções mais eficazes e produtivas leva a afirmações que perdem o

sentido face à evolução dos tempos…

O que pretendo dizer é que a tecnologia evolui e muitas das necessidades tam-

bém vão evoluindo de forma a tornarmo-nos mais eficazes e produtivos. Evo-

luem sobretudo para que possamos retirar informação credível e crítica para o

negócio, ou seja, métricas de gestão que ajudem a gerir melhor o escritório.

Mas afinal que tipo de software satisfaz todas estas necessidades? Aqui vão

alguns pontos que consideramos imprescindíveis num software de time-sheet:

1º Não intrusivo. Não deve ter necessidade de ter mais que um software aberto

no PC.

2º Integrável. Deve estar absolutamente integrado com ferramentas que já uti-

liza diariamente como o Microsoft Word, Outlook, Internet…

3º Facturável. A time-sheet deve estar directamente ligada ao processo de fac-

turação de forma integrada e não através de conectores, que tornam os siste-

mas num conjunto de programas qual manta de retalhos em que cada vez que

há uma actualização num programa cria-se um problema de conexões que por

vezes não ficam a funcionar como suposto. A ligação entre time-sheet e factu-

ração é fundamental para que se possam obter métricas de gestão de forma

automáticas e relatórios actualizados em tempo real, sem que para isso seja

necessário consultar, constantemente, folhas de excel.

4º Intuitivo e standard. O sistema deve ser simples, intuitivo e acima de tudo

parametrizável à realidade de cada um com descrições e termos que sejam uti-

lizados em toda a organização.

5º Acessível. Deve ser possível aceder à time-sheet de qualquer lugar onde haja

web. Se estiver num hotel tem de ter a possibilidade de a lançar a sua time-

sheet logo no momento.


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Aqui deixámos algumas guidelines para evitarem este segundo erro que tanto

impacto tem em outras áreas sensíveis da organização, como por exemplo na

área das métricas de gestão, de relatórios e da facturação.

Não perca mais tempo e avalie já o seu sistema!

Lembre-se que: “o coração do seu negócio reside no seu tempo… Não o

desperdice!”


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1.9 - Como atrair novos clientes e ou aumentar as receitas?

– 2ª Parte

Aqui focamos mais 5 pontos para atrair novos clientes e ou aumentar as recei-

tas, não menos importantes que os apresentados na 1ª Parte:

1. Cartões e Brochuras. Estes eram os primeiros elementos em que todos pen-

sávamos há uns anos atrás. Hoje em dia, muitos simplesmente já não os usam

porque passam os contactos por via electrónica. Por isso mesmo é que mais do

que nunca é importante ter cartões! Como são menos utilizados há maior pro-

babilidade de lhes prestarmos atenção.

No entanto, para um cartão funcionar é preciso ter alguns cuidados, como por

exemplo com o tamanho. O cartão deve ter as mesmas medidas que os cartões

multibanco, para que seja mais simples guardá-lo. Por outro lado, deve utilizar

o cartão como veículo publicitário para indicar os vários locais onde tem escri-

tório, bem como as áreas de direito em que trabalha. Use ambos os lados do

cartão, mas sem o encher demasiado, deixe um pequeno espaço para escrever!

As brochuras são fundamentais e pode utilizar um esquema mix caso não queira

investir em tipografia. Este sistema consiste na criação de uma apresentação

electrónica elaborada em Powerpoint com um bom design que depois pode ser

impressa num papel agradável e a laser cor, o que fica com um efeito muito

agradável dentro de uma pasta. Assim, têm uma apresentação preparada para

enviar por e-mail que ao mesmo tempo está preparada para ser impressa.

2. Redes Sociais: Facebook, Linkedin e Twitter. As redes sociais são uma re-

alidade e são cada vez mais as organizações que se preocupam com esta rea-

lidade digital. Pode afirmar que os seus clientes não ligam.. Mas como sabe?

Já lhes perguntou? Acha que na família ou na organização deles ninguém utiliza

estas redes? E os amigos dos seus clientes? E os amigos dos amigos? Começa

a perceber a extensão do efeito?

3. Artigo. O artigo pode ser uma ferramenta fantástica como pode ser também

“um tiro no pé”. Tudo depende do conteúdo e da extensão do mesmo. Todos os

dias vejo artigos que são verdadeiros jornais. O tamanho é fundamental, o artigo


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não deve ocupar mais do que dois ecrãs. E a informação sobre que se debruça

deve ser útil. Assim, o artigo torna-se um óptimo meio para fidelizar clientes,

pois, por um lado, são uma presença excelente que relembra o leitor que estão

presentes e, por outro lado, apresentam informação valiosa para o subscritor.

4. Seminários ou Workshops. Os seminários são óptimos locais para angari-

ação de clientes. Pode ter uma participação como orador num determinado

evento, ou pode mesmo organizar um. Se o tema for atractivo e com uma lin-

guagem acessível, certamente muitos empresários e pessoas aderem.

5. Associações de Empresários. Outro meio de divulgação é sem dúvida al-

guma a participação em Associações Empresariais. Este tipo de associação tem

um conjunto de associados que são potenciais utilizadores dos vossos serviços.

Porque não conjugar este com o ponto anterior e fomentar a realização de

Workshops dirigidos aos associados?

Claro que, tudo isto só funciona se for aplicado… Depois é necessário terem

algo fundamental: disponibilidade! Existem muitos advogados ou solicitadores

a fazer um trabalho fantástico de relações públicas, mas depois, quando quere-

mos falar com eles, nunca não atendem o telefone, nunca estão no escritório

(ou pedem para dizer que não estão) e é um martírio conseguir uma reunião.

Como é óbvio nestas ocasiões o potencial cliente ou mesmo o já cliente, não

hesita em trocar de advogado ou solicitador.

Comece já hoje!

Lembre-se “Quem acha que não pode realizar grandes coisas, precisa de

se lembrar que deve mostrar-se grande nas pequenas coisas que faz.”


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1.10 - Diagnóstico à actividade jurídica

Aqui vamos abordar um tópico muito importante e sobre algo que poucos juris-

tas fazem na sua actividade: diagnóstico!

Existem várias formas de fazer um diagnóstico da nossa actividade. Indicadores

como:

- Quantos clientes novos o escritório angariou este ano em relação ao ano pas-

sado? E processos novos?

- Como está a rentabilidade das avenças?

- Tempo produzido vs tempo facturado?

- Evolução da facturação face aos custos?

Podíamos colocar muitas mais questões, mas este tipo de análise, embora seja

muito importante, não nos dá uma abordagem imediata, uma vez que exige a

extracção de valores. Como fazer então?

O que se pretende é “tirar uma fotografia” à organização numa primeira análise

rápida análise. Para tal, vamos utilizar uma ferramenta a que vamos chamar

“Roda da Sociedade ou do Advogado”. Vamos ver em que consiste. Note que é

muito simples!


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A roda apresenta várias áreas da sua organização, a saber:

- Conhecimento: existe um conhecimento grande dentro da socie-

dade?

- Crescimento: como está neste momento a sociedade a crescer?

- Equipa e Motivação: as pessoas da equipa estão motivadas? Se tra-

balha em prática isolada, está motivado com o que está a fazer?

- Tecnologia: a organização tem ferramentas tecnológicas actualizadas

que ajudam a melhorar o desempenho individual e colectivo?

- Procedimentos e Comunicação: a comunicação interna é bem-feita?

Todas as pessoas sabem o que fazer? A informação flui de forma sis-

tematizada e com procedimentos bem definidos?

- Clientes (Satisfação e Interacção): qual o grau de satisfação dos cli-

entes? Têm muitas reclamações? Os clientes abordam com frequên-

cia? Existe uma boa relação?

- Tesouraria: Como está o meu cash-flow?


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- Energia e Pró-actividade: a equipa é energética quando aborda um

assunto? É proactiva em relação a potenciais dificuldades? Não espera

que o cliente contacte e faz primeiro o contacto

Agora classifique cada um destes itens de 1 a 10 e coloque um ponto no número

respectivo.

Já está? De seguida, vai unir os vários pontos com uma recta até ter todos os

pontos ligados. Preencha a imagem que foi obtida…

Olhe para o resultado e pense a sua organização como um carro. Está a olhar

para as rodas. Com que velocidade eu consegue guiar este carro? Que áreas

tem de melhorar para que esta roda deslocar o carro da melhor forma possível?

Lembre-se que 10 áreas boas podem tornar uma organização excelente,

mas 5 áreas excelente e 5 áreas más podem levar a uma organização muito

deficiente!


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2 -SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Como posso gerir melhor a minha actividade?

2.1 - A falta de Investimento em Sistemas de Informação

A falta de investimento ou a escolha de opções erradas em Sistemas de Infor-

mação são erros muito comuns nas Sociedades e que podem custam milhares

de euros de forma indirecta.

O problema começa por não se saber exactamente o que é um sistema de in-

formação e, pior, por colocar os informáticos todos no mesmo saco. A informá-

tica é como os advogados, também tem as suas áreas de especialização.

Um sistema de informação é o somatório de Hardware + Software + Procedi-

mentos Formais. É frequente separarem as parcelas ou reduzirem o seu valor.

As Sociedades ou os Advogados não se aconselham com especialistas e pre-

ferem agir por “auto-medicação”, comprando na Worten uns computadores ou

adquirindo o software mais barato para gerir os clientes e mais umas coisas

sobre as quais ainda não têm completa certeza, embora sintam a lacuna na

organização. A contradição começa aqui. O advogado critica, com razão, as

empresas de contabilidade que fazem contratos de trabalho, mas depois esco-

lhem um amigo que sabe umas coisas de informática ou uma empresa que tem

um software giro para advogados, sem saberem concretamente o know-how

que a empresa tem na área ou se realmente é da área!

Uma sociedade deve ter cuidado na escolha do seu parceiro/ fornecedor de

sistemas de informação pois esta vai ter acesso a toda a informação da socie-

dade. Outro erro frequente neste âmbito é deler em administrativos, estagiários

ou associados a tarefa de ver os “programas de computador”. O sócio não se


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envolve na escolha, só quer saber quanto custa, não cuida de conhecer as van-

tagens ou de se certificar que se adapta às necessidades. Isto é uma decisão

crítica e por isso não deve ser delegada.

A construção de um Sistema de Informação deve ser algo minimamente plane-

ada para que mais tarde não surjam problemas. Pequenos pormenores como o

antivírus ou o sistema de backups que se escolhe para o escritório podem ser

vitais.

Antes de mais deve-se saber com exactidão que informações se pretende retirar

do sistema e ter consciência que se deve procurar ajuda de especialistas da

área.

Questione-se: Será que vale a pena colocar o património intelectual nos

discos dos computadores de forma não profissional e não planeada?

Fale com Especialistas!


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2.2 - As famosas “caixas pretas”!

Eu costumo dizer que não existem softwares maus, mas sim boas ou más im-

plementações. São muitas as razões pelas quais os softwares em que os siste-

mas de informação se apoiam falham, mas há uma que vemos particularmente

no dia-a-dia: “perda de poder sobre a informação ou sobre determinado proce-

dimento interno”.

É muito frequente as sociedades ou departamentos jurídicos arrancarem com a

implementação de um SI e terem “caixas pretas” nas quais a informação entra

e sai de forma controlada e sem qualquer visualização por alguém externo, in-

clusive pelos sócios…

O factor perda de poder sobre a informação faz movimentar atritos e resistên-

cias impressionantes, e, por vezes, leva ao boicote da implementação, pois ar-

ranja-se motivos por tudo e por nada para o não funcionamento das aplicações

que vão tornar a informação transparente. Hoje já não faz sentido, por exemplo,

um sócio ter que pedir à área financeira determinado relatório standard, o rela-

tório deve estar disponível na aplicação para acesso imediato. No entanto, cul-

tiva-se o pedido a uma determinada área que tem de processar e formatar os

dados para entregar, o que só significa que está a crescer mais um problema…

Os sócios, principalmente os que tem o pelouro financeiro, têm de conhecer a

forma como se acede à informação financeira, por exemplo, e não podem estar

dependentes da pessoa A, B ou C para entregarem determinada informação

financeira.

Lembro-me de há uns anos ter encontrado uma sociedade que se pedia os re-

latórios à área financeira e esta “cozinhava” os dados para entregar. Quando se

aperceberam, após inúmeros avisos nossos, e se desvendou onde estavam as

“caixas pretas”, a sociedade já tinha um valente buraco financeiro que podia ter

levado à sua falência permanente.


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A informação deve fluir dentro da organização de acordo com procedimentos

internos e sem que ninguém seja “dono” da informação. Um sistema de infor-

mação é o somatório de sistemas + pessoas + procedimentos!

Já olhou para a sua organização para ver a existência de “caixas pretas”?


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2.3 - Falha de participação por parte dos sócios

Um sistema de informação é o somatório de sistemas (software + hardware) +

pessoas + procedimentos e a sua implementação falha com frequência quando

o envolvimento das pessoas de topo não existe ou é reduzido. As implementa-

ções que falham ou que têm menos resultados são directamente proporcionais

àquelas em que não existe envolvimento do sócio responsável. Não digo que

este tenha de saber como funciona tudo a 100%, mas deve ter uma ideia muito

clara do que é necessário para a sua organização, quais as funcionalidades

chave para a sua organização e quais os procedimentos que devem estar as-

sociados.

Vulgarmente o que acontece é que o sócio delega de forma errada, não aparece

nas formações, as reuniões são incompletas e acaba por passar à equipa a

imagem de pouco envolvimento... E a equipa pensa, muitas vezes de forma

inconsciente, “se o boss dá esta importância relativa então isto também não é

muito importante para mim!”. Surgem assim os primeiros problemas. Depois

aparece o sócio a refilar e a dizer que o sistema dá problemas. Quando pergun-

tamos pelos problemas e pedimos para serem precisos respondem “não sei,

mas vou pedir para indicarem”, ou seja, passam a bola. Um líder tem de saber

quais são os problemas de forma exacta, para poder exigir a sua correcção de

forma rápida e eficaz.

É frequente dizerem-nos que não têm tempo para se envolverem, mas na ver-

dade no futuro têm de perder muito mais tempo só porque não se compromete-

ram em conjunto com equipa como um verdadeiro líder. E quando existem pro-

blemas, um simples telefonema pode resolver a questão, mas, geralmente,

como a equipa está condicionada usa o e-mail, o que é mais demorado e con-

diciona a capacidade de resposta.

Assim, as questões vão-se acumulando e rapidamente se atinge um clímax

onde tudo passa a ter uma dimensão acima do que tem, e, invariavelmente, o

sistema passa a ser o “mau da fita”.

Quando analisamos um problema ou um potencial problema, somos como o Dr.

House: partimos do princípio que o utilizador não nos está a transmitir tudo ou


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que está a transmitir algo de forma incorrecta. Sabemos que é inconsciente mas

a verdade é que acontece. Por isso é que é importante perceber qual a fonte do

mal.

Há que ter a consciência que os sistemas informáticos não são infalíveis e que

há sempre um momento em que falham e quase sempre na altura que mais

precisamos! Chama-se Lei de Murphy!

Pense bem: “envolva-se de forma apaixonada nas mudanças que lhe tra-

zem potenciais benefícios!”


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2.4 - Resistência às mudanças

Um dos pontos críticos na implementação de um sistema informático jurídico é

a resistência às mudanças organizacionais e mentais.

A resistência pode revestir várias formas. Uma, muito comum, a resistência que

surge quando é uma mudança de software. É fatal como o destino. Para os

utilizadores o último sistema é que era bom. Tentam passar os mesmos para-

digmas e o mesmo modo de funcionamento para o novo sistema e não rompem

com vícios prejudiciais que têm. Muitas vezes chegam a exigir que tenham os

mesmos comandos e nomes…

As pessoas, invariavelmente, constroem defesas à mudança e cabe a cada ele-

mento da equipa fazer esse combate interno e aos líderes fomentar o bom es-

pírito de mudança. No entanto, existem sempre pessoas que por traços próprios

de personalidade têm dificuldades em realizar mudanças, por diversas razões,

quase sempre por relacionadas com insegurança de entrar em terreno desco-

nhecido.

Por outro lado, quando surge um novo sistema cria-se a oportunidade para re-

estruturar e dar um ar fresco à organização. Esta é uma altura propícia a mu-

danças na forma de trabalho, aproveita-se para se corrigir erros organizacio-

nais, implementar e melhorar procedimentos internos e até avaliar recursos hu-

manos.

Os nossos conselhos são relativamente simples: identifiquem quem são as pes-

soas mais problemáticas, incluam a mais complicada no grupo de implementa-

ção do sistema, definam com clareza o grau de autonomia de cada pessoa,

captem todas as preocupações da equipa, mostrem os benefícios que irão ter

com o novo sistema e escolham a pessoa que melhor lida com informática e

que tem com capacidades comunicativas para liderar o processo. E, já agora,

aproveitem para questionarem todos os elementos sobre os procedimentos in-

ternos no sentido de avaliarem e melhorarem o sistema de informação!


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Lembre-se: “Os amigos querem-se perto, mas os inimigos ainda mais

perto!”


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2.5 - Falhas graves de Segurança na informação

Na área da advocacia o sigilo da informação é fundamental. São inúmeras as

fugas de informação existentes sobre as quais vamos ouvindo nos noticiários e

quase sempre são causadas por questões informáticas. Cabe a cada advogado,

escritório, sociedade ou departamento ter boas práticas de protecção da infor-

mação. São inúmeras as situações de quebra de segurança e muitas vezes

ocorrem por falta de conhecimento e boas práticas.

Já houve casos no passado que uma sociedade perdeu alguns processos por-

que havia uma intrusão exterior no sistema interno. Todos sabemos que uma

quebra de segurança ao nível da informação pode ter efeitos devastadores na

organização. Mas onde estão esses “buracos”?

As possibilidades são inúmeras, mas apresentamos aqui dez bons exem-

plos:

1. Pen-drives pessoais. É frequente os utilizadores terem informação nas pens

pessoais que depois andam por todo o lado e são utilizadas para os mais vari-

adíssimos efeitos, quer de trabalho, quer de lazer.

2. As passwords do sistema operativo fáceis de adivinhar. As passwords

que os utilizadores têm não são alteradas com frequência e muitas vezes todos

sabem as passwords ou então são afixadas na parede dentro do escritório, es-

tando assim disponíveis a qualquer olhar. Definam passwords complexas e in-

transmissíveis.

3. As passwords dos routers ou do administrador do sistema são desco-

nhecidas por todos. Quase sempre só a empresa de informática que dá assis-

tência é que sabe a password, o que é claramente um erro. Os routers repre-

sentam uma porta para o exterior que deve estar convenientemente fechada.

Não menospreze esta informação.

4. Falta de licenciamento de Antivírus e anti-spyware. É frequente não haver

centralização nas actualizações de antivírus r anti-spyware. Se os vírus podem


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causar grandes estragos, o spyware pode provocar igualmente muitos dissabo-

res como, por exemplo, paralisar completamente uma rede ou mesmo enviar e-

mails com informação do computador para fora utilizando todos os contactos do

programa de e-mail.

5. Copy/paste de uma peça processual anterior. Utilização da operação

“Save as/Guardar como” sobre um documento de outro cliente que contem in-

formação que não devia. Utilizem um gestor de minutas e modelos, como por

exemplo o KamaeLei.

6. Acessos a partir do exterior sem a devida politica de segurança. Nome-

adamente, inexistência de VPN’s (Iremos falar das VPN’s numa próxima artigo).

7. Operações na Web sem o devido cuidado. Quando introduzimos dados de

uma compra na internet devemos ter o cuidado de verificar se o endereço con-

tém a expressão “https”, pois só assim sabemos que estamos perante uma pá-

gina segura.

8. Anexos em e-mails de endereços que não conhecemos. É preciso ter o

máximo cuidado para não clicar em links que fazem download de ficheiros ou

clicar em ficheiros estranhos em e-mails de remetentes que não conhecemos.

Aqui, os softwares de segurança podem ajudar a minimizar este potencial pe-

rigo, mas nada melhor que a nossa atenção.

9. Firewalls desligadas. As firewalls são sistemas de bloqueio a acessos ex-

ternos. Vulgarmente as pessoas nem se apercebem que existe este software

no sistema pessoal e na rede e por isso não sabem qual o estado efectivo do

mesmo.

10. Segurança pouco eficaz nos softwares de gestão da organização. Fi-

nalmente, o software que faz a gestão de toda a informação deve conter siste-

mas de protecção eficazes, uma vez que o sistema contém informação mais

sigilosa e que pode ser acedida pelos utilizadores da aplicação. Estabeleça ní-

veis de acesso dentro da aplicação.


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Estes são alguns dos problemas de segurança que afectam os advogados, so-

licitadores e juristas em geral, por isso verifique e aplique estas dicas na sua

organização!

Lembre-se: “ Depois da casa roubada, trancas à porta! Evite o provérbio e

seja pró-activo!”


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2.6 - A força do networking no mundo jurídico

Networking são redes de trabalho que permitem tirar partido de recursos que de forma isolada seriam impossíveis. O Networking pode ser desenvolvido em dois mundos: off-line e on-line. No mundo off-line temos: seminários, família, amigos, colegas, associações e, claro, as parcerias. Nesta artigo vamos debruçar-nos sobre o estabelecimento de parcerias entre organizações. A parceria é um laço de confiança que duas entidades estabelecem entre si, regida por princípios de valores que devem ser comuns a ambas as organiza-ções e que deve resultar em benefícios para ambas as partes. Na maioria das vezes as parcerias são estabelecidas, mas dela não resultam quaisquer resul-tados. É importante perceber que nem todas as parcerias funcionam à primeira e aqui começa o primeiro desafio: a gestão de expectativas! É muito frequente, após acordada uma parceria, começar logo a sonhar com grandes voos! Sonhar é bom, mas esse sonho pode ser uma visão a longo prazo que, se não tiver metas intermédias, pode levar à desmotivação e consequente falha na relação. Por isso, é importante desde início estabelecer objectivos a curto, médio e longo-prazo. Os objectivos a curto-prazo são metas fáceis de alcançar em ambas as organizações sentem que estão a progredir na relação. O longo-prazo é o estabelecimento de uma visão conjunta. Outro aspecto a ter em conta é o objecto bem definido da relação. O que se pretende com a parceria? Imagem, negócio, conhecimento local, um pouco de tudo? É importante quantificar! Outro aspecto a tomar em conta é o “investimento na relação”. Todos nós sa-bemos que no princípio de uma relação estamos cheios de energia, muito boa vontade e até estamos todos sintonizados, mas se não houver encontros regu-lares sejam eles físicos ou virtuais, facilmente a relação começa a morrer… Quando colocamos uma semente na terra, no dia seguinte não está lá uma ár-vore… É preciso regar, adubar e dar tempo… O que fazer então?


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Estabeleçam um elemento de ligação em cada organização e depois elaborem conjuntamente um plano, nada complicado, mas façam um pequeno memo que trace os objectivos, o objecto e as acções conjuntas a tomar. E depois cumpram-no! Os benefícios de uma parceria são muitos, mas destacaria os seguintes: - Visibilidade e boa imagem para o mercado: quer por se encontrarem em várias localizações geográficas, quer pela presença noutro país. - Oferece maior segurança a clientes com negócios internacionais, o que resulta assim em retenção de clientes. - Potencializa negócio conjunto. - Acesso a experiência local, principalmente quando são culturas diferentes. As sociedades que conheço com maiores índices de crescimento são as que estabelecem parcerias duradouras. Não sabe como encontrar parceiros? Já ouviu falar da internet? Então mãos à obra e capte bons parceiros! Notas para a minha organização:

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2.7 - Sites de Advogados e de Sociedades – Não ter um site ou ter site

e não ter visitas!

Todos os dias questionamos os nossos clientes se têm site de Internet e costu-mamos receber 3 respostas: 1. Não preciso; 2. Estamos a pensar; 3. Já tenho. E no caso de obtermos a última resposta, pedimos sempre de volta para que avaliem o feedback. No que respeita à primeira resposta, é muito difícil compreender que muitas organizações e pessoas ainda não se tenham apercebido da importância de ter uma presença online. Será que não entendem que cada vez mais as pesquisas são unicamente feitas online? Hoje em dia, 82% das pessoas faz uma pesquisa online para procurar serviços locais. Principalmente, a nova geração, utiliza quase exclusivamente este meio de busca. Estamos a falar de pessoas que já têm 25 anos e o mundo para elas é completamente digital. Estas pessoas estam prestes a entrar no mercado de trabalho, pelo que rapidamente podem precisar de advogados. Ainda assim continua a pensar que não precisa de site? Ainda? Deixe-me acres-centar mais uns dados: o site é o único sítio onde podem fazer um marketing mais proactivo e mostrarem-se de forma mais real do que numa simples placa no prédio onde têm o escritório. Muitos dizem “mas eu faço parte de uma sociedade”. Então, no seu caso, é mesmo obrigatório, nem que seja por uma questão de notoriedade, mesmo que este seja apenas um dos factores. Se está a pensar, execute, não se fique só pelo pensamento! Pesquise, veja sites que lhe agradam e decida o que deseja comunicar! Assim, se pretende fazer um site, ou já tem um site e quere reestruturá-lo, então tenha atenção 2 aspectos fundamentais: 1. Site estático ou dinâmico? A resposta é.. depende! Existem prós e contras de ambos. Um site estático pode ser, sem dúvida alguma, construído com um orçamento mais baixo. Outro ponto importante está relacionado com o facto de,


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se pretendermos um elevado grau de animação do próprio site, surgem ques-tões de tecnologias, como o flash e o silverligth, que ajudam muito a atingir este objectivo. Exemplo: http://www.jmpm-advogados.pt No entanto, o ideal é que o site tenha um elevado grau de dinamismo e, para isso, o site terá de ser munido de ferramentas de alteração, ou seja, o site de-verá ter um “backoffice” que permita alterar parcial ou totalmente o site. Exem-plo: http://www.bas.pt 2. Design do site: design não é só imagem, mas também usabilidade, por isso tenha atenção que o site deve ter uma imagem que reflicta o espírito do escri-tório, mas que ao mesmo tempo tenha uma interactividade eficaz com o visitante ao site. Se já tem site, então a pergunta que se põe é: é visitado? Fazem uma avaliação de como os visitantes chegam ao site? Utilizam um medidor sobre o site? Quando fez o site, fê-lo a pensar si ou a pensar nos potenciais visitantes? Aus-cultou opiniões de clientes durante o processo? Despendeu dinheiro e tempo a criar o site perfeito para o seu escritório, mas ninguém o visita! Neste momento, existem inúmeras formas de levar as pessoas a visitar o seu site. Pode incluir o endereço nos cartões, panfletos, brochuras, nos seus hono-rários, papel timbrado, e-mails, enfim, todas boas ideias para aumentar o trá-fego. Mas fazer com que potenciais clientes a visitem o site, ou seja, como fazer com que pessoas que nunca o viram o site o visitem? Os visitantes do site pretendem ver onde está, o que faz, qual o dinamismo da equipa. Estes visitantes podem ser potenciais clientes ou parceiros. Quando se publica o site, existe uma percepção errada de que as pessoas sim-plesmente vão visitá-lo. Mas nem sempre é assim tão linear… Hoje em dia, existem mais de 100 milhões de sites para visitar, pelo que a concorrência é férrea e se não tomar alguma acção, as únicas pessoas que visitam o site será a sua equipa. Mas como evitar este erro comum? Marketing online é uma das respostas. Falaremos deste ponto numa próxima artigo…

http://www.bas.pt/


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Para já, preocupe-se com o site! Torne-o numa ferramenta eficaz de comunicação e angariação! Envolva os seus clientes!


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2.8 - A Facturação e a Time-sheet – Ligação Crítica

Um dos aspectos fundamentais de gestão jurídica é o cruzamento da informa-ção do trabalho (quem, quando, quanto - timesheet) com a facturação efectuada ao cliente. Este é um passo crítico para que qualquer análise financeira possa ser efectuada de forma eficaz. Esta constitui a segunda fase da organização da informação, ou seja, depois de estar instalado o hábito do registo das tarefas em cada elemento da equipa, a passagem natural é para a interligação com a facturação. A ideia é sabermos exactamente a que tarefas correspondem cada factura, para que possamos efectuar análises financeiras credíveis, tais como: analisar a pro-dutividade da equipa, individual, das avenças, de clientes e de processos. O objectivo é termos uma forma rápida de conversão dos registos efectuados pelos vários advogados num determinado valor que pode ou não ser o montante final a ser facturado. Todos sabemos que raramente o valor final que é facturado ao cliente é o resultado de uma multiplicação valor/h vezes o tempo, pois exis-tem mais variáveis a considerar como a complexidade do assunto e o poder económico do cliente, ou mesmo a existência de um orçamento pré-estabele-cido. O que há a fazer nesta situação é encontrar um valor de tempo proporcional ao que se vai facturar, sendo que este valor é o tempo a facturar e não o tempo que realmente foi produzido. Este ponto é fundamental. O tempo registado não deve ser alterado e deve ser mantido para que consigamos uma relação directa entre tempo produzido e tempo facturado. E as avenças? As avenças devem ser tratadas da mesma forma, pois, assim, asseguram a sua avaliação contínua e permitem potenciais renegociações das avenças. O que se passa frequentemente é que a área financeira preocupa-se em factu-rar e não se preocupa directamente com as time-sheets. Se houver esta sensi-bilização entre quem tem responsabilidade de facturar e quem tem a de registar nas time-sheets, os indicadores económicos da organização aumentarão de forma drástica. Acrescentando uma ferramenta que ajude a efectuar este passo passa a fazê-lo de forma simples e eficaz. O KamaeLei pode dar-lhe, assim, a ajuda necessária para que isso aconteça.


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Lembre-se: “O que não se mede não se gere!” Notas para a minha organização:

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2.9 - Formação aos Advogados é preciso! Formar para ter mais produti-

vidade!

No artigo anterior mencionámos que um melhor domínio das ferramentas infor-máticas e melhores conhecimentos de gestão seriam uma boa ajuda para me-lhor a gestão de tempo. Pois bem, no seguimento desse artigo achámos que seria importante focar o tema “Formação”. A formação tem sido um dos aspectos que os advogados mais têm dispensado na sua actividade profissional. É muito raro ver os advogados ou as sociedades investirem em formação para si ou para os seus quadros. Se a questão for financeira, e no que respeita as sociedades, existem duas for-mas de a realizar: 1ª Formação interna dada por pessoas com experiência numa determinada prá-tica ou actividade com reconhecida eficácia que possa aumentar os níveis de rentabilidade dos colegas; 2ª Deslocar um pequeno grupo de pessoas à formação ou trazer um consultor para o escritório para leccionar a formação. Depois, as pessoas que estiveram na formação serão responsáveis por disseminar o conhecimento pela equipa. Ambas as abordagens são bastante válidas. Frequentemente, não por uma questão financeira mas sim por uma questão de atitude, os advogados não se deslocam a estes eventos de formação. Podem sempre dizer que vão à Ordem assistir a uma palestra ou outro tipo de congresso, é verdade! Mas perguntem-se a si próprios o que retiraram em termos de formação, aprendizagem e me-lhoria para o vosso dia-a-dia dessas palestras e congressos? Quase sempre é muito pouco positivo… Não estamos a afirmar que estes eventos não são ne-cessários! Não podemos é considerar que vão aumentar a produtividade, que o que estamos a focar. Então, que tipo de formação devem frequentar? Boa pergunta! E a resposta é simples: façam uma auto-análise das ferramentas que utilizam no dia-a-dia, das necessidades que sentem, onde consomem mais tempo e o que podiam fazer de forma mais rápida e eficaz. A partir deste pequeno diagnóstico, analisem e estabeleçam prioridades pelas temáticas que vos podem trazer um benefício mais imediato.


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Sem dúvida alguma que a boa utilização, ou melhor ainda, a excelente utilização das ferramentas informáticas, pode ser uma alavanca grande na produtividade do dia-a-dia. Aliás, as pequenas dicas tecnológicas que temos deixado nestas artigos são extremamente relevantes para o aumento da sua produtividade diá-ria. Saber utilizar com eficácia tudo o que o rodeia, por exemplo, o e-mail, o proces-samento de texto, a folha de cálculo, o calendário, ou mesmo o telemóvel? A gestão de toda a informação que está à nossa volta é importantíssima para a nossa produtividade. Se aliarmos a estes aspectos tecnológicos uma compo-nente de desenvolvimento pessoal, atitude, planeamento, relações pessoais, etc, então podemos dar um salto qualitativo enorme. Não são precisas acções de formação de dias a fio, mas sim formações objec-tivas, práticas e, acima de tudo, dirigida aos advogados de forma pragmática. A ideia fundamental é, em poucas horas, recolher conhecimento que seja útil e imediatamente aplicável. Lembre-se que utilizar as ferramentas que disponíveis de uma forma eficaz e com a atitude e gestão correctas pode melhorar a sua produtividade em 50%! Se deseja saber mais acerca de formação dirigida a Advogados contacte-nos em www.kamaelei.com) Notas para a minha organização:

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mailto:[email protected]


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2.10 - Porque os advogados/ sociedades perdem clientes?

O advogado sempre foi uma figura muito reputada (como o médico e o padre) e a relação com o cliente era para toda a vida. Esses tempos mudaram radical-mente e hoje é frequente a deslocação de clientes de advogado para advogado ou entre sociedades. Cada vez mais notamos essa tendência. É certo que o resultado do trabalho do advogado vai contribuir para a continui-dade relação, mas mesmo que seja um caso de ganhar ou perder, é preciso saber acompanhar o cliente qualquer que seja o resultado, para que este não sinta que não foi bem acompanhado ou que não teve a merecida atenção. Cada vez mais os advogados e as sociedades têm de ter um cuidado tratamento do cliente. Um estudo elaborado junto de clientes de 150 sociedades revelou que o cliente tende a valorizar sobretudo a proactividade e a transparência do trabalho. A proactividade é fundamental. O cliente não gosta de a ser ele a ter que pro-curar saber como está a sua situação, principalmente quando falamos de clien-tes empresariais que têm necessidade de saber o que está a acontecer em tempo real. A transparência está sobretudo ligada à forma como se explica o que foi feito. Dizer “tudo está a ser feito no seu processo” não chega! É preciso explicar e mostrar o que foi feito e porquê. Às vezes, quando chega a altura de entregar a factura aparecem pequenas tensões na relação. Isto sucede porque a factura não é devidamente acompanhada de explicações claras e porque, muitas ve-zes, é enviada tardiamente ao cliente o que o leva a sentir-se como que rou-bado, pois para ele o problema já está solucionado. Como resolver então estes pontos? A solução é fácil se tiverem um sistema via web que apresente aos clientes o estado dos processos, as tarefas que foram feitas e, porque não, a documenta-ção produzida no âmbito do processo. Para além deste ponto é necessário também um sistema integrado de factura-ção que una os relatórios dos trabalhos com as respectivas facturas. Não tem? Fale connosco! Muitos advogados e sociedades dizem: “o nosso cliente quer um tratamento


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personalizado”. Nãããããooooo! Não foi isso que o nosso estudo revelou! O tempo é tudo e normalmente os clientes não conseguem chegar ao advogado rapidamente, porque este está em reunião ou com outros clientes ou por qual-quer outro impedimento. Por isso os clientes valorizam um local onde possam ver o ponto de situação rapidamente, sem que tenham que estar a aguardar conseguir entrar em contacto com o advogado. É como ir ao homebanking ver a conta bancária. Não precisamos de telefonar para o gestor de conta para sa-ber o saldo da conta, certo? Para além disso, os mesmo advogados que dizem que os advogados preferem tratamento personalizado nunca tiveram a coragem de perguntar aos seus clientes o que realmente preferem, por isso, como podem saber o que cliente quer ou não? A verdade é que cerca de 90% das sociedades e advogados não estão prepa-rados para este grau de transparência. Não é uma questão de dimensão da sociedade, mas sim de organização da mesma. O facto de ter um local na web onde o cliente pode ir consultar um conjunto de informações obriga a que as sociedades estejam bem organizadas e que tenham procedimentos bem defini-dos. Para além deste aspecto, a disciplina da equipa é absolutamente crucial, pois a informação deverá ser colocada de acordo com as politicas da sociedade. Por outro lado, se o cliente deseja mesmo esse contacto pessoal, então o seu sistema tem de ter uma forma de o avisar quando não há nenhum movimento no processo ao final de certos dias. Se deseja saber mais sobre este tipo de alertas contacte-nos. Em resumo, as sociedades que têm este grau de transparência têm preservado os seus clientes e têm crescido mais do que as que não o têm. Lembre-se que a transparência é também, cada vez mais, um requisito para concursos e pré-mios nos quais os advogados podem participar. Lembre-se: “Proactividade e transparência podem ser a diferença entre reter ou perder clientes!”


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Gostou dos artigos?

Então contacte-nos e venha descobrir como podemos melhorar a sua organização.

Aos problemas chamamos desafios e às complicações chamamos de puzzles, pelo

que o seu problema, para nós, é um desafio e um puzzle a ser montado.

Solicite uma reunião em http://www.kamaelei.com. Teremos todo o prazer em ouvi-lo.

Sobre o Autor

Ricardo Teixeira é licenciado em Ciências de

Computação, estando actualmente também a

concluir um MBA em Gestão. A sua filosofia

está intimamente ligada às artes marciais, que

pratica desde os 9 anos de idade, tendo sido o

primeiro Campeão do Mundo de Karaté Shu-

kokai português. Actualmente, é responsável

pelo Grupo KAMAE, cujo core business é Sis-

temas de Informação para Advogados, Socie-

dades de Advogados e Departamentos Juridi-

cos.

Apaixonado pelo desenvolvimento pessoal,

gestão de tempo, de organizações e pessoas,

tem-se dedicado ao desenvolvimento de um

conjunto de técnicas que procuram melhorar as

organizações jurídicas, sejam estas socieda-

des, equipas ou departamentos jurídicos.

Nos últimos 17 anos, tem estado em contacto permanente com o mundo jurídico ao

nível da consultoria de gestão e implementação de sistemas de informação a nível

nacional e internacional.

Ao longo destes anos, tem observado cuidadosamente cada organização de advoga-

dos, a forma como lidam com a informação e a gestão do dia-a-dia, apercebendo-se,

assim, das falhas e virtudes que cada uma apresentava.


É igualmente especialista na área de Gestão de Tempo para Advogados, área sobre

a qual tem dado inúmeras palestras em português e em inglês ajudando, assim, inú-

meros advogados a evoluir na sua produtividade e a lidar melhor com o seu tempo.

Participa com regularidade em Congressos de Advogados no estrangeiro onde faz

palestras em áreas da Gestão e Organização, Gestão de Tempo, Procedimentos e

Sistemas de Informação. Em Portugal raramente existe contacto com esta realidade,

apesar de existirem inúmeros seminários técnicos do ponto de vista jurídico.

Portanto, o autor desde cedo achou que existia uma clara lacuna na área de publica-

ções que abordassem estas temáticas. Com o intuito de colmatar esta lacuna, Ricardo

Teixeira, em conjunto com o departamento de Marketing da KAMAE, iniciou em 2009

o lançamento de artigos com o objectivo pedagógico e para contribuir para as boas

práticas no meio jurídico. Como compilação dos vários artigos, nasce este primeiro

livro na área de gestão para advogados e sociedades de advogados.

Ricardo Teixeira já contactou com mais de 4.000 advogados, observou a sua forma

de trabalho e dessa análise retirou as ilações necessárias para produzir ideias e fer-

ramentas que ajudem o advogado e as sociedades a produzir mais e melhor.

Esperamos que o leitor encontre uma mais-valia em cada um destes artigos, que não

vão parar aqui: depois desta segunda edição melhorada, muitas mais serão publica-

das!

18 Anos ao serviço do mundo

jurídico para uma melhor gestão!

www.kamaelei.com

www.kamaelaw.com

http://www.kamaelei.comwww.kamaelaw.com/



como gerir um escritório de advogados e sociedades - ricardo teixeira

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