Como as empresas brasileiras estão

enfrentando os desafios da internacionalização

Introdução Durante muitos anos as empresas

brasileiras lutaram bravamente para colocar seus produtos no mercado internacional a partir de suas fábricas no Brasil.

O caminho tradicional da internacionalização, então era o da evolução natural, de meros fornecedores de mercados “além fronteiras”.

Entretanto, ser internacional é bem mais do que simplesmente alargar a visão de mercado. É, principalmente, ser capaz de entender a diversidade dos vários ambientes de atuação, de interpretar corretamente as mais variadas realidades e de econtrar o modelo de negócios adequado que assegure capacidade competitiva para enfrentar os concorrentes do jogo global, qualquer que seja o local onde ele aconteça, até mesmo nos mercados locais.

Os principais pontos fracos das empresas brasileiras sempre foram a sua baixa capacidade competitiva e a pouca experiência dos seus dirigentes para atuar em ambientes desconhecidos.

O crescimento da indústria de manufatura brasileira é menor, até mesmo, que o da média da América Latina.

Investimento direto no exterior (IDE) tem-se tornado mais importante do que as exportações para a manutenção dos mercados de bens e serviços.

As empresas têm cada vez mais, a opção estratégica de montar seu portfólio de ativos distribuindo plataformas de produção e combinando núcleos de competências, a fim de obter várias fontes de eficiência e, assim, construir vantagens competitivas.

Investimentos diretos externos do Brasil

Não há sinais claros de que o movimento é consistente e de que há consiciência da sociedade sobre os benefícios do processo de internacionalização. De um lado, não há movimento organizado no setor governamental. Não há medidas liberalizantes necessárias ainda não ocorreram, como não existe movimento de coordenação para definição de prioridades e discussão dos objetivos nacionais.

Não há exemplo de sucesso de internacionalização de empresas sem a internacionalização do país. Ou seja, é impossível esse movimento sem a participação do governo como elemento de coordenação e suporte, além do provimento de políticas de desenvolvimento tecnológico e educacional.

As empresas ainda enfrentam sérios problemas de gestão no seu caminho para a internacionalização, como: Falta de pessoas preparadas; Mudanças no modelo de governança; Criação de mindset apropriado; Aceitação do compartilhamento de poder; Competências para transformar vantagem

comparativa em vantagens competitivas.

As principais motivações para a internacionalização das

empresas Crescimento – busca de novos

mercados, contornando os limites ao crescimento impostos por alta particiação no mercado local.

Risco – redução do risco cambial e minimização da exposição provocada por dívidas ou custos em moedas fortes, e redução do custo de capital.

Custo – aproveitamento de economias de escala de produtos e processos para redução dos custos.

Vantagens locacionais – acesso a insumos ou proximidade a mercados consumidores.

Barreiras de entrada – minimização de barreiras de acesso a mercados desejados ou já cativos.

Cadeia de suprimento – manter-se na cadeia em que já se está inserido.

Estratégia Corporativas de internacionalização - a abosoluta maioria das empresas brasileiras adotam a “estratégia global”, isso significa: maior padronização de produtos; maior centralização e controle; maior poder da matriz.

Consequências: menor aproveitamento do conhecimento disseminado, das oportunidades locais e reduzido aprendizado do processo.

Estratégias Competitivas de Internacionalização – a maioria das empresas buscam transferir a “liderança em custos” conseguida nas suas operações locais.

Dificuldade: é que as vantagens competitivas estão fortemente concentradas no Brasil, baixa padronização de processos das operações internacionais e pequena base de fornecedores globais.

Verticalização da WEG abre caminho para sua

internacionalização É a empresa brasileira líder no

setor de motores elétricos, mono trifásicos;

Umas das maiores empresas do mundo;

Surgiu em 1961, em Joinville; Atualmente produz 45 mil

motores por dia, empregando mais de 13 mil pessoas

Tem seis fábricas no Brasil, e está presente em mais de 100 países;

Tem 18 filiais de vendas e 5 fábricas no exterior.

O processo de internacionalização O processo de internacionalização havia

começado em 1971, um ano após o lançamento da nova linha de motores, provocado por pedidos inesperados do exterior.

Em 1973, chegava a 25 o número de países importadores dos produtos WEG.

Em 1989, eram 41, alcançando 100 países nos primeiros anos da presente década.

Até 1989, a WEG seguia estratégia de penetração no mercado externo de forma gradual, enquanto ganhava mais espaço no mercado brasileiro. Neste mesmo ano, com a mudança de comando na empresa, a internacionalização passou a ser uma das prioridades para manutenção do crescimento.

Identificadas as barreiras e começado o trabalho para derrubá-las, a empresa passou a preparar seu pessoal, estabelecendo plano de ação para atuar no exterior de forma mais ativa.

Ainda na década de 1970, a WEG entre no mercado alemão de motores elétricos;

Em 1991, a WEG abriu sua filial de distribuição nos Estados Unidos, já contava, há anos, com um representante no mercado americano.

Em 1996, a empresa passou a operar diretamente no mercado americano, por meio de uma filial de propriedade integral.

Em 1998, entrada da WEG no México, foi uma decorrência da necessidade de se aproximar do mercado americano. A fábrica mexicana é vista como o fortalecimento da posição estratégica da WEG na região.

Em 2000, a WEG adquiriu duas fábricas na Argentina e com isso alcançou a liderança no mercado local de motores monofásicos.

Em 2001, entrada em Portugal teve como objetivo de defender o acesso da WEG ao mercado europeu e, também, de melhorar os aspectos logísticos, já que sempre existiu pressão do mercado para a redução dos prazos de entrega.

No final de 2004, a WEG adquiriu o controle acionário total da Nantong Electric Motor Manufacturing, pequena empresa estatal chinesa.

Os investimentos na China, servirão para introduzir a plataforma mundial de produção da WEG.

Em 2004, foi inaugurada uma filial de vendas na Índia;

No início de 2006, foi inaugurada uma filial de vendas em Cingapura.

Desafio da Empresa Passar um novo patamar, com a

ampliação de sua atuação no mercado asiático e maior exposição no jogo global, o que, com certeza, exigirá nova organização, competências adicionais e mindset apropriado.

Colaboradores

Faturamento R$ milhões

Exportação US$ milhões

Natura usa como característica a diferenciação

Adota a estratégia da diferenciação;

Vantagem competitiva baseia-se na oferta de linha de produto associada às pecuuliaridades e especificidades únicas do Brasil;

A marca está associada a pontos positivos do país e de suas reservas naturais de flora e fauna, assim como a ações ambientais e de desenvolvimento sustentável.

História da Natura Em 1969, abre um pequena loja de cosméticos

em São Paulo;

Em 1974, sua iniciativa de direcionar a empresa para vendas diretas foi decisiva para o sucesso;

Década de 1980, para a Natura foi o período no qual o faturamento cresceu mais de 30 vezes.

Em 1982, a Natura lançou-se no mercado internacional, começando no Chile, por meio de distribuidor terceirizado;

Em 1988, na Bolívia;

Em 1994, na Argentina e Peru;

Em 1996, havia nesses quatro países 9.500 consultoras vendendo produtos da Natura.

A rapidez em reagir com as mudanças de mercado permitiu que a empresa se preparasse para a abertura dos anos 90, adaptando seus produtos para incoporar matérias-primas importadas e prosseguindo na sua expansão interncional.

Em 1999, a empresa direcionava-se para a expansão mais agressiva na América Latina.

Em 2000, deu mais um passo para estabelecer como grupo empresarial de grande porte: inaugurou o Espaço Natura.

A partir de 2002, lançaram-se fundações para a internacionalização da empresa, havendo preocupação com a localização dos produtos e com o desenvolvimento dos recursos locais;

A grande mudança inciou-se em 1999, com o deslocamento de um executivo de peso na organização. Paradoxalmente, a recuperação se deu em 2002, com a desvalorização do peso.

Em 2003, a Natura dobrou suas receitas brutas no país, e no final de 2004, já contava com 13 mil consultoras.

No Chile, as operações da Natura foram atendidas nos primeiros 12 anos, por um distribuidor;

No Peru, a empres atingiu o ponto de equilíbrio em 2003.

Em 2005, a Natura abriu um flagship store – a Maison Natura – em Paris, como o objetivo de construir a marca na França e buscar o desenvolvimento apropriado de modelo de negócio.

Estratégia adotada promove a diferenciação dos produtos, baseada na mensagem de que os recursos utilizados provêm da rica biodiversidade brasileira, e é inspirada no conhecimento tradicional das propriedades e dos usos das plantas nativas.

A cadeia de valor global da Embraer

A empresa tem um modelo de negócios que mobiliza recursos e competências numa ampla rede global de fornecedores, clientes, subsidiárias, parceiros e núcleos de tecnologia. Não há fronteiras nem qualquer tipo de restrição.

O processo de criação de valor da Embraer

Conhecimento

• Tecnológico• Mercado

Inovação

• Produto• Desenvolvimento do projeto

Eficiência

• Sistema de Produção• Financiamento

Embraer

MercadoParceiros

A Embraer foi fundada em 1969 como empresa de capital misto e foi privatizada em dezembro de 1994.

Com sua criação o governo pretendia promover a aeronáutica, uma prioridade para um país de grandes dimensões territoriais. Esse esforço começou em 1941, com o estabelecimento do Ministério da Aeronáutica, para supervisionar a aviação militar e civil.

Desde o início, o Ministério da Aeronaútica determinou que a Embraer fabricasse aeronaves militares e comerciais e, para isso, o governo concedeu alguns incentivos fiscais e comerciais.

Em 1971, a Embraer lançou uma aeronave de defesa, o Xavante, adquirido pela Força Aérea Brasileira.

Em 1972, a Embraer apresentou o Ipanema, um avião para uso agrícola.

Em 1973, o Bandeirante, aeronave turboélice de 19 lugares;

Os primeiros pedidos do exterior vieram do Uruguai e Chile, mas a Embraer logo começou a olhar mais além;

A Embraer convenceu uma empresa da Flórida a comprar três aeronaves e a entrar com o processo de certificação no Federal Aviation Administration (FAA).

Após conseguir a certificação, a Embraer passou de cinco aviões vendidos nos Estados Unidos em 1979 para 39 em 1981, quando estabeleceu uma subsidiária naquele país.

Em 1985, lança a aeronave turboélice de 30 lugares. Até 1999, a Embraer vendeu 350 dessas aeronaves, elas foram adotadas como avião base por uma série de companhias regionais dos Estados Unidos, o que fez com que a produção mensal aumenttasse de três para cinco, em 1988.

A Embraer enfrentou dificuldades financeiras com o declínio das vendas do modelo Brasília;

Primeiro jato comercial fabricado em 1989 no Brasil, ERJ 45, só começou a voar em 1995, e se tornou o maior sucesso de vendas da Embraer, que em 2001 já era a quartta maior empresa aeronáutica do mundo.

Com a privatização em 1994, a empresa mudou completamente o seu modelo de negócios.

Nova visão de mercado

Gap de oferta de equipamentos

Os principais fornecedores eram:• Bombardier (50 – 90 passageiros); • Embraer (30 – 50 passageiros);• Airbus (110 – 130 passageiros);• Boeing (100 – 130 passageiros).

Gap da oferta de assentos

Havia um enorme espaço desocupado no mercado para equipamentos de 70 – 110 assentos

Idade da frota Mais de 30% da frota em uso no final de 2002 tinha acima de 20 anos.

Rentabilidade Maior capacidade maximiza rentabilidade.

A Embraer desenvolveu o seu modelo com duas abordagens de mercado:1. Os network carriers;

2. Empresas Regionais.

O produto: a família “E-Jets” A partir da nova visão de mercado, o produto

desenvolvido tem características especiais e altamente inovadoras;

A estratégia de posicionamento do produto também foi inovadora. Não foi colocado apenas como uma expansão da “Família ERJ”, mas como uma nova família de produtos – E-Jets –, com características dos grandes equipamentos, embora com um número menor de lugares.

Rede de parcerias Empresas dos Estados Unidos;

Empresas da Alemanha;

Empresas da Espanha;

Empresas do Japão;

Empresas da Bélgica;

Empresas da França.

A Família ERJ tinha quatro parceiros e 350 fornecedores ;

A Família E-Jets tem 16 parceiros e 22 fornecedores;

Nesse contexto, ser global era a única alternativa para ser competitiva, e as operações da Embraer foram alocadas no Brasil, nos Estados Unidos, em Portugal, na França, na China e em Cingapura

Além das plataformas distribuídas globalmente, foi necessária a adoção de estratégia única que possibilitasse a retenção do controle das ações relacionadas com o longo prazo e o sistema de inteligência, que incluísse a competência para coordenar e liderar uma vasta rede compartilhada de conhecimento.

No passado as vantagens competitivas sustentáveis eram construídas pelo domínio de todas as áreas críticas no negócio.

Operar globalmente significa compartilhar , receber e também disponibilizar tecnologias. O passo tomado com a instalação da joint venture na China traz a certeza da construção de um negócio com o melhor sócio no melhor mercado. Por outro lado, traz a dúvida e o desafio da manutenção do negócio em um ambiente ainda meio desconhecido e com um sócio que pode ter em mente construir sua própria indústria aeronáutica.