como amadurecer a ti nas pmes

de TI nas PMES?Como amadurecer a gesto

Introduo

1. Os desafios do gestor de TI de Pequenas e Mdias Empresas

2. Qual a diferena entre operar TI e gerenciar TI?

3. Por que boas prticas reconhecidas no mercado para TI so importantes?

4. Como utilizar boas prticas para mostrar resultados para o negcio

5. O papel de um Service Delivery Manager

6. Transio de servios

7. Boas prticas de Service Desk

8. Boas prticas de monitoramento de dispositivos

Concluso

Sobre a Strati

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Sumrio

Introduo Na Tecnologia da Informao a busca de toda empresa por melhores servios entendida como uma busca por maturidade, percebida assim por nveis de organizao do trabalho que empresa adquiriu ao longo da sua trajetria. Dentre os nveis de maturidade que uma empresa de TI ou o setor de TI de uma empresa pode ter esto os nveis Reativo, Preventivo e Proativo, colocados respectivamente em ordem sequencial.

Embora se possa pensar que a maturidade em TI no seja algo para pequenas ou mdias empresas (PMEs), est muito enganado quem pensa assim. As PMEs dependem ainda mais da instituio de normas e boas prtica para atingir um melhor nvel de rendimento mesmo com uma equipe reduzida e um capital de giro pequeno. A maturidade em TI mais do que a organizao do setor de tecnologia, pois ajuda a empresa a repensar todos os seus processos internos.

Ao buscar a maturidade em TI a empresa se fora a colocar na ponta do lpis todas as suas necessidades e todos os detalhes de projetos e planejamentos de investimento. Com um setor de tecnologia auxiliando no gerenciamento de processos a companhia tem condies de crescer de maneira saudvel e responsvel, sem desperdiar dinheiro ou tempo de cada um de seus colaboradores.

1. Os desafios do gestor de TI de Pequenas e Mdias Empresas

Com uma equipe limitada seja em funo do conhecimento ou por questes de tempo, as Pequenas e Mdias Empresas so muito dependentes da instituio de boas prticas, caso contrrio sempre h a possibilidade de no se consiga atingir a maturidade na prestao de servios. Por esse motivo enumeramos alguns pontos que requerem mais dedicao.

1.1. Organizao de demandasNos dias de hoje e cada vez mais, equipes pequenas e salas de pequenos escritrios j no so sinnimos de pequenas companhias. Redes potentes e bem estruturadas podem sustentar vrios escritrios ao redor do mundo e ajudar a faturar alto em qualquer rea ou ramo de negcio. O desafio est exatamente a, no gerenciamento de TI. Com equipes reduzidas, mesmo com bastante organizao necessrio cuidado, pois as equipes sempre acabam se concentrando nas demandas mais urgentes, o que acaba por estagnar a evoluo do setor e possivelmente da companhia.

1.2. Ateno para alm da companhiaMesmo que concentrada nas demandas internas, a equipe de TI no pode deixar de prestar ateno nos necessrios e exigentes processos de atualizao de sistemas, equipamentos, protocolos, regulamentaes e diretrizes que so demandados por governos, organizaes parceiras ou mesmo por exigncias de mercado. Casos mais complexos e que envolvam questes governamentais ou novos rumos para os prprios negcios da companhia enviados a equipe de TI de uma PME causam atrasos em outros projetos de expanso daquele sistema e algumas situaes podem at forar reformulaes em toda a companhia.

1.3. Gerenciamento correto de tempoCom demandas por todos os lados, cobranas online e off-line, os gestores de TI de PMEs esto constantemente reorganizando as listas de demandas para que tudo possa estar sempre funcionando e ainda se possa pensar nos projetos futuros. Sem a utilizao de boas prticas endossadas por gestores e executivos, a gesto de TI de uma PME tende a no desempenhar seu papel como deveria e acabar por prejudicar toda a companhia, principalmente porque se os processos no esto bem estabelecidos muito mais fcil passar sobre eles.

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Com uma equipe limitada seja em funo do conhecimento ou por questes de tempo, as Pequenas e Mdias Empresas so muito dependentes da instituio de boas prticas, caso contrrio sempre h a possibilidade de no se consiga atingir a maturidade na prestao de servios. Por esse motivo enumeramos alguns pontos que requerem mais dedicao.

1.1. Organizao de demandasNos dias de hoje e cada vez mais, equipes pequenas e salas de pequenos escritrios j no so sinnimos de pequenas companhias. Redes potentes e bem estruturadas podem sustentar vrios escritrios ao redor do mundo e ajudar a faturar alto em qualquer rea ou ramo de negcio. O desafio est exatamente a, no gerenciamento de TI. Com equipes reduzidas, mesmo com bastante organizao necessrio cuidado, pois as equipes sempre acabam se concentrando nas demandas mais urgentes, o que acaba por estagnar a evoluo do setor e possivelmente da companhia.

1.2. Ateno para alm da companhiaMesmo que concentrada nas demandas internas, a equipe de TI no pode deixar de prestar ateno nos necessrios e exigentes processos de atualizao de sistemas, equipamentos, protocolos, regulamentaes e diretrizes que so demandados por governos, organizaes parceiras ou mesmo por exigncias de mercado. Casos mais complexos e que envolvam questes governamentais ou novos rumos para os prprios negcios da companhia enviados a equipe de TI de uma PME causam atrasos em outros projetos de expanso daquele sistema e algumas situaes podem at forar reformulaes em toda a companhia.

Quando falamos anteriormente de boas prticas para atingir uma maturidade justamente em funo da necessidade de instituir diferenas, por exemplo, entre Operar e Gerenciar o setor de TI de uma PME. Com a instituio dessas diferenas possvel delegar demandas e organiza-las sem atropelos ou erros.

Operar o setor de TI lidar com as demandas do dia-a-dia, como correes de erros e incongruncias nos sistemas, assim como auxiliar profissionais com suas dificuldades para acessar dados e configurar aplicativos ou computadores ocasionalmente. Gerenciar o setor de TI de uma empresa poder planejar e implementar aes de melhoria de curto, mdio e longo prazo, assim como monitorar o andamento de aes, os resultados gerados pelas mesmas, identificando assim maneiras de corrigir e implantar melhorias.

1.3. Gerenciamento correto de tempoCom demandas por todos os lados, cobranas online e off-line, os gestores de TI de PMEs esto constantemente reorganizando as listas de demandas para que tudo possa estar sempre funcionando e ainda se possa pensar nos projetos futuros. Sem a utilizao de boas prticas endossadas por gestores e executivos, a gesto de TI de uma PME tende a no desempenhar seu papel como deveria e acabar por prejudicar toda a companhia, principalmente porque se os processos no esto bem estabelecidos muito mais fcil passar sobre eles.

2. Qual a diferena entre operar TI e gerenciar TI?

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Devido ao crescimento do mercado de TI ainda nos anos 1980, a criao de boas prticas e padres que permitissem a comparao entre companhias e seus servios veio para elevar o nvel dos servios entregues ao consumidor, tendo em vista a importncia que o setor de tecnologia veio a atingir em mbito global. J na dcada de 1990, conjuntos de boas prticas em Tecnologia da Informao como o ITIL (Information Technology Infrastructure Library) se estabeleceram como padro de mercado para que se pudesse compreender a maturidade de cada companhia, inclusive se tornando parte dos requisitos includos na norma ISO/IEC 20000 produzida em conjunto pelo International Standards Organization e pela International Electrotechnical Commission para qualidade de servio no setor de TI.

Normas como ISO/IEC 20000 instauram critrios de avaliao para empresas prestadoras de servios de tecnologia levando em considerao processos internos para gerenciamento de informaes, planejamento e implementao de servios, assim como metodologias de soluo de

3. Por que boas prticas reconhecidas no mercado para TI so importantes?

problemas, controle de acessos e liberao de produtos. Todos os processos so normatizados com o intuito de que haja uma melhoria continua na prestao de servios, baseando-se na metodologia Plan-Do-Check-Act (PDCA) que consolida um ciclo de aes necessrias para a entrega correta de servios e produtos tecnolgicos.

A importncia do estabelecimento destas boas prticas pode ser entendida como decisiva, pois a forma como o mercado pode compreender a relevncia de cada empresa no setor. Com critrios normatizados possvel comprovar a rentabilidade de produtos e servios, entendendo a maturidade deles e elencando a possibilidade de se investir nos mesmos para que se possa amplia-los, por exemplo. As normas tm uma grande relevncia porque so concedidas por rgos externos s empresas, o que valoriza o trabalho da companhia que os adquire ao demonstrar que em questes relativas maturidade a empresa confivel quanto a suas boas prticas executivas.

As boas prticas nesse caso seriam relativas determinao correta de demandas para cada cargo da equipe, pois mesmo com a institucionalizao de prioridades necessrio que as equipes no venham a misturar processos. A mistura de processos um problema bem mais prtico do que realmente de gesto, mas atrapalha na conquista de uma maturidade, pois em momentos em que h necessidade de resolver problemas sistemticos ou de atualizao, o conhecimento da equipe ou profissional sobre a causa extremamente importante quanto a qualidade do que deve ser feito para que no ocorram efeitos colaterais desnecessrios em funo disso.

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Devido ao crescimento do mercado de TI ainda nos anos 1980, a criao de boas prticas e padres que permitissem a comparao entre companhias e seus servios veio para elevar o nvel dos servios entregues ao consumidor, tendo em vista a importncia que o setor de tecnologia veio a atingir em mbito global. J na dcada de 1990, conjuntos de boas prticas em Tecnologia da Informao como o ITIL (Information Technology Infrastructure Library) se estabeleceram como padro de mercado para que se pudesse compreender a maturidade de cada companhia, inclusive se tornando parte dos requisitos includos na norma ISO/IEC 20000 produzida em conjunto pelo International Standards Organization e pela International Electrotechnical Commission para qualidade de servio no setor de TI.

Normas como ISO/IEC 20000 instauram critrios de avaliao para empresas prestadoras de servios de tecnologia levando em considerao processos internos para gerenciamento de informaes, planejamento e implementao de servios, assim como metodologias de soluo de

As normas so a maneira que se pode confirmar a implantao das boas prticas definidas pelos vrios livros que detalham minuciosamente cada processo prtico dentro da empresa, para que ela consiga atingir uma maturidade na prestao de servios. Essas atividades so divididas em reas de atuao, dentre as quais Estratgia de Servio, Desenho de Servio, Transio de Servio, Operao de Servio, Melhoria de Servio Continuado e Introduo ao Ciclo de Vida do Servio.

Dentre as que nos chamam mais ateno est a de Melhoria de Servio Continuado, que nada mais do que o controle sobre a continuidade de cada uma destas prticas.

4.1 A abordagem de melhoria continuaCom a abordagem de melhoria continuada de servios sua empresa poder planejar detalhadamente e passo-a-passo como executar e manter os processos de implantao de boas prticas uma a uma. Dividida em seis etapas, essa abordagem vai desde o diagnstico inicial das dificuldades de melhorias at a manuteno plena do processo de melhoramento:

1 etapa - Qual a sua viso?

Esta etapa serve para que voc defina que objetivos sua empresa quer atingir. Estude minuciosamente o ramo que voc quer explorar e como voc vai querer se posicionar.

2 etapa - Onde nos estamos agora?

Estude minuciosamente o seu negcio, compreenda em que estgio de evoluo ele est em cada setor. Para essa avaliao necessrio juntar dados e informaes de indicadores que possam pavimentar suas mudanas.

Caso voc no esteja conseguindo obter as informaes que necessita do modo como trabalha hoje talvez seja necessrio reestruturar processos, criar formas de checar o andamento de servios e os resultados dos mesmos. Em casos como esse voc pode criar modos de colher dados especificamente de indicadores que interessam diretamente para sua nova reestruturao, j ajudando a reorganizar cada setor individualmente.

Lembre-se que importante fazer medies com a empresa funcionando a pleno, no nos horrios quando o clima est mais tranquilo, s nos horrios mais conturbados podemos ter ideia dos

problemas e sua gravidade. Raciocine e tente entender como voc pode obter dados de maior qualidade. Sempre existem pontos de cruzamento de informaes que ajudam todo mundo a realizar esse trabalho de levantamento de informaes.

3 - Onde sua empresa quer estar?

Sua empresa tem inmeras aspiraes sobre seu mercado, mas no final dessa sua reformulao planejada onde ao menos ela dever estar? A diferena entre a avaliao desta etapa e a da nossa primeira da lista entendido como o GAP.

A "Anlise de GAP" o levantamento de indicadores que expliquem o atual desempenho da companhia. Com a ponderao sobre estes dados sua empresa pode realinhar planejamentos e eliminar da conta,indicadores que possivelmente no tenham ajudado at agora a fazer o exame do funcionamento geral da organizao.

4 - Como chegaremos l?

Agora, pegamos o aprendido com o verificado nas outras etapas e projetamos formas de atingir nosso objetivo inicial. Como podemos melhorar os indicadores importantes para avaliar tal servio? Novos produtos ou servios? Novos processos? Ou uma reformulao na forma de se comunicar com clientes? Cada caso exige um tipo de abordagem e por isso to importante a compreenso de cada detalhe do novo plano.

5 - J chegamos onde queremos?

Sua equipe definiu indicadores, fez planejamentos e implantou novas polticas. Est na hora de ver

isso deu certo. Neste momento voc volta queles indicadores que havia definido anteriormente e os coloca em perspectiva, ser que as coisas melhoraram?

Com alguns poucos indicadores voc pode fazer inmeras avaliaes e pode compreender algum detalhe que tenha lhe passado at aqui. Os indicadores no so nmeros mgicos, mas podem trazer luz,cenrios ainda mais complexos. Por isso tenha ateno sempre que estiver a frente de seus relatrios.

6 etapa - Como mantemos o ritmo das melhorias?

Depois de todo o processo de adaptao da sua equipe,as novidades em processos e avaliaes hora de manter a evoluo. Todas essas etapas focadas na melhoria da empresa so muito benficas a ela, pois ajudam a reformular culturalmente a PME.

Todo o conhecimento adquirido at aqui e os indicadores que comearam a ser utilizados devem ser aproveitados daqui pra frente. Aps conquistar certificaes ou passar com louvor por uma auditoria,manter o ritmo dos processos e a motivao pela evoluo ajudam a empresa a crescer, o que benfico para todos os colaboradores.

Quer explicar a metodologia para sua equipe? Confira um vdeo sobre o assunto em: http://www.strati.com.br/o-caminho-das-pedras-para-a-melhoria-continua-da-ti/

4. Como utilizar boas prticas para mostrar resultados para o negcio

problemas, controle de acessos e liberao de produtos. Todos os processos so normatizados com o intuito de que haja uma melhoria continua na prestao de servios, baseando-se na metodologia Plan-Do-Check-Act (PDCA) que consolida um ciclo de aes necessrias para a entrega correta de servios e produtos tecnolgicos.

A importncia do estabelecimento destas boas prticas pode ser entendida como decisiva, pois a forma como o mercado pode compreender a relevncia de cada empresa no setor. Com critrios normatizados possvel comprovar a rentabilidade de produtos e servios, entendendo a maturidade deles e elencando a possibilidade de se investir nos mesmos para que se possa amplia-los, por exemplo. As normas tm uma grande relevncia porque so concedidas por rgos externos s empresas, o que valoriza o trabalho da companhia que os adquire ao demonstrar que em questes relativas maturidade a empresa confivel quanto a suas boas prticas executivas.

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O Service Delivery Manager (SDM) o profissional responsvel por entregar os resultados reais do servio ao cliente. O SDM vai alm de transitar entre os setores de atendimento e TI levando solicitaes e crticas, ele faz o trabalho de monitoramento e verificao de indicadores para que o servio seja o mais rentvel possvel ao cliente.

No ambiente operacional, o SDM tem possibilidade de expor o ponto de vista do cliente para as equipes internas, podendo assim melhorar o rendimento das estratgias da empresa contratante como um integrante dela. Esse tipo de profissional zela para qualidade do servio prestado ao cliente de modo que o atendimento deva ser diferenciado e quando o cliente tiver interesse em modificar seu planejamento possa falar com algum com conhecimento da sua causa.

De maneira mais conceitual, o SDM tem o dever de ajudar o cliente a aumentar sua maturidade em TI a partir do momento que auxilia na entrega de resultados e possibilita que seu cliente evolua com os mesmos. O SDM um agente de prtica, pois atua ativamente em vrias frentes, mas tem um papel fundamental na criao de um ciclo de cultura de boas prticas.

Dentre as boas prticas est a criao de polticas como o BYOD (Traga o seu prprio dispositivo, em ingls) que ajudam a empresa a monitorar a movimentao de seus dados e suas possveis ameaas de segurana.

8.1 Gerao de alertasCriando um sistema de gerao de alertas possvel ser pr-ativo e prevenir que equipes deixem de realizar atividades importantes e consigam conter ameaas de segurana ou vazamentos de dados por links monitorados.

8.2 Coletas de dadosA forma mais fcil de gerenciar problemas com dispositivos mveis gerenciar informaes sobre cada evento ocorrido, assim antes que os mesmos aconteam com outros dispositivos possvel criar formas de conter o problema.

8.3 Estratgia de gesto de eventosAs estratgias para gesto de eventos com dispositivos mveis deve prever reviso peridica tanto do hardware quanto do software de cada dispositivo autorizado a trocar informaes com a rede principal da companhia. A montagem dessa estratgia visa protegerbancos de dados com links de rede vulnerveis de forma que todo dispositivo ativo na rede esteja sempre seguro.

8.4 Medidas de resposta a eventosA documentao de eventos tambm a forma mais eficaz de aprender a responder a altura tanto eventos corriqueiros quanto ameaas de segurana mais complexas. Com a documentao possvel reconhecer ameaas semelhantes a outras ocorridas e de maneira rpida criar uma soluo.

5. O papel de um Service Delivery Manager

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6. Transio de servios

A funo das boas prticas de transio de servios garantir que alteraes em servios antigos e implementao de novos servios possam suprir as necessidades impostas pelo cliente, assim como o sua estratgia e projeto de servio. O processo de transio de servios tem a inteno de testar a implementao de um novo ambiente de modo bem documentado, mantendo assim os riscos controlados antes de roda-los de maneira integral.

Com a Transio de Servios possvel planejar e gerenciar modificaes nos servios para que os mesmos sejam implantados com sucesso e garantindo o incremento de novidades interessantes ao usurio e aumentando a maturidade do servio de TI da organizao. E para que isso acontea necessrio planejar o suporte para transio e possibilidade de gerenciamento de mudanas, ativos de servio, configuraes, dados e a liberao e implantao do que j estiver testado.



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O Service Desk o ponto de contato nico entre o cliente e o contratado, desse modo ele deve utilizar de uma srie de iniciativas para prover um atendimento mais completo possvel ao cliente. Parte das boas prticas em TI, ter um bom atendimento de Service Desk decisivo para empresas que tem a inteno de manter um alto nvel de maturidade em TI e conquistar ainda mais contratos.

7.1 Uso de ferramentaPara um bom Service Desk ele deve possuir uma boa ferramenta que possibilite a busca por erros j conhecidos e permita o registro de novos caso isso venha a ocorrer. Essa base de dados conhecida como Base de Dados de Erros Conhecidos (BDEC) e auxilia no Service Desk, pois promove melhorias continuas no processo de atendimento atravs do registro de solues ou scrips que permitam a resoluo dos mesmos.

7.2 Base de conhecimentoUm operador de Service Desk deve possuir uma base de conhecimento slido para enfrentar todos os tipos de atendimento. Ele no deve apenas conhecer sobre infraestrutura tecnolgica, mas tambm sobre organizao e cultura desta, assim como conhecer os servios e tecnologias disponveis para o cliente e para a organizao.

7.3 Soft skillSoft skills so entendidas como as tcnicas e qualidades bsicas que um Service Desk deve possuir para interagir de forma adequada em seu atendimento. Quem trabalha na central de atendimento deve ser capaz ter um ponto de vista claro sobre como resolver qualquer problema enfrentado pelo cliente, assim como deve ser capaz de entend-los, mesmo que eles no tenham a experincia necessria para usar a terminologia correta.

7.4 EspecializaesUm bom atendente de Service Desk deve possuir conhecimento em: tcnicas de comunicao, ter boa noo de ramos de negcio e cultura organizacional, habilidades de atendimento, facilidade no uso das ferramentas de gesto e conhecimento tcnico de bom nvel para fornecer o suporte.

7.5 Gesto do SLAO Service Desk o ponto central do Service Level Agreement (SLA), pois a forma mais comum, quando no a nica de contato entre o contratante e o prestador de servio. O SLA prev a prestao de determinado nvel de servio estabelecido via indicadores de performance e o Service Desk a encruzilhada onde esse contrato pode ser debatido e contestado. Como um servio em desconformidade com SLA pode gerar multas, um operador de Service Desk atento pode enviar alertas a sua equipe de suporte para que o servio seja prestado da melhor maneira possvel.



7. Boas prticas de Service Desk

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O Service Desk o ponto de contato nico entre o cliente e o contratado, desse modo ele deve utilizar de uma srie de iniciativas para prover um atendimento mais completo possvel ao cliente. Parte das boas prticas em TI, ter um bom atendimento de Service Desk decisivo para empresas que tem a inteno de manter um alto nvel de maturidade em TI e conquistar ainda mais contratos.

7.1 Uso de ferramentaPara um bom Service Desk ele deve possuir uma boa ferramenta que possibilite a busca por erros j conhecidos e permita o registro de novos caso isso venha a ocorrer. Essa base de dados conhecida como Base de Dados de Erros Conhecidos (BDEC) e auxilia no Service Desk, pois promove melhorias continuas no processo de atendimento atravs do registro de solues ou scrips que permitam a resoluo dos mesmos.

7.2 Base de conhecimentoUm operador de Service Desk deve possuir uma base de conhecimento slido para enfrentar todos os tipos de atendimento. Ele no deve apenas conhecer sobre infraestrutura tecnolgica, mas tambm sobre organizao e cultura desta, assim como conhecer os servios e tecnologias disponveis para o cliente e para a organizao.

7.3 Soft skillSoft skills so entendidas como as tcnicas e qualidades bsicas que um Service Desk deve possuir para interagir de forma adequada em seu atendimento. Quem trabalha na central de atendimento deve ser capaz ter um ponto de vista claro sobre como resolver qualquer problema enfrentado pelo cliente, assim como deve ser capaz de entend-los, mesmo que eles no tenham a experincia necessria para usar a terminologia correta.

7.4 EspecializaesUm bom atendente de Service Desk deve possuir conhecimento em: tcnicas de comunicao, ter boa noo de ramos de negcio e cultura organizacional, habilidades de atendimento, facilidade no uso das ferramentas de gesto e conhecimento tcnico de bom nvel para fornecer o suporte.

7.5 Gesto do SLAO Service Desk o ponto central do Service Level Agreement (SLA), pois a forma mais comum, quando no a nica de contato entre o contratante e o prestador de servio. O SLA prev a prestao de determinado nvel de servio estabelecido via indicadores de performance e o Service Desk a encruzilhada onde esse contrato pode ser debatido e contestado. Como um servio em desconformidade com SLA pode gerar multas, um operador de Service Desk atento pode enviar alertas a sua equipe de suporte para que o servio seja prestado da melhor maneira possvel.



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8. Boas prticas de monitoramento de dispositivos

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O Service Delivery Manager (SDM) o profissional responsvel por entregar os resultados reais do servio ao cliente. O SDM vai alm de transitar entre os setores de atendimento e TI levando solicitaes e crticas, ele faz o trabalho de monitoramento e verificao de indicadores para que o servio seja o mais rentvel possvel ao cliente.

No ambiente operacional, o SDM tem possibilidade de expor o ponto de vista do cliente para as equipes internas, podendo assim melhorar o rendimento das estratgias da empresa contratante como um integrante dela. Esse tipo de profissional zela para qualidade do servio prestado ao cliente de modo que o atendimento deva ser diferenciado e quando o cliente tiver interesse em modificar seu planejamento possa falar com algum com conhecimento da sua causa.

De maneira mais conceitual, o SDM tem o dever de ajudar o cliente a aumentar sua maturidade em TI a partir do momento que auxilia na entrega de resultados e possibilita que seu cliente evolua com os mesmos. O SDM um agente de prtica, pois atua ativamente em vrias frentes, mas tem um papel fundamental na criao de um ciclo de cultura de boas prticas.






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ConclusoNeste E-Book fizemos um apanhado geral sobre as formas como sua empresa pode melhorar suas polticas relativas a TI e aumentar a maturidade do seu negcio. Ao longo dos tpicos podemos notar uma frequente repetio nas atividades de monitoramento e preveno, assim como atividades de controle automatizado de sistemas. Ao entender que os setores de TI tm sua complexidade inclusive nas pequenas e mdias empresas podemos compreender que os setores de TI podem ser fundamentais quando buscamos o crescimento corporativo e a melhoria de processos dia-a-dia, principalmente atravs de boas prticas e implantao de normas que elevem o nvel do seu trabalho e da sua equipe.

Sobre a StratiA Strati uma empresa que prov servios de monitoramento e gerenciamento da infraestrutura de TI de empresas de qualquer porte e setor cuidando inclusive da gesto de dispositivos mveis e cloudcomputing atravs de uma soluo lder mundial em gesto de servios.

Com a Strati, empresas obtm imediato crescimento no nvel de maturidade de sua TI pois, a qualidade dos nossos servios garantida pela conquista da Certificao ISO 20000 por dois anos consecutivos e por uma equipe especialista igualmente certificadaque conta com uma Academia Corporativa para aprimoramento de sua qualificao profissional.

Alm disso, todos os nossos clientes tm acesso a um Service Delivery Manager que fica exclusivamente responsvel pelo atendimento e entendimento das suas necessidades de TI.






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Em nosso blog voc encontra mais artigos, vdeos e e-books sobre tecnologia da informao, gesto e

negcios.



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