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Pós%Graduação em Ciência da Computação

COMO A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA INICIATIVAS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE

NEGÓCIOS: UM ESTUDO DE CASO EXPLORATÓRIO

Por

Iveruska Carmen Jatobá Bastos Arteiro

Dissertação de Mestrado

Universidade Federal de Pernambuco

[email protected]

www.cin.ufpe.br/~posgraduacao

RECIFE/2015

! !!

Iveruska Carmen Jatobá Bastos Arteiro

COMO A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA INICIATIVAS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UM

ESTUDO DE CASO EXPLORATÓRIO

Trabalho apresentado ao Programa de Pós-

Graduação em Ciência da Computação do Centro de

Informática da Universidade Federal de Pernambuco

como requisito parcial para obtenção do grau de

Mestre em Ciência da Computação.

Orientadora: Carina Frota Alves, PhD

RECIFE/2015

Catalogação na fonte Bibliotecário Jefferson Luiz Alves Nazareno CRB4-1758

A686c Arteiro, Iveruska Carmen Jatobá Bastos.

Como a cultura organizacional influencia iniciativas de gestão de processos de negócios: um estudo de caso exploratório / Iveruska Carmen Jatobá Bastos Arteiro. – Recife: O Autor, 2015.

123 f.: fig., tab. Orientadora: Carina Frota Alves. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CIN,

Ciência da Computação, 2015. Inclui referências e apêndices.

1. Ciência da computação. 2. Engenharia de software. 3. Cultura Organizacional. I. Alves, Carina Frota. (Orientadora). II. Titulo.

005.1 CDD (22. ed.) UFPE-MEI 2015-124

Dissertação de Mestrado apresentada por IVERUSKA CARMEN JATOBA

BASTOS ARTEIRO à Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de

Informática da Universidade Federal de Pernambuco, sob o título “COMO A

CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA INICIATIVAS DE GESTÃO

DE PROCESSOS DE NEGOCIOS: UM ESTUDO DE CASO

EXPLORATÓRIO” orientada pela Profa. CARINA FROTA ALVES e aprovada

pela Banca Examinadora formada pelos professores:

______________________________________________

Profa. Simone Cristiane dos Santos Lima Centro de Informática/UFPE ______________________________________________ Prof. Henrique Cesar Muzzio de Paiva Barroso Departamento de Ciências Administrativas / UFPE _______________________________________________ Profa. Carina Frota Alves Centro de Informática / UFPE Visto e permitida a impressão. Recife, 26 de agosto de 2015. ___________________________________________________ Profa. Edna Natividade da Silva Barros Coordenadora da Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco.

AGRADECIMENTOS-

A Deus, que é poder e bondade, obrigada por iluminar minha vida e de minha

família com muito amor e alegria, pela força nos momentos de provação e aflição, pela

orientação e intuição nos momentos de decisão, e por me dar condições de poder realizar

este trabalho, despertando talentos e sonhos que eu até então desconhecia.

Agradecimento especial a minha amada FAMÍLIA, minha mãe Ivânova, meu

pai Roosevelt, meu esposo Roberto e meu filho Pedro, fontes de minha inspiração diária

e razão de minha existência. Nossa união é um encontro de almas que transcende o tempo

e o espaço. Obrigada pelo amor incondicional e por sempre apoiarem meus ideais, dando

todo o suporte necessário e suavizando os pedregulhos encontrados no caminho. Amo

vocês por toda a eternidade.

Ao meu querido esposo, Roberto Arteiro, pelas preciosas revisões e opiniões

ao longo dessa jornada.

À minha orientadora, PhD. Carina Frota Alves, pela oportunidade e

compreensão dos meus diferentes momentos de vida, pelo profissionalismo, dedicação,

ensinamentos, e confiança no trabalho desenvolvido.

Aos queridos amigos do grupo de pesquisa de BPM da UFPE, os doutorandos

George Valença, André Felipe Santana e Joyce Oliveira, que me incentivaram e apoiaram

com ensinamentos, orientações e críticas ao longo dessa jornada. Sem vocês tudo teria

sido muito mais difícil. Obrigada pela disponibilidade, atenção e carinho.

Agradeço em especial ao querido amigo, André Felipe Santana, que acreditou

em mim e incentivou esta jornada acadêmica quando ainda era um sonho distante e eu

nem acreditava que seria possível. Obrigada pelos seus conselhos e por me apresentar ao

grupo de pesquisa de BPM da UFPE.

Agradeço a Glória Fraga pela amizade, por acreditar na importância do tema

dessa pesquisa e por todo o apoio e patrocínio dentro da organização onde a pesquisa se

realizou. Sem este apoio o resultado não seria possível.

A todos, muito obrigada!

RESUMO-

Gestão de Processos de Negócio (BPM) tem se tornado uma poderosa abordagem para

aumentar a eficiência e eficácia dos serviços prestados nas organizações públicas e

privadas. Entretanto, existe uma crescente consciência que BPM requer uma visão

holística da organização, onde a cultura organizacional é um fator crítico de sucesso para

a implantação de uma iniciativa de BPM. Assim, o objetivo dessa pesquisa é analisar o

quanto uma cultura organizacional suporta a implantação e evolução de uma iniciativa de

Gestão de Processos de Negócio. Em particular, pretende-se identificar valores e aspectos

culturais da organização que atuam como facilitadores ou barreiras ao desenvolvimento

de uma Cultura de BPM na organização, do ponto de vista de diferentes stakeholders, tais

como: patrocinadores, líderes de projetos, gerentes funcionais, analistas de processos,

analistas de sistemas, clientes da iniciativa e consultores externos. Para entender este

problema a partir de uma perspectiva prática, foi realizado um estudo de caso exploratório

em uma organização do setor público que está conduzindo uma iniciativa de BPM. Foram

realizadas entrevistas, observações e análise de documentos para coletar os dados, que

foram analisados através de técnicas de análise temática. O estudo de caso exploratório

possibilitou a identificação de valores e aspectos culturais que influenciam a implantação

e consolidação de uma inciativa de BPM, atuando como facilitadores ou barreiras. Essas

características culturais e suas relações foram representadas através de um modelo de

diagnóstico no qual foram explicitadas as influências positivas e negativas que as

características culturais exercem sobre a iniciativa de BPM na organização. Assim, a

realização dessa pesquisa e os resultados encontrados contribuíram para o aumento do

conhecimento sobre quais valores e aspectos culturais influenciam a evolução de BPM,

possibilitando a mitigação dos possíveis impactos negativos e o desenvolvimento

daqueles valores culturais que atuam como facilitadores para fortalecer uma cultura

alinhada com os princípios de BPM.

Palavras-Chave: Gestão de Processos de Negócio (BPM). Cultura Organizacional.

Princípios de BPM.

ABSTRACT-

Business Process Management (BPM) has become a powerful tool for increasing the

efficiency and effectiveness of services provided in public and private organizations.

However, there is growing awareness that BPM requires a holistic view of the

organization where the organizational culture is a critical success factor for the

deployment of a BPM initiative. The objective of this research is to analyze how an

organizational culture supports the deployment and evolution of a Business Process

Management initiative. In particular, we intend to identify values and cultural aspects of

the organization who act as facilitators or barriers to the development of a BPM culture

in the organization, from the point of view of different stakeholders, such as sponsors,

project leaders, functional managers, analysts processes, systems analysts, customers of

the initiative and external consultants. To understand this issue from a practical

perspective, it performed an exploratory case study in a public sector organization that is

leading a BPM initiative. Interviews were conducted, observations and document analysis

to collect the data, which were analyzed using thematic analysis techniques. The

exploratory case study enabled the identification of values and cultural aspects that

influence the implementation and consolidation of a BPM initiative, acting as facilitators

or barriers. These cultural characteristics and their relations were represented by a model

in which they explained the positive and negative influences that cultural characteristics

have on the BPM initiative in the organization. Thus, the realization of this research and

the results obtained contributed to increased knowledge about what values and cultural

aspects influence the evolution of BPM, allowing the mitigation of possible negative

impacts and the development of those cultural values that act as facilitators to strengthen

an aligned culture with the principles of BPM.

Keywords: Business Process Management (BPM). Organizational Culture. BPM

Culture.

LISTA-DE-FIGURAS-

FIGURA'2)1.'CICLO'DE'VIDA'TÍPICO'DE'BPM.'.......................................................................................................'23'

FIGURA'2)2.'OS'SEIS'ELEMENTOS'CENTRAIS'DE'BPM.'ROSEMAN'E'VOM'BROCKE'(2010).'...........................................'27'

FIGURA'2)3.'TRÊS'NÍVEIS'DE'EXCLUSIVIDADE'DA'PROGRAMAÇÃO'MENTAL.'HOFSTEDE'(2005).'....................................'29'

FIGURA'2)4.'MODELO'DE'CULTURA'ORGANIZACIONAL'DE'SCHEIN'(2010).'................................................................'31'

FIGURA'2)5.'ELEMENTOS'CULTURAIS'EM'UM'MODELO'ICEBERG.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA'INSPIRADO'NO'MODELO'PROPOSTO'

POR'SELFRIDGE'E'SOKOLIK.'......................................................................................................................'32'

FIGURA'2)6.'FRAMEWORK'DA'INTER)RELAÇÃO'ENTRE'CULTURA'ORGANIZACIONAL'E'BPM.'GRAU'(2014).'......................'36'

FIGURA'2)7.'MODELO'DE'CULTURA'DE'BPM'PROPOSTO'POR'SINNL'E'VOM'BROCKE.'...................................................'37'

FIGURA'3)1.'ETAPAS'DA'PESQUISA.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA.'....................................................................................'44'

FIGURA'3)2.'TIPOS'BÁSICOS'DE'PROJETOS'DE'ESTUDOS'DE'CASO.'FONTE:'YIN'(2003).'.................................................'46'

FIGURA'3)3.'ANÁLISE'E'REFINAMENTO'DOS'DADOS.'..............................................................................................'50'

FIGURA'4)1')'EXPRESS'SCRIBE')'SOFTWARE'DE'TRANSCRIÇÃO'DE'ÁUDIO.'....................................................................'59'

FIGURA'4)2')'DIÁRIO'DO'PESQUISADOR.'.............................................................................................................'60'

FIGURA'4)3')'WEFT'QDA')'SOFTWARE'DE'CODIFICAÇÃO'DE'DADOS.'.........................................................................'61'

FIGURA'4)4')'EXEMPLIFICAÇÃO'DE'CATEGORIAS'E'RÓTULOS'DA'PESQUISA.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA.'..................................'62'

FIGURA'5)1'–'MODELO'DIAGNÓSTICO'DE'BARREIRAS'E'FACILITADORES'–'ASPECTOS'ORGANIZACIONAIS.'.........................'86'

FIGURA'5)2')'MODELO'DIAGNOSTICO'DE'BARREIRAS'E'FACILITADORES''–'ASPECTOS'HUMANOS.'...................................'87'

LISTA-DE-TABELAS-

TABELA'2)1.'FATORES'CRÍTICOS'DE'SUCESSO.'SANTOS'(2012).'...............................................................................'24'

TABELA'2)2.'VALORES'CERT.'SCHMIEDEL'E'VOM'BROCKE'(2012).'..........................................................................'37'

TABELA'3)1.'QUADRO'METODOLÓGICO.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA.'.............................................................................'41'

TABELA'5)1'RELAÇÃO'CULTURA'ORGANIZACIONAL'X'VALORES'CERT.'.......................................................................'83'

TABELA'6)1ESTRATÉGIAS'DE'FOMENTO'AO'ALINHAMENTO'DA'CULTURA'ORGANIZACIONAL.'..........................................'95'

TABELA'6)2'–'RELAÇÃO'ESTRATÉGIA,'VALORES'CULTURAIS'E'VALORES'CERT.'............................................................'96'

- -

SUMÁRIO-

1' INTRODUÇÃO- 12'1.1' MOTIVAÇÃO- 13'

1.2' PROBLEMA-DE-PESQUISA- 15'

1.3' OBJETIVOS- 15'

1.4' ESTRUTURA-DO-DOCUMENTO- 16'

2' REVISÃO-DE-LITERATURA- 17'2.1' GESTÃO-DE-PROCESSOS-DE-NEGÓCIO- 17'

2.1.1' CICLO'DE'VIDA'DA'GESTÃO'DE'PROCESSOS'DE'NEGÓCIO' 22'

2.1.2' FATORES'CRÍTICOS'DE'SUCESSO'EM'INICIATIVAS'DE'BPM' 24'

2.2' CULTURA- 28'

2.2.1' CULTURA'ORGANIZACIONAL' 30'

2.3' TRABALHOS-RELACIONADOS- 33'

2.3.1' CULTURA'DE'BPM' 36'

2.4' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 38'

3' MÉTODO-DE-PESQUISA- 39'3.1' QUADRO-METODOLÓGICO- 39'

3.2' ETAPAS-DA-PESQUISA- 42'

3.3' DEFINIÇÃO-DO-CASO-E-DA-UNIDADE-DE-ANÁLISE- 44'

3.4' PROCEDIMENTOS-DE-COLETA-DE-DADOS- 46'

3.4.1' ENTREVISTAS'SEMIESTRUTURADAS' 47'

3.4.2' OBSERVAÇÃO' 48'

3.4.3' DOCUMENTOS' 48'

3.5' PROCEDIMENTOS-DE-ANÁLISE- 49'

3.6' CONSIDERAÇÕES-ÉTICAS- 50'

3.7' AMEAÇAS-À-VALIDADE- 52'


4' ESTUDO-DE-CASO- 54'4.1' CONTEXTO-DA-PESQUISA- 54'

4.2' PREPARAÇÃO-PARA-COLETA-DE-DADOS- 56'

4.3' COLETA-DE-DADOS- 57'

4.3.1' EXECUÇÃO'DAS'ENTREVISTAS' 57'

4.3.2' EXECUÇÃO'DAS'OBSERVAÇÕES' 59'

4.3.3' EXECUÇÃO'DA'ANÁLISE'DOS'DOCUMENTOS' 60'

4.4' ANÁLISE-DE-DADOS- 61'

4.4.1' CODIFICAÇÃO' 61'

4.4.2' SÍNTESE'TEMÁTICA' 62'


5' RESULTADOS- 64'5.1' ASPECTOS-CULTURAIS-DA-ORGANIZAÇÃO- 64'

5.1.1' COMUNICAÇÃO' 65'

5.1.2' MUDANÇA' 67'

5.1.3' INOVAÇÃO' 68'

5.1.4' POLÍTICA' 70'

5.1.5' MELHORIA'CONTÍNUA' 72'

5.1.6' COLABORAÇÃO' 74'

5.1.7' GESTÃO'ORGANIZACIONAL' 74'

5.1.8' GESTÃO'DE'PESSOAS' 77'

5.2' RELAÇÃO-ENTRE-CULTURA-ORGANIZACIONAL-E-CULTURA-DE-BPM- 83'

5.2.1' TRADEOFF'ENTRE'PRAZO'E'QUALIDADE'(V1)' 87'

5.2.2' INFLUÊNCIA'POLÍTICA'(V2)' 88'

5.2.3' PATROCÍNIO'DA'GESTÃO'(V3)' 88'

5.2.4' RESISTÊNCIA'À'MUDANÇA'(V4)' 89'

5.2.5' BAIXA'INTEGRAÇÃO'ENTRE'EQUIPES'(V5)' 89'

5.2.6' INOVAÇÃO'COMO'RISCO'(V6)' 89'

5.2.7' MODELO'DE'GESTÃO'OBSOLETO'(V7)' 89'

5.2.8' FALTA'DE'INCENTIVO'À'MELHORIA'CONTÍNUA'(V8)' 90'

5.2.9' CANAIS'DE'COMUNICAÇÃO'FALHOS'(V9)' 90'

5.2.10' DESPERDÍCIO'DE'COMPETÊNCIAS'E'HABILIDADES'(V10)' 91'

5.2.11' SATISFAÇÃO'PESSOAL'(V11)' 91'

5.2.12' CONFLITOS'INTERNOS'(V12)' 92'

5.2.13' ACOMODAÇÃO'(V13)' 92'

5.2.14' MERITOCRACIA'(V14)' 92'

5.2.15' ÉTICA'E'TRANSPARÊNCIA'(V15)' 93'

5.2.16' VAIDADE'(V16)' 93'


6' DISCUSSÃO- 95'6.1' ALINHAMENTO-DA-CULTURA-ORGANIZACIONAL-A-UMA-CULTURA-DE-BPM- 95'

6.1.1' IMPLANTAÇÃO'DE'POLÍTICA'E'PLANO'DE'COMUNICAÇÃO'(E1)' 97'

6.1.2' ADOÇÃO'DE'BOAS'PRÁTICAS'DE'GESTÃO'DE'MUDANÇA'(E2)' 99'

6.1.3' IMPLANTAÇÃO'DE'UM'MODELO'DE'GOVERNANÇA'CORPORATIVA'(E3)' 101'

6.1.4' CONSOLIDAÇÃO'DE'UMA'POLÍTICA'DE'RECOMPENSA'(E4)' 103'


7' CONSIDERAÇÕES-FINAIS- 105'7.1' CONTRIBUIÇÕES-ACADÊMICAS-E-PARA-A-INDÚSTRIA- 106'

7.2' LIMITAÇÕES-E-AMEAÇAS-À-VALIDADE- 107'

7.3' TRABALHOS-FUTUROS- 107'

REFERÊNCIAS- 108'

A' APÊNDICE:-TCLE- 114'

B' APÊNDICE:-ROTEIRO-DE-ENTREVISTA- 115'

C' APÊNDICE:-ENTREVISTADOS- 117'

D' TRIANGULAÇÃO-DAS-EVIDÊNCIAS- 120'

12

1!INTRODUÇÃO-Todas as organizações desejam otimizar seus serviços, eliminar perdas,

melhorar qualidade, aumentar produtividade, reduzir custos, evitar retrabalho e

prospectar oportunidades. Nos últimos anos, muitas organizações públicas e privadas têm

investido de forma significativa em iniciativas de gestão de processos de negócio (do

inglês: Business Process Management – BPM) para alcançar estes objetivos. Muitos

projetos de BPM têm originado mudanças significativas nas organizações, que incluem

aumento da eficiência operacional, novas ofertas de serviços, automação de processos,

redesenho da estrutura organizacional e conformidade regulatória, dentre outros

(Tumbas, 2011).

Entretanto, a consolidação da gestão de processos de negócio é dificultada

pelo fato desta disciplina ainda carecer de uma abordagem de gerenciamento unificada e

ampla. Dentre as principais dificuldades reportadas por estudos na área podemos destacar

a necessidade de mudanças constantes que as organizações precisam acompanhar

(Rosemann, 2010). De fato, a essência de BPM envolve ciclos de melhorias contínuas,

onde a organização e as pessoas precisam adaptar-se às novas formas de trabalho. Em

geral, pessoas são resistentes à mudança, e esta resistência pode ser um dos principais

entraves para iniciativas de BPM.

A disciplina de BPM ainda é frequentemente associada às novas tecnologias

voltadas para a modelagem e automação de processos de negócios. Entretanto, pesquisas

recentes sugerem a adoção de uma abordagem mais holística para iniciativas de BPM.

Esta nova visão inclui aspectos organizacionais e percebe processos como o núcleo

central a partir do qual os negócios são realizados por pessoas dentro da organização

(Jeston, 2008).

Assim, BPM é cada vez mais considerada como uma abordagem de gestão

integrada que inclui dimensões como alinhamento estratégico, governança, pessoas e

cultura, além de tecnologia de informação (TI), ferramentas e técnicas (Rosemann, 2010).

Em particular, a cultura organizacional é considerada como um dos principais fatores que

impactam iniciativas de BPM, representando uma fonte importante para o seu fracasso

13

ou sucesso. Neste contexto, a cultura organizacional é cada vez mais reconhecida como

um fator central influenciando e sendo influenciada por BPM (vom Brocke, 2011).

Cameron (2006) define Cultura Organizacional como um conjunto de valores pré-

concebidos, premissas subjacentes, memórias coletivas e definições presentes em uma

organização. Reflete a ideologia dominante que as pessoas carregam em suas mentes.

Assim, esta pesquisa se destinou a realizar um estudo de caso exploratório

que procurou identificar e compreender os aspectos e valores culturais de uma

organização pública que influenciam a iniciativa de implantação de BPM, atuando como

facilitadores e barreiras ao seu desenvolvimento. A abordagem utilizada consiste em um

processo investigativo de um fenômeno no qual pesquisadores constroem novos

conhecimentos a partir do uso de um conjunto de procedimentos sistemáticos de coleta e

análise dos dados. Como a Cultura Organizacional é bem específica em relação ao

contexto de cada organização, e esta pesquisa desenvolveu-se em uma organização

pública consideramos que foram investigados aspectos e valores culturais próprios de

uma instituição pública.

Após essa breve introdução sobre BPM e sobre a pesquisa, as próximas

seções deste capítulo apresentarão a motivação para a realização deste trabalho, a

definição do problema de pesquisa, os objetivos e a estrutura desta dissertação.

1.1!MOTIVAÇÃO--Apesar do crescente reconhecimento da importância da cultura

organizacional como fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM, ainda existem

poucas pesquisas relacionadas ao tema. Alguns autores, como vom Brocke (2011) e Grau

(2014) resumem as seguintes percepções de cultura encontradas em pesquisas na área de

BPM:

!! Influência da cultura organizacional em BPM: Apesar do quantitativo

pequeno, a maior parte das pesquisas de BPM relacionadas ao tema

apresentam essa abordagem em relação à Cultura Organizacional.

Consideram a cultura de uma organização, como um fator independente,

que tem uma influência relevante na Gestão de Processos de Negócio

(Grau, 2014). Pesquisas com essa visão percebem a Cultura como um

fator crítico de sucesso ou barreira ao desenvolvimento de BPM nas

organizações (vom Brocke, 2011);

14

!! Influência de BPM na cultura organizacional: em menor número, foram

identificadas contribuições de apoio a essa abordagem, que apresentam a

percepção de que a Gestão de Processos de Negócio exerce influência

sobre a cultura organizacional (Grau, 2014). Neste caso, reconhecem a

Cultura Organizacional como um fator dependente influenciado pelas

iniciativas de BPM (vom Brocke, 2011) ;

!! Cultura de BPM: a pesquisa com base nesta percepção considera a

existência de uma Cultura de BPM, que pode ser compreendida como uma

peculiaridade de uma Cultura Organizacional (vom Brocke, 2011). Neste

caso, descreve uma cultura que apresenta um conjunto de princípios e

valores, denominados valores CERT, que suportam os objetivos de BPM.

Os valores CERT representam, respectivamente, valores e características

culturais relacionadas à Orientação ao Cliente (Customer Orientation),

Excelência (Excellence), Responsabilidade (Responsability) e Trabalho

em Equipe (Teamwork).

De acordo com Grau (2014), a grande maioria das contribuições identificadas

na revisão de literatura seguem o pressuposto que a cultura organizacional influencia a

iniciativa de BPM. No entanto, os estudos não fornecem maiores detalhes e evidências

sobre como e porque esse fenômeno ocorre. A visão que investiga a influência de BPM

na Cultura Organizacional também tem muitos defensores, mas, como na primeira

abordagem, também tem foco maior no ponto de vista de BPM, sem relacionar de forma

clara os seus pressupostos com o conceito de cultura organizacional. Além disso, poucas

contribuições existem em relação à terceira abordagem, relacionada à existência de uma

Cultura de BPM. Praticamente todos os trabalhos identificados não levaram em

consideração os fatores associados aos aspectos humanos, como, por exemplo, as relações

interpessoais dos empregados no ambiente de trabalho, seu comportamento e suas

atitudes, a gestão de pessoas dentro da organização.

Assim, a motivação dessa pesquisa considerou a relevância da Cultura

Organizacional, como um fator crítico de sucesso, para a implantação de uma iniciativa

de BPM (Rosemann, 2010; Santos, 2012). Também foi observada a pouca literatura

relacionada à existência de uma Cultura Organizacional que suporte o desenvolvimento

de iniciativas bem-sucedidas de BPM (Grau, 2014; vom Brocke, 2011). Tudo isso

15

acrescido da ausência de uma visão da Cultura Organizacional relacionada aos aspectos

humanos e o seu impacto na consolidação de BPM dentro das organizações públicas.

1.2! PROBLEMA-DE-PESQUISA-A partir da motivação desta pesquisa foi percebida a necessidade de investigar

como a cultura organizacional, com seus valores e aspectos específicos, especialmente os

fatores humanos, impacta de forma positiva ou negativa o desenvolvimento e

consolidação de uma iniciativa de BPM dentro de uma organização pública.

Assim, esta pesquisa buscou identificar e compreender os valores e aspectos

culturais e sua influência como facilitadores ou barreiras à implantação de uma cultura

organizacional alinhada com os princípios de BPM. Assim, considerando o contexto e os

desafios apresentados, traduzimos o problema na seguinte questão de pesquisa:

(QP1) “Quais Valores e Aspectos Culturais de uma Organização Pública contribuem

como Facilitadores ou Barreiras para a Evolução de uma Iniciativa de BPM?”

1.3! OBJETIVOS-A fim de responder à questão de pesquisa, o objetivo geral deste trabalho

consiste em analisar o quanto uma cultura organizacional pública suporta a implantação

e evolução de uma Gestão de Processos de Negócio, com o propósito de identificar

valores e aspectos culturais de uma organização que atuam como facilitadores ou à

implantação e evolução de uma iniciativa de Gestão de Processos de Negócio, do ponto

de vista de patrocinadores, líderes de projetos, gerentes funcionais, analistas de

processos, analistas de sistemas, clientes da iniciativa e consultores externos, no contexto

de uma organização do setor público que conduz uma iniciativa de BPM.

Assim, o principal propósito desta pesquisa foi realizar um estudo de caso

exploratório em um contexto de uma iniciativa de implantação e consolidação de BPM

conduzida por uma organização pública, com a finalidade de identificar quais valores ou

aspectos culturais atuam como facilitadores ou barreiras à evolução da Gestão de

Processos de Negócio na instituição.

Para que o objetivo geral desta pesquisa pudesse ser alcançado, foram

definidos os seguintes objetivos específicos:

16

!! Investigar quais valores e aspectos culturais impactam a iniciativa de

BPM na organização estudada;

!! Elaborar um modelo de diagnóstico relacionando os valores e aspectos

culturais da organização pública que influenciam a implantação da

iniciativa de BPM aos valores necessários em Cultura de BPM (valores

CERT), identificando a sua atuação como barreira ou facilitador;

!! Identificar e propor estratégias para desenvolver os valores e aspectos

culturais que influenciam a implantação da iniciativa de BPM,

minimizando ou potencializando a sua influência na consolidação de uma

Cultura Organizacional que suporte o desenvolvimento da Gestão de

Processos de Negócio.

1.4! ESTRUTURA-DO-DOCUMENTO-A dissertação está estruturada da seguinte forma:

!! Capítulo 2: apresenta a revisão de literatura relacionada aos principais

temas analisados na pesquisa como Gestão de Processos de Negócio,

Cultura Organizacional e Cultura de BPM.

!! Capítulo 3: discute o método de pesquisa abordando as estratégias e

procedimentos utilizados na condução da pesquisa, além de analisar as

ameaças à validade e as considerações éticas do estudo.

!! Capítulo 4: descreve o estudo de caso realizado, detalhando o contexto

da pesquisa, a preparação para a coleta de dados e a forma como os dados

foram coletados e analisados.

!! Capítulo 5: consolida e apresenta os resultados desta pesquisa.

!! Capítulo 6: apresenta uma discussão sobre possíveis ações para

potencializar ou mitigar os efeitos dos facilitadores e barreiras ao

desenvolvimento de uma cultura de BPM dentro da organização.

!! Capítulo 7: finaliza esta dissertação apresentando as considerações finais

e conclusões, descrevendo as contribuições, limitações e perspectivas

para trabalhos futuros.

17

2!REVISÃO-DE-LITERATURA-Este capítulo apresenta uma visão geral sobre os principais conceitos do

domínio da Gestão de Processos de Negócio e Cultura Organizacional, com ênfase em

aspectos importantes para uma melhor compreensão do problema abordado nesta

dissertação. Também são apresentados neste capítulo trabalhos relacionados à influência

da Cultura Organizacional em iniciativas de implantação de BPM, que foram usados

como referencial teórico para o desenvolvimento desta pesquisa. A seção 2.1 descreve

conceitos básicos de BPM, seu ciclo de vida, alguns princípios que devem ser seguidos

na implantação de uma gestão de processos de negócio, bem como fatores críticos de

sucesso em BPM. Na seção 2.2 são apresentados os conceitos de cultura e cultura

organizacional. A seção 2.3 descreve os trabalhos relacionados à pesquisa que serviram

como referencial teórico para a compreensão da influência da Cultura Organizacional em

iniciativas de BPM, como por exemplo, o desenvolvimento de uma cultura de BPM. Por

fim, a seção 2.4 apresenta o resumo do capítulo.

2.1! GESTÃO-DE-PROCESSOS-DE-NEGÓCIO-O interesse em gestão de processos nas organizações, o desenvolvimento de

princípios e ferramentas para tal, talvez possa ser remontado à época do surgimento dos

conceitos de "Administração Científica", ainda na primeira metade do século 20.

Posteriormente, no Pós 2ª Guerra Mundial, o Controle e a Gestão da Qualidade Total,

representados por autores como Juran, Stewhart e Deming, contribuíram com uma

filosofia que busca aprimorar continuamente a qualidade dos produtos e processos.

Também nessa mesma fase o Sistema Toyota de Produção (STP) contribuiu com o foco

no aumento da eficiência a partir da eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício

(Jesus, 2014).

Na década de 1990, este tema ganhou força novamente com o movimento da

Reengenharia de Processos de Negócios difundido sobretudo por Hammer e Champy

(1994), que propõe o repensar radical de um processo em contraposição à busca por

melhoria contínua defendida pelo controle e gestão da qualidade. Entretanto, essa

abordagem teve sua história associada a sucessos, mas também a grandes fracassos.

18

Também contribuíram para compor a Gestão de Processos de Negócio alguns conceitos

e abordagens surgidos nessa mesma década, como Seis Sigma e Balanced Scorecard,

além de avanços na aplicação da tecnologia da informação (Jesus, 2014).

A Gestão de Processos de Negócio (BPM, do inglês, Business Process

Management) ganhou destaque a partir dos anos 2000 e tem avançado de forma

substancial na última década como uma importante prática de gestão. BPM fornece às

organizações meios de incrementar a competitividade e sustentabilidade, em tempos de

incerteza no mercado, globalização crescente e constante mudança nas condições dos

negócios (De Bruin, 2007).

Ainda com o objetivo de compreender melhor o conceito de BPM é necessário

observar a origem e as definições da palavra processo. Com base em Gonçalves (2000),

Paim e et al (2009), é importante ressaltar que o próprio termo processo é visto sob muitas

definições distintas, algumas mais, outras menos, simples de aplicar ao que se entende

tipicamente como BPM. Para exemplificar uma definição que é adequada à visão aqui

proposta, um processo pode ser visto como uma ordenação específica de atividades de

trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente

definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação (Paim, 2009). Há vários tipos de

processos: processos de software, processos de produção, processos gerenciais, processos

organizacionais, entre outros (Gonçalves, 2000). A abordagem de BPM foca

especificamente processos de negócio.

Podemos definir negócio como sistemas que existem para gerar resultados de

valor para todas as partes interessadas (Jesus, 2014). Segundo Rummler (2010), todo

negócio é composto por insumos em produtos e serviços com algum resultado como

valor. Assim, um processo de negócio se inicia quando recebe insumos e demandas de

clientes e partes interessadas externas ao processo (que pode ser outro processo do

negócio) e, da mesma forma, termina quando as necessidades desses atores são, de fato,

alcançadas. De acordo com Gonçalves (2000), Processos de Negócios são aqueles que

caracterizam a ação da empresa e que são apoiados por outros processos internos,

resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo à organização.

Assim, considerando a relevância dos processos de negócios num ambiente

organizacional, a disciplina de Gestão de Processos de Negócio tem se tornado um

importante tema diante da necessidade constante das organizações aumentarem sua

19

produtividade, melhorarem o relacionamento com os clientes e o seu desempenho

(Sentainin, 2008). Esta disciplina que internaliza a orientação por processos em um

negócio abrange um conjunto de metodologias, técnicas e ferramentas para entender,

analisar, projetar, monitorar e aprimorar continuamente os processos, de forma a alcançar

resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos do negócio (Jesus,

2014).

Para Jeston e Nellis (2008), BPM não é um conceito simples de definir e

menos ainda de implementar. De acordo com o CBOK (2013), a Gestão de Processos de

Negócio (BPM) pode ser vista como uma disciplina gerencial que integra estratégias e

objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do

foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas

organizacionais, papeis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar,

implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de

processos.

Para Jeston e Nellis (2008b), BPM pode ser definido como a realização dos

objetivos de uma organização através da melhoria, gestão e controle dos seus processos

de negócio considerados essenciais. Van der Aalst et al (2003) define BPM como um

apoio a processos de negócio através da utilização de métodos, técnicas e software para

desenhar, controlar e analisar processos operacionais envolvendo pessoas, organizações,

aplicações, documentos e outras fontes de informação.

Entretanto, o entendimento do conceito de BPM difere largamente na

academia. Varia desde uma visão técnica, considerada mais estreita, até uma visão mais

ampla, com foco em uma perspectiva holística (Grau, 2014). Esta visão mais abrangente

considera que a perspectiva organizacional envolvendo cultura organizacional e aspectos

humanos são fundamentais para o sucesso de BPM (Hammer, 2010; Harmon, 2010).

Também apresenta como essência as seguintes características (Jesus, 2014):

!! A busca por um maior alinhamento e integração entre as prioridades

estratégicas, esforços de melhoria de processos no nível tático e a

definição de tecnologias de apoio para os processos no nível operacional;

!! Enfoque sistêmico integrado e articulado com outros elementos de um

sistema de gestão empresarial (estratégia, estrutura, sistemas, avaliação

de desempenho, entre outros);

20

!! O pensamento “de fora para dentro”, como foco nas prioridades para os

clientes, e, do que é visto por estes como agregação de valor;

!! Um maior foco tecnológico a partir da evolução das ferramentas BPMS

que, hoje, apoiam o projeto, execução e monitoramento dos processos;

Segundo Garimella et al (2008), BPM é uma abordagem centrada em

processos para melhoria de performance que combina processos com tecnologia da

informação e metodologias de Governança. Ainda de acordo com Garimella et al. (2008),

BPM é a colaboração entre pessoas, negócio e ferramentas para aumentar a efetividade,

a agilidade e a transparência de processos.

Para guiar a implantação de iniciativas de BPM bem-sucedidas, vom Brocke,

Schmiedel et al (2014) coordenaram uma pesquisa com especialistas com o propósito de

identificar os dez princípios para prática de um bom BPM. Segundo os pesquisadores, as

implementações dessas boas práticas possibilitam o desenvolvimento da Gestão de

Processos de Negócio de forma sustentável. Os dez princípios de um bom BPM são:

1.! Princípio da Consciência do Contexto: A iniciativa de BPM deve se

adaptar às circunstâncias existentes. Deve-se ajustar à organização, e, em

particular, diferenciar a Gestão de Processos de Negócio de acordo com

a natureza do processo, o grau de automação, padronização, entre outras

características.

2.! Princípio da Continuidade: Este princípio reforça que BPM deve ser

uma prática permanente que facilita ganhos contínuos de eficiência e

eficácia. O estabelecimento de uma abordagem de BPM a longo prazo e

a criação de uma mentalidade voltada para um processo sustentável é

importante, a fim de ser capaz de alavancar o potencial e o valor de BPM.

3.! Princípio da Capacitação: Muitas organizações investem simplesmente

em ferramentas de BPM e consultorias, em vez de investimento em

capacitação. Assim, o princípio da Capacitação foca no desenvolvimento

das competências necessárias, individuais ou organizacionais, em BPM.

4.! Princípio do Holismo: Gestão de Processos de Negócio não deve ter um

foco isolado em áreas específicas de uma organização, ou seja, não deve

ser um projeto apenas de um ou alguns poucos departamentos, mas

executar toda a cadeia de valor com escopo em toda a organização. Outro

ponto é que a iniciativa em BPM não deve ser concebida apenas como

21

um exercício de modelagem, mas com uma abordagem holística, que

compreende, por exemplo, aspectos metodológicos, técnicos, sociais,

culturais e estratégicos.

5.! Princípio da Institucionalização: Este princípio ressalta a necessidade

de incorporar a Gestão de Processos de Negócio na estrutura

organizacional. A introdução de papeis de BPM formais e

responsabilidades garante que seja dado o seu devido peso à “disciplina

horizontal”, reequilibrando a organização para um foco maior no cliente,

bem como a integração horizontal do trabalho.

6.! Princípio do Envolvimento: Mudanças organizacionais podem ser

ameaçadoras e desencadear, muitas vezes, resistência dos empregados.

O princípio do Envolvimento prega que todos os grupos interessados que

sejam afetados pelas iniciativas de BPM devem ser envolvidos.

Considerando que introduzir BPM numa organização significa mudança

em muitos postos de trabalho e que muitas pessoas serão afetadas, a

capacidade de resposta das pessoas e seu compromisso com a mudança

é fundamental para o sucesso de BPM dentro de uma organização. O

envolvimento ativo dos empregados promove um verdadeiro senso de

propriedade e aumenta inclusive o desempenho organizacional.

7.! Princípio da Compreensão Comum: Muitos projetos de BPM dividem

os funcionários em dois grupos: os que não compreendem do que trata

BPM, e os poucos que entendem a linguagem do processo. O princípio

da Compreensão Comum chama a atenção para o BPM como um

mecanismo para introduzir e sustentar uma linguagem comum que

permita diferentes partes interessadas (stakeholders) analisar sistemas

organizacionais e ter uma única interpretação. A concretização de mentes

orientadas a processos em uma cultura organizacional requer que o termo

processo seja ativamente compartilhado por todas as partes interessadas.

8.! Princípio do Propósito: Destaca o papel do BPM como uma abordagem

de gestão para alcançar a mudança organizacional e criar valor. Exige

que a Gestão de Processos de Negócios deve ser alinhada com a missão

e objetivos estratégicos. Embora seja bastante óbvio, é, na prática, muitas

vezes esquecido. Trata-se de um princípio particularmente importante

22

uma vez que incide sobre a capacidade de BPM contribuir com a

transparência sobre o sistema organizacional e os negócios.

9.! Princípio da Simplicidade: Este princípio sugere que a quantidade de

recursos (por exemplo, tempo, dinheiro e esforço) investido em BPM seja

econômico. Uma organização deve escolher cuidadosamente quais

processos exigirão um maior nível de atenção do ponto de vista

estratégico, técnico, de recursos humanos, entre outros.

10.! Princípio da Aplicação da Tecnologia: Este princípio enfatiza que o

BPM deve fazer uso oportuno da tecnologia, particularmente de TI. Hoje

são abundantes as previsões sobre o poder da TI emergente, como

computação em nuvem, big data, redes sociais e mobilidade, por

exemplo.

2.1.1! Ciclo de Vida da Gestão de Processos de Negócio

De acordo com o CBOK (2013), BPM implica em um comprometimento

permanente e contínuo da organização para o gerenciamento de seus processos. Isso inclui

um conjunto de atividades tais como modelagem, análise, desenho, medição de

desempenho e transformação de processos. BPM envolve uma continuidade, um ciclo de

feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam sempre alinhados

com a estratégia organizacional e ao foco do cliente. Neste contexto, a Gestão de

Processos de Negócios é composta por um conjunto de fases que compreendem desde o

projeto de melhoria até a evolução contínua do processo. Estas fases correspondem ao

ciclo de vida de BPM. A gestão do ciclo de vida de um processo, quando adequadamente

concebida e implantada, constitui-se em uma importante ferramenta para mobilizar um

negócio na busca contínua por melhores produtos e serviços (Jesus, 2014).

As fases do ciclo de vida de BPM variam conforme o método adotado para a

condução das ações de melhoria de processos. Contudo, independentemente do número

de fases e das suas denominações, a maioria dos ciclos de vida tem como referência o

ciclo básico PDCA (Plan, Do, Control, Check) proposto por Deming na reconstrução do

Japão no pós-guerra, em sua contribuição para o controle da qualidade. De acordo com o

CBOK (2013), o ciclo de vida típico de BPM (ver Figura 2-1) engloba as seguintes fases:

!! Processo de planejamento e estratégia: Envolve a elaboração de um

plano de direcionamento do processo e identificação dos envolvidos, das

23

metas, das expectativas e das ações necessárias para que o processo seja

corretamente compreendido e modelado.

!! Análise de Processos de Negócio: Agrega o entendimento dos problemas

inerentes ao processo e definição de medições de desempenho a fim de

compreender o processo e seu impacto na organização como um todo.

!! Desenho e modelagem de Processos de Negócio: Engloba o desenho e

a documentação do processo como ele é (As Is) e avaliação dos fatores

ambientais que habilitam ou restringem o processo. Esta fase também

inclui a modelagem de como o trabalho ponta-a-ponta deveria ser

realizado (To Be) de modo a entregar valor aos clientes.

!! Implementação de Processos: Consiste na transformação de processo e

implementação das ações propostas no redesenho do processo (To Be).

!! Monitoramento e Controle de Processos: Refere-se à contínua medição

e monitoramento de processos de negócio fornecem a informação

necessária para que gestores de processo ajustem recursos a fim de atingir

objetivos dos processos

!! Refinamento de Processos: Consiste em melhorias incrementais e

contínuas para a otimização do processo.

Figura 2-1. Ciclo de Vida Típico de BPM.

24

2.1.2! Fatores Críticos de Sucesso em Iniciativas de BPM

Uma visão ampla e holística de BPM requer uma adaptação da instituição

para tratá-lo como uma capacidade organizacional e não apenas como a execução de

atividades ao longo de um ciclo de vida do processo (Rosemann, 2010). Além disso,

quanto mais amplo for o escopo da iniciativa de BPM, maior deve ser a precaução para

extrair o melhor dos seus benefícios. Com isso, de acordo com Sentanin, Santos e Jabbour

(2008), identificar e gerenciar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) envolvidos em

iniciativas de BPM pode aumentar as chances de sucesso. Esses fatores podem variar

entre organizações, cargos e setores dentro de uma mesma empresa. Nesse aspecto,

pesquisadores e consultores têm tentado elencar conjuntos de FCS que normalmente

aparecem em iniciativas de BPM (Santos, 2012a; Santos, 2012b; Santos, 2014).

Em seu trabalho de pesquisa, Santos (2012) consolidou os diversos fatores,

descritos na literatura e identificados através da realização de múltiplos estudos de caso,

que são considerados críticos para qualquer iniciativa de BPM. Os fatores que

apresentaram nomenclaturas diferentes com o mesmo significado foram padronizados por

esta pesquisa para uma melhor representação. Os FCS são apresentados na Tabela 2-1.

Não é possível afirmar que um fator seja mais crítico que outro, uma vez que isso pode

variar de acordo com organizações, departamentos, cargos e pessoas. A única certeza é

que todas as organizações precisam verificar se cada fator apresentado pode ser

evidenciado em sua realidade.

Tabela 2-1. Fatores Críticos de Sucesso. Santos (2012).

Fatores Críticos de Sucesso

Apoio da alta administração

Abordagem estruturada de implantação

Controle das mudanças organizacionais (conhecimento, experiências e habilidades)

Designação de papeis e responsabilidades para os envolvidos na iniciativa de BPM

Alinhamento com a estratégia do negócio

Nível de infraestrutura para automação de processos

Conhecimento dos membros da organização a respeito dos conceitos de BPM

Medição e monitoramento da iniciativa

25

Rosemann e vom Brocke (2010) desenvolveram uma pesquisa na qual

propuseram um conjunto de fatores bem definidos que, juntos, constituem uma

compreensão holística de BPM. Esta pesquisa foi realizada com base em alguns modelos

de maturidade de BPM existentes, na consolidação de literatura relacionada, em estudos

Delphi realizados em âmbito internacional e em estudos de caso.

No modelo proposto por Rosemann e vom Brocke, são definidos seis

elementos centrais, onde cada um deles representa um fator crítico de sucesso em BPM.

Assim, mais cedo ou mais tarde, todos esses elementos precisarão ser considerados por

organizações que estejam empenhadas em desenvolver iniciativas de sucesso em Gestão

de Processos de Negócio. É possível verificar que todos os fatores críticos de sucesso

consolidados na pesquisa de Santos (2012) podem ser mapeados a um dos elementos

essenciais propostos por Rosemann e vom Brocke. Esses elementos são:

!! Alinhamento Estratégico: BPM precisa estar alinhado com a estratégia

geral de uma organização. Alinhamento estratégico (ou sincronização) é

definida como uma vinculação estreita entre as prioridades da

organização e os processos corporativos possibilitando ação efetiva e

contínua para melhorar o desempenho do negócio.

!! Governança: Governança de BPM estabelece a responsabilização e

transparência adequadas em termos de papeis e responsabilidades para

diferentes níveis de BPM (portfólio, programas, projetos e operações).

Um outro foco está relacionado à estratégia de tomada de decisões e a

política de recompensa para orientar as ações relacionadas aos processos.

!! Métodos: No contexto de Gestão de Processos de Negócio, métodos são

definidos como um conjunto de ferramentas e técnicas que suportam e

possibilitam atividades ao longo do ciclo de vida do processo e dentro das

iniciativas de BPM na organização. Como exemplo temos os métodos que

facilitam a modelagem de processos ou a análise de processos.

!! Tecnologia da Informação: Soluções baseadas em TI são de grande

importância para iniciativas de BPM. Com um foco tradicional no suporte

à modelagem e análise de processos, soluções de TI relacionadas a BPM

cada vez mais se manifestam sob a forma de sistemas de informação para

execução e monitoramento dos processos.

26

!! Pessoas: Elemento central em iniciativas de BPM, são definidas como

pessoas ou grupos que continuamente executam os processos, aplicando

suas habilidades e competências no gerenciamento dos processos para

melhorar o desempenho do negócio. Consequentemente, este fator

captura as capacidades em BPM que são refletidas no capital humano de

uma organização ou seu ecossistema.

!! Cultura: incorpora os valores e crenças coletivas em relação à

organização orientada a processos. Embora geralmente considerada como

um fator soft (suave, flexível), estudos de caso comparativos demonstram

claramente o forte impacto da cultura sobre o sucesso de BPM (de Bruin,

2009, apud Rosemann, 2010). Cultura de BPM trata sobre criar um

ambiente propício à implantação das iniciativas de BPM. Entretanto, é

necessário reconhecer que o impacto de atividades relacionadas à cultura

tende a levar mais tempo para serem desenvolvidos na organização do que

as atividades relacionadas a qualquer um dos outros cinco elementos.

Ainda de acordo com a pesquisa de Rosemann e vom Brocke (2010), foram

definidas algumas áreas de capacidade para cada um dos elementos críticos de BPM,

considerando um nível de detalhamento maior em relação aos pontos mais relevantes e

impactantes para uma abordagem de BPM. Os elementos críticos e suas áreas de

capacidade são apresentados na Figura 2-2.

No caso do elemento Cultura, temos como principais áreas a serem

desenvolvidas como facilitadores a iniciativas de BPM:

!! Capacidade de resposta à mudança no processo: Trata sobre a

receptividade e propensão da organização em aceitar mudanças nos

processos. Também inclui a capacidade de se adaptar, sem problemas, às

mudanças de processos que atravessam fronteiras funcionais e das

pessoas agirem no melhor interesse do processo.

!! Valores e Crenças do Processo: Investiga o processo de forma

abrangente dentro da organização. Por exemplo: Os membros da

organização naturalmente veem processos da mesma forma como as

coisas são feitas? Processos desempenham um papel importante na visão

corporativa, missão e valores da organização? Esta área de capacidade

concentra-se nas crenças e valores das principais partes interessadas em

27

BPM dentro da organização. A longevidade de BPM dentro da

organização depende delas, expressa pela amplitude e profundidade do

compromisso contínuo com BPM.

!! Atitudes e Comportamento: Representa as atitudes e comportamento

daqueles que estão envolvidos e dos afetados por BPM. Inclui, entre

outros, o posicionamento questionador em relação às práticas existentes,

sempre à luz de melhorias potenciais do processo.

!! Atenção da Liderança ao Gerenciamento do Processo: Cobre o nível

de atenção e compromisso com os processos e o gerenciamento desses

processos realizado pela alta gestão da organização, o grau de atenção ao

processo em todos os níveis, e a qualidade da liderança do processo. Por

exemplo: Processos aparecem regularmente como um termo comum nas

apresentações dos executivos da organização?

!! Redes Sociais de Gestão por Processos: Compreende a existência e

influência de comunidade de prática de BPM, o uso de técnicas de rede

social, e o reconhecimento e uso de redes informais de BPM.

Figura 2-2. Os Seis Elementos Centrais de BPM. Roseman e vom Brocke (2010).

Alinhamento+Estratégico Governança Métodos Tecnologia+da+

Informação Pessoas Cultura

Planejamento*da*Melhoria*do*Processo

Processos*de*Tomada*de*Decisão

Processo*de*Desenho*&*Modelagem

Processo*de*Desenho*&*Modelagem

Habilidades*&*Competências*de*

Processo

Capacidade*de*Resposta*às*Mudanças*do*Processo

Associação*Estratétia*&*

Capacidade*do*Processo

Papeis*e*Responsabilidades*do*Processo

Processo*de*Implementação*&*

Execução

Processo*de*Implementação*&*

Execução

Processo*de*Gerenciamento*do*Conhecimento*

Valores*&*Crenças*do*Processo*

Arquitetura*de*Processo*Corporativo

Associação*Métricas*do*Processo*&*Desempenho

Processo*de*Monitoramento*&*

Controle

Processo*de*Monitoramento*&*

Controle

Processo*de*Educação

Comportamentos*&*Atitudes*do*Processo

Medições*de*Processo

Padrões*de*Gerenciamento*de*

Processos

Processo*de*Melhoria*&*Inovação

Processo*de*Melhoria*&

Processo*de*Colaboração

Atenção*da*Liderança*para*o*

Processo

Cliente*e*Partes*Interessadas*dos*Processos

Controles*de*Gerenciamento*de*

Processos

Processo*de*Gerenciamento*de*

Projetos*e*Programas

Processo*de*Gerenciamento*de*

Projetos*e*Programas

Processo*de*Gestão*da*Liderança*

Redes*Sociais*de*Gerenciamento*de*

Processos*

FatoresÁreas+de+C

apacidade

28

2.2! CULTURA--Cultura é um conceito bastante amplo, uma vez que é associado de formas

diferentes dependendo do seu contexto (Vom Brocke, 2011). É também uma abstração,

em que as forças que são criadas nas situações sociais e organizacionais que derivam da

cultura são elementos poderosos. Dessa forma, se não compreendermos o funcionamento

dessas forças e o seu impacto, nos tornaremos vítimas delas (Schein, 2010).

Para Schein (1996), cultura é um conjunto básico de premissas tácitas sobre

como o mundo é e deve ser, que um grupo de pessoas compartilham e que determina suas

percepções, pensamentos, sentimentos, e, até certo ponto, o seu comportamento. É

compreendida como o conjunto de valores compartilhados de um grupo que se tornam

visíveis em ações e estruturas (Schein, 2010). Já Hofstede (2005) considera cultura como

uma programação coletiva da mente. Valores culturais são centrais para o entendimento

de uma cultura. Enquanto comportamentos podem ser modificados através de incentivos,

valores são aspectos relativamente mais estáveis ao longo do tempo (Jayaganesh, 2009).

De maneira geral, cultura refere-se aos valores compartilhados por um grupo

de pessoas, como nações, organizações e grupos de trabalho, que se tornam visíveis nas

ações individuais e coletivas dos membros do grupo (vom Brocke, 2011).

Talvez o aspecto mais intrigante do conceito de cultura é que aponta para

fenômenos que estão abaixo da superfície, que são poderosos em seu impacto, mas

invisíveis e com um grau considerável de inconsciência. Nesse sentido, a cultura

representa para um grupo de pessoas o que o caráter ou a personalidade é para um

indivíduo. O caráter e a personalidade podem ser visualizados como a acumulação de

aprendizagem cultural que um indivíduo tem experimentado na família, o grupo de pares,

a escola, a comunidade, e a ocupação. Neste sentido, a cultura está dentro de nós como

indivíduos e ainda em constante evolução à medida que se juntar e criar novos grupos e,

eventualmente, criar novas culturas (Schein, 2010).

Segundo Hofstede (2005), cultura é aprendida, e não herdada. Difere, por um

lado, da natureza humana, e, por outro lado, da personalidade do indivíduo, conforme

ilustração da Figura 2-3. A natureza humana é o que todos os seres humanos têm em

comum: representa o nível universal na programação mental dos indivíduos. É herdado

com os genes o qual determina o funcionamento básico físico e psicológico. Representa

a habilidade humana de sentir medo, raiva, amor, tristeza, a necessidade de se associar

29

em grupos, a facilidade de observar o ambiente e conversar sobre ele com outros humanos

pertencem a este nível de programação mental. Funciona de forma análoga ao sistema

operacional em um computador. Entretanto, o que cada pessoa faz com esses sentimentos,

como ele expressa o medo, observação, e demais aspectos, é modificada pela cultura. A

natureza humana, apesar do termo humano, compartilha alguns aspectos com o mundo

animal.

A personalidade de um indivíduo, por outro lado, faz parte de seu conjunto

mental pessoal de programas mentais os quais ele não compartilha com nenhum outro ser

humano. Baseia-se em traços que são parcialmente herdados pelo conjunto exclusivo de

genes de cada pessoa e parcialmente aprendido. Este aprendizado significa que é a

personalidade é modificada pela influência da programação coletiva (cultura) bem como

pelas experiências individuais (Hofstede, 2005).

Figura 2-3. Três Níveis de Exclusividade da Programação Mental. Hofstede (2005).

É importante notar também que o conceito de cultura sempre se refere a um

grupo específico. Dependendo do contexto, esse grupo pode ser uma nação, uma

organização, um grupo de trabalho, religioso, étnico, de gênero, uma família, ou

PERSONALIDADE

PERSONALIDADE

CULTURA

NATUREZA/HUMANA

Específica ao indivíduo

Específica ao grupo ou categoria

Universal

Herdada&e&aprendida

Aprendida

Herdada

30

simplesmente um grupo de relações fracas como um time de futebol formado por amigos.

Grupos culturais podem não ser homogêneos, considerando que subgrupos podem ser

formados, provocando uma sobreposição de identidades culturais. Dessa forma, o

conceito de cultura é considerado bastante complexo, pois frequentemente consiste de

vários grupos culturais entrelaçados (Schmiedel, 2015), constituindo diferentes

subculturas.

2.2.1! Cultura Organizacional

A cultura organizacional como conceito tem uma origem de certa forma

recente. Embora os conceitos de normas de grupo e clima tenham sido utilizados por

psicólogos por um longo tempo, o conceito de cultura organizacional foi explicitamente

utilizado apenas nas últimas décadas. Porém, o clima é apenas uma manifestação

superficial da cultura. Sua investigação não é suficiente para permitir que os

pesquisadores mergulhem nos aspectos causais mais profundos de como as organizações

funcionam. A necessidade de explicações para variações no clima e normas das

instituições leva a conceitos mais profundos como cultura (Schein, 1990).

Desta forma, desde 1930 a cultura organizacional tem sido vista como um

critério integral e fundamental para o curso das ações de uma organização, consistindo de

padrões de comportamento transmitidos socialmente, e que servem para relacionar as

comunidades humanas ao ambiente organizacional (Grau, 2014). Nas décadas seguintes,

a psicologia organizacional, com foco nos grupos de trabalho dentro das organizações e

nas relações interpessoais e colaboração entre as pessoas destes grupos, apoiaram o

desenvolvimento e a compreensão da cultura organizacional. Outras abordagens como

etnografia, teoria da intervenção e aprendizagem organizacional também contribuíram

para um melhor entendimento do conceito de cultura organizacional (Schein, 1990).

Nas últimas décadas o conceito de cultura organizacional se tornou

especialmente popular devido ao pressuposto de que certas culturas levam a um maior

grau de sucesso do negócio. O argumento é que o desempenho de uma organização

depende do quanto os valores culturais estão amplamente enraizados na organização e o

quanto são fortemente apoiados pelos funcionários (Grau, 2014; Cameron, 2006).

Segundo Schein (2010), o termo cultura organizacional tem sido utilizado por

alguns pesquisadores organizacionais e gestores para se referir ao clima e práticas que as

organizações desenvolvem em torno de sua gestão de pessoas, ou para os valores

31

publicados e crenças de uma organização. Cultura Organizacional representa o que um

determinado grupo aprende num período de tempo e como este grupo soluciona os

problemas de sobrevivência em um ambiente externo, bem como seus problemas de

integração interna (Schein, 1990).

Nesse contexto, Schein (2010) define cultura organizacional como um padrão

de premissas básicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo,

enquanto este grupo aprende a lidar com os problemas externos e de integração interna.

Se essas premissas se provarem válidas, serão ensinadas para os novos membros como a

forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas, como parte de um

processo de socialização. Com base nesse conceito, uma cultura organizacional pode ser

analisada em três diferentes níveis – artefatos, valores e normas, e premissas básicas – de

acordo com seu grau particular de consciência e visibilidade, conforme ilustrado na

Figura 2-4.

Artefatos são estruturas visíveis e processos dentro da organização. São

diretamente observáveis, mas difíceis de decifrar e incluem tecnologias, símbolos,

arquiteturas, linguagens dentro da organização. O segundo nível, representado pelas

normas e valores compartilhados, representam as estratégias e filosofias da organização,

que transmitem um sentimento do que é certo e errado. Normas e valores servem como

um framework de orientação que influencia as ações dos membros dentro da organização.

Normas preveem regras ou padrões para o comportamento em determinadas situações

específicas, enquanto valores culturais são conceitos abstratos que identificam o que é

importante e vale a pena, do que é aceitável ou não. O terceiro nível, consiste em

concepções e premissas básicas inconscientes e assumidas como verdades. São vistas

como a referência inicial sobre as quais os valores e as ações se baseiam (Schein, 2010).

Figura 2-4. Modelo de Cultura Organizacional de Schein (2010).

Uma outra forma de ilustrar os elementos definidos de uma cultura é através

do modelo Iceberg, conforme Figura 2-5, inspirada no trabalho de Selfridge e Sokolik

(1975). O foco dessa analogia é que a principal parte da cultura, assim como num iceberg,

32

compreende elementos em grande parte invisíveis que se encontram abaixo da superfície.

Enquanto muitos autores como Schein (2010) referem-se a esses elementos invisíveis

como premissas básicas, outros pesquisadores usam o termo valores (Hofstede, 2005;

Parsons e Shils, 1995) para descrever o cerne da cultura, isto é, os conceitos

compartilhados subconscientemente do desejável (Schmiedel, 2015).

Estes valores se manifestam em ações e estruturas acima da superfície,

artefatos observáveis com padrões comportamental (rituais, cerimônias, entre outros) e

estrutural (estrutura organizacional, políticas e procedimentos, tecnologia, por exemplo),

que são representações visíveis implícitas dos valores culturais. Também é importante

ressaltar que os valores publicamente expressos em conjunto com a missão da

organização diferem dos valores culturais invisíveis (Schein, 2010). Os primeiros

representam estruturas observáveis da organização que não necessariamente estão

alinhados com os valores culturais subconscientes que efetivamente existem na

organização (Schmiedel, 2015). O conjunto de todos esses elementos define as

características culturais de uma organização.

Figura 2-5. Elementos culturais em um modelo iceberg. Elaboração própria inspirado no modelo proposto por Selfridge e Sokolik.

Uma outra visão do conceito de cultura organizacional trata a interseção ente

a teoria da cultura e a teoria da organização, considerando cultura como uma variável

33

crítica ou uma metáfora raiz das organizações. Segundo Smircich (1983), existem

diferentes abordagens para o relacionamento entre cultura e organização, que derivam das

diferenças entre as premissas básicas que os pesquisadores têm sobre organização e

cultura. E a tarefa de avaliar as forças e limitações do conceito de cultura devem ser

conduzidas levando em consideração esse contexto. Considerando essa perspectiva, se

alguém trata a cultura como um fator de background, uma variável organizacional ou uma

metáfora para conceituar a organização, a ideia de cultura foca atenção nas qualidades

expressivas e não racionais da experiência da organização. Ela legitima o foco em

aspectos subjetivos e interpretativos da vida organizacional.

Este trabalho de pesquisa concentrou-se em investigar de forma mais

detalhada os elementos invisíveis da cultura organizacional, representados pelos valores

e aspectos culturais da instituição e traduzidos no comportamento, nas atitudes e crenças

dos funcionários observados durante a realização do estudo de caso. Também foram

considerados como referência inicial e a título de comparação, os artefatos visíveis,

representados pelas ações e estruturas da organização.

Subcultura é um outro conceito importante relacionado à cultura

organizacional, considerando que em muitas instituições há mais de uma cultura

organizacional. Isto ocorre devido a fusões e aquisições, cada vez mais frequentes no

contexto atual, ou devido à distribuição geográfica dos ramos das organizações por

diversas regiões, países ou continentes, também cada vez mais frequentes devido à

globalização dos mercados (Grau, 2014). Ou ainda, conforme vom Brocke e Sinnl

(2011), a existência de subculturas pode acontecer pela formação de grupos de trabalho

internos à organização, como, por exemplo, devido a diferentes condições de trabalho,

funções ou cargos.

2.3! TRABALHOS-RELACIONADOS-Considerando que cultura é um fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM

e que é predominantemente definida através de valores básicos que estão implícitos em

artefatos visíveis, a compreensão de quais valores culturais são considerados

impulsionadores de BPM é essencial (Santos, 2011;Vom Brocke, 2011).

Apesar do crescente reconhecimento da importância da cultura como fator

crítico de sucesso em iniciativas de BPM, ainda existem poucas pesquisas relacionadas

34

ao tema. Alguns autores como Grau (2014) e vom Brocke (2011) resumem as seguintes

percepções de cultura encontradas em pesquisas na área de BPM:

!! Influência da Cultura Organizacional em BPM: Alguns autores lidam

com a percepção que a cultura de uma organização tem uma influência

relevante na Gestão de Processos de Negócio e pode ser visto como um

fator importante no contexto de iniciativas de BPM. A maioria dos autores

que abordam essa perspectiva consideram a Cultura Organizacional como

um fator chave do sucesso ou fracasso dos projetos de BPM (Grau, 2014);

!! Influência de BPM na Cultura Organizacional: Contribuições de apoio

a essa visão consideram a cultura organizacional como um componente

das iniciativas de BPM, uma vez que a Gestão de Processos de Negócio

como instrumento para a transformação das organizações está diretamente

associada à mudança da Cultura Organizacional (Grau, 2014);

!! Cultura de BPM: Descreve uma cultura organizacional que apresenta

determinados valores e aspectos culturais, denominados valores CERT,

que suportam os objetivos de BPM, atuando como facilitador à

implantação e evolução da iniciativa da Gestão de Processos de Negócio

na organização (Schmiedel, 2013).

Com o objetivo de identificar os valores e aspectos culturais que influenciam

a iniciativa de BPM na organização em análise, esta pesquisa foi embasada em alguns

trabalhos como a pesquisa de Schmiedel e vom Broke (2013). Esta pesquisa define a

existência de uma Cultura de BPM, ou seja, uma Cultura Organizacional que apresenta

alguns valores culturais específicos (valores CERT) que apoiam a consolidação de

iniciativas de BPM. Além disso, Schmiedel et al (2012) tratam a necessidade de

alinhamento cultural de uma organização a esse modelo, isto é, a mudança da cultura

organizacional requerida para uma abordagem de BPM ser bem-sucedida. Sabemos que

esse alinhamento ao modelo proposto por Schmiedel dependerá também de como é

interpretada a cultura organizacional, com suas especificidades influenciadas por culturas

regionais e nacionais, e do quanto o modelo se adapta a essa interpretação.

Também foi considerada no nosso trabalho a pesquisa proposta por Grau e

Mörmann (2014) que trata sobre a relação entre BPM e Cultura Organizacional, lançando

uma visão crítica sobre a necessidade de abordar também a perspectiva dos aspectos

humanos. Com isso, a gestão de pessoas através das relações interpessoais, as emoções e

35

sentimentos do grupo também devem ser levadas em consideração na análise da relação

entre cultura organizacional e seu impacto nas iniciativas de BPM.

Grau e Mörmann (2014) propuseram um framework para servir como

referência para uma melhor compreensão da inter-relação entre os conceitos de Cultura

Organizacional e BPM, fornecendo uma base para futuras pesquisas científicas na área

(ver Figura 2-6). Com base na teoria da Cultura Organizacional proposto por Schein

(1990) e numa revisão de literatura, eles concluíram que, a fim de influenciar

positivamente ou mudar a cultura de uma organização, é fundamental estar ciente desses

níveis da cultura organizacional e os mecanismos conceituais de sua relação com a Gestão

de Processos de Negócio. Depois disso, o próximo passo é identificar possíveis pontos de

partida para moldar de forma sistemática os valores e pressupostos básicos de uma

organização.

As diferentes abordagens presentes na literatura que foram investigadas na

pesquisa de Grau e Mörmann (2014) revelaram que a Cultura Organizacional e Gestão de

Processos de Negócio estão inter-relacionadas de uma forma complexa e controversa a

respeito dos mecanismos de influência entre estes dois elementos. Além destes

mecanismos de influência, esta conexão pode também depender, em uma específica

iniciativa de Gestão de Processos de Negócio dentro da organização, da respectiva fase

do ciclo de vida de BPM que esteja em execução para esta iniciativa num determinado

momento.

A relevância desta inter-relação se torna evidente, uma vez que BPM e

Cultura Organizacional influenciam o desempenho global de uma organização. Esta

influência no desempenho pode ser medida através de um conjunto de indicadores de

desempenho (KPIs) baseados nos processos de negócio da empresa. Assim, de acordo

com Grau e Mörmann (2014), os efeitos concretos e a dimensão da relevância da inter-

relação entre Cultura Organizacional e Gestão de Processos podem ser avaliados.

36

Figura 2-6. Framework da Inter-relação entre Cultura Organizacional e BPM. Grau (2014).

2.3.1! Cultura de BPM

Vom Brocke & Sinnl (2011) definiram um modelo conceitual de Cultura de

BPM, conforme ilustrado na Figura 2-7. Este modelo consiste de três principais conceitos

(Schmiedel, 2015):

!! Cultura de BPM: É compreendido como um conjunto de valores

específicos que são inerentes à abordagem de BPM, e que se tornam

visíveis nas ações e estruturas que representam estes valores na

organização. Isto implica que a cultura organizacional existente deve

incorporar esses valores facilitadores à implantação de iniciativas de

Gestão de Processos de Negócio (Schmiedel, 2015);

!! Contexto Cultural: Refere-se ao ambiente cultural que uma iniciativa de

BPM enfrenta em uma organização. É composto por vários grupos

culturais, tais como nacional, organizacional ou de grupos de trabalho.

Estas culturas estão interligadas de uma maneira complexa e influenciam

o contexto cultural como um conjunto de valores que conduzem a ação

humana. As identidades culturais de cada empregado moldam o contexto

cultural predominante de uma organização e determina a configuração

vigente (AS IS) no início de uma iniciativa de BPM (Schmiedel, 2015).

A

Artefatos)Visíveis

Valores)e)Normas

Premissas)Básicas

Processo)Visão

Processo)Desenho

Processo)Implementação

Processo)Monitoramento

Processo)Melhoria

KPI)1

KPI)2

KPI)3

Cultura'Organizacional

Desempe

nho'da

'Organiza

ção

Gestão'por'Processos

Subcultura)1

Subcultura)2

Subcultura)3

37

!! Alinhamento Cultural: Representa a congruência necessária entre a

Cultura de BPM e o Contexto Cultural para que uma iniciativa de BPM

seja bem-sucedida numa organização. Ou seja, trata da incorporação de

valores, ações e estruturas que suportem a implantação da Gestão de

Processos de Negócio no contexto cultural de uma organização.

Figura 2-7. Modelo de Cultura de BPM proposto por Sinnl e vom Brocke.

A partir desse modelo de Cultura de BPM, Schmiedel e vom Brocke (2012)

identificaram um conjunto de valores culturais que criam e suportam um ambiente

receptivo a iniciativas de BPM, estimulando assim uma Cultura de BPM. Assim, com

base nessa pesquisa, foram definidos os valores culturais, denominados valores CERT,

associados a fatores organizacionais, apresentados na Tabela 2-2.

Tabela 2-2. Valores CERT. Schmiedel e vom Brocke (2012).

Valor CERT Definição

Orientação ao Cliente (C)

Customer Orientation

Representados por características de proatividade e capacidade de resposta. Apresenta foco no cliente como direcionador e objetivo final dos processos de negócio. No caso específico desta pesquisa, o cliente representa o próprio cidadão e a sociedade de maneira mais abrangente.

Excelência (E)

(Melhoria Contínua/Excelência) Excellence

Refere-se à orientação e ao incentivo às ações de melhoria contínua e inovação como meio para melhorar o desempenho dos processos de negócio. O foco é na qualidade e eficiência, através da racionalização e simplificação dos processos de negócio, para atingir a excelência e desempenho desejados. Está relacionada também ao grau de abertura a mudanças dentro da organização.

Responsabilidade (R)

(Comprometimento/Prestação de Contas) Responsibility

Exercido por atitudes e ações de comprometimento com os objetivos e resultados do processo, bem como a prestação de contas e transparência em

38

Valor CERT Definição

relação às tomadas de decisão associadas ao processo.

Trabalho em Equipe (T) Teamwork

Retrata a atitude positiva em relação à colaboração interfuncional (horizontal), não departamentalizada. O foco existe em processos e não em departamentos funcionais, ou seja, a percepção abrangente de várias funções organizacionais ao longo dos processos de negócio primários da organização. Está relacionada à descentralização nas tomadas de decisão, estruturas organizacionais horizontais, ao invés de hierárquicas; comunicação horizontal ao invés de vertical.

Desta forma, a proposta de Schmiedel (2013) é identificar o quanto esses

valores estão amadurecidos nas organizações e elaborar estratégias para desenvolver uma

cultura organizacional a fim de suportar a implantação de iniciativas de BPM,

aumentando as taxas de sucesso. Nesta pesquisa, utilizamos esta proposta como

referencial teórico para apoiar o planejamento e execução do estudo de caso.

2.4! RESUMO-DO-CAPÍTULO-A visão geral apresentada neste capítulo permite uma compreensão dos

conceitos básicos relacionados à Gestão de Processos de Negócio (BPM), seu ciclo de

vida, princípios a serem aplicados para o desenvolvimento de uma boa iniciativa de BPM

e fatores críticos de sucesso. Além disso, os conceitos de Cultura e Cultura

Organizacional foram retratados, bem como alguns trabalhos relacionados que

demonstram o impacto da Cultura Organizacional como fator crítico de na implantação

de uma Gestão de Processos de Negócio. Também foi relatada, de acordo com os

trabalhos relacionados, a necessidade desenvolvimento de uma Cultura de BPM, com

características e valores que suportem uma iniciativa de BPM nas organizações. A seguir

iremos abordar o método de pesquisa adotado.

39

3!MÉTODO-DE-PESQUISA-

Neste capítulo apresentamos o método de pesquisa adotado nesta dissertação.

A seção 3.1 descreve o quadro metodológico e a seção 3.2 detalha as etapas da pesquisa.

Na seção 3.3 são apresentadas a definição do caso e da unidade de análise. As seções 3.4

e 3.5 relatam, respectivamente, os procedimentos de coleta de dados e de análise. A seção

3.6 apresenta as considerações éticas inerentes ao estudo, enquanto a seção 3.7 discute as

limitações e ameaças à validade da pesquisa. Por fim, a seção 3.8 apresenta uma síntese

do capítulo.

3.1! QUADRO-METODOLÓGICO-Esta seção tem como objetivo apresentar o conjunto de estratégias e

procedimentos utilizados neste trabalho de pesquisa a fim de alcançar os objetivos

definidos no Capítulo 1. Para seleção da abordagem adequada, foram consideradas as

orientações de Marconi e Lakatos (2004), que recomenda que a escolha do método

depende dos recursos disponíveis e do seu alinhamento com as questões de pesquisa. Os

elementos deste conjunto, que compõem o quadro metodológico da pesquisa (ver Tabela

3-1), são descritos a seguir:

!! Quanto à natureza:

A pesquisa de natureza qualitativa tem como objetivo investigar e

interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do

comportamento humano, suas emoções, sentimentos, bem como também

sobre funcionamento organizacional, fenômenos culturais, e interação

entre grupos de pessoas. E desta forma, obter uma análise mais detalhada

a respeito do objeto de investigação, através de hábitos, atitudes,

tendências e comportamentos (Marconi e Lakatos, 2004; Strauss e

Corbin, 2008; Seaman, 1999).

Segundo Marshall (1996), a natureza da pesquisa deve ser classificada de

acordo com o tipo do problema que o estudo visa responder. Assim, a

natureza desta pesquisa é classificada como qualitativa. A natureza

qualitativa emprega à pesquisa a capacidade de investigar o que as pessoas

40

fazem, sabem, pensam e sentem através da aplicação de técnicas de coleta

de dados. Estas técnicas incluem observação, entrevistas, análise de

documentos, dentre outras (Patton, 2002).

!! Quanto à concepção filosófica:

A pesquisa possui concepção filosófica construtivista/interpretativa.

Segundo Merrian (2009), esta concepção filosófica, que serve como base

com mais frequência para pesquisas de natureza qualitativa, assume que

a realidade é socialmente construída, ou seja, não há uma única realidade

observável. Em vez disso, há múltiplas realidades ou interpretações de um

único fenômeno ou evento. Em pesquisas com a abordagem construtivista

os pesquisadores não encontram o conhecimento, eles o constroem.

Assim, a concepção filosófica interpretativa/construtivista adequa-se ao

contexto da pesquisa uma vez que esta investigação consiste em analisar

o fenômeno do impacto da cultura organizacional de uma instituição

pública em uma iniciativa de BPM, observando como as pessoas

entendem BPM e como os fatores culturais atuarão como facilitadores e

barreiras à sua implementação.

!! Quanto ao caráter:

Podemos afirmar que a pesquisa possui caráter empírico. De acordo com

Bhattacharya, (2008) uma pesquisa possui caráter empírico quando se

baseia no conceito de que a observação direta dos fenômenos é uma forma

adequada de analisar a realidade e gerar conhecimentos sobre os

fenômenos observados. Este conceito é originado do empirismo que tem

por afirmação central a teoria de que a experiência é a base do

conhecimento (Bhattacharya, 2008).

!! Quanto ao método científico:

Adotamos o método científico dialético. O método dialético adequa-se à

pesquisa uma vez que consideramos que as características culturais

identificadas, com suas subculturas, são bem específicas de uma

organização, dificultando a sua generalização.

!! Quanto à estratégia de pesquisa:

Considerando o caráter construtivista e interpretativo da pesquisa,

optamos por adotar o Estudo de Caso único como estratégia, suportado

41

por etnografia (Robinson, 2007). Segundo Yin (2003), estudos de caso

são a estratégia preferida quando questões do tipo "como" ou "por que"

estão sendo investigadas, quando o pesquisador tem pouco controle sobre

os eventos, e quando o foco está em um fenômeno contemporâneo dentro

de um contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o

fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.

!! Quanto ao propósito:

Segundo Runeson e Host (2008), diferentes métodos de pesquisa servem

para diferentes propósitos. Assim, eles destacam quatro tipos de

propósitos de uma pesquisa:

!! Exploratório: descobrir o que está acontecendo, buscar novos

conhecimentos e gerar ideias e hipóteses para novas pesquisas;

!! Descritivo: retratar uma situação ou fenômeno;

!! Explicativo: buscar uma explicação de uma situação ou um

problema, principalmente, mas não necessariamente sob a forma

de uma relação causal;

!! Pesquisa de melhoria: tentar melhorar um determinado aspecto do

fenômeno estudado.

De acordo com esses propósitos, esta pesquisa pode ser classificada como

exploratória e descritiva, pois tem como característica principal descobrir e descrever o

que está acontecendo e quais os aspectos e valores culturais presentes na organização que

atuam como facilitadores ou barreiras na iniciativa de BPM. Em seguida, buscar novas

ideias e gerar insumos sobre ações futuras para mitigar ou potencializar os valores

culturais, possibilitando a evolução sustentável de iniciativas de BPM.

Tabela 3-1. Quadro Metodológico. Elaboração própria.

Quadro Metodológico

Concepção Filosófica Construtivista/Interpretativa

Método Científico Dialético

Natureza Qualitativa

Caráter Empírico

Estratégia de Pesquisa Estudo de Caso

42

Quadro Metodológico

Quanto ao Propósito Exploratório e Descritiva

Procedimentos de Coleta de Dados 1.!Entrevistas Semiestruturadas;

2.!Análise de Documentos; 3.!Observação Participante;

Procedimentos de Análise

Classificação temática e análise qualitativa de entrevistas, documentos e registros de observação participante.

Estratégia de Validação Triangulação de Métodos

3.2! ETAPAS-DA-PESQUISA-Para a realização desta pesquisa, foi utilizado como referência um guideline

para condução de um estudo de caso, seguindo as cinco etapas que são apresentadas por

Runeson e Host (2008):

1.!Desenho (Design) do estudo, com a finalidade de definir os objetivos e

planejar o estudo de caso;

2.! Preparação para a coleta de dados, quando procedimentos, instrumentos

e protocolos para coleta de dados são construídos e pré-testados;

3.!Coleta de dados, quando, através da utilização dos instrumentos e

protocolos, dados são coletados e preparados para a fase de análise;

4.!Análise de dados, quando os dados são analisados em busca de respostas

às questões de pesquisa, além de propiciar a formulação de uma teoria

fundamentada em dados;

5.!Relatório de resultados, consolidando as descobertas/conclusões da

pesquisa.

Inicialmente, na fase de design, foi realizada uma revisão bibliográfica

informal onde foram estudados temas relacionados a: conceitos básicos de BPM, cultura

organizacional, cultura organizacional como fator crítico de sucesso em iniciativas de

BPM e cultura de BPM. O objetivo foi obter um entendimento abrangente sobre como as

iniciativas de BPM estavam sendo tratadas no meio acadêmico a fim de identificar novos

questionamentos e lacunas ou situações nos fatos que não estavam devidamente

43

explícitos. Foram considerados nessa revisão livros, artigos científicos, artigos de

consultorias especializadas, dissertações e teses acadêmicas.

Nesta fase também ocorreu a definição dos objetivos e questões de pesquisa.

Além disso, foi escolhida a estratégia de pesquisa de estudo de caso para investigar o

problema em questão. Posteriormente, na preparação para coleta de dados foi realizada

a elaboração do roteiro de entrevista, bem como seleção dos participantes e agendamento

das entrevistas.

Na fase de execução de coleta de dados foram realizadas as entrevistas

semiestruturadas, observações através do uso de diário de campo e análise documental.

Também nesta fase, os áudios das entrevistas foram transcritos pela pesquisadora, a fim

de possuir mais contato com os dados.

A análise ocorreu por triangulação das entrevistas, análise de documentos e

observações. Por fim, na fase de resultados, foi gerado um diagnóstico dos aspectos e

valores culturais que impactavam de forma negativa ou positiva a implantação de BPM

na organização. A Figura 3-1 resume os passos realizados para o desenvolvimento desta

pesquisa.

44

Figura 3-1. Etapas da pesquisa. Elaboração própria.

3.3! DEFINIÇÃO-DO-CASO-E-DA-UNIDADE-DE-ANÁLISE-Um ponto importante no planejamento de um estudo de caso é a definição do

caso e da unidade de análise. O caso pode ser um indivíduo, um grupo de pessoas, um

evento ou uma entidade (Yin, 2003; Runeson e Host, 2008). Yin (2003) orienta que a

PESQUISA(BIBLIOGRÁFICA

DESENHO

DEFINIR'PROBLEMA

DEFINIR'QUESTÃO'DE'PESQUISA

DEFINIR'MÉTODO'DE'PESQUISA

PREPARAÇÃO

ELABORAR'PROTOCOLO'DE'

PESQUISA

SELECIONAR'PARTICIPANTES

AGENDAR'ENTREVISTAS

COLETA

COLETAR'DADOS

TRANSCREVER'DADOS

ANÁLISE

CATEGORIZAR'OS'DADOS

TRATAR'OS'DADOS

VALIDAR'OS'DADOS

RESULTADO

RELATAR'OS'RESULTADOS

45

definição do caso e da unidade de análise está relacionada à forma como foram definidas

as questões de pesquisa.

Na engenharia de software um caso pode ser um projeto de desenvolvimento

de software, uma tecnologia, um indivíduo, um grupo de pessoas, um processo, uma

política ou uma regra organizacional. Da mesma forma, a organização, o projeto,

indivíduo e grupo podem também constituir a unidade de análise do estudo de caso

(Runeson e Host, 2008). Esta pesquisa considerou como unidade de análise a própria

organização, devido à necessidade de ter uma visão ampla da instituição a fim de

investigar a sua cultura organizacional.

Em relação às unidades de análise, Yin (2003) diferencia esses projetos de

pesquisa entre: holístico (unidade única de análise) ou incorporado (múltiplas unidades

de análise), bem como, projetos de caso único ou projetos de casos múltiplos. Assim,

conforme ilustra a Figura 3-2, podemos ter quatro tipos resultantes de projetos de estudo

de caso:

!! Projetos holísticos de caso único;

!! Projetos incorporados de caso único;

!! Projetos holísticos de casos múltiplos;

!! Projetos incorporados de casos múltiplos.

46

Figura 3-2. Tipos básicos de projetos de estudos de caso. Fonte: Yin (2003).

De acordo com as descrições acima, este trabalho é um estudo de caso

holístico de caso único. A unidade de análise é a iniciativa de BPM, pois o objetivo da

pesquisa é estudar os fenômenos e aspectos culturais que influenciam a iniciativa de

BPM. Caso único, pois é considerada a organização como caso representativo onde se

deseja investigar o fenômeno.

3.4! PROCEDIMENTOS-DE-COLETA-DE-DADOS-Dados nada mais são do que pedaços comuns e peças de informação

encontradas no ambiente. Eles podem ser concretos e mensuráveis, como o tempo gasto

47

para realizar determinada atividade, ou invisíveis e difíceis de medir, como os

sentimentos. Se um pedaço de informação representará um dado relevante em um estudo

depende unicamente do interesse e perspectiva do pesquisador (Merrian, 2009). Assim,

coletar dados significa reunir as informações que serão úteis para dar respostas às

questões de pesquisa avaliadas no início do estudo (Yin, 2003).

Existem diferentes fontes de dados para se obter evidências em uma

pesquisa qualitativa, e que podem ser utilizadas nos estudos de caso (Yin, 2003; Runeson

e Host, 2008; Seaman, 1999). É importante destacar que a utilização de várias fontes de

dados e evidências em um estudo de caso é essencial para limitar os efeitos de

interpretação de uma única fonte, além de aumentar a qualidade da pesquisa e reduzir as

ameaças à sua validade. Assim, os resultados obtidos no estudo de caso devem ser

provenientes da convergência ou divergência das diversas fontes de dados. Detalharemos

a seguir os instrumentos de coleta aplicados nesta pesquisa.

3.4.1! Entrevistas Semiestruturadas

As entrevistas são uma das mais importantes e comumente empregadas

técnicas de coleta de dados na pesquisa qualitativa (Seaman, 1999). Especificamente em

estudos de caso as entrevistas são muito importantes como fonte de evidências (Runeson

e Host, 2008; Yin, 2003). A entrevista representa um diálogo entre pesquisador e

participante, guiado por um roteiro com as questões da entrevista, que devem responder

às questões de pesquisa do estudo de caso. Segundo Marconi e Lakatos (2004), entrevistas

são utilizadas quando o principal interesse do pesquisador é reconhecer o significado que

o entrevistado dá aos fenômenos. Entrevistas podem ser classificadas como estruturadas,

semiestruturadas ou abertas (Runeson e Host, 2008; Merrian, 2009; Seaman, 1999).

Na pesquisa foi adotada a técnica de entrevistas semiestruturadas, que permite

a elaboração de um roteiro com perguntas predefinidas com a possibilidade terem sua

ordem modificada e de serem alteradas, excluídas ou acrescentadas durante a conversação

(Runeson e Host, 2008; Seaman, 1999; Merrian, 2009). Assim, a abordagem

semiestruturada foi escolhida por mostrar-se mais adequada ao contexto, uma vez que

tínhamos o conhecimento técnico em BPM, porém, sem a compreensão necessária da

organização participante.

Os participantes da pesquisa, previamente selecionados, foram contatados

com antecedência à realização das entrevistas por e-mail, no qual a pesquisa foi

48

apresentada e feito o convite para participar da entrevista. As entrevistas semiestruturadas

foram agendadas e conduzidas individualmente em sala de reunião. No momento de cada

entrevista foi feita a apresentação da motivação e do objetivo da pesquisa, citando o grupo

de pesquisadores responsáveis, política de confidencialidade, objetivos e resultados

esperados. Em cada entrevista, o TCLE (Apêndice A) foi lido e a coleta de autorização

realizada. Além disso, a pesquisadora solicitou verbalmente a autorização para gravar a

entrevista e se permitido, foi gravada.

3.4.2! Observação

De acordo com Marconi e Lakatos (2010), a observação consiste em uma

técnica para a obtenção de determinados aspectos da realidade, através da percepção das

interações sociais entre os sujeitos. É classificada de acordo com o tipo utilizado, com a

participação do observador, com o número de observações e com o local da observação

(Marconi e Lakatos, 2010). A aplicação desta técnica permite a extração de provas que

não foram obtidas a partir de outros métodos, bem como a confirmação da evidência

capturada usando outros métodos de coleta de dados (Yin,2002).

No contexto da pesquisa, utilizamos inicialmente observação não

estruturada, ou seja, sem roteiro pré-definido, uma vez que não quisemos restringir quais

fatos deveriam ser observados. Quanto à participação, foi realizada a observação

participante considerando que a pesquisadora estava totalmente inserida e envolvida no

ambiente de pesquisa. Quanto ao local, a observação foi realizada no mundo real, uma

vez que a pesquisa foi realizada em uma organização pública onde as condições do

ambiente não podiam ser controladas.

Para documentar as observações nós utilizamos um Diário do Pesquisador,

que consiste em um procedimento de documentação para anotar fatos ocorridos no

ambiente e percepções da pesquisadora.

3.4.3! Documentos

Documentação foi outra fonte de evidências utilizada nesta pesquisa. Esta

técnica consiste na análise de documentos primários relacionados ao estudo. Segundo

Merrian (2009), estes documentos se referem a materiais escritos, visuais, digitais e

físicos que, dependendo do conteúdo, podem ser relevantes para o estudo. É importante

destacar a necessidade de obtenção de permissão da organização para acesso a essas

49

documentações (Yin, 2003; Flick, 2009). A técnica de análise de documentação foi usada

nesta pesquisa principalmente para corroborar as evidências.

3.5! PROCEDIMENTOS-DE-ANÁLISE-A etapa de análise possibilita que os dados coletados sejam refinados e

transformados em informações. O procedimento de análise de dados é conduzido de

forma diferente para pesquisas com abordagens quantitativas e qualitativas, e o emprego

das duas formas pode ser relevante dependendo da natureza dos dados analisados nos

estudos de caso (Yin, 2003; Runeson e Host, 2008). A coleta de dados e a análise devem

ser um processo simultâneo, e não sequencial, na pesquisa qualitativa. Na verdade, a

coleta e a análise de dados é um processo recurso e dinâmico. Porém, não significa que a

análise finaliza quando todos os dados forem coletados, ela torna-se mais intensa à

medida que o estudo progride (Merrian, 2009).

Segundo Miles e Huberman (1994), a análise dos dados na pesquisa

qualitativa gerencia palavras, linguagem e significados, e objetiva derivar conclusões de

forma clara e sistêmica, evidenciada a partir dos dados (Runeson e Host, 2008). A

interpretação de dados é o cerne da pesquisa qualitativa (Flick, 2004), ou seja, o objetivo

da etapa de análise é derivar conclusões de forma clara, sistêmica e evidenciada a partir

dos dados coletados (Runeson e Host, 2008). Esta etapa envolve consolidar, reduzir e

interpretar o que as pessoas disseram e o que o pesquisador observou e leu, ou seja, é o

processo de “dar sentido” ao material coletado (Merrian, 2009).

Para analisar os dados coletados nesta pesquisa utilizamos a técnica de

análise de conteúdo, mais especificamente uma variação denominada síntese temática.

A análise de conteúdo é um dos procedimentos clássicos para analisar o material textual,

desde produtos da mídia até dados transcritos a partir das entrevistas. Esta técnica é

comumente definida como uma forma sistemática e replicável para comprimir muitas

palavras de texto em poucas categorias de conteúdo baseada em regras explícitas de

codificação (Stemler, 2001). Um de seus aspectos essenciais é o emprego de categorias.

Segundo Cruzes (2014), a síntese temática, uma variação da análise de

conteúdo, consiste em um método para identificar, analisar e registrar padrões (temas ou

categorias) a partir dos dados. Ela apresenta algumas características semelhantes à

abordagem de teoria fundamentada dos dados, do inglês Grounded Theory, na qual os

temas emergem a partir dos dados primários. Assim, para análise dos dados utilizando a

50

técnica de síntese temática foram seguidas as recomendações propostas por Cruzes e

Dyba (2014), baseada em cinco passos, descritos abaixo e ilustrados em um exemplo na

Figura 3-3:

!! Extrair Dados: extrair dados dos estudos primários, incluindo

informações bibliográficas, transcrições das entrevistas, objetivos da

pesquisa, contexto e resultados.

!! Codificar Dados: identificar e codificar conceitos interessantes,

categorias, achados, e resultados de forma sistemática através de todo o

conjunto de dados.

!! Traduzir categorias: em temas, subtemas e outras temas de ordem mais

elevada.

!! Criar um modelo hierárquico de temas: Explorar o relacionamento

entre os temas e criar um modelo com temas de ordem mais elevada.

!! Avaliar a confiabilidade da síntese: validar a confiabilidade da

interpretação desde os dados básicos até o resultado final com a síntese

temática.

Figura 3-3. Análise e Refinamento dos dados.

3.6! CONSIDERAÇÕES-ÉTICAS-O envolvimento de pessoas em pesquisas já é um tema bastante discutido em

diversas áreas. Encontrar soluções para esses dilemas é fundamental para a credibilidade

de uma pesquisa (Flick, 2009, 2009; Filgueiras e Silva, 2008). Pesquisas, como o trabalho

em questão, que se utilizam de pessoas como fonte para se obter dados através de algum

59#páginas#de#texto

303#segmentos#de#

texto87#códigos 15#temas 09#temas

Leitura(inicial(dos(dados

Identificação(de(segmentos(

específicos(de(texto

Codificação(dos(segmentos(de(

textos

Redução(das(sobreposições(e(tradução(dos(

códigos(em(temasRefinamento(dos(

temas

51

instrumento de pesquisa aos quais os participantes são submetidos tais como entrevistas

individuais, grupos focais, entre outros. Nestes cenários podem ocorrer situações

inesperadas como o constrangimento de uma pessoa com uma determinada pergunta ou

situação numa entrevista ou em um grupo focal, ou a quebra de privacidade de um

participante, por exemplo. No Brasil, as características e atribuições dos Comitês de

Éticas em Pesquisa estão contidas na Resolução 196/96 do Conselho Nacional de Saúde

Brasil (1996). Essa resolução se baseia em quatro princípios básicos também

referenciados em Flick (2009):

!! Autonomia: a participação do indivíduo em uma pesquisa deve ocorrer

através do seu livre consentimento;

!! Beneficência: entre possíveis riscos envolvidos o projeto deve

comprometer-se a gerar mais benefícios para o participante e a sociedade

como um todo;

!! Não-maleficência: deixar claro que possíveis riscos da pesquisa foram

avaliados e danos previsíveis foram evitados;

!! Justiça e Equidade: garantir a relevância social da pesquisa.

Por utilizar pessoas como principal fonte de coleta de dados, tratamos

considerações éticas na pesquisa. Na realização das entrevistas esclarecemos aos

participantes sobre os objetivos do estudo. Também conscientizamos sobre a

voluntariedade de participação e informamos sobre a garantia do sigilo da identidade e

do conteúdo das entrevistas. Para tal, utilizamos como base o Termo de Consentimento

Livre e Esclarecido (TCLE), resolução 196/96, estabelecido pelo Conselho Nacional da

Saúde. O TCLE tem o propósito de proteger pessoas envolvidas em pesquisas através do

respeito à ética no desenvolvimento do trabalho.

No início de cada entrevista lemos o Termo de Consentimento Livre e

Esclarecido (Apêndice A) e aguardamos o consentimento verbal do participante para dar

continuidade ao procedimento de coleta. Além disso, solicitamos permissão para a

gravação do áudio.

Na observação participante avaliamos quão públicos ou quão privados

poderiam ser os fatos (Merrian, 2009). Ao utilizar este procedimento diminuímos o risco

de expor ou denegrir a imagem da organização e dos participantes, evitando violações

éticas. Utilizamos o mesmo procedimento no manuseio de documentos da organização.

52

3.7! AMEAÇAS-À-VALIDADE-A validade e qualidade de um projeto de pesquisa, bem como os resultados

apresentados, necessitam de uma verificação quanto à sua confiabilidade, a fim de

minimizar as possibilidades de viés e de subjetividades sob a ótica do pesquisador

(Runesön e Host, 2008; Yin, 2003).

!! Validade interna: Consiste no quanto os resultados correspondem à

realidade, quão congruentes eles são e até que ponto são originados das

condições e do contexto da pesquisa. Para tratar essa ameaça utilizamos

múltiplos métodos de coleta de dados e triangulação dos dados, além de

validação pela própria orientadora e outros pesquisadores que estão

inseridos na organização estudada.

!! Validade externa: Refere-se ao quanto é possível a pesquisa ser

generalizada para outros domínios. Não é propósito desta pesquisa

generalizar os aspectos e valores culturais que impactam a iniciativa de

BPM para todas as organizações, nem mesmo do setor público. Essas

características culturais podem variar dependendo da estrutura

organizacional, área de atuação, porte da instituição, entre outros

aspectos, o que dificulta a generalização dos resultados. Portanto, para

que o estudo possa ser transferido para outros contextos, utilizamos a

estratégia de rica descrição da pesquisa, proposto por (Merriam, 2009).

!! Validade de constructo: Refere-se à capacidade de realizar a correta

medição do que se pretende mensurar na pesquisa e de garantir a

qualidade dos procedimentos aplicados. Para aumentar a validade de

constructo utilizamos várias fontes de dados. Obtivemos informações por

meio de entrevistas com pessoas com diferentes perfis, papeis e tempo na

organização. Também utilizamos documentações da organização e

registros de observações documentados no Diário do Pesquisador. A

utilização destas fontes nos propiciou a triangulação dos dados.

!! Confiabilidade: Consiste em certificar-se que, se os procedimentos e

aplicação de técnicas descritos na pesquisa, como os de coleta de dados,

forem conduzidos exatamente da mesma maneira por outros

pesquisadores, estes deverão obter conclusões e resultados semelhantes.

Para aumentar a confiabilidade, foi elaborado um protocolo de entrevista

53

único que foi utilizado em todas as entrevistas. A análise dos dados seguiu

de forma cuidadosa todas as recomendações para uso da síntese temática.

3.8! RESUMO-DO-CAPÍTULO-Este Capítulo apresentou a metodologia utilizada nesta pesquisa, citando o

quadro metodológico, etapas da pesquisa, definição do caso e unidade de análise,

considerações éticas, procedimento de coleta e análise dos dados e limitações e ameaças

à validade. O próximo capítulo vai discorrer sobre o estudo de caso realizado.

54

4!ESTUDO-DE-CASO-Este capítulo tem como objetivo descrever como foram realizadas as etapas

da pesquisa. Assim, para uma melhor compreensão, na seção 4.1, encontra-se o contexto

da pesquisa. A seção 4.2 apresenta a preparação para coleta de dados. Na seção 4.3 é

apresentada a coleta de dados. Já na seção 4.4 é descrita a fase de análise dos dados e a

seção 4.5 apresenta o resumo do capítulo.

4.1! CONTEXTO-DA-PESQUISA-A organização analisada é uma instituição pública que tem como principal

objetivo apoiar o controle da gestão pública em benefício da sociedade, atuando como

instrumento efetivo na defesa do interesse social e no combate à corrupção.

A iniciativa de BPM na organização participante teve início em 2011 a partir

da disseminação de cursos e treinamentos sobre o tema ministrado por uma consultoria

externa. A iniciativa era mais focada em modelagem de processos e documentação, tendo

ocorrido de forma isolada em alguns poucos setores da organização. Os resultados eram

mínimos e não havia uma visão holística da relevância da Gestão de Processos de

Negócio.

Em 2012, a iniciativa de BPM passou a ser alinhada ao plano estratégico da

organização. Esta decisão, apoiada pela alta gestão, foi o incentivo que faltava para serem

tomadas as medidas necessárias para institucionalizar a adoção de uma filosofia de BPM

na organização, guiadas principalmente pelos seguintes objetivos:

!! Criação e estruturação de um Escritório de Processos (Business Process

Management Office – BPMO).

!! Implementação de fluxos de trabalho eletrônico de processos finalísticos

da instituição.

A motivação para a estruturação de um BPMO na organização como um dos

primeiros e principais objetivos surgiu com i) da necessidade de definir uma visão

sistêmica dos processos alinhada aos objetivos estratégicos, ii) da ausência de

metodologias para a melhoria de processos e posterior controle de desempenho, iii) da

55

ausência de padronização na execução de atividades relacionadas a BPM, iv) da

necessidade de estabelecer uma unidade responsável por gerir a iniciativa de BPM na

instituição de forma estruturada.

A necessidade de orientação e execução de um plano de ação necessário à

consolidação da filosofia de BPM levou a organização a firmar um convênio com o CIn-

UFPE onde pesquisadores da academia em parceria com servidores da instituição

trabalhassem para atingir os objetivos estabelecidos no planejamento estratégico. Dentre

os principais resultados alcançados até o momento por essa parceria entre organização e

academia podemos destacar a definição de uma metodologia de BPM alinhada com os

objetivos e características da organização, formalização do Escritório de Processos como

unidade organizacional, aquisição de uma ferramenta de apoio aos processos finalísticos

da instituição, além da execução de vários projetos de melhoria de processos da

organização. Projetos de melhoria consistem das fases de modelagem (AS IS), análise,

desenho (TO BE) e implementação, seguindo a metodologia definida pelo escritório de

processos.

Atualmente o convênio entre CIn-UFPE e organização encontra-se vigente,

com equipe externa composta por uma coordenadora de pesquisa (doutora e professora

do CIn), três pesquisadores (um doutorando e duas mestrandas e quatro estagiários (todos

graduandos do CIn). A equipe do Escritório de Processos da instituição é composta

formalmente por uma gerente funcional e dois funcionários da instituição.

O Escritório de Processos trabalha ainda numa linha de atuação normativa,

executando as atividades de melhoria dos processos, como modelagem, desenho e

implementação. Porém, com a visão de futuro de ter um papel consultivo na gestão por

processos dentro da organização, já tem algumas ações e iniciativas com algumas áreas

exercitando essa abordagem de monitorar, orientar e definir diretrizes para a melhoria dos

processos. Também possui bem definido o portfólio de serviços atuais do Escritório de

Processos, em constante revisão para incrementá-lo, à medida que o seu nível de

maturidade evolui. Além disso, apresenta algumas ações iniciais para governança de

processos, bem como a definição de uma arquitetura de processos da organização, através

da cadeia de valor.

Assim, após uma primeira fase onde se destacaram as iniciativas já descritas

acima, com foco na estruturação de um arcabouço que suportasse a gestão por processos

56

de forma consistente. A iniciativa vivencia uma segunda etapa, tendo como alvo a

disseminação do BPM e da transformação da organização através da execução dos

projetos de melhoria de processos e de seus ciclos de melhoria dos processos realizados

com base nos resultados do monitoramento.

De forma geral, podemos considerar que a iniciativa de BPM tem evoluído

de forma satisfatória, uma vez que ela está atingindo os objetivos definidos pelos

patrocinadores. No entanto, identificamos diversos desafios que a organização precisa

superar para garantir a evolução e consolidação da iniciativa de BPM. E um dos grandes

desafios dessa etapa atual é a mudança da cultura organizacional, com seu alinhamento

aos valores e aspectos culturais necessários ao desenvolvimento de uma cultura de BPM

que suporte e incentive a consolidação da gestão por processos na instituição. Assim,

observa-se um grande movimento de integração do escritório de processos em direção

aos setores e departamentos da organização.

4.2! PREPARAÇÃO-PARA-COLETA-DE-DADOS-Esta pesquisa utilizou como instrumentos para realizar coleta de dados

entrevistas semiestruturadas, observações e análise de documentos. Para as entrevistas foi

elaborado um roteiro (Apêndice B) a partir de categorias definidas com base em aspectos

considerados pela pesquisadora como sensíveis ao tema da pesquisa e identificados

durante a revisão de literatura relacionada à cultura organizacional, cultura de BPM e

cultura organizacional como fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM.

A definição dessas categorias também levou em conta a importância de se

construir e evidenciar uma visão ampla e aberta da organização, sua cultura e a relação

com BPM a partir das entrevistas, considerando que a pesquisa tinha caráter exploratório.

Nesse momento, a pesquisadora já estava inserida na instituição há cerca de dois ou três

meses como um dos integrantes da equipe externa do convênio com o Cin, executando

observação participante não estruturada.

Assim, sua experiência dentro da organização apesar de breve também

contribuiu, embora de forma não deliberada, para a construção dessas categorias. As

categorias definidas inicialmente foram: Estrutura Organizacional, Política, Reação às

Mudanças, Alinhamento Estratégico, Comunicação, Motivação, Comprometimento,

Relacionamento, Habilidades e Competências, Política de Valorização, Melhoria

Contínua, Inovação, Orientação ao Cliente e Visão Geral da Iniciativa de BPM dentro da

57

organização. Uma vez definidas as categorias, cada uma das questões do roteiro foi

concebida para abordar e explorar aspectos relacionados ao tema da categoria associada.

Em relação às observações foi elaborado um modelo de diário do pesquisador

também dividido de acordo com as mesmas categorias utilizadas para elaboração do

roteiro das entrevistas. O objetivo foi estruturar os aspectos a serem focados, servindo

como um guia durante o período de observação, e evitando dispersão.

4.3! COLETA-DE-DADOS-A coleta de dados, que teve duração de 12 (doze) meses, foi iniciada em maio

de 2014 e concluída em maio de 2015. Inicialmente, foram realizadas as observações não

estruturadas como integrante da equipe externa do escritório de processos, e com base

nos dados destas observações foi elaborado o roteiro de entrevistas e um modelo para

diário do pesquisador. Em sequência, descrevemos o processo de execução da coleta de

dados da pesquisa, considerando cada uma das técnicas utilizadas.

4.3.1! Execução das Entrevistas

As entrevistas foram realizadas no período de agosto a outubro de 2014. O

primeiro contato para agendamento de cada uma das entrevistas foi realizado pelo gerente

do Escritório de Processos da instituição, através de email, contato telefônico ou pessoal.

Neste momento, ele explicava um resumo sobre a pesquisa, sua motivação e importância

para a evolução do trabalho do Escritório de Processos e da iniciativa de BPM na

organização. Além disso, também fazia o convite ao entrevistado e solicitava confirmação

sobre o interesse em participar da pesquisa. Após a confirmação do participante, a

pesquisadora enviava email solicitando data e hora mais conveniente para o entrevistado

em um período pré-definido. Com base nas respostas, foi enviado convite pela agenda do

google formalizando a data/hora da entrevista. Nenhum dos funcionários contactados se

recusou a participar das entrevistas.

Ao todo foram entrevistados 09 (nove) funcionários da organização

(Apêndice C), numa amostragem considerada ampla e diversificada, selecionados

intencionalmente entre representantes de diferentes cargos e funções, com vasta

experiência e passagem em diferentes áreas, novatos (considerando a data do último

concurso) ou antigos, e ainda, patrocinadores, participantes ativos na implantação da

58

gestão por processos ou apenas clientes internos impactados pela iniciativa de BPM

dentro da organização.

Todas as entrevistas foram realizadas individualmente na própria instituição.

A grande maioria das entrevistas foi realizada na sala de reuniões anexa ao Escritório de

Processos, exceto duas das entrevistas que foram realizadas em salas privadas de

diretoria. Durante cada entrevista foi utilizado como material de apoio um roteiro de

entrevistas (Apêndice B), um tablet e celular (como backup) para gravação dos áudios, e

um computador para registro das anotações do pesquisador em arquivo WORD.

No início de cada entrevista foi feita uma apresentação da pesquisa que estava

sendo elaborada, do grupo de pesquisa envolvido, sua motivação e importância para a

organização, além da estimativa de tempo de duração da entrevista. Também foi

informada a política de confidencialidade e participação voluntária e, após leitura Termo

de Consentimento Livre e Esclarecido (Apêndice A) e a ciência das demais informações

descritas, os entrevistados informavam se estavam de acordo em prosseguir com a

entrevista. Nesse momento, a pesquisadora solicitava autorização verbal para gravação

do áudio e, se permitido, as gravações eram registradas. Nenhuma pessoa se recusou a

prosseguir com a entrevista. As informações dos entrevistados estão disponíveis no

Apêndice C desta pesquisa. Para cada participante nós geramos um código aleatório com

o propósito de manter a sua identidade em sigilo.

As entrevistas totalizaram pouco mais de 9 (nove) horas. Cada entrevista

durou em torno de uma hora. Com exceção da entrevista do participante P006 que durou

01 hora e 34 minutos, consistindo na entrevista mais longa. A entrevista mais curta foi a

do participante P008 que teve a duração de 42 minutos.

O processo de transcrição ocorreu em paralelo com a fase de entrevistas,

tendo iniciado em setembro e concluído em outubro, logo após a última entrevista. Para

isso foi utilizada como apoio o software Express Scribe (ver Figura 4-1). Todas as

transcrições foram realizadas pela própria pesquisadora.

59

Figura 4-1 - Express Scribe - Software de transcrição de áudio.

4.3.2! Execução das Observações

Realizamos observações durante praticamente toda a pesquisa, isto é, no

período de maio de 2014 a maio de 2015. Inicialmente adotamos a técnica de observação

não estruturada com o propósito de não restringir os fatos. Observamos tudo que era

incomum, ou que era recorrente e anotamos no Diário do Pesquisador, destacando a data

do evento ocorrido.

Porém, com o resultado das observações iniciais e da revisão de literatura,

utilizamos as mesmas categorias definidas durante a elaboração do roteiro de entrevistas

para estruturar as observações, possibilitando o foco em determinados aspectos

identificados como importantes para responder as questões da pesquisa. A partir desse

momento, passamos a utilizar a observação estruturada. Esta nova fase de observações

também teve suas anotações registradas no Diário do Pesquisador, destacando a data do

evento ocorrido.

Como a pesquisa foi exploratória e tendo como foco o diagnóstico de aspectos

e valores culturais da organização que impactam na iniciativa de BPM, a estratégia

adotada para realizar os momentos de observação precisou ser ampla, não se restringindo

a um local físico específico. Assim, foi realizada em eventos sociais da organização, no

trabalho cotidiano dentro do escritório de processos, na interação em reuniões, por

60

telefone, pessoalmente com os clientes do escritório de processos durante a execução de

projetos de BPM, nas reuniões com grandes grupos de diversas áreas para levantamento

e validação de informações, nos corredores, elevadores, enfim, em qualquer um dos locais

em que houvesse interação com pessoas da organização.

Em relação ao preenchimento do Diário do Pesquisador, anotamos todos os

eventos observados em um diário criado em planilha MS-Excel, contendo colunas com

data e descrição do evento, além da indicação através de marcação em verde de quais das

categorias pré-definidas no protocolo de pesquisa foram percebidas no evento relatado.

Não preenchemos o diário todos os dias, apenas quando ocorriam fatos relevantes que

agregassem valor para a pesquisa. Os dados do diário serviram para triangular os dados

da entrevista e da análise de documentos. Deste modo, pudemos confirmar ou refutar

informações minimizando os vieses da pesquisa. Ver Figura 4-2.

Figura 4-2 - Diário do Pesquisador.

4.3.3! Execução da Análise dos Documentos

Assim como as observações, realizamos a análise de documentos durante

praticamente toda a fase de coleta de dados da pesquisa, uma vez que alguns registros

digitais ligados à comunicação institucional e publicados na intranet e internet possuem

uma frequência diária ou semanal. Além disso, também foram utilizados como fonte de

referência documentos oficiais da organização como, por exemplo, o planejamento

61

estratégico vigente, plano de comunicação do escritório de processos, pesquisa

institucional, entre outros. A utilização dessa técnica serviu para triangular dados da

entrevista e observações, corroborando as evidências identificadas como relevantes para

a pesquisa.

4.4! ANÁLISE-DE-DADOS-Da mesma forma que as fases de coleta e transcrição dos dados, a etapa de

análise de dados foi iniciada em paralelo com estas fases. À medida que os áudios foram

transcritos, os textos foram sendo codificados e criadas as categorias iniciais. Assim, a

fase de análise de dados teve seu início em setembro de 2014 com a sua finalização em

janeiro de 2015, após vários ciclos de refinamento das categorias e a síntese temática com

os resultados identificados.

4.4.1! Codificação

Para realizar a codificação, usou-se como apoio o software Weft QDA, com o

objetivo de tornar os resultados de fácil visualização durante a análise. Segue na Figura

4-3 a imagem do software em execução nesta pesquisa. Os espaços em branco antes do

código da entrevista foram colocados para preservar a identidade dos participantes das

entrevistas. A utilização do software foi de fundamental importância para o manuseio e

gestão dos dados, agilizando o processo de análise.

Figura 4-3 - Weft QDA - software de codificação de dados.

62

Essa etapa de codificação, dentro da fase de análise de dados, iniciou no final

de setembro de 2014 e foi concluída em novembro de 2014, após cerca de seis ou sete

ciclos de refinamento. Para organizar os dados coletados, conceitos iniciais e

subsequentes das categorias que foram identificadas com a rotulação dos trechos das

transcrições, utilizou-se uma hierarquia a fim de agrupar os rótulos à medida que surgiam.

Para organização dessa hierarquia, foi criada uma estrutura tomando como

referência a questão de pesquisa e as categorias anteriormente definidas nos roteiros de

entrevista e observação, a partir do arcabouço teórico utilizado na pesquisa. A Figura 4-4

ilustra esta hierarquia definida no processo de codificação com o auxílio da ferramenta

Weft QDA.

Essa classificação em categorias e rótulos teve um caráter didático ao

considerar o agrupamento das características culturais em torno de temas similares. Isso

possibilitou uma melhor compreensão do fenômeno investigado e apoiou a pesquisa na

priorização das categorias consideradas mais relevantes de acordo com o grau de

influência que os fatores observados na cultura organizacional exercem na iniciativa de

BPM.

Figura 4-4 - Exemplificação de categorias e rótulos da pesquisa. Elaboração própria.

No final da codificação obtivemos 9 (nove) categorias ou temas e 16

(dezesseis) rótulos, depois de alguns ciclos de refinamento, onde foi criado um modelo

hierárquico de temas, antes de prosseguir para a síntese temática, próxima etapa da análise

de dados.

4.4.2! Síntese Temática

Nesta etapa da análise de dados, a partir do modelo hierárquico de mais alta

ordem de temas, elaboramos a síntese temática contendo texto narrativo relacionando as

evidências identificadas nas transcrições textuais aos temas (categorias) e subtemas

(rótulos) definidos.

63

Com base no texto gerado, classificamos os rótulos de acordo com o impacto

positivo ou negativo. Ou seja, identificamos aspectos ou valores da cultura

organizacional, descritos em rótulos ou subtemas, e sua atuação como facilitadores ou

barreiras ao desenvolvimento de uma cultura de BPM que suporte a consolidação da

gestão por processos na organização.

Esse diagnóstico contendo o relacionamento entre aspectos e valores culturais

da organização com os valores CERT, característicos de uma cultura de BPM, foi

ilustrado em um modelo gráfico elaborado pela pesquisadora, usando a ferramenta MS-

VISIO.

4.5! RESUMO-DO-CAPÍTULO-Apresentamos neste capítulo as etapas da pesquisa para a elaboração e

execução do estudo de caso, detalhando o contexto da pesquisa, e relatando de forma

pormenorizada os procedimentos realizados durante a preparação para coleta de dados,

coleta de dados e análise dos dados. O capítulo seguinte apresentará os resultados da

pesquisa.

64

5!RESULTADOS-Este capítulo tem como objetivo apresentar e analisar os resultados desta

pesquisa. Na seção 5.1 serão apresentadas os aspectos e valores culturais identificadas na

organização, e que impactam, de alguma forma, a implantação da Gestão de Processos de

Negócio na instituição. A seção 5.2 descreve uma análise crítica dos resultados,

relacionando estas características culturais com os valores CERT, necessários à

sustentação de uma iniciativa bem-sucedida de BPM. A seção 5.3 apresenta o resumo do

capítulo.

Durante as passagens dos dados, a presença de três pontos finais (...) indica a

combinação de duas frases, se referindo ao mesmo contexto, mas derivados de diferentes

trechos da entrevista.

5.1! ASPECTOS-CULTURAIS-DA-ORGANIZAÇÃO-A partir da análise das entrevistas, foi possível definir as seguintes categorias

observadas a partir da cultura organizacional e que impactam a iniciativa de BPM:

comunicação, inovação, mudança, política, gestão de pessoas, melhoria contínua,

orientação ao cliente, colaboração, gestão organizacional. Também foram identificadas

uma série de ações, com algumas delas já em execução, para desenvolver aspectos

culturais, atuando como facilitadores na implantação da iniciativa de BPM dentro da

organização. Neste caso, podemos exemplificar a própria iniciativa de BPM, que também

atua como indutor da mudança de cultura organizacional, exercendo um papel de

facilitador, num processo cíclico da influência mútua.

Durante a análise dos dados foi realizada uma classificação das categorias,

considerando como critério na definição das categorias o grau de influência dos fatores

observados na cultura organizacional na iniciativa de BPM. A partir disso, elaboramos

uma lista das categorias consideradas como fatores da cultura organizacional com maior

impacto na iniciativa de BPM, seja individualmente ou por atuarem em conjunto por

complementação.

65

Das categorias identificadas apenas orientação ao cliente foi descartada para

uma análise crítica mais detalhada, embora seja considerada na literatura como um dos

valores culturais fundamentais para a evolução de uma iniciativa de BPM bem-sucedida

em uma organização. Porém, apesar de termos incluído questões relacionadas à

orientação ao cliente no protocolo das entrevistas, as evidências não foram ricas e

relevantes para serem incluídas como uma categoria nos resultados da pesquisa.

5.1.1! Comunicação

A categoria “Comunicação” diz respeito à transmissão de informação

relevante, ou seja, o compartilhamento da informação, dentro e para fora da organização.

É por meio da comunicação também que ocorre o envolvimento das pessoas, troca de

informações, criação de sinergia, consolidação da confiança e coleta de soluções.

Observamos na organização que a comunicação, tanto interna (entre setores)

quanto externa (com outros órgãos e sociedade) diretamente relacionadas à atividade

finalística, é identificada como um dos pontos fracos da organização. Essa constatação

está diretamente associada à existência de canais de comunicação falhos, e,

consequentemente à necessidade de modernizar e profissionalizar a comunicação da

instituição, criando outros canais ou aperfeiçoando os já existentes.

Além disso, também contribuem para essa fragilidade na comunicação

externa, a própria área de atuação da instituição, que é de difícil compreensão pela

população em geral. O resultado disso, é que muitas vezes, a sociedade, que é o principal

cliente da organização, não tem ciência do trabalho realizado pela organização. Os canais

de comunicação existentes, como publicação de coluna informativa em jornais de grande

circulação ou portal institucional, não são suficientes para comunicar à população de

maneira efetiva o que a organização faz, qual o seu papel e importância para a sociedade.

A deficiência na comunicação externa foi também identificada no diagnóstico

estratégico como uma das principais fraquezas da organização. Este diagnóstico foi

realizado como uma das etapas para elaboração do Plano Estratégico (2013-2018),

utilizando como instrumento a ferramenta de Análise SWOT.

Diante da crescente necessidade das organizações públicas atuarem de forma

ágil e transparente, a comunicação da organização com o público externo é reconhecida

pelos entrevistados como lenta e ineficiente. Essa questão pode ser evidenciada no

seguinte trecho de entrevista:

66

“... A comunicação com o público externo melhorou muito, mas acho que

temos que mudar radicalmente. As pessoas querem respostas mais rápidas,

querem ter transparência total. Acho que isso ainda está muito lento...”

(P003).

A comunicação interna também é considerada deficiente. É necessária uma

ação de reestruturação da área da organização responsável pela comunicação, com

aumento de quadro de pessoal e melhoria da eficiência dos serviços prestados aos clientes

internos na divulgação das informações. Esse ponto foi ressaltado no seguinte trecho:

“...tem que contratar, aumentar o quadro. Então hoje a gente pede uma

publicação, passa 3 dias para entrar no ar. Não pode.” (P005).

Observamos também a inexistência de uma estratégia de comunicação

interna, tendo como consequência a dificuldade em compartilhar informações entre os

setores da organização, seja pela falta de agilidade, pela fragilidade dos canais existentes

ou pelo próprio desconhecimento do fato gerador da notícia pela área de comunicação.

Além disso, verificamos a dificuldade em comunicar ações e diretrizes da organização

em eventos e reuniões, dado o alto índice de abstenção ou a falta de efetividade na

cobrança aos encaminhamentos das ações deliberadas durante estas reuniões.

Em relação ao impacto da comunicação falha na iniciativa de BPM, é

fundamental utilizar mecanismos que modifiquem a visão das pessoas e o seu o

entendimento sobre o que é de fato a gestão por processos. A comunicação é um grande

instrumento para conscientizar as pessoas do poder de transformação que a gestão por

processos pode proporcionar à organização. Sem uma comunicação eficiente,

dificilmente será possível a compreensão das pessoas sobre o real significado de BPM e

como isso pode ajudá-las no seu dia-a-dia de trabalho e à organização a se tornar mais

ágil e eficiente, refletindo na imagem que a sociedade tem da instituição. Também foi

constatado que esse mecanismo de comunicação precisa de maior atenção, uma vez que

tem sido falho até o momento.

“Se a gente conseguir vender e mostrar que a gente vai ser mais eficiente

com isso. Se as pessoas acreditarem nisso, eu acho que elas vão ajudar. Elas

precisam acreditar que aquilo ali vai trazer resultado, que aquilo vai ser mais

ágil. Tem alguns departamentos que absorvem melhor as mudanças. Se elas

67

verem que a gente está facilitando a informação para a sociedade... O sonho

do servidor é que as pessoas acreditem que o que a gente faz é importante”

(P001).

5.1.2! Mudança

A categoria “Mudança” refere-se à forma como a organização reage às

mudanças, se há incentivo à quebra de paradigmas, bem como flexibilidade na adaptação

da sua cultura organizacional.

Observamos como valor cultural uma forte resistência à mudança,

representado por um sentimento de desconfiança dos funcionários ao novo, especialmente

quando são tirados da sua zona de conforto. Podemos perceber isto no seguinte trecho na

entrevista:

“Para tudo que estamos implantando aqui existe uma resistência: por que

mudar? Isso vai me dar mais trabalho... Além disso, vou ter que fazer mais

isso” (P001).

No caso específico da implantação da iniciativa de BPM, por ser um agente

de transformação organizacional, constata-se uma preocupação com a resistência às

mudanças, enraizada na cultura da instituição.

“O excesso de formalismo e a resistência à mudança podem impactar a

iniciativa de BPM...” (P008).

Outro fato gerador da resistência às mudanças dentro da organização é o

choque de gerações. Como se existissem duas instituições, conflitantes, em uma única

instituição formal. Os funcionários mais recentes entraram, em sua maioria, com desejo

de mudança, de colaborar para o desenvolvimento de uma gestão mais moderna. Já os

mais antigos, que talvez um dia tenham tido os mesmos anseios, mostram-se mais

reativos, sempre procurando defeitos nas propostas de mudança.

“Para fazer uma mudança aqui é complicado. Entraram muito jovens, com

18 ou 20 anos. As pessoas são contaminadas. Você entra aqui com vontade

de fazer acontecer, então antigamente as pessoas tinham iniciativas

individuais, e nos primeiros obstáculos se decepcionavam e se

acomodavam...” (P006).

68

“Foram apresentadas como melhoria do processo várias mudanças de

automação de procedimentos... Com isso, houve uma reação imediata de

resistência das pessoas dessa áreas, devido à possível perda de poder

identificada pelas pessoas desse setor.” (Diário do Pesquisador –

19/12/2014).

Em relação à flexibilidade, constatamos que as iniciativas que impactem

características muito arraigadas na cultura organizacional, não serão facilmente

assimiladas ou poderão até sofrer boicote. Mesmo que essas ações propostas representem

uma possível melhoria na efetividade dos resultados gerados pela instituição.

A organização até que incentiva as mudanças, refletindo sobre o que é

possível aperfeiçoar. Porém, verificamos uma dificuldade em implantar essas mudanças,

sendo necessário um trabalho de convencimento dos vários atores envolvidos. As pessoas

envolvidas nas mudanças, de maneira geral, contribuem relatando um histórico de

insucessos de iniciativas anteriores, sempre com uma visão negativa dos fatos, prevendo

antecipadamente que os fracassos tornem a se repetir.

Entretanto, apesar da resistência às mudanças ser uma característica intrínseca

à cultura organizacional da instituição analisada, esta resistência pode ser minimizada

pelo poder político que incentiva e apoia a mudança. Ou seja, existe a necessidade de

patrocínio da alta gestão com o objetivo de influenciar e facilitar as ações de mudança.

“... Se não houver o patrocínio do presidente ou da gestão para uma mudança

substancial, ela não ocorre” (P009).

5.1.3! Inovação

A categoria “Inovação” diz respeito à forma como a organização é receptiva

a ideias pioneiras para a melhoria do desempenho dos seus processos de negócio, bem

como se estimula e recompensa seus colaboradores a pensar “fora da caixa” com o

objetivo de criar soluções inovadoras.

Apesar de existir um prêmio formalmente instituído para incentivar e

recompensar as ideias inovadoras dentro da organização, na prática, identificamos que

existem iniciativas pontuais à inovação, geralmente incentivadas por gerentes de forma

isolada. Devido a alguns fatores como falhas na divulgação, o prêmio de inovação não

69

está institucionalizado, tendo pouca representatividade e importância entre os

colaboradores.

“Há incentivo sim. Mas sempre partindo de uma iniciativa individual,

pontual. Existe o incentivo às teses de mestrado, que é uma política de

incentivo da organização para as pessoas fazerem pós-graduação strictu

sensu, com a condição que tragam alguma ideia inovadora para ser aplicada

na organização” (P006).

A organização tem como característica cultural muito forte o formalismo e o

conservadorismo, que representam uma barreira a qualquer iniciativa de inovação.

Entretanto, observamos que existe a consciência da importância e necessidade de

fomentar a inovação de forma institucional, através do incentivo a ações que estimulem

a inovação. Essa questão pode ser ressaltada pelos trechos de entrevista a seguir:

“Sem dúvida, isso [o prêmio de inovação] é um instrumento, uma política de

incentivo. Mas, ao mesmo tempo, isso é uma característica da instituição, que

mostra-se muito conservadora diante de uma inovação. Então é interessante,

porque de um lado incentiva a inovação, mas do outro ela tem essa natureza

mais conservadora” (P002).

“Acho que qualquer organização, por mais inovadora que ela seja, e a nossa

não está nesse rol das mais inovadoras, por ser um órgão público, tem o

aspecto formal... Mas também não está no rol das mais conservadoras. Existe

um certo grau de abertura à inovação com algumas iniciativas pontuais, mas

eu tenho visto nos últimos anos, a organização dar passos largos em relação

à inovação... Em especial, as últimas gestões sempre incentivaram muito a

inovação” (P008).

Além do conservadorismo, representado por um modelo de gestão obsoleto,

uma outra barreira ao incentivo da inovação dentro da organização é a associação de ações

de inovação ao alto risco de insucesso, com base em histórico anterior de projetos desse

tipo na instituição. Essa visão de inovação como um risco está relacionada à característica

da cultura organizacional de forte resistência à mudança. E mudança é inerente a qualquer

70

iniciativa de inovação. Com isso, é gerado um receio entre os colaboradores de se

envolverem nesses tipos de ação e, de alguma forma, serem estigmatizados na instituição

por participarem de projetos fracassados.

“... se fala muito de alguns projetos passados, ideias passadas, que por algum

motivo não deram certo... A impressão que eu tenho é que parece que as

pessoas que estavam envolvidas com essas ideias que não atingiram

devidamente seus objetivos, parece que elas ficam meio estigmatizadas

dentro do tribunal. Isso pode trazer um fator muito negativo, deixar as

pessoas com medo de assumirem um risco da inovação. Inovação traz risco...

Pode não ter dado certo por diversos fatores. Isso é uma coisa que a

organização tem que tomar cuidado para não inibir as pessoas” (P002).

5.1.4! Política

A categoria “Política” refere-se ao modo como a organização absorve a

influência externa e interna entre setores, seu grau de intensidade e o impacto no ambiente

e na gestão organizacional e, consequentemente, nos serviços prestados pela organização.

Observamos a existência eventual de influência política externa na execução

do trabalho da organização. Isso se reflete em desmotivação dos funcionários e na

construção de uma imagem negativa perante a sociedade, conforme apresentado nos

trechos de entrevistas a seguir:

“A decisão às vezes tem um enfoque mais político, menos tecnicista, isso

acaba prejudicando a imagem. Precisa melhorar... É uma pressão muito forte

política” (P003).

“Eu acho que a gente deveria ser mais independente. É um órgão

independente pela lei, mas a gente deveria ser mais independente mesmo.

Tem essa preocupação com alinhamento muito forte. A gente tem muito

cuidado com o que vai fazer... E até na parte técnica, as pessoas ficam

desmotivadas com o viés político da casa. E aí, quando você não acredita que

o trabalho vai dar resultado, você trabalha menos” (P001).

71

“Há um sentimento, mas muitas vezes esse sentimento se traduz em

frustração diante das dificuldades que a pessoa encontra para realizar o

trabalho. A questão da influência política na execução do trabalho” (P006).

Em relação à influência política interna, muitas vezes a visão sistêmica é

relevada a segundo plano. Algumas pessoas com objetivo de projetar sua imagem junto a

quem detém o poder político, através de conhecimento conseguem patrocínio da alta

administração para priorizar iniciativas que não trarão qualquer benefício para a

instituição.

“Os aspectos políticos internos influenciam em às vezes você ter que se

preocupar como seu trabalho vai aparecer. Mesmo que você ache que é mais

importante fazer o trabalho A, mas o trabalho B vai dar mais visibilidade.

Então, você às vezes tem que priorizar o trabalho B, que não é tão relevante,

porque o presidente está olhando, o conselho está olhando, mesmo que A seja

mais importante” (P001).

Também constatamos a indicação política e com vários privilégios associados

para preenchimento de alguns cargos, apesar da transformação organizacional em

crescente evolução para que a distribuição desses cargos ocorra com base no mérito.

“Ocorre que muitas vezes isso bate de frente com posturas da alta

administração, ..., ou até mesmo de alguns funcionários, posturas antiquadas

de valorizar o nepotismo. Ninguém, na verdade, se assume como defensor do

nepotismo, pelo contrário. Eles são contra o nepotismo, mas praticam o

contrário do que pregam, nem que seja nepotismo cruzado. Muitas das

posturas modernas de construir uma organização melhor, parceira da

sociedade, com valores modernos de otimização de resultados para a

sociedade, eles esbarram nessa cultura que existe aqui, há muito tempo

instaurada de privilégios” (P006).

“A gente ainda tem muito essa questão do apadrinhamento. Eu acho que é

uma instituição que já reconhece bastante a questão do mérito. Mas ainda

tem um lado muito forte de paternalismo: é filho de não sei quem, é amigo de

72

não sei quem, é protegido de não sei quem... O tribunal está avançando, cada

vez mais se reconhece o mérito. Desde que estou aqui no tribunal tenho visto

isso mudar” (P002).

A baixa rotatividade nos cargos de gestão também é um dos aspectos culturais

que atuam como barreira à implantação de uma iniciativa de BPM, uma vez que estimula

a resistência às mudanças e acomodação dos funcionários. Porém, esta também é uma

característica cultural que já tem sofrido uma mudança nas últimas, visando a implantação

de uma gestão orientada a resultados.

“Existiam pessoas que criavam raízes no cargo. A gestão anterior

revolucionou, mexeu e tirou todo mundo. Havia pessoas que manipulavam as

situações para manter o status quo” (P006).

“A gestão passada deu uma chacoalhada. Havia muitas pessoas há muitos

anos no mesmo cargo, há 10 anos. Quando a penúltima gestão assumiu, foi

muito corajosa, já com tudo acordado com o presidente atual, para dar uma

continuidade.... Em todo lugar, na mudança de gestão todos os cargos são

exonerados. Aqui era normal você continuar. Quando alguém tirava uma

pessoa do cargo, quem saía achava que era pessoal. Isso foi muito bom, um

choque de gestão...” (P005).

5.1.5! Melhoria Contínua

A categoria “Melhoria Contínua” refere-se ao modo como a organização

incentiva os funcionários à prática de revisar constantemente os processos e

procedimentos de trabalho a fim de identificar deficiências e propor melhorias na forma

de executar suas atividades.

Verificamos uma falta de incentivo à melhoria contínua na organização,

uma vez que não existe uma política sistemática que aborde tal prática. Embora a

instituição valorize a proposição de melhorias nos procedimentos de trabalho que

eliminem gargalos e deficiências, o incentivo não está institucionalizado na cultura da

instituição, dependendo de iniciativas individuais de alguns gerentes.

73

“Depende muito do perfil do gerente, do servidor. Mas não há uma

sistemática formal nesse sentido” (P008).

Por outro lado, vimos que as áreas mais operacionais ligadas aos processos

finalísticos da instituição, por terem um trabalho mais desgastante e maior cobrança por

resultados, têm pouco tempo disponível para pensar em melhorias operacionais em suas

atividades cotidianas.

Reforçando a falta de incentivo à melhoria contínua, também observamos a

ausência de orientação à aprendizagem organizacional, ou seja, não faz parte da rotina da

organização aprender com os erros, identificando o motivo pelo qual uma determinada

iniciativa não deu certo. Isso pode ser reforçado no seguinte trecho:

“Em nenhum momento, não que eu tenha conhecimento, há uma prática de

dizer e identificar o motivo pelo qual o projeto deu errado. Talvez ajudasse

melhorar tanto a maneira como a casa trabalha conduzindo essas ideias, e

aprender porque aquilo não deu certo. Quando as coisas dão erradas a gente

tem muita chance de aprender alguma coisa” (P002).

Com a elaboração do planejamento estratégico na organização, definição de

metas e indicadores, e, consequentemente a cobrança por resultados, observamos uma

preocupação excessiva da instituição com o cumprimento de indicadores de desempenho

em detrimento da qualidade do serviço prestado. Ou seja, a grande preocupação da

organização no contexto atual é com a celeridade dos serviços finalísticos, o que explica

o motivo pelo qual grande parte dos indicadores está associado ao tempo de execução dos

serviços e não à qualidade.

Isso reflete um tradeoff entre prazo e qualidade, uma vez que as cobranças

pelos resultados de produtividade individual medem o quanto os funcionários conseguem

executar suas atividades nos prazos estabelecidos, deixando em segundo plano a

preocupação com a eficiência do resultado.

“A preocupação é com o número. Primeiro é o número, eu sou medido pelo

tempo, não sou medido pela qualidade. A qualidade é a segunda. A minha

preocupação é que se eu tenho 24h para responder, se eu responder em 48

de uma forma melhor, não, eu escolho responder em 24h” (P001).

74

Porém, os entrevistados relataram uma crescente preocupação com

qualidade, sendo ainda uma ideia que se choca com a cultura estabelecida na casa, e que

terá que evoluir ao longo do tempo.

5.1.6! Colaboração

A categoria “Colaboração” explora o modo como as diferentes áreas da

organização cooperam entre si para realizar atividades interdepartamentais. Também

reflete a existência ou não de um senso comum em relação a pertencer a uma única

comunidade, um único time trabalhando para atingir um objetivo comum.

Observamos que os funcionários, de uma forma geral, não apresentam uma

visão holística dos serviços prestados pela organização e como cada departamento ou

cada uma delas contribui. As pessoas não se sentem parte efetiva de um time,

demonstrando claramente a baixa integração entre as equipes.

Os departamentos trabalham como ilhas isoladas na execução de suas

atividades, com um fim em si mesmos. Estão preocupados apenas com os seus resultados

individuais, e não com o resultado final da organização. Com isso, a passagem de bastão

entre os diferentes setores ocorre de forma precária dificultando a prestação dos serviços

finalísticos. Para conseguir a efetiva colaboração de outras equipes, na maioria das vezes,

é necessário explicitamente solicitar a cooperação. Essa característica é considerada um

dos graves problemas da instituição, conforme relato durante entrevista:

“Não sei se esses valores de equipe, de grupo para os objetivos macros estão

internalizados pelas pessoas que estão na área fim. Tanto que às vezes não

existe uma compreensão das mudanças que a alta gestão indica e começa a

executar. Então, noto que existe um certo distanciamento ainda, por mais que

haja um investimento em cursos, em capacitações, em planejamento, em

campanhas sobre indicadores, sobre cumprimento de metas, todos por um ...

Talvez as pessoas não se sintam parte efetiva. E isso pode impactar

negativamente na mudança que está por vir” (P007).

5.1.7! Gestão Organizacional

A categoria “Gestão Organizacional” está relacionada à definição dos

princípios, normas e objetivos da organização, bem como à estratégia que será adotada

75

para atingi-los. Trata de como a instituição propõe ações, gerencia seus recursos e realiza

o monitoramento para alcançar os resultados esperados.

Aspectos da cultura organizacional existente, que inclui características como

burocracia, legalismo e resistência à mudança, são identificadas como barreiras à

implantação de uma gestão mais moderna. Com isso, observamos ainda um modelo de

gestão obsoleto, onde pessoas tem uma postura conservadora convivendo com uma

tentativa de implantar um novo modelo de gestão orientado a resultados.

“Muitas das posturas modernas de construir uma organização melhor,

parceira da sociedade, com valores modernos de otimização de resultados

para a sociedade, eles esbarram nessa cultura que existe aqui, há muito

tempo instaurada de privilégios” (P006).

Apesar do planejamento estratégico implantado na organização estar em

processo de consolidação, observamos ainda uma falta de maturidade na organização para

trabalhar com metas e indicadores. Um dos fatores identificados é a resistência interna

dos funcionários ao controle e monitoramento realizado pela gestão. Os funcionários

muitas vezes interpretam, de forma equivocada, a necessidade de acompanhamento dos

resultados como o controle restrito ao indivíduo, extrapolando o limite profissional e

levando para o pessoal. Constatamos uma dificuldade de compreensão das pessoas em

relação à necessidade de estarem comprometidas com os resultados do seu trabalho

individual, tendo como referência metas de qualidade e desempenho.

“No que se refere ao comprometimento com metas e resultados, acho que

precisamos avançar na cultura de alcance de metas. Uma coisa é estar

comprometido com trabalho, mas daí a ter cumprimento do prazo e

qualidade, por vezes ainda não está claro. As pessoas acham que precisam

fazer o melhor trabalho possível, mas segregado de metas de qualidade. Esse

é o maior desafio da organização de cada vez mais ter uma cultura de

trabalho orientada a resultados” (P007).

Observamos indícios de falha na gestão de portfólio, mais especialmente na

seleção e priorização dos projetos e iniciativas para o cumprimento dos objetivos

estratégicos. Essa questão pode ser confirmada no seguinte trecho de entrevista:

76

“... uma das dificuldades que tivemos no ano passado, é que foram

priorizadas como metas estratégicas iniciativas que não têm características

de estratégicas...Então, assim, a primeira dificuldade é fazer uma boa

seleção do que é estratégico e definir. E essa escolha é política, não é uma

escolha técnica” (P004).

Em relação à implantação de BPM, uma das barreiras identificadas é o baixo

entendimento por parte da alta gestão e funcionários de como BPM contribui para

melhoria da organização. Conseguir demonstrar e convencer as pessoas e a alta

administração sobre os ganhos que a iniciativa de BPM pode trazer para elas e para a

própria instituição é um dos principais desafios da iniciativa.

“Como a gente viu que BPM se propõe a ser um indutor de inovação na

organização, a questão de cultura organizacional sempre vai existir. A gente

tem que deixar muito claro para a alta administração, enquanto

patrocinador, e para todos os demais servidores, enquanto impactados, que

ela veio para agregar valor, mas mudar para melhor. Essa visão de indutora

de inovação e melhoria dos resultados tem que estar muito clara e

constantemente bem comunicada” (P008).

Em geral, observamos que as pessoas podem não saber o significado de BPM,

ou sua primeira percepção é que BPM trata-se apenas de mais uma ferramenta limitada a

atividades operacionais, com baixo valor agregado à organização. E cuja preocupação e

responsabilidade deve ser restrita apenas a um conjunto de profissionais que trabalham

no escritório de processos. A visão simplista é que as mudanças organizacionais ocorrem

e a função do BPM é documentar através da modelagem essas transformações. Porém, a

gestão por processos trata de algo muito mais amplo e revolucionário que tem o poder de

apoiar a transformação da organização. É um instrumento para repensar o negócio e

apoiar a tomada de decisões. Isso pode ser ressaltado no trecho:

“O que mais me desestimula é as pessoas não entenderem muito bem o que é

isso [BPM]: o poder revolucionário dessa proposta. As pessoas não

entendem, olham para a gestão por processos hoje como se fosse um trabalho

de diagnóstico e não um trabalho de mudança organizacional. Acham que é

só para refletir os problemas, e não para tomar decisão e nem para fazer

77

melhoria realmente efetiva na organização. Não foi feito um trabalho de

conscientização. Acho que não estamos comunicando da melhor forma”

(P006).

A demora na apresentação de resultados da iniciativa de BPM na organização

também é considerada um dos fatores que tem dificultado a consolidação da gestão por

processos. Considerando a cultura existente onde os funcionários precisam comprovar os

resultados e benefícios para a instituição, o tempo necessário para planejar e estruturar a

iniciativa de BPM pode comprometer a sua disseminação na organização.

“Demora para mostrar resultados, pois a cultura da organização é “ver para

crer”, e acham que foram dois anos sem mostrar resultado, apenas

estruturando o escritório de processos” (P004).

Além disso, à medida que o processo de consolidação da iniciativa de gestão

por processos se realiza dentro da instituição, há a necessidade de manutenção de

patrocínio e recursos. O atraso na apresentação dos resultados ou a sua dissociação com

a iniciativa de BPM pode comprometer esse incentivo, representando um grande risco

para o projeto.

“Eu sempre percebi que para você conseguir apoio, patrocínio, recurso, você

tem que mostrar resultado. Se o resultado não é atribuído a você... Você pode

até estar produzindo, mas se o resultado não está sendo reconhecido, não vai

voltar em termos de recursos, de apoio. Isso pode ser um risco muito alto pra

gente” (P006).

5.1.8! Gestão de Pessoas

Embora o termo “Gestão de Pessoas” seja semanticamente muito mais amplo,

no contexto desta pesquisa, esta categoria refere-se ao modo como a organização

identifica e estimula o desenvolvimento das competências e habilidades dos seus

funcionários. Como a organização percebe e trata seus valores, sentimentos, emoções,

comportamentos no ambiente profissional, bem como se adota política de valorização e

estímulo à meritocracia.

Observamos que nem todos os valores explícitos no planejamento são

seguidos na prática. De acordo com o trecho da entrevista:

78

“Não sei se os valores que a gente tem atribuídos no nosso planejamento

estratégico estão bem internalizados por todos” (P007).

Porém, desses valores definidos no planejamento estratégico, ética e

transparência são motivos de orgulho para os funcionários. Isso pode ser confirmado nos

trechos de entrevista a seguir:

“...a gente prima muito pela transparência e ética” (P008).

“...honestidade é um valor muito forte, porque se a gente não representar

isso, a gente não é nada. Então as pessoas têm essa preocupação: se é

honesto, se é correto fazer do ponto de vista do público externo...” (P001).

Ética, conforme o planejamento estratégico vigente, são as relações baseadas

em honestidade e respeito, em todos os níveis da organização, agindo de acordo com os

princípios da legalidade, moralidade, impessoalidade e honestidade, atuando segundo os

padrões de conduta estabelecidos no código de ética de Instituição. Da mesma forma,

transparência está relacionada à divulgação, com clareza e tempestividade, de

informações e resultados sobre as ações institucionais e os resultados dos serviços

prestados à sociedade.

Entretanto, em relação à ética e transparência foram identificados alguns

fatores que eventualmente podem comprometer o real sentido desses valores dentro da

organização. A necessidade de alinhamento com órgãos externos em alguns casos pode

demonstrar uma certa subserviência da instituição, quando ocorre influência política.

Também existe ainda uma preocupação do que vai ser divulgado e como isso irá afetar e

influenciar a imagem externa da organização, conforme trechos de entrevistas:

“... A gente tem um valor de alinhamento, precisamos estar alinhados, e aí a

gente acaba sendo subserviente também. ... Esse alinhamento é com os

órgãos externos” (P001).

“... se preocupam muito com a transparência do que vai lá pra fora, e acham

que isso influi muito na imagem...” (P006).

79

A vaidade dos funcionários é um valor cultural implícito observado. Vaidade

no sentido de se sentir privilegiado e valorizado pelo seu trabalho, quando um servidor

ou grupo de servidores faz um trabalho excepcional que traz muitos benefícios para a

organização. Mas também pelo aspecto negativo, quando não se apoia uma determinada

iniciativa ou ideia porque esta pertence a outra pessoa. Esse aspecto dificulta o trabalho

de mudança e melhoria dentro da organização.

“... Eu acho interessante falar sobre essa questão da vaidade, porque ela

tanto trabalha para o bem como para o mal, olhando do ponto de vista da

instituição. Muitas vezes por vaidade, um servidor ou grupo de servidores faz

um trabalho fantástico, que é muito bom para o tribunal. Mas, muitas vezes

por vaidade, deixa-se de levar uma coisa adiante porque aquela ideia não é

dela, mas de outra pessoa. As pessoas querem ser o dono da ideia, não

querem compartilhar aquilo para poder levar todo o crédito sozinha...”

(P002).

Como consequência desse contexto da cultura organizacional, realizar

qualquer transformação ou mudança organizacional exige uma estratégia bem planejada

a fim de tratar a questão da vaidade junto às áreas e pessoas impactadas. Conforme citado

em trecho de entrevista:

“Porque se você aqui brilhar como salvador da pátria, você vai ser

estraçalhado. É uma fogueira de vaidades. É melhor que você fique no

background. Mas não pode chegar ao extremo de passar imperceptível. A

ideia é que seja percebida pelas áreas, não pela alta administração. Foi a

estratégia adotada. A gente tem que ser imprescindível para as unidades

organizacionais e não para a alta administração” (P006).

Observamos que não existe uma política formal estabelecida pela área de

gestão de pessoas para tratar de forma institucional o desenvolvimento das competências

e habilidades dos funcionários. Embora gestões anteriores tenham criado um banco de

talentos para identificar e armazenar as competências e habilidades de seus funcionários,

constatou-se que essa ferramenta não teve seu uso amplamente difundido dentro da

organização. Dessa forma, a alocação das pessoas é realizada informalmente com base no

conhecimento pessoal ou na indicação direta ou indireta aos gerentes das áreas. Com isso,

80

percebe-se desperdício das competências e habilidades existentes na organização. Essa

questão pode ser ressaltada pelo trecho de entrevista:

“Quando algum gestor tem conhecimento de alguma habilidade de algum

servidor tenta, na maioria das vezes, fazer o bom uso. Mas por vezes a gente

desperdiça uma habilidade ou competência por desconhecer. Acho que cabe

uma evolução, uma forma mais sistemática. Seria função também da gestão

de pessoas” (P008).

Em relação ao relacionamento interpessoal, constatamos a existência de

conflitos internos provocados por disputas salariais e de poder entre funcionários de

diferentes categorias. Isso tem gerado ao longo dos anos um desgaste grande entre os

funcionários e acaba prejudicando a harmonia no ambiente de trabalho.

“Está bem abalado o ambiente. A gente está saindo de uma crise muito

grande, por causa dessa disputa de cargos. O ambiente já foi muito bom, era

uma família, todo mundo se ajudava, o relacionamento extrapolava o

tribunal, se visitava, viajava. Amizades de anos foram desfeitas. Foi muito

sério. O estopim foi a revisão de cargos” (P006).

Há determinadas áreas em que o conflito é mais grave, onde algumas pessoas

se recusam a ser chefiadas por gerentes de uma categoria considerada hierarquicamente

inferior, sendo necessária a intervenção direta da diretoria. A alta gestão, apesar de ciente,

não intervém. No entanto, como essa questão acaba interferindo na produtividade, tenta-

se contornar esse problema através de conscientização sobre a ética no trabalho e da

meritocracia, premiando quem atinge as metas e os resultados. Isso pode ser confirmado

no trecho da entrevista a seguir:

“E a organização hoje vive em conflito entre os diferentes cargos, todos

fazem a mesma coisa e pleiteiam salários iguais. A organização tende a não

se contrapor a ninguém, a não se posicionar, a deixar que os servidores se

resolvam. É uma briga que termina refletindo na produtividade... Então, o

clima hoje é tenso, já foi muito melhor” (P006).

Quanto à motivação dos funcionários, percebemos a satisfação pessoal de

trabalhar na organização pela sua missão, considerada nobre, podendo contribuir

81

diretamente para maior eficiência da gestão pública. Além disso, os funcionários também

sentem orgulho da excelente capacidade técnica do quadro funcional da instituição, da

autonomia na execução do trabalho e da remuneração salarial, acima do valor pago na

indústria e na grande maioria dos órgãos públicos.

“Há uma satisfação das pessoas pelo salário, pela estrutura e pela função da

organização” (P003).

Todavia, apesar dos fatores motivacionais relatados, foi reportada uma certa

acomodação por parte de alguns servidores, seja por desgaste e cansaço da vida

profissional ou pela dificuldade para enxergar um resultado efetivo do seu trabalho, por

exemplo. Esse fato é agravado pelo fato dos gerentes, considerados como comprometidos

em atingir as metas estratégicas estabelecidas pela instituição, terem necessidade do apoio

de ferramentas institucionais para gerir suas equipes de forma padronizada e efetiva.

“Os gerentes sentem muita falta do apoio da diretoria de gestão de pessoas...

O gerente fica muito à mercê, e se queima muito. Porque nem tudo está

normatizado em termos de gestão de pessoas... Termina aquele gerente que

é mais rígido, ou porque que ele quer que a coisa vá mais rápido, sendo um

gerente chato. Então não é fácil você ser um gerente que cobra metas, que

tem planejamento, que quer agilidade” (P005).

Uma vez que as relações hierárquicas são dinâmicas, especialmente em

órgãos públicos, é muito comum o receio dos gerentes na forma de se relacionar com seus

subordinados, pelo fato de que hoje são gerentes, mas amanhã podem se tornar

subordinados, numa inversão de papéis. Isso incentiva a acomodação, uma vez que

dificulta a cobrança dos gerentes em relação ao cumprimento das metas pelos

subordinados.

A pouca rotatividade nas atividades funcionais exercidas é outra barreira

identificada durante a pesquisa e que incentiva a acomodação dos funcionários.

“O tribunal não tem uma política de circularização do servidor, não faz

rodízio. Deixa as pessoas muito tempo num só lugar, fazendo um só trabalho.

Pra gente que quer se acomodar, é muito bom. Passa o resto da vida” (P004).

82

Ainda em relação à acomodação dos funcionários, o concurso público e a

consequente estabilidade são considerados como fatores influenciadores da fragilidade

do comprometimento com as metas e resultados organizacionais ao longo do tempo. Com

isso, percebe-se a necessidade de um sistema orientado a causas e consequências, através

de uma política de recompensa e promoção com base na avaliação de desempenho dos

funcionários.

“É como na empresa privada, tem uma seleção, mas você tem que mostrar

resultado. Isso tem que ser trabalhado de alguma forma. Basicamente é dar

consequências mais fortes: em relação à promoção. Deixar a pessoa que não

está trabalhando desconfortável” (P003).

Consciente desse cenário, a organização instituiu um sistema de recompensa

através de avaliação de desempenho de cada funcionário. Essa ferramenta calcula o

rendimento de cada funcionário com base no cumprimento das metas individuais,

estabelecidas a partir de acordos de trabalho definidos com as chefias imediatas, bem

como dos desempenhos setorial e organizacional. Os prêmios, apesar de serem

financeiros, representam apenas um valor simbólico, sendo, porém, um fator importante

de reconhecimento do trabalho realizado.

Porém, observa-se que, por ser ainda uma iniciativa incipiente, existe a

necessidade de um amadurecimento da organização de uma maneira geral: da gestão de

pessoas, da própria instituição, gerentes e funcionários.

“Não sei se falta maturidade institucional, se falta segurança ao pessoal da

área de gestão de pessoas, o que eu observo é que há quase uma comoção no

momento da avaliação de desempenho. É um outro momento complicado

aqui. Como em toda avaliação há falhas, não há um processo perfeito, então

essa iniciativa teve um lado positivo, porque premiou muita gente, mas

quando publica, tem gente que merecia, mas tem gente que não merecia estar

lá” (P009).

Outra questão, em relação à meritocracia, é a ocupação maciça dos cargos de

chefia técnicas ou de gestão ocupados com base na qualificação e competência dos

funcionários da própria instituição, apesar de alguns cargos ainda poderem ser ocupados

por pessoas externas.

83

Além disso, com a gestão cada vez mais orientada a resultados, torna-se

imprescindível a ocupação das funções estratégicas dentro da instituição por pessoas com

comprovada competência e comprometimento, conforme ressaltado no trecho da

entrevista:

“Está reduzindo o espaço dessa cultura mais protetora. À medida que [a

organização] está reforçando essa questão de objetivos, de metas, então,

cada vez mais as pessoas estão buscando colocar pessoas competentes em

cargos importantes, restando aos protegidos aquelas funções em que ele vai

ganhar uma gratificação, mas que o papel dele não vai ser tão importante....

Então, como as pessoas em cargos de chefia terminam tendo uma influência

grande no atingimento ou não dessas metas, então está cedendo espaço cada

vez mais para a meritocracia” (P002).

5.2! RELAÇÃO-ENTRE-CULTURA-ORGANIZACIONAL-E-CULTURA-DE-BPM--

A partir da identificação dos aspectos e valores culturais que impactam o

desenvolvimento e consolidação de BPM, foi elaborado um modelo de diagnóstico

relacionando cada uma dessas características culturais aos valores CERT (Schmiedel,

2013) sobre os quais exercem algum tipo de influência, conforme detalhado na Tabela

5-1. Esses 16 (dezesseis) valores culturais foram selecionados de acordo com a

interpretação da pesquisadora de que exerceriam maior impacto, positivo ou negativo,

sobre os aspectos culturais considerados suportivos (valores CERT) ao desenvolvimento

e consolidação de BPM na organização. Essa interpretação foi baseada na riqueza das

evidências da coleta de dados e corroborada durante a fase de observação.

Tabela 5-1 Relação Cultura Organizacional x Valores CERT.

ID Aspectos ou Valores Culturais Identificados na Organização

Valores CERT

V1 Tradeoff entre Prazo e Qualidade

(Melhoria Contínua)


Excelência (E)


V2 Influência Política Orientação ao Cliente (C)

84


Valores CERT

(Política) Excelência (E)


V3 Patrocínio da Gestão (Mudança)

Excelência (E)


V4 Resistência à mudança (Mudança)

Excelência (E)


Trabalho em Equipe (T)

V5 Baixa Integração entre Equipes

(Colaboração)


V6 Inovação como Risco

(Inovação)


Excelência (E)


V7 Modelo de Gestão Obsoleto

(Gestão Organizacional)


Excelência (E)


V8 Falta de Incentivo à Melhoria Contínua (Melhoria Contínua)


Excelência (E)

V9 Canais de Comunicação Falhos

(Comunicação)




V10 Desperdício de Competências e Habilidades (Gestão de Pessoas)

Excelência (E)



V11 Satisfação Pessoal Excelência (E)

85


Valores CERT

(Gestão de Pessoas) Responsabilidade (R)

V12 Conflitos Internos (Gestão de Pessoas)



V13 Acomodação

(Gestão de Pessoas)


Excelência (E)



V14 Meritocracia



V15 Ética e Transparência



V16 Vaidade (Gestão de Pessoas)



A partir dessa lista que relaciona os valores culturais da organização (contexto

cultural) e os valores CERT (cultura de BPM), foi gerado um modelo gráfico do

diagnóstico indicando, além da relação, o tipo de influência os aspectos culturais da

organização exercem sobre os valores CERT.

Neste modelo de diagnóstico, as setas verdes representam a atuação do

aspecto cultural como facilitador ao desenvolvimento de determinados valores CERT,

potencializando o valor CERT associado. As setas vermelhas indicam a sua atuação como

barreira, com impacto negativo no valor CERT vinculado. Por último, as setas amarelas

indicam que a característica cultural pode agir como facilitador ou barreira, dependendo

do contexto situacional em que o aspecto cultural está se manifestando.

A fim de melhorar a visualização do modelo de diagnóstico e dada a

importância da abordagem relacionada aos aspectos humanos, o modelo original foi

dividido em dois modelos gráficos, com um deles representando todas as características

86

culturais relacionadas aos Aspectos Organizacionais (ver Figura 5-1) e outro com os

demais valores culturais, associados aos Aspectos Humanos (ver Figura 5-2).

!

Figura 5-1 – Modelo Diagnóstico de Barreiras e Facilitadores – Aspectos Organizacionais.

Orientação+ao+Cliente+(C)

(Cliente(Externo/Interno)

Responsabilidade+(R)(Comprometimento/Prestação(de(Contas)

Excelência+(E)(Melhoria(Contínua/

Inovação)

Trabalho+em+Equipe+(T)

(Estrutura(Formal/Informal)

V9Canais+de+

Comunicação+Falhos

(Comunicação)

V4Resistência+à+mudança(Mudança)

V3Patrocínio+da+

Gestão(Mudança)

V5Baixa+Integração+entre+equipes(Colaboração)

V6Inovação+como+

um+Risco(Inovação)

V8Falta+de+

Incentivo+à+Melhoria+Contínua(Melhoria(Contínua)

V2Influência+Política(Política)

V1Tradeoff+Prazo+e+

Qualidade(Melhoria(Contínua)

V7Modelo+de+

Gestão+Obsoleto(Gestão(

Organizacional)

87

Figura 5-2 - Modelo Diagnostico de Barreiras e Facilitadores – Aspectos Humanos.

Em seguida, esses modelos gráficos são explicados e contextualizados de

forma detalhada para cada um dos aspectos culturais, com a descrição dos vínculos com

os valores CERT e o tipo de influência, positiva ou negativa, que exercem sobre eles.

5.2.1! Tradeoff entre Prazo e Qualidade (V1)

A priorização da importância dos prazos das atividades em relação à

qualidade é uma barreira ao desenvolvimento da melhoria contínua e inovação,

relacionadas à Excelência (E), dentro da instituição. Além disso, também reflete de forma

negativa o aspecto cultural da Orientação ao Cliente (C) e a Responsabilidade (R), uma

vez que se estimula o atendimento dos serviços no prazo sem incentivar a eficiência do

resultado esperado, afetando o comprometimento.

Orientação+ao+Cliente+(C)

(Cliente(Externo/Interno)

Responsabilidade+(R)(Comprometimento/Prestação(de(Contas)

Excelência+(E)(Melhoria(Contínua/

Inovação)

Trabalho+em+Equipe+(T)

(Estrutura(Formal/Informal)

V10Desperdício++CompetênciasHabilidades

V12Conflitos+Internos

V11Satisfação+Pessoal

V13Acomodação

V14Meritocracia

V16Vaidade

V15Ética+e+

Transparência

Influência*Positiva

Influência*Positiva*ou*Negativa

Influência*Negativa

LEGENDA:

88

5.2.2! Influência Política (V2)

A influência política, tanto externa quanto interna, constitui-se uma barreira

ao desenvolvimento de características culturais relacionadas à Responsabilidade (R). Isto

ocorre porque ações de interferência no resultado do trabalho, indicação política para

preenchimento de cargos, baixa rotatividade nos cargos de gestão e privilégios para

alguns funcionários, provocam frustração e desmotivação, comprometendo a prestação

de contas e o engajamento dos funcionários nas atividades cotidianas e, principalmente,

nas ações de melhoria. Desta forma, esse aspecto cultural também influencia

negativamente o valor Excelência (E), inibindo iniciativas de melhoria contínua e

inovação, além de comprometer a qualidade do resultado das atividades.

Em relação à Orientação ao Cliente (C), observamos que especialmente a

influência política externa na execução do trabalho, mesmo que de forma eventual,

contribuir para a formação de uma imagem externa negativa diante dos clientes da

organização.

5.2.3! Patrocínio da Gestão (V3)

O aspecto cultural relacionado à necessidade de apoio político da alta gestão

para que mudanças ocorram dentro da organização, pode atuar como barreira ou

facilitador ao desenvolvimento de uma cultura de BPM na organização. O tipo do

impacto, se negativo ou positivo, atualmente depende do grau de maturidade e diretrizes

do grupo gestor vigente. Ou seja, se vão incentivar ou não ações que desenvolvam uma

iniciativa de BPM na instituição. Atua como um neutralizador do aspecto cultural

relacionado à resistência à mudança.

Com isso, verificamos uma relação de dependência desta característica

cultural de patrocínio da gestão afetando diretamente o desenvolvimento dos valores de

Excelência (E) e Responsabilidade (R) de uma cultura de BPM dentro da organização.

Constatamos esse cenário considerando a ocorrência de implantação de mudanças

significativas em processos de negócio associadas à qualidade, melhoria contínua e

inovação dos processos de negócio e que tiveram patrocínio da alta gestão. Nesses casos,

observamos também a existência do comprometimento e responsabilidade dos

funcionários engajados na iniciativa, contribuindo de forma efetiva para a implantação da

mudança.

89

5.2.4! Resistência à Mudança (V4)

A resistência à mudança é outro aspecto cultural da organização analisada que

representa uma barreira ao desenvolvimento de uma cultura de BPM. O receio e a

desconfiança dos funcionários ao novo representam um alto risco ao desenvolvimento de

valores culturais relacionados à inovação e à melhoria contínua, consolidados no valor

relacionado à Excelência (E).

O fato também dos funcionários serem resistentes à mudança quando esta

compromete sua zona de conforto, impacta o valor relacionado ao comprometimento e à

Responsabilidade (R) com os objetivos dos processos de negócio dos quais participam.

O choque de gerações identificado na instituição, que provoca resistência à

mudança pelos mais antigos, também contribui de forma negativa a construção de um

Trabalho em Equipe (T) e sua contribuição para um objetivo comum relacionado aos

processos de negócio dos quais são participantes.

5.2.5! Baixa Integração Entre Equipes (V5)

O fato dos funcionários não se sentirem parte efetiva de um time, retratando

uma baixa integração entre as equipes, é uma característica cultural da organização. Esse

aspecto cultural reflete negativamente numa visão colaborativa relacionada ao Trabalho

em Equipe (T), característica cultural que suporta a consolidação de iniciativas de BPM.

5.2.6! Inovação como Risco (V6)

A visão da inovação como um risco e o receio do insucesso da iniciativa

prejudicar a imagem individual das pessoas dentro da instituição pela participação em

projetos fracassados, afeta negativamente o comprometimento dos funcionários a

qualquer iniciativa de inovação. Esse contexto impacta diretamente os valores culturais

relacionados à Responsabilidade (R).

Com isso, os valores de Excelência (E) e Orientação ao Cliente (C) também

são prejudicados, uma vez que inovação está diretamente relacionada à proposição de

soluções diferentes e pioneiras para resolver os problemas dos clientes da organização.

5.2.7! Modelo de Gestão Obsoleto (V7)

Apesar da organização estar em processo de consolidação de um novo modelo

de gestão orientado a resultados, ainda encontramos algumas características culturais,

90

como burocracia e legalismo, resquícios de um modelo de gestão obsoleto. Isso se reflete

de forma negativa no desenvolvimento de valores culturais baseados na Orientação ao

Cliente (C), considerando que burocracia e legalismo dificultam o acesso dos clientes aos

serviços prestados pela organização.

Estas características também atuam como barreiras à prestação de serviços

com qualidade, ao incentivo à melhoria contínua e à inovação, afetando a evolução da

Excelência (E). Além disso, comprometem a transparência e o comprometimento dos

funcionários, impactando aspectos relacionados à Responsabilidade (R).

5.2.8! Falta de Incentivo à Melhoria Contínua (V8)

Foi observado que não é uma ação comum entre os funcionários a revisão

constante de seus procedimentos de trabalho a fim de identificar pontos de melhoria.

Também não foi identificado um incentivo da organização à adoção dessas práticas. Esse

aspecto influencia de forma negativa a Excelência (E), característica cultural importante

para a evolução e implantação de uma iniciativa de BPM. Consideramos que também atua

como barreira à Orientação ao Cliente (C), uma vez que dificulta o foco no cliente, através

do atendimento das suas necessidades e expectativas.

5.2.9! Canais de Comunicação Falhos (V9)

A fragilidade identificada na comunicação interna e externa, através de canais

de comunicação falhos, pode ser considerada uma característica cultural da organização

analisada que constitui uma barreira à orientação da instituição em prestar serviços de

forma eficaz e eficiente com foco na satisfação dos clientes externos, e, no caso da visão

interna setorial, dos clientes internos também. Essa dificuldade na comunicação prejudica

a compreensão das necessidades dos clientes e consequentemente o atendimento das suas

expectativas. No caso dos clientes internos, muitas vezes não há, de fato, uma

compreensão pelos colaboradores sobre quem são seus clientes internos, e,

consequentemente com quem devem se comunicar. Com isso, constata-se uma forte

influência negativa nos aspectos culturais relacionados à Orientação ao Cliente (C),

dificultando o desenvolvimento da Gestão de Processos de Negócio na instituição.

Essa característica cultural da organização também impacta o

desenvolvimento de um Trabalho em Equipe (T), uma vez que é uma barreira ao

compartilhamento das informações e conhecimento dos processos de negócio entre os

91

vários colaboradores de diferentes departamentos participantes de um mesmo processo

de negócio. Essa dificuldade de comunicação se reflete na falta de hábito ou desejo dos

colaboradores em trabalhar e interagir com colegas de outros departamentos que têm

atividades no mesmo fluxo de trabalho.

Canais de comunicação falhos também têm um impacto negativo no valor

relacionado à Responsabilidade (R) e comprometimento dos colaboradores da instituição.

Isso ocorre devido à vulnerabilidade na divulgação do alinhamento correto dos objetivos

dos diferentes departamentos participantes de um mesmo processo de negócio, à ausência

e participação efetiva dos colaboradores às reuniões e eventos interdepartamentais para

discussão sobre problemas e propostas de melhoria do processo, bem como à efetividade

da continuidade das ações encaminhadas durante esses eventos.

5.2.10! Desperdício de Competências e Habilidades (V10)

O desperdício de competências e habilidades dos funcionários é uma

característica cultural que compromete de forma negativa o desenvolvimento de valores

de uma cultura de BPM relacionados ao comprometimento e Responsabilidade (R) com

os objetivos dos processos de negócio nos quais estão envolvidos.

A falta de uma política institucional que se preocupe com o desenvolvimento

das competências e habilidades necessárias à execução das atividades, bem como a

alocação de pessoas em funções de acordo com essas competências e habilidades, também

constitui uma barreira ao Trabalho em Equipe (T), uma vez que os funcionários na

situação de inabilidade ou incompetência à execução de suas atividades, além de não se

comprometerem, têm dificuldade em se sentir parte integrante de um time. Além disso,

compromete o desenvolvimento de uma cultura voltada para a Excelência (E),

considerando que os funcionários podem não ter as competências e habilidades

necessárias à execução de suas atividades com qualidade e com visão de melhoria

contínua.

5.2.11! Satisfação Pessoal (V11)

O valor cultural relacionado à satisfação pessoal de trabalhar na organização

atua como facilitador ao estabelecimento de uma cultura organizacional que apoie e

estimule a implantação de uma iniciativa de BPM, uma vez que impacta de forma positiva

92

o desenvolvimento do comprometimento e Responsabilidade (R) com os objetivos dos

processos de negócio entre os funcionários.

5.2.12! Conflitos Internos (V12)

Os conflitos internos existentes devido a disputas salariais e de poder entre

funcionários representam um aspecto cultural que constitui uma barreira ao

desenvolvimento do valor cultural Trabalho em Equipe (T). Com certeza esse cenário

dificulta o relacionamento e a interação entre funcionários da organização, bem como o

compartilhamento e a troca de informações, tornando frágil o clima organizacional.

Esse cenário também reflete negativamente no valor Responsabilidade (R),

uma vez que é um fator de desmotivação e comprometimento dos funcionários.

5.2.13! Acomodação (V13)

Em contraponto com o orgulho de trabalhar na organização, o aspecto cultural

relacionado à acomodação dos funcionários constitui uma barreira ao cumprimento dos

objetivos e metas dos processos de negócio, atuando como um fator negativo à

consolidação do valor Responsabilidade (R) de uma cultura de BPM.

Além disso, a acomodação dos funcionários também influencia de forma

negativa os valores culturais Excelência (E) e Trabalho em Equipe (T). Nesses casos, os

funcionários por não se sentirem responsáveis pelas metas, geralmente não apresentam

preocupação em contribuir com novas formas para melhorar o desempenho dos processos

de negócio. Também há dificuldade em trabalhar em um ambiente colaborativo,

compartilhando informações e como parte de um time com objetivos em comum.

A Orientação ao Cliente (C), outro valor estimulado numa cultura de BPM,

também sofre um impacto negativo pela característica cultural de acomodação

identificada na organização. Sua ocorrência de forma coletiva e institucionalizada

fragiliza o incentivo à ocorrência de atitudes e respostas proativas e eficientes às

expectativas dos clientes, obscurecendo o foco da organização no cliente.

5.2.14! Meritocracia (V14)

A meritocracia é uma característica cultural que vem se fortalecendo na

organização ao longo dos últimos anos. Esse incentivo atua como facilitador à

93

consolidação do comprometimento e Responsabilidade (R) dos funcionários, um valor

importante em uma cultura organizacional que suporte os objetivos de BPM.

5.2.15! Ética e Transparência (V15)

Os valores ética e transparência, relacionados à honestidade, são observados

entre os funcionários da organização. Influência de forma positiva o aspecto cultural de

Responsabilidade (R), uma vez que estimulam o comprometimento, dever no

cumprimento das atividades e, principalmente, a prestação de contas.

5.2.16! Vaidade (V16)

A vaidade é um valor cultural observado na instituição, influenciando

aspectos culturais como Trabalho em Equipe (T) e Responsabilidade (R), característicos

de uma cultura organizacional que estimula e suporta o desenvolvimento de iniciativas

de BPM. Essa interferência pode variar de forma positiva ou negativa, dependendo do

contexto em que está inserido.

Nos casos de vaidade proveniente de um sentimento de reconhecimento por

algum trabalho realizado, o impacto será positivo, porque incentivará ainda mais o

comprometimento, responsabilidade e prestação de contas pelos funcionários, bem como,

no caso de um grupo de funcionários, irá fortalecer o sentimento de colaboração e o

trabalho em equipe.

Nas situações onde o funcionário não apoia a ideia ou iniciativa por não ter

sido o autor e, consequentemente não ganhar os créditos futuros em caso de sucesso, a

vaidade se confunde com outras peculiaridades da personalidade individual, como inveja.

Dependendo do grau de influência da pessoa dentro da organização ou sobre determinado

grupo de funcionários, pode atuar como barreira ao desenvolvimento de uma cultura com

valores que suportem a Gestão de Processos de Negócio, refletindo numa possível

diminuição do engajamento no trabalho colaborativo de um time e no comprometimento

das pessoas do grupo envolvido.

5.3! RESUMO-DO-CAPÍTULO-Este capítulo apresentou os resultados do estudo de caso identificando os

aspectos e valores culturais que impactam, como barreiras ou facilitadores, a evolução e

consolidação da Gestão de Processos de Negócio. O resultado do estudo proporcionou a

elaboração de um modelo de diagnóstico que relaciona estes valores culturais da

94

organização aos valores CERT, característicos de uma Cultura de BPM. A seguir serão

abordadas algumas ações para mitigar ou potencializar o efeito dessas características

culturais na evolução e consolidação de BPM na organização.

95

6!DISCUSSÃO-O objetivo deste capítulo é relatar algumas estratégias para mitigar ou

potencializar o efeito do impacto dos aspectos e valores culturais na evolução e

consolidação de BPM na organização. Na seção 6.1 será abordado o alinhamento

necessário entre o contexto cultural atual e uma Cultura Organizacional que suporte os

objetivos de BPM, possibilitando o desenvolvimento e consolidação da Gestão de

Processos de Negócio. Por fim, a seção 6.2 apresenta o resumo do capítulo.

6.1! ALINHAMENTO- DA- CULTURA- ORGANIZACIONAL- A- UMA-CULTURA-DE-BPM-

Nesta seção são identificadas e propostas algumas estratégias para fomentar

o alinhamento da Cultura Organizacional atual a uma Cultura ideal que suporte os

objetivos de BPM (ver Tabela 6-1). Algumas delas já apresentam algumas ações em

execução dentro da instituição, porém, mesmo estas, precisarão de alguns ajustes a fim

de possibilitar o alinhamento esperado da Cultura Organizacional.

Essas estratégias foram elencadas com base no que consideramos como de

maior abrangência no desenvolvimento dos valores e aspectos culturais identificados

como impactantes à consolidação de uma Cultura Organizacional que suporte os

objetivos de BPM.

Tabela 6-1 - Estratégias de Fomento ao Alinhamento da Cultura Organizacional.

Identificador Estratégia de Fomento ao Alinhamento da Cultura Organizacional

Categoria

E1 Implantação de Política e Plano de Comunicação

Comunicação

E2 Adoção de Boas Práticas de Gestão de Mudança

Mudança

E3 Implantação de um Modelo de Governança Corporativa

Gestão Organizacional

E4 Consolidação de uma Política de Recompensa Gestão de Pessoas

96

Tabela 6-2 – Relação Estratégia, Valores Culturais e Valores CERT.

Identificador da Estratégia (Categoria)

Valores ou Aspectos Culturais Impactados

Valores CERT

E1

(Comunicação)

!! Canais de Comunicação Falhos !! Ética e Transparência !! Modelo de Gestão Obsoleto !! Resistência à Mudança !! Satisfação Pessoal !! Vaidade

!! Orientação ao Cliente (C) !! Excelência (E) !! Responsabilidade (R) !! Trabalho em Equipe (T)

E2 (Mudança)

!! Acomodação !! Baixa Integração entre Equipes !! Desperdício Competências e

Habilidades !! Inovação como Risco !! Resistência à Mudança !! Satisfação Pessoal !! Vaidade


E3

(Gestão Organizacional)

!! Acomodação !! Baixa Integração entre Equipes !! Ética e Transparência !! Falta de Incentivo à Melhoria

Contínua !! Influência Política !! Meritocracia !! Modelo de Gestão Obsoleto !! Patrocínio da Gestão !! Resistência à Mudança !! Tradeoff entre Prazo e

Qualidade


E4


!! Acomodação !! Baixa Integração entre Equipes !! Falta de Incentivo à Melhoria

Contínua !! Meritocracia !! Resistência à Mudança !! Satisfação Pessoal !! Vaidade


Nas próximas subseções as estratégias apresentadas serão detalhadas, por

categoria, explicando sobre quais valores ou aspectos culturais exercem influência.

97

6.1.1! Implantação de Política e Plano de Comunicação (E1)

Segundo Bahia (2008), comunicação organizacional ou empresarial é um

conjunto de modelos ou instrumentos de ação que a organização utiliza para falar e saber

ouvir. Interna e externamente, a informação prestada por ela corresponde a uma

estratégia. Para que sejam eficazes, sistemas ou estruturas de comunicação empresarial

precisam ter consistência profissional, adequada apresentação, compatibilidade de

pensamento e ação, e ser bidirecionais, ou seja, fluir em ambas as direções nas

comunicações entre organização e clientes internos ou externos (funcionários, outros

órgãos do governo, sociedade, fornecedores, entre outros).

Assim, a comunicação deve ser pensada de forma estratégica como forma de

impulsionar e assessorar a gestão na conquista de melhores resultados. Com isso, deve

deixar de ser considerada como despesa para se inserir, definitivamente, no rol dos bons

investimentos (Torquato, 1986).

Para a comunicação estar alinhada com os objetivos estratégicos da

organização, é necessária a definição de diretrizes na área de comunicação, expressas em

uma política de comunicação planejada e criativa adaptadas à cultura organizacional, e

apoiada nos recursos tecnológicos atualmente existentes. Também deve ser ampla e

eficiente para cobrir toda a necessidade de uma comunicação eficiente e eficaz entre a

organização e seus clientes externos e internos (Bahia, 2008).

A necessidade de implantar um novo modelo de comunicação na organização

exige também a reformulação das antigas estruturas, antes desordenadas, sem

alinhamento com os propósitos finais da instituição. Assim, é necessária uma ação de

reestruturação e profissionalização da área responsável pela comunicação. O objetivo é

redefinir estruturas organizacionais responsáveis pela comunicação capazes de integrar

diversas competências e habilidades (Cardoso, 2004), atuando de forma profissionalizada

com uma coordenação centralizada com a finalidade de preservar uma linguagem

homogênea e integrada (Torquato, 1986).

Com isso, a estratégia implantação de uma política e um plano de

comunicação (E1) deve ser tomada com o objetivo de fortalecer as ações de comunicação

interna, bem como divulgar externamente a atuação da instituição e estabelecer canais de

comunicação interativos para entender e ouvir os clientes, aproximando-a da sociedade.

98

Em relação à organização analisada, apesar da constatação da existência de

canais de comunicação falhos e o impacto identificado no desenvolvimento de uma

Cultura Organizacional que suporte os objetivos de BPM, observamos também uma

grande preocupação da gestão com a melhoria da comunicação através de ações já

iniciadas, como a profissionalização e reestruturação do setor responsável e criação de

um objetivo estratégico relacionado ao tema, que implicou na elaboração de uma política

e um plano de Comunicação.

Essas ações foram evidenciadas pelos pesquisadores através de projetos ou

iniciativas: implantação de um canal de TV da organização, que registra em vídeos e

reportagens a atuação da instituição e de todas as suas áreas; o envio à imprensa de um

boletim semanal contendo todas as decisões tomadas pela organização; a nova página e a

assistente virtual da Ouvidoria aprimorando a comunicação com os cidadãos, e o ingresso

da instituição nas redes sociais como Facebook, Twitter e em canal do Youtube.

Em relação à comunicação interna, os destaques foram a veiculação na

intranet do vídeo "Minuto com o Presidente", para levar aos servidores informações sobre

atos de gestão, projetos e ações realizadas; produção de campanhas internas divulgando

os projetos estratégicos da organização; elaboração de um novo layout de divulgação do

Planejamento Estratégico; reformulação do site institucional, com a criação do Portal do

Cidadão, com o objetivo de modernizar e facilitar o acesso do público às informações

disponibilizadas; projeto batizado “Janelas Digitais” onde os principais prédios da

organização em todo o estado ganharam monitores de TV instalados em locais

estratégicos com grande circulação dos funcionários, que reproduzem ininterruptamente

notícias, agenda, e fatos importantes relacionados à instituição.

A melhoria da comunicação proveniente das ações em andamento irá

contribuir de forma positiva ao desenvolvimento de uma cultura organizacional que

suporte a implantação e evolução de uma iniciativa de Gestão de Processos de Negócio.

Provoca, ao longo do tempo, a diminuição da Resistência à Mudança (Mudança), através

do envolvimento e engajamento das pessoas e a criação de sinergia, possibilitando a

participação indireta nas ações e iniciativas mesmo que não estejam diretamente

envolvidas.

Também potencializam ainda mais aspectos culturais de Satisfação Pessoal,

Ética, Transparência e Vaidade (Gestão de Pessoas), pelo orgulho de fazer parte da

99

organização, por estar envolvido em ações específicas que estão sendo reconhecidas

perante todos, e pela consolidação da confiança na organização por estar informado sobre

tudo o que está ocorrendo. A implementação dessa estratégia também demonstra a busca

da organização pelo amadurecimento de uma gestão mais moderna e orientada a

resultados, o que enfraquece as características atuais de um Modelo de Gestão Obsoleto

(Gestão Organizacional).

Desta forma, constatamos que as estratégias relacionadas à categoria

Comunicação, relatadas nesta seção, ao mitigar ou fortalecer as características culturais

de Canais de Comunicação Falhos, Resistência à Mudança, Satisfação Pessoal, Ética,

Transparência, Vaidade e Modelo de Gestão Obsoleto, consequentemente reforçam os

Valores CERT sobre os quais exercem algum tipo de influência: Orientação ao Cliente

(C), Excelência (E), Responsabilidade (R) e Trabalho em Equipe (T).

6.1.2! Adoção de Boas Práticas de Gestão de Mudança (E2)

A implantação de uma Gestão de Processos de Negócio está intrinsecamente

associada a uma transformação da organização. Os métodos adotados nas transformações

bem-sucedidas baseiam-se em um critério essencial: o de que a mudança fundamental

não acontecerá facilmente. Essa dificuldade pode ocorrer por uma longa lista de razões,

como por exemplo, falta de trabalho em equipe, burocracia paralisante, atitudes

arrogantes, medo do desconhecido, baixo nível de confiança, políticas provincianas e falta

de liderança na gerência intermediária (Kotter, 2013).

Ainda segundo Kotter (2013) para realizar mudanças bem-sucedidas,

independente da sua magnitude, é necessário passar por oito etapas:

!! Estabelecimento de senso de urgência dentro da organização, inspirando

as pessoas para a mudança, bem como para a necessidade de cumprimento

dos prazos estabelecidos;

!! Criação de uma coalizão administrativa para apoiar e patrocinar a

mudança;

!! Desenvolvimento de uma visão e estratégia da mudança, transmitindo

uma imagem clara de como será o futuro, através de uma comunicação

simples e eficiente. Deve ser atraente a todos os envolvidos e impactados

pela mudança;

100

!! Comunicação da visão da mudança de forma simples, como por exemplo,

através de metáforas e analogias. Além disso deve ser repetida à exaustão,

para garantir a absorção das ideias transmitidas. E também deve ser uma

comunicação participativa, em via de mão dupla, tanto ouvindo como

transmitindo;

!! Atribuir empowerment aos funcionários para ações abrangentes, com

autoridade suficiente para remover os obstáculos que surgirem;

!! Realização de conquistas no curto prazo (quick wins), a fim de apresentar

resultados rápidos e ganhar mais credibilidade para gerar novas

mudanças. Os funcionários envolvidos com as melhorias devem ser

reconhecidos e premiados;

!! Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças, dando a

visibilidade necessária dos benefícios já obtidos e gerando novos projetos

para iniciar uma nova etapa de mudanças. Contrate, promova e

desenvolva colaboradores que possam implementar a visão da

organização;

!! Estabelecimento de novos métodos na cultura. A mudança cultural ocorre

no final do processo de transformação. Depende dos resultados

apresentados, ou seja, geralmente os novos métodos só penetram em uma

cultura quando estiver bastante claro que funcionam e são superiores aos

métodos antigos.

Assim, um elemento facilitador para minimizar os aspectos culturais

relacionados à Resistência à Mudança (Mudança) e conduzir o processo de transformação

dentro da organização é a adoção de boas práticas de Gestão de Mudança (E2). Para

isso existe a necessidade de tomar ações que possibilitem trabalhar a efetividade da

comunicação, o patrocínio da alta gestão, e, principalmente, o engajamento das pessoas,

preocupando-se em como elas irão sentir e compreender a mudança proposta. Fazê-las

perceber como elas serão beneficiadas é fundamental para conseguir o apoio e quebrar os

silos de resistência, garantindo um ambiente favorável à transformação. Conquistar os

funcionários da instituição é o maior desafio de um processo de mudança organizacional.

No caso da iniciativa específica de BPM, com o objetivo de neutralizar a

barreira de Resistência à Mudança (Mudança), sugere-se, como parte prática da Gestão

de Mudanças, o envolvimento das pessoas envolvidas nas discussões sobre os processos,

101

mesmo que implique num trabalho maior de gerenciamento das pessoas envolvidas. Os

funcionários mais antigos têm uma resistência natural ao desconhecido, ao inovar, ao

transformar. E essas pessoas têm enraizadas a real cultura da organização, mas, por

desconhecimento de como participar dessa nova forma de trabalhar, têm a tendência

natural a ser resistentes. Elas não querem demonstrar a falta de conhecimento e a

necessidade de se atualizar. Assim, é necessário um projeto específico para investir na

capacitação, conscientização e imersão das pessoas na nova abordagem de trabalho,

preparando-as para a mudança organizacional.

Além de trabalhar a Resistência a Mudanças (Mudança), a estratégia de

adotar boas práticas de gestão de mudança deverá contribuir para redução do impacto ou

até extinção, ao longo do tempo, de aspectos culturais como percepção da Inovação como

Risco (Inovação), diretamente associado a mudanças. Também irá atenuar a influência

negativa dos valores relacionados à Baixa Integração entre Equipes (Colaboração), uma

vez que todo processo de mudança passa pela construção de um ambiente colaborativo

através do envolvimento das pessoas.

Em relação aos aspectos humanos, a estratégia proposta contribuirá para

reduzir a ação como barreiras dos valores culturais Acomodação (Gestão de Pessoas),

Vaidade (Gestão de Pessoas) e Desperdício de Competências e Habilidades (Gestão de

Pessoas). Esse fato é decorrente da conscientização e engajamento das principais partes

interessadas na mudança, bem como da preparação, através de capacitação, ou da correta

alocação dos funcionários às novas atividades ou novos métodos de trabalho provenientes

das mudanças realizadas. Também devem estimular ainda mais a atuação da Satisfação

Pessoal (Gestão de Pessoas) de trabalhar na organização.

Com isso, a estratégia de Adoção de Boas Práticas de Gestão de Mudança

(E2) sugerida ao mitigar ou fortalecer as características culturais Resistência à Mudança,

Satisfação Pessoal, Acomodação, Vaidade e Desperdício de Competências e Habilidades,

fortalecemos Valores CERT Orientação ao Cliente (C), Excelência (E),

Responsabilidade (R) e Trabalho em Equipe (T).

6.1.3! Implantação de um Modelo de Governança Corporativa (E3)

A Implantação de um Modelo de Governança Corporativa (E3), em

andamento, tem atuado como grande indutor do desenvolvimento e modernização da

organização. Ações como a implantação de um planejamento estratégico, com objetivos

102

e metas bem definidas, norteando as ações de melhoria, bem como a consolidação de uma

cultura de gestão de projetos e gestão de processos têm sido realizadas a fim de suportar

a transformação organizacional necessária para a consolidação de uma gestão orientada a

resultados. Como consequência direta a característica cultural relacionada ao Modelo de

Gestão Obsoleto (Gestão Organizacional) é enfraquecido até sua extinção, à medida que

a gestão orientada a resultados se fortalece na instituição.

Ações relacionadas às disciplinas de gestão de projetos, gestão por processos,

planejamento estratégico e portfólio de projetos e serviços têm melhorado a integração e

a criação de equipes multidisciplinares trabalhando como um time, em prol de objetivos

comuns que ajudam a atingir as metas estratégicas estabelecidas pela instituição. Com

isso, o aspecto cultural de Baixa Integração entre Equipes (Colaboração) vem perdendo

força à medida que as ações descritas estão sendo fortalecidas.

Um Modelo de Governança Corporativa (E4) também ajuda a organização a

se conhecer melhor e a discutir seus problemas. O fato de olhar com uma visão crítica

sobre a forma de trabalho atual, questionar o porquê as coisas são feitas dessa forma e

pensar no que pode ser melhorado já é um caminho para a instituição evoluir. Isso implica

num maior conhecimento da organização, mesmo quando as discussões tratem de

questões polêmicas ou sensíveis.

Dessa forma, observamos cada vez mais uma diminuição do impacto negativo

dos aspectos culturais de Falta de Incentivo à Melhoria Contínua (Melhoria Contínua) e

do Tradeoff entre Prazo e Qualidade (Melhoria Contínua). Os valores culturais Ética e

Transparência (Gestão de Pessoas) também são potencializados pela Implantação de um

Modelo de Governança Corporativa (E4), enquanto a Influência Política (Política) tem

sua atuação como barreira minimizada.

De uma maneira geral, a governança corporativa (E4) também irá atuar como

facilitador para potencializar ou reduzir o impacto de alguns valores ou aspectos culturais

observados atualmente na organização como:

!! Resistência à Mudança (Mudança): o engajamento das pessoas no

cumprimento das metas e objetivos estratégicos atua de forma positiva à

quebra da resistência às mudanças organizacionais.

!! Patrocínio da Gestão (Mudança): a definição de metas e objetivos em um

planejamento estratégico servirá como diretriz para as ações realizadas

103

pela organização no período estabelecido, diminuindo a influência de um

patrocínio pontual da gestão para determinadas iniciativas

!! Acomodação (Gestão de Pessoas): a definição de metas individuais,

setoriais e organizacionais bem como a transparência dos resultados

obtidos provavelmente incentivará o engajamento dos funcionários,

retirando-os, em alguns casos, da zona de conforto.

!! Meritocracia: a definição de metas e divulgação dos resultados deverá

estimular ainda mais a meritocracia dentro da organização

A Implantação de um Modelo de Governança Corporativa (E4) ao trabalhar

a transformação dos aspectos culturais relacionados nesta seção, contribui para o

fortalecimento dos Valores CERT Orientação ao Cliente (C), Excelência (E),

Responsabilidade (R) e Trabalho em Equipe (T).

6.1.4! Consolidação de uma Política de Recompensa (E4)

A Consolidação de uma Política de Recompensa (E4) é uma das estratégias

da organização diretamente relacionadas à meritocracia, que, apesar de ainda incipiente,

vem se consolidando ao longo do tempo na organização. Toma como base metas

individuais, dos setores (grupo) e da organização (grupo maior), alinhadas ao

planejamento estratégico da instituição. Estímulos à Meritocracia (Gestão de Pessoas),

através da institucionalização de uma Política de Recompensas (E4) são preconizados

como boas práticas de Gestão de Processos (CBOK, 2013) e Gestão de Mudanças (Kotter,

2013).

Além disso, observamos que esta estratégia (E4) contribui para mitigar os

valores culturais de Acomodação (Gestão de Pessoas) e a Resistência à Mudança

(Mudança). Também estimula a busca pela qualidade e melhoria contínua, uma vez que

desperta nos funcionários a consciência da necessidade de procurar fazer o melhor e

evoluir a qualidade do trabalho realizado. Isso enfraquece a influência negativa de Falta

de Incentivo à Melhoria Contínua (Melhoria Contínua) no desenvolvimento de uma

Cultura Organizacional que suporte a consolidação de uma Gestão de Processos de

Negócio.

Da mesma forma, fortalece ainda mais a influência dos valores Satisfação

Pessoal (Gestão de Pessoas) e Vaidade (Gestão de Pessoas) como facilitadores do

desenvolvimento de uma Cultura Organizacional que suporte os objetivos de BPM.

104

A estratégia sugerida também irá atenuar a influência negativa dos valores

relacionados à Baixa Integração entre Equipes (Colaboração), uma vez que a política de

recompensa é formada com base no desempenho individual e dos grupos setoriais e de

toda a organização, fortalecendo a formação de um ambiente colaborativo, onde todos

deverão trabalhar como um único time.

Ainda não existe a possibilidade de uma remuneração variável com base na

produção e não mais pela antiguidade. Porém, já se percebe, mesmo que de forma pontual,

o reconhecimento da importância de uma evolução futura da organização para estabelecer

uma parte da remuneração como variável com base no mérito, consolidando ainda mais

uma Política de Recompensa (E4).

Com isso, a Consolidação de uma Política de Recompensa (E4), assim como

as demais estratégias, também contribui para o fortalecimento dos Valores CERT

Orientação ao Cliente (C), Excelência (E), Responsabilidade (R) e Trabalho em Equipe

(T).

6.2! -RESUMO-DO-CAPÍTULO-Neste capítulo foram propostas algumas estratégias para mitigar ou

potencializar a influência dos valores ou aspectos culturais que influenciam a implantação

e evolução de uma iniciativa de Gestão de Processos de Negócio. Cada estratégia sugerida

foi associada aos valores ou aspectos culturais que seriam potencializados ou mitigados

com sua execução, e, consequentemente os Valores CERT desenvolvidos, possibilitando

a evolução de uma Gestão de Processos de Negócio. O objetivo da proposição e execução

dessas estratégias é desenvolver a Cultura Organizacional atual, contribuindo para seu

alinhamento com uma cultura que apresente características culturais que suportem a

consolidação de BPM na organização. Observamos que todas as estratégias elencadas,

através do desenvolvimento de grande parte dos valores e aspectos culturais identificados

como impactantes, possibilitam também o amadurecimento dos valores CERT dentro da

organização. No próximo capítulo apresentaremos as considerações finais do estudo.

105

7!CONSIDERAÇÕES-FINAIS-Este trabalho teve como objetivo principal apresentar os resultados de um

estudo de caso exploratório a fim de investigar e compreender que valores e aspectos

culturais de uma organização pública atuam como facilitadores ou barreiras ao

desenvolvimento de uma Gestão de Processos de Negócio.

Para responder à essa questão central da pesquisa identificamos, através de

entrevistas, análise de documentos e observação, uma lista de aspectos e valores culturais

que impactam de forma positiva ou negativa a evolução e consolidação da Gestão de

Processos de Negócio dentro da organização analisada. Essas características culturais,

como por exemplo, vaidade, resistência à mudança e baixa integração entre as equipes,

foram agrupadas em 8 (oito) categorias: Comunicação, Mudança, Inovação, Política,

Melhoria Contínua, Colaboração, Gestão Organizacional e Gestão de Pessoas.

Essa classificação foi realizada durante a análise dos dados e considerou o

agrupamento das características culturais em torno de temas similares. Isso possibilitou

uma melhor compreensão do fenômeno investigado e apoiou a pesquisa na priorização

das categorias consideradas mais relevantes de acordo com o grau de influência que os

fatores observados na cultura organizacional exercem na iniciativa de BPM.

Além disso, a análise evidenciou o tipo de relação (barreira ou facilitador)

entre os aspectos culturais observados em uma organização pública e os valores

característicos de uma Cultura Organizacional que suporte iniciativas de BPM (valores

CERT) (Schmiedel, 2013). Ou seja, foram identificadas qual a interferência, positiva ou

negativa, que estes aspectos culturais da organização analisada exercem sobre a iniciativa

de BPM na organização. A partir dessas informações, foi gerado um modelo de

diagnóstico no qual relacionamos e representamos as influências exercidas entre os

aspectos culturais da organização e os valores CERT, demonstrando seu impacto como

barreiras ou facilitadores.

Por fim, com o objetivo de mitigar ou potencializar os efeitos da influência

dos valores e aspectos culturais na Gestão de Processos de Negócio, foram identificadas

ou propostas estratégias, algumas planejadas ou já em andamento na organização, que

106

atuarão como facilitadoras à implantação e consolidação de uma Cultura Organizacional

que suporte os objetivos de BPM. As estratégias foram elencadas considerando a

abrangência ampla em relação aos valores e aspectos culturais que seriam desenvolvidos

pela iniciativa.

7.1! CONTRIBUIÇÕES-ACADÊMICAS-E-PARA-A-INDÚSTRIA-A contribuição central desta pesquisa contempla a descoberta de aspectos e

valores culturais que influenciam o desenvolvimento e consolidação de iniciativas de

BPM, especialmente os relacionados aos aspectos humanos, como relações interpessoais,

motivação e políticas de recompensa, por exemplo. Este conjunto de resultados estão

relatados no Capítulo 5, onde são destacadas cada uma destas características culturais da

organização analisada e sua influência como facilitador ou barreira ao desenvolvimento

de iniciativas de BPM. A partir dessa compreensão, é possível mitigar os possíveis

impactos negativos e desenvolver aqueles valores culturais que atuam como facilitadores,

possibilitando o alinhamento cultural da organização com uma Cultura Organizacional

que suporte a evolução e consolidação da Gestão de Processos de Negócio.

Considerando a relevância do impacto da Cultura Organizacional nas

iniciativas de Gestão de Processos de Negócio e a lacuna existente na literatura quanto ao

tema, a pesquisa consiste em uma relevante contribuição para a academia e para a

indústria, especialmente em organizações públicas que apresentem semelhanças ao

contexto cultural analisado. Organizações públicas de uma maneira geral, assim como a

instituição analisada, apresentam características específicas, que dificultam a adoção de

BPM, tais como a mudança periódica da gestão, baixa flexibilidade e inovação, rigidez

de uma estrutura hierárquica que se baseia numa abordagem vertical (Valença, 2013;

Santana, 2011).

Além disso, o conjunto de estratégias sugeridas como facilitadores para

mitigação e potencialização dos aspectos e valores culturais consistem em uma

importante contribuição tanto para prática quanto para pesquisa, uma vez que podem

servir como guia ou referência de como desenvolver a Cultura de Organizacional para

suportar a evolução e consolidação de uma Gestão de Processos de Negócio. Podemos

também considerar que os roteiros de entrevistas, os termos de consentimento livre e

esclarecido utilizados, poderão ser utilizados como referência em outras pesquisas.

107

7.2! LIMITAÇÕES-E-AMEAÇAS-À-VALIDADE-Uma limitação da pesquisa foi o foco em um único contexto cultural, com

características bem específicas da própria organização e do fato de ser uma organização

pública.

Podemos indicar como característica do estudo o viés decorrente de

interpretações pessoais da pesquisadora induzidas por conceitos preconcebidos, como por

exemplo, a crença de que organizações públicas não são flexíveis a mudanças. Essa

interpretação pessoal também se manifestou na definição das categorias, na seleção de

um subconjunto dos aspectos e valores culturais para serem trabalhados nesta pesquisa, e

na proposição de algumas estratégias, consideradas pela pesquisadora como as mais

relevantes e prioritárias para iniciar um projeto de alinhamento da Cultura Organizacional

à uma Cultura que suporte os objetivos de BPM.

Embora tenhamos procurado analisar e reportar as evidências com

imparcialidade e objetividade, é possível que a pesquisa tenha sido influenciada por

julgamentos de valor da pesquisadora. Essas interpretações pessoais representam um

risco à validade da pesquisa, descrita no Capítulo 3, que descreve o Método de Pesquisa.

7.3! TRABALHOS-FUTUROS-Como trabalho futuro, recomendamos o acompanhamento da execução das

estratégias sugeridas para validar a eficiência e eficácia de sua contribuição para o

alinhamento da Cultura Organizacional a uma Cultura que suporte os objetivos de BPM.

Além disso, também sugerimos a replicação da pesquisa em outras

organizações públicas. A partir de novos estudos, será possível analisar se e como os

aspectos e valores culturais identificados nesta pesquisa atuam como facilitadores e

barreiras à evolução e consolidação de uma iniciativa de BPM em outros ambientes.

108

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114

A!APÊNDICE:-TCLE-

TERMO-DE-CONSENTIMENTO-LIVRE-E-ESCLARECIDO-(TCLE)'

Este! acordo! foi! redigido! com! base! no! Termo! de! Consentimento! Livre! e!Esclarecido!estabelecido!pelo!Conselho!Nacional!da!Saúde,!resolução!196/96.!

! !Título!da!Pesquisa!Como a Cultura Organizacional influencia iniciativas de Gestão de Processos de

Negócios: Um estudo de caso exploratório!

!Pesquisadores!Responsáveis:!!

•! Carina!Frota!Alves!Professora!Doutora!do!Centro!de!Informática!da!Universidade!Federal!de!Pernambuco.!!

•! Iveruska!C.!Jatobá!B.!Arteiro!Mestranda! em! Ciência! da! Computação! pela! Universidade! Federal! de!Pernambuco.!

![Nome!do!entrevistado],!esta!organização!está!passando!por!uma!iniciativa!de!implantação!de!gestão!por!processos!(BPM),!e!nós!estamos! interessados!em!identificar!que!fatores!da!cultura!organizacional!podem!contribuir!para!incentivar!ou! constituir! barreiras! à! iniciativa! de! BPM! na! instituição.! Sua! participação! é!voluntária! e! sua! identidade! será! tratada! com! sigilo.! Além! disso,! estamos! à!disposição! para! prestar! qualquer! esclarecimento! que! você! julgue! necessário,!antes!durante!ou!depois!da!entrevista.!Neste!caso,!você!concorda!em!participar!da!entrevista?!Permite!que!ela!seja!gravada?!

115

B!APÊNDICE:-ROTEIRO-DE-ENTREVISTA-Título da pesquisa

!! �Apresentação

"! Realizar auto-apresentação

"! Apresentar o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

"! Objetivo da Pesquisa

"! Voluntariedade de participação

"! Garantia de sigilo da identidade

"! Esclarecimento sobre desistência em qualquer momento

"! Garantia de esclarecimento de informações em qualquer momento

"! Esperar aceite verbal

"! Solicitar permissão para gravação do áudio

!! Objetivo da entrevista

Coletar informações sobre características culturais das pessoas dentro da

organização a partir de experiências vivenciadas, comportamentos diante de

determinadas situações, normas de conduta das pessoas.

!! Entrevistados

"! Gerente do Escritório de Processos

"! Gerente do Principal Projeto de Melhoria com BPM

"! Analista de Processo

"! Analista de Sistema

"! Assessores Técnico e da Presidência

"! Diretores

116

1 Quais&são&os&valores/características&que&você&identifica&na&cultura&organizacional&do&TCE?

2 Dentre&esses&valores&quais&fazem&você&&sentir&orgulho&de&fazer&parte&do&TCE?3 Dentre&esses&valores&quais&você&considera&como&barreiras&ao&desenvolvimento&

organizacional&do&TCE&e&que&deveriam&ser&&trabalhados&como&pontos&de&melhoria?4 Como&é&instituída&a&autoridade&funcional&na&organização?5 Como&você&avalia&a&relação&entre&chefia&e&subordinados?6 Como&os&aspectos&políticos&internos&e&externos&influenciam&&a&organização?7 A"organização"adota"práticas"de"meritocracia"(ex."distinção"e"privilégios"entre"os"cargos"e"

funções)?"De"que"forma?8 A&organização&é&flexível&e&incentiva&as&mudanças? Reação/às/Mudanças9 Quais&são&os&principais&desafios&para&garantir&que&as&metas&estratégicas&estabelecidas&

sejam&alcançadas?Alinhamento/Estratégico

10 Como&você&avalia&a&comunicação&interna&e&externa&da&organização?11 Como&ocorre&o&compartilhamento&de&informações&dentro&da&organização?12 Quais&são&os&aspectos&que&mais&motivam&e&desmotivam&você&em&relação&às&atividades&

desempenhadas&e&à&organização?13 Como&você&avalia&a&motivação&dos&funcionários&em&relação&às&atividades&desempenhadas&

e&à&organização?14 Como&você&avalia&o&nível&de&comprometimento&dos&funcionários&em&relação&às&&atividades&

e&metas&definidas&pela&organização?15 Os&funcionários&vão&além&das&suas&responsabilidades&para&atingir&os&objetivos&da&

organização?16 Como&é&realizada&a&colaboração&entre&&funcionários&de&diferentes&departamentos?17 Como"você"avalia"o"relacionamento"interpessoal""entre"os"funcionários?18 Os&funcionários&são&alocados&&para&exercer&atividades&compatíveis&com&suas&habilidades? Habilidades/Competências

19 Existe&algum&tipo&de&recompensa&pela&dedicação&dos&funcionários&às&metas&definidas? Política/de/Valorização20 &Na&sua&opinião,&os&funcionários&são&incentivados&a&executar&melhorias&nas&suas&

atividades&diárias?&Quem&incentiva?&Como&ocorre?Melhoria/Continua

21 Existe&incentivo&&à&inovação?&Como? Inovação22 Na&sua&opinião,&&os&funcionários&conhecem&os&clientes&internos&e&externos&da&

organização?23 Como&é&realizado&o&atendimento&às&demandas&dos&clientes&em&relação&rapidez&e&

qualidade?24 Na&sua&opinião,&como&a&sociedade&avalia&os&serviços&prestados&pela&organização?25 Na&sua&opinião,&qual&é&a&imagem&que&a&sociedade&tem&sobre&a&organização?26 Quais&são&os&benefícios&que&a&implantação&de&BPM&tem&trazido&para&a&organização?27 Quais&são&os&desafios&ou&conflitos&que&podem&ser&obervados&na&implantação&de&BPM&na&

organização?28 Quais&são&os&&valores/características&culturais&&da&organização&que&podem&contribuir&para&o&

sucesso&da&iniciativa&de&BPM?29 Quais&são&os&&valores/características&culturais&&da&organização&que&podem&ser&considerados&

como&barreira&à&iniciativa&de&BPM?

Questão Categoria Dimensão

QUESTIONÁRIO/GUIA/DE/ENTREVISTAInformação/do/Entrevistado

NomeFunçãoÁreaTempo/de/Trabalho/na/Organização/(em/anos)Principais/Atividades/na/Organização

Estrutura/Organizacional

Motivação

Visão/Geral BPM

Orientação/ao/Cliente

Negócio

Comprometimento

Contexto/Organizacional

Comunicação

Relacionamento

Política

Social

117

C!APÊNDICE:-ENTREVISTADOS--Esta pesquisa selecionou os participantes de forma intencional (Yin, 2003). A fim de

identificar os aspectos e valores culturais que atuam como facilitadores e barreiras em

iniciativas de BPM foram considerados como sujeitos do estudo um grupo de pessoas

com diferentes papeis e perfis, envolvidas diretamente ou impactadas, de alguma forma,

pela implantação de um projeto de BPM na instituição. Também foram consideradas para

seleção do grupo de participantes o tempo de experiência na organização, com uma boa

variação dessa informação na amostragem, ou seja, com pessoas relativamente mais

novatas, desde o último concurso há 05 anos, até mais antigas com mais de 20 anos de

instituição. Segue abaixo a lista de participantes das entrevistas:

ID Participante Perfil Função

P001 Trabalha há 5 anos na instituição na área de TI. Tem curso superior em Ciência da Computação.

Analista de Sistemas

P002 Trabalha há quase 10 anos na instituição, tendo ingressado originalmente na área de TI, mas passando por diversas áreas finalísticas da organização, assim como nas áreas de gerenciamento de qualidade, gerenciamento de projetos, atendimento e suporte de TI, dentre outras. Possui Mestrado na área de TI, além de certificações CBPP (Certified Business Process Professional), na área de BPM, e PMP (Project Management Professional) na área de gerenciamento de projetos.

Analista de Processos

P003 Trabalha há quase 10 anos na instituição, com formação superior em Engenharia Elétrica. Tem grande conhecimento dos processos finalísticos da organização, atuando neste

Analista de Negócio

118


momento como suporte às áreas de negócio, definindo procedimentos e metodologias de trabalho.

P004 Trabalha há mais de 23 anos na instituição, atuando em diferentes áreas finalísticas e de suporte, ocupando tanto funções operacionais como funções de gerência e diretoria na organização. Possui especialização.

Assessor da Presidência

P005 Trabalha há 20 anos na instituição, em diferentes áreas consideradas finalísticas e de suporte/apoio, ocupando tanto funções operacionais como funções de gerência e diretoria na instituição assim como em outros órgãos de governo. Possui mestrado.

Assessor Técnico

P006 Trabalha há 18 anos na instituição, atuando em diferentes funções operacionais e gerenciais em áreas finalísticas e de suporte. Possui experiência na área de BPM. Tem mestrado.

Gerente Funcional

P007 Trabalha há mais de 19 anos na instituição, atuando nos últimos anos em funções gerenciais e diretoria em diferentes áreas da organização. Atualmente é gerente de um dos principais projetos de BPM em condução na organização.

Gerente de Projeto

P008 Trabalha há 5 anos na instituição, sendo originalmente da área de TI, exerceu funções de gerente de projeto e diretoria na organização. Tem mestrado em TI. Possui a certificação PMP (Project Management

Diretor

119


Professional) em Gestão de projetos.

P009 Trabalha há 7 anos na instituição, sempre atuando na área de TI. Tem exercido ao longo desse tempo funções gerenciais e de diretoria.

Diretor

120

D!TRIANGULAÇÃO-DAS-EVIDÊNCIAS-Apresentamos nesta seção, para cada um dos valores e aspectos culturais identificados na

pesquisa, todas as evidências coletadas nas entrevistas, análise de documentos ou

observação da pesquisadora, tornando explícita a triangulação dos dados:


Evidências

V1 Tradeoff entre Prazo e Qualidade (Melhoria Contínua)

Documentação: Plano Estratégico, DNA dos Indicadores Estratégicos

Entrevistas: P001, P003, P004, P007, P009

Observação: Diário Pesquisador – 22/09/2014, 14/10/2014

V2 Influência Política

(Política)

Entrevistas: P001, P002, P003, P004, P005, P006, P007, P008, P009

Observação: Diário Pesquisador – 22/09/2014, 10/12/2014, 19/12/2014

V3 Patrocínio da Gestão

(Mudança) Documentação: Plano Estratégico, Plano de Comunicação do Escritório de Processos, Pesquisa de Clima Organizacional

Entrevistas: P001, P005, P006, P009


V4 Resistência à mudança Documentação: Pesquisa de Clima Organizacional

121


Evidências

(Mudança)

Entrevistas: P001, P002, P003, P005, P006, P007, P008, P009

Observação: Diário Pesquisador – 22/09/2014, 14/10/2014, 20/11/2014, 22/11/2014, 10/12/2014, 19/12/2014, 01/02/2015, 20/02/2015

V5 Baixa Integração entre Equipes (Colaboração)

Documentação: Plano de Comunicação do Escritório de Processos, Pesquisa de Clima Organizacional


Observação: Diário Pesquisador – 14/10/2014

V6 Inovação como Risco (Inovação)


Entrevistas: P002


V7 Modelo de Gestão Obsoleto (Gestão Organizacional)

Documentação: Plano Estratégico, Pesquisa de Clima Organizacional

Entrevistas: P001, P003, P004, P005, P006, P007, P008

V8 Falta de Incentivo à Melhoria Contínua Entrevistas: P001, P002, P004, P005, P008, P009

122


Evidências

(Melhoria Contínua) Observação: Diário Pesquisador – 22/09/2014, 20/10/2014

V9 Canais de Comunicação Falhos (Comunicação)

Documentação: Plano Estratégico, Plano de Comunicação do Escritório de Processos, Pesquisa de Clima Organizacional

Entrevistas: P001, P003, P004, P005, P006, P007

Observação:Diário Pesquisador – 14/10/2014

V10 Desperdício de Competências e Habilidades (Gestão de Pessoas)



Observação:Diário Pesquisador – 20/10/2014, 01/02/2015, 20/02/2015

V11 Satisfação Pessoal (Gestão de Pessoas)

Documentação: Pesquisa de Clima Organizacional



V12 Conflitos Internos (Gestão de Pessoas)

Documentação: Pesquisa de Clima Organizacional

Entrevistas: P001, P002, P003, P006, P007, P008, P009

123


Evidências

V13 Acomodação




V14 Meritocracia




V15 Ética e Transparência




V16 Vaidade (Gestão de Pessoas)


Observação:Diário Pesquisador – 20/10/2014, 22/11/2014

como a cultura organizacional influencia ......de uma cultura de bpm na organização, do ponto de...

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