coaching e técnicas de motivação de equipas

Coaching e Tcnicas de Motivao de Equipas


Diagnosticar a maturidade dos colaboradores para Diagnosticar a maturidade dos colaboradores para adoptar o estilo de lideranadoptar o estilo de liderana mais apropriado a cada a mais apropriado a cada um.um.

Analisar os membros da sua equipa.Analisar os membros da sua equipa.

Detectar a utilidade das tDetectar a utilidade das tcnicas e ferramentas na cnicas e ferramentas na gesto de pessoas.gesto de pessoas.

Estabelecer critEstabelecer critrios de lideranrios de liderana individualizada.a individualizada.

Delegar com responsabilidade.Delegar com responsabilidade.


ACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEKJ KJ KJ KJ KJ KJ KJ KJ Elementos Elementos Elementos Elementos Elementos Elementos Elementos Elementos essenciais de um essenciais de um essenciais de um essenciais de um essenciais de um essenciais de um essenciais de um essenciais de um

LLLLLLLLderderderderderderderder


ALGUNS ALGUNS ALGUNS ALGUNS ALGUNS ALGUNS ALGUNS ALGUNS MODELOS DEMODELOS DEMODELOS DEMODELOS DEMODELOS DEMODELOS DEMODELOS DEMODELOS DELIDERANLIDERANLIDERANLIDERANLIDERANLIDERANLIDERANLIDERANAAAAAAAA


LIDERANA - Teorias clssicas A LideranA Liderana como traa como trao de personalidade.o de personalidade.

A LideranA Liderana como conduta.a como conduta.Estudos da Universidade de Ohio. Estudos da Universidade de Michigan. A Grelha Gerencial de Blake e Mouton.

A aproximaA aproximao humanista de o humanista de McGregorMcGregor

O Modelo de contingncia de O Modelo de contingncia de FiedlerFiedler


LIDERANLIDERANA A -- OutrasOutras abordagensabordagens

Modelo Participativo de VROOM.Modelo Participativo de VROOM.

LideranLiderana Situacionala Situacional


Variveis situacionais naTomada de decises

Exigncia de qualidade da deciso.

Fonte: V.H. Vroom

Necessidade de aceitao de outras pessoas para que a deciso seja implementada.

Tempo disponvel (custo).


VariVariveisveis da da SituaSituaoo

Fonte: V.H. Vroom

Existe uma exigncia de qualidade tal que uma soluo seja mais racional que outra ?

provvel o conflito entre as outras pessoas quanto s solues propostas ?

A - A importncia da qualidadequalidadequalidadequalidade da deciso.

B - Em que medida se possui suficiente informainformainformainformao /destrezao /destrezao /destrezao /destreza, para chegar, por si s, a uma deciso de qualidade elevada.

G - Em que medida provvel que as outras pessoas entrem em conflitoconflitoconflitoconflito a propsito das solues recomendadas.

Conto com a informao suficiente para tomar,

individualmente, uma deciso de elevada qualidade ?

C - Em que medida est o problema problema problema problema estruturadoestruturadoestruturadoestruturado.

O problema est estruturado, e sabe-se com exactido que informao necessria e onde est?

D - Em que medida a aceitaaceitaaceitaaceitaoooo da soluo por parte das outras pessoas critica para a sua implementao eficaz.

A aceitao da soluo por parte das outras pessoas poderia afectar seriamente a sua eficaz implementao ?

E - A probabilidadeprobabilidadeprobabilidadeprobabilidade prvia de que uma deciso autocrtica seja aceiteseja aceiteseja aceiteseja aceite por parte das outras pessoas.

Se tomasse a deciso individualmente, ela seria, certamente, aceite por outras pessoas ?

F - Em que medida as outras pessoas esto pessoas esto pessoas esto pessoas esto motivadasmotivadasmotivadasmotivadas para alcanar as metas tal como esto representadas na exposio do problema.

As outras pessoas partilham as metas da organizao que se alcanaro quando se resolver este problema. A deciso importante para eles ?


Participao em:

AIAI AIIAII CICI CIICII GIIGII

Estilo autocrtico Estilo participativo

Tomada dedeciso

Anlisedo problema

Procurade informao

Fonte: V.H. Vroom

QUEM DEVE TOMAR A DECISO?QUEM DEVE TOMAR A DECISO?


Fuente: V.H. Vroom

ESTILOS NA TOMADA DE DECISOESTILOS NA TOMADA DE DECISOESTILOS NA TOMADA DE DECISOESTILOS NA TOMADA DE DECISOESTILOS NA TOMADA DE DECISOESTILOS NA TOMADA DE DECISOESTILOS NA TOMADA DE DECISOESTILOS NA TOMADA DE DECISO

AIAIAIAIAIAIAIAI Toma a deciso de forma individual, com a informaodisponvel no momento.

GIIGIIGIIGIIGIIGIIGIIGII Partilha em grupo o problema com as outras pessoas afectadas e procura chegar a um acordo de consenso sobre a soluo.

AIIAIIAIIAIIAIIAIIAIIAII Toma a deciso individualmente, obtendo a informaonecessria de outras pessoas afectadas (colaboradores, colegas, ...).

CICICICICICICICI Partilha individualmente o problema com outras pessoas que possam ser afectadas, recolhendo ideias e sugestes. Depois, toma a decisoindividualmente.

CIICIICIICIICIICIICIICII Partilha o problema em grupo, com as outras pessoas afectadasobtendo ideias e sugestes. Depois, toma a decisoindividualmente.


ACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEVROOMVROOMVROOMVROOMVROOMVROOMVROOMVROOM


SIMNO

SIMNO

SIM NO

1-AI1-AISIM NO

3-GII3-GII2-AI2-AI

SIM

4-AI4-AI

NO

5-AI5-AI

SIM NO

SIM NO

SIM NO SIM NO

14-CII14-CII

SIM

6-GII6-GII

NO

SIM NO

7-CII7-CII 8-CI8-CI

11-CII11-CII

SIM NO

SIM NO

12-GII12-GII 13-CII13-CII

10-AII10-AIISIM

9-AII9-AII

A. A. Exigncia dequalidade?

B. B. Informaosuficiente?

C. C. Problemaestruturado?

D. D. Aceitaonecessria?

E. E. Provvel a aceitao?

F. F. Pessoasenvolvidas?

G. G. Possvelconflicto?

Fonte: V.H. Vroom

ANLISE DA SITUAO


LIDERANLIDERANA A SITUACIONALSITUACIONAL


LIDERANA DE UMA EQUIPAA principal funo do coordenador, responsvel, director, ... de

uma equipa facilitar a passagem pelas fases de desenvolvimento

e conseguir uma equipa produtiva, mediante:

FunFuno de apoioo de apoio: facilitando o funcionamento do grupo.

FunFuno directivao directiva: contribuindo para a realizao da tarefa.


FUNO DIRECTIVASo aquelas actividades que tm como finalidade que o

trabalho seja efectuado:

Estabelecer objectivos e metas.Estabelecer objectivos e metas.Clarificar as responsabilidades de cada um.Clarificar as responsabilidades de cada um.Dar instruDar instrues, estabelecer es, estabelecer StandardsStandards..

Controlar e supervisionar as actividadesControlar e supervisionar as actividades.


FUNO DE APOIO (Manuteno)Actividades a desenvolver para que a equipa se constitua como tal:

EscutarEscutarFomentar a participaFomentar a participaooIntegrar as necessidades individuais nas metas da equipaIntegrar as necessidades individuais nas metas da equipaReconhecer, felicitarReconhecer, felicitarGerir os conflitosGerir os conflitosDesenvolver as relaDesenvolver as relaes entre os membroses entre os membros


A AUTORIDADE SITUACIONALA AUTORIDADE SITUACIONALNO EXISTE MELHOR ESTILO DE LIDERANNO EXISTE MELHOR ESTILO DE LIDERANA, ESTA, EST

DEPENDENTE DE:DEPENDENTE DE:

Grau de Motivao.

Do tipo de Empresa e do Estilo de Autoridade que predomina.

Hbitos e tendncias do lder.

Do producto ou servio que a Empresa realiza.

Condicionantes nas quais a Empresa se desenvolve. (Objectivos da mesma).


A AUTORIDADE SITUACIONALA AUTORIDADE SITUACIONAL

Moral do Grupo.

Rendimento do Grupo.

Facilidade ou dificuldade da tarefa

Maturidade dos colaboradores

Tipos de Relaes que se estabelecem entre eles


ALTARELAO E

BAIXA TAREFAALTA TAREFA

E ALTARELAO

BAIXARELAO E

BAIXA TAREFA

ALTA TAREFAE BAIXA

RELAO

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e

n

t

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BAIXO

ALTO

TAREFAComportamento Directivo

APOIAR

ORIENTAR

DELEGAR DIRIGIR

ALTO

ALTO MODERADO BAIXOM4M4M4M4 M3M3M3M3 M2M2M2M2 M1M1M1M1

MATURIDADE DOS COLABORADORESMA

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I

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O



LLLLLLLLder de der de der de der de der de der de der de der de Estilo 1. Estilo 1. Estilo 1. Estilo 1. Estilo 1. Estilo 1. Estilo 1. Estilo 1. DirigirDirigirDirigirDirigirDirigirDirigirDirigirDirigir

Supervisiona e avalia de perto o trabalho.Supervisiona e avalia de perto o trabalho.Supervisiona e avalia de perto o trabalho.Supervisiona e avalia de perto o trabalho.

Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo ALTOALTOALTOALTOALTOALTOALTOALTOComportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio -------- BAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXO

Identifica problemas.Identifica problemas.Identifica problemas.Identifica problemas.

Fomenta a resoluFomenta a resoluFomenta a resoluFomenta a resoluo de problemas e a tomada de decises.o de problemas e a tomada de decises.o de problemas e a tomada de decises.o de problemas e a tomada de decises.

Anuncia soluAnuncia soluAnuncia soluAnuncia solues e decises.es e decises.es e decises.es e decises.

Controla a tomada de decises.Controla a tomada de decises.Controla a tomada de decises.Controla a tomada de decises.

Estabelece metas e define papEstabelece metas e define papEstabelece metas e define papEstabelece metas e define papis.is.is.is.

Indica a direcIndica a direcIndica a direcIndica a direco a seguir pela sua equipa.o a seguir pela sua equipa.o a seguir pela sua equipa.o a seguir pela sua equipa.


ALTARELAO E

BAIXA TAREFAALTA TAREFA

E ALTARELAO

BAIXARELAO E

BAIXA TAREFA

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BAIXO

ALTO


APOIAR

ORIENTAR

DELEGAR

ALTO



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ALTA TAREFAE BAIXA

RELAO

DIRIGIR


LLLLLLLLder de der de der de der de der de der de der de der de Estilo 2. Estilo 2. Estilo 2. Estilo 2. Estilo 2. Estilo 2. Estilo 2. Estilo 2. OrientarOrientarOrientarOrientarOrientarOrientarOrientarOrientar

Avalia o trabalhoAvalia o trabalhoAvalia o trabalhoAvalia o trabalho

Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo ALTOALTOALTOALTOALTOALTOALTOALTOComportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio -------- ALTOALTOALTOALTOALTOALTOALTOALTO

Identifica problemas.Identifica problemas.Identifica problemas.Identifica problemas.

Solicita ideias.Solicita ideias.Solicita ideias.Solicita ideias.

Explica as decises.Explica as decises.Explica as decises.Explica as decises.

Toma decises depois de ouvir sugestes, ideias e Toma decises depois de ouvir sugestes, ideias e Toma decises depois de ouvir sugestes, ideias e Toma decises depois de ouvir sugestes, ideias e sentimentos dos membros da equipa.sentimentos dos membros da equipa.sentimentos dos membros da equipa.sentimentos dos membros da equipa.

Estabelece metas.Estabelece metas.Estabelece metas.Estabelece metas.

Reconhece e felicita os progressos.Reconhece e felicita os progressos.Reconhece e felicita os progressos.Reconhece e felicita os progressos.

Coordena o trabalho.Coordena o trabalho.Coordena o trabalho.Coordena o trabalho.


ALTARELAO E

BAIXA TAREFA

BAIXARELAO E

BAIXA TAREFA

ALTA TAREFAE BAIXA

RELAO

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BAIXO

ALTO


APOIAR

DELEGAR DIRIGIR

ALTO



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ALTA TAREFAE ALTA

RELAO

ORIENTAR


LLLLLLLLder de der de der de der de der de der de der de der de Estilo 3. Estilo 3. Estilo 3. Estilo 3. Estilo 3. Estilo 3. Estilo 3. Estilo 3. ApoiarApoiarApoiarApoiarApoiarApoiarApoiarApoiar

Implica a Implica a Implica a Implica a sua equipasua equipasua equipasua equipa na identificana identificana identificana identificao de problemas e estabelecimento de objectivos.o de problemas e estabelecimento de objectivos.o de problemas e estabelecimento de objectivos.o de problemas e estabelecimento de objectivos.

Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo BAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOComportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio -------- ALTOALTOALTOALTOALTOALTOALTOALTO

Avalia o trabalho do colaborador junto com o prAvalia o trabalho do colaborador junto com o prAvalia o trabalho do colaborador junto com o prAvalia o trabalho do colaborador junto com o prprio colaborador.prio colaborador.prio colaborador.prio colaborador.

Partilha responsabilidades com o colaborador para a resoluPartilha responsabilidades com o colaborador para a resoluPartilha responsabilidades com o colaborador para a resoluPartilha responsabilidades com o colaborador para a resoluo de problemas e a o de problemas e a o de problemas e a o de problemas e a tomada de decises.tomada de decises.tomada de decises.tomada de decises.

Escuta e facilita a resoluEscuta e facilita a resoluEscuta e facilita a resoluEscuta e facilita a resoluo de problemas e a tomada de decises feita pelo o de problemas e a tomada de decises feita pelo o de problemas e a tomada de decises feita pelo o de problemas e a tomada de decises feita pelo colaborador.colaborador.colaborador.colaborador.

Deixa o colaborador decidir como se deve fazer uma tarefa ou comDeixa o colaborador decidir como se deve fazer uma tarefa ou comDeixa o colaborador decidir como se deve fazer uma tarefa ou comDeixa o colaborador decidir como se deve fazer uma tarefa ou como se deve o se deve o se deve o se deve solucionar um problema.solucionar um problema.solucionar um problema.solucionar um problema.

DDDD confianconfianconfianconfiana, apoio, recursos e ideias se so solicitados ou se percebe quea, apoio, recursos e ideias se so solicitados ou se percebe quea, apoio, recursos e ideias se so solicitados ou se percebe quea, apoio, recursos e ideias se so solicitados ou se percebe que so so so so necessnecessnecessnecessrios.rios.rios.rios.


ALTA TAREFAE ALTA

RELAO

BAIXARELAO E

BAIXA TAREFA

ALTA TAREFAE BAIXA

RELAO

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BAIXO

ALTO


ORIENTAR

DELEGAR DIRIGIR

ALTO



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LideranLiderana Situacionala SituacionalALTA

RELAO EBAIXA TAREFA

APOIAR


LLLLLLLLder de der de der de der de der de der de der de der de Estilo 4. Estilo 4. Estilo 4. Estilo 4. Estilo 4. Estilo 4. Estilo 4. Estilo 4. DelegarDelegarDelegarDelegarDelegarDelegarDelegarDelegarComportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo Comportamento Directivo BAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOComportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio Comportamento de Apoio -------- BAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXOBAIXO

Define os problemas conjuntamente com a sua equipa.Define os problemas conjuntamente com a sua equipa.Define os problemas conjuntamente com a sua equipa.Define os problemas conjuntamente com a sua equipa.

Os colaboradores responsabilizamOs colaboradores responsabilizamOs colaboradores responsabilizamOs colaboradores responsabilizam----se e so reconhecidos pelas suas se e so reconhecidos pelas suas se e so reconhecidos pelas suas se e so reconhecidos pelas suas realizarealizarealizarealizaes.es.es.es.

O estabelecimento de metas fazO estabelecimento de metas fazO estabelecimento de metas fazO estabelecimento de metas faz----se em comum.se em comum.se em comum.se em comum.

Aceita as decises tomadas pela sua equipa.Aceita as decises tomadas pela sua equipa.Aceita as decises tomadas pela sua equipa.Aceita as decises tomadas pela sua equipa.

Os planos de acOs planos de acOs planos de acOs planos de aco e controlo de tomada de decises sobre como, quando, o e controlo de tomada de decises sobre como, quando, o e controlo de tomada de decises sobre como, quando, o e controlo de tomada de decises sobre como, quando, e com quem devere com quem devere com quem devere com quem dever resolver o problema ou realizar a tarefa, so resolver o problema ou realizar a tarefa, so resolver o problema ou realizar a tarefa, so resolver o problema ou realizar a tarefa, so realizados, estabelecidos pelo colaborador.realizados, estabelecidos pelo colaborador.realizados, estabelecidos pelo colaborador.realizados, estabelecidos pelo colaborador.

Avalia o rendimento periodicamente.Avalia o rendimento periodicamente.Avalia o rendimento periodicamente.Avalia o rendimento periodicamente.


ALTA TAREFAE ALTA

RELAO

ALTA TAREFAE BAIXA

RELAO

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ALTO



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LideranLiderana Situacionala SituacionalALTA

RELAO EBAIXA TAREFA

APOIAR

BAIXARELAO E

BAIXA TAREFA

DELEGAR


ACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADELOCUS DE LOCUS DE LOCUS DE LOCUS DE LOCUS DE LOCUS DE LOCUS DE LOCUS DE CONTROLOCONTROLOCONTROLOCONTROLOCONTROLOCONTROLOCONTROLOCONTROLO


Tipos de colaboradorTipos de colaboradorTipos de colaboradorTipos de colaboradorNNNNvelvelvelvel de de de de desenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimento

Executante capazmas Cauteloso Aprendiz

Desiludido

ProfissionalAuto - Confiante

PrincipianteEmpolgado

COMPETNCIA

D

E

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C

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ALTA

BAIXA

BAIXA

( DIRIGIR )( DIRIGIR )( DIRIGIR )( DIRIGIR )( DIRIGIR )( DIRIGIR )( DIRIGIR )( DIRIGIR )

( ORIENTAR )( ORIENTAR )( ORIENTAR )( ORIENTAR )( ORIENTAR )( ORIENTAR )( ORIENTAR )( ORIENTAR )

( APOIAR )( APOIAR )( APOIAR )( APOIAR )( APOIAR )( APOIAR )( APOIAR )( APOIAR )

( DELEGAR )( DELEGAR )( DELEGAR )( DELEGAR )( DELEGAR )( DELEGAR )( DELEGAR )( DELEGAR )

M1

M2M3

M4


DimensesDimensesDimensesDimensesDimensesDimensesDimensesDimenses de de de de de de de de umaumaumaumaumaumaumauma Equipa: Equipa: Equipa: Equipa: Equipa: Equipa: Equipa: Equipa: MotivaMotivaMotivaMotivaMotivaMotivaMotivaMotivaoooooooo e e e e e e e e rendimentorendimentorendimentorendimentorendimentorendimentorendimentorendimento

TEMPO

Rendim

ento (c

ompet

ncia)+

-

Motiva

o(de

dica

o)

Fonte: R.B. Lacoursiere O ciclo de Vida dos grupos


Fases de Fases de Fases de Fases de Fases de Fases de Fases de Fases de desenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimento de de de de de de de de umaumaumaumaumaumaumauma EquipaEquipaEquipaEquipaEquipaEquipaEquipaEquipa

Rendim

ento (c

ompet

ncia)

Motiva

o(de

dica

o)

Fase 1Orientao

Fase 2Insatisfao

Fase 3Resoluo

Fase 4Produo

Fonte: O ciclo de Vida dos grupos, R.B. Lacoursiere


Fase 1: Fase 1: Fase 1: Fase 1: Fase 1: Fase 1: Fase 1: Fase 1: OrientaOrientaOrientaOrientaOrientaOrientaOrientaOrientaoooooooo

Altas expectativas: confrontar-se com algo de novo.

No existe nenhum objectivo comum assumido. Alguma formalidade nas relaes.

Dependncia. Tendncia a perguntar ao Chefe do grupo.

Certo nvel de desorientao, ansiedade O que tenho que fazer?, O que esperam de mim?, Por onde comeamos?.


A resoluo desta etapa determina a confiana entre os membros do grupo !!!!!!

Insatisfao com as metas, funes, normas de funcionamento.

Fase 2: Fase 2: Fase 2: Fase 2: Fase 2: Fase 2: Fase 2: Fase 2: InsatisfaInsatisfaInsatisfaInsatisfaInsatisfaInsatisfaInsatisfaInsatisfaoooooooo

Expectativas no enquadradas.

Posturas individuais e defesa de interesses encontrados. Conflito.

Competio e rivalidade dentro da equipa.

Alianas e procura de apoio. Polarizao do grupo


Diminuio da insatisfao. Desenvolve-se a auto estima e a confiana.

Aparecem normas para o funcionamento do grupo, aceites por todos.

Organiza-se o funcionamento da equipa.

Assuno de uma responsabilidade comum.

Aparece o termo ns e uma linguagem comum.

Os conflitos minimizam-se para assegurar as boas relaes entre os membros.

Fase 3: Fase 3: ResoluResoluoo


Relaes interpessoais fludas e espontneas.

Focalizao nas metas do grupo. Orientao para a tarefa.

Satisfao do grupo. Confiana no xito.

Sentimento de orgulho e de pertena.

Alto rendimento

Fase 4: Fase 4: ProduProduoo


DesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimento de de de de de de de de umaumaumaumaumaumaumauma equipaequipaequipaequipaequipaequipaequipaequipa

Rendim

ento (c

ompet

ncia)

Motiva

o(ded

icao

)

Fase 1Orientao

Fase 2

Insatisfao

Fase 3Resoluo

Fase 4Produo

No existem fases boas ou ms; todas so necessrias para conseguir uma equipa eficaz.


ACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADE7 CASOS7 CASOS7 CASOS7 CASOS7 CASOS7 CASOS7 CASOS7 CASOS


DEFINIDEFINIDEFINIDEFINIDEFINIDEFINIDEFINIDEFINIO DE DELEGAO DE DELEGAO DE DELEGAO DE DELEGAO DE DELEGAO DE DELEGAO DE DELEGAO DE DELEGAOOOOOOOO

Processo mediante o qual um Lder delega a realizao de uma tarefa a um colaborador,

transferindo-lhe previamente a faculdade de decidir e de conseguir que as decises se tornem efectivas.


ACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEBRAIN BRAIN BRAIN BRAIN BRAIN BRAIN BRAIN BRAIN

STORMINGSTORMINGSTORMINGSTORMINGSTORMINGSTORMINGSTORMINGSTORMING(entrega(entrega(entrega(entrega(entrega(entrega(entrega(entrega de dossier)de dossier)de dossier)de dossier)de dossier)de dossier)de dossier)de dossier)


O PROCESSO DA DELEGAO PROCESSO DA DELEGAO PROCESSO DA DELEGAO PROCESSO DA DELEGAO PROCESSO DA DELEGAO PROCESSO DA DELEGAO PROCESSO DA DELEGAO PROCESSO DA DELEGAOOOOOOOO

AS GRANDES QUESTES:AS GRANDES QUESTES:

Como levar a cabo a Delegao?

O Que delegar?A Quem dirigida a Delegao?Quando devemos delegar?


CONCEITOS BCONCEITOS BCONCEITOS BCONCEITOS BSICOSSICOSSICOSSICOS

A DELEGAA DELEGAOO

RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE

AUTORIDADEAUTORIDADE

OBJECTIVOOBJECTIVO


Perdas de tempo Obrigaes que roubam tempo Prioridades

AS CONTIGNCIAS DA FUNAS CONTIGNCIAS DA FUNAS CONTIGNCIAS DA FUNAS CONTIGNCIAS DA FUNAS CONTIGNCIAS DA FUNAS CONTIGNCIAS DA FUNAS CONTIGNCIAS DA FUNAS CONTIGNCIAS DA FUNO LIDERANO LIDERANO LIDERANO LIDERANO LIDERANO LIDERANO LIDERANO LIDERANAAAAAAAA

-Demoras.-Esquecimentos.-Procura de coisas extraviadas.-Procura de documentos e outras papeladas.-Exigncia de uma perfeio absoluta em tudo.-Indecises.-Delegaes em linha ascendente.-Tempo inactivo.-Interrupes do trabalho por culpa prpria-Incapacidade para dizer no.-Preocupaes e obsesses.-No escutar o que lhe dizem.

-Viagens-Leitura-Recepo de visitantes.-Reunies com o chefe.-Preparao da correspondncia.-Chamadas telefnicas.-Interrupes obrigatrias.-Participao em reunies.-Soluo de problemas.-Reviso do correio.

-Fixao de objectivos.-Planificao.-Delegao.-Formao-Aperfeioamento pessoal-Criatividade.-Organizao.-Actividades familiares.


QUE TAREFAS DEVEMOS DELEGAR

Exigem uma aplicao prolongada no tempo e

absorvem uma grande parte do nosso dia.

No estamos particularmente dotados.

Requerem uma qualificao especfica.


O QUE NO DEVEMOS DELEGAR

Tarefas de coordenao e controlo.

Tarefas de formao dos colaboradores.

Tarefas de definio de objectivos.


??A QUEMA QUEM DIRIGIDA A DIRIGIDA A

DELEGADELEGAO?O?DEVEMOS DELEGARColaboradores com capacidade e competncia

Diferentes Colaboradores.

NO DEVEMOS DELEGARSuperiores.

Subordinados dos colaboradores directos.

Subordinados dos outros chefes.


QUANDOQUANDO DEVEMOS DELEGAR?

Sempre que os colaboradores demonstrem

competncia e dedicao em determinada tarefa.

Mas atenMas ateno...o...

Evitar delegar apenas por sobrecarga de tarefas.

Valorizar a delegao, como confiana nas

capacidades do colaborador.


COMOCOMO LEVAR A CABO A DELEGAO?

Reconhecer a necessidade de delegar.Conhecer os nveis de maturidade dos colaboradores.Comunicar com clareza.Delegar no significa desligar-se.Vigiar o que se delega.Delegar tambm tarefas importantes e/ou agradveis.No delegar sempre nas mesmas pessoas.Delegar o objectivo, no o procedimento.


PREPARANDO A DELEGAO

PrioridadesObrigaesActividades necessrias.Perdas de tempo.


PREPARANDO A DELEGAOPerdas de tempo

Actividades semimportncia, masnecessrias.

Obrigaes quelevam tempo

Prioridade


ACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEFICHA DE FICHA DE FICHA DE FICHA DE FICHA DE FICHA DE FICHA DE FICHA DE

DEFINIDEFINIDEFINIDEFINIDEFINIDEFINIDEFINIDEFINIO DE O DE O DE O DE O DE O DE O DE O DE OBJECTIVOS E OBJECTIVOS E OBJECTIVOS E OBJECTIVOS E OBJECTIVOS E OBJECTIVOS E OBJECTIVOS E OBJECTIVOS E AGENDA DO AGENDA DO AGENDA DO AGENDA DO AGENDA DO AGENDA DO AGENDA DO AGENDA DO

DIADIADIADIADIADIADIADIA


FALSAS RAZES PARA EVITARNO DELEGAR

* No h tempo para delegar.* Posso faz -lo melhor que qualquer outra pessoa.* a cultura da Organizao.* um hbito adquirido.* Fraca capacidade dos colaboradores.* O meu superior diz-me que o faa eu.* Se delego tarefas, a minha posio poderia ficar

ameaada.* Quanto mais fao, mais capacitado estou.* Os meus Colaboradores queixam-se se lhes dou

mais trabalho.


PASSOS PARA DELEGAR CORRECTAMENTE

1.1.-- PLANIFICAR ANTES DE DELEGAR.PLANIFICAR ANTES DE DELEGAR.2.2.-- DECIDIR QUEM O FAZ.DECIDIR QUEM O FAZ.3.3.-- COMUNICAR POR ESCRITO.COMUNICAR POR ESCRITO.4.4.-- DAR TODA A INFORMADAR TODA A INFORMAO E APOIOS NECESSO E APOIOS NECESSRIOS.RIOS.5.5.-- DELEGAR TAMBDELEGAR TAMBM AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE.M AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE.6.6.-- DIRIGIR E AVALIAR.DIRIGIR E AVALIAR.7.7.-- RECOMPENSAR.RECOMPENSAR.


VANTAGENS DA DELEGAO

- Permite dispor de mais tempo para as tarefas de Gesto.

- Alivia a tenso.- Aperfeioa os conhecimentos do pessoal.- Proporciona um clima que facilita a motivao.- Melhora os resultados.- Contribui para a melhoria da organizao.


PRIORIZAR TAREFASPRIORIZAR TAREFAS

"S SE PODE FAZER UMA COISA DE CADA VEZ"

- TRABALHAR NAS TAREFAS IMPORTANTES.

- DELEGAR AQUELAS TAREFAS QUE POSSAM SERREALIZADAS POR OUTRAS PESSOAS OU SERVIOS.

- CONCENTRAR-SE NUMA TAREFA DE CADA VEZ.


CLASSIFICAMOS AS TAREFAS CLASSIFICAMOS AS TAREFAS DA SEGUINTE FORMADA SEGUINTE FORMA:

A: So aquelas tarefas de muita importncia, a "essncia" da nossa funo. So as que se devem realizar e dificilmente sodelegveis.

B: So tarefas importantes, mas em muitos casos podem-se delegar.

C: So tarefas rotineiras, pequenas, ... que consomem muitotempo e no so relevantes para cumprir com eficcia a funo.


VALOR DAS ACTIVIDADES

TEMPO GASTO

65% 20% 15%

15% 20% 65%

TAREFAS AMuitoImportantes.

TAREFAS BImportantes.

TAREFAS CRotineiras.

UMA REFLEXO IMPORTANTE:UMA REFLEXO IMPORTANTE:UMA REFLEXO IMPORTANTE:UMA REFLEXO IMPORTANTE:UMA REFLEXO IMPORTANTE:UMA REFLEXO IMPORTANTE:UMA REFLEXO IMPORTANTE:UMA REFLEXO IMPORTANTE:


ACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEQUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE ANALISE DAS ANALISE DAS ANALISE DAS ANALISE DAS ANALISE DAS ANALISE DAS ANALISE DAS ANALISE DAS TAREFAS TAREFAS TAREFAS TAREFAS TAREFAS TAREFAS TAREFAS TAREFAS

DELEGAVEISDELEGAVEISDELEGAVEISDELEGAVEISDELEGAVEISDELEGAVEISDELEGAVEISDELEGAVEIS


I

M

P

O

R

T

N

C

I

A

+

B A

CD

ImportantesNo urgentes

Urgentes eImportantes

No ImportantesNo urgentes

Urgentes mas noImportantes

+- URGNCIAA = REALIZAR DE IMEDIATO.

B = TERMIN-LAS OU DELEG-LAS.C = DELEG-LAS.D = DESINTERESSE-SE: LIXO OU ARQUIVO.

PRIORIZAR TENDO EM CONTA OS CRITPRIORIZAR TENDO EM CONTA OS CRITPRIORIZAR TENDO EM CONTA OS CRITPRIORIZAR TENDO EM CONTA OS CRITPRIORIZAR TENDO EM CONTA OS CRITPRIORIZAR TENDO EM CONTA OS CRITPRIORIZAR TENDO EM CONTA OS CRITPRIORIZAR TENDO EM CONTA OS CRITRIOS DE URGNCIARIOS DE URGNCIARIOS DE URGNCIARIOS DE URGNCIARIOS DE URGNCIARIOS DE URGNCIARIOS DE URGNCIARIOS DE URGNCIA


CONTROLO DE CONTROLO DE ACTIVIDADES ACTIVIDADES DELEGADASDELEGADAS

* Registo das delegaes.* Manter a comunicao depois de Delegar.* Valorizao da produtividade.


ACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEQUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE ANALISE DA ANALISE DA ANALISE DA ANALISE DA ANALISE DA ANALISE DA ANALISE DA ANALISE DA MATURIDADE MATURIDADE MATURIDADE MATURIDADE MATURIDADE MATURIDADE MATURIDADE MATURIDADE DA EQUIPADA EQUIPADA EQUIPADA EQUIPADA EQUIPADA EQUIPADA EQUIPADA EQUIPA


ACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEACTIVIDADEQUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE QUADRO DE CONTROLO DA CONTROLO DA CONTROLO DA CONTROLO DA CONTROLO DA CONTROLO DA CONTROLO DA CONTROLO DA DELEGADELEGADELEGADELEGADELEGADELEGADELEGADELEGAOOOOOOOO


CONSEGUIROBJECTIVOS

CRIAR AEQUIPA

DESENVOLVERCAPACIDADES

DOS INDIVDUOS

A MISSO DO LA MISSO DO LDERDER


Diagnosticar a maturidade dos colaboradores para Diagnosticar a maturidade dos colaboradores para adoptar o estilo de lideranadoptar o estilo de liderana mais apropriado a cada a mais apropriado a cada um.um.

Analisar os membros da sua equipa.Analisar os membros da sua equipa.

Detectar a utilidade das tDetectar a utilidade das tcnicas e ferramentas na cnicas e ferramentas na gesto de pessoas.gesto de pessoas.

Estabelecer critEstabelecer critrios de lideranrios de liderana individualizada.a individualizada.

Delegar com responsabilidade.Delegar com responsabilidade.


FIMFIM

coaching e técnicas de motivação de equipas

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