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FACULDADE MERIDIONAL – IMED
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
FABIANO FRIZON OLIVEIRA
A INFLUÊNCIA DO PROCESSO DE COACHING
EXECUTIVO NA MOTIVAÇÃO DOS GESTORES DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Passo Fundo
2017
FABIANO FRIZON OLIVEIRA
A INFLUÊNCIA DO PROCESSO DE COACHING
EXECUTIVO NA MOTIVAÇÃO DOS GESTORES DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Escola de Sistemas de Informação, da Faculdade
Meridional – IMED, como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em Sistemas de
Informação, sob a orientação do Prof. Me. Marcia
Rodrigues Capellari.
Passo Fundo
2017
FABIANO FRIZON OLIVEIRA
A INFLUÊNCIA DO PROCESSO DE COACHING
EXECUTIVO NA MOTIVAÇÃO DOS GESTORES DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Banca Examinadora:
Prof. Me. Marcia Rodrigues Capellari
Prof. Me. Suellen Spinello Sotille
Prof. Esp. Alessandro Becker
Passo Fundo
2017
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus, por estar presente em
minha vida me dado saúde, força, coragem,
determinação e perseverança para superar todos os
obstáculos no percurso. A IMED, seu capacitado
corpo docente, direção e administração que
oportunizaram a janela que hoje vislumbro um
horizonte superior. A minha orientadora, Me. Marcia
Rodrigues Capellari, pela paciência, dedicação e, por
dar todo suporte na minha trajetória acadêmica. É um
grande exemplo de pessoa e profissional, que está
gerando belos resultados na área da educação.
Obrigado às sabias palavras de orientação, as quais
nunca mediu esforços para realizá-las, a fim de me
apoiar na construção desta pesquisa. A minha família
e amigos, que são o um dos alicerces da minha vida.
Honrado pelo carinho e paciência que tiveram comigo
para a conclusão de mais uma página da minha
história. A minha esposa Juliana Rocha Moreira
Oliveira, mulher que me acompanha em todos os
momentos, sonhos de minha vida, melhor amiga,
companheira grande incentivadora, mulher virtuosa
presente de Deus em minha VIDA... Aquela que faz
tudo pela nossa família e filhos, que cuida
incondicionalmente da nossa família, nos ama. Desde
que nos conhecemos, temos apreendido a realizar
nossos sonhos, em conjunto, porque nosso amor,
torna tudo possível. O meu mais carinhoso obrigado!
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo apresentar uma pesquisa qualitativa e quantitativa
aplicada em gestores da Tecnologia da Informação (TI), a fim de mostrar resultados obtidos por
estes após participarem do processo de coaching. Os que utilizam e já fizeram algum uso dos
métodos de Coaching Executivo, lhes proporcionando um canal para mais conhecimento e
formas de aplica-los nas suas atividades do dia a dia nas empresas. Sendo assim, o estudo
abordou o processo de Coaching executivo, utilizando as teorias de auto determinação e
motivação para abordar os gestores de TI. Sendo feito em duas etapas a coleta dos dados, na
primeira etapa foram realizadas as entrevistas com um roteiro semiestruturado como ferramenta
abordando auto determinação, motivação e Coaching Executivo para o levantamento dos dados
necessários para a pesquisa. A segunda etapa com a ferramenta de um questionário para coleta
de dados através do Google Drive, que é uma ferramenta que buscou os dados para isso foi
enviado um link para os participantes poderem ter acesso ao questionário. O Coaching
executivo pode influenciar a motivação de gestores de TI, no presente século, mesmo com as
condições se apresentam diversas no dia a dia dos gestores. Com esses cenários que nascem os
processos de Coaching executivo, podendo representar um interessante instrumento para
contribuir com o desenvolvimento da carreira dos profissionais. Conhecer os propósitos,
resultados e especificamente, as implicações do Coaching Executivo nas carreiras dos
profissionais da Tecnologia da Informação é uma proposta relevante e pertinente. Isso pode
contribuir com progressos às práticas gerenciais dentro das organizações, mediante o
surgimento de estudos novos, sobre o processo no desenvolvimento motivacional de
profissionais nas empresas contemporâneas inspiradas em novos paradigmas mais humanistas
de compreensão do profissional nas organizações contemporâneas (KOLB, 2014). Foram
aplicadas seis entrevistas com seis entrevistados diferentes para obter um maior volume de
dados possíveis, todos os participantes sendo gestores de TI. Foram abordas seis empresas,
denomina-las de empresa 01 a empresa 06 para buscar esses profissionais e preservar suas
identidades e das empresas também, pois o objetivo dessa pesquisa é o comportamento do
profissional e não as empresas.
Palavras-chave: Coaching executivo. Teoria da autodeterminação (TAD). Motivação.
The present work aims to present a qualitative and quantitative research applied to Information
Technology (IT) managers, in order to show results obtained by them after participating in the
coaching process. Those who use and have already made some use of Executive Coaching
methods, providing them with a channel for more knowledge and ways to apply them to their
day-to-day business activities. Thus, the study addressed the process of executive coaching,
using theories of self determination and motivation to approach IT managers. The data were
collected in two stages. In the first stage, the interviews were conducted with a semistructured
script as a tool to approach self determination, motivation and Executive Coaching to collect
the data needed for the research. The second step with the tool a questionnaire to collect data
through Google Drive, which is a tool that searched the data for this was sent a link to the
participants can have access to the questionnaire. Executive coaching can influence the
motivation of IT managers in the present century, even though the conditions are different in
the day to day of the managers. With these scenarios the processes of executive coaching are
born, and can represent an interesting instrument to contribute to the career development of the
professionals. Knowing the purposes, results and specifically, the implications of Executive
Coaching in the careers of Information Technology professionals is a relevant and pertinent
proposal. This may contribute to progress in managerial practices within organizations, through
the emergence of new studies, on the process of motivational development of professionals in
contemporary companies inspired by new, more humanist paradigms of professional
understanding in contemporary organizations (KOLB, 2014). Six interviews with six different
interviewees were applied in order to obtain a larger volume of data, all participants being IT
managers. Six companies were approached, they are called companies 01 to 06 to search for
these professionals and to preserve their identities and the companies as well, since the objective
of this research is the behavior of the professional and not the companies.
Keywords: Executive coaching. Theory of self-determination (TAD). Motivation.
ABSTRACT
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Modelo Grow ........................................................................................................ 16
Figura 2: O campo de estudo do Coaching ........................................................................... 26
Figura 3: Representação Gráfica do Continuum da Autodeterminação. ................................. 33
Figura 4: Dinâmica de desempenho. ..................................................................................... 34
Figura 5: Importância do valor da remuneração .................................................................... 51
Figura 6: Estabilidade do emprego ....................................................................................... 51
Figura 7: Desenvolver competências podem ser úteis no futuro ............................................ 52
Figura 8: Os benefícios matérias que a empresa oferece ....................................................... 53
Figura 9: Sente como se os problemas da instituição fossem deles ....................................... 53
Figura 10: Significado pessoal sobre a instituição ................................................................ 54
Figura 11: Apoio na obtenção de maiores níveis de desempenho .......................................... 55
Figura 12: Oferecer benefícios sociais permanentes que abranjam os familiares ................... 55
Figura 13: Empresa exige que eu trabalhe depressa .............................................................. 56
Figura 14: Lidar com exigências contraditórias no trabalho nessa empresa ........................... 57
Figura 15: A instituição preocupa-se bastante com bem-estar ............................................... 57
Figura 16: A instituição tem em consideração os meus objetivos e valores pessoais ............. 58
Figura 17: De acordo com os médicos, minha saúde é excelente atualmente ........................ 59
Figura 18: De muitas formas a minha vida está próxima do meu ideal .................................. 59
Figura 19: Satisfação com minha vida .................................................................................. 60
Figura 20: Conseguir coisas importantes que quer na vida .................................................... 60
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Diferença entre Coaching, Mentoring .................................................................. 22
Quadro 2: Diferenças Básicas entre Coaching e Mentoring .................................................. 24
Quadro 3: Características das teorias administrativas e do Coaching .................................... 29
Quadro 4: Distinções entre Coaching e Mentoria ................................................................. 31
LISTA DE SIGLAS
CEO - Chief Executive Officer
SDT - Self-Determination Theory
TAD – Teoria da Auto Determinação
SI - Sistemas de Informação
TCLE – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
TI - Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11
2 DEFINIÇÕES DE COACHING, MENTORING E PROGRAMAS DE
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ................................................................ 13
2.1 As Ferramentas Coaching e Mentoring ................................................................... 13
2.2 Os Conceitos de Coaching e Mentoring ................................................................... 14
2.2.1 O Conceito de Coaching .......................................................................................... 15
2.2.2 Modalidades e Coaching Executivo ......................................................................... 17
2.2.3 O Conceito de Mentoring ........................................................................................ 18
2.2.3.1 Diferença entre Coaching e Mentoring .................................................................. 22
2.3 Coaching Executivo .................................................................................................. 25
2.4 Principais Metodologias de Coaching Executivo .................................................... 28
2.5 Estudos Recentes sobre o Coaching Executivo em áreas de TI .............................. 30
2.6 Os Resultados do Coaching Executivo .................................................................... 31
2.7 Os Fatores Promotores da Motivação ..................................................................... 32
2.8 Teoria da Autodeterminação ................................................................................... 35
3 PROPOSTA METODOLÓGICA ............................................................................. 38
3.1 Tipo da Pesquisa ...................................................................................................... 40
3.2 Participantes de Pesquisa ........................................................................................ 41
3.3 Coleta de Dados ....................................................................................................... 42
4 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................ 44
4.1 Análise qualitativa ................................................................................................... 44
4.2 Análise quantitativa ................................................................................................. 50
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 62
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 64
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA ............................................................ 67
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO ................................................................................ 69
1 INTRODUÇÃO
No século em que vivemos, o ambiente empresarial moderno está caracterizado pela
competitividade que está cada vez mais exigente com os colaboradores. Isso é percebido, em
especial com seus Executivos e gestores da Tecnologia da Informação TI em atuações que vão
além da teoria e prática, pois a concorrência e a necessidade de mudança são extremamente
altas a cada instante. Mas agora no século XXI em que vivemos na era da criatividade, do
conhecimento e da informação, que visam consideravelmente às exigências do futuro não muito
distante (PALÁCIO; ALVES, 2015). O conceito tradicional dá ao profissional de TI um papel
de subserviência à organização, em outras palavras, as empresas gerem as carreiras dos
profissionais, preparando-os para vivenciar uma trajetória pré-estabelecida dentro de suas
organizações, escalonada e sequencial (LEAL; MIRANDA; CARMO, 2013).
Mas de que modo o Coaching executivo pode influenciar a motivação de gestores de
TI, do século XXI, sendo que as opções se apresentam diversas no dia a dia dos profissionais
da TI? É nesse cenário que nascem os processos de Coaching Executivo, podendo representar
um interessante instrumento para contribuir com o desenvolvimento da carreira dos
profissionais de TI (ECARD et al., 2016). Os processos também contribuem para que cada
profissional possa conquistar maior clareza nos seus objetivos. Além disso o Coaching
Executivo propõe incrementar o conhecimento dos profissionais da TI, o que envolve a sua
relação às decisões sobre as tarefas e melhores trajetórias que devem ser construídas para que
seus propósitos possam ser eficazmente alcançados e gerando os melhores resultados possíveis
(ECARD et al., 2016).
O Coaching na gestão atual irá fomentar e promover rendimento melhor dentro das
empresas de TI, e interação dos gestores ou executivos no ramo, atualizando sua cultura dentro
das empresas de tecnologia da informação (SMITH, 2017). Fazendo o levantamento do perfil
dos gestores e executivos entrevistados, avaliando suas competências e habilidades exercidas
no dia a dia de suas tarefas e qual o potencial motivacional em situações de trabalho, ao executar
suas obrigações avaliando assim seu desenvolvimento dentro do perfil buscado pela empresa,
com o objetivo de pôr em execução os processos do Coaching Executivo.
Conhecer os propósitos, resultados e especificamente, as implicações do Coaching
Executivo nas carreiras dos profissionais da TI é uma proposta relevante e pertinente. Isso pode
contribuir com progressos às práticas gerenciais dentro das organizações, mediante o
surgimento de novos insights, sobre o processo no desenvolvimento motivacional de
profissionais nas empresas contemporâneas inspiradas em novos desafios serem superados e
12
realizar as metas e ter a compreensão do profissional nas organizações contemporâneas (KOLB,
2014).
Diante disso, o problema que norteia a pesquisa ora exposta se constitui assim: De que
modo o Coaching executivo pode influenciar a motivação de gestores de TI?
Como objetivo geral, a partir da questão elucidada, propõe-se analisar de que modo o
Coaching Executivo pode influenciar a motivação dos gestores responsáveis por equipes das
áreas da tecnologia da Informação em organizações contemporâneas.
Com os objetivos específicos pretendemos: a) analisar os fatores promotores da
motivação a partir da Teoria da Autodeterminação; b) relacionar as características
comportamentais a partir das práticas de Coaching e a aderência entre os constructos da
motivação; c) analisar as dimensões da Teoria da Autodeterminação nas experiências de
Coaching com gestores de equipes de TI; d) verificar a correlação entre o Coaching Executivo
e a motivação.
Avaliar o nível de motivação que os executivos possuem e passam para os seus
subordinados, e a frequência que mantem seus objetivos para obterem os resultados
estabelecidos dentro das organizações contemporâneas que exigem cada vez mais que os
gestores estejam estrategicamente alinhados aos objetivos dos negócios. Buscando mostrar
como Coaching Executivo pode melhorar o capital humano que tem sido o diferencial
competitivo para o sucesso das organizações, o Coaching Executivo tem processos que fazem
acelerar e busca por esses resultados dentro das organizações.
O texto está organizado em cinco seções, a primeira apresenta a introdução; a segunda
aborda as definições de coaching, mentoring e programas de treinamento e desenvolvimento,
com ênfase coaching executivo e fatores promotores da motivação; a terceira discorre sobre o
caminho da proposta metodológica; a quarta expõe a análise dos dados; por último, na quinta,
estão descritas as considerações finais a que este estudo chegou.
Diante disso o atual estudo busca avaliar os processos de Coaching Executivo podem
melhorar e influenciar os resultados dos Executivos de TI nas organizações contemporâneas,
medindo seu fator motivacional relacionado com suas tarefas do dia a dia focando no grupo do
Gestores de TI.
2 DEFINIÇÕES DE COACHING, MENTORING E PROGRAMAS DE
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Neste capítulo, serão abordados os métodos de Coaching Executivo dentro das empresas
de Tecnologia da Informação, usando as teorias dos autores Ryan e Deci (2000a) relacionados
com autodeterminação e fator motivacional, buscando relacionar com perfil dos executivos da
TI e coletando as informações necessárias para o desenvolvimento da pesquisa. Diante da falta
de profissionais qualificados no ramo de TI, em uma demanda crescente do mercado as
empresas investem tempo, pessoas e dinheiro para buscar profissionais competentes para a
função.
O avanço no mundo de trabalho apresenta diferentes desafios e obstáculos, os quais
atingem as relações interpessoais dos profissionais da Tecnologia da Informação. Entre esses
desafios está a tecnologia como elemento na evolução dentro das organizações com seus
gestores, pois esses profissionais necessitam reestruturar a sua forma de relação com os demais
do seu grupo de convívio profissional (SINNOTT, 2015).
Uma abordagem sistêmica e dinâmica a partir do desenvolvimento para a teoria da
autodeterminação e seus fatores, a resiliência, é relativa na transformação, com desafios
específicos a serem trabalhados e monitorados na autodeterminação e motivação. Nas empresas
o profissional não se adapta apenas a novas circunstâncias. Mas também agrega novas
competências, valores motivacionais no seu meio e aprende a tornar-se mais adaptável quando
enconta novos desafios nas sua tarefas. O processo de reconstrução fica mais fácil com a
experiência da autodeterminação de cada parte interessada à medida que o sistema se torna mais
maleável e sustentavél (SMITH, 2017).
Nos próximos itens serão abordadas as definições de Coaching, Mentoring de
treinamento e desenvolvimento dos gestores atuais ligados nas empresas 01 a 06. Ambas são
fontes que visão dar uma opção de qualificação para os presentes e futuros jovens Executivos
de TI, como forma de superar os desafios do dia a dia e obter os resultados esperados e
almejados pelas empresas de TI.
2.1 As Ferramentas Coaching e Mentoring
Coaching e Mentoring, priorizam diretamente a interação profissional de pelo menos
duas pessoas para o aperfeiçoamento de uma delas, com os objetivos de prepará-las para uma
14
atividade dentro de uma empresa mas com foco nas empresas contemporâneas, as ferramentas
podem ser aplicada pelos coach aplica coaching, que treinam sua equipe de trabalho, a fim de
que estejam sempre capacitadas para atender todas as demandas das empresa da melhor forma
possível (GRAZIANO et al., 2013). Segundo Graziano et al., (2013), Coaching e Mentoring
trabalham diretamente com foco nos executivos de TI na sua gestão, auxiliando e ajudando nas
diversas situações de trabalho do dia-a-dia que estão expostos dando informações para melhorar
seus resultados dentro das organizações.
O Coaching e o Mentoring são ligados de uma forma muito próxima de acordo com as
necessidades das empresas de tecnologia da informação, enfrentando os desafios mundiais e
globais relativos a qualidade, produtividade e competitividade de mercado nessas empresas.
Isso requer investimentos pesados em treinamentos para os profissionais envolvidos nos
processos das empresas de TI (GRAZIANO et al., 2013).
Sendo assim, serão apresentados a seguir os principais conceitos sobre Coaching e
Mentoring. Também serão abordadas as vantagens e desafios que precisam ser vencidos na
prática do dia-a-dia de suas tarefas e na implementação do Coaching com executivos de TI, a
serem utilizados mostrando seus processos de avaliação de desempenho e contribuindo mais
com esses executivos.
2.2 Os Conceitos de Coaching e Mentoring
Coaching é a um profissional que almeja o crescimento dentro de uma organização, e
tenha um orientador disposto a instruí-lo, coordenando seus projetos com a visualização do
Coach, orientando-o como um cliente e o capacitando para o mercado competitivo das empresas
dos mais diversos ramos, incluindo as organizações que desenvolvem atividades na área de TI
(MARTINHAGO, 2014).
Segundo Martinhago (2014) é preciso identificar e manter gestores com potencial
reinvestindo e inovando na sua carreira, nos dias atuais devido a informação estar cada vez mais
rápida e chegar até os gestores de Recurso Humanos. Uma ferramenta eficiente, baixo custo
para atrair e reter talentos é a Mentoring (Mentoria).
Sendo assim, serão apresentados a seguir os principais conceitos sobre Coaching e
Mentoring cada um em seu item, com o intuito de facilitar a compreensão em cada um dos
assunto.
15
2.2.1 O Conceito de Coaching
Não é tarefa muito simples, pretender conceituar ou definir o campo de estudo do
Coaching, de forma contundente e absoluta, livre de interpretações e pontos de vistas.
Primeiramente, por se tratar de uma área ainda inicial no Brasil, que é mais difundido no
ambiente empresarial, necessitando de respaldo de pesquisas e investigações em outros
segmentos para a devida avaliação e evidência de sua eficácia. Segundo, por se camuflar em
diversas disciplinas e práticas que se utilizam da terminologia de forma por vezes dispersiva e
sem critérios comprobatórios, apenas orientados por técnicas e métodos restritivos. Terceiro,
por depender única e exclusivamente de seus praticantes: Coach e Coachee e nos resultados
que alcançam (SOUZA, 2013).
O Coaching é um sistema de conhecimento e aprendizagem pessoal e profissional,
orientado para a conquista de metas e objetivos dentro de organizações empresariais. É uma
conexão entre os profissionais executivos do presente e o que ele deseja se tornar no futuro
(ECARD et al., 2016). A importância desse processo está na flexibilidade dos objetivos
traçados e na consciência da utilização dos recursos disponíveis para a mudança e crescimento
dentro das organizações. Dessa forma conforme Ecard et al., (2016), o Coaching Executivo
pode ser empregado como um método de prosperidade profissional no ambiente das empresas
da Tecnologia da Informação.
No ponto de vista Pinto (2015), modelo ou processo GROW (crescimento, traduzido
para o português) é um dos modelos mais antigos e mais citados na literatura especializada em
Coaching. O GROW é um artifício que provêm da combinação das quatro primeiras letras da
língua inglesa: “Goal (meta), Reality (realidade), Options (opções) e Will (vontade)” (PINTO,
2015). A Figura 1 mostra melhor os processos de GROW:
16
Figura 1: Modelo Grow Fonte: Adaptado de Pinto (2015)
Sob o ponto de vista de Pinto (2015), nos ambientes muitos competitivos, os
empresários precisam cada vez mais saber gerir o desempenho de seus recursos humanos.
Principalmente os gestores que estão à frente das equipes que exercem processos de produção
que envolva pessoas diretamente ligados ao produto final.
No caso das empresas que atuam diretamente e indiretamente em TI, dado que a
capacidade do ser humano é a sua principal fonte de vantagens competitivas, num mercado
altamente dinâmico seu capital é instável. Isso gera reflexos nos colaboradores e cria novas
condicionantes ao desenvolvimento das suas carreiras e elo com a empresa. Por isso, criar
estabilidade, confiança e segurança na carreira de um gestor da tecnologia da informação, torna-
se fundamental, para fomentar métodos de remuneração e recompensas no desempenho dos
gestores que chegam a resultados (PINTO, 2015).
O procedimento de avaliação de desempenho surge como algo vital para manter a
competitividade das empresas de TI. Além de permitir alinhar projetos e metas individuais com
a estratégia, serve de referência para a introdução de determinados métodos de gestão de
recursos humanos que potencializem o crescimento da empresa e dos executivos e gestores da
tecnologia da informação (PINTO, 2015). Como aborda Pinto (2015, p. 16),
Na área de negócio onde a tecnologia, os processos e os produtos são rapidamente
duplicados e reproduzidos pela competição, os profissionais são a chave para o
sucesso. Nos dias de hoje, e muito particularmente na área de Sistemas de Informação,
denota-se um número crescente de colaboradores que não pretendem permanecer toda
a sua carreira numa mesma empresa; existe uma mudança no paradigma, passando de
uma lealdade para com a empresa, para uma lealdade para com a profissão. A
17
preocupação com a retenção dos colaboradores torna-se indispensável para a
sobrevivência de uma empresa na área dos sistemas de informação. A criação de um
sistema ou instrumento que permita fornecer dados relativos ao desempenho do
colaborador, às suas perspectivas de carreira e de satisfação para com a organização,
integrado nas políticas de retenção, poderá ser uma das ferramentas necessárias.
Sob o ponto de vista de Pinto (2015), verificou-se que a possibilidade de implementação
de um sistema de avaliação com entrevistas semiestruturadas, irá fornecer informações para a
gestão dos recursos humanos ajudando os executivos das empresas e as futuras contratações de
novos executivos ou gestores de TI. Mas nos últimos anos está em crescimento o uso de
Coaching e seus métodos assim como aborda Souza (2013, p. 15):
O alto crescimento do uso de Coaching em 85% das empresas europeias e 95% das
que estão localizadas no RU utilizam o Coaching, 40% das empresas integrantes da
lista da Fortune 500 também fazem uso da pratica, 99% das empresas pesquisadas
disseram que o Coaching pode trazer benefícios concretos para pessoas físicas e
jurídicas, 96% afirmam que é um meio eficaz para promover o aprendizado
organizacional.
Conforme Pinto (2015), podemos observar que cada ano que passa a demanda de mão
de obra especializada na área de sistemas de informação tem um crescimento alto. Com isso há
uma demanda por líderes e gestores com capacidade maior de lidar com o fator humano que
são peças fundamentais nos processos e resultados que refletem diretamente nas empresas de
TI e nos produtos oferecidos para os consumidores, sendo assim apresentaremos a seguir as
principais modalidades de Coaching Executivo e seus benefícios para empresa e executivo de
TI.
2.2.2 Modalidades e Coaching Executivo
Em um mundo que nos últimos anos a tecnologia da informação tem evoluído em uma
velocidade muito acelerada, deixando os fatores de sucesso que dominavam o século XX e que
já não mais compatíveis com os que estão sendo aplicados no início do século XXI, ainda assim
algumas características se fazem presentes como: controle, definições de responsabilidades, e
são necessárias nos dias atuais, também os aspectos como flexibilidade, inovação, criatividade
são fundamentais no contexto organizacional (CHIAVENATO, 2002).
Segundo a visão de Souza (2013), se possui uma vasta lista de modalidades que se
assemelham e se distinguem do campo de abrangência do Coaching, dentre os mais populares
18
e conhecidas as que são alvos de contradições e controvérsias por uso de cada autor, destacam-
se: Mentoria, aconselhamento, tutoria, treinamento e terapia.
Conforme Metz-Göckel et al., (2010), o aconselhamento significa oferecer um
conselho, opinião, direção ou recomendação com base em questões apresentadas pelo
aconselhado dando uma nova visão dos meios para alcançar os resultados. Por outro lado, a
tutoria é uma forma ou meio de instrução para uma tarefa proposta, a partir da orientação do
especialista que está ajudando e direcionamento o gestor de TI. Cada uma das práticas, tutoria,
Mentoria ou aconselhamento, podem acontecer nos dois meios, dentro e fora da interação com
as práticas do Coaching, sendo possível utilizá-las como parte do processo de cada modalidade
proposta (METZ, 2011).
Conforme podemos observar na opinião do autor Correia (2012), um Coach pode incluir
os aspectos de Mentoria e também aconselhamento quando se trabalha com profissionais,
executivo ou gestores da tecnologia de informação para ajudá-los a alcançar seus objetivos de
desempenho profissional e pessoal. A ênfase está em ajudar ativamente os profissionais de TI,
caminhar com suas próprias pernas para a sua aprendizagem e o seu desenvolvimento máximo
com um executivo de TI.
O Coaching está proposto num diálogo positivo, de apoio e incentivo em buscar e
apresentar ao próprio profissional de TI, as suas próprias reflexões, conclusões e resultados, no
que o profissional executivo de TI possui de melhor em si mesmo, podendo transmutar e
ressignificar suas ações e motivações (CORREIA; ESTEVES, 2012). A seguir é apresentado o
conceito de Mentoring, que servem como mais uma ferramenta para ajudar a buscar os melhores
resultados para os desafios propostos no meio empresarial.
2.2.3 O Conceito de Mentoring
Nos tempos atuais a estabilidade não é mais o primeiro objetivo dos profissionais de
gestão de TI, que devido ao seu talento estão em busca de desafios e realizações no trabalho
com qualidade de vida.
Como aborda Oliveira (2012, p. 13), termo de Mentoring, se originou no período da
Guerra de Tróia quando se sucediam grandes transformações, “no período 1300-1200 a.C.,
quando Ulisses, Rei de Ithaca, se deslocava para a guerra e pediu a seu escravo, chamado
Mentor, que era mestre e conselheiro de seu filho Telêmaco, que zelasse a integridade de sua
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família durante seu afastamento”. Nessa visão do contexto, o termo mentor passou a significar
amigo, protetor, orientador, professor.
Traduzido para língua Portuguesa o significado de Mentoring, é sábio, conselheiro e
confiável de um profissional inexperiente, e Mentoring como monitoria, a pessoa que orienta,
instrui e aponta as direções. Focado no desenvolvimento do profissional executivo como um
todo, abrange vários aspectos da vida profissional e pessoal (Coaching) como uma parte do
Mentoring. Profissionais com menos idade ou iniciantes, coletam a experiência de mentores
mais experientes, absorvendo seus conhecimentos através das orientações, com conselhos e
metodologias (CREMONEZI et al., 2013).
Segundo Cremonezi et al., (2013), os profissionais que são líderes, como por exemplo
os empresários, executivos de TI e administradores públicos, buscam um orientador de sua
confiança, para apoia-los nas questões pessoais difíceis de compartilhar com pessoas de sua
convivência, na questão abordada pode ser superior hierárquico, funcionário antigo e
capacitado que inspire confiança.
Mentor significa tornar-se amigo do Mentorado, é um relacionamento que pode durar
um longo tempo, com diversas reuniões pré-agendadas antecipadamente. A Mentoria ao que se
pensa não é terapia, e sim uma ferramenta de autodesenvolvimento com orientações do Mentor
(CREMONEZI et al., 2013). No ponto de vista do autor Cremonezi et al., (2013) mentores são
aqueles definidos como profissionais de alta competência e com uma avançada experiência e
conhecimento em suas áreas profissionais, os quais são convocados para a responsabilidade de
garantir suporte promovendo mobilidade na carreira profissional TI para seus monitorados.
Nessa mesmo sentido, Shea (2001) relata que os mentores são seres humanos especiais
que surgem nas carreiras profissionais, em diferentes momentos, e por meio de seus feitos e
dedicação com resultados, auxiliam a seguir em frente, na busca de tudo que eles são capazes
de realizar. Os mentores têm o potencial de tocar cada característica do Mentorado e, se ele
souber aproveitar sua influência e aplicando em momentos de sua vida, terá grandes benefícios
em sua carreira profissionais.
Conforme relata o autor Chiavenato (2002), o conceito do Mentoring pode existir várias
definições.
1 - O Mentoring tem sua definição como um relacionamento entre um jovem e uma
pessoa mais velha, com mais experiência no ramo profissional, em que o mentor proporciona
total apoio e assessoria que precisar nas tarefas, orientação e aconselhamento nos pontos que
precisa melhorar, o sucesso do protegido nas áreas de trabalho e em outras áreas focando a
carreira profissional.
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2 - Um mentor poder um profissional mais antigo da empresa que ofereça suporte,
instruções e orientações, retorno da avaliação, aceitação com amizade com uma relação
profissional transparente; ajuda a transformar as oportunidades para seu orientado mostrando
suas habilidades e qualidades; oferece um grande repertorio de missões educacionais e
desafiadoras para aguçar seus extintos profissionais ocultos é um exemplo de papel-modelo e
conselheiro dentro da empresa (CHIAVENATO, 2002).
3 – O Mentoring é relacionado com executivos e gestores que oferecem orientação e
suporte para o desenvolvimento de carreira aos profissionais da TI. Os mentores são os
executivos que aconselham, instruem, cobram, impulsionam, encorajam e protegem nas suas
aplicações do dia a dia. Nas atividades que cabe ao Mentoring são relacionadas diretamente
com o avanço na carreira profissional dos gestores e executivos de TI e um relacionamento com
aspectos psicológicos do protegido (CHIAVENATO, 2002).
4 - O Mentoring é direcionado para o relacionamento profissional entre profissionais
sênior e juniores que envolvam orientação, formulações de funções, compartilhamento de
informações e apoio, inteiramente focado no desenvolvimento da carreira profissional.
5 - Mentoring é um relacionamento que se inicia com um novo colaborador e um colega
de nível superior profissionalmente, que é visto pelo novo colaborador como útil e agregado
para o seu desenvolvimento de carreira na empresa (CHIAVENATO, 2002).
6 – No ponto de vista de Chiavenato (2002), Mentoring é um suporte no qual um
profissional mais experiente transfere sua experiência, sabedoria e qualidades a um novato no
propósito de direcioná-lo no crescimento de sua carreira profissional.
No ponto de vista do autor ele relata como aumenta as possibilidades de crescimento
quando se tem uma orientação de um profissional mais experiente da empresa, como podemos
ver abaixo.
O Mentoring está ligado à orientação mais ampla do desenvolvimento da carreira do
funcionário a partir de um mentor que propicia a identificação de [...] horizontes novos
e mais amplos no sentido de aumentar as competências atuais e se estende para o
futuro em termos de carreira profissional (CHIAVENATO 2002, p.131).
No século XXI, Mentoring atua basicamente em um processo do qual o orientado
adquire e agrega conhecimentos, experiências e direções para a carreira profissional com ajuda
de um mentor. Com a realidade dos dias atuais o conceito – mentor e orientando – lembrando
conceitos de escolas, faculdades e universidades, com uma interação com professor e aluno.
21
Conforme relata Chiavenato (2002) no geral, o Mentoring é uma parte integrante nos
processos de planejamento na carreira profissional, sobre a responsabilidade de um ótimo
mentor, o aprendizado foca em novos objetivos, oportunidades, expectativas, e nos padrões de
assistência, com a plena realização e sucesso de nossas potencialidades do dia a dia no âmbito
empresarial de TI. Indo mais além das percepções propostas, o Mentoring é uma interação com
duas ou mais executivos voltadas para o crescimento e desenvolvimento profissional, que uma
delas proporciona direção e modelagem na função profissional, com trocas de informações nas
redes de relacionamento virtual e total apoio para outra parte. O relacionamento com Mentoring
tem a liberdade de executar em qualquer nível, área e setor da organização empresarial da
Tecnologia da Informação mostrando uma ressocialização um processo de evolução que vai
pré-moldando os profissionais da TI.
O Mentoring organizacional pode ser formal ou informal. Quando informal, os
executivos de nível médio ou sênior podem voluntariamente assumir e apoiar
determinados funcionários como seus orientados. [...] O Mentoring informal ou
voluntario é mais eficaz e parece funcionar melhor que o Mentoring decorrente de
uma responsabilidade formal imposta pela organização (CHIAVENATO, 2002, p.
133).
Conforme o relato do autor podemos observar que nas empresas, o mentor o profissional
mais antigo com mais experiência na área que atua, da profissão ou da empresa que de todo o
suporte necessário, aceitação, amizade e compreensão, cria os ambientes propícios para seu
orientado aplicar suas habilidades técnicas e qualidades. Além disso, ele oferece missões
desafiadoras e educacionais, e tem a função de um papel-modelo e orientações no momento
certo. Dentro dessas condições, todos os gerentes e executivos das empresas poderiam se
disponibilizar como mentores dos funcionários mais novos, não conjugando as relações diretas
e indiretas de gerência e supervisão. Estes deve ter por inicios os executivos das empresas,
principalmente, deveriam ser o mentor dos mentores e aumentando grandemente os índices de
qualidade dos profissionais.
Sob o ponto de vista de Araujo ( 2010), na grande maioria das empresas, a frequência é
que o mentor seja uma pessoa mais velha ou experiente, que o Mentorado, porem poderá ocorrer
o inverso, por exemplo que tem ocorrido nesse século, o profissional que melhor aplica as novas
tecnologias, pode Mentorar o profissional com idade mais avançada na empresa que pouco
domina ou nada sabe de tecnologia utilizada na empresa.
Sendo assim, apresentaremos a seguir diferença entre Coaching e Mentoring bem
aplicados, trabalhados vão gerando o desenvolvimento dos executivos e gestores da TI
22
envolvidos, lhes proporcionando maior qualificação, rendimento, motivação, aprendizagem e
bons resultados para a empresa.
2.2.3.1 Diferença entre Coaching e Mentoring
No século presente vivenciamos que o cenário competitivo, está criando novas tensões
e mudanças no equilíbrio de gestão nas empresas de TI. As partes interessadas buscam, cada
vez mais não somente uma bonificação financeira, porem com a possibilidade de crescimento
pessoal e profissional.
Conforme Cremonezi et al., (2013), atualmente, o Coaching, Mentoring é uma das
principais ferramentas utilizadas pelas empresas com foco no desenvolvimento dos
profissionais, abordando principalmente, aprendizagem de novas habilidades e desenvolvendo
a ampliação das que já existem, uma vez que as pressões tecnológicas, relações-culturais,
econômicas e políticas direcionam as empresas contemporâneas abusarem cada vez mais, e se
adequarem às cobranças do mercado global do século XXI impõem. O quadro 1 apresenta as
diferenças de cada uma, mas atendo-se apenas as três delas, que estão mais correlacionadas ao
Coaching: Mentoria e aconselhamento:
Coaching Mentoring
Abrangência
Questões de desempenho, desafios,
ampliação de recursos e mudanças
especificas
Questões de relacionadas
com a Empresa, carreira ou
transições profissionais
Foco Ação/ Resultados Crescimento/
Desenvolvimentos pessoal Possibilidades
Prioridade Presente e futuro Passado, Presente e Futuro
Aborda Como agir em razão do que se quer
alcançar Co-criação de solução
Como agir no âmbito
profissional e de carreira
Profissional Coach Mentor
Resultados
Geração de opções construtivas,
viáveis, que potencializem a obtenção
dos resultados desejados
Informação e insights para
ampliar visão e
conhecimento de
possibilidades
Quadro 1: Diferença entre Coaching, Mentoring Fonte: Adaptado de Krausz (2007) e Metz (2011).
Nesses últimos anos, segundo Correia (2012), as mudanças e a busca por inovações,
são conceitos que estão conquistando e construindo uma extrema importância, com ritmo
23
evolucionista de Charles Darwin reflete ‘Evoluir ou Morrer’, vendo no contexto desse século,
de um mundo globalizado em plena transformação se optar por seguir tais preceitos. Como
podemos observar no contexto empresarial atual, não acompanhar estas tendências significara
o mesmo que, morrer.
Segundo o autor Chiavenato (1998), podemos observar que “o homem moderno passa
a maior parte do seu tempo dentro de organizações, das quais depende para nascer, viver,
aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços
de que necessita (...)”. A maioria das empresas, no quadro geral, como um todo são definidas,
um grupo de profissionais que atuam no trabalho no mesmo espaço em prossecução de um
objetivo, que será transformado em produtividade e resultados.
Mas para obter mais resultados, nos dias atuais é necessário retrabalhar certos quesitos
que antigamente eram foco, por exemplo, os que citam o autor Gil (1994), com o começar das
primeiras décadas no século XX, a ferramenta treinamento focava só no adestramento cultural
da empresa que o trabalhador está vinculado, visando somente os aspectos físicos do trabalho
e nada mais, não abria novas janelas de objetivos do grupo empresarial. Naquele período, os
trabalhadores não eram vistos como colaborador dentro da organização, mas que trabalhava
somente na conquista do seu dinheiro.
Com o passar de uma décadas do século XX, houve uma nova visão em relação a
capacitação, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores dentro das empresas, segundo
Cremonezi et al., (2013), o surgimento da Escola das Relações Humanas, o treinamento passou
a visar a capacitação dos trabalhadores, com o objetivo de aplicar o Aconselhamento em pratica
o desempenho das tarefas dos trabalhadores das empresas focando nos executivos e gestores da
tecnologia da informação, com um olhar mais profundo para os objetivos focados para o
relacionamento interpessoal com as camadas e sua integração organizacional com todas as
partes relacionadas, ativas e comunicativas.
Segundo a pesquisa realizada por Cremonezi et al., (2013), teve um crescimento nos
investimentos em treinamentos, Aconselhamentos à partir da metade do século XX, mas o real
crescimento veio no século XXI, pois é uma ferramenta de grande agregação profissional e
resultados nas empresas, Cremonezi et al., (2013), acredita que isto pode gerar as melhorias
organizacionais, aumento o desempenho de cada gestor, executivo da tecnologia da informação
agregando os resultados em, aumento na participação de mercado externo e interno o
crescimento na produtividade, lucro, redução de erros e segurança.
Com todo o contexto relatado por Cremonezi et al., (2013), para que o treinamento,
Aconselhamento gere resultados não se pode abster da vontade do executivo ou gestor de
24
apreender, readaptardes e mudar, com tudo isso, a autora enfatiza a relevância, importância de
priorizar para necessidade da compatibilização dos pontos como por exemplos: percepções do
funcionário, ao que precisa ser melhorado, como será melhorado, aplicado, o executivo de TI
deve possuir potencial e estar motivado para apreender novas tecnologias e também a ensinar,
além de possuir suas ansiedades e medos detectados. E também os valores e princípios
subentendido no contexto, deve ser praticado e aplicado principalmente pelos superiores e
executivos de TI e os objetivos devem estar bem definidos no final para serem alcançados.
O Quadro 2 mostra as características de cada um no processo Coaching e Mentoring.
Coaching Mentoring
Condução ativa da pessoa pelo superior imediato. Orientação profissional por alguma pessoa da
organização.
Estilo de liderança e supervisão. Foco Estilo de desenvolvimento de carreira.
Foco no curto prazo e no cotidiano. Foco no longo prazo e no futuro.
Relação entre líder e subordinado. Relação entre protetor e protegido.
Impulso no trabalho atual. Impulso no encarreiramento futuro.
Quadro 2: Diferenças Básicas entre Coaching e Mentoring Fonte: Chiavenato (2002, p.132).
O importante é relembrar que o Coach e mentor são diferentes um do outro, o Coach é
focado em resultados adquiridos e o mentor é focado em pessoas, no caso o profissional
executivo e gestor da tecnologia da informação que estão atuando diretamente no seu ramo e
buscam estar cada vez mais capacitados.
Para Gil (1994), com a preocupação de manter seus executivos e gestores atualizados,
as empresas de tecnologia da informação aplicam Aconselhamento como forma de compensar
as carências profissionais que cada executivo e gestor de TI possui em conhecimentos,
habilidades e atitudes que desempenham nas suas atividades, que venham desempenhar as
tarefas necessárias para obter os resultados esperados pelo profissional e da empresa.
De acordo com Pizzinatto et al. (2005, p. 23), “os empregados devem estar preparados
e motivados para exercer suas atividades”, é extremamente importante que haja interesse pelos
Aconselhamento por parte dos executivos e gestores da tecnologia da informação (TI), com
todos esses fatores alinhados, despertará o interesse pela busca de novos conhecimentos e
mudanças dentro de uma empresa da tecnologia da informação (TI), sendo assim,
apresentaremos a seguir Coaching Executivo, um dos processos de intervenção que vem
obtendo um grande e rápido crescimento em várias linhas, uma delas é, os executivos e gestores
da TI proporcionando grandes ganhos na gestão profissional e pessoal.
25
2.3 Coaching Executivo
No século XXI, existe uma demanda para qualificar ainda mais os profissionais da TI,
usando métodos e ferramentas de treinamento que agregam mais conhecimentos. Conforme o
autor Pereira (2008, p. 75) “O Coaching é uma forma de intervenção eficaz procurada pelas
organizações atuais, por incluir na sua aplicação, técnicas de desenvolvimento pessoal dirigidas
para aqueles por onde deverá começar um programa de mudança organizacional – os líderes
formais”.
Conforme aborda Correia e Esteves, (2012), a inclusão de novos e inovadores estilos de
liderança encontram-se, diretamente na base de relacionamentos interpessoais assertivos,
somando melhorias positivas no ambiente de trabalho, percepcionado como seguro,
estimulante, motivador, capacitado para agregar e potencializar uma grande dedicação de cada
colaborador em suas atividades do dia a dia nas empresa de TI, com o cumprimento dos seus
objetivos organizacionais, aumentando sua colaboração com os demais colaboradores da
empresa, na comunicação, assimilação e interiorização do meio cultural da empresa e até em
situações necessitam de mudanças radical.
Colocando todo o foco e tenção no Coaching Executivo, que é um dos processos de
intervenção que vem obtendo um grande e rápido crescimento, várias linhas de pesquisa se têm
aplicado nessa área, com os objetivos nos efeitos desse tipo de Coaching. O Coaching
Executivo vem obtendo um grande e fundamental ponto chave no campo e atuação de
desenvolvimento e crescimento de grandes lideranças, executivos, gestores da tecnologia da
informação (CORREIA; ESTEVES, 2012).
Conforme o ponto de vista Lages e O’Connor, (2010, p. 15), “Coaching não deve ser
confundido ou entendido como um modismo que passa, mas ele possui uma estrutura e passado
com suas normas, raízes em princípios filosóficos e práticas que remontam a Aristóteles, ao
pensamento budista, e a diversos gurus de ontologia e negócios”. No século XX, o Coaching
esteve focado e direcionado para área esportiva, um Coach era um treinador extremamente
capacitado que prestava toda a assistência aos atletas daquele time.
Conforme Lages e O’Connor, (2010, p. 15):
Professor esportivo possuía um Coach, que na época tinha-se uma combinação do
mentor, motivador e treinador, cada Coach esportivo fazia seus monitoramentos e os
resultados de cada um dos seus atletas expostos a suas orientações, concedia todas as
respostas necessárias e também os orientava para cada vez mais alcançar os melhores
26
resultados, fazendo um grande misto de incentivos, orientação estruturada em cada
um dos seus atletas.
No seu campo de pesquisa também tinham contribuições da psicologia humanista uma
importantíssima raiz do Coaching, baseando no ponto de vista holístico do comportamento
humano. Como afirma Lages e O’Connor, (2010, p. 28-29), com “total potencial a psicologia
humanista foi a base fundamental para o do movimento pelo potencial humano na década de
1960, isso mostra o total descontentamento dos profissionais nesse período contra os fatores
mecanicistas e materialistas naquela cultura da época adotada ocidental”.
O Coaching veio a crescer inicialmente no EUA, com um foco totalmente inovador e
uma forma de abordagem direcionada para as mudanças, orientada para metas e resultados
previstos e assertivos, nessa década, também foi palco que testemunhou surgimento de religiões
acidental (LAGES; O’CONNOR, 2010). O Coaching tem por sua base as oito áreas como
mostra a Figura 2, o Coaching é a conjunção dessas áreas e distribuído em seis seguimentos
que aborda.
Figura 2: O campo de estudo do Coaching Fonte: Adaptado de Stein (2003).
Conforme aborda Lages e O’Connor, (2010, p. 16), “Esalen foi o local mais importante
da psicologia humanística e a base de todos os estudos multidisciplinares naquela época, tornou-
se conhecido mundialmente por aplicar e realizar workshops experimentais utilizando as
27
junções das filosofias orientais e ocidentais”. Naquela época corpo docente do Instituto incluía
nomes como Aldous Huxley (escritor inglês), Abraham Maslow, Carl Rogers e Burrhus
Frederic Skinner (psicólogo estadunidense).
As três principais influências sobre a Programação Neurolinguística (PNL) foram: Fritz
Perls, Virginia Satir (psicoterapeuta norte-americana) e Gregory Bateson (biólogo e
antropólogo inglês) e muitos outros na citados e futuros que viram agregar ainda mais no
presente e futuro de mutos profisionais como podemos observar a declaração de propósito do
Instituto Esalen clarifica os nomes divulgados acima, bem como suas contribuições para os
estudos pesquisados:
O Instituto Esalen existe para promover o desenvolvimento harmônico da pessoa
como um todo. É uma instituição de aprendizado permanente dedicada a explorar
continuamente o potencial humano, resistindo a dogmas religiosos, científicos e
outros. O Instituto incentiva a teoria, a prática e a criação de instituições com o intuito
de facilitar a transformação pessoal e social, patrocinando seminários para o público
em geral; conferências com a participação de convidados especiais; programas de
pesquisas; residências para artistas, acadêmicos, cientistas e professores religiosos;
programas de estágios, e projetos semiautônomos (LAGES; O’CONNOR, 2010, p.
16).
Durante esse período, foram criadas e desenvolvidas muitas teorias e aplicadas fazendo
nascer muitas formas de abordar os desafios do dia a dia de muitos profissionais que atuam no
ramo de TI, no século XXI e nos dias de hoje , ajudando elevar seu potencial profissional e
pessoal em seus afazeres e suas tomadas de decisões que são impostas todos os dias na suas
atribuições dentro das empresas que estão (SOUZA, 2013). Na data de 1971, como aponta
Lages e O’Connor, (2010, p. 17):
Werner Erhard14 desenvolveu o seu treinamento Erhard Seminar Training (EST)15,
1971-1983 no Instituto Esalen, com o foco de um programa de conscientização para
grandes grupos de profissionais, contou com a participação voluntaria de entorno de
um milhão de pessoas, sendo substituído pelo The Forum, e passando por uma
evolução posteriormente a ser conhecido como The Landmark Forum (1981-1991),
dando seus primeiros e grandes passos como um grande Metoring Executivo.
Como pode ser observado, no ano de 1988, Leonard começou a aplicar um curso
denominado Design Your Life (Projete a sua Vida) e com o sucesso do primeiro curso ele já
fundou no ano seguinte mais um que levou o nome de College for Life Planning (Universidade
para o Planejamento da Vida). Conforme a ponta Lages e O’Connor, (2010, p. 17):
Coaching se desenvolveu a partir da criatividade e poder inovador de um grupo de
pessoas liderado por ele no início do ano de 1990, entre seus integrantes que estavam
28
ali, existia um que seria um grande colaborador o Laura Whitworth, responsável por
uma das mais importantes partes do Coach a abertura, Coach Training Institute (CTI).
Na ocasião, se encontrava o grupo de Coaches profissionais que se reuniram pela
primeira vez, Whitworth foi um dos primeiros participantes do primeiro seminário de
planejamento de vida com os focos nas áreas profissionais e pessoais dos indivíduos promovido
por Leonard no ano 1988.
Nos Países Estado Unidos da América e na Europa a metodologia Coaching Executivo
inicou seu desenvolvimento no século XIX. No entanto, o que tange o cenário Brasileiro o
Coaching só começou a ser visto e utilizado na década de 1990 em passos lentos e buscando
seus espaços, primeiramente difundido e trabalhado somente nos contextos corporativo e pondo
em ação suas principais metodologias de uso do Coaching Executivo como relata o autor
(SOUZA, 2013). Então, serão apresentadas a seguir as principais metodologias de Coaching
Executivo que é uma ferramenta para ajudar a buscar os melhores resultados para os desafios
propostos no meio empresarial dos gestores e executivos de TI.
2.4 Principais Metodologias de Coaching Executivo
O Coaching Executivo começou a fazer parte do meio empresarial por volta dos anos
80, mas passou a ter uma divulgação bastante notória mas verificou-se recentemente, obteve
um bom crescimento conforme o relato do autor Krausz (2007, p.24), “[...] essa movimentação
cresceu durante os anos 90 quando começaram a surgir programas de treinamento informais,
algumas associações profissionais e, em algumas poucas universidades, disciplinas optativas
abordando esse assunto”.
O Coaching possui metodologia que visa facilitar o aprendizado aumento do índice de
desempenho, criatividade e a motivação estimulando a capacidade do participante para
desenvolver suas competências, habilidades tanto na rotina empresarial quanto na pessoal e
agregando muito no desenvolvimento do profissional com as características do Coaching
Executivo (FERNANDES; ALENCAR, 2014).
No quadro 3, é possível entender que o Coaching seria uma compilação das
características mais impactantes das teorias estudadas e seu sucesso deve-se ao fato de que sua
utilização foi fielmente aplicada na época certa para sua propagação e desenvolvimento. Não
deixando de observar e ratificar a grande importância que as teorias administrativas
proporcionaram a Administração e evolução do comportamento humano.
Comentado [MC1]: Não entendi!
29
Teorias
Foco na
integração dos
funcionários
Foco na
motivação
organizacional
Preocupava- se com a
motivação externa ao
ambiente de trabalho
Estuda a produtividade
organização
Teoria das
relações
humanas
Sim
Á princípio não Não Sim
Teorias da
motivação Sim Sim Sim
Não, foco maior na motivação
do funcionário
Coaching Sim Sim Sim Sim
Quadro 3: Características das teorias administrativas e do Coaching Fonte: Fernandes e Alencar (2014).
Como mostra o quadro 3, Coaching tem um objetivo direcionado tanto na interação dos
profissionais quanto na motivação empresarial de TI, e preocupa-se também com a motivação
externa do ambiente de trabalho, analisando a produtividade da organização no seu dia a dia de
trabalho (FERNANDES; ALENCAR, 2014).
Conforme Fernandes e Alencar (2014), a Teoria das Relações Humanas foca a
integração dos funcionários, mas os seus primeiros estudos pretendiam estudar a produtividade
da empresa sem se preocupar com a motivação tanto interna quanto externa ao ambiente de
trabalho, logo após com mais algumas pesquisas foi possível perceber que a produtividade não
estava associada às melhorias físicas, mas, sim, aos aspectos psicológicos dos colaboradores.
Como afirmam Fernandes e Alencar (2014), os grandes autores das Teorias da
Motivação direcionam a união dos colaboradores das empresas, o fator motivacional das
organizações como interna e externa no local de trabalho, porém não priorizavam a
produtividade dentro das empresas, percebe-se outras características entre o Coaching e as
outras teorias, começando com objetivo central desse processo que é a melhor integração entre
o quadro de colaboradores no seu ambiente de trabalho buscando a maior e melhor
produtividade dentro da empresa.
No entanto, tem algumas discordâncias entre uma e outra metodologia com as outras
teorias, começando pelo fato que o Coaching não surgiu com o objetivo de confrontar alguma
teoria já existente, conforme já ocorreu com algumas teorias no passado como por exemplo a
Teoria das Relações Humanas. Já os métodos do Coaching Executivo busca agregar, trabalhar
e somar em conjunto com outras ferramentas empresariais visando o desenvolvimento,
conhecimento, otimização organizacional e principalmente evolução dos colaboradores
(FERNANDES; ALENCAR, 2014). Sendo assim apresentaremos a seguir os principais estudos
recentes sobre o Coaching Executivo em áreas de TI.
30
2.5 Estudos Recentes sobre o Coaching Executivo em áreas de TI
O processo de Coaching executivo tem sido solicitado com alta frequência nesse século,
nas grandes e pequenas organizações para os profissionais da Tecnologia da Informação que
precisam se identificar, amadurecer e se desenvolver as competências importantes e elevar a
sua performance profissional. O Coaching busca focar em favorecer a organização na obtenção
dos melhores resultados quanto o profissional da organização, elevando seu potencial e a sua
satisfação no desempenho das suas tarefas e responsabilidades (SINNOTT, 2015).
O processo de Coaching caracteriza-se pela tríade formada pelo Coaching, pelo Coach
e pelo Coachee. O Coach é o profissional condutor do processo e a ele cabe contribuir para
desenvolver o Coachee, aproximando-o e direcionando-o da conquista de sua meta profissional.
Já o Coachee é o profissional aberto para um processo de aprendizado pessoal e profissional de
desenvolvimento de competências capazes de fazer com que ele alcance os seus propósitos de
vida ou de carreira. Outro ponto a ser considerado com relação ao processo de Coaching é em
relação à sua específica metodologia. Na mentoria, o mentor sinaliza as trajetórias e caminhos
mais adequados para o protegido trilhar (ECARD et al., 2016).
No Coaching, o Coach centra a sua estratégia de atuação em questionamentos poderosos
capazes de promover no Coachee reflexões relevantes para que este último descubra as
melhores trajetórias para a conquista de suas metas de vida ou profissionais. Consequentemente,
Coach não precisa necessariamente ter conhecimentos específicos e direcionados no campo de
atuação do seu Coachee, pois o seu propósito não é o de oferecer soluções (HOFFMANN;
SILVA; SANTANA, 2015). Nesse sentido, o Coach, geralmente, é um profissional externo à
organização. O Quadro 4 traça uma didática distinção em relação aos processos de Coaching e
mentoria.
PROCESSOS Qual o propósito?
Mentoria
O profissional é de
dentro da
organização ou de
fora?
Qual a metodologia?
MENTORIA
O mentor se propõe a oferecer
suporte à carreira do
profissional, oferecendo-lhe,
inclusive, suporte emocional.
Normalmente, é um
profissional de
dentro da
organização.
Baseado em suas experiências, o
mentor aconselha, assinalando
Qual o caminho é o mais acertado
para ser trilhado pelo profissional.
COACHING
O coach se propõe a contribuir
para que o coachee alcance as
suas metas de vida ou de
carreira.
Geralmente, é um
profissional de fora
da organização.
O coach centra-se sua atuação em
questionamentos poderosos que
contribuem para que o coachee
descubra por si só os caminhos
31
mais coerentes para a conquista de
suas metas de vida ou profissionais.
Quadro 4: Distinções entre Coaching e Mentoria Fonte: Adaptado de Ecard et al., (2016).
O Coaching de Desempenho tem como objetivos principal abordar e aprimorar uma
característica específica para uma melhor performance profissional dentro das empresas de
tecnologia da informação, desenvolver comportamentos para aprimorar a performance de um
cargo, resolver gaps de desempenho de modo a otimizar a competência de um profissional.
Nesse tipo de Coaching, existe um nível médio de engajamento entre o Coach e o Coachee, e
o processo pode durar diversas semanas até obter os melhores resultados. Exemplos desse tipo
de Coaching é o desenvolvimento da capacidade de lidar com mudanças extremas do século
XXI, esclarecer e perseguir novos objetivos e resultados dentro das empresas de Tecnologia da
Informação, desenvolvimento de liderança, aprender a desenvolver outros profissionais uma
corrente dentro das empresas (ECARD et al., 2016).
O Coaching para a resiliência tornou-se um tema de grande interesse nos últimos anos
como forma de apoiar os executivos no enfrentamento do ambiente de trabalho desafiador do
dia a dia e, muitas vezes, em ambientes organizacionais altamente voláteis e inseguros. A
resiliência tem sido identificada como uma característica valiosa na liderança e uma série de
abordagens de coaching têm demonstrado influenciar a resiliência, descobriram que uma
solução focada de programa de treinamento reforça a resiliência do executivo (SMITH, 2017)
Além da tecnologia interferindo nas relações entre os profissionais, tem-se a
necessidade para o desenvolvimento de novas competências, tanto organizacionais quanto dos
profissionais, para que a empresa se mantenha no mercado de forma competitiva (SINNOTT,
2015). Conforme, Krausz (2007), o meio competitivo exige mudanças, e as inovações surgem,
competem e desaparecem em alta velocidade, o que leva à necessidade de administrar as
organizações de forma mais diversificada do que em tempos anteriores.
Conforme apresentaremos a seguir, os resultados do coaching executivo que serve de
mais um fator para ajudar a buscar os melhores resultados para os desafios propostos no meio
empresarial dos gestores e executivos de TI
2.6 Os Resultados do Coaching Executivo
O coaching executivo têm um papel cada vez mais importante nas organizações. O
coaching permite que os profissionais de TI evoluam o seu nível profissional, pessoal. O
32
coaching executivo ajuda a promover a gestão das suas carreiras, contribuindo assim para uma
vantagem competitiva. Coaching executivo está como uma das abordagens mais importantes
para o desenvolvimento profissional e processo de melhoria do desempenho, sendo consumado
em tempo real, focando questões específicas e de contexto do negócio (TORRES, 2013).
A busca e a geração dos resultados se dá através dos métodos do coaching executivo,
que tem como área de atuação as organizações, sendo mais específico na gestão de carreiras
dos profissionais de TI, dando-os mais viabilidade na tomada de decisões novas ferramentas
para suprir as necessidades do dia a dia no coletivo de sua equipe. Sendo mais um componente
estratégico para as empresas. O coaching executivo possibilita muitos benefícios inerentes à
sua atuação (TORRES, 2013).
Um deles flui a partir de uma formação bem-sucedida e proveito por parte dos gestores,
sendo ele a retenção, pois qualquer gestor tem interesse em manter os seus funcionários
produtivos, nos quais foram investidos recursos em formação. A própria atividade de coaching
transmite para a pessoa que está a se formar que é importante para a organização e que os seus
esforços são valorizados (TORRES, 2013). Como será apresentado a seguir os principais fatores
promotores da motivação que servem de mais um fator primordial para os gestores e executivos
de TI desse século que cada vez mais exige.
2.7 Os Fatores Promotores da Motivação
A tradição nos estudos sobre motivação humana é bem ampla e consolidada no campo
da administração. No período de 1968, novos pesquisadores começaram a usar como pilar a
teoria da motivação de Vroom (1964), e começaram a propor que a motivação humana deve ser
compreendida a partir de duas dimensões a aditivas: intrínseca e extrínseca. Enquanto a
primeira envolve a satisfação pessoal por fazer determinada ação que é de seu agrado pessoal,
a segunda depende de uma certa instrumentalidade entre a atividade e suas consequências,
necessitando de recompensas tangíveis derivadas da ação ou ação x recompensa gerando os
resultados propostos dentro das organizações.
Conforme Oliveira et al., (2008), entre os estudos e as concepções de motivação, a
Autodeterminação é atual nos dia de hoje. Divulgada pelas criações teóricas de motivação.
Teoria da Autodeterminação é nova, foi estudada e propagada por Deci, Ryan e seus
colaboradores nos estudos, na obra Intrinsic Motivation and self-determination in human
behavior, publicado em 1975. Os estudos dessa teoria situam-se no estudo dos componentes de
33
motivação intrínseca e extrínseca. Leva a observar que os motivos intrínsecos dependem da
própria capacidade do indivíduo, porém é um aspecto físico próprio de pensar e de agir que
cada profissional e ser humano traz dentro de si. O que pode mover os motivos extrínsecos são
os fatores externos que está exposto o profissional (DECI; RYAN, 1985).
A prevenção com o fator da motivação surge com a perspectiva humana indo com o
foco numa abordagem comportamental do profissional da área de TI, também conhecida por
movimento das Relações Humanas no seu ambiente de trabalho, ultrapassa a visão das
organizações como máquinas e evidenciando o fator humano no seu ambiente de trabalho,
evidenciando desde logo a importância das fases sociais e dos grupos no sistema empresarial
do profissional de TI, e no qual o papel dos colaboradores das empresas começa a ter uma maior
relevância para a gestão das organizações (LAMEIRAS, 2010).
Deci e Ryan, (2008), foram os pioneiros que desenvolveram a Self-Determination
Theory (SDT), com o aspecto central é a distinção entre motivação autônoma, aquela que o
indivíduo escolhe de forma indeterminada e motivação controlada no sentido de responder à
pressão externa a partir de um sistema de recompensas que venham contribuir para seu
desempenho profissional na área da Tecnologia da Informação.
A proposta principal da SDT a figura 3 irá explicar como trabalha a motivação e qual
possui um Continuum, no qual divergem os dois tipos de motivação, intrínseca e extrínseca.
Mas o Continuum de internalização conjecturam que a motivação extrínseca pode variar quanto
ao grau de autonomia ou de controle externo (motivação controlada), as atividades que não são
intrinsecamente motivadoras, por tanto isso é desinteressantes, exigem motivação extrínseca. E
por outro lado a motivação autônoma, considerada intrínseca, é aquela que necessita pouco dos
estímulos externos (CLEMENT et al., 2013).
A motivação
Sem regulação
Falta de
motivação
Causalidade
Impessoal
Motivação Extrínseca Motivação
Intrínseca
Regulação
Externa
Regulação
Introjetada
Regulação
Identificada
Regulação
Integrada
Regulação
intrínseca
Motivação Controlada Motivação Autónoma
Causalidade
Externa
Relativa
Causalidade
Externa
Relativa
Causalidade
Interna
Causalidade
Interna
Causalidade
Interna
Menos autônoma ou <---------------------------------------------------------> Mais autônoma ou
Autodeterminação Autodeterminada
Figura 3: Representação Gráfica do Continuum da Autodeterminação. Fonte: Elaborado pelos autores com base em Deci e Ryan, (2009)
34
A motivação é regida em dois extremos motivação Extrínseca e motivação Intrínseca
que abre um grande gancho abaixo delas podendo observar na figura 3, que mostra todos os
pontos abordados deixando claro cada um deles.
No estudo da motivação conforme Neves (2002), também duas grandes questões se
colocam: a primeira = o que estimula e/ou determina a motivação, ou seja, quais os objetivos;
e a segunda = qual o grau de empenho (ou esforço) necessário ou razoável para realizar os
objetivos das tarefas dadas. Desta taxonomia resulta o cruzamento das teorias de conteúdo e de
processo com as teorias gerais e organizacionais, das quais resultam, os diferentes tipos de
teorias da motivação.
Pode-se compreende que o empenho não pode ser tratado sem referência aos objetivos
(LAMEIRAS, 2010). A motivação é um conceito psicológico, focado em fatores na ordem
cognitiva e com a força e a direção dos comportamentos, em que os indivíduos são motivados
pelos sentimentos de atualização do seu potencial e contínuo auto- desenvolvimento que rege
seu fator motivacional e o impulsiona a cada vez mais buscar o crescimento profissional no seu
ambiente de trabalho (NEVES, 2002).
Figura 4: Dinâmica de desempenho. Fonte: Lameiras e Serra (2010).
Os fatores de ordem cognitiva são os reagentes para serem ativadores da motivação,
gerando os resultados de desempenho esperado como nos mostra a figura 5 acima, na visão de
Neves (2002, p.79) “Não é demais (…) enfatizar que a performance é função conjugada da
motivação e das competências”. Assim, desde que a organização possa alterar as competências
pode motivar as pessoas através da alteração do em que trabalha, mas no outro ponto de vista,
mas o impacto de diversificáveis do meio ambiente, são os grupos de referência, o estilo de
liderança e o clima organizacional são determinantes na performance.
Conforme apresentaremos a seguir, a principal teoria da autodeterminação que serve de
mais um fator para ajudar a buscar os melhores resultados para os desafios propostos no meio
empresarial dos gestores e executivos de TI.
35
2.8 Teoria da Autodeterminação
Para a Teoria da Autodeterminação elaborada por Ryan e Deci, (2000b), as pessoas
possuem uma forte tendência a serem ativas e dinâmicas na sua vida e atividades desenvolvidas
durante sua rotina. A metodologia das necessidades psicológicas básicas tem um espaço
fundamental na Teoria da Autodeterminação, que aplica a importância de cada uma delas por
exemplo, competência, autonomia e pertencimento são vitais no bom andamento do organismo
e mantendo-se saudável, sendo articuladores de motivação autorregulada e motivação intrínseca
nos colaboradores. O nível da qualidade motivacional mostra a maneira de empenho em cada
atividade executada.
Deci e Ryan (1985), desenvolveram a Teoria da Autodeterminação com muita pesquisa
sobre o assunto. Os autores afirmam que os profissionais precisam se sentirem uteis e
autodeterminados para estarem intrinsecamente motivados para produzirem no seu ambiente de
trabalho. Confrontam outros estudos de comportamento de ocupação do contentamento
fisiológico, sugere as necessidades psicológicas como fator determinante no comportamento
intrinsecamente motivado em termos de motivações intrínseca ou extrínseca (DECI; RYAN,
1985; RYAN; DECI, 2000).
A pesquisa aborda o termo em relação a motivação intrínseca começou a partir do ano
de 1975, começou uma forte busca gerando contradições como as do White no sentido do
envolvimento entre profissionais somente nas tarefas que apenas geram resultados positivos e
instantâneos. Mas a busca por outros pontos como competência, satisfação com resultados que
as motivem cada vez mais acaba ficando de lado, teve uma fusão dos estudos com as teorias do
autor Charms que aborda os comportamentos humanos (BORUCHOVITCH, 2004).
A grande maioria das pesquisas desenvolvidas sobre motivação humana focou
diretamente nos fins ou objetivos motivacionais almejados por uma gigantesca maioria dos
profissionais, porem tem se mostrado de forma proveitosa para os profissionais, essas pesquisas
teriam se direcionado para a investigação de pontos superficiais, como tinha apenas aparência
da psicodinâmica motivacional. Na grande maioria dos testudos desenvolvidos sobre o tema
correspondeu os aspectos mais pragmáticos e importante para eles, seria possível conhecer o
fator que motiva cada profissional em seu ramo de atuação, em vez de somente investigar como
se dá a postura motivacional (BERGAMINI, 1997).
Nos estudos de Deci e Ryan (2008), Teoria da Autodeterminação as motivações dos
profissionais da Tecnologia da informação divergem e são determinadas e conduzidas pelo
36
contextos que a existência as necessidades psicológicas, acomodam a autonomia, competência
e conectividade dos profissionais que variam em relação ao nível e tipo de motivação. No estudo
aparece o porquê de querer fazer algo pelo gozo e a grandeza de ver a realização de sua tarefa
no sentido de estar intrinsecamente motivado, porem por consequência ou devido a outras
características envolvidas, na situação de estar extrínseco motivado.
A Teoria da Autodeterminação tem uma busca pela compreensão das motivações
intrínseca e extrínseca e o que elas resultam, adotando as necessidades de realização, vínculo e
competência, sendo indispensáveis aos profissionais de TI que sejam satisfeitas. A entender os
componentes da motivação intrínseca, extrínseca e também os elementos que resultam sua
promoção. Com essa teoria seguida como necessidades básicas de realização a autonomia, com
a competência e o vínculo. É um alicerce para a própria realização profissional dos executivos
de TI, que essas necessidades sejam satisfeitas. (BORUCHOVITCH, 2004).
Segundo Bzuneck e Guimarães (2007, p. 415):
A motivação extrínseca aproxima-se muito da própria motivação intrínseca em seu
grau de autodeterminação, mas não coincide com ela, já que na regulação integrada,
o que sustenta a realização da atividade é a sua importância para a obtenção de metas
e valores internalizados pela pessoa. Em contrapartida, na motivação intrínseca o
interesse pessoal está na atividade em si mesma, estando inserido o componente de
interesse e de prazer.
Conforme Oliveira et al., (2008), de acordo com Teoria da Autodeterminação aplicação
dos fatores ambientais do dia a dia do profissional de TI, influenciam sob a motivação intrínseca
pelos métodos cognitivos, tendo então afetado o modo social e contextual ao qual esteja notório
ao executivo de TI, vislumbrando seguir três necessidades: Competência, autonomia e vínculo
de relacionamento. Compreende-se que “a motivação seja um impulso que venha de dentro e
que tem, portanto, suas fontes de energia no interior de cada pessoa” (BERGAMINI, 1997, p.
83), “acabam interferindo na motivação intrínseca e nos processos cognitivos, sendo assim sua
postura é influenciada pelo sistema social e contextual ao qual esteja vinculado o executivo de
TI e buscar a propagar a três necessidades básicas: competência, autonomia e vinculo de
relacionamento”. Percebe-se que “a motivação seja um impulso que venha de dentro e que tem,
portanto, suas fontes de energia no interior de cada pessoa” (BERGAMINI, 1997, p.83).
Para as duas linhas da motivação a intrínseca e extrínseca são de grande importância
nos aspectos da vida dos profissionais da Tecnologia da Informação, estando presentes no
comportamento humano, pessoal e profissional que resultam no desenvolvimento da
aprendizagem experiencial de forma global (OLIVEIRA et al., 2008).
37
Segundo Smith (2017), a visão holística da resiliência é como uma força auto
realizadora integrando corpo, mente e o espírito, no ponto de vista dessas perspectivas, a
resiliência é melhor caracterizada como um sistema de auto-organização, promovendo
estímulos para um fator motivacional dentro das empresas de TI e seus executivos, assim
gerando novos resultados e aprendizados nas suas carreiras. Tais abordagens não vê em o
desenvolvimento como um caso aditivo, o desenvolvimento humano é transformacional em
partes. Tal visão mostra sinergia com uma abordagem cognitiva-desenvolvimentista do
treinamento dentre os participantes dos processos.
Como será apresentado a seguir a proposta metodológica busca centralizar os autores
que contribuem para a pesquisa gerando um fator primordial para os estudos que serão
abordados nessa pesquisa.
3 PROPOSTA METODOLÓGICA
O presente estudo de entrevistas semiestruturadas e também com um roteiro estruturado,
se baseando na leitura de livros, artigos científicos e revistas com objetivo de investigar e
apresentar os estudos ligados ao tema escolhido da pesquisa. O conceito de entrevista é uma
conversa normalmente com duas pessoas estranhas, estruturada com o formato de “pergunta e
resposta” na qual um dos participantes (o entrevistador) define as perguntas e dirige a interação,
enquanto o outro (o entrevistado) responde às perguntas, fornecendo as informações e os
conhecimentos buscados pela pesquisa (BASTOS et al., 2013).
A pesquisa tem o objetivo de implementar as entrevistas semiestruturadas e também um
roteiro estruturado, aplicado nos executivos da área de TI nas empresas que exerçam suas
funções e atividades, buscando abordar os pontos de sua maior relevância dentro dos métodos
do Coaching Executivo aplicados.
Conforme o autor Flick (2009), utilizar a pesquisa qualitativa existe alguma demanda
especial desse tipo de estudo na atualidade, a pesquisa tem uma grande importância ao estudo
das relações sócias devido ao grande crescimento nas áreas profissionais. Com o crescimento
da individualização dos profissionais, dos padrões e com dissolução de antigas desigualdades
sócias dentro da nova diversidade de ambientes, subculturas, estilos e formas de vida. Com essa
explosão exige uma nova sensibilidade para o estudo, o qual fica melhor colocado como a
pesquisa qualitativa com maior relevância de resultados.
A pesquisa qualitativa não se baseia em um só conceito teórico e metodológico
unificado, diversas abordagens teóricas e seus métodos caracterizam as discussões e a prática
da pesquisa, a perspectivas de pesquisa conforme segue: na primeira perspectiva há um
predomínio das entrevistas semiestruturadas ou narrativas e depois procedimentos de
codificações (FLICK, 2009). Segundo o autor Flick (2009), na outra perspectiva a coleta de
dados por meio de gravações das interações e de uso de material visual.
O enfoque qualitativo se guia por temas significativos de pesquisa. No entanto, ao
contrário da maioria dos estudos, em que a clareza sobre as perguntas de pesquisa e as hipóteses
devem vir da coleta e da análise dos dados, nos estudos qualitativos é possível desenvolver
perguntas e hipóteses antes, durante e depois da coleta e da análise dos dados. No caso do
processo qualitativo, a amostra, a coleta e a análise são fases realizadas praticamente de maneira
simultânea (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2013).
Segundo Sampieri, Collado e Lucio, (2013), o enfoque qualitativo possui as
características; o pesquisador formula as perguntas, mas não segue um processo claramente
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definido. Não efetuamos uma medição numérica, portanto, a análise não é estatística. A coleta
dos dados consiste em obterás perspectivas e os pontos de vistas dos participantes (suas
emoções, prioridades, experiências, significados e outros aspectos subjetivos) e também são de
interesse as interações entre os indivíduos, grupos e coletividades (SAMPIERI; COLLADO;
LUCIO, 2013).
As pesquisas quantitativas vêm sendo abordada como ponto inicial para uma
argumentação com objetivo de justificar sua utilização. A psicologia e as ciências sócias têm
adotado o desenvolvimento de métodos quantitativos e padronizados, os princípios norteadores
da pesquisa e do planejamento da pesquisa são utilizados com objetivos de isolar claramente
causas e efeitos, operacionalizar adequadamente relação teórica, medir e quantificar
fenômenos, desenvolver planos de pesquisa que permitam o crescimento de novas descobertas
(FLICK, 2009).
A pesquisa quantitativa que representa um conjunto de processos é sequencial e
comprobatória, cada etapa precede à seguinte e não podemos “pular ou evitar” fases, da ordem
é rigorosa, embora podemos redefinir alguns passos. Parte de uma ideia que vamos delimitando
e, uma vez definida, extraímos o objetivos e perguntas de pesquisa, revisamos a literatura e
construímos um marco. Das perguntas, formulamos as hipóteses e determinamos as variáveis;
desenvolvemos um plano pra testa-las, medimos as variáveis em um determinado contexto;
analisando as medições obtidas, geralmente utilizando métodos estatísticos (SAMPIERI;
COLLADO; LUCIO, 2013). O enfoque quantitativo tem as seguintes características segundo
os autores Sampieri, Collado e Lucio (2013):
O pesquisador formula um problema de estudo delimitando e concreto. Suas
perguntas de pesquisa versam sobre questões especificas. Uma vez formulado o
problema de estudo, o pesquisador considera o que foi pesquisador anteriormente (a
revisão da literatura) e constrói um marco teórico (a teoria que devera guiar seu
estudo), do qual deveria uma ou várias hipóteses (questões que irá verificar se são
corretas ou não) e as submete a testes mediante o emprego dos desenhos de pesquisa
apropriados. A coleta de dados se fundamenta na medição (medimos as variáveis ou
conceitos contidos nas hipóteses). Essa coleta é realizada quando utilizamos
procedimentos padronizados ou aceitos por uma comunidade cientifica.
Os dados são submetidos as análises quantitativas são interpretadas de acordo com as
previsões iniciais e os estudos anteriores (teoria). A interpretação é uma explicação sobre os
resultados se encaixam no conhecimento existente. Dever ser mais objetiva possível os
fenômenos observados ou medidos não devem ser afetados pelo pesquisador, este deve evitar,
na medida do possível, que seus temores, crenças, desejos não influenciem os resultados do
estudo ou interfiram nos processos (CRESWELL, 2013).
40
As diferenças entre enfoque qualitativo e o quantitativo, o qualitativo busca
principalmente a dispersão dos dados e da informação, enquanto o quantitativo pretende
intencionalmente delimitar a informação, medir com precisão as variáveis do estudo e ter foco
numa linha de pesquisa e de informações precisas. Na pesquisa qualitativa a reflexão é a ponte
que liga o pesquisador e os participantes. Da mesma forma que um estudo quantitativo se baseia
em outros estudos anteriores, o qualitativo se fundamenta primordialmente em si mesmo
(SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2013).
O primeiro é o qualitativo utilizado para consolidar as crenças formuladas de maneira
lógica em uma teoria ou um esquema teórico e estabelecer com exatidão de comportamento em
uma população. O segundo, para construir crenças próprias sobreo fenômenos estudados, como
no caso de um grupo de pessoas únicas. Para enfatizar as características de ambos os enfoques
e aprofundar em suas diferenças (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2013)
Utilizando as teorias da autodeterminação de Deci e Ryan em que se enquadra cada
profissional e qual seu relacionamento com as condições motivacionais abrangendo os aspectos
cognitivos, efetivos e ambientais que podem favorecer o processamento dos dados levantados
dentro do grupo empresarial de TI, das empresas de TI do Estado do Rio Grande do Sul no
município de Passo Fundo sendo denominadas empresa 01 e empresa 02 para preservar suas
informações e focando só nos gestores.
Abordando em que fator da autodeterminação e motivação se encontra cada executivo
da tecnologia da informação com as teorias de Deci e Ryan e aplicando os instrumentos e
gerando a devolutiva dos resultados da pesquisa aos participantes individualmente, com base
nas entrevista e questionário da pesquisa (DECI; RYAN, 1985).
De que modo o Coaching executivo pode influenciar a motivação de gestores de TI?
Utilizando as mais novas metodologias do Coaching Executivo proposto na pesquisa para
atingir o maior número de gestores e executivos da área a fim, buscando a ferramenta do
Mendeley para agregar no levantamento do referencial teórico dessa pesquisa. Diante disso
apresentasse o tipo da pesquisa, o sujeito da pesquisa, coleta de dados e análise de dados.
3.1 Tipo da Pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como qualitativa e quantitativa, descritiva e
exploratória. A pesquisa qualitativa é em si mesma, um campo de investigação, ela atravessa
disciplinas, campos temas, em torno do tempo a pesquisa qualitativa encontra-se numa família
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interligada e complexa de termos, conceitos e suposições. Os métodos de pesquisa qualitativa
relacionados aos estudos culturais e interpretativos, existem literaturas independentes e
detalhadas sobre o grande número de métodos e de abordagens classificados como pesquisa
qualitativa, tais como o estudo de caso, a política e a ética, a investigação participativa, a
entrevista, a observação participantes (DENZIN; LINCOLN, 2006).
A pesquisa quantitativa que representa um conjunto de processos é sequencial e
comprobatória, cada etapa precede a seguinte e não pode pular ou evitar passos, a ordem e
rigorosa, embora pode redefinir alguma fase. É o pesquisador que formula as perguntas de cada
fase da pesquisa segundo a linha de sua pesquisa. A pesquisa quantitativa deve ser mais objetiva
possível para gerar só uma resposta e também os fenômenos observados ou medidos não devem
ser interferidos pelo pesquisador. O estudo quantitativo segue um padrão previsível e
estruturado (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2013).
A entrevista semiestruturada é parecida com uma conversa, diálogo com o entrevistado,
baseada no assunto que pretende focar, possui o roteiro da entrevista que pode ser adaptável e
que não possui modelo rígido, permitindo um aprofundamento nas questões e gerando uma
flexibilidade e possibilidade de adaptação ao entrevistado, às suas reações ou ao contexto,
permitem uma recolha de dados mais alargada.
O roteiro da entrevista semiestruturada tem como finalidades: possibilitar a recolha de
dados qualitativos comparáveis de confiança; permitir compreender, de forma mais profunda,
tópicos de interesse para o desenvolvimento de questões semiestruturadas relevantes e
significantes. Melhor percepção de mudanças ou diferenças individuais; maior adaptação da
entrevista ao entrevistado; flexibilidade na gestão do tempo; mais diversificação na abordagem
dos tópicos; maior individualização da comunicação (COSTA; ROCHA; ACÚRCIO, 2017).
Foram entrevistados 06 Chief Executive Officer (CEO) a fim de buscar respostas para a
seguinte questão de que modo o Coaching executivo pode influenciar a motivação de gestores
de TI? Estes participam de atividades de um grupo dentro da empresa 01 e empresa 02 de TI,
buscando levantar o maior número possível de informações com as entrevistas semiestruturadas
qualitativa e com o questionário quantitativo com os métodos de busca de dados relevante a
cada um dos processos.
3.2 Participantes de Pesquisa
As empresas que tenha gestores participantes e atuantes diretamente com suas áreas da
TI, serão entrevistados 06 CEO’s que participam de atividades de grupo dentro das empresas,
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foram seis empresas visitadas para entrevistar os gestores denominamos as empresas de 01 a
06 para preservar sua identidade todas sendo do ramo de TI do estado do Rio Grande do Sul
situado no município de Passo Fundo que possui um quadro de colaboradores que o estudo
aborda.
Com os Gestores de TI das empresas 01 a 06 de TI é formado por gestores de
departamentos de TI de empresas localizadas no estado do Rio Grande do Sul. Com a realização
de reuniões mensais, o Grupo debate assuntos de interesse coletivo dos membros do grupo
através de palestras e rodadas de negócio com fornecedores de todo o Brasil que expõem seus
produtos e serviços para todos os participantes, visando unificar e ampliar os conhecimentos de
todos os gestores. O faturamento da empresa necessita ter um faturamento mínimo anual de R$
meio milhão de reais.
Entre 01 participantes CEO’s da empresa 01 e 01 participantes da empresa 02 e assim
sucessivamente até a sexta empresa de TI ligado a área da Tecnologia Informação que atuem
diretamente na função e empresas de médio porte com o número de 10 colaboradores na atuação
da TI para obter uma ótima qualidade das entrevistas semiestruturadas qualitativas e do
questionário.
3.3 Coleta de Dados
Para a coleta de dados, tendo em vista o alcance dos objetivos previstos nesta pesquisa
realizando entrevistas semiestruturadas com treze perguntas descritiva divididas em três seções
a primeira sobre coaching executivo a segunda sobre a motivação e a terceira sobre
autodeterminação aonde pode-se ver no apêndice “A”. Na segunda parte foi o questionário que
possui uma parte de dados demográficos, formação acadêmica e na parte dois aborda a
importância que de sua remuneração, utilizado nesta pesquisa foi um instrumento com escala
do tipo Likert de dez pontos, na qual 1 é nada importante e 10 totalmente importante está escala
está verificando a importância dos valores recebido pelo trabalho prestado. Foram utilizados
nesta pesquisa um instrumento, um para os gestores, composto de duas escalas, cada uma
avaliando um ou um conjunto de constructos, na parte dois do questionário utilizado foi um
instrumento com escala do tipo Likert de cinco pontos, na qual 1 é Discordo e 5 Concordo, a
escala está verificando as “promessas”, explícitas ou implícitas, de que darão certas coisas às
pessoas que nelas trabalham, em troca das suas contribuições para com a organização, pode se
observar no apêndice “B”. Todos os cuidados e respaldos aos participantes, previstos pela
43
Resolução 196/96 do Conselho Nacional de Saúde do Brasil e seus complementares, são
respeitados. Todas as organizações de TI autorizaram, via declaração escrita pela direção, a
aplicação das entrevistas semiestruturadas exploratória, aos gestores e executivos de TI. A
participação de todos os gestores e executivos de TI foi livre e voluntária. Além disso, antes
dos gestores e executivos de TI responderem à entrevistas semiestruturadas (quantitativa e
qualitativa) foi lhes entregue um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, mediante sua
autorização para participarem da pesquisa (BASTOS et al., 2013).
O público alvo que está pesquisa busca os colaboradores do grupo denominado empresa
01 a empresa 06 de TI do Rio Grande do Sul no município de Passo Fundo. Visando só os
participantes da tecnologia da informação (TI), das empresas que atuem diretamente com a
tecnologia da informação e suas tecnologias.
As pesquisas foram aplicadas no final do semestre letivo, no mês de outubro de 2017,
sempre durante o horário do expediente de trabalho diurno, na presença de um profissional ou
mais da organização. Os gestores do grupo levaram em média 10 minutos para responder às
entrevistas semiestruturadas. Vale ressaltar ainda, que baseado no acompanhamento do
processo de aplicação do questionário e entrevistas semiestruturadas, verificou-se que os
profissionais não apresentavam dificuldades na compreensão dos itens e na forma de atribuir o
grau de veracidade a cada uma das afirmativas. E com o auxílio da ferramenta MENDELEY
para fazer levantamento do referencial bibliográfico da pesquisa e ajudando no
desenvolvimento dessa pesquisa.
4 ANÁLISE DOS DADOS
Nessa secção apresentam-se os resultados da análise qualitativa e quantitativa das
informações obtidas com a análise das entrevistas e do questionário. Para isso as entrevistas
semiestruturadas foram analisadas e discutidas, subtraindo os resultados relevantes para a
pesquisa e agregando o estudo presente e futuros.
4.1 Análise qualitativa
Nessa seção, analisaremos os dados recolhidos a pesquisa de campo, ordenando e
organizando os resultados das entrevistas semiestruturadas, procurando dar a visibilidade ao
que encontramos nas entrevistas deflagrando a relação dos gestores com coahing executivo,
dos gestores com a motivação e gestores com a tomada de decisões.
Descreveremos o caminho percorrido, a fim de relatar o que e de que forma foram
desenvolvidas as entrevistas. Forma totalizadas 6 entrevistas nos dias da semana no horário
comercial, cada qual com a duração e média de 10 minutos. Na primeira entrevista (02/10), o
pesquisador explicou, para o gestor, o motivo da sua presença na empresa e mostrou o roteiro
da entrevista composto por 13 perguntas. Este foi dividido em três partes sendo que a primeira
foi usada para abordar a motivação, a segunda abordou coaching executivo e a terceira foi sobre
a teoria da autodeterminação (TAD). Após foi entregue, ao gestor, o termo de consentimento
livre e esclarecido (TCLE). Em seguida, o pesquisador organizou a entrevista, no qual o sujeito
sentou em sua sala no formato de entrevista sendo que o processo de entrevista foi todo gravado,
a fim de se ter todas as respostas para análise posterior. Esse modelo foi aplicado nas demais
entrevistas sendo realizadas nas datas (04/10), (05/10), (10/10), (11/10), sendo que no dia 10
foram realizadas entrevistas com dois gestores, sendo um pela manhã e outro na parte da tarde.
Após a realização de todas as entrevistas os dados dos resultados das entrevistas
coletadas foram tabulados e conferidos entre os documentos originais e planilhas eletrônicas.
Após os dados conferidos e organizados, os mesmos foram submetidos ao software QSR NVivo
versão 8.
Fazendo a análise da primeira pergunta que buscou avaliar a opinião dos entrevistados
sobre a importância do processo de coaching em sua carreira, verifica-se que todos os
participantes relataram que os processos de coaching foram fundamentais para sua vida
profissional. O participante 01 relatou que o “coaching é importante pra fazer esse preparo até
45
que o profissional de TI possa falar num mesmo nível que o executivo da empresa fala”. O
participante 02: “Acho que o processo de coaching ele é e pode ser muito importante pra
gestores de uma forma global hoje na TI muito tem se falado né em muito mais você ser gestor
para sua empresa entregar resultado do que simplesmente um gestor de TI que gerencia
recursos da tecnologia”. Na resposta do participante 1 e 2, percebe-se que seus relatos vão ao
encontro do que diz Correia e Esteves (2012). Os autores afirmam que o Coaching está proposto
num diálogo positivo, apoio e incentivo em buscar e apresentar ao próprio profissional, as suas
próprias reflexões, conclusões e resultados, no que o profissional possui de melhor em si
mesmo, podendo evoluir suas ações e motivações.
Na análise da segunda pergunta que visou avaliar a opinião dos entrevistados sobre o
que levou a buscar uma especialização em Coaching. A grande maioria dos participantes relatou
que o fator que o levou buscar uma especialização de coaching foi uma requalificação no
comportamento profissional pela busca por uma visão de um profissional que está fora do
negócio com objetivo de melhorar pontos que estejam com deficiências ocultas na empresa.
Nesse sentido o participante 03 relatou: “Coaching ele te dá uma abrangência muito grande te
abre a mente da visão do dia a dia ele te faz olhar um pouco mais pra frente o que vou querer
ser daqui pra frente os métodos que o Coaching usa são muito importante nesse sentido”. O
participante 06: “buscar uma visão de fora do negócio para ajudar a alavancar minhas
limitações profissionais e poder dar um retorno melhore para meus subordinados, foi uma
experiência muito rica e construtiva que levo todos os dias na minha carreira e me ajudou a
ter uma visão mais concreta do todo e dos processos que executo no dia a dia”. Porém um dos
entrevistados fez o curso por estar curioso em conhecer o que era o coaching. Participante 04:
“Fiz um curso de Coaching isso já faz uns dois anos isso foi muito motivado por que todo
mundo falava de Coaching foi pra conhecer e ver o que tinha no curso ver o que as pessoas
tratavam do Coaching”.
Analisando a terceira pergunta que abordou a opinião dos entrevistados sobre o que a
apreendeu com o processo de coaching. Todos os participantes afirmam que o processo de
coaching ajuda a auto avalição, gestão do tempo, na organização, rever os atos e melhorar certos
costumes que viram rotina, possuindo uma visão mais ampla num todo. Participante 02:
“Processo de coaching nos ajuda a enxergar nossos vícios conhecer nossos limites e colocar
prioridades em tudo aquilo que queremos fazer por que as vezes a gente quer abraçar o mundo
e não consegue pois temos nossos limites e tem que se conhecer bastante e será que abraçar o
mundo dá resultado ou você precisa focar naquilo que realmente vai te dar um resultado e
mais adequado com o que você quer”. Participante 06: “Eu apendi com o Coaching foi ter uma
46
nova visão do meu meio em que vivo e como ele pode ser mudado e melhorado e o convívio
com meus colaboradores e ver mais o lado humano que só o da máquina produção e metas
quando estamos com o lado humano bem alinhado os processos e resultados são automáticos
e bem mais produtivos”. Na resposta do participante 02 e 06, percebe-se que seu relato vai ao
encontro do que diz Ecard et al., (2016) de que Coaching é um sistema de conhecimento e
aprendizagem pessoal e profissional, focado para a conquista de metas e objetivos dentro das
empresas. É uma ponte para profissionais executivos do presente, para o que ele deseja se tornar
no futuro da sua carreira.
Na análise da quarta pergunta que abordou a opinião dos entrevistados sobre se pudesse
mudar algo o que seria? A maioria dos entrevistados relatou que não mudaria nada do que
apreendeu e indicaria o coaching. Participante 03: “Não mudaria mas indicaria para as outras
empresas”. Porém um dos entrevistados relatou que deveria mudar hábitos dos processos de
coaching. Participante 02: “Sim depois que a gente tem a experiência tudo fica simples que eu
deveria mudar tais comportamentos como eu levei tanto tempo pra ver isso eu fui um cara que
sempre trabalhei pra dentro da minha equipe de TI do que pra fora não vou dizer que foi
diretamente o coaching que me levou a trabalhar mais pra fora ser mais parceiro de negócios
das outras áreas foi todo um processo de conversas, analise profissional meu, junto com outras
pessoas eu percebi que deveria sair pra fora e conversar com as outras áreas.”
Analisando a quinta pergunta que abordou a opinião dos entrevistados com o foco no
que não foi tão bom no processo de coaching. A grande maioria dos entrevistados não teve
nenhuma reclamação de sua experiência com o coaching. Participante 03: “Não tenho nada a
dizer não tenho nenhuma experiência negativa que possa dizer”. Porém, dois participantes
relataram que os processos de coaching deveria ter um foco mais relacionado a vida profissional
do que pessoal e buscar uma avaliação geográfica de cada empresa onde se aplica. Participante
01: “Bom é muito geográfico eu vincularia a geografia nós estamos muitos distantes temos que
aproximar mais os grandes centros de coisas mais volumosas de ideias de pessoas e tal. A gente
tá muito afastado a gente tá no interior a gente já está dez anos muna tecnologia que já está
acontecendo e São Paulo, está a 15 anos de um perfil de negócio que um cara lá nos estados
unidos acho que não tão bom essa distância que estamos de tudo isso esse gaps é muito grande
muito longe de muitas questões geograficamente se falando”. Participante 02: “É legal boa
pergunta e o processo das três seções de coaching executivo que eu fiz que faltou foco eu queria
foco no profissional e foi mais para o pessoal”.
Analisando da sexta pergunta que abordou o ponto de vista dos entrevistados sobre após
passar por um processo do coaching executivo, como este está lidando com os desafios pessoais
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e organizacionais, se houve alguma mudança. Todos os participantes relataram que sim, houve
mudança em seus comportamentos após passar por um processo de coaching executivo, pois
obtiveram uma visão melhor do negócio, com uma postura mais assertiva em relação a tomada
de decisão. Participante 03: “Na verdade da maneira de planejamento a gente consegue
visualizar essa estrutura numa linha de tempo né, a gente sempre trabalha na linha corretiva
das coisas sempre correndo corrigindo o problema ai nos dá uma visão de pensar daqui pra
frente o que a gente quer onde quer chegar então um exemplo são as nossas próprias migrações
de sistemas que estamos passando aqui a gente conseguiu se planejar no passado definir
datas”. Participante 06: “Eu pessoalmente passei a olhar com outros olhos o lado pessoal e
organizacional com mais positivismo e relevância em todos os sentidos exemplo as cobranças
saber tolerar e cobrar em momentos mais adequados e propicio em cada uma das partes
envolvidas”. Na resposta do participante 03 e 06, percebe-se em seu relato vai ao encontro do
que diz Fernandes e Alencar (2014). Os autores afirmam que o coaching direciona tanto na
interação dos profissionais quanto na visão empresarial, e preocupa-se também com o
desempenho do ambiente de trabalho, analisando a produtividade da organização no seu dia-a-
dia de trabalho.
Fazendo a análise da sétima pergunta, a qual buscou avaliar a opinião dos entrevistados
sobre as práticas de coaching executivo, qual foi a percepção sobre o seu desempenho
profissional. Todos os participantes relataram que obtiveram resultados positivos e bem
satisfatório e um aumento no seu desempenho profissional. Participante 02: “Meu desempenho
melhorou bastante por todos os outros motivos que já te citei agora pouco, mais foco uma
maturidade essa é palavra para um profissional melhor uma capacidade de dar e receber
feedback mais tranquilo uma capacidade de ouvir”. Participante 05: “Coaching foi muito
importante para melhorar meu desempenho pois abriu uma janela que eu não conseguia ver
antes ver aonde eu errava e corrigir essa minha falha foi bom”. Participante 06: “Foi bem
transformador e trazendo fatores que eram geradores de conflitos e passivo de erros no
passado que trabalhos foram erradicados nos processos presentes trazendo ótimos resultados
para o todo tanto o individual e o coletivo”. Na resposta do participante 02 e 05, percebe-se em
estes relatos vão ao encontro do que diz Sinnott (2015) o qual afirma que o coaching busca
focar em favorecer a organização e o profissional na obtenção dos melhores resultados,
elevando seu potencial no realizar suas tarefas e responsabilidades dando-o um maior
desempenho.
Fazendo a análise da oitava pergunta que buscou avaliar a opinião dos entrevistados
sobre após realizar o coaching executivo, se a liderança foi mais completa a respeito de como
48
gerenciar uma equipe. Todos os participantes responderam que sim, melhorou muito sua
liderança, desenvolvendo-os como gestor. Participante 02: “Sem dúvida que esse processo de
acompanhamento fez eu conseguir me tornar um líder melhor um gestor melhor ajudar mais
minha equipe dar os limites quando tem que impor”. Participante 05: “Sim, cara o processo
do Coaching é despertar seu inconsciente e mostrar alguns problemas evidentes a gente só
consegue melhorar algum processo quando você admite que que aquilo é um problema então
o Coaching já me despertou vários problemas e quem tenho tentado melhora encima disso”.
Na resposta do participante 02 e 05, percebe-se que estes relatos vão encontro do que diz Ecard
et al., (2016) que esclarecer e perseguir novos objetivos e resultados dentro das empresa,
ajudando no desenvolvimento da liderança, gestão de equipe, processos e aprender a
desenvolver outros profissionais numa corrente dentro das empresas.
Fazendo a análise da nona pergunta que buscou avaliar a opinião dos entrevistados sobre
os pontos positivos do uso dos métodos do Coaching. E os negativos, se houver. A maioria dos
entrevistados relatou ter só pontos positivos, como uma visão mais clara do todo e de todos
dentro e fora da empresa e dando uma boa ferramenta que é o feedback. Participante 01: “eu
vejo que o coaching pode trabalhar muito mais no teu presente organizando teu futuro de
maneira mais clara que um auxilio tradicional”. Participante 02: “Os positivos os fatos de me
conhecer melhor estabelecer metas e poder ter recursos para cumpri-las ter mais foco certo”.
Participante 06: “Os positivos são ter a visão mais clara do todo e todos dentro e fora da
empresa separando os desafios deixando os processos mais claros, metas a serem cumpridas
e desenvolvidas impor datas prazos e ter uma conduta mais viável e produtiva, não tive pontos
negativos todos foram positivo em suas atribuições”. Porém, um dos participantes relatou um
ponto negativo, que foi a falta de qualificação de muitos profissionais que aplicam o coaching.
Participante 01: “coaching virou uma moda vamos dizer assim e tem muito profissional não
preparado fazendo o coaching tem profissional sem a formação correta e esse senário acaba
estragando a visão de algumas pessoas sobre o coaching o lado negativo é tem que ter uma
seleção maior pra fazer coaching que tenha realmente uma pessoa qualificada ao seu lado por
isso que você busca na verdade é obvio que é potencial teu e encima de um bom profissional
que te gere isso e te capacite pra isso então esse é um lado que eu cuidaria teria o lado negativo
que estaria um pouco prostituindo o mercado.”
Fazendo a análise da décima pergunta que buscou avaliar a opinião dos entrevistados
sobre a influência que Coaching trouxe sobre sua autodeterminação. Todos os participantes
relataram um aprimoramento na sua tomada de decisão deixando a percepção do seu redor mais
clara e focada. Participante 01: “A aprimora seus sentidos faz seu feeling uma organização
49
melhor para a tomada de decisão mais dinamismo mais rapidez né, você acaba sentindo suas
percepções do seu redor mais clara e tal, então isso favorece muito”. Participante 03: “Mais
determinação mais foca naquilo que a gente realmente quer seguir e não ficar achando muitas
desculpas que a agente acha no caminho”. Participante 05: “O Coaching foi bem importante
pois me deixou, mas claro para minha tomada de decisões e ficar mais tranquilo com elas foi
muito bom”. Nas respostas dos participantes 01 e 03, percebe-se que os relatos vão ao encontro
do que diz Deci e Ryan (1985), de que os profissionais precisam se sentirem úteis e
autodeterminados para estarem intrinsecamente motivados para produzirem no seu ambiente de
trabalho.
Fazendo a análise da décima primeira pergunta que buscou avaliar a opinião dos
entrevistados sobre avaliar como está a motivação em sua equipe de trabalho. Todos os
participantes relataram que sim, que avaliam o fator motivacional de sua equipe buscando
ajudar a manter ou melhora-lo. Participante 01: “Sim sempre estar avaliando o ambiente”.
Participante 04: “Sim a gente faz pesquisa da motivação interno como está participando do
grupo a gente procura fazer uma avaliação com cinquenta questões pra avaliar a motivação,
e com certa a pessoa motivada ela vai produzir mais, o que a gente quer que as pessoas estejam
felizes aqui”. Participante 06: “Sim sempre quase todos os dias numa reunião ou até durante o
dia observando cada um em suas funções do dia a dia”. Na resposta do participante 04 e 06,
percebe-se em seu relato vai ao encontro do que diz Lameiras (2010), que o fator da motivação
surge com a perspectiva humana indo com o foco numa abordagem comportamental do
profissional em sua área, conhecida por movimento das Relações Humanas no seu ambiente de
trabalho Ultrapassa, ainda, a visão das organizações como máquinas e evidenciando o fator
humano no seu ambiente de trabalho, dando a importância das fases sociais e dos grupos no
sistema empresarial no qual o papel dos colaboradores das empresas começa a ter uma maior
relevância para a gestão.
Fazendo a análise da décima segunda pergunta, a qual buscou avaliar a opinião dos
entrevistados sobre a forma que o ambiente de trabalho, como por exemplo: ruído, espaço
físico, equipamentos, etc. Verificar se estes estão afetando o desempenho das tarefas. Todos os
participantes relataram que de alguma forma o ambiente físico de trabalho afeta seu
desempenho profissional quando não está adequado, mas não é o principal. Participante 03:
“Olha de certa forma afeta um pouco mais não é o fator principal”. Participante 06: “mas ele
pode e deve sempre estar em discussão para mantermos assim ou melhorá-lo, mas se o
ambiente é ruim com certeza ele afeta o todo da equipe e até os resultados são atingidos. Mas
hoje nós não somos afetados pelo espaço físico ele é bem adequado”.
50
Fazendo a análise da décima terceira pergunta que buscou avaliar a opinião dos
entrevistados sobre de qual modo o Coaching Executivo influenciou o seu fator motivacional,
considerando uma escala de 0 a 10, onde zero é ‘em nada’ e 10 é ‘em tudo’. Todo os
participantes fizeram menção que o Coaching Executivo ajudou muito seu fator motivacional,
a saber estabelecer metas as prioridades e estar ciente delas e alcança-las. Participante 02: “A
motivação vem da gente o processo de coaching nos ajuda a colocar algumas metas e colocar
prioridades na vida se eu coloquei prioridades eu estou ciente delas e se conseguir atingir
metas a motivação tem muito a ver com a gente”. Participante 06: “Para mim ele fica no oito
pois ele só despertou o que já avia em mim, mas é muito importante estar fazendo esses cursos
que os resultados são bem positivos e lucrativos em valores pessoais e profissionais dando
também o retorno financeiro na produção do dia a dia”. Na décima segunda pergunta a
resposta do participante 03 e da décima terceira pergunta resposta do participante 02 e 06,
percebe-se que seus relatos vão ao encontro do que diz Deci; Ryan (1985), leva a observar que
os motivos intrínsecos dependem da própria capacidade do indivíduo, porém é um aspecto
físico, do ambiente e do próprio de pensar e de agir que cada profissional e ser humano traz
dentro de si. O que pode mover os motivos extrínsecos são os fatores externos que está exposto
o profissional por exemplo sala, estrutura da empresa, maquinas e os espaços de lazer.
4.2 Análise quantitativa
Nessa parte da pesquisa foi elaborado um questionário com nove partes, e as
informações coletadas dos seis participantes do questionário foram tabuladas e analisadas.
Primeiramente, procedeu-se com análise dos dados demográficos, voltados para conhecer o
perfil de cada participante da pesquisa. Todos os participantes são do sexo masculino e tem
idade média de 35,5 anos de idade. Além disso, todos são especialistas na área e apresentam
uma média de 9,5 anos no cargo de gestor na empresa onde atuam. A faixa salarial ficou entre
seis a sete salários mínimos exercendo uma carga horária semanal de 37 horas.
A segunda parte da pesquisa abordou a importância do valor de sua remuneração. Na
Figura 5 é possível verificar as respostas dos entrevistados:
51
Figura 5: Importância do valor da remuneração
Os dados apontam que 67% dos participantes atribuem total importância a sua
remuneração. Além disso, as alternativas: nada importante, muito pouco importante, pouco
importante e importante, não foram apontadas na pesquisa. Percebe-se que os executivos
realmente julgam importante a remuneração que recebem.
Sobre o prazer que retiram do trabalho, 50% dos participantes colocam totalmente
importante o prazer que retiram do trabalho e 50% dos participantes atribuem importante a
possibilidade de conciliar o trabalho com outros aspectos da minha vida (como exigências
familiares, ou outro emprego). Em relação a estabilidade do emprego, os resultados podem ser
verificados na Figura 6:
Figura 6: Estabilidade do emprego
52
Analisando a figura é possível perceber que apenas 33% julgam totalmente importante
sua estabilidade. Os demais também atribuem importância a estabilidade, mas em escalas
diferentes. Nenhum participante declarou dar pouca ou nenhuma importância a este item.
Uma maioria de 83% atribui totalmente importante gostar das tarefas que realiza na
empresa. O restante julgou como importante e novamente as alternativas sobre não haver
importância, em qualquer grau, não foram apontadas pelos entrevistados. Assim também, a
grande maioria, 83%, atribui totalmente importante a facilidade que tem de adaptar este trabalho
com os outros aspectos da vida.
Quanto as perspectivas de careira que possuem, só 33% atribui total importância so item
evitar estar desempregado. 17% dos entrevistados atribui como totalmente importante a
flexibilidade que o emprego dá para trabalhar em casa. Além disso, 67% atribui ser totalmente
importante, estar empregado enquanto não encontrar um emprego melhor e 33% atribui nada
importante para o item realizar-me pessoalmente.
Sobre a possibilidade de desenvolver competências que podem ser úteis no futuro, os
resultados podem ser verificados na Figura 7:
Figura 7: Desenvolver competências podem ser úteis no futuro
Nesse caso, 50% atribuíram total importância e em desenvolver suas competências para
o futuro. O restante dos entrevistados também atribuiu importância, mas em outros graus. Isso
conclui a avaliação da segunda etapa da pesquisa. Já em relação aos benefícios materiais que a
empresa oferece, os resultados podem ser verificados na Figura 8:
53
Figura 8: Os benefícios matérias que a empresa oferece
A terceira etapa da pesquisa avaliou a ligação do gestor com a empresa. Nesse sentido,
perguntou-se sobre a ligação dos entrevistados com empresa. 33% dos respondentes atribui
grau de totalmente importante desenvolver o resto da carreira na instituição atual. Em relação
ao questionamento sobre se os gestores sentem como se os problemas da instituição fossem
deles, os dados estão dispostos na Figura 9:
Figura 9: Sente como se os problemas da instituição fossem deles
Neste caso, 17% atribuiu totalmente importante sobre sentir como dele os problemas da
instituição e os demais também apontaram algum grau de importância a este item. Ou seja, os
gestores sentem-se parte a organização e preocupam-se com os problemas. Com relação ao
significado pessoal da instituição, os dados são apresentados na Figura 10:
54
Figura 10: Significado pessoal sobre a instituição
Pode-se observar que 50% atribui significado totalmente importante da instituição para
si. Além disso, os demais se dividem, de forma quase igualitária em importante, bastante
importante e muito importante. Sobre não ter forte sentimento de pertencer a instituição, 17%
atribui nada importante, eu não me sinto “ligado emocionalmente” a esta instituição e 16%
atribui totalmente importante.
Na quarta parte da pesquisa foram observadas as obrigações da instituição para com os
gerentes. Em relação as obrigações da empresa a respeito de desenvolver as competências,
aumentando o valor do gestor para a empresa, 50% tem cumprido mais do que era sua
obrigação, em dar oportunidade ao gestor, de promoção na carreira (mudança de categoria).
Outro item apontou que 50% tem cumprido mais do que era sua obrigação, a ajudar o gestor a
desenvolver competências. Ainda, 33% tem cumprido muito mais do que era sua obrigação,
ajudar o gestor a alcançar maiores níveis de qualidade no trabalho e 67% tem cumprido mais
do que era sua obrigação. Quanto a apoiar a obtenção de maior nível de desempenho, foi
elaborada a Figura 11 para ilustrar:
55
Figura 11: Apoio na obtenção de maiores níveis de desempenho
No apoio na obtenção de um maior nível de desempenho, 67 % tem cumprido mais do
que era sua obrigação. Sobre apoiar o gestor progressivamente no alcance de objetivos mais
exigentes 67% tem cumprido mais do que era sua obrigação. Atribuir o gestor funções que
enriquecem o seu currículo 33% tem cumprido muito mais do que era sua obrigação e dar
oportunidade o gestor de desenvolvimento na instituição 67% tem cumprido muito mais do que
era sua obrigação. Sobre oferecer benefícios sociais permanentes que abranjam os familiares
foi elaborada a Figura 12, para facilitar a visualização:
Figura 12: Oferecer benefícios sociais permanentes que abranjam os familiares
67% tem cumprido com a sua obrigação. Preocupar com bem-estar pessoal do gestor,
50% tem cumprido com a sua obrigação. Em oferecer remuneração e benefícios adequados,
33% tem cumprido muito mais do que era obrigação. Sobre dar segurança de emprego ao gestor,
56
50% tem cumprido com a sua obrigação, em oferecer uma remuneração estável, 50% tem
cumprido muito mais do que era sua obrigação e quanto a deixar o gestor ir embora quando
quiser, 17% tem cumprido muito mais do que era sua obrigação.
Na quinta parte da pesquisa foi solicitado que o gestor descrevesse algumas
características do trabalho na empresa. Sobre a exigência de que o gestor trabalhe depressa,
conforme a Figura 13:
Figura 13: Empresa exige que eu trabalhe depressa
67% concordam totalmente com a afirmativa enquanto o restante se divide entre
discordar e não discordar nem concordar. Sobre trabalhar duramente, 33% concordam
totalmente, em relação a ter grande quantidade de coisas para fazer 50% concordam totalmente
e sobre sentir que não tem tempo para terminar o trabalho 33% concordam totalmente. Em
relação a ter que lidar com exigências contraditórias no trabalho foi elaborada a Figura 14:
57
Figura 14: Lidar com exigências contraditórias no trabalho nessa empresa
Assim, 67% concordam totalmente, e o restante se divide entre discordar e não discordar
nem concordar. Sobre ter a possibilidade de decidir como organizar o trabalho nessa empresa
50% concordam totalmente, e sobre ter o controle sobre o que acontece no trabalho 50%
concordam totalmente. Além disso, foi questionado se o trabalho nesta instituição permite
tomar decisões por si próprio, sendo que 50% concordam totalmente e quanto a ser solicitado
a que tome as suas próprias decisões 50% concordam totalmente.
A sexta parte avaliou as características da empresa e do chefe. A instituição preocupa-
se com as opiniões do gestor, 67% concordam. Em relação a instituição demonstrar
preocupação com os seus trabalhadores, 50% concordam moderadamente. Sobre a instituição
esquecer-se de pequenas falhas por parte dos seus gestores, 50% concordam moderadamente.
Se a instituição se preocupa com bem-estar do gestor, conforme Figura 15:
Figura 15: A instituição preocupa-se bastante com bem-estar
58
50% concordam moderadamente parcialmente que a empresa se preocupa com o bem-
estar do gestor. Se instituição estaria disposta a ajudar-me caso necessitasse de um favor
especial 33% concordam. Quanto a instituição ter em consideração os meus objetivos e valores
pessoais elaborou-se a Figura 16:
Figura 16: A instituição tem em consideração os meus objetivos e valores pessoais
Neste caso, 67% concordam moderadamente parcialmente que a instituição leva em
consideração os objetivos e valores pessoais do gestor. Se a instituição se disponibiliza para
ajudar o gestor quando este tem um problema 67% concordam moderadamente parcialmente.
Sobre a instituição não ter consideração os interesses do gestor quando toma decisões que lhes
afetam diretamente, 33% discordam moderadamente parcialmente. Quanto ao coordenador
compreender os problemas e necessidades do gestor, 83% concordam moderadamente
parcialmente e sobre o coordenador reconhecer o meu do gestor 67% concordam
moderadamente parcialmente. Ainda sobre o meu coordenador, se este tem uma boa relação
com o gestor, com 50% concordam.
Sendo que a sétima parte aborda a sua saúde, a Figura 17 ilustra as respostas:
59
Figura 17: De acordo com os médicos, minha saúde é excelente atualmente
Neste caso, 33% dos gestores afirma ser verdadeira a afirmação. Sobre sentir-se melhor
atualmente do que nunca 50% afirmam verdadeiro. E quanto a sentir-se saudável como as outras
pessoas 50% julgou verdadeiro. E por último, 50% afirma ser verdadeira a afirmativa: a minha
vida é excelente.
A oitava parte avaliou a vida de um modo geral. Quanto a vida estar próxima do ideal
do gestor, as respostas foram apresentadas na Figura 18:
Figura 18: De muitas formas a minha vida está próxima do meu ideal
Comentado [MC2]: Gera gráficos pizza para melhor ficar visualizado o Dado.
60
Pode-se observar que 66% concordo ligeiramente parcialmente e 33% discorda
ligeiramente parcialmente. As condições de vida são excelentes 50% concordam ligeiramente
parcialmente. Sobre a satisfação com a vida, os dados podem ser verificados na Figura 19:
Figura 19: Satisfação com minha vida
As respostas apontam que 50% concorda ligeiramente parcialmente sobre estar
satisfeito com a própria vida. O restante distribui-se igualitariamente entre discordo
ligeiramente parcialmente, não concordo nem discordo e concordo. Em relação a ter conseguido
coisas importantes que quer na vida, a Figura 20 ilustra as respostas:
Figura 20: Conseguir coisas importantes que quer na vida
61
Os gestores afirmam que 50% concordam com a afirmativa, 17% concorda ligeiramente
parcialmente e 33% não concorda nem discorda. E por último, quando questionados se pudesse
viver a minha vida novamente, não mudaria nadaria quase nada, 67 % concordo ligeiramente
parcialmente. Assim, na nona parte vem o fechamento e agradecimento pela participação da
pesquisa e encerrando o questionário.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As pesquisas têm, constantemente, comprovado a eficácia do Coaching Executivo.
Assim, esta pesquisa objetivou avaliar se o processo de Coaching Executivo pode melhorar e
influenciar os resultados dos Executivos de TI. Nesse sentido, os gestores de TI apontam que o
Coaching ajudou a estar preparado e falar no mesmo nível que outros gestores da empresa, pois
o processo lhe ajuda a ser gestor, independente da área.
Isso deve-se ao fato do processo de Coaching trabalhar o presente visando o que se quer
para o futuro, conforme mencionado por Ecard et al., (2016). Nessa busca, o Coaching trabalha
as limitações pessoais, fazendo com que o profissional realmente se conheça e melhore seu
desempenho. Os entrevistados corroboram com a literatura. Ou seja, para eles o processo,
através da auto avaliação, gestão do tempo, revisão de atos e melhoria de certos costumes,
contribuiu para melhorar o desempenho profissional. Tanto que um dos entrevistados apontou
que indicaria o Coaching a outras organizações.
Outro fator que contribui para melhorar o desempenho e influenciar os executivos de TI
é que com o processo de Coaching eles passaram a tomar decisões mais assertivas. Isso foi
apontado também por Fernandes e Alencar (2014) que afirmam que o processo de Coaching
busca melhorar o desempenho no dia-a-dia de trabalho. Isso vai de encontro com as percepções
dos entrevistados, que afirmam que após o processo passaram a identificar mais facilmente seus
próprios erros. Além disso, após o Coaching os gestores passaram a sentirem-se melhores
gestores, passando a liderar suas equipes.
Entretanto, alguns pontos negativos foram apontados, como por exemplo o foco. Um
participante relatou que o foco foi muito no pessoal e pouco no profissional. Nesse sentido, é
possível que o gestor não tenha compreendido que para mudar o profissional é preciso ajustar
o pessoal. Outro entrevistado indicou a febre de se fazer cursos de Coaching Executivo e que
em função disso é haver no mercado profissionais não totalmente qualificados e que acabam
não contribuindo totalmente para a formação do profissional.
O tema é bastante amplo e com a pesquisa pode-se compreender que os profissionais de
TI conseguem sim melhorar seu desempenho com o Coaching. Entretanto, ainda há muitas
coisas a serem estudada nesta área para contribuir com a pesquisa. Como proposta se pesquisa
futura, sugere-se efetuar uma pesquisa longitudinal. Neste caso, seria interessante verificar o
desempenho do profissional antes de realizar o Coaching Executivo e seu desempenho após o
processo. Com isso seria possível mensurar efetivamente os ganhos profissionais com o
Coaching.
63
Entre as limitações da pesquisa pode-se elencar dois itens: o número de participantes e
a abrangência. O número de gestores na área e a disponibilidade de participar da pesquisa
limitaram o tamanho das respostas. É possível que com uma amostra maior poderia se ter
informações mais diversificadas. Uma forma de sanar essa limitação seria realizar entrevistas
até se ter a saturação dos dados, o que não foi possível devido a limitação no número de
participantes disponíveis. Além disso, tem-se a limitação geográfica. Se houver a replicação da
pesquisa para outras regiões, município e estados é possível que sejam identificadas mais
informações.
Conclui-se que o objetivo proposto pela pesquisa foi atingido. Com os dados coletados
é possível inferir que a participação, de gestores em TI, em treinamento de Coaching Executivo
contribui para melhorar e influenciar os resultados dos Executivos desta área.
64
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SOUZA, A. M. DE. O coaching na atuação do profissional da informação. São Paulo:
Biblioteca Digital de Teses e Dissertações da Universidade de São Paulo, 1 out. 2013.
TORRES, C. M. R. C. 10 Anos (2002-2012) de produção científica em coaching e coaching
executivo : meta-análise. School of economics & Management, n. 407, 2013.
VROOM, V. H. Work and motivation. New York: Wiley, 1964.
67
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA
Ao responder o questionário, você está fazendo parte de uma investigação coordenada
pelos pesquisadores Fabiano Frizon Oliveira, aluno do curso de Sistemas de Informação, da
FACULDADE IMED, sob a orientação da Me. Márcia Capellari (IMED).
Com as perguntas, queremos saber a sua visão (opinião) sobre os assuntos abordados
“ao longo da entrevista”, que são: 1. Como o Coaching Executivo pode influenciar a motivação
dos gestores de TI, 2. Analisar os fatores promotores da motivação a partir da Teoria da
Autodeterminação
Este não é um teste, logo não existem respostas certas ou erradas. As informações
prestadas são totalmente confidenciais e os resultados serão analisados em conjunto com as
respostas dos seus colegas, para que nenhuma das respostas individuais possa ser identificada.
Objetivo geral Objetivos
específicos Perguntas
Temática-
categoria
Fundamentação
teórica
A partir da
questão elucidada,
propõe-se analisar
de que modo o
Coaching
Executivo pode
influenciar a
motivação dos
gestores
responsáveis por
equipes das áreas
da tecnologia da
Informação em
organizações
contemporâneas.
-Analisar os fatores
promotores da
motivação a partir da
Teoria da
Autodeterminação.
1) Você considera o
processo de Coaching
importante para
gestores de TI?
Porque?
2) O que levou a buscar
uma especialização em
Coaching? Como foi
sua experiência?
Motivação
OLIVEIRA, PLÍCIA
ARAÚJO DE et al,
Motivação sob a
perspectiva da teoria
da autodeterminação:
Um estudo da
motivação de alunos
do curso de ciências
contábeis da
universidade estadual
de montes claros,
Universidade
Estadual de Montes
Claros, n. Minas
Gerais, 2008.
Relacionar as
características
comportamentais a
partir das práticas de
Coaching e a
aderência entre os
constructos da
motivação.
3) O que você
aprendeu com o
processo de coaching?
4) Se pudesse mudar
algo o que seria?
5) O que não foi tão
bom?
6) Após passar por um
processo de Coaching
Executivo, como você
está lidando com os
desafios pessoais e
organizacionais?
Houve alguma
mudança? Se sim,
relate-as.
Coaching
Executivo
CHIAVENATO,
Idalberto, Construção
de Talentos:
Coaching &
Mentoring. As novas
ferramentas da gestão
de pessoas, Rio de
Janeiro: Campus,
2002.
68
7) A partir das práticas
de Coaching Executivo
qual foi sua percepção
sobre o seu
desempenho
profissional?
-Analisar as
dimensões da Teoria
da Autodeterminação
nas experiências de
Coaching com
gestores de equipes
de TI.
8) Após a realização do
Coaching Executivo,
sua liderança foi mais
completa a respeito de
como gerenciar uma
equipe?
9) Quais os pontos
positivos do uso dos
métodos do Coaching?
E os negativos se
houver.
Visão
10) Qual é a influência
que Coaching trouxe
sobre sua auto
determinação?
Verificar a correlação
entre o Coaching
Executivo e a
motivação.
11) Você busca avaliar
como está a motivação
em sua equipe de
trabalho?
12) De que forma o
ambiente de trabalho
(exemplo: ruído,
espaço físico,
equipamentos, etc...)
está afetando o
desempenho das
tarefas?
13) De qual modo o
Coaching Executivo
influenciou o seu fator
motivacional,
considerando uma
escala de 0 a 10, onde
zero é ‘em nada’ e 10 é
‘em tudo’? Explique
por que você atribuiu
essa nota.
Teoria da
auto
determinação
(TAD)
69
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO
Ao responder a este questionário fazem parte de uma investigação coordenada pelos
gestores pesquisadores, Me. Márcia Capellari (IMED) e Fabiano Frizon Oliveira (IMED).
O que é este questionário?
Este questionário é sobre vários aspectos do seu trabalho e o modo como se sente no
dia-a-dia. Isto não é um teste, logo não tem respostas certas ou erradas.
Queremos apenas saber a sua visão pessoal sobre os assuntos abordados ao longo do
questionário. Por favor, leia cada questão com cuidado, mas responda imediatamente
assinalando com um X a opção que melhor corresponde à sua opinião. Quem vai ver as minhas
respostas?
As informações prestadas são totalmente confidenciais. Os resultados serão analisados
em conjunto com as respostas dos seus colegas, para que nenhuma das respostas individuais
possa ser identificada. Em nenhuma situação os seus dados individuais serão dados a alguém.
E após será aplicada uma entrevista semi-estruturada para complementar a pesquisa com
horário agendado com cada participante.
Resultados do estudo. Na final desta pesquisa vamos elaborar um relatório com os
resultados globais. Se quiseres receber esta informação pessoalmente contate o responsável
deste projeto: [email protected] *Obrigatório
1. Endereço de e-mail *
Untitled Section
Dados Demográficos
É importante para nós sabermos alguns dados demográficos sobre você, para podermos
comparar as opiniões de diferentes grupos de gestores.
2. Sexo: Marcar apenas um oval.
Mulher
Homem
3. Idade:
70
4 Formação Acadêmica Marcar apenas um oval.
Graduação
Especialização
Mestrado
Doutorado
Outro
5. Se escolher a alternativa outro em Habilitações descreva o curso?
6. Há quanto tempo é Gestor nesta Empresa?
7. Qual sua remuneração mensal? * Marcar apenas um oval.
Entre 1 a 3 salários mínimos.
Entre 3 a 6 salários mínimos.
Entre 6 a 9 salários mínimos.
Entre 9 salários mínimos ou Mais.
8. Tinha sido Gestor em outra Empresa antes? Marcar apenas um oval.
Sim
Não
9. Tem outro emprego? Marcar apenas um oval.
Sim
Não
71
10. Se sim, é como Gestor em outra Empresa? Marcar apenas um oval.
Sim
Não
11. Quantas horas semanais você trabalha na empresa? Caso você trabalha em mais de uma
diga quantas horas você trabalha em cada uma.
Importância do que Recebe neste Emprego
Cada pessoa dá uma importância diferente aos benefícios que recebe no seu emprego, de acordo
com os seus objetivos e interesses. Utilizando esta escala, refira o grau de importância que dá
aos diferentes benefícios que recebe na empresa em que trabalha.
Marque 1(Nada importante) a 10 (Totalmente importante).
1. Nada importante
5. Moderadamente importante
10.Totalmente importante
12. O prazer que retiro do trabalho que faço. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. A possibilidade de conciliar o trabalho com outros aspectos da minha vida (p. ex.
exigências familiares, ou outro emprego). Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. As perspectivas de desenvolvimento futuro. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
72
15. Ter segurança de emprego. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. O salário que recebo. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17 Gostar das tarefas que realizo. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. A facilidade que tenho de adaptar este trabalho com os outros aspectos da minha vida.
Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19. As perspectivas de carreira que possuo. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20. Evitar estar desempregado. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21. Ter dinheiro que me permite ter um nível de vida bom. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
73
22. Desempenhar a função que sempre desejei. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23. A flexibilidade que este emprego me dá (p. ex. trabalhar em casa). Marcar apenas um
oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
24 A possibilidade de desenvolver o meu currículo e encontrar um emprego melhor no futuro.
Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
25. Estar empregado enquanto não encontro um emprego melhor. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
26. Ganhar dinheiro para assegurar as minhas despesas. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
27. Realizar-me pessoalmente. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
28. Ter a liberdade para conciliar o trabalho com outros aspectos da minha vida. Marcar
apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
74
29. Desenvolver competências que me podem ser úteis no futuro. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
30. Ter a oportunidade de estabelecer contatos que me podem ajudar a encontrar outro
emprego. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
31. Os benefícios materiais que tenho nesta empresa. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A sua Ligação a esta Empresa
Nesta seção pedimos-lhe que reflita sobre a sua ligação com a Empresa em que atua, isto é,
com a qual tem o seu contrato de trabalho. Para cada uma das opções, indique qual a sua
opinião.
Marque 1(Nada importante) a 10 (Totalmente importante).
1. Nada importante
5. Moderadamente importante
10. Totalmente importante
32. Ficaria muito contente se desenvolvesse o resto da minha carreira nesta instituição.
Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
33. Eu sinto os problemas desta instituição como meus. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
75
34. Esta instituição tem um elevado significado pessoal para mim. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
35. Eu não tenho um forte sentimento de pertencer a esta instituição. Marcar apenas um
oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
36. Eu não me sinto como “fazendo parte desta família” nesta instituição. Marcar apenas
um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
37 Eu não me sinto “ligado emocionalmente” a esta instituição. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
As Obrigações desta Empresa.
As empresas fazem “promessas”, explícitas ou implícitas, de que darão certas coisas às pessoas
que nelas trabalham, em troca das suas contribuições para com a organização. Pense nesta
empresa e indique a extensão em que considera que ela está a cumprir com as suas obrigações.
Por favor responda a todas as questões, marcando a resposta que melhor descreve o
cumprimento das obrigações desta empresa para consigo.
Marque 1(Não tem essa obrigação) a 5 (Tem cumprido muito mais do que era sua obrigação).
Então escolha de “1” a “5” o grau em que essa obrigação está a ser cumprida, marcando a
resposta que quer assinalar.
1. Não tem essa obrigação
2. Tem cumprido menos do que era sua obrigação
3. Tem cumprido com a sua obrigação
4. Tem cumprido mais do que era sua obrigação
5. Tem cumprido muito mais do que era sua obrigação
76
38. Desenvolver as minhas competências, aumentando o meu valor na empresa. Marcar
apenas um oval.
1 2 3 4 5
39. Dar-me oportunidades de promoção na carreira (mudança de categoria). Marcar apenas
um oval.
1 2 3 4 5
40. Ajudar-me a desenvolver competências. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
41. Ajudar-me a alcançar maiores níveis de qualidade no trabalho. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
42 Apoiar-me na obtenção de um maior nível de desempenho. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
43 Apoiar-me progressivamente no alcance de objetivos mais exigentes. Marcar apenas um
oval.
1 2 3 4 5
44. Atribuir-me funções que enriquecem o meu currículo. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
77
45. Dar-me oportunidades de desenvolvimento nesta Instituição. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
46. Oferecer-me benefícios sociais permanentes que abranjam os meus familiares. Marcar
apenas um oval.
1 2 3 4 5
47. Preocupar-se com o meu bem-estar pessoal. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
48. Oferecer-me remuneração e benefícios adequados. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
49 Ser responsável pelas preocupações e bem-estar de todos os gestores. Marcar apenas
um oval.
1 2 3 4 5
50 Preocupar-se com o meu bem-estar a longo prazo. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
51. Dar-me segurança de emprego. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
52. Oferecer-me uma remuneração estável. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
78
53. Esforçar-se para que eu permaneça na empresa. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
54. Conceder-me um emprego por um período de tempo específico. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
55. Pedir-me apenas a realização de tarefas para que fui contratado. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
56 Atribuir-me funções limitadas, com responsabilidades bem definidas. Marcar apenas
um oval.
1 2 3 4 5
57 Deixar-me ir embora, quando eu quiser. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
O seu Trabalho
Nas seguintes questões pedimos-lhe que descreva algumas características do seu trabalho atual
nesta Empresa. Para cada uma delas, indique qual a sua opinião.
Marque 1 (Discordo Totalmente) a 5 (Concordo Totalmente).
1. Discordo totalmente
2. Discordo
3. Não concordo nem discordo
4. Concordo
5. Concordo totalmente
79
58. O meu trabalho nesta empresa exige que eu trabalhe depressa. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
59. O meu trabalho nesta empresa exige que eu trabalhe duramente. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
60. No meu trabalho nesta empresa, tenho uma grande quantidade de coisas para fazer.
Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
61. Nesta empresa, não tenho tempo para fazer todo o meu trabalho. Marcar apenas um
oval.
1 2 3 4 5
62 Tenho demasiado trabalho para fazer nesta empresa. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
63 Nesta empresa, sinto que não tenho tempo para terminar o meu trabalho. Marcar apenas
um oval.
1 2 3 4 5
64. Tenho que lidar com exigências contraditórias no meu trabalho nesta empresa. Marcar
apenas um oval.
1 2 3 4 5
65. Tenho a possibilidade de decidir como organizar o meu trabalho nesta empresa. Marcar
apenas um oval.
1 2 3 4 5
80
66. Nesta empresa, tenho controlo sobre o que acontece no meu trabalho. Marcar apenas
um oval.
1 2 3 4 5
67. O meu trabalho nesta Instituição permite-me tomar decisões por mim própria(o). Marcar
apenas um oval.
1 2 3 4 5
68. No meu trabalho nesta Instituição é-me pedido que tome as minhas próprias decisões.
Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
As Características desta Empresa e do seu Chefe.
Nesta seção pedimos-lhe que reflita sobre a forma como considera que esta Instituição o trata,
assim como a relação que tem com o seu coordenador. Por favor, responda a todas as questões
marcando a resposta que melhor descreve a sua opinião.
Marque 1(Discordo) a 5 (Concordo).
1. Discordo
2. Discordo moderadamente parcialmente
3. Não concordo nem discordo
4. Concordo moderadamente parcialmente
5. Concordo
69. Esta Instituição preocupa-se com as minhas opiniões. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
70. Esta Instituição demonstra pouca preocupação com os seus trabalhadores. Marcar
apenas um oval.
1 2 3 4 5
81
71. Esta Instituição esquece pequenas falhas da parte dos seus gestores. Marcar apenas um
oval.
1 2 3 4 5
72. Esta Instituição preocupa-se bastante com o meu bem-estar. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
73. Esta Instituição estaria disposto a ajudar-me caso necessitasse de um favor especial.
Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
74. Esta Instituição tem em consideração os meus objetivos e valores pessoais. Marcar
apenas um oval.
1 2 3 4 5
75 Esta Instituição disponibiliza-se para me ajudar quando tenho um problema. Marcar
apenas um oval.
1 2 3 4 5
76 Esta Instituição não tem em consideração os meus interesses quando toma decisões que
me afetam diretamente. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
82
77. Se realmente precisar, sei que o meu coordenador tomará a iniciativa de me ajudar.
Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
78. O meu coordenador compreende os meus problemas e necessidades. Marcar apenas um
oval.
1 2 3 4 5
79. O meu coordenador reconhece o meu potencial. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
80. O meu coordenador chefe tem confiança em mim para defender as minhas decisões,
mesmo na minha ausência. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
81. Tenho uma boa relação de trabalho com o meu coordenador. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
A sua Saúde
Nesta seção as questões referem-se ao seu estado de saúde nos últimos tempos. Lembre-se que
só pretendemos saber queixas recentes, não as que pode ter tido no passado. Por favor, indique
a resposta que parece adequar-se mais à sua situação atual, utilizando a seguinte escala:
Marque 1(Definitivamente Falso) e 5 (Definitivamente Verdadeiro).
1. Definitivamente Falso
2. Falso
3. Nem Verdadeiro Nem Falso
4. Verdadeiro
5. Definitivamente Verdadeiro
83
82. De acordo com os médicos, a minha saúde é excelente atualmente. Marcar apenas um
oval.
1 2 3 4 5
83. Sinto-me melhor atualmente do que nunca. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
84. Sinto-me tão saudável como as outras pessoas. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
85. A minha saúde é excelente. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
Vida de um modo geral
Nesta seção encontram-se afirmações sobre sentimentos relacionados com a sua vida em geral.
Por favor leia cada frase atentamente e assinale o quanto concorda com cada frase em relação
à sua vida de um modo geral
Marque 1(Discordo) a 5 (Concordo).
1. Discordo
2. Discordo ligeiramente parcialmente
3. Não concordo nem discordo
4. Concordo ligeiramente parcialmente
5. Concordo
86 De muitas formas a minha vida está próxima do meu ideal. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
84
87 As minhas condições de vida são excelentes. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
88. Estou satisfeito com a minha vida. Marcar apenas um oval.
1 2 3 4 5
89. Até agora tenho conseguido as coisas importantes que eu quero na vida. Marcar apenas
um oval.
1 2 3 4 5
90. Se pudesse viver a minha vida novamente, não mudaria quase nada. Marcar apenas um
oval.
1 2 3 4 5
Muito obrigado pela sua colaboração!
Muito obrigado pela sua colaboração!
Uma cópia das suas respostas será enviada para o endereço de e-mail fornecido