CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NAUNIDADE OBINO DE ENCRUZILHADA DO SUL

Caroline Franco Poeckel¹

Elvis Martins²

RESUMO

Este trabalho objetivou estabelecer e validar um conjunto de componentes eseus respectivos indicadores com a finalidade de compor as categorias deanálise do clima organizacional, no âmbito da filial da loja Obino deEncruzilhada do Sul. Para o desenvolvimento da pesquisa, foi utilizado ométodo exploratório, desenvolvendo-se o estudo do clima organizacional. Otrabalho de campo foi desenvolvido por meio de entrevistas com oscolaboradores da filial Obino. As conclusões do estudo resultaram na validaçãodas categorias apresentadas e de seus componentes e indicadores para aanálise do clima organizacional da filial Obino. O resultado desta pesquisaserviu como fonte de informações aos gestores, para o desenvolvimento deestudos que visem à melhoria dos diversos processos que compõem a lojaestudada. Destaca-se que o objetivo maior foi cumprido: o de identificar apercepção dos colaboradores da filial Obino quanto ao clima organizacional.

Palavras-chave: clima organizacional, Obino, colaboradores.

ABSTRACT

This study aimed to establish and validate a set of components and theirrespective indicators in order to compose the categories of analysis of theorganizational climate, as part of the store subsidiary Obino crossroads ofSouth Developing the study, we used the method exploratory and developmentis the study of organizational climate. The work camp will be developed throughinterviews. The study's findings result in the validation of the categoriespresented and its components and indicators for the analysis of organizationalclimate of the subsidiary Obino. The result of this research serve as a source ofinformation for managers, for the development of studies aimed at improvingthe various processes that make the store studied.

Key-words: organizational climate, Obino, employees

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1 Introdução

Nos últimos anos a competição está se mostrando acirrada dentro das

organizações. Na busca pela satisfação dos clientes os profissionais cada vez

mais almejam excelência técnica e relacional, as equipes são vistas como

parceiras estratégicas das organizações, onde elas têm maior participação nas

tomadas de decisão e também na flexibilização dos papéis, ou seja, o mercado

dá lugar para profissionais pró-ativos, que tenham a capacidade e iniciativa de

serem multifuncionais.

A cobrança do agitado cotidiano faz com que lembremos que nenhum de

nós é uma ilha, ou seja, sempre precisamos de alguém na vida profissional ou

pessoal. Assim nas organizações o trabalho exige coordenação e espírito de

equipe, uma interação que possa superar as diferenças de personalidade e unir

talentos de cada um, para alcançar o mesmo objetivo.

Estilos, culturas e formações diversas são o que fazem o diferencial

competitivo em uma equipe. Neste cenário cotidiano, o trabalho torna-se mais

exigente com o comprometimento do capital humano, mas, para que isso

ocorra as pessoas precisam estar motivadas, suas necessidades básicas e de

auto-realização têm que estarem satisfeitas; assim a motivação será duradoura

e o funcionário será comprometido. Com essas necessidades do mercado,

cria-se a competição entre as pessoas dentro das organizações, porém

algumas pessoas possuem mais persistência que outras e acabam

desenvolvendo mais suas habilidades e alcançando eficácia no que fazem com

facilidade, expulsando, assim, as menos interessadas do mercado de trabalho,

conforme já preconizava Darwin.

Vários são os fatores que levam a competição, como, por exemplo,

ambição por uma melhor colocação na empresa, que nem sempre se

apresenta como uma prática sadia e positiva para as pessoas e para a

organização. Criam-se assim o clima da organização, que diz respeito ao que

as mesmas acham que existe e que está acontecendo na empresa, em

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determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que

essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização.

Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima

Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das

pessoas que fazem parte da organização.

Desta forma, o clima organizacional busca retratar o estado de

satisfação dos colaboradores em relação a diversos itens, dentre os quais

podemos mencionar: o seu trabalho, a empresa, ele mesmo, colegas de

trabalho, as condições de trabalho, sua chefia/gerência etc, bem como e

identificar o grau de alinhamento entre a cultura definida pela organização e as

ações realizadas no dia-a-dia.

O relacionamento deve ser tratado como um elemento de vital

importância estratégica dentro da organização. É ele que muitas vezes causa o

impacto maior, seja positivo ou negativo, em suma, é em nome de um melhor

clima organizacional que a percepção sobre os resultados organizacionais

também deve estar focada nas pessoas que colocam os planos em prática.

Desta forma, buscou-se identificar os fatores que influenciam no clima

organizacional da filial Obino de Encruzilhada do Sul, essa empresa , atua no

ramo de móveis e eletromóveis, conta com 12 colaboradores, distribuídos nos

setores de gerencia, venda, crediário, estoque e distribuição.

2 Revisão bibliográfica

2.1 Organização

As principais teorias administrativas que floresceram no início do século

XX, partiram da herança deixada pela revolução industrial, iniciada na Europa

no século XVIII. A revolução industrial pode ser definida como um período de

intensas mudanças, principalmente sociais e econômicas, associadas ao uso

de máquinas no processo produtivo, conforme afirma Robbins (2000).

Coulon e Pedro (199g) descrevem que estas fábricas trouxeram a

necessidade de ordem, de disciplina, de um novo conjunto de conhecimentos

que pudessem auxiliar os novos “administradores” a lidar com essa massa de

trabalhadores desqualificados e indisciplinados. Desta necessidade surgiram

os modelos clássicos de administração e princípios organizacionais.

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Observamos que, no processo de evolução dos procedimentos

organizacionais, as empresas deixaram as margens da linha do tempo rotinas

de processos Taylorista e estão gradativamente incorporando procedimentos

de gestão de recursos humanos.

2.2 Recursos Humanos

Recursos Humanos, para Fiorelli (2003), é uma atividade tão antiga

quanto o homem e seus agrupamentos. Assim sendo, esteve sempre presente,

como atividade auxiliar da organização e direção de trabalho grupal, desde os

estágios rudimentares da coleta de frutas, da caça e pesca, da agricultura e

criação de animais.

Não foi, porém, nesses universos de atividades econômicas

rudimentares que Recursos Humanos (assim como todas as atividades de

organização e administração) tiveram esculpidas as formas preliminares de

seu estilo de ação. Seu perfil original de ação teve lugar, principalmente, no

cenário das atividades de administração relacionadas com a ação política,

militar, de gestão dos monopólios econômicos dos governos e nas

organizações religiosas. E este cenário que predominou desde a Antiguidade

até o século XVIII deixou várias marcas que até hoje permanecem como

características do estilo de estrutura das organizações e seus comportamentos,

afirma Fiorelli (2003).

Na sua versão moderna essa realidade é representada ainda com muita

intensidade pelas manifestações autoritárias e tecnocráticas no mundo da

administração pública, as quais constituem o cerne da chamada Administração

Científica. A organização dos grupos e seu estilo comportamental não

necessitam ser forçosamente sinônimos desse tipo de rigidez autoritária e

burocrática. Ao contrário, a verdadeira saúde e eficácia grupais giram em torno

de modelos democráticos de organização, conforme Toledo (1993).

2.3 Clima Organizacional

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Segundo Luz (2003), podemos definir clima organizacional como sendo

as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu

ambiente de trabalho. Embora nem todos os indivíduos tenham a mesma

opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o

comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma

organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as

pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.

Neste sentido, Barçante e Castro (1995) afirmam que é a atmosfera

resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que

influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho. Portanto,

o clima de uma organização diz respeito, essencialmente, à percepção sobre a

qualidade de vida no trabalho. Por isso, se torna impossível assegurar a

satisfação do cliente externo, quando dissociada da satisfação do empregado.

Após fazer uma relação de conceitos de diversos autores, Oliveira

(1995), apresenta a seguinte definição: Clima interno é o estado em que se

encontra a empresa ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e

passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo em razão de novas

influências surgidas, e que decorre das decisões e ações pretendidas pela

empresa, postas em prático ou não, e/ou das reações dos empregados a essas

ações ou à perspectiva delas.

Para Luz (2003), o conceito de clima organizacional envolve um quadro

mais amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O clima

organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que:

i)é percebida ou experimentada pelos membros da organização; ii) influencia o

seu comportamento.

De acordo com Chiavenato (1994) o clima organizacional refere-se ao

ambiente interno que existe entre os participantes de uma empresa. Está

intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

2.4 A Cultura Organizacional

A cultura organizacional, segundo Souza (1978, p.36), “é o conjunto de

fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de

um sistema”, e compõe-se de três elementos: “os preceitos” (conjunto de

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regulamentos e valores, explícitos ou implícitos, que regem a vida

organizacional); “a tecnologia” (conjunto de instrumentos e processo utilizados

no trabalho organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente

externo); e “o caráter” (conjunto das manifestações afetivo-volitivas

espontâneas dos indivíduos que compõem a organização). Por isso, a cultura

caracteriza a organização, já que coincide com os três subsistemas principais

da organização: o gerencial-administrativo, o tecnológico-estrutural e a

dinâmica psicossocial.

A cultura organizacional é constituída de aspectos, que dão às

organizações um modo particular de ser. Ela está para organização, assim

como a personalidade está para o indivíduo. Ela representa o conjunto de

crenças, valores, estilos de trabalhos e relacionamentos, o que distingue uma

organização da outra. A cultura molda a identidade de uma organização, assim

como a identidade e o reconhecimento dos próprios funcionários, aspectos

observados por Luz (2003).

2.5 Motivação

As teorias de motivação ajudam a explicar a “razão” do comportamento

humano e, embora nenhuma teoria tenha todas as respostas, coletivamente

elas ajudam os administradores a criar um ambiente em que os indivíduos e

grupos trabalhem para atingir os objetivos da organização enquanto trabalham

para atingir seus próprios objetivos, enfatiza (MEGGINSON, 1998)

Segundo Stoner (1994), as primeiras teorias de motivação eram parecidas

entre si, já que tentavam construir um único modelo de motivação que se

aplicasse a qualquer trabalhador, em qualquer situação. Entretanto o modelo

tradicional, o modelo de relações humanas e o modelo de recursos humanos

apresentam visões diferentes a respeito dos seres humanos.

3 Metodologia

Estudos quantitativos, segundo Marconi e Lakatos (2000), procuram

medir em números comportamento das pessoas, buscando sempre responder

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à questão "Quanto” para cada objetivo do projeto de pesquisa que tenha

adotado esta metodologia. Daí a necessidade destes estudos serem realizados

a partir do cálculo/elaboração da amostra da população, utilizando-se da

estatística para este fim. Os resultados da Pesquisa Quantitativa são

analisados e interpretados a partir de médias e percentuais das respostas

obtidas. Eles são como uma fotografia instantânea da realidade, pois da

amostra pode-se "extrapolar" os resultados obtidos para determinada

população da qual esta é proveniente Severino (2000) afirma que por pesquisa

aplicada entende-se aquela que tem um resultado prático visível em termos

econômicos ou de outra utilidade que não seja o próprio conhecimento. A

pesquisa aplicada é para resolver um problema específico, resultará em um

produto diretamente aplicado. Sua função é produzir conhecimentos para

aplicação imediata, direcionados a problemas definidos Ruiz (2002).

A pesquisa foi realizada com base em questionário, na filial Obino de

Encruzilhada do Sul, a empresa atua no ramo de móveis e eletromóveis e

conta com 12 colaboradores, distribuídos nos setores de gerencia, vendas,

crediário, estoque e distribuição.

Para a obtenção dos dados de pesquisa, foi elaborado um questionário

contendo 10 perguntas, com opções de escolhas múltiplas. O questionário foi

direcionado aos colaboradores da filial de Encruzilhada do Sul, da rede Obino

S/A. Para a análise dos dados, verificaram-se os resultados dos gráficos das

10 questões de pesquisa individualmente e, após, verificou-se a importância da

pesquisa com alguns cruzamentos de informações. Conforme pode ser

analisado nos gráficos abaixo.

4 Análise dos dados

Conforme se pode constatar no gráfico 1, identifica-se que 70% dos

funcionários trabalham há menos de 5 anos na empresa, 20% de 6 a 10 anos e

10% de 11 a 15 anos, indicando que a empresa tem um alto nível de

desligamentos.

GRÁFICO 1 – Tempo de vínculo com a Empresa

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Quanto à relação entre as pessoas da equipe, indicado no gráfico 2,

80% têm uma boa relação, 10% excelente e 10% mais ou menos, Spector

(2006) diz que: uma das características do ser humano é a incontestável

necessidade de ser fazer escutar, expressar suas opiniões seja qual for o meio

em que se encontre. No caso da filial Obino, nota-se que os colaboradores têm

um bom relacionamento em quase sua totalidade.

GRÁFICO 2 - Relacionamento da equipe

Conforme mostra o gráfico 3, foi analisado que 40% dos colaboradores

são realizados com seu trabalho, 20% muito realizados, 20% pouco realizados

e 20% mais ou menos realizado. Neste sentido Barçante e Castro (1995),

afirma que é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm

dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-

a-dia de trabalho. Assim, subentende-se que os fatores que levam à realização

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profissional devem ser revistos e trabalhados, pois menos da metade dos

colaboradores são realizados com o desempenho das suas atividades.

GRÁFICO 3 – Realização Profissional

Sobre reconhecimento com o trabalho desenvolvido, no gráfico 04 é

indicado que 30% sentem-se mais ou menos reconhecidos, 20% reconhecidos,

20% muito reconhecidos, 10% pouco reconhecidos e 20% muito pouco

reconhecidos. Sabe-se que reconhecimento é um dos fatores que motivam o

colaborador a desempenhar de forma eficiente e eficaz seu trabalho. A maioria

dos colaboradores Obino demonstra que possui pouco reconhecimento da por

parte da alta gerência, remetendo-os assim desmotivação, um fator que explica

este fato, é a missão e a visão da empresa que foca apenas o cliente e em

nenhum momento o colaborador.

GRÁFICO 4 – Reconhecimento quanto ao trabalho que executa

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No gráfico 05, está explicita a quantidade de treinamento recebido pelos

funcionários: 40% pouco satisfatório, 30% satisfatório, 20% mais ou menos

satisfatório e 10% muito pouco satisfatório. Treinamento e desenvolvimento

são oferecidos para os que os colaboradores explorem ao máximo seu

potencial de aprendizagem e capacidade produtiva, neste caso o feedback

dado a empresa é de, que menos da metade dos colaboradores está satisfeito

com a quantidade de treinamento oferecido.

GRÁFICO 5 Quantidade de treinamentos recebidos pela equipe

As informações gerais para os funcionários a respeito de resultados,

mostrado no gráfico 6, é: 80% confiável e 20% pouco confiável. Sabe-se que

comunicação e geração de informações são de suma importância para um bom

desempenho geral da empresa, desde que circulem de forma correta para não

gerar conflito. Nota-se que as informações inerentes a resultados de tarefas

estão sendo disseminadas de forma confiável para maioria dos colaboradores.

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GRÁFICO 6 -Informações sobre os resultados gerais.

No gráfico 7, está delineada a divisão por sexo dos funcionários, 60%

masculino e 40% femininos, sabe-se que mulheres são mais flexíveis a

mudanças organizacionais, diante desta pesquisa podemos dizer que o fato

mais influente no clima organizacional da empresa, é que a maioria dos

colaboradores são homens, que possuem maior dificuldade de adaptação a

mudanças.

GRÁFICO 07- Divisão por sexo da equipe

Quanto à autonomia para propor melhoria na execução das tarefas, o

gráfico 8 mostra que: 60% satisfatório, 20% pouco satisfatório, 10% muito

pouco satisfatório. Stephen (1999) define motivação como a vontade de

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empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais,

condicionada pela capacidade de esforço de satisfazer alguma necessidade do

indivíduo. Autonomia está intimamente relacionada a níveis de esforço para

atingir objetivos, mais da metade dos colaboradores estão satisfeitos com a

informação que recebem para implementação de processos e melhorias.

GRÁFICO 8 – Autonomia para executar tarefas

A estabilidade dos funcionários na empresa está descrita no gráfico 9 da

seguinte forma: 30% muito pouco seguros, 20% seguros, 20% muito seguros,

20% mais ou menos seguros e 10% muito seguros. Segundo Megginson

(1998), os indivíduos e grupos trabalham para atingir os objetivos da

organização enquanto trabalham para atingir seus próprios objetivos, e

segurança é primordial para que os todos se sintam motivados a desenvolver

estes objetivos.

GRÁFICO 09 - Estabilidade na empresa

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O relacionamento com o superior imediato e os subordinados dentro da

equipe é de acordo com o gráfico 10: 60% mais ou menos satisfatória, 20%

satisfatória, 10% muito pouco satisfatória e 10% satisfatória. Relacionamento é

um dos pontos chave no clima organizacional das organizações. Segundo Luz

(2003), pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais

ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho. Na

filial da Obino essas percepções em relação ao superior são sentidas pela

maioria dos colaboradores de forma não tão satisfatória.

GRÁFICO 10-Relacionamento com superior

A tabulação e a análise destes dados nortearam a elaboração de um

plano de ação, onde constam ações corretivas sugeridas a empresa, bem

como abriram caminho para se chegar a conclusões a respeito do clima

organizacional da filial Obino de Encruzilhada do Sul.

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5 Considerações Finais

Concluir este estudo remete a responder se efetivamente está cumprida

a meta traçada de verificar, na loja de móveis e eletrodomésticos de

Encruzilhada do Sul, especificamente a Obino, percepção dos colaboradores

da empresa com relação ao clima organizacional. O texto da análise confirma

que os objetivos específicos foram, um a um, sendo alcançados. O primeiro

consiste na elaboração da fundamentação teórica a respeito do tema, em que

foram comparadas teorias de alguns autores, sobre os principais fatores que

colaboram para o clima organizacional das empresas.

Partir para o segundo objetivo específico, o de desenvolver

procedimento metodológico, exigiu que se levantassem as principais diretrizes

que norteiam as ações da pesquisa. A metodologia da pesquisa foi identificada

como quantitativa, pois mediu numericamente fatores do comportamento

humano, usando como instrumento de medição um questionário, elaborado a

partir dos relatos informais dos colaboradores. As questões de analise, até

aqui, não estavam formalmente estruturadas. É claro que poderão não

contemplar tudo, mas a sua sistematização passou a representar um

ferramental para dar continuidade à pesquisa e que poderá ser discutido e

redefinido, com vistas a efetivamente passar a se constituir para o

desenvolvimento da empresa.

Rever a pertinência das justificativas inicialmente formuladas permite

dizer que o estudo contribui para o Plano Estratégico de Desenvolvimento da

Obino Encruzilhada do Sul no sentido da articulação dos fatores determinantes

no clima organizacional. Isso se dá ao se considerar que o resultado

representa subsídios para discussões pertinentes ao tema no meio acadêmico,

além de abrir um campo de pesquisa a ser explorado em estudos posteriores.

Na organização pesquisada, a expectativa demonstrada no decorrer do

levantamento de dados para o presente estudo girou em torno da obtenção de

um instrumento sistematizado de suas ações na área da gestão de recursos

humanos, instrumento este que provocasse uma reflexão das práticas das

organizações à luz de referenciais teóricos. Entende-se que devem ser efetivas

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as ações de qualificar os gestores da empresa não só em habilidades

gerenciais, mas também em competências voltadas ao construir, desconstruir e

reconstruir dessas práticas, a partir de atitudes de reflexão.

Com vistas a isso, o referencial teórico foi produzido de modo a que o

seu leitor possa iniciar sua linha de raciocínio, visualizando o contexto das

organizações. Esse contexto começa no entendimento das organizações e

gestão de recursos humanos.

O capítulo da análise dos dados contempla em seu texto uma série de

constatações que devem merecer atenção por parte da empresa. Não se tem

aqui a pretensão de serem essas as únicas verdades, mas justamente quer-se

provocar uma reflexão no sentido de que a organização possa extrair também

algum resultado deste estudo, para o qual contribui com tão ricas informações.

Os fatores de maior relevância, identificados na pesquisa, foram os seguintes:

Os colaboradores sentem falta de informações gerais sobre resultados; as

sugestões feitas pelos funcionários não são ouvidas; quanto à estabilidade na

empresa, a maioria dos colaboradores são pouco seguros; o relacionamento

com o superior é mais ou menos satisfatório na opinião de mais da metade dos

colaboradores; metade dos colaboradores é insatisfeita em trabalhar na

empresa. As constatações trazidas neste estudo, entretanto, não podem ser

generalizadas a outras organizações do gênero, pois têm sua origem em

diagnóstico próprio na empresa da amostra.

A partir da tabulação e análise dos dados extraídos com a pesquisa, foi

possível identificar os pontos que merecem mais atenção e desenvolvimento

na empresa. Para isso foi criado um plano de ação, que possui o objetivo de

planejar todas as ações necessárias para atingir os resultados desejados.

Anteriormente foram citados os pontos críticos da empresa, no âmbito de clima

organizacional. Para isto foi sugerida à empresa: a elaboração de um plano de

cargos e salários, tentando resgatar a motivação e satisfação dos

colaboradores; isso motivará os colaboradores, pois terão previsão das suas

colocações na empresa; treinamentos e desenvolvimento, com objetivo de

desenvolver as habilidades dos colaboradores para ter pessoas certas nos

lugares certos; projetos de responsabilidade social para expor a preocupação

da empresa com o ambiente que está inserido e também para motivar seus

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colaboradores; e programa de benefícios extras, uma forma de tornar a

empresa mais competitiva e o trabalho mais recompensador para o funcionário.

6 Referências

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MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, Donald C., PIETRI, Paul H. Jr., Administração: Conceitos e Aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.

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ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

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SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: 2002,

SOUZA, Edela L. Pereira. Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como se manejam. São Paulo: Edgard Blucher, 1978.

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TOLEDO, Flávio de. O que são recursos humanos. São Paulo: Brasiliense, 1993

1 Graduanda do curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.2 Professor e coordenador do curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.

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