centro de ensino superior do cearÁ faculdade … · o estudo apresenta as principais teorias da...
TRANSCRIPT
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADE CEARENSE
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
MAYARA GOMES CLEMENTE
A LIDERANÇA COMO FATOR PROPULSOR DA MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:
ESTUDO EM UMA COOPERATIVA DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE DE FORTALEZA
FORTALEZA
2012
MAYARA GOMES CLEMENTE
A LIDERANÇA COMO FATOR PROPULSOR DA MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:
ESTUDO EM UMA COOPERATIVA DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE DE FORTALEZA
Monografia submetida à aprovação Coordenação do Curso de Administração do Centro Superior do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de bacharela de administração.
Orientadora: Márcia Zabdiele Moreira, Ms.
FORTALEZA
2012
C626l Clemente, Mayara Gomes.
A liderança como fator propulsor da motivação de equipes: estudo
em uma cooperativa de assistência à saúde de Fortaleza / Mayara
Gomes Clemente. – 2012.
95 f. ; il.
Orientador: Profª. Ms. Márcia Zabdiele Moreira.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Faculdade
Cearense, Curso de Administração, 2012.
1. Liderança. 2. Teorias comportamentais. 3. Motivação. I. Moreira,
Márcia Zabdiele. II. Título.
CDU 316.46:005.583.1
CDU 658.155
CDU 347.922.6
Bibliotecária Maria Albaniza de Oliveira CRB-3/867
MAYARA GOMES CLEMENTE
A LIDERANÇA COMO FATOR PROPULSOR DA MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:
ESTUDO EM UMA COOPERATIVA DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE DE FORTALEZA
Monografia como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em Administração, outorgado pela Faculdade Cearense – FaC, tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores. Data de aprovação: ____/ ____/____
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________ Professor Ms. .........................................
_________________________________________________
Professora Ms. .........................................
_________________________________________________ Professor Esp. .........................................
Dedico esta, bem como todas as minhas
demais conquistas, primeiramente a
Deus; aos meus pais por todo esforço
agregado aos meus estudos; a minha avó
por todo amor com que fui criada; em
especial, ao Bruno, meu companheiro
pelo incentivo, companheirismo, força e
carinho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que plantou em mim um sonho, que hoje se materializa.
Obrigada Senhor, por segurar na minha mão em todos os momentos que pensei em
fraquejar.
Aos meus pais, cujos me deram toda força e incentivo.
À minha avó, que é minha base de vida e me ajudou nessa árdua
caminhada, com amor, orações e conselhos preciosos.
Ao Bruno, meu companheiro, meu amigo, meu namorado, que teve
paciência, compreendeu minhas ausências e me ajudou plenamente nesta
conquista.
À minha orientadora, professora Márcia Zabdiele, por ter confiado em
mim, por sua calma, dedicação, disponibilidade e, principalmente, pela competência
em ajudar na concretização deste trabalho.
Às minhas amigas, que hoje já não são apenas de faculdade, Juliane
Faustino e Euzélia Muniz que ao longo desses anos, me proporcionaram tantas
alegrias e conforto.
À minha equipe de trabalho, pela participação na pesquisa e torcida. Em
especial, minha coordenadora Giovanna Prudente, que soube compreender meus
esforços.
A todos os professores que dedicaram seu tempo e sabedoria, a fim de
que minha formação acadêmica fosse uma lição de vida. Em especial: Ricardo
Cesar, Bernadete, Mônica Gurgel, Mônica Machado, Luis Carlos, Werner, Alexandre
Carneiro, Vitor, João Queiroz, Marcos Falcão, Júlio, Milena Falcão e Ricardo
Moreira.
“A disciplina é a ponte entre os objetivos e as realizações.”
Jim Rohn (Escritor e motivador americano).
RESUMO
Este trabalho trata da influência que a liderança proporciona na motivação dos liderados em uma cooperativa de Fortaleza, analisando a contribuição das ações da liderança para que este estímulo ocorra. O estudo apresenta as principais teorias da liderança e motivação e como elas se relacionam na gestão motivacional. A realização desta pesquisa foi feita em uma empresa que tem 200 funcionários na área de atendimento ao cliente, sendo retirada uma amostra de 131 pessoas deste quantitativo, que observou como critérios a importância da liderança, a valorização do funcionário, as condições físicas, as orientações sobre o trabalho, o relacionamento com o chefe, os principais traços da liderança, dentre outros fatores motivacionais. O tipo de pesquisa foi de natureza quantitativa. Classifica-se como exploratória; descritiva; explicativa; bibliográfica; pesquisa de campo; estudo de caso. Os dados foram coletados no mês de novembro de 2012. Na análise dos resultados mostrou que ações como o suprimento das necessidades básicas, o suporte da supervisão, o reconhecimento, a confiança, as oportunidades de crescimento profissional, a aplicação de feedbacks, a autonomia nas decisões, as melhorias dos benefícios, a igualdade salarial e a comunicação, são alguns dos fatores essenciais à motivação. As considerações finais mostraram que é preciso investimento da empresa na capacitação da liderança para que ela consiga motivar seus funcionários. Sugeriu-se ainda, o aproveitamento da pesquisa para trabalhos futuros, no intuito de avaliar a percepção dos gestores sobre sua própria liderança e cruzar as informações coletadas.
PALAVRAS-CHAVE: Liderança. Motivação. Capital Humano. Gestão de Pessoas.
ABSTRACT
This work deals with the influence that leadership provides the motivating led to a cooperative of Fortaleza. Analyzing the contribution of shares of leadership that this stimulus occurs. The study presents the major theories of leadership and motivation and how they relate to the management motivational. This research was done in a company that gets 200 people in the area of customer service, which was removed a sample of 131 people this quantitative criteria that looked at how the importance of leadership, the appreciation of the official, physical conditions, guidelines on the job, the relationship with the boss, the main traits of leadership, among other motivational factors. What kind of research was quantitative. It is classified as exploratory, descriptive, explanatory, literature, field research, case study. Data were collected between November 2012. In the analysis of the results showed that actions such as basic needs, support supervision, recognition, trust, opportunities for professional growth, the application of feedback, autonomy in decision-making, improved benefits, and equal pay communication are some of the factors essential to motivation. The final considerations show that it takes the company's investment in leadership training so she can motivate their employees. It was further suggested, the use of research for future work, in order to assess the perception of managers on their own leadership and cross the collected information.
KEY-WORDS: Leadership. Motivation. Human Capital. People Management.
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Sexo ............................................................................................. 67
GRÁFICO 2 Faixa Etária .................................................................................. 68
GRÁFICO 3 Escolaridade ................................................................................ 69
GRÁFICO 4 Tempo de Trabalho na Empresa .................................................. 70
GRÁFICO 5 Fator que atraiu para trabalhar na Empresa ................................ 70
GRÁFICO 6 Tarefas X Cumprimento de Ordens ............................................. 72
GRÁFICO 7 Necessidade de Supervisão......................................................... 72
GRÁFICO 8 Tarefas X Funcionários ................................................................ 73
GRÁFICO 9 Liderança e o Cotidiano ............................................................... 74
GRÁFICO 10 Estilo de Liderança X Eficácia do Grupo .................................... 75
GRÁFICO 11 Disposição para as Tarefas........................................................ 76
GRÁFICO 12 Orientação para as Metas .......................................................... 76
GRÁFICO 13 Confiança no Líder ..................................................................... 77
GRÁFICO 14 Liderança X Motivação ............................................................... 78
GRÁFICO 15 Valorização ................................................................................ 79
GRÁFICO 16 Oportunidades Internas .............................................................. 80
GRÁFICO 17 Satisfação do Ambiente ............................................................. 81
GRÁFICO 18 Adequação Salarial .................................................................... 81
GRÁFICO 19 Admissão de responsabilidades ................................................. 82
GRÁFICO 20 Aplicação de Feedback .............................................................. 83
GRÁFICO 21 Padronização de Salários .......................................................... 84
GRAFICO 22 Benefícios Ofertados .................................................................. 85
GRAFICO 23 A Influência do Líder na Motivação ............................................ 86
GRÁFICO 24 Traços da liderança .................................................................... 87
GRÁFICO 25 Decisões do Setor ...................................................................... 88
GRÁFICO 26 Relacionamento com a Liderança .............................................. 89
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Sexo ............................................................................................... 67
TABELA 2 Faixa etária ..................................................................................... 68
TABELA 3 Escolaridade ................................................................................... 69
TABELA 4 Tempo de trabalho na empresa ...................................................... 69
TABELA 5 Fator que atraiu para trabalhar na Empresa ................................... 70
TABELA 6 Você acredita que as pessoas cumprem as tarefas porque são obrigadas a cumprir ordens da chefia? ............................................................ 71 TABELA 7 Você acredita que as pessoas precisam de supervisão, para assim desempenhar suas atividades e alcançar as metas estipuladas? .................... 72 TABELA 8 Você sente que o seu gestor dá mais importância para o cumprimento das tarefas do que para os funcionários? ................................... 73 TABELA 9 Você acha que sua chefia se adapta bem às diversidades de situações que devem ser resolvidas no cotidiano? .......................................... 74 TABELA 10 Você acredita que a eficácia do desempenho do grupo, depende da adequação entre o estilo da liderança e a situação exposta? .......................... 75 TABELA 11 Você se sente disposto(a) a realizar suas tarefas? ...................... 75
TABELA 12 Seu líder lhe orienta em relação às suas metas? ......................... 76
TABELA 13 Seu líder transparece confiança? ................................................. 77
TABELA 14 Você acha que o seu líder cria situações para motivar seus funcionários? .................................................................................................... 78 TABELA 15 Você se sente valorizado(a) pela empresa? ................................. 79
TABELA 16 A empresa oferece oportunidades para o crescimento profissional? ..................................................................................................... 80 TABELA 17 As condições físicas do ambiente de trabalho são adequadas e satisfatórias? .................................................................................................... 80 TABELA 18 O salário é adequado à responsabilidade e importância das atividades? ....................................................................................................... 81 TABELA 19 Sente-se preparado para assumir maiores responsabilidades ..... 82
TABELA 20 A sua liderança aplica feedbacks constantemente? ..................... 83
TABELA 21 A sua empresa oferece salários padrões para funcionários que desenvolvem a mesma atividade? ................................................................... 84 TABELA 22 Os benefícios oferecidos pela empresa são satisfatórios? ........... 85
TABELA 23 Você acha que a liderança influência na motivação dos funcionários? .................................................................................................... 86 TABELA 24 Marque 03 traços que você acredita ser essencial para a liderança ........................................................................................................... 87 TABELA 25 Como são tomadas as decisões de impacto ao setor? ................ 88
TABELA 26 Numa escala de 1 a 9, como você pontua seu relacionamento com a liderança? ...................................................................................................... 89
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 Matriz Bidimensional da liderança .................................................. 32
FIGURA 2 Estilo de liderança da Universidade de Ohio .................................. 34
FIGURA 3 O grid gerencial, de R. Blake e J. Mouton. ..................................... 37
FIGURA 4 Descobertas do Modelo de Fiedler ................................................. 41
FIGURA 5 Hierarquia das Necessidades de Maslow ....................................... 50
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
QUADRO 1 Tipos de Poder por Silva ...................................................... 24
QUADRO 2 Tipos de Poder por Montana e Charnov .............................. 25
QUADRO 3 Estilos de Liderança na Teoria Comportamental .................. 29
QUADRO 4 As características das Teorias X e Y .................................... 30
QUADRO 5 Estilos de Liderança na Teoria Situacional .......................... 43
QUADRO 6 Influências à Liderança ........................................................ 44
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 16
2 LIDERANÇA .................................................................................................. 21
2.1 A relação entre Liderança e Administração ................................................ 22
2.2 Poder X Autoridade .................................................................................... 23
2.3 Teoria Genética .......................................................................................... 25
2.4 Teoria dos Traços....................................................................................... 26
2.5 Teorias Comportamentais .......................................................................... 28
2.5.1 Estudos da Universidade de Michigan .................................................... 31
2.5.2 Estudos da Universidade de Ohio ........................................................... 33
2.5.3 Grid Gerencial ......................................................................................... 35
2.6 Teorias das Contingências ......................................................................... 38
2.6.1 Modelo de Fiedler .................................................................................... 39
2.6.2 Modelo de Hersey e Blanchard ............................................................... 42
2.6.3 Modelo de Tannenbaum e Schmidt ......................................................... 44
2.6.4 Modelo Caminho-Meta ............................................................................ 45
3 MOTIVAÇÃO ................................................................................................. 47
3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow................................... 48
3.2 Teoria dos Motivos Humanos de McClelland ............................................. 50
3.3 Teoria dos Dois Fatores ............................................................................. 52
3.4 Teoria da Equidade .................................................................................... 53
3.5 Gestão Motivacional ................................................................................... 54
4. MATERIAL E MÉTODO ............................................................................... 57
4.1 Definição do Problema ............................................................................... 57
4.2 Tipo de Pesquisa ........................................................................................ 58
4.3 Universo e Amostra .................................................................................... 62
4.4 Pré-Teste .................................................................................................... 64
4.5 Coleta de Dados ......................................................................................... 64
4.6 Objeto de Estudo ........................................................................................ 65
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................................... 67
5.1 Características dos Funcionários ............................................................... 67
5.2 Análise da Caracterização do Objetivo da Pesquisa .................................. 72
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 90
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 93
APÊNDICE A – Pré-Teste ................................................................................ 96
APÊNDICE B – Questionário Aplicado ............................................................ 101
1 INTRODUÇAO
Os temas liderança e motivação estão entre um dos mais abordados
dentro do mercado nos dias atuais. Tornaram-se mecanismos primordiais para as
empresas de sucesso; portanto, converteram-se em reais objetos de estudos destas
organizações.
São inúmeras as páginas na Internet, matérias na televisão e autores que
abordam a questão, enfim, o assunto expandiu-se; e para se tornarem mais
competitivas, as empresas decidiram investir a fundo naquilo que há de mais
importante e produtivo nas empresas: as pessoas.
As organizações estão cada vez mais preocupadas com aquilo que
chamam de capital humano, muitas estão percebendo que não basta apenas investir
em tecnologia ou mesmo em outro diferencial competitivo, se aquela organização
não possuir pessoas motivadas a desempenhar suas atividades.
Sabe-se que um líder motivado e motivador consegue inserir mudanças
de modo criativo, ao mesmo tempo em que estuda as necessidades das pessoas
que estão sob sua liderança, trabalha na solução de problemas e consegue agregar
valores individuais a cada um de seu time, fazendo com que eles sintam-se
capacitados para atingir os objetivos da empresa.
A organização entende que existem diversas Teorias Motivacionais, o
difícil para a empresa não é escolher entre tantas para ser aplicada, mas sim,
entender que cada pessoa carrega uma necessidade diferente. O líder deve ser
então, o facilitador de caminhos, aquele cuja equipe buscará inspiração para
alcançar objetivos pessoais, vinculados aos da organização.
As empresas devem se dedicar a descobrir como fazer com que haja uma
produção eficiente, mantendo funcionários motivados. Estão certas quando investem
em seus gerentes na tentativa de desenvolver habilidades da liderança. Afinal, elas
só têm a ganhar.
Um líder deve ter em mente que ele desempenha o papel de “exemplo”
perante a sua equipe, torna-se o responsável pela motivação de seus liderados. É
árduo o dever de proporcionar o sentimento de prazer por aquilo que se faz, inspirar
trabalhos em equipe, instigar crescimento pessoal, enfim, um líder deve estar
preparado para enfrentar situações diversificadas.
Segundo Hunter (2004, p. 67) “[...] o papel da liderança é servir, isto é,
identificar e satisfazer as necessidades legítimas”. No entanto, praticar esta teoria
tornou-se um desafio para muitos.
Acredita-se que mais importante do que encontrar novos talentos é
retê-los. É difícil ter percepção para entender o que faz com que pessoas
aparentemente motivadas de um instante para outro pareçam ter uma queda no
interesse pelo trabalho. Fazer com que essas pessoas retomem a capacidade de se
sentirem felizes, faz parte principalmente do empenho do líder.
Algumas habilidades são consideradas fundamentais para vencer o
desafio do sucesso, como por exemplo, espera-se que o líder tenha uma visão
sistêmica, saiba executar trabalhos em equipe, tenha criatividade e inovação,
possua bons relacionamentos interpessoais, saiba administrar conflitos, tenha
flexibilidade e acima de tudo, dedicação. É importante que o líder saiba diferenciar e
trabalhar no momento adequado cada um desses pontos.
Pensando em todos estes artifícios sendo postos em prática pela
liderança, surgiu a necessidade de compreender como os funcionários reagem a
estas aptidões.
Com o propósito de aprimorar o bem-estar organizacional, promovendo
situações motivacionais aos funcionários, surge a instigação de se realizar uma
pesquisa sobre a temática. Para tal, tem-se o seguinte problema: De que forma os
fatores suscitados pela ação da liderança contribuem na motivação dos
liderados?
Compreende-se que a liderança é uma competência essencial e suas
ações são de alta relevância quando se pretende motivar equipes. Diante do
exposto, justificam-se os motivos que despertaram o interesse em pesquisar sobre
esta temática que interessa não somente a estudantes de administração, mas a
tantos que trabalham ou desempenham o papel da liderança.
Neste estudo, foram exibidos os resultados obtidos em uma pesquisa
realizada em uma Cooperativa de Assistência à Saúde de Fortaleza, com o objetivo
de identificar e analisar as principais ações movidas pela liderança que acarretam a
motivação dos liderados.
OBJETIVO GERAL
Analisar os principais elementos que contribuem para a motivação dos
funcionários baseados na ação da liderança de uma Cooperativa de Fortaleza.
Objetivos Específicos
1 Compreender a importância da liderança na motivação das equipes;
2 Identificar principais fatores de investimento da Cooperativa no intuito
de motivar seus funcionários;
3 Verificar o grau de satisfação dos funcionários em relação ao estilo de
liderança;
A relevância desta pesquisa consiste em evidenciar a intensidade da
influência que a liderança exerce sobre os seus liderados. É interessante descobrir
até que ponto a liderança é responsável por esta motivação. Desta forma, a
pesquisadora procurou levantar dados, junto aos próprios funcionários, no intuito de
sanar estas questões.
Este estudo é pertinente ao ambiente organizacional, ao passo que, suas
respostas são passíveis de aplicabilidade na Cooperativa pesquisada, com foco em
auxiliar a empresa a promover situações que proporcione motivação aos seus
funcionários, facilitando o alcance de suas metas.
Logo, espera-se agregar valor a esta Cooperativa de Assistência à Saúde
e contribuir como fonte de informação para futuras pesquisas acadêmicas.
Considera-se também o fato de que a pesquisadora trabalha na
cooperativa pesquisada e tem interesse de ascender profissionalmente e, por certo,
investigar sobre este tema trará contribuições relevantes para a carreira profissional.
A estrutura da pesquisa está organizada da seguinte forma:
O Capítulo 1 apresenta a introdução do trabalho.
O Capítulo 2 aborda a Liderança, com foco nos conceitos e teorias,
explana sobre A relação entre a liderança e a administração; A comparação entre o
poder e a autoridade; Apresentando algumas teorias como a Teoria Genética, a
Teoria dos Traços, as Teorias Comportamentais e as Teorias das Contingências.
O Capítulo 3 faz um levantamento sobre as principais Teorias
Motivacionais: Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow; Teoria dos
Motivos Humanos de McClelland; Teoria dos Dois Fatores e o Capital Humano.
O Capítulo 4 apresenta a metodologia utilizada no estudo, a Problemática;
Tipo de Pesquisa realizada; O Universo e Amostra; Pré-teste; Coleta de dados;
Objeto de estudo.
O Capítulo 5 apresenta a análise dos resultados da pesquisa e o perfil
dos respondentes.
Após apresentação dos Capítulos, mostrou-se a conclusão do trabalho,
no intuito de analisar se a problemática do trabalho foi respondida e se os objetivos
foram devidamente atendidos.
Por fim, foram exibidas as referências bibliográficas do trabalho, a fim de
identificar as fontes utilizadas na pesquisa.
21
2 LIDERANÇA
Desde os primórdios da administração ouve-se falar no termo: Liderança.
Muitos autores já apresentaram seus conceitos, alguns acreditam que a liderança é
uma habilidade, outros afirmam que é apenas um papel executável do gerente, são
muitas as definições. Todavia, nenhuma das que já foram apresentadas é
considerada um padrão, os estudiosos que por sua vez, afirmaram algum tipo de
conclusão sobre o assunto, permitem que este seja um conceito mutável.
Vários estudos demonstram que a liderança nada mais é do que uma
habilidade que pode ser ensinada e aprendida por qualquer um, basta ter disciplina.
É certo que as empresas podem se beneficiar destes conceitos.
Chandler e Richardson (2008, p. 39) citam:
Há uma pergunta que ouvimos com frequência: a liderança não é algo com que se nasce? Certas pessoas não são chamadas de líderes natos? Sim, mas isso é um mito. A liderança é uma habilidade que pode ser ensinada e aprendida em qualquer idade se houver empenho. Logo as empresas podem transformar seus gerentes em líderes.
Hunter (2004, p. 25) conclui que a Liderança é a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum.
Maximiano (2004, p. 290) afirma que Líderes são os que, em um grupo,
ocupam uma posição de poder, e que têm condições de influenciar, de forma
determinante, todas as decisões de caráter estratégico. Ele complementa que a
liderança é um dos papéis dos administradores. E que a pessoa que desempenha o
tal papel de líder exerce sim uma determinada influência sobre os seus liderados.
Entende-se que toda organização precisa do cumprimento das metas
estipuladas, para alavancar no mercado. No entanto, isto só pode ser cumprido se
houver empenho por parte dos funcionários, para tal, pode-se dizer que um dos
papéis do líder é fazer esta condução de forma eficiente, eficaz e motivadora.
22
Segundo Maximiano (2004, p. 289): “Liderança é a realização de uma
meta por meio da direção de colaboradores humanos. [...] Um grande líder é aquele
que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de
situações”.
Seja qual for a definição, é perceptível que todas apresentam algo em
comum, o quesito da influência sobre alguém para que o mesmo atinja o objetivo
esperado. Deste modo, fica evidente que as organizações estão cada vez mais
dependentes das habilidades da liderança, na expectativa que este líder aprimore a
capacidade da equipe, no intuito de atingir as metas estipuladas.
Empenhar o papel de líder não necessariamente deve estar relacionado a
uma organização. A liderança se encontra em todas as relações interpessoais,
desde a relação pai para filho, como simplesmente a influência que uma pessoa
exerce sobre outra ao convencê-la sobre certo assunto.
No cenário empresarial, tem se observado que este assunto tem ganhado
força sobre o processo administrativo, visto que a liderança age como a mola
propulsora no estímulo de seus liderados. Portanto, ela é necessária em todas as
organizações e para todo o tipo de necessidade, a liderança é quem facilita o
processo de comunicação, o relacionamento interpessoal da equipe, soluciona
conflitos, dentre outras funções que estão voltadas para o bem-estar do clima
organizacional.
2.1 A relação entre Liderança e Administração
Entre a liderança e a administração, existem tanto similaridade como
distinções, no entanto, o foco deste trabalho será nas diferenças do processo de
influência que estes causam aos seus subordinados.
É interessante perceber, que apesar de determinadas pessoas possuírem
cargos de poder nas organizações, muitas delas não são apontadas como líderes.
Alguns gerentes, administradores ou chefes possuem uma posição de liderança
23
simplesmente pelo cargo que ocupa, ou seja, não há uma influência espontânea e
sim, formal.
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 505), pessoas podem
ser líderes sem serem gerentes, ser gerentes sem serem líderes, ou podem ser
tanto gerentes como líderes, simultaneamente. Relata ainda que estas pessoas
devem ser tratadas como bem valiosos, visto que se encontram escassas no
mercado. Como uma espécie de recompensa, usualmente elas são muito bem
sucedidas em tudo que se propõem a fazer.
Os gestores que possuírem em sua equipe uma pessoa que se enquadre
tanto no perfil administrador, quanto no perfil de um líder, deve proporcionar toda
valorização necessária, para mantê-lo motivado na organização. Pessoas com estas
habilidades são capazes de conduzir os dois estilos de forma eficaz e eficiente.
Sabendo o momento adequado de utilizar cada uma das características.
Qualquer um pode exercer hábitos que influenciem na mudança
comportamental, mas poucos sabem como fazer com que estes hábitos o tornem um
líder de verdade. E como já foi citado, existe ainda aqueles que utilizam o poder que
o cargo o proporciona, para que através dele consiga cumprir determinadas metas
que o seu nível de autoridade não permite.
Para que houvesse um melhor entendimento sobre a diferença do poder
que afeta uma pessoa e a maneira como ele exerce sua autoridade, pesquisadores
passaram a estudar a relação destes dois fatores, portanto, surgiu a análise
diferencial entre o poder e a autoridade.
2.2 Poder X Autoridade
Pode-se dizer que existe uma distinção clara entre o exercício do “poder”
e o da “autoridade”. Alguns autores abordam claramente esta temática.
Segundo Hunter (2004, p. 26):
24
Poder: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer. [...] Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal.
Para tal, pode-se fazer a comparação que o uso da autoridade, equivale a
influência da liderança exercida sobre os seus liderados.
Um líder bem-sucedido deverá usar de forma eficiente e eficaz o seu
poder de influência sobre os seus liderados, segundo Silva (2004, p. 252) existe
cinco tipos de poder que agem como base para liderança se desenvolver. Estão
relacionados à posição hierárquica, os poderes de recompensa, coercitivo e
legítimo, já os poderes de especialização e de referência estão diretamente ligados
ao indivíduo, logo, eles não dependem da posição hierárquica que a pessoa ocupa,
o quadro 1 mostrará os detalhes.
Quadro 1 Tipos de Poder por Silva.
Tipos de Poder Descrição
Poder de Recompensa É a capacidade de ofertar algo de valor, ou mesmo um resultado positivo como meio de influenciar pessoas.
Poder Coercitivo É a capacidade de punir ou reter resultados positivos, como meio de influenciar a atitude de outras pessoas.
Poder de Especialização É a capacidade de influenciar aos outros por causa do conhecimento específico: talento, habilidades especiais ou mesmo do entendimento que alguém detém.
Poder de Referência É a capacidade de influenciar o comportamento dos outros, simplesmente por seu desejo de se identificar pessoal e positivamente com alguém admirado.
Poder Legítimo É a capacidade de exercer influência em virtude dos direitos do cargo ou da função ocupada.
Fonte: Silva, 2004, p. 252
De maneira relativa, o poder pode ser compreendido como “a capacidade
que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B haja de acordo
com a vontade de A” (ROBBINS, 2005, p. 302).
Montana e Charnov (2003, p. 244) complementam com mais alguns tipos
de poder, que será visto no quadro 2:
25
Quadro 2 Tipos de Poder por Montana e Charnov.
Tipos de Poder Descrição
Poder Carismático É a capacidade de influenciar alguém simplesmente pelo caráter, muitas vezes chamado de carisma pessoal.
Poder de Informação Deriva da posse de informações importantes em um momento crítico quando tais informações são necessárias ao funcionamento da organização. Trata-se de um poder genuíno.
Fonte: Montana e Charnov, 2003, p. 244
A forma de influenciar pessoas pode ser percebida de modos diferentes,
sendo estas, realizadas a partir de técnicas diferentes, ou seja, existe a liderança
formal, cuja pessoa pode adquirir por meio do cargo e a informal, em que através de
suas habilidades de modo natural, esta pessoa pode se tornar fundamental para o
desempenho da organização.
Dentre tantas teorias relacionadas à liderança, neste trabalho será dada
ênfase nas seguintes Teorias: Teoria Genética, Teoria dos Traços, Teorias
Comportamentais e as Teorias Contingenciais.
2.3 Teoria Genética
É considerada uma das explicações mais antiga sobre a liderança. Ela
afirma que a capacidade de liderar pode ser transmitida geneticamente.
Para que se entenda melhor, esta teoria surgiu quando os reis passaram
a acreditar que seus filhos poderiam herdar a capacidade de liderar, muito embora
não fosse obrigatório ser transmitido somente de pai para filho. Logo, aquele que
fosse filho de um rei, teria o direito a uma posição de liderança.
Para que alguns dos traços genéticos não se perdessem ao longo das
passagens de gerações, a família real sempre procurava casar seus filhos com
alguém que também possuía as mesmas características, sendo assim, o próximo a
nascer traria consigo alguns dos traços do seu antepassado.
26
Aos poucos esta teoria foi perdendo a credibilidade, pois muitos daqueles
herdeiros não demonstravam a capacidade de liderar.
Mesmo que a descendência da realeza não evidenciasse defeitos congênitos diretos e, dessa forma, parecesse normal em todos os aspectos, muitas vezes carecia dos chamados genes de liderança. Esse fenômeno genético ajuda a explicar por que essa abordagem da liderança acabou se mostrando inadequada (MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 248).
Logo, a realeza da Europa percebeu que estava sofrendo uma espécie de
decadência com referência à liderança. Homens e mulheres que não estavam
ligados à realeza e possuíam habilidades aguçadas, passaram a buscar cada vez
mais status, poder e cargos relacionados à liderança, ou seja, viu-se que uma
pessoa não pertencente à classe real, também poderia ter a capacidade de liderar.
Estudiosos concluem que a teoria passou a ser desacreditada, a partir do
momento que perdeu a capacidade de explicar determinados fatos que estavam
ocorrendo, como por exemplo, o caso citado anteriormente. Como homens e
mulheres comuns poderiam ser capazes de liderar alguém? Para responder
questões como essa, surgiram novos princípios. Dentre eles, a Teoria dos Traços.
2.4 Teoria dos Traços
A teoria dos traços que hoje já não é mais plenamente aceita, mas que
ainda é muito vista, tinha a base da liderança a partir das características e das
qualidades pessoais, não deixa de ser também uma teoria genética, considerando o
fato de que ela acreditava nos líderes que nasciam prontos.
Segundo Montana e Charnov (2003, p. 249):
Traços como inteligência superior, estatura imponente, autoconfiança, eficácia na comunicação, capacidade para motivar outros (ser inspirador) e necessidade de realização, determinação e criatividade, têm sido identificado por vários pesquisadores científicos como traços característicos dos bem-sucedidos nos negócios.
27
Bem como foi dito anteriormente, os pesquisadores apostaram em uma
busca de traços que fossem característicos de líderes, quem os possuísse seriam
líderes natos, quanto que os demais seriam os liderados.
Robbins (2005, p. 259) relata que estas pesquisas não tiveram um forte
impacto, visto que, em cerca de oitenta traços encontrados, apenas uma média de
cinco traços era comum a todos os outros trabalhos apresentados. Além do mais, os
traços identificavam a característica da liderança, mas não distinguia quais líderes
poderiam ser eficazes ou não.
Segundo Maximiano (2004, p. 292), alguns dos traços mais
característicos dos líderes são: (a) determinação, (b) iniciativa nas relações
pessoais, (c) vontade de liderar e (d) autoconfiança.
Já para Robbins (2005, p. 259) existem sete traços que diferenciam os
líderes dos não-líderes: (a) ambição e energia, (b) desejo de liderar, (c) honestidade
e integridade, (d) autoconfiança, (e) inteligência, (f) elevado automonitoramento e (g)
conhecimentos relevantes para o trabalho.
As pesquisas avançaram, no entanto, nada ficou concreto. Respondendo
aos questionamentos feitos na primeira teoria abordada, Montana e Charnov (2003,
p. 249) explicam que na teoria dos traços, se pessoas comuns conseguiam alcançar
o posto de líderes, isso acontecia porque aquele indivíduo havia herdado traços
característicos de liderança.
É possível perceber como essa teoria do passado ainda rebate em
nossas vidas cotidianas, quando observamos o que as empresas do mercado atual
procuram nos seus novos funcionários, traços específicos de personalidade. Embora
estes traços não transmitam nenhuma garantia do exercício da liderança.
Montana e Charnov (2003) relatam que, a grande dificuldade para o
entendimento da liderança, é que, por ser uma teoria genética, ela não supõe que
uma pessoa possa aprender todos os traços necessários para liderar. No entanto,
28
tornou-se perceptível que algumas técnicas podem ser aprendidas, bastando
apenas empenho, como é o caso da comunicação.
Maximiano (2004, p. 293) afirma que:
A habilidade de comunicação oferece um dos melhores argumentos para demonstrar que certas características dos líderes podem ser e são, de fato, desenvolvidas. A comunicação é o alicerce da liderança, uma vez que o requisito básico para um líder é a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores.
A partir desta observação os pesquisadores mudaram seu foco, passaram
então a analisar traços aprendidos apenas averiguando o comportamento dos
líderes. Já não se tinha preocupação com os traços pessoais, e sim, com o
comportamento daquele que se fazia líder. E foi assim que surgiu a próxima
abordagem: as Teorias Comportamentais.
2.5 Teorias Comportamentais
Posto que, a teoria dos traços não pôde ser comprovada, surgiu então
uma nova abordagem a ser estudada, a teoria comportamental. Os pesquisadores
deram início à análise comportamental de certos líderes, em busca de algo que
pudesse se concretizar como um padrão de comportamento daquele que exercia a
liderança.
Dubrin (2001, p. 173), esclarece que foram determinados três estilos
clássicos do tipo de liderança, seriam eles: autocrático, participativo e liberal. Essa
classificação abordava a maneira que a autoridade do líder, era exercida sobre os
seus liderados. O quadro 3 representa a maneira que ele descreve cada um dos
estilos.
29
Quadro 3 Estilos de Liderança na Teoria Comportamental
Estilos de Liderança Descrição
Estilo Autocrático Estes retêm a maior parte da autoridade para si. Esse tipo de líder, não se preocupa com as atitudes dos subordinados com relação às decisões tomadas pela liderança. Os líderes autocráticos são considerados orientados para as tarefas. Sempre diz às pessoas, o que fazer, são positivos e servem de modelo para o grupo.
Estilo Participativo
Diferente do estilo anterior, o líder participativo compartilha a tomada de decisão com os membros do grupo.
Dentro desta classificação existem mais três subgrupos: Líderes consultivos, que solicitam um parecer de seus liderados, antes de tomar qualquer decisão;
Líderes consensuais estimulam a discussão do grupo sobre determinado tema, em seguida entra num consenso entre eles em relação a melhor decisão;
Líder democrático confere a autoridade final ao grupo, estes fazem uma coleta de opiniões e em seguida, promovem uma eleição antes de qualquer decisão.
Estilo Liberal Este tipo de líder transfere para o grupo toda a autoridade e controle, não se envolve a menos que seja chamado. Os subordinados recebem toda a liberdade que desejem desde que não violem a política da empresa.
Fonte: Dubrin, 2001, p. 173
No entanto, através de suas observações Douglas McGregor (1906-
1964), estabeleceu duas teorias bastante conhecidas: Teorias X e Y, que ajudaram
na compreensão de algumas ideias como, por exemplo, a teoria comportamental.
Essas teorias analisavam basicamente o comportamento humano de fato.
Segundo McGregor (1960 apud Silva, 2004, p. 253), a Teoria X
tradicional, mecanicista e pragmática apresentava as seguintes pressuposições:
O homem é, por natureza, indolente, evita o trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido: a teoria assume também que o indivíduo é autocentrado, indiferente às necessidades organizacionais, resistente a mudanças, ingênuo e nada brilhante.
Logo, o recomendado seria que o administrador ou líder empregasse a
este tipo de comportamento, técnicas que fossem coercitivas. Nesta situação, o
sistema utilizado seria o de imposição, para que, assim, os indivíduos pudessem
seguir os padrões pré-determinados pela organização.
30
Sobre a Teoria Y, McGregor (1960 apud Silva, 2004, p. 254), diz que: O
indivíduo não é, por natureza, preguiçoso e não-confiável. Essa visão propõe que as
pessoas podem se autodirigir e ser criativas no trabalho, desde que adequadamente
motivadas. Então o administrador ou líder, tem como foco, expandir o potencial
destas pessoas.
Diferentemente da primeira teoria, a Teoria Y propõe um estilo de
liderança totalmente diferente, ao invés de autoritário coercitivo, o líder terá enfoque
participativo, democrático e que respeita os valores humanos.
Para que fique mais claro ainda, Montana e Charnov (2003, p. 250) fazem
uma distinção entre elas, da seguinte forma: uma teoria é orientada para a tarefa, de
modo que a preocupação gira em torno das ações tomadas pelo líder para realizar o
trabalho, tais como atribuir à tarefa e organizar o trabalho, bem como supervisionar e
avaliar o desempenho do trabalhador. A outra teoria seria então orientada para as
pessoas, consistindo assim na maneira como o líder se relaciona e trata os seus
subordinados.
A seguir o quadro 4 resume as características da Teoria X e da Teoria Y.
Quadro 4 As características das Teorias X e Y. TEORIA X TEORIA Y
Centrada na produção Centrada no emprego
Autocrática Democrática
Controle externo Controle interno
Papel gerencial
Supervisão próxima, com comportamento diretivo.
Supervisão ampla, com comportamento de apoio.
Enfoque principal
Ênfase no controle, na coerção e na punição. Ênfase no crescimento, na autonomia e na recompensa.
Natureza humana
As pessoas são preguiçosas, têm falta de ambição, precisam ser conduzidas e têm baixo nível de motivação.
As pessoas por natureza gostam do trabalho, querem fazer o melhor e são motivadas pelo autocontrole e autodesenvolvimento.
Fonte: Silva, 2004, p.255
Dando continuidade ao estudo de McGregor, começaram a surgir novas
pesquisas relacionadas ao comportamento. Como por exemplo, os estudos de
Michigan e os estudos de Ohio.
31
2.5.1 Estudos da Universidade de Michigan
As análises sobre o tema liderança foram sendo continuadas, através de
diversas pesquisas, como o caso ocorrido na Universidade de Michigan. De acordo
com Silva (2004, p. 256), os pesquisadores tinham como objetivo determinar os
princípios e os métodos da liderança eficaz, necessários para alcançar desempenho
e níveis de satisfação almejados.
Através deste estudo, comparou-se que a eficiência dos grupos variava,
em função do comportamento do líder. Além de terem identificado dois tipos de
comportamentos de liderança, fundamentais para a tese.
O comportamento centrado no trabalho: de acordo com Silva (2004, p.
256) este é o tipo de comportamento centrado nas tarefas, ela requer uma forte
supervisão, exige pressão para o melhor desempenho a fim de alcançar as metas
estipuladas.
Segundo Maximiano (2004, p.294), autocracia, liderança diretiva são
alguns dos nomes que se dão para aqueles que se importam primeiramente com o
cumprimento das tarefas. O autor afirma que, para estes líderes os subordinados
são apenas instrumentos para alcance de metas ou realização de tarefas, mais do
que pessoas com necessidades e emoções, semelhantes às deles próprios.
O outro comportamento identificado foi:
O comportamento centrado no empregado: este tipo é totalmente
voltado para as pessoas, a supervisão é preocupada inteiramente com o capital
humano, seu desempenho, desenvolvimento, motivação, enfim, é o oposto do
comportamento citado anteriormente. A maneira como o líder trata o seu
subordinado é totalmente diferenciado.
Logo, o comportamento do líder é cada vez mais democrático, à medida
que as suas decisões são influenciadas pela equipe. De acordo com Silva (2004,
p.256):
32
Os estudos de Michigan demonstraram, dentre outras coisas, que as atitudes e comportamentos dos dois grupos eram bastante diferentes: nas unidades com estilo de liderança centrada nos empregados, a satisfação no trabalho era mais alta, a rotatividade e o absenteísmo eram baixos. Nas unidades com líderes centrados no trabalho, a produção não era maior, mas a satisfação dos empregados era baixa e a rotatividade e o absenteísmo eram altos.
Robbins (2005, p. 262) afirma que, as conclusões a que chegaram os
pesquisadores foram extremamente favoráveis ao comportamento dos líderes
orientados para os funcionários e que realmente existe uma diferença impactante
nos resultados dependendo do estilo de liderança adotado.
A figura 1 mostra uma matriz do estilo de liderança que vai esclarecer
melhor a diferença entre essas dimensões.
A explicação de Montana e Charnov (2003, p.251) para a figura 1, cabe
muito bem à teoria apresentada pelos estudos abordados anteriormente. O líder A
demonstra um alto interesse pelas pessoas e uma baixa preocupação com as
tarefas. O líder B demonstra um interesse igual por ambos, ou seja, por pessoas e
por tarefas. O líder C demonstra um grande interesse pela tarefa e pouco interesse
pelas pessoas.
Figura 1 - Matriz Bidimensional da liderança. Fonte: Montana e Charnov, (2003, p. 251).
A
B
C
Orientação para a tarefa
Orienta
ção p
ara
funcio
nário
Baix
a
M
édia
A
lta
Baixa Média Alta
33
O autor complementa alegando que apesar dos resultados demonstrados
pela teoria de Michigan, não terem sido completamente atingidos, que era encontrar
um estilo de liderança correto a ser seguido, ela contribuiu de forma brilhante para
os estudos que se seguiram, como por exemplo, foi possível observar que um líder
poderia agir com orientações variadas, de acordo com a exigência da situação. Não
se limitando a agir somente para o funcionário ou somente para a tarefa.
Ao mesmo tempo em que foram sendo estudadas todas estas teorias na
Universidade de Michigan, também ocorreram estudos nas Universidades de Ohio,
esta por sua vez desenvolvia teses comparativas, que serão apresentadas a seguir.
2.5.2 Estudos da Universidade de Ohio
Os estudos de Ohio iniciaram-se no final dos anos 40, estudiosos fizeram
um afunilamento das categorias nos quais o comportamento do líder poderia ser
facilmente diferenciado. Dentre as mais de mil dimensões diferentes, os estudiosos
chegaram a duas, apontadas pelos funcionários como sendo responsáveis pelo
comportamento da liderança: estas estão relacionadas à Consideração e à Estrutura
de iniciação.
Consideração refere-se a como o gerente se preocupa com as pessoas, com o relacionamento entre pessoas no trabalho, e entre líderes e subordinados, com confiança mútua, respeito e amizade; em outras palavras, a extensão com que o gerente mostra consideração com os liderados. Estrutura de iniciação refere-se à tendência de o gerente estruturar as tarefas, para claramente definir relacionamentos entre grupos e definir os canais de comunicação; em outras palavras, a extensão com a qual o líder inicia ou cria a estrutura do trabalho dos seguidores. (SILVA, 2004, p. 259).
Os pesquisadores acreditavam na época que um líder que obtivesse êxito
em sua liderança, demonstraria tanto um nível elevado de orientação para a tarefa
como de orientação para o funcionário.
Montana e Charnov (2003, p. 251), afirmam que em vários estudos
nenhum estilo isolado se mostrou sempre eficaz. O que caracterizava a eficácia era
justamente a combinação das duas dimensões. No entanto, havia indicações
34
seguras de que os melhores líderes tinham uma pontuação alta em ambas as
orientações.
O comportamento do líder poderia variar em torno destas duas dimensões
apresentadas. Para tal demonstração desenvolveu-se uma matriz, deixando visível
que a posição do líder dentro de cada dimensão poderia ser avaliada por uma ou
duas questões. Na figura 2 é possível ver a matriz e suas dimensões.
Figura 2 – Estilo de Liderança da Universidade de Ohio. Fonte: Silva, (2004, p. 259).
Silva (2004, p. 260) finaliza dizendo que os estudos de Ohio têm sido
criticados, em particular, por serem simples demais, não aplicáveis para um amplo
espectro de situações e pela confiabilidade no questionamento para medir a eficácia
da liderança. Logo, outras pesquisas surgiram dentre as de grande importância está
o grid gerencial, que será abordado a seguir.
Baixa Orientação para tarefas Alta Orientação para empregados
(O líder se esforça para promover a harmonia e a satisfação das
necessidades sociais do grupo)
A
Alta Orientação para tarefas Alta Orientação para empregados
(O líder se esforça para alcançar um balanço produtivo entre obtenção do
trabalho feito e manutenção de um grupo
coesivo e amigável de trabalho)
B
(O líder se retrai a um papel passivo de
permissão que a situação se resolva
por si mesma)
Baixa orientação para tarefas Baixa orientação para empregados
C
(O líder devote a atenção mais forte para
a obtenção do trabalho; os aspectos
pessoais são estritamente secundários)
Alta orientação para tarefas Baixa orientação para empregados
D
CO
NS
IDE
RA
ÇÃ
O
(Orienta
ção p
ara
em
pre
gados)
Alta
Baixa
ESTRUTURA DE INICIAÇÃO
(Orientação para tarefas)
35
2.5.3 Grid Gerencial
De acordo com Silva (2004, p.260) a teoria do Grid Gerencial (Managerial
Grid) se originou de uma forte dívida intelectual dos estudos apresentados
anteriormente na Universidade do Estado de Ohio, na qual analisavam dimensões
de “consideração” e de “estrutura de iniciação”.
As pesquisas de Michigan desenvolvidas por Likert foram as primeiras a
estabelecer duas dimensões sobre a liderança, bem como já foram apresentadas
anteriormente, uma delas orientada para a produção, outra orientada para os
empregados.
Robbins (2005, p. 262) relata que devido às teorias sobre estas
dimensões terem sido desenvolvidas em uma época em que o mundo era mais
estável e previsível, os estudiosos começaram a reavaliar se existem mesmo apenas
duas dimensões para capturar a essência do comportamento de liderança.
Surge uma nova teoria, na qual o autor nos esclarece que em mundo de
mudanças, o líder deve demonstrar um comportamento inovador, este deve ser
orientado para o desenvolvimento, a fim de valorizar e aprimorar novas ideias, gerar
e programar as tais mudanças apresentadas.
Para tal, William Blake e Jane Mouton baseados nos estudos anteriores
(de Michigan e de Ohio) desenvolveram uma representação gráfica de uma visão
bidimensional dos estilos de liderança, chamaram-no de Grid Gerencial (também
conhecido como Grid da Liderança).
O grid fez o conceito escorregadio de liderança muito mais fácil de trabalhar, para muitos gerentes, e é apresentado como um processo direto para a melhoria organizacional, baseada em, aparentemente, proposições auto-evidentes de bom senso; é uma classificação de estilos de gerenciamento baseada em duas variáveis – relacionada às pessoas e relacionada à produção (SILVA, 2004, p. 260).
Existem nove graus de referência para cada uma das duas dimensões
apresentadas, o que finaliza numa matriz de oitenta e uma células. Robbins (2005,
36
p. 262) complementa que o grid não mostra os resultados produzidos, mas sim os
fatores dominantes na forma de pensar do líder em relação à obtenção de
resultados.
A explicação de Silva (2004, p. 260) para a figura 3, é bem clara, cada
célula representa um estilo de gerenciamento:
Estilo (1.1) é um líder nem relacionado à produção, nem relacionado ao
bem-estar das pessoas, devido a essa preocupação mínima, trata-se de um estilo
gerencial empobrecido ou laissez-faire.
Estilo (9.1) é um líder fortemente relacionado à produção e com pouco
interesse pelas pessoas; seu estilo é denominado gerenciamento autoritário.
Estilo (1.9) é um líder suavemente preocupado com a produção e
fortemente preocupado com o bem-estar das pessoas subordinadas, e seu estilo de
gerenciamento é denominado gerenciamento de clube de campo.
Estilo (5.5) é um líder com boas intenções, mas não de ação, pela visível
indecisão quanto aos resultados e às pessoas, e seu gerenciamento é denominado
gerenciamento de meio do caminho.
Estilo (9.9) é um líder que demanda à confiança dos seus subordinados, é
solícito aos seus desejos e desenvolvimento, ao mesmo tempo que desenvolve os
recursos materiais de modo a alcançar alta eficiência das operações dos
subordinados. Logo, é este estilo, conhecido como gerenciamento de equipe, que
tem se mostrado bastante eficaz nos dias atuais.
37
Figura 3 – O grid gerencial, de R. Blake e J. Mouton.
Fonte: Silva, (2004, p. 261).
A discussão sobre este modelo tem sido ampla entre os autores, com
relação à sua aplicabilidade, enquanto Robbins (2005, p. 262) afirma que:
O grid oferece apenas uma melhor estrutura para conceitualização do estilo de liderança, sem apresentar qualquer nova informação tangível para o esclarecimento da questão da liderança, já que a pouca evidência substancial para se afirmar que o estilo 9.9 é o mais eficaz em todas as situações.
Montana e Charnov (2003, p. 260) dizem que é importante dar ênfase
nesse assunto, por este modelo ser bastante utilizado pelos gerentes. E que ele tem
se mostrado uma ferramenta útil e popular por propor uma visão mais complexa da
liderança no sentido de que utiliza duas dimensões diferentes.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.9
Gerenciamento de
clube de campo
(paternalista)
9.9
Gerenciamento
de equipe
(eficaz)
5.5
Gerenciamento de
meio do caminho
(em cima do muro)
1.1
Gerenciamento
empobrecido
(inexistente)
9.1
Gerenciamento de
tarefas/ produção
(autoritário)
Co
mp
ort
am
en
to
Rela
cio
nad
o à
s p
esso
as
Alto
Baixo
Comportamento
Relacionado à produção
Baixo Alto
38
Silva (2004, p. 261) relata que este modelo tem sido largamente utilizado
no mundo inteiro, ele oferece uma perspectiva de solução simples, ou um estilo de
gerenciamento preferido (denominado 9.9), que é aclamado como universalmente
aplicável.
É interessante mostrar toda essa diferenciação de pensamentos, no
entanto, é bem verdade que este modelo tem sido utilizado nos dias atuais. Não se
pode deixar de reconhecer a importância que esta pesquisa tem demonstrado para
as organizações, que podem identificar claramente o estilo gerencial que tem dentro
da própria empresa e escolher a melhor estratégia a ser trabalhada para alcance
das metas estipuladas.
Quando se fala em escolhas, deixamos uma ponte para outra teoria. O
fato das teorias comportamentais terem alcançado um grande sucesso nas relações
entre o desempenho da liderança e o comportamento dos subordinados, abre
espaço para outra pesquisa, a atenção para os elementos situacionais.
Pesquisadores começaram então a questionar se a liderança de algum ícone do
século passado seria bem aplicada nos dias atuais. Com esse levantamento de
questões, surgiram então as teorias das contingências.
2.6 Teoria das Contingências
Diante de todas as teorias abordadas anteriormente, o estudo demonstra
não existir um estilo único e correto de liderança. Para tal, deu-se início a uma nova
abordagem, baseada na liderança situacional.
É plenamente visível que, hoje se vive em um mundo de constantes
mudanças, logo, nota-se que as organizações estão bastante interessadas na busca
de líderes que consiga facilmente se adaptar a elas, para que, através das tomadas
de decisões corretas, as empresas possam sobreviver no mercado e tornarem-se
cada vez mais competitivas.
39
A liderança situacional contribui exatamente na adequação das decisões
mediante a situação exposta. Entende-se que o líder neste caso, procura manter os
valores e cultura da empresa, bem como, se adapta as circunstâncias, motiva sua
equipe, mantém a essência da organização e apresenta bons resultados, agindo de
forma eficaz.
Segundo Robbins (2005, p. 263), esta relação entre estilo de liderança e
eficácia, sugere que, sob uma condição a, o estilo x pode ser mais adequado,
enquanto o estilo y é mais indicado para a situação b, e o estilo z é mais apropriado
para a situação c. Através deste exemplo, o autor tenta demonstrar a importância,
não da eficácia da liderança que depende da situação, mas sim, o valor da
identificação das condições situacionais.
Através de pensamentos como estes, foi que se deu início a algumas
abordagens para identificação de variantes situacionais. Neste estudo abordaremos
algumas das mais conhecidas, como Modelo de Fiedler, Modelo de Hersey e
Blanchard, Modelo de Tannenbaum e Schmidt, e Modelo Caminho-Meta de House e
Mitchell.
2.6.1 Modelo de Fiedler
De acordo com Robbins (2005, p.263) o primeiro modelo contingencial de
liderança, foi elaborado por Fred Fiedler (1967), e sugere que a eficácia do
desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo de líder e a situação
exposta.
Assim, Fiedler no intuito de medir as atitudes do líder (se este era
orientado para as tarefas ou para os relacionamentos), elaborou um questionário em
forma de escala, que ficou conhecido como: LPC, sigla originada do inglês: Least
Preferred Co-worker, sua tradução seria “Questionário do Colega Menos Preferido”.
Vale ressaltar que alguns autores usam para este questionário a sigla MPCT –
“Menor Preferência Como Colega de Trabalho”.
40
A relação de perguntas possui dezesseis adjetivos opostos e uma escala
de 1 a 8 que deverá ser classificada de acordo com a escolha que o respondente
fizer sobre a pessoa que ele menos gostou de trabalhar.
Segundo Maximiano (2004, p. 300) as situações enfrentadas pela
liderança podem ser avaliadas através de três características, sendo estas,
passíveis de avaliação sobre o grau de favorabilidade da situação para o líder. São
elas: as relações entre líder e liderados, o grau de estruturação da tarefa e o poder
da posição.
Nas relações entre líder e liderados, caso o sentimento desses
seguidores sejam positivos em relação à liderança, a situação será favorável. Se
estes liderados forem adversos, logo a situação será desfavorável para a liderança.
Quanto ao grau de estruturação da tarefa, quando estas são bem
definidas, torna-se oportuno para a liderança. Na hipótese das tarefas serem
indefinidas, mal organizadas, isto pode acarretar em problemas para o líder, será
considerada uma situação desfavorável.
Sobre o poder da posição, se o comportamento do líder indicar a
presença de autoridade, poder e seu título indicar tal importância, então, esta
situação será favorável para o mesmo. Caso as circunstâncias sejam inversas, a
situação será desfavorável.
Consoante Robbins (2005), o sucesso do grupo depende da relação entre
o estilo da liderança e o grau de controle que a situação lhe proporciona, a figura 4
mostra como funciona este modelo.
41
Figura 4 – Descobertas do Modelo de Fiedler Fonte: Robbins, (2005, p. 265).
Maximiano (2004, p. 301) relata que ao final desta pesquisa, Fiedler e
outros estudiosos perceberam que a liderança orientada para a tarefa é eficaz
quando a situação é muito favorável ou muito desfavorável para a liderança. E a
liderança orientada para as pessoas é eficaz quando estas mesmas situações, são
de dificuldades intermediárias.
Ainda de acordo com o autor outros pesquisadores fizeram críticas
referentes a esses estudos, alegavam que o modelo de questionários para medir a
liderança examinavam apenas atitudes, e não situações diárias. Logo, ao responder
essa série de perguntas os respondentes poderiam não ser tão sinceros em suas
respostas.
Apesar de todas as críticas, o estudo contribuiu significativamente para as
ideias futuras a respeito da liderança, onde o líder deveria flexibilizar seu
comportamento, mediante as situações vivenciadas.
42
A partir das críticas expostas, juntamente com o fato de a teoria de Fiedler
desconsiderar o seguidor, passaram a surgir novos estudos, como por exemplo, o
modelo de Hersey e Blanchard.
2.6.2 Modelo de Hersey e Blanchard
Este modelo criado por Paul Hersey e Ken Blanchard vem conquistando
milhares de executivos ainda nos dias atuais. Também conhecido como Teoria da
liderança situacional, eles desenvolveram um modelo de liderança baseado na
maturidade dos subordinados.
Entende-se que a maturidade seja um estado, no qual o indivíduo atinge
um nível pleno de desenvolvimento, portanto, o modelo avaliava o nível de
capacidade das pessoas, bem como o interesse em empenhar um bom trabalho.
Para os estudiosos, a maturidade dos subordinados deverá ser analisada
sempre em associação a uma atividade específica, haja vista, que não se pode
considerar que um indivíduo seja sempre imaturo. Acredita-se que para algumas
atividades, o nível de maturidade apresentado seja diferenciado.
Para Silva (2004, p. 271), ao falar de maturidade em termos de
capacidade e de disposição, pode-se analisar a inclusão de duas dimensões:
maturidade de trabalho (capacidade de fazer algo sem que haja a necessidade da
direção de outras pessoas, ou seja, capacidade técnica) e maturidade psicológica
(refere-se à disposição, motivação, empenho e à confiança em si próprio).
Neste conceito de liderança situacional, a idade cronológica não é um
fator diretamente ligado à maturidade, o que realmente importa é a “idade
psicológica”.
Quanto maior for a maturidade do colaborador, menor deverá ser o uso
da autoridade, assim, o que passará a vigorar será a orientação para o
relacionamento que o líder propõe a este subordinado.
43
De acordo com Maximiano (2004, p. 301), a ideia de liderança baseada
nos estudos de Hersey e Blanchard (1986), divide-se em quatro estilos ou formas, o
quadro 5 detalha esta divisão:
Quadro 5 Estilos de Liderança na Teoria Situacional
Estilo de Liderança
Descrição
E1: Comando Esta prática é direcionada às pessoas que possuem um nível baixo de maturidade. Neste caso há uma forte orientação para as tarefas. Aconselha-se a usar um comportamento que imponha ordens e reduza o apoio emocional.
E2: Venda Este estilo é direcionado às pessoas que possuem alto nível de atitudes utilizadas tanto para a tarefa, como para os relacionamentos com as pessoas. No entanto, estas mesmas pessoas possuem poucas experiências ou até mesmo conhecimento restrito, no que tange o assunto, logo, a liderança deverá oferecer apoio emocional para reforçar o entusiasmo.
E3: Participação Este modo orienta-se primordialmente no relacionamento, possui ênfase mínima nas tarefas. Têm pouco interesse em acolher responsabilidades, principalmente pela falta de segurança e/ou motivação.
E4: Delegação Este tipo proporciona pouca ênfase tanto nos relacionamentos, quanto nas tarefas. Procura ajustar pessoas que possam assumir responsabilidades, que possuam competência e motivação.
Fonte: Maximiano 2004, p. 301.
É considerado um ponto forte da teoria, o seu entendimento com a
maturidade, a mesma é tratada de forma dinâmica, de modo que há um
reconhecimento da necessidade de se observar as competências e a motivação dos
indivíduos. No entanto, alguns autores julgam a ideia abordada nesta pesquisa, de
que, pessoas imaturas deveriam ser tratadas com uso da autoridade. Em
controvérsia, entende-se que o uso da autoridade com essas pessoas, possam não
funcionar. Existe a possibilidade de que elas não se desenvolvam e permaneçam
imaturas.
Várias outras críticas foram abordadas sobre esta teoria, como por
exemplo, a medição da maturidade das pessoas. Acredita-se que não é possível
fazer um estudo totalmente eficaz a respeito do nível de cada indivíduo. Bem como,
as recomendações dos pesquisadores, não tem amparo metodológico sobre como
lidar com a maturidade dos pesquisados.
Logo, novas teorias surgiram a respeito do tema. Principalmente porque
se sabia da necessidade de se aprofundar no assunto respectivo à liderança. Saber
44
seus tipos e em quais situações aplicá-los seria o ideal para qualquer gerente.
Pensando nisso, Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt elaboraram uma das
mais conhecidas abordagens sobre os estilos de liderança.
2.6.3 Modelo de Tannenbaum e Schmidt
Tannenbaum e Schmidt (1958) elaboraram uma abordagem que permite
propor três critérios que influenciam a adequação da liderança as mais variadas
situações. O quadro 6 mostra detalhes dessas variáveis.
Quadro 6 Influências à Liderança
Variáveis Definição
O líder É um dos elementos primordiais da situação. Seu conhecimento, valores, cultura, experiências vivenciadas, formação e personalidade são algumas das principais formas de influenciar seu comportamento.
Os funcionários
Os traços dos funcionários podem influenciar de alguma forma a eficácia do estilo escolhido de liderança. Para os autores da teoria, os líderes deveriam proporcionar maior participação e liberdade aos funcionários, quando características X fossem identificadas, como, por exemplo, a capacidade de identificar os objetivos da organização, desejo de assumir responsabilidades e tomar decisões, experiência para resolver problemas com eficiência e a necessidade de independência.
A organização A conduta da liderança pode ser facilmente influenciada pela situação e pressões do ambiente. Neste critério há uma análise do clima organizacional, bem como da natureza das atividades, permitindo a avaliação da eficácia e eficiência da liderança nas circunstâncias vivenciadas.
Fonte: Maximiano 2004, p.299
A teoria dos autores afirma que o líder tem pleno conhecimento do
comportamento que deverá ser aplicado a cada situação. Logo gerentes bem-
sucedidos seriam aqueles que se moldam ao ambiente, favorecendo a tomada de
decisão, agindo de acordo com as necessidades de todos, seja do grupo, da
organização ou de si mesmo.
Esta abordagem contribuiu bastante para pesquisas futuras, no entanto,
não satisfez a todos. Novos estudiosos passaram a averiguar uma abordagem que
tivesse uma ligação maior entre a liderança, o subordinado e o desempenho, assim
sendo, houve o surgimento de mais uma nova teoria. Esta desenvolvida por Robert
45
J. House e Terrence Mitchell em 1974, que ficou conhecida como Modelo Caminho-
Meta.
2.6.4 Modelo Caminho – Meta
Percebe-se que esta abordagem tem uma forte conexão com as
expectativas motivacionais. Criada em meados de 1974, por Robert J. House e
Terrence Mitchell, com o intuito de aprofundar a orientação dos subordinados
mediante o estímulo da liderança.
De acordo com Silva (2004, p. 208), nesta teoria mostra-se que os líderes
influenciam os subordinados através do chamado “caminho”, que seria uma espécie
de classificação daquilo que deve ser feito para se atingir a “meta”, ou seja, modo de
se adquirir as recompensas esperadas.
Para tal, os estudiosos fizeram uma série de sugestões para que a
abordagem obtivesse sucesso. Como por exemplo, as recompensas são estipuladas
de acordo com os estilos de liderança aplicados a cada situação, logo, a escolha do
estilo de liderança tem uma ligação direta no entendimento do subordinado sobre
suas próprias habilidades, para que, assim, haja um melhor desempenho por parte
de si mesmo.
Estes estilos classificam-se em quatro posicionamentos: Liderança
diretiva (foco da liderança na esquematização do trabalho), Liderança de apoio
(focada nos relacionamentos interpessoais), Liderança participativa (foco no
envolvimento dos subordinados no processo decisório) e, por último, a Liderança
orientada para a realização (foco na elaboração da autoconfiança do subordinado).
É apreciado um ponto forte da teoria, o fato de ela considerar os
elementos comportamentais e situacionais, como fonte de sucesso na escolha do
estilo apropriado de liderança, visto que, este ponto é o que trará sucesso no
desempenho do liderado.
46
Alguns pesquisadores consideram que à medida que ocorrem mudanças
nas circunstâncias, podem acarretar também, mudanças nas habilidades do
empregado, o que de fato pode causar mudança no comportamento da liderança,
com intensidade maior do que a dos demais fatores externos. Ocorrendo então, uma
invalidez na hipótese abordada pelos criadores da teoria.
Para que o estudo sobre o estímulo dos subordinados seja aprofundado,
no próximo capítulo, serão abordadas diversas teorias sobre o assunto motivacional.
Acredita-se que o comportamento humano, é de fato, estimulado pela vontade de se
atingir um objetivo.
47
3 MOTIVAÇÃO
Bem como foi abordado no tema sobre a liderança, cujo algumas pessoas
acreditavam que seria possível nascer com o dom de liderar, no quesito motivacional
não é diferente. Muitas pessoas acreditam que a motivação é um dom que alguns
carregam consigo. No entanto, ao longo deste estudo, entende-se que não funciona
totalmente desta forma.
O ser humano acumula inúmeras necessidades ao longo da vida, para tal,
ele desenvolve variados projetos, principalmente no campo organizacional, através
do objetivo de suprir suas carências ele define o percurso que deverá seguir para
alcançar suas metas. O desejo de atingir o alvo seria uma forma de se automotivar.
Existem modos diferenciados de se analisar o campo motivacional, como
por exemplo, a natureza de observação, o que alguns conhecem como
condicionamento. Neste caso, têm-se um caminho onde o ser humano é
condicionado a realizar a busca por algo que muito deseja. Em determinadas
situações, o esforço deixa de receber estímulos, acarretando à comodidade.
Estar motivado é estar a caminho de suas realizações, é viver em
dinâmica. Então, o comportamento motivador é baseado nos desejos e aspirações,
sendo estes dois termos, plenamente sentidos como parte da personalidade do
indivíduo, ou seja, forças psicológicas direcionadas a um propósito.
Logo, esta seria uma das maiores aflições dos gestores. Se a motivação
vem de dentro das pessoas, como a liderança poderia agir para motivar seus
liderados?
Para responder questionamentos como estes, surgiram algumas
definições, que deixam claro o papel do gestor sobre a motivação. O líder não
motiva diretamente seus funcionários, ele cria situações que fazem com que a
pessoa possa se motivar.
48
Existe um exemplo considerado um clássico, no que diz respeito à
motivação:
A cenoura e a vara são a representação da imagem que temos do burrinho carregando no lombo um cesto com carga e com uma cenoura amarrada à sua frente, vindo o dono atrás com uma vara, batendo nas suas ancas. Ele vai realizar o trabalho por dois motivos: para tentar morder a cenoura e para que seu dono não lhe bata. (...) As empresas ainda se utilizam dessa técnica; por exemplo, há equipes de vendas que têm um prêmio para o campeão da cobertura de cotas do mês e o troféu abacaxi para o último colocado (ERVILHA, 2008, p. 126).
Entende-se que o líder deve decifrar o que motiva cada membro de sua
equipe e quais seus reais objetivos, sejam eles pessoais ou profissionais. Assim, o
funcionário se sentirá valorizado e poderá ascender profissionalmente na melhor
forma possível, e consequentemente haverá desempenho e prazer em seu trabalho.
Logo, percebe-se que a motivação é algo que está dentro de cada um dos
indivíduos, trata-se de uma associação entre a necessidade, a razão e o entusiasmo
que sentimos em realizar determinada ação.
Todo o desejo que um indivíduo almeja realizar acaba se tornando uma
espécie de mola propulsora, a fim de realizar seus anseios. No entanto, se seus
desafios não são cumpridos, de alguma forma isso causa frustração, essa
insatisfação é também conhecida como desmotivação.
Com o surgimento da necessidade de se aprofundar no assunto do
comportamento humano, foi que se deu início a algumas das teorias motivacionais.
Dentre as quais, serão abordadas neste estudo, como a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, a Teoria dos Motivos Humanos de McClelland, a Teoria
dos Dois Fatores e a Teoria da Equidade.
3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Esta é uma das teorias mais conhecidas no campo motivacional, criada
por Abrahan Maslow (1954), trata-se de um desfecho inovador para a compreensão
49
do comportamento humano. Tem uma abordagem voltada para a busca da
satisfação das necessidades das pessoas. Segundo o pesquisador, essas
necessidades podem possuir as mais variadas origens e são classificadas em cinco
níveis (estruturados por ordem de probabilidade de surgimento), descritas em forma
de pirâmide.
De acordo com Maslow (1954 apud Silva, 2004, p. 229), a escala da
pirâmide está externalizada da seguinte forma, vista na figura 5:
Necessidades Fisiológicas: são as precisões mais básicas dos seres
humanos, todo indivíduo já nasce com elas. Estão relacionadas à sobrevivência da
pessoa, como por exemplo, a alimentação, o repouso, o sono, o abrigo, os desejos
sexuais, dentre outros.
Necessidades de Segurança: está ligada à busca pela proteção, seja
ela contra doenças, desemprego, ameaças etc. Surgem preferencialmente quando
as necessidades fisiológicas já estão satisfeitas.
Necessidades Sociais: são aquelas relacionadas à participação da
pessoa na sociedade, seja por relação de amor, afeto, amizade ou outra. Tem seu
surgimento a partir da satisfação da necessidade de segurança.
Necessidades de Estima: são as carências relacionadas com a
maneira pela qual o indivíduo se vê. Através desta percepção, passa então a
desenvolver autoconfiança e prestígio.
Necessidades de autorrealização: é aquela que o indivíduo tem de
chegar a “ser o seu melhor”, de atingir o nível mais elevado de autodesenvolvimento.
Esta só acontece se todas as outras necessidades estiverem satisfeitas.
50
Figura 5 – Hierarquia das Necessidades de Maslow Fonte: Adaptado de < http://site.suamente.com.br/a-piramide-de-maslow/>, 2012.
A teoria de Maslow foi alvo de diversas críticas, dentre elas, podemos
destacar a alegação de alguns estudiosos quanto à validez da teoria.
Muitos alegam que a teoria de Maslow não possui fácil interpretação,
outros dizem que a amostra utilizada pelo pesquisador teria sido irrelevante. Além do
mais, não existem evidências que, ao satisfazer uma necessidade, a outra se ative
automaticamente. Por essas e outras razões, começaram a surgir novas teorias
aprofundando o estudo motivacional, como veremos a seguir, a Teoria dos Motivos
Humanos de McClelland.
3.2 Teoria dos Motivos Humanos de McClelland
Esta teoria conhecida também como a Teoria da Realização ou Teoria
das necessidades adquiridas, de acordo com Silva (2004, p. 238) abordava a
atitude de certas pessoas que possuem um forte desejo de se realizar, enquanto
outras não demonstram tanto interesse nisso.
51
Segundo McClelland (1972), o pesquisador da abordagem, existe
algumas carências que são adquiridas (socialmente) ou que podem ser aprendidas,
à medida que o individuo passa a ter contato com o ambiente.
McClelland classificou essas necessidades em três categorias:
Necessidade de realização: existem pessoas que sentem a
necessidade de superar seus próprios limites, ultrapassar sua capacidade, a fim de
cumprir determinada ação com superação. Este gênero gosta de assumir
responsabilidades, correr riscos, receber feedbacks e não se motivam por dinheiro.
Necessidade de Afiliação: este tipo de indivíduo é totalmente
motivado pelos relacionamentos. Analisam as organizações como oportunidades de
criar novos vínculos com outras pessoas.
Necessidade de Poder: forte desejo de exercer autoridade sobre os
outros. Necessitam de poder, gostam de influenciar pessoas, dominar, manipular,
controlar, enfim, procuram exercer a liderança a fim de conseguir um benefício seja
ele próprio ou não.
Tão logo, estes tópicos foram determinados, o pesquisador McClelland
estabeleceu alguns pontos, baseados na teoria. Estes funcionariam como espécie
de orientação para os gerentes motivarem àqueles que não se enquadram nos
quesitos de grandes realizadores. São eles: o esforço pelo feedback frequente;
busca por modelos de realizações; estabelecimento de metas e desafios; controle de
desejos.
Em sua teoria McClelland esclareceu que os indivíduos são motivados por
algo que exerça influência sobre eles, na busca pela realização. No entanto, a
pesquisa não foi suficiente para esclarecer todos os questionamentos da época,
pensando nisso Frederick Herzberg passou a analisar outros fatores motivacionais,
logo se deu início a Teoria dos Dois Fatores que veremos a seguir.
52
3.3 Teoria dos Dois Fatores
O estudioso Frederick Herzberg (1975) desenvolveu uma teoria que ficou
conhecida como uma extensão da teoria de Maslow, esta explicava basicamente o
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Desenvolvida através de
entrevistas, o estudo mostra que existem dois fatores que influenciam a conduta das
pessoas. Seriam eles: Fatores de higiene também conhecido como Fatores
extrínsecos e os Fatores de motivação chamados também de Fatores intrínsecos.
Segundo Aguiar (2005, p.361), os fatores motivacionais são aqueles que
estão diretamente relacionados com a tarefa ou o trabalho e influenciam diretamente
a produtividade dos membros da organização.
Os fatores de higiene ou fatores extrínsecos são aqueles que estão
relacionados à questão salarial, políticas empresariais, ou seja, estão ligados à
disposição de como o trabalho é realizado, ou melhor, estão conectados ao
ambiente. De acordo com Silva (2004, p. 232) assim como a própria higiene física,
tais fatores não provocam crescimento, mas somente previnem deterioração.
Já os fatores de motivação ou fatores intrínsecos estão ligados
diretamente ao sentimento que o empregado desenvolve sobre o seu trabalho, ou
seja, estão conectadas às responsabilidades atribuídas ao cargo, o reconhecimento
e satisfação.
No mercado atual, percebe-se que a maioria dos gerentes estão mais
preocupados com o estado do ambiente organizacional, do que mesmo com o
trabalho realizado por seus subordinados. No entanto, entende-se que para
aumentar a produtividade das pessoas, é fundamental que haja a satisfação das
necessidades das mesmas, ou seja, haja motivação. Seria essa, então, a
aplicabilidade da Teoria de Herzberg, maximizar a produtividade.
De acordo com Silva (2004, p.234), a chave da motivação está em
reestruturar significativamente os cargos, para que sejam desafiadores e
53
recompensadores, que provoquem oportunidades crescentes para realização,
responsabilidade, crescimento e reconhecimento.
Acredita-se que a teoria de Herzberg contribuiu significativamente para a
mudança do conceito das atividades gerenciais, acrescentando como uma ação
obrigatória da gerência, a promoção do aumento do nível motivacional de seus
subordinados, impactando diretamente sobre a produtividade organizacional.
Logo, compreende-se que as pessoas possuem necessidades a serem
satisfeitas, a fim de que haja melhorias no seu desempenho dentro da organização.
Imaginando a tarefa de identificação de grupos de necessidades, surgiu o estudo
sobre as motivações baseadas no desenvolvimento que será visto a seguir.
3.4 Teoria da Equidade
Em 1963, o psicólogo John Stacy Adams deu início ao desenvolvimento
da teoria da equidade, esta por sua vez tratava da comparação social no ambiente
de trabalho.
Segundo o estudioso, as pessoas buscam por justiça quanto aos seus
salários e recompensas, fazendo isso por meio de comparações às remunerações
de seus colegas.
Assim, a equidade seria então, a relação da contribuição que alguém dar
em seu trabalho com a recompensa que ela recebe por esta atividade, logicamente
comparada à contribuição e remuneração das outras pessoas em troca de seus
esforços no mesmo ambiente de trabalho.
Deste modo, caso seja percebida algum tipo de injustiça, o funcionário irá
ser motivado a agir de forma que se recupere a equidade. Poderá haver aumento ou
redução no esforço praticado nas tarefas, tentativas de alterar os resultados,
distorção de recursos, influência de mudança aos demais colegas de trabalho, troca
54
do grupo de convivência, mudança de setor ou em alguns casos, poderá ocorrer,
inclusive, a mudança de emprego.
Uma opção ao gestor para que não ocorra iniquidade, seria o
estabelecimento de metas e objetivos de forma clara a equipe, afinal o que pode
parecer justo ao funcionário, pode não ser justo ao gestor e vice-versa.
Portanto, essa teoria contempla a variação daquilo que se acredita ser
justo e a motivação do funcionário. Logo, o comportamento deste, estará
inteiramente ligado às recompensas oferecidas por seu desempenho, sem sofrer
desigualdade perante os demais.
Pensando na necessidade do acompanhamento das equipes, para que a
motivação prevaleça entre elas, surge então um estudo sobre a gestão motivacional
que veremos a seguir.
3.5 Gestão Motivacional
Um dos grandes desafios da gestão nos dias atuais é a indução das
pessoas a realizarem por meios de seus esforços, aquilo que precisa ser feito. Para
tal faz-se necessário conhecer as necessidades das pessoas, para que assim, os
líderes possam induzi-las à motivação.
Segundo Bergamini (2008, p. 158):
A primeira preocupação consiste em descobrir por que o homem trabalha. [...] Toda uma pesquisa séria foi sendo desenvolvida através dos tempos, desde o momento da Escola de Relações Humanas, inaugurada por Elton Mayo, a partir da década de 20. A posição anterior, da Administração Científica, que leva a uma compreensão extremamente mecanicista do homem, parece não ter conseguido satisfazer de maneira completa no tocante ao conforto e satisfação no trabalho. O homem já não pode mais ser considerado como uma espécie de engrenagem que segue os ditames da máquina, buscando adaptar-se a seu ritmo. Ele tem características próprias, que devem necessariamente ser respeitadas, caso não se queira fracassar em sua missão produtiva.
55
Com base no relato do autor, nota-se que a partir da evolução das
pesquisas, surgiu a necessidade de se explorar ainda mais o psicológico das
pessoas. Aqueles que detêm pouco conhecimento na área, ainda crer na teoria de
que pessoas são movidas apenas pelo dinheiro, muitos acreditam que o potencial do
indivíduo depende proporcionalmente do financeiro.
Em sua grande parte, indivíduos que solicitam aumento salarial supõe
que a empresa não consegue lhe oferecer outros tipos de satisfações, ou mesmo,
que a vida dentro da organização está estagnada, de modo que, o trabalho se torna
apenas negócio sem prazer, papel sem valor.
A maioria das pessoas não percebe o grau de importância de suas
atividades desempenhadas na organização, enxerga seu trabalho apenas como algo
operacional e sem influência aos demais. Seria o caso de um funcionário que
alimenta os dados dos clientes em planilhas, mas não compreende a utilidade
daqueles elementos, em alguns casos, chegam a imaginar que o resultado da
atividade não tem utilidade para ninguém.
É importante salientar que um dos papéis da liderança é informar aos
funcionários, quais são as funções específicas de cada um e qual a real importância
daquele trabalho desempenhado. Observar a diversidade da equipe é um fator
considerável no momento de motivá-los, visto que, deve-se considerar que existem
satisfações diferentes perante todas as atividades expostas, ou seja, a mesma
atividade pode fascinar ou entediar pessoas distintas.
Em função disso, é válido observar a maturidade dos liderados e
transmitir autonomia para tal, deixando assim, que o envolvimento com a atividade
flua de forma natural, pois, acredita-se que a prática do compartilhamento de poder
faz com que o desempenho organizacional aumente.
Segundo Cavalcanti et al. (2006), a delegação de atividades requer muita
cautela, pois neste momento, os líderes podem acabar separando as pessoas, de
modo que, aqueles que estiverem mais próximos da liderança tendem a receber
maior privilégio, confiança e por esta razão acabam tendo um melhor desempenho e
56
satisfação na realização da sua função. Logo, o líder deve estar atento para que
consiga trazer todos para perto de si, a fim de alcançar as expectativas e
proporcionar atenção regular a todos.
Percebe-se que motivar pessoas é um trabalho árduo e requer muita
habilidade. Além de compreender a diversidade das pessoas, é preciso perceber as
subjetividades de cada um, ou seja, conhecer a mola propulsora que irá motivá-los.
Sendo assim, a liderança necessita de estabelecer metas, capacitar as
pessoas, criar ambientes e procurar adequá-los a cada indivíduo, de modo que, elas
sintam-se tratadas de forma personalizada e consigam alcançar os resultados
esperados.
É válido ainda, considerar o poder da automotivação, sendo esta a
habilidade que a pessoa desenvolve no intuito de motivar a si mesma, ou seja, o
indivíduo consegue encontrar razões para alcançar metas, ou realizar algo, sem a
necessidade de ser influenciada pelo outro.
57
4 MATERIAL E MÉTODO
Este Capítulo apresenta a metodologia utilizada para a realização e
desenvolvimento deste estudo, abordando todas as etapas trabalhadas, a fim de
atingir aos objetivos da pesquisa, de modo que se possa conferir cientificidade no
trabalho.
Segundo Bertucci (2008, p. 45), se a metodologia for incorretamente
delineada, toda a etapa de coleta e análise de dados estará comprometida.
O trabalho foi realizado seguindo as seguintes fases: Definição do
Problema; Tipo de Pesquisa; Pré-teste; Cálculo da Amostra; Coleta de Dados;
Objeto de estudo.
4.1 Definição do Problema
A definição do problema da pesquisa é o ponto de partida para a
delimitação do tema, é importante que a determinação seja de forma nítida e
objetiva.
Segundo Rudio (1978, p. 75 apud Lakatos e Marconi, 2003, p. 127):
Formular o problema consiste em dizer, de maneira explícita, clara, compreensível e operacional, qual a dificuldade com a qual nos defrontamos e que pretendemos resolver, limitando o seu campo e apresentando suas características. Desta forma, o objetivo da formulação do problema da pesquisa é torná-lo individualizado, específico, inconfundível.
Ao longo deste trabalho observou-se um grande desafio, principalmente
em gerir a complexidade de seguir um caminho científico na pesquisa.
“Um problema é de natureza científica quando envolve variáveis que
podem ser tidas como testáveis” (GIL, 2002, p.24).
58
Logo, procurou-se identificar os conflitos que rondam a temática, bem
como as variáveis que exercem influência e podem responder as indagações
estipuladas.
De acordo com Vergara (2009, p.13):
Problemas formulados de maneira inadequada podem colocar por terra todo um trabalho que, em geral, consome bastante tempo e energia de seu realizador. Como mencionado, se a definição adequada de um problema, por si só, não garante o êxito de uma produção científica, a definição inadequada, certamente, garante seu insucesso.
A etapa da formulação do problema é considerada por alguns estudos,
como uma das mais relevantes da pesquisa, para tal, procurou-se levar em
consideração as contribuições futuras para o objeto de estudo.
Segundo Bertucci (2008, p. 29):
Formular o problema a ser investigado é uma etapa extremamente delicada no planejamento da pesquisa. Um problema incorretamente formulado trará sérias implicações na definição, por exemplo, dos objetivos da pesquisa, nas escolhas teóricas e na metodologia de investigação.
4.2 Tipo de Pesquisa
A pesquisa exposta neste trabalho é de natureza quantitativa.
Segundo Sâmara e Barros (2002, p. 30), este tipo de pesquisa visa uma
análise quantitativa das relações de consumo respondendo à questão em relação à
quantidade, para cada objetivo que tenha adotado esta metodologia. Logo, o estudo
obtém esta classificação porque se traduz em números, as informações e opiniões
coletadas.
Quanto aos fins e aos meios esta pesquisa se classifica como:
59
Exploratória
As pesquisas exploratórias, como realizada neste trabalho, são expostas
com base no objetivo de proporcionar uma visão ampla, sobre determinado fato ou
assunto. Podem ser designadas como aquelas que:
Tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo mais explícito ou construir hipóteses. Pode-se dizer que tais pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado (GIL, 1988, p. 45).
Com esta pesquisa buscou-se descobrir incógnitas no campo estudado e
explorar as possibilidades de novas descobertas.
Segundo Bertucci (2008, p. 49):
A característica da flexibilidade, tanto no planejamento quanto na coleta e análise dos dados, não é suficiente para justificar a classificação de uma pesquisa como exploratória. É necessário mais que isso. É preciso que a pesquisa explore (daí o termo, exploratória) um tema, de forma inovadora e criativa, visando gerar encaminhamentos, problemas de pesquisa, pontos de partida, indagações que servirão a pesquisas futuras sobre o mesmo tema.
A pesquisa estimou assuntos evidentes do cotidiano, mas que ainda não
possuem análise aprofundada dentro da Cooperativa analisada. Este estudo é
realizado em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado
(VERGARA, 2009, p. 42).
Descritiva
Conforme Gil (2002, p. 42) as pesquisas descritivas têm como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. O estudo busca fazer a
descrição de uma parte do efetivo da empresa, visando abordar a percepção deles
acerca da relação entre a liderança e a motivação.
[...] Embora transmitam inicialmente a ideia de que apenas relatam ou descrevem uma situação, elas têm como objetivo principal estabelecer relações entre as variáveis analisadas e levantar hipóteses ou possibilidades para explicar essas relações (BERTUCCI, 2008, p. 50).
60
Consoante Gil (2002, p. 42), algumas pesquisas descritivas vão além da
simples identificação da existência de relações entre variáveis, e pretendem
determinar a natureza dessa relação. Nesse caso, tem-se uma pesquisa descritiva
que se aproxima da explicativa.
Outra característica deste tipo de pesquisa é a técnica padronizada da
coleta de dados, realizada principalmente através de questionários e da observação
sistemática (ANDRADE, 2009, p. 114).
Na empresa abordada pretende-se observar os fatos, efetuar registros,
analisar os dados coletados, interpretar os resultados sem interferência da
pesquisadora, de modo que, a percepção do funcionário a respeito do assunto
disposto, seja salientada.
Explicativa
Quanto às finalidades deste tipo de estudo, Vergara (2009, p. 42) afirma
que a investigação explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligível,
justificar-lhes os motivos, ou mesmo, algo que identifique os fatores que contribuem
para a ocorrência de determinado fenômeno. Logo, se encaixa na natureza da
pesquisa, já que, ela busca justificar as razões e apontar os fatores que encadeiam
o evento.
Gil (1988, p. 46), conceitua esse tipo de pesquisa como a que mais
aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das
coisas. É considerado por alguns estudos como o tipo de pesquisa mais complexo,
visto que, na busca pelos motivos e na tentativa de aproximação da realidade, a
pesquisa está sujeita a produzir falhas.
Quanto aos meios, baseado nos procedimentos técnicos, caracterizou-se
assim:
Pesquisa Bibliográfica
A pesquisa bibliográfica tanto pode ser um trabalho independente como
constituir-se no passo inicial de outra pesquisa (ANDRADE, 2009, p. 114).
61
O estudo fundamentou-se a partir de pesquisas em livros, artigos
científicos, internet e fontes diversas.
Gil (2002, p. 45) diz que principal vantagem da pesquisa bibliográfica
reside no fato de permitir aos investigados a cobertura de uma gama de fenômenos
muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente.
Pesquisa de Campo
A pesquisa de campo utiliza técnicas específicas, que têm o objetivo de
recolher e registrar, de maneira ordenada, os dados sobre o assunto em estudo
(ANDRADE, 2009, p. 133).
Para tal, nesta pesquisa houve a aplicação de um questionário em
determinadas áreas da Cooperativa.
Segundo Gil (2002, p. 55), neste tipo de estudo o pesquisador realiza
maior parte do trabalho pessoalmente, pois é enfatizada a importância de o
pesquisador ter tido ele mesmo uma experiência direta com a situação de estudo.
Estudo de Caso
Este método investiga um fenômeno dentro do seu real contexto, no
entanto, pressupõe determinadas regras a serem seguidas que servem de base
para validar as informações coletadas.
Consoante Gil (2002, p. 55), os propósitos do estudo de caso, não são os de proporcionar o conhecimento preciso das características de uma população, mas sim, o de proporcionar uma visão global do problema ou de identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele influenciados.
Na pesquisa proposta, as análises serão feitas a partir de uma empresa
privada, optou-se por este método com a finalidade de preservar as características
dos acontecimentos dentro do ambiente coorporativo.
62
4.3 Universo e Amostra
Neste tópico será abordada a dimensão da população total e da
população selecionada, para que se conduza a coleta dos dados. Levando em
contra partida que no caso das pesquisas científicas, a população investigada é
apenas aquela que se encontra na zona de influência para o estudo.
Nesta pesquisa foi considerado como população, todo efetivo da empresa
que compõe o atendimento presencial aos clientes, considerando o número total de
200 funcionários.
Como é praticamente impossível estudar uma população inteira, ou todo o universo dos elementos, escolhe-se determinada quantidade dos elementos de uma classe para objeto de estudo. Os sujeitos de uma pesquisa, ou seja, os elementos que serão investigados, compõem uma amostra da população ou do universo (ANDRADE, 2009, p. 132).
Diante da impossibilidade de designar uma probabilidade a cada
elemento da população, considerou-se a amostragem com não probabilística e
realizou-se um questionário em várias áreas da empresa, isto permitiu uma maior
precisão dos dados coletados e um manuseio mais adequado das informações.
Oliveira (2002, p. 160), define amostra como “uma porção ou parcela,
conveniente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo”.
A quantidade da população é de 200 funcionários, esse número é
considerado finito, no entanto preferiu-se definir uma amostra. Que seguiu os
cálculos de Bisquerra, et al. (2004):
Tamanho da amostra para estimar a proporção (p) de uma população
considerada finita.
63
Onde:
n = número da amostra (questionário aplicado)
N = XXXX tamanho da população
Zc = 1,96 (para nível significância de 95%)
α = 0,05 – erro máximo permitido
p = 0,5 – percentagem com a qual o fenômeno se verifica
q = 0,5 – percentagem complementar
Zc² x p x q
α ²
n = 1 + 1 x Zc² x p x q - 1
N α ²
Seguindo o nível de significância de 95% em relação à curva normal e
erro amostral de 5%, tem-se:
1,96² x 0,5 x 0,5
0,05²
n = = 131,75 = 131 1 + 1 x 1,96² x 0,5 x 0,5 - 1
200 0,05 ²
A amostra foi definida em 131 pessoas que representa 65,5% da
população estudada.
A tabulação dos dados foi feita no programa Microsoft Office Excel 2007 e
utilizado uma escala de frequência para os cálculos percentuais.
64
4.4 Pré - Teste
No intuito de enriquecer o questionário, verificar a clareza, objetividade e
interpretação das questões, aplicou-se um pré-teste com 25 funcionários, sendo 37
perguntas de questões fechadas.
Sendo a parte I destinada às características dos respondentes, composta
por 08 questões e a parte II destinada às questões do ambiente de trabalho,
composta de 29 questões.
Procurou-se formular questões que envolvessem as teorias abordadas ao
longo da pesquisa, de forma que os questionamentos fossem enquadrados no perfil
da Empresa.
O pré-teste foi essencial para detectar falhas e assim efetuar correção
nos pontos importantes, por exemplo, a eliminação de perguntas desnecessárias à
pesquisa, evitando fadiga aos respondentes.
“O pré-teste pode ser aplicado mais de uma vez, tendo em vista seu
aprimoramento e o aumento de sua validez” (LAKATOS e MARCONI, 2003, p. 203).
4.5 Coleta de Dados
A fim de se alcançar os objetivos propostos, os dados foram coletados por
meio de um questionário de 26 perguntas fechadas, em que os respondentes
puderam escolher as alternativas expostas.
O questionário foi aplicado de forma individual, no prazo estabelecido de
tempo. A escolha do questionário se deu pela facilidade de acesso. Ao longo da
elaboração houve algumas preocupações, seguindo os passos de Bertucci (2008, p.
69):
A linguagem (que deve ser acessível ao respondente);
65
Esclarecimento do objetivo da pesquisa;
Cuidado com a formatação (aspectos estéticos) do instrumento;
Tamanho do questionário (Grande demais cansa e pequeno demais,
ele não atende ao pesquisador);
O questionário foi estruturado em duas partes, a primeira mostra o perfil
dos funcionários e a segunda, indica a opinião dos respondentes em diversos
aspectos relacionados à pesquisa.
Depois de recolhidos todos os questionários devidamente preenchidos foi
realizado a tabulação dos dados, montagem dos gráficos e tabelas para a
apresentação dos resultados.
4.6 Objeto de Estudo
O objeto de estudo desta pesquisa é uma operadora de plano de saúde,
que atua prestando assistência neste sentido. A Cooperativa tem ramificações
independentes em todo o Brasil, no entanto, este estudo limitou-se a organização de
Fortaleza.
A organização vem se consolidando cada vez mais no mercado,
aprimorando seu processo de gestão e produzindo planejamentos estratégicos com
foco no cumprimento da missão da empresa: “Oferecer soluções em promoção e
assistência à saúde, fortalecendo o médico cooperado e assegurando a satisfação
dos clientes, com inovação e sustentabilidade”.
A empresa foi fundada em 1978, com a participação de 23 médicos
cooperados, em uma sala do prédio da antiga “Lojas Brasileiras”, no centro da
cidade.
Hoje, 34 anos depois, a empresa conta com a participação de mais de
3.800 médicos cooperados, cerca de 382 mil clientes e uma vasta gama de
Unidades. É composta por 2.668 funcionários, sendo 2.468 administrativos e 200
66
fazem parte do atendimento ao cliente. A diretoria da empresa é toda composta por
médicos, alguns possuem mais de uma formação, como por exemplo, na área da
administração e marketing.
A organização tem feito investimentos na Gestão de Pessoas, de acordo
com o planejamento estratégico divulgado no final de 2011, a empresa oferece
cursos presenciais, cursos online, oficinas de capacitação, rodas de aprendizagem,
projetos de melhoria no atendimento, projetos para investimento na educação,
projetos de carreira de sucessão, projeto de reconhecimento, dentre outros.
A empresa é envolvida em projetos que envolvem a sociedade e o meio
ambiente, promovendo a saúde, bem-estar e a cidadania, tudo isso envolvendo
diretamente seus stakeholders.
A pesquisadora escolheu esta empresa, por fazer parte da organização e
ter expectativas de contribuir direta ou indiretamente com o desenvolvimento da
mesma.
.
67
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A pesquisa foi realizada em novembro de 2012, com uma amostra de 131
funcionários. Os dados coletados foram tabulados e são apresentados da seguinte
maneira:
5.1 Características dos Funcionários
Neste ponto será abordado o resultado da primeira parte do questionário,
que visou traçar um perfil dos respondentes.
Tabela 1 – Sexo
Sexo Frequência %
Feminino 70 53
Masculino 61 47
Total 131 100
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 1 – Sexo Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
O Gráfico 1 referente à variável sexo, mostra que a empresa mantém um
equilíbrio entre os dois gêneros, já que 53% dos funcionários são do sexo feminino,
seguido de 47% do gênero masculino. Nota-se que não há muita diferença nesta
categoria. Este equilíbrio é um lado positivo para a empresa, já que gera mais valor
para o negócio, embora em uma diferença mínima seja possível perceber que a
53%
47%
68
valorização da mulher no mercado, tem crescido a cada dia, ou seja, as empresas
estão apostando mais no perfil feminino.
Tabela 2 - Faixa Etária Faixa Etária Frequência %
18 a 30 anos 55 42
31 a 40 anos 39 30
41 a 50 anos 31 24
Mais que 61 anos 6 4
Total 131 100
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 2 – Faixa Etária Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
O gráfico 2 referente à variável Faixa Etária indica que 42% dos
funcionários estão na faixa etária de 18 a 30 anos, 30% estão na faixa de 31 a 40
anos, enquanto que 24% estão na faixa de 41 a 50 anos e apenas 4% estão na faixa
acima de 61 anos. Observa-se que a empresa é composta em sua maioria por
jovens, e que apesar deste número ser significativamente elevado, não se
desconsidera a faixa dos 31 a 40, tratando-se de pessoas um pouco mais maduras
que compõem em boa proporção o quadro da empresa.
42%
30%
24%
4%
69
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 3 – Escolaridade Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
O gráfico 3 referente à variável Escolaridade indica que 54% dos
funcionários entrevistados possuem o nível médio completo, enquanto que 32%
possuem o nível superior incompleto, 12% possuem o ensino superior completo, e
somente 2% possuem pós-graduação. Analisando estes resultados, pode-se obervar
que grande parte dos respondentes, ainda possui apenas um nível básico de
estudos, mas que existe um número crescente de funcionários que estão cursando
um nível superior, para tal, supõe-se que seja em busca de melhorias na carreira
profissional.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
54% 32%
12% 2%
Tabela 3 - Escolaridade Escolaridade Frequência %
Ensino Médio Completo 71 54
Superior Incompleto 42 32
Superior Completo 15 12
Pós-graduação 3 2
Total 131 100
Tabela 4 - Tempo de Trabalho na Empresa
Tempo de Empresa Frequência %
Até 01 ano 29 22
De 01 a 05 anos 46 35
De 06 a 15 anos 21 16
De 16 a 25 anos 20 15
Acima de 26 anos 15 12
Total 131 100
70
Gráfico 4 – Tempo na Empresa Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
O gráfico 4 referente à variável Tempo de Trabalho na Empresa mostra
que 35% dos funcionários possuem de 1 a 5 anos de empresa, 22% possuem até
um ano, 16% possuem de 06 a 15 anos, 15% possuem de 16 a 25 anos, e 12%
possuem acima de 26 anos. Nota-se que grande parte do efetivo é considerado
novo no negócio, mas que há fatias consideráveis caminhando para a consolidação
neste ambiente coorporativo, isto mostra que a empresa conserva seus funcionários
antigos.
Tabela 5 - Fator que atraiu para trabalhar na Empresa
Fator atraente Frequência %
Salário 38 29
Benefícios 19 14
Necessidade de Trabalho 65 50
Outros 9 7
Nenhum 0 0
Total 131 100
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 5 – Fator que atraiu para trabalhar na Empresa Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
22%
35% 16%
15%
12%
29%
14% 50%
7%
71
O gráfico 5 referente à variável Fator que atraiu para trabalhar na
Empresa indica que 50% resolveu trabalhar na organização por necessidade de
trabalho, quanto que 29% assumiu o compromisso pelo salário, 14% pelos
benefícios e 7% por outras razões, não específicas. Observa-se que metade dos
respondentes deu início a este trabalho em função da necessidade vivenciada.
sabe-se que a própria civilização obriga o indivíduo a trabalhar, para que ele
mantenha satisfeito seus desejos e anseios, mas isso não significa que o homem
não sinta prazer em fazê-lo. Para tal, a empresa precisa trabalhar em cima deste
conflito e proporcionar estratégias para que o funcionário sinta que trabalhar não é
apenas uma questão de obrigação, mas sim de realização pessoal.
5.2 Análise da Caracterização do Objetivo da Pesquisa
Neste ponto serão apresentados os resultados obtidos a partir da
tabulação dos dados da parte II do questionário, que tem por objetivo, responder a
problemática e atender aos objetivos gerais e específicos da pesquisa.
Para tal, serão apresentados tabelas e gráficos, tabulados com base na
frequência das respostas. Será exposto também, os referidos em porcentagem, a
fim de que se compreenda melhor os resultados obtidos.
Tabela 6 - Você acredita que as pessoas cumprem as tarefas porque são obrigadas a seguir ordens da chefia?
Tarefas X Cumprimento de Ordens Frequência %
Sim 86 66 Não 21 16 Às vezes 24 18 Total 131 100
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
72
Gráfico 6 – Tarefas X Cumprimento de Ordens Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
O gráfico 6 referente à variável Tarefas X Cumprimento de Ordens
indica que 66% dos respondentes afirmam que as pessoas realizam as tarefas
porque são obrigadas a seguir ordens da chefia. Enquanto que 16% acreditam que
não, as pessoas fazem as tarefas por vontade própria, e 18% acredita que isso
ocorra às vezes. Observa-se que existe uma espécie de coação, dentro das áreas
pesquisadas e que a maioria não fazem suas obrigações por desejo próprio, sendo
assim, seria interessante que a liderança fizesse uma revisão de como está agindo
com seus funcionários, visto que, imposições geram desmotivação.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 7 – Necessidade de Supervisão Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
66%
16%
18%
44%
23%
33%
Tabela 7 - Você acredita que as pessoas precisam de supervisão, para assim desempenhar suas atividades e alcançar as metas estipuladas?
Necessidade de Supervisão Frequência %
Sim 58 44
Não 30 23
Às vezes 43 33
Total 131 100
73
O gráfico 7 referente à variável Necessidade de Supervisão, demonstra
que 44% dos funcionários acha necessário a presença de um supervisor para
acompanhar as pessoas, quanto que 23% acha desnecessário e 33% acha que a
supervisão é necessária em algumas situações. Nota-se que os funcionários sentem
necessidade de condução no seu dia-a-dia. É importante que a liderança faça um
acompanhamento periódico com as pessoas e ofereçam suporte nas atividades,
pois assim o funcionário sente que existe uma parceria entre ele e o líder,
acarretando em pontos motivacionais.
Tabela 8 - Você sente que o seu gestor da mais importância para o cumprimento das tarefas do que para os funcionários?
Tarefas x Funcionários Frequência %
Sim 61 47
Não 23 17
Às vezes 47 36
Total 131 100
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 8 – Tarefas X Funcionários Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
O gráfico 8 referente à variável Tarefas X Funcionários indica que 47%
dos respondentes acham que o gestor dá mais importância para o cumprimento das
tarefas, do que para o próprio funcionário. Do total 36% acredita que essa
importância só é dada em algumas circunstâncias e 17% acha que o gestor dá mais
importância aos funcionários. Observou-se que a maioria das pessoas acha que não
são percebidas pela gestão, e isso pode acarretar desmotivação a qualquer
momento. Um dos papéis do líder é oferecer subsídios aos funcionários de modo
que se sintam valorizados por seu desempenho e útil para a empresa, no entanto, o
resultado da pesquisa mostra que isto não está sendo realizado.
47%
17%
36%
74
Gráfico 9 – Liderança e o Cotidiano
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
O gráfico 9 referente à variável Liderança e o Cotidiano demonstra que
41% dos funcionários acredita que a chefia se sai bem com as diversidades de
situações do cotidiano, 33% discordam dos demais, enquanto que 26% acreditam
que essa adaptação da liderança depende das circunstâncias do momento.
Observou-se a importância do chefe nestas relações, considerando a resposta da
maioria dos funcionários notou-se uma demonstração de competência e um bom
conhecimento técnico por parte da liderança.
41%
33%
26%
Tabela 09 - Você acha que sua chefia se adapta bem às diversidades de situações que devem ser resolvidas no cotidiano?
Liderança e o Cotidiano Frequência %
Sim 54 41
Não 43 33
Às vezes 34 26
Total 131 100
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
75
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 10 – Estilo de Liderança X Eficácia do Grupo Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
O gráfico 10 referente à variável Estilo de Liderança X Eficácia do Grupo
indica que 69% dos respondentes acreditam que a eficácia do grupo depende sim
do estilo da liderança e a situação exposta, quanto que 26% discordam desta ideia,
5% acredita que isso acontece às vezes. Nota-se que os funcionários necessitam
da participação do líder nas ocorrências do cotidiano, este envolvimento é
considerado de extrema importância para o bom andamento das atividades.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
69%
26%
5%
Tabela 10 - Você acredita que a eficácia do desempenho do grupo, depende da adequação entre o estilo da liderança e a situação exposta?
Estilo de Liderança X Eficácia do Grupo Frequência %
Sim 91 69 Não 34 26 Às vezes 6 5 Total 131 100
Tabela 11- Você se sente disposto (a) a realizar suas tarefas?
Disposição para as Tarefas Frequência %
Sim 75 57 Não 22 17 Às vezes 34 26 Total 131 100
76
Gráfico 11 – Disposição para as Tarefas Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
O gráfico 11 referente à variável Disposição para as Tarefas indica que
57% dos respondentes estão dispostos a realizar suas atividades, 26%, sentem
essa disposição às vezes, e 17% não se sentem dispostos. Logo, é perceptível que
a maioria possui comprometimento e dedicação com o trabalho desenvolvido.
Portanto, sugere-se que a liderança promova ações adicionais que proporcione
conforto à equipe, no intuito de manter a satisfação dos funcionários.
Tabela 12 - Seu líder lhe orienta em relação as suas metas?
Orientação para as Metas Frequência %
Sim 27 21
Não 85 65
As vezes 19 14
Total 131 100
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 12 – Orientação para as metas Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
57%
17%
26%
21%
65%
14%
77
O gráfico 12 referente à variável Orientação para as metas indica que
65% dos respondentes não recebem orientação sobre as suas metas, 21% afirma
que recebe seguido de 14% que informa que as orientações acontecem às vezes.
Observou-se que os funcionários não se sentem seguros com relação aos seus
objetivos, pois não há comunicação fluente entre líder e liderado e não há orientação
para a realização de trabalhos com qualidade. Sugere-se que a gestão promova
encontros para definir as estratégias do grupo, bem como, repassar as metas
individuais.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 13 – Confiança no líder Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
O gráfico 13 referente à variável Confiança no líder indica que 50% dos
funcionários não confiam no seu líder, seguido de 31% que demonstram confiar na
liderança, e 19% diz confiar, às vezes. Percebe-se que metade do grupo não confia
no líder, e isto de fato, acarreta desmotivação. A relação entre o líder e o liderado
necessita de uma fonte de relação segura, à medida que o funcionário não se sente
confortável com o líder, a produção tende a cair. A gestão da empresa precisa
fortificar seus relacionamentos, isto quer dizer que ela precisa se fazer presente no
31%
50%
19%
Tabela 13 - Seu líder transparece confiança?
Confiança no Líder Frequência %
Sim 41 31
Não 65 50
Às vezes 25 19
Total 131 100
78
dia-a-dia das pessoas, mostrar transparência em suas ações, abrir espaço para
sugestões, enfim manter uma boa comunicação.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 14 – Liderança X Motivação Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
O gráfico 14 referente à variável Liderança X Motivação indica que 79%
dos respondentes acham que o líder não cria situações para motivar seus liderados.
Seguido de 14% o qual desenvolve sim, determinadas situações para elevar a
motivação e 7% dos funcionários acreditam que o estímulo ocorra, às vezes. Esta é
uma das perguntas considerada fundamental para a pesquisa, pois se pode
observar que esta situação gera um nível de desmotivação elevadíssimo,
acarretando em perdas para a empresa. Motivar funcionários é uma tarefa árdua,
requer muito empenho por parte da gestão, é preciso ouvir o funcionário, elaborar
planos de ação para melhorias, proporcionar participação dos funcionários nas
14%
79%
7%
Tabela 14 - Você acha que o seu líder cria situações para motivar seus funcionários?
Liderança X Motivação Frequência %
Sim 18 14
Não 104 79
As vezes 9 7
Total 131 100
79
ações estratégicas, aplicar feedbacks, promover reconhecimentos, enfim, a
motivação reúne uma série de atividades que precisam ser aplicadas.
Tabela 15 - Você se sente valorizado(a) por sua empresa?
Valorização Frequência %
Sim 36 27
Não 85 65
Às vezes 10 8
Total 131 100
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 15 – Valorização Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
O gráfico 15 referente à variável Valorização exibe que 65% dos
funcionários da empresa pesquisada sentem desvalorizados. Seguidos por 27%,
que dizem se sentir valorizados e 8%, diz que sente essa valorização, algumas
vezes. Observa-se que o clima organizacional, tende a piorar com as circunstâncias
vivenciadas. Os funcionários já não sentem valorização da empresa, e isso acarreta
queda no desempenho, levando a improdutividade no trabalho. A gestão precisa
demonstrar confiança nas atividades desempenhadas pelo funcionário, promover
campanhas de incentivo ao reconhecimento, pois, assim, o funcionário sentirá o
prestígio que tem na empresa, elevando sua autoestima.
27%
65%
8%
80
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 16 – Oportunidades Internas Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
O gráfico 16 referente à variável Oportunidades Internas informa que
62% dos funcionários, dizem não haver oportunidades para crescimento profissional,
seguido de 23% que percebem essas oportunidades, às vezes. E 15%, afirma que
as oportunidades existem. Pôde-se perceber que o nível de oportunidades internas é
o mínimo possível, não oferecendo efeito satisfatório aos funcionários, o que gera
desmotivação no ambiente de trabalho. Neste caso, o papel da liderança é analisar
as atribuições de cada um, bem como, os diferenciais competitivos, como por
exemplo, a busca pela qualificação profissional. E a partir da análise, oferecer
oportunidades para engajamento dentro da organização, pois, neste caso, há
ganhos para ambas as partes.
Tabela 17- As condições físicas do ambiente de trabalho são adequadas e satisfatórias?
Satisfação do Ambiente Frequência %
Sim 88 67
Não 25 19
Às vezes 18 14
Total 131 100
Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
15%
62%
23%
Tabela 16 – A empresa oferece oportunidades para o crescimento profissional?
Oportunidades Internas Frequência %
Sim 20 15
Não 81 62
Às vezes 30 23
Total 131 100
81
Gráfico 17 – Satisfação do Ambiente
Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
O gráfico 17 referente à variável Satisfação do Ambiente indica que 67%
dos respondentes acham as condições físicas do ambiente de trabalho, adequadas
e satisfatórias. Enquanto que 19% não concordam, e 14% acham que o ambiente
satisfaz algumas vezes. Para tal, neste ponto, a empresa se saiu bem na percepção
dos funcionários, que em sua maioria relacionaram positivamente o ambiente da
empresa. Mas será que apenas um bom ambiente é suficiente para manter a equipe
motivada? Neste caso, o ideal seria que a gestão fizesse uma análise de todos os
elementos que envolvem a satisfação dos funcionários, a fim de proporcionar
melhorias.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 18 – Adequação Salarial Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
67%
19%
14%
18%
82%
0%
Tabela 18 - O salário é adequado à responsabilidade e importância das atividades?
Adequação Salarial Frequência %
Sim 24 18
Não 107 82
Às vezes 0 0
Total 131 100
82
O gráfico 18 referente à variável Adequação Salarial indica que 82% dos
respondentes acham que os salários não estão adequados às responsabilidades do
cotidiano, seguido por 18%, que acham que o salário está adequado às atribuições.
Notou-se que grande parte dos funcionários não está satisfeita com o salário que
ganha, por estar em desacordo com as tarefas e obrigações que cumprem. A gestão
precisa realizar um estudo sobre as reais condições financeiras ofertadas aos seus
funcionários, verificar qual o grau das atividades desempenhadas e analisar se a
renda está dentro dos padrões oferecidos pelos concorrentes, e em cima da média,
oferecer um diferencial, pois assim, a empresa de certa forma consegue criar uma
situação de conforto para o funcionário.
Tabela 19 - Você se sente preparado(a) para assumir maiores responsabilidades?
Admissão de Responsabilidades Frequência %
Sim 118 90
Não 6 5
Às vezes 7 5
Total 131 100
Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
Gráfico 19 – Admissão de Responsabilidades Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
O gráfico 19 referente à variável Admissão de Responsabilidades exibe
que 90% dos funcionários sentem-se preparados para assumir maiores
90%
5% 5%
83
responsabilidades, seguido por 5% que não se sentem preparados e 5% que
afirmam ter essa sensação algumas vezes. Percebe-se que as pessoas sentem
necessidade de estimular o aprendizado e vivenciar novas experiências. Neste caso,
o gestor precisa rever as atividades dos funcionários e proporcionar confiança para
elevar o nível da equipe em seus papéis desenvolvidos.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 20 – Aplicação de Feedback Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
O gráfico 20 referente à variável aplicação de feedbacks indica que 59%
dos funcionários dizem não receber feedbacks constantes de sua liderança.
Enquanto que 21% afirmam receber e 20% dizem receber às vezes. A aplicação de
feedback é uma ferramenta essencial para uma boa relação entre líder e liderado, se
isso não ocorre constantemente, há risco de ocorrer o desenvolvimento da
desmotivação nos liderados. Neste caso, a liderança precisa rever seus conceitos,
pois é através da estratégia de aplicação de feedback que se alinham os objetivos
21%
59%
20%
Tabela 20 - A sua liderança aplica feedbacks constantemente?
Aplicação de Feedback Frequência %
Sim 28 21
Não 77 59
Às vezes 26 20
Total 131 100
84
da empresa, corrigem-se conflitos e problemas existentes, desenvolve-se
crescimento e autoconhecimento. Além do mais, o feedback é uma rica fonte de
desenvolvimento profissional, o que contribuirá para ambas as partes.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 21 – Padronização de Salários Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
O gráfico 21 referente à variável Padronização de Salários exibe que
47% dos funcionários acham que os salários não são padronizados para todos que
exercem as mesmas funções, quanto que 28% acham que sim, os salários são
padronizados, seguidos de 25%, que acham que a igualdade só ocorre às vezes.
Nota-se aqui, algo relacionado à teoria da equidade, onde os colegas fazem
comparativos, principalmente salariais com outros colegas, ocasionando a busca
pela justiça, sendo movidos pelo esforço ou não. A liderança neste caso precisa
montar um estudo sobre as faixas salariais, e avaliar se há ou não desigualdades,
seja ela qual for, precisa ser corrigida. Neste momento, o líder precisa ser
transparente com sua equipe, se A ganha mais do que B e ambos fazem as mesmas
28%
47%
25%
Tabela 21 - A sua empresa oferece salários padrões para funcionários que desenvolvem a mesma atividade?
Padronização de Salários Frequência %
Sim 37 28
Não 62 47
Às vezes 32 25
Total 131 100
85
atividades, a gestão precisa esclarecer o motivo desta diferenciação, do contrário,
ganhará uma equipe sem confiança e desmotivada.
Tabela 22 - Os benefícios oferecidos pela empresa são satisfatórios?
Benefícios Ofertados Frequência %
Sim 48 37
Não 53 40
Às vezes 30 23
Total 131 100
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 22 – Benefícios Ofertados Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
O gráfico 22 referente à variável Benefícios Ofertados demonstra que
40% dos respondentes acham que os benefícios não são satisfatórios, enquanto
37%, discordam e afirmam que os benefícios são satisfatórios e 23%, acha que
satisfazem, às vezes. É possível notar que os números entre a satisfação e a
insatisfação, são bastante aproximados, ou seja, a empresa necessita ofertar
determinados benefícios para que ela possa se diferenciar das demais
organizações. Além do mais, os benefícios são considerados por muitos funcionários
como forma de gratificações pelo serviço prestado.
37%
40%
23%
86
Tabela 23 - Você acha que a liderança influência na motivação dos funcionários?
A Influência do Líder na Motivação Frequência %
Sim 104 79
Não 10 8
Às vezes 17 13
Total 131 100
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 23 – A influência do Líder na Motivação Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
O gráfico 23 referente à variável A influência do Líder na Motivação
indica que 79% dos funcionários acreditam que o líder tem influência na motivação
dos liderados, enquanto 13% acredita que esta influência ocorre, às vezes, seguido
por 8% que acham que ambos não tem relação alguma. Sem dúvidas esta é a
pergunta chave do questionário, ela busca explorar mais ainda o desejo de
aprofundar o estudo. Neste sentido, notou-se pelas respostas dos questionários, que
as pessoas precisam ser lideradas por alguém e que esta influência poderá
contribuir para a motivação delas. Sabendo disso, a gestão precisa trabalhar sua
arte, e trazer à tona todos os extintos e aprendizados da liderança, para que assim,
haja contribuição do líder na vida do funcionário.
79%
8%
13%
87
Tabela 24 - Marque 03 traços que você acredita ser essencial para a liderança:
Traços da Liderança Frequência %
Iniciativa nas relações pessoais 35 27
Autoconfiança e Automotivação 22 17
Inteligência e Conhecimento Técnico 20 15
Boa comunicação 12 9
Flexibilidade 30 23
Criatividade e Organização 12 9
Total 131 100
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 24 – Traços da Liderança Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
No gráfico 24 referente à variável Traços da Liderança foram
perguntados quais seriam os 03 traços essenciais à liderança. A Iniciativa nas
Relações Pessoais atingiu 27%; A Flexibilidade chegou a 23% e a Autoconfiança e
Automotivação indicaram 17%. Em posse dessas informações, é possível verificar
que existem características básicas em um líder, e estas certamente provocarão nos
funcionários um sentimento positivo, relacionado estreitamente com a motivação dos
mesmos. Neste caso, a gestão precisa rever quais traços estão sendo utilizados
pelos líderes e quais não estão tendo rendimento. Saber se moldar as variações do
cotidiano é essencial para o rendimento de um líder.
27%
17%
15%
9%
23%
9%
88
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 25 – Decisões do setor Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
No gráfico 25 referente à variável Decisões do Setor questionou-se
como seriam tomadas as decisões do setor. Para tal 51% dos respondentes afirmam
que a chefia toma a decisão e anuncia, 29% dos funcionários indicam que a chefia
apresenta uma tentativa de decisão sujeita a mudanças; 18% informam que a chefia
apresenta um problema, obtém sugestões e toma a decisão e 2% diz que a chefia
define limites e pede ao grupo para tomar a decisão. Diante destas respostas
identificou-se que há presença de um líder autocrático, um líder participativo e um
terceiro tipo de líder, o liberal. Os líderes desta empresa devem trabalhar para que
os mais variados tipos de líder venham a agir de forma saudável entre si. O ideal
seria que cada líder tivesse um pouco de cada estilo apresentado nas teorias, para
que, assim, pudesse desenvolver uma liderança personalizada para os seus
funcionários, outro ponto seria rever as autonomias dos funcionários, pois, isso
também seria uma forma de proporcionar motivação aos mesmos.
51%
29%
18% 2%
Tabela 25 - Como são tomadas as decisões de impacto ao Setor?
Decisões do Setor Frequência %
A chefia toma a decisão e anuncia 66 51
A chefia "vende" a decisão 0 0
A chefia apresenta um tentativa de decisão sujeita à mudanças 38 29
A chefia apresenta um problema, obtém sugestões e toma a decisão 24 18
A chefia define limites; pede ao grupo para tomar decisões 3 2
Total 131 100
89
Tabela 26 - Numa escala de 1 a 9, como você pontua seu relacionamento com a liderança? Sendo 1 o relacionamento mais empobrecido e 9 o melhor possível.
Relacionamento com a Liderança Frequência %
Nota 1 4 3
Nota 2 5 4
Nota 3 9 7
Nota 4 1 1
Nota 5 4 3
Nota 6 27 21
Nota 7 44 33
Nota 8 21 16
Nota 9 16 12
Total 131 100
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.
Gráfico 26 – Relacionamento com a Liderança Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
O gráfico 26 referente à variável Relacionamento com a Liderança,
indagou como seria a pontuação do relacionamento do liderado com a sua liderança.
Para tal, a maioria dos respondentes 33% escolheram a nota sete 7, seguidos por
21% que escolheram a nota seis 6 e 16% escolheram a nota oito 8. Considerando o
nível das respostas, observa-se que os relacionamentos se mantêm em uma média
normal. O ideal seria que o líder trabalhasse mais a questão desses
relacionamentos, já que a população da nota seis é maior do que a nota oito.
Existem as mais variadas formas de se estreitar relacionamentos, com certeza, a
liderança encontrará algum com a qual se identifique. Afinal, bons relacionamentos
resultam em contribuições para a motivação dos funcionários.
3% 4% 7%
1% 3%
21%
33%
16%
12%
90
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na busca pelo êxito, as empresas estão cada vez mais dispostas a correr
em busca de suas metas. Para isso, a organização precisa fazer alguns
investimentos, como por exemplo, investir em gestão de pessoas. Isto implica dizer,
que além de moldar seus gestores, a empresa precisa motivar seus funcionários.
Sabe-se que o exercício da liderança é uma atividade vital para o bom
andamento da organização, assim como a eficácia da produtividade das pessoas
que compõem a empresa. Ambos trabalhando em conjunto fortificam a marca e
promovem o sucesso organizacional.
Para haver uma boa liderança, entende-se que é necessária a prática de
um conjunto de atitudes. Para motivar outra pessoa, é preciso que esta liderança
use suas atitudes a favor da adequação com cada ser humano, pois estes vivem em
um mundo de culturas distintas onde cada pessoa tem uma necessidade e reação
diferenciada do outro.
Com este estudo, pode-se considerar que não existem fórmulas prontas
para motivar as pessoas, são todos diferentes e não há como moldar o
comportamento das pessoas, para que vivam em função de um único objetivo.
Motivar as equipes para que alcancem as metas, sentindo prazer pelo que fazem, é
algo que requer habilidade e estímulo, cabendo este feito ao papel da liderança.
Para tal, é necessário que o próprio líder esteja se sentindo motivado, do contrário a
possibilidade de alcançar o triunfo torna-se reduzida.
A resposta do problema em questão induz que a ação da liderança tem
forte influência na motivação dos liderados, e os fatores suscitados por ela podem
contribuir tanto positivamente como negativamente, visto que, pequenas atitudes
tomadas pelos líderes agem significativamente sobre o desempenho do funcionário.
Logo, todas as ações como, o suprimento das necessidades básicas, o suporte da
supervisão, o reconhecimento, a confiança, as oportunidades de crescimento
profissional, a aplicação de feedbacks, a autonomia nas decisões, as melhorias dos
91
benefícios, a igualdade salarial, a comunicação, dentre outros, são fatores
essenciais à motivação.
O objetivo deste trabalho foi averiguar, de que forma os fatores suscitados
pela ação da liderança contribuem na motivação dos funcionários. Além de cooperar
para a empresa nos assuntos relacionados à gestão, de modo que, a área de
Recursos Humanos tome providências cabíveis sobre o assunto.
Em relação ao objetivo geral, de acordo com os dados coletados, os
elementos contribuintes para a motivação são: a Iniciativa da liderança nas relações
pessoais, a flexibilidade da gestão, a automotivação e autoconfiança do líder, o
conhecimento que a liderança possui para resolver situações conflitantes e as
condições físicas oferecidas pela empresa que são reforçadas pela manutenção da
gestão.
Quanto aos objetivos específicos, compreende-se que a liderança é um
fator de extrema importância no que diz respeito à motivação das pessoas, pois
através de sua influência, os funcionários tendem a seguir um único objetivo. Com
base em suas habilidades, a liderança visa estimular e extrair o melhor das pessoas,
trabalhando para isso, com a satisfação das necessidades do indivíduo, confiança,
criatividade, enfim, com a construção de relacionamentos.
Identificaram-se também os principais fatores de investimentos da
cooperativa, no intuito de motivar seus funcionários, seriam então os cursos
ofertados (online e presencial), oficinas de capacitação, variados projetos de
melhoria (investimento na educação, carreira de sucessão, reconhecimento do
indivíduo), dentre outros.
No entanto, observou-se que existe um paralelo, entre o que a empresa
oferta e o que realmente o funcionário desfruta. É preciso que a gestão apure, se
estes investimentos estão sendo suficientes para a motivação de seus funcionários,
e se existem outras propostas a serem trabalhadas, para que não se limitem a
ofertar algo que não seja acessível a todos.
92
Quanto ao estilo de liderança, foi possível identificar que os funcionários
estão insatisfeitos com ele. Em sua maior parte, as pessoas transpareceram no
questionário que se sentem coagidas com as imposições da liderança. As pessoas
não se sentem valorizadas por seu desempenho, não confiam no seu líder, não
recebem oportunidades de crescimento ou de novos desafios, têm seus salários em
desacordo com as responsabilidades, não recebem avaliações sobre o trabalho
desempenhado, não têm liberdade de participar de decisões importantes para o
setor. Enfim, percebe-se a existência de um líder autocrático que precisa
consideravelmente rever seus conceitos, ou não conseguirá motivar sua equipe.
Uma das principais dificuldades enfrentadas na pesquisa foi o acesso aos
respondentes, muitos deles não tinham disponibilidade de tempo pra responder ao
questionário, o que se tornou um tanto trabalhoso conseguir a participação da
porcentagem referida. Outro ponto foi o acesso a obras antigas, para o referencial
teórico, obrigando a pesquisadora a utilizar alguns apuds ao longo do estudo.
Sugere-se que esta pesquisa seja aproveitada para trabalhos futuros,
realizando ajustes, de modo que, desta vez possa investigar os gestores, no intuito
de avaliar a sua percepção sobre a própria liderança e quais fatores são utilizados
para estimular a motivação dos seus liderados. E a partir dos resultados, avaliar as
convergências de informações. Afinal, o aprimoramento do conhecimento é infinito.
93
REFERÊNCIAS
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia Aplicada à Administração: Uma
Abordagem Multidisciplinar. São Paulo: ed. Saraiva, 2005.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à Metodologia do Trabalho
Científico. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia Aplicada à Administração de
Empresas: Psicologia do Comportamento Organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2008.
BERTUCCI, Janete Lara de Oliveira. Metodologia Básica para Elaboração de
Trabalhos de Conclusão de Cursos (TCC): Ênfase na Elaboração de TCC de Pós-
Graduação Lato Sensu. São Paulo: Atlas, 2008.
BISQUERRA, Rafael; SARRIERA, Jorge Castellá; MARTINEZ, Francesc.
Introdução à Informática com o pacote SPSS. Porto Alegre: Artmed, 2004.
CAVALCANTI, Vera Lucia; CARPILOVSKY, Marcelo; LUND, Myrian; LAGO, Regina
Arczynska. Liderança e Motivação. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Claudia C.; KLOECKNER, Mônica C.
Administração: Teorias e Processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHANDLER, Steve; RICHARDSON, Scott. 100 Maneiras de Motivar as Pessoas.
Tradução de Myriam Campelo. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
DUBRIN, Andrew, J. Princípios de Administração. Tradução de Roberto Minadeo.
4. ed. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S.A, 2001.
ERVILHA, A. J. Limão. Liderando Equipes para Otimizar Resultados. São Paulo:
Nobel, 2008.
94
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas,
1988.
__________________. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo – Uma história sobre a essência da
liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos da
Metodologia Científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de Projetos. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
______________________________. Introdução à Administração. 6. ed. ver. e
ampl. São Paulo: Atlas, 2004.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2003.
OLIVEIRA, Silva Luiz. Tratado de Metodologia Científica. São Paulo: pioneira
Thompson Learning, 2002.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. Rio de Janeiro:
Pearson Prentice Hall, 2005.
___________________. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
SÂMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos de. Pesquisa de Marketing:
Conceitos e Metodologia. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002.
95
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thompson
Learning, 2004.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ZANELLI, Jose Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio
Virgílio Bittencourt. Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre:
Artmed, 2004.
SITES
Pirâmide de Maslow – A Hierarquia das Necessidades de Maslow. Disponível em:
< http://site.suamente.com.br/a-piramide-de-maslow/>. Acesso em: 22.04.2012.
Relatório de Gestão 2011. Disponível em:
<http://www.unimedfortaleza.com.br/portal/estaticas_sobre_relatorios_de_gestao.ht
ml>. Acesso em: 28.11.2012
APÊNDICE A
Pré-Teste
FACULDADE CEARENSE
Prezado (a) funcionário (a),
Este questionário servirá de base para o trabalho acadêmico que tem
como objetivo analisar quais fatores ocasionados pela ação da liderança tem maior
contribuição na motivação dos liderados.
Sua colaboração é importante na realização desta pesquisa. Não é
necessária sua identificação pessoal, todas as informações são de caráter
extremamente sigiloso.
Agradeço desde já sua participação.
Concludente do Curso de Administração da Faculdade Cearense, Mayara
Gomes Clemente.
PARTE I – Características dos Funcionários
1. Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino 2. Idade: ( ) 18 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos ( ) Mais que 61 anos 3. Escolaridade: ( ) Ensino Médio ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Pós-graduação ( ) Outros:____________ 4. Estado Civil e Filhos ( ) Solteiro sem filho(s) ( ) Solteiro com filho(s) ( ) Casado sem filho(s) ( ) Casado com filho(s) ( ) Separado sem filho(s) ( ) separado com filho(s) 5. Tempo na Empresa ( ) Até 01 ano ( ) de 01 a 02 anos ( ) de 02 a 05 anos ( ) de 05 a 10 anos ( ) Acima de 10 anos 6. Função Desempenhada ( ) Médico Auditor ( ) Diretor ( ) Gerente ( ) Coordenador ( ) Supervisor ( ) Assistente ( ) Auxiliar 7. Salário ( ) Entre R$ 400,00 e R$ 700,00 ( ) Entre R$ 701,00 e R$ 1.000,00 ( ) Entre R$ 1.001,00 e R$ 1.500,00 ( ) Entre R$1.501,00 e R$ 2.000,00 ( ) Acima de R$2.000,00 8. Fator que atraiu para trabalhar nesta empresa?
( ) Salário ( ) Benefícios ( ) Necessidade de Trabalho ( ) Outros ( ) Nenhum PARTE II – Questionário com os Funcionários 9. Você acredita que as pessoas cumprem as tarefas porque são obrigadas a seguir ordens da chefia? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 10. Marque 03 traços que você acredita ser essencial para a liderança: ( ) Determinação ( ) Iniciativa nas relações Pessoais ( ) Desejo de Liderar ( ) Autoconfiança e Automotivação ( ) Ambição e Energia ( ) Honestidade e Integridade ( ) Inteligência e Conhecimento técnico ( ) Boa comunicação ( ) Flexibilidade ( ) Criatividade e Organização 11. Como são tomadas decisões de impacto ao Setor: ( ) A chefia toma a decisão e anuncia ( ) A chefia “vende” a decisão. ( ) A chefia apresenta as ideias e convida ao questionamento. ( ) A chefia apresenta uma tentativa de decisão sujeita a mudanças. ( ) A chefia apresenta um problema, obtém sugestões e toma a decisão. ( ) A chefia define limites; pede ao grupo para tomar decisões. ( ) A chefia permite aos subordinados funcionarem dentro dos limites definido pelo superior 12. Você acredita que as pessoas precisam de supervisão, para assim desempenhar suas atividades e alcançar as metas estipuladas? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 13. Você sente que o seu gestor dá mais importância para o cumprimento das tarefas do que para os funcionários? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 14. Numa escala de 1 a 9, como você pontua seu relacionamento com a liderança? Sendo 1 o relacionamento mais empobrecido e 9 o melhor possível. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 15. Numa escala de 1 a 9, como você se relaciona com as suas tarefas? Sendo 1 a relação mais complicada e 9 a melhor possível.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 16. Você acha que sua chefia se adapta bem as diversidades de situações que devem ser resolvidas no cotidiano? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 17. Você acredita que a eficácia do desempenho do grupo, depende da adequação entre o estilo da liderança e a situação exposta? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 18. Você confia na execução das suas tarefas? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 19. Você se sente disposto (a) a realizar suas tarefas? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 20. Seu líder lhe orienta em relação as suas metas? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 21. Seu líder transparece confiança? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 22. Você acha que o seu líder cria situações para motivar seus funcionários? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 23. Você se sente valorizado pela empresa? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 24. A empresa oferece oportunidades para o crescimento profissional? ( ) Sim ( )Não ( )Ás vezes 25. Por ordem de relevância, enumere suas necessidades que precisam de satisfação. Sendo 1 menos importante e 5 mais importante. ( ) Autorrealização (ser o melhor que pode ser) ( ) Autoestima (Autoconfiança e prestígio) ( ) Necessidades Sociais ( Participação na sociedade, Relação de afeto, amor, amizade, entre outros) ( ) Necessidades de Segurança (Contra doenças, desemprego, ameaças, entre outros) ( ) Necessidades Fisiológicas (Alimentação, repouso, sono, abrigo, desejos sexuais, entre outros) 26. As condições físicas do ambiente de trabalho são adequadas e satisfatórias? ( ) Sim ( ) Não ( )Ás vezes
27. O salário é adequado à responsabilidade e importância das atividades? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 28. Você se sente preparado (a) para assumir maiores responsabilidades? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes
29. As orientações dadas sobre o desenvolvimento de suas atividades são claras e objetivas? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 30. Você considera suas atividades importantes para o andamento do Setor? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 31. A sua liderança aplica feedbacks constantemente? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 32. Existe respeito mútuo entre os colegas dentro da empresa? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 33. A sua empresa oferece salários padrões para funcionários que desenvolvem a mesma atividade? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 34. Você acha que a chefia oferece bons exemplos aos funcionários? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 35. Você gostaria de ser promovido (a)? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 36. Os benefícios oferecidos pela empresa são satisfatórios? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 37. Você acha que a liderança influência na motivação dos funcionários? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes
APÊNDICE B
Questionário Aplicado
FACULDADE CEARENSE
Prezado (a) funcionário (a),
Este questionário servirá de base para o trabalho acadêmico que tem
como objetivo analisar quais fatores ocasionados pela ação da liderança tem maior
contribuição na motivação dos liderados.
Sua colaboração é importante na realização desta pesquisa. Não é
necessária sua identificação pessoal, todas as informações são de caráter
extremamente sigiloso.
Agradeço desde já sua participação.
Concludente do Curso de Administração da Faculdade Cearense, Mayara
Gomes Clemente.
PARTE I - CARACTERÍSTICAS DOS FUNCIONÁRIOS
1 Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
2 Faixa Etária: ( ) 18 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos ( ) Mais que 61 anos
3 Escolaridade: ( ) Ensino Médio ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Pós-Graduação
4 Tempo de Empresa: ( ) Até 01 ano ( ) De 1 a 5 anos ( ) De 06 a 15 anos ( ) De 16 a 25 anos ( ) Mais de 26 anos
5 Fator que atraiu para trabalhar nesta empresa: ( ) Salário ( ) Benefícios ( ) Necessidade de Trabalho ( ) Outros _______________ ( ) Nenhum
PARTE II – QUESTIONÁRIO COM OS AVALIADOS
As perguntas abaixo apresentam respostas numa escala de valores com os seguintes
significados: SIM (1); Não (2); ÀS VEZES (3). Aponte suas respostas de acordo com as
variáveis abaixo:
Questionário com os Avaliados
6 Você acredita que as pessoas cumprem as tarefas porque são obrigadas a seguir ordens da chefia?
1 2 3
7 Você acredita que as pessoas precisam de supervisão, para assim desempenhar suas atividades e alcançar as metas estipuladas?
1 2 3
8 Você sente que o seu gestor dá mais importância para o cumprimento das tarefas do que para os funcionários?
1 2 3
9 Você acha que sua chefia se adapta bem às diversidades de situações que devem ser resolvidas no cotidiano?
1 2 3
10 Você acredita que a eficácia do desempenho do grupo, depende da adequação entre o estilo da liderança e a situação exposta?
1 2 3
Obrigada pela participação,
Mayara Gomes Clemente.
11 Você se sente disposto (a) a realizar suas tarefas? 1 2 3
12 Seu líder lhe orienta em relação as suas metas? 1 2 3
13 Seu líder transparece confiança? 1 2 3
14 Você acha que o seu líder cria situações para motivar seus funcionários?
1 2 3
15 Você se sente valorizado(a) pela empresa? 1 2 3
16 A empresa oferece oportunidades para o crescimento profissional? 1 2 3
17 As condições físicas do ambiente de trabalho são adequadas e satisfatórias?
1 2 3
18 O salário é adequado à responsabilidade e importância das atividades?
1 2 3
19 Você se sente preparado (a) para assumir maiores responsabilidades?
1 2 3
20 A sua liderança aplica feedbacks constantemente? 1 2 3
21 A sua empresa oferece salários padrões para funcionários que desenvolvem a mesma atividade?
1 2 3
22 Os benefícios oferecidos pela empresa são satisfatórios? 1 2 3
23 Você acha que a liderança influência na motivação dos funcionários? 1 2 3
24
Marque 03 traços que você acredita ser essencial para a liderança: ( ) Iniciativa nas relações pessoais ( ) Autoconfiança e automotivação ( ) Inteligência e conhecimento técnico ( ) Boa comunicação ( ) Flexibilidade ( ) Criatividade e organização
25
Como são tomadas as decisões de impacto ao setor? ( ) A chefia toma a decisão e anuncia ( ) A chefia “vende” a decisão ( ) A chefia apresenta uma tentativa de decisão sujeita a mudanças ( ) A chefia apresenta um problema, obtém sugestões e toma a decisão ( ) A chefia define limites; pede ao grupo para tomar decisões
26. Numa escala de 1 a 9, como você pontua seu relacionamento com a liderança? 1 2 3 4 5 6 7 8 9