centro de ensino superior do cearÁ...qualidade de vida dos funcionários de uma agência bancária...
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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADE CEARENSE
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
TERESA CARLA FERNANDES DE LIMA
GESTÃO POR RESULTADOS E OS IMPACTOS NA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO: ESTUDO DE CASO EM UMA AGÊNCIA BANCÁRIA EM
FORTALEZA-CE
FORTALEZA
2013
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TERESA CARLA FERNANDES DE LIMA
GESTÃO POR RESULTADOS E OS IMPACTOS NA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO: ESTUDO DE CASO EM UMA AGÊNCIA BANCÁRIA EM
FORTALEZA-CE
Monografia submetida à aprovação do curso
de Administração do Centro de Ensino
Superior do Ceará, como requisito parcial
para a obtenção do grau de Graduação.
Orientador: Jerry Roberto Campos David
FORTALEZA
2013
3
TERESA CARLA FERNANDES DE LIMA
GESTÃO POR RESULTADOS E OS IMPACTOS NA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO: ESTUDO DE CASO EM UMA AGÊNCIA BANCÁRIA EM FORTALEZA-
CE
Monografia como pré-requisito para obtenção
do título de Bacharelado em Administração,
outorgado pela Faculdade Cearense – FAC,
tendo sido aprovada pela banca examinadora
composta pelos professores:
Data da Aprovação: _____ / ______ / _____
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________
Professor Ms.
_________________________________________________________
Professor Ms.
_________________________________________________________
Professor Esp.
4
Dedico este trabalho primeiramente a Deus por estar sempre me guiando,
me protegendo e me abençoando, pois sem ele nada seria.
Ao meu marido Flávio pela sua paciência, pelo seu amor por mim, pelo seu
carinho, compreensão e força que me tem dado por todos esses anos, por estarmos
sempre juntos nos momentos mais importantes, me ajudando a vencer esta etapa da
minha vida!
Á minha mãe Maria Augusta, exemplo de amiga e mulher batalhadora, uma
pessoa muito especial na minha vida que sempre esteve do meu lado, me ajudando e
me incentivando a conseguir mais esta conquista.
5
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por estar sempre me guiando, iluminando
todos os dias da minha vida, me dando sabedoria, força e disposição, protegendo os
meus caminhos e por ter me ajudado a conseguir concluir este curso.
Ao meu marido Flávio pela paciência, pela ajuda na execução de nossas
tarefas domésticas, pela paz que me transmitiu no decorrer da confecção deste
trabalho e por tudo que tem feito por mim.
À minha querida mãe Maria Augusta, agradeço pelo incentivo, amor,
compreensão, respeito, confiança, carinho e força que sempre me deu.
Quero expressar toda minha gratidão a minha irmã Sônia, meu cunhado
Djacir e os meus sobrinhos Rafael e Daniel pela contribuição indireta na construção
deste trabalho e por me incentivarem a ingressar em uma nova faculdade.
Agradeço em especial à minha família, em especial as minhas irmãs Kátia,
Sônia e Solange; ao meu querido irmão Juarez Junior, os meus cunhados Sanches e
Djacir, à minha bondosa sogra Inês e os meus sobrinhos Rafael, Daniel, Leonel,
Larissa, Sorelle, Sara e Lucas que realmente fizeram a diferença por eu estar onde
estou e por me aconselharem a não desistir e correr atrás.
Ao professor, orientador e amigo Jerry Roberto Campos David, um muito
obrigada por tudo, pela dedicação, colaboração, confiança, motivação, carinho,
respeito, e principalmente pela paciência na orientação e incentivo que tornaram
possível a conclusão desta monografia.
E também, os demais professores do curso de Administração que foram
tão importantes na minha vida acadêmica e no desenvolvimento desta monografia.
Ao meu amigo Régis, colega de curso, pela força, amizade, carinho que
partilhamos durante nosso caminhar, com quem dividi a angústia das provas e a
alegria das comemorações.
Para vocês, o meu sincero muito obrigada!
Teresa Carla Fernandes de Lima
6
―Tudo posso naquele que me fortalece‖.
(Jesus)
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RESUMO
A maioria das mudanças que ocorreram na sociedade nestes últimos anos e o
aumento crescente da globalização impulsionaram as organizações a buscarem
excelência em sua gestão visando melhores resultados, como forma de manter sua
própria sobrevivência no mercado, que se apresenta cada vez mais competitivo.
Diante do exposto ressaltamos nesse estudo a importância da Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), pois a compreensão e aplicação deste conceito no ambiente
organizacional e a proporção de um ambiente seguro, harmonioso e saudável pode
propiciar maiores condições para o trabalhador desenvolver seus potenciais e
aumentar a eficácia de suas contribuições e êxitos em seus resultados. O objetivo do
presente estudo foi identificar os impactos que a gestão por resultados causa na
qualidade de vida dos funcionários de uma agência bancária em Fortaleza-CE. Como
instrumento de pesquisa foi aplicado um questionário em 46 funcionários, totalizando
100% (cem por cento) do quadro funcional da agência bancária. Foi observada uma
variação na percepção dos participantes acerca de todos os itens analisados,
confrontando-se com os objetivos específicos elencados. Nesse estudo constatamos
que para os gestores obterem êxito em seus negócios deverão implantar um
programa de qualidade de vida na organização, levando em consideração o bem
estar e as competências individuais de seus funcionários, bem como, uma gestão
motivacional e participativa voltada a resultados sustentáveis.
Palavras-chaves: Gestão por Resultados, Qualidade de Vida no Trabalho;
Percepção da QVT; Impactos na Gestão por Resultados.
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ABSTRACT
Most of the changes that have occurred in society in recent years and the ever
increasing globalization spurred organizations to pursue excellence in their
management to obtain better results, in order to maintain their own survival in the
market, which appears increasingly competitive. Given the above, this study
emphasize the importance of Quality of Work Life (QWL), because the understanding
and application of this concept in the organizational environment and the proportion of
a safe, harmonious and healthy can provide better conditions for workers to develop
their potential and increase the effectiveness of their contributions and achievements
in their results. The aim of this study was to identify the impact that managing for
results because the quality of life of employees of a bank in Fortaleza. The research
instrument was a questionnaire with 46 employees, totaling 100% (one hundred
percent) of the staff of the bank branch. We observed a variation in the perception of
participants on all items analyzed, confronting the specific objectives listed. In this
study we found that for managers to be successful in their business should implement
a program of quality of life in the organization, taking into account the welfare and
individual skills of their employees, as well as a motivational and participatory
management aimed at sustainable results.
Keywords: Managing for Results, Quality of Working Life; perception of QWL; Impacts
in Managing for Results.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1 Gênero dos funcionários da agência Bancária ................................... 52
Gráfico 2 Faixa Etária dos Funcionários da Agência Bancária ........................... 53
Gráfico 3 Estado Civil dos funcionários da Agência Bancária ............................ 54
Gráfico 4 Faixa de Renda Mensal dos Funcionários da Agência Bancária ......... 55
Gráfico 5 Formação Completa ............................................................................ 56
Gráfico 6 Há quanto tempo você está na agência? ............................................. 57
Gráfico 7 Há quanto tempo você está no cargo? ................................................ 58
Gráfico 8 Em sua agência existe uma gestão participativa e motivacional em busca
de resultados? ..................................................................................................... 59
Gráfico 9 A sua agência promove permanentemente processo de capacitação e
treinamento a todos os funcionários? .................................................................. 60
Gráfico 10 Os gestores influenciam positivamente na realização das atividades dos
funcionários? ....................................................................................................... 61
Gráfico 11 A gestão exerce pressão exagerada nos funcionários em busca de
resultados? .......................................................................................................... 62
Gráfico 12 Os gestores oferecem feedback, apoio e orientação adequados aos
funcionários? ....................................................................................................... 63
Gráfico 13 O modo de gestão de sua agência contribui satisfatoriamente para a
obtenção dos resultados esperados? .................................................................. 64
Gráfico 14 Os gestores fazem a cobrança de metas de forma estressante? ...... 65
Gráfico 15 Você sente dores no corpo, cansaço e batimento cardíaco acelerado
decorrente de seu trabalho? ................................................................................ 66
Gráfico 16 Você consegue encontrar tempo para descansar e se descontrair em seu
trabalho? ............................................................................................................. 67
Gráfico 17 Considera que possui uma excessiva carga de trabalho? ................. 68
10
Gráfico 18 Consegue lidar com as novas ideias e tendências tecnológicas existentes
em sua agência? ................................................................................................. 69
Gráfico 19 Exerce tarefas rotineiras, burocráticas e monótonas que faz você ter
sensação de incapacidade? ................................................................................ 70
Gráfico 20 Você tem acesso aos seus gestores para expor seus sentimentos, quando
aborrecido ou preocupado? ................................................................................. 71
Gráfico 21 Sua agência possui uma convivência amigável entre gestores e
funcionários entre si? .......................................................................................... 72
Gráfico 22 Em seu trabalho ocorre a prevenção de doenças ocupacionais, tais como:
estresse, ginástica laboral e ergonomia? ............................................................ 73
Gráfico 23 Os benefícios oferecidos no seu ambiente de trabalho tem contribuído para
você ter melhor qualidade de vida? ..................................................................... 74
Gráfico 24 Existe em seu trabalho um acompanhamento do quadro de clima
organizacional? .................................................................................................... 75
Gráfico 25 O diálogo entre funcionários tem contribuído para aumentar a qualidade de
vida no trabalho? .................................................................................................. 76
Gráfico 26 Sua agência oferece um ambiente com segurança, higiênico e saudável
para se trabalhar com mais qualidade? .............................................................. 77
Gráfico 27 Os gestores promovem atividades relaxantes no ambiente de trabalho que
diminuem o estresse? .......................................................................................... 78
Gráfico 28 Sua agência promove eventos de integração entre gestores e funcionários
e funcionários entre si? ....................................................................................... 79
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 OBJETIVO GERAL ...................................................................................... 15
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 15
2 GESTÃO POR RESULTADOS .............................................................................. 17
2.1 ORGANIZAÇÕES ............................................................................................ 17
2.1.1 TIPOS DE ORGANIZAÇÕES .................................................................... 19
2.2 GESTÃO .......................................................................................................... 21
2.3 GESTÃO POR RESULTADOS ........................................................................ 27
2.4. METAS E RESULTADOS ............................................................................... 28
3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) .................................................... 31
3.2 GESTÃO DA QUALIDADE .............................................................................. 31
3.3 QUALIDADE DE VIDA ..................................................................................... 32
3.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .......................................................... 33
3.5 PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ............................ 40
4 A REDE BANCÁRIA NO BRASIL ......................................................................... 43
5 ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA ................................................. 45
5.1 NATUREZA DA PESQUISA ............................................................................ 45
5.3. UNIVERSO AMOSTRAL E POPULAÇÃO ALVO ............................................ 48
5.4. INSTRUMENTO DE PESQUISA ..................................................................... 49
5.6. OBJETO DE PESQUISA ................................................................................ 50
6 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ..................................... 52
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 82
APÊNDICE ................................................................................................................ 88
APÊNDICE A ............................................................................................................ 89
12
1 INTRODUÇÃO
As empresas atuais em busca de competitividade estão em constante
transição e adaptação, buscando cada vez mais produtividade e resultados
crescentes como forma de se diferenciarem no contexto organizacional.
Tal situação pode ser apontada como um dos principais responsáveis pela
necessidade da qualidade de vida nas empresas, levando em consideração os
aspectos físicos e ambientais do trabalho, pelo fato de que as pessoas passam mais
de 8 horas por dia no ambiente de trabalho, durante pelo menos 35 anos de suas
vidas.
Diante do exposto, aliado ao avanço da tecnologia, o mercado de trabalho
sofre mudanças arrojadas e rápidas, exigindo que as pessoas se tornem cada vez
mais aptas para atuarem neste novo cenário. Com isso elas acabam vivendo sobre
pressão, não só no ambiente de trabalho, mas também acabam sofrendo uma
pressão psicológica que pode desencadear enfermidades irreversíveis à sua saúde.
Torna-se imprescindível, portanto, falar em qualidade de vida no trabalho,
ressaltando sempre a abordagem desse assunto como questão de competitividade
organizacional, pois é fator primordial na maximização dos resultados e
consequentemente na aferição dos lucros das empresas.
É totalmente relevante o desenvolvimento de fatores que favoreçam o
reconhecimento e o desenvolvimento do ser humano como ser multidisciplinar,
reconhecendo suas mais variadas e amplas necessidades.
Por isso torna-se necessário que as empresas, independentemente de seu
porte estrutural, percebam que o homem trabalha não somente para obtenção de
renda, que se frustra com a falta de crescimento profissional e plano de carreiras, que
se sente desvalorizado pelo descaso de seus gestores por apenas lhe cobrarem
tarefas e não o orientam para a real situação da empresa negando-lhe acesso às
informações cotidianas do seu trabalho.
De acordo com Macedo e Matos (2008), frequentemente são identificadas
nas organizações algumas manifestações de satisfação e insatisfação com algumas
variáveis relacionadas ao trabalho, sendo que estas variáveis tendem a fortalecer ou
13
enfraquecer a Qualidade de Vida, causando influência direta na produção do
funcionário.
É preciso identificar, portanto, as variáveis responsáveis por manter o
equilíbrio da relação dinâmica entre as pessoas e as organizações, pois assim é
possível estabelecer uma avaliação, buscando, de acordo com a necessidade das
mesmas, traçar uma estratégia específica para manter, aperfeiçoar ou eliminar as
variáveis apresentadas.
A Qualidade de Vida no Trabalho aumenta a probabilidade da obtenção da
Qualidade de Vida pessoal, social e familiar e estas esferas apresentam diferentes
papéis na vida do indivíduo (CONTES, 2003).
As mudanças e a competitividade no contexto empresarial vêm
impulsionando as organizações, cada vez mais, a buscar uma maior reflexão em seus
procedimentos no tocante aos investimentos ligados na busca por resultados e no
desempenho de seus funcionários.
Segundo Chiavenato (2004) uma organização bem sucedida é uma
organização que consegue utilizar melhor as capacidades e habilidades de seus
integrantes. Isso ocorre devido ao fato das organizações atuais darem maior
importância ao investimento em seu capital intelectual, para obter no futuro,
resultados mais eficazes.
Nesse ponto ressalta-se a importância da Qualidade de Vida no Trabalho,
pois a compreensão e aplicação desse conceito no ambiente organizacional e a
proporção de um ambiente seguro, harmonioso e saudável pode propiciar maiores
condições para o trabalhador desenvolver seus potenciais e aumentar a eficácia de
suas contribuições e êxitos em seus resultados.
A Qualidade de Vida no Trabalho representa a necessidade de atuar mais
profundamente na valorização das condições de trabalho, no que se refere aos
procedimentos da tarefa em si, ao ambiente físico e aos padrões de relacionamento
que contribuem para os resultados esperados (LIMONGI-FRANÇA, 2001).
Diante do exposto, as pessoas como principal fonte de criação e
disseminação de conhecimento, tornam-se um dos mais importantes recursos das
organizações.
14
É de fundamental importância proporcionar um ambiente de trabalho
propício à valorização e bem-estar das pessoas, a fim de que as organizações
tenham resultados mais lucrativos e duradouros.
Nas questões relacionadas à Qualidade de Vida no Trabalho x Gestão por
Resultados, muitos fatores são considerados buscando uma melhor percepção do
bem-estar para as pessoas, o que influencia direta ou indiretamente na produtividade
e nos resultados financeiros da Organização.
Em um ambiente empresarial onde há uma gestão dinâmica de fatores
físicos, sociológicos, psicológicos e tecnológicos do próprio trabalho, torna-se
saudável e mais propício ao aumento de produtividade, o ambiente onde os
funcionários terão um comportamento satisfatório tanto na esfera pessoal como na
profissional, atendendo suas demandas de forma eficiente e eficaz.
A QVT X Gestão por Resultados são vistas como estratégias competitivas
de diferencial de mercado, cujo desenvolvimento através de programas pode elevar o
nível de satisfação do trabalhador e contribuir, consequentemente, na lucratividade
das organizações.
Portanto, o presente trabalho se propõe a investigar e responder ao
seguinte questionamento: A gestão por resultados impacta na qualidade de vida
no trabalho?
Dessa forma torna-se fundamental nas organizações o assunto da
qualidade de vida no trabalho, visto que os indivíduos dedicam grande parte de seu
tempo no ambiente de trabalho e que essa prática tem sido pouco ou não usual diante
das pressões do dia a dia, o que compromete o respeito a todos, a valorização da
vida de cada um e da busca pelos resultados almejados.
Atualmente muitas empresas têm buscado incorporar programas
padronizados de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de forma imediatista, sem
planejamento estratégico e sem os devidos investimentos. Dessa forma obtêm
resultados contrários aos esperados. Isto se deve ao fato de que não existe um
padrão quando se trata de qualidade de vida no trabalho. Cada programa deve ter um
direcionamento, uma vez que cada empresa tem a sua especificidade.
Muitas empresas, intituladas como ―as melhores em gestão de pessoas‖
têm se destacado em produtividade, por inserirem em seu planejamento e
15
gerenciamento a QVT nas organizações, como forma de obterem melhores
resultados.
Este estudo tem como objetivo, analisar alguns aspectos da qualidade de
vida no trabalho como um instrumento diferencial para a organização, explicar como a
QVT pode maximizar os resultados nas organizações, visto que vem se tornando a
maneira essencial para manter-se a motivação e o comprometimento dos
profissionais em busca de melhores resultados.
1.1 OBJETIVO GERAL
Identificar o nível de qualidade de vida dos funcionários em busca de
resultados em uma agência bancária em Fortaleza-CE.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Avaliar a aplicabilidade da gestão por resultados nas organizações com
enfoque em uma agência bancária em Fortaleza;
Diagnosticar a existência ou não da qualidade de vida no trabalho dos
funcionários dessa agência bancária; e
Identificar os programas adotados pelas empresas que proporcionem
qualidade de vida aos funcionários condicionados aos resultados almejados.
O presente trabalho está estruturado em capítulos que tratam inicialmente
com o conceito de organização, gestão por resultados e qualidade de vida no
trabalho, destacando a necessidade de um ambiente de trabalho que satisfaça os
indivíduos na execução de suas tarefas.
O capítulo que trata da metodologia da pesquisa abordará a sua natureza e
tipologia, especificando o objeto e a amostra pesquisados e também os instrumentos
utilizados para esse fim.
Por fim, no último capítulo será feito o levantamento dos resultados obtidos
na pesquisa realizada e a comparação destes com os objetivos e com o referencial
16
teórico apresentados nos primeiros capítulos para que se possa chegar às conclusões
do estudo.
É de vital importância iniciar essa pesquisa abordando o referencial teórico
sobre gestão por resultados, detalhando os tipos de organizações, modos de gestão e
as teorias que nortearam as atividades de gestão dentro das organizações ao longo
dos anos.
17
2 GESTÃO POR RESULTADOS
Nos últimos anos as organizações vêm dando considerável importância à
formulação e implementação de estratégias, como forma de obter excelência em sua
gestão e manter sua própria sobrevivência no mercado que se apresenta cada vez
mais competitivo.
Em toda empresa existe a necessidade de implantar uma ferramenta
voltada para a gestão da qualidade, pois somente dessa maneira é que se consegue
fazer com que a empresa seja uma entidade competitiva no mercado onde atua.
2.1 ORGANIZAÇÕES
Nos primórdios não havia necessidade de se juntar pessoas e recursos
a fim de produzir bens ou serviços para atender a sociedade, somente para atender
às necessidades em grupos.
Nos tempos atuais, as organizações ganharam complexidade e volume,
estão expandindo e melhorando a cada dia, impulsionadas pela alta competitividade e
exigência da sociedade, diante disso, torna-se necessário conceituar organização
para se ter um entendimento de sua importância dentro da sociedade.
Segundo Coelho (2004) as organizações existem por que a humanidade
necessita de bens e serviços para viver e são justamente elas que são responsáveis
por essa produção. As organizações existem para atender às necessidades e desejos
da sociedade e do mercado.
Ainda segundo Coelho (2004) as organizações surgiram para fazer o
trabalho que cada um de nós isoladamente não conseguiria fazer e só foi possível
que essas organizações funcionassem porque a espécie humana tem a capacidade
de gerir e organizar empresas que conseguem um leque de objetivos que nenhum de
nós conseguiria atingir isoladamente.
No tocante à origem das Organizações Coelho (2004) relata ainda que:
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Na Antigüidade, roupas e víveres eram produzidos na própria casa, para os seus moradores; apenas os excedentes eventuais eram trocados entre vizinhos ou na praça. [...] Alguns povos da Antiguidade, como os fenícios, destacaram-se intensificando as trocas e, com isto, estimularam a produção de bens destinados especificamente à venda. Esta atividade de fins econômicos, o comércio, expandiu-se com extraordinária vigor (COELHO, 2004, p.5).
Segundo Maximiano (1992, p. 82):
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital, um formigueiro, um time de futebol ou uma escola são todos exemplos de organizações.
Recorrendo ao conceito clássico de Kraus (2005), podemos definir
qualquer organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam
tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada,
atuando num determinado contexto ou ambiente, com vistas a atingir um objetivo pré-
determinado através da utilização eficaz de diversos meios e recursos disponíveis,
liderados ou não por alguém com as funções de planejar, organizar, liderar e
controlar.
Podemos falar de organização escolar, organização empresarial,
organização pessoal, organização de eventos, organização doméstica, etc. Em todas
essas aplicações, o sentido de organização se baseia na forma de como as pessoas
se relacionam entre si e na ordenação e distribuição dos diversos elementos
envolvidos, com vista a uma mesma finalidade (MOTTA; VASCONCELOS, 2004).
Segundo o conceito desenvolvido por Cury (2000, p.116) ―[...] a
organização é um sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada participante
tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar‖.
Outro conceito importante na literatura sobre organizações trata as
organizações como sendo ―um artefato que pode ser abordado como um conjunto
articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e
19
balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas
etc.)‖ (MEIRELES, 2003, p.46).
Chiavenato (2004) afirma que uma organização é uma entidade social
formada por duas ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada em
determinado ambiente, visando um objetivo coletivo, envolvendo a divisão de tarefas
e atribuição de responsabilidades.
Dentro de uma visão estática, as organizações possuem os seguintes
elementos, segundo Cury (2000):
Ordem de indivíduos formando uma rede de relações com posições
distribuídas dentro deste quadro.
É vista e organizada através de Organogramas.
A organização compõe-se de camadas hierárquicas ou níveis funcionais
estabelecidos pelo organograma.
Os níveis diferenciam o grau de autoridade delegada, comando e salários.
Concluindo, uma organização é formada por pessoas, máquinas,
equipamentos, recursos financeiros, recursos humanos, entre outros, combinados e
orientados a um objetivo comum.
Dependendo dos tipos de organização, há uma pessoa que exerce um
papel fundamental nas funções de liderança, planejamento e controle dos recursos
humanos e de outros recursos materiais, financeiros e tecnológicos disponíveis na
empresa, é o que veremos a seguir.
2.1.1 TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
As organizações ao longo dos anos foram se diferenciando em relação a
diversos critérios, tais como: tecnologia, produção, atividade prioritária, espaço físico,
mão-de-obra, produtos e serviços, que acabaram agrupando-as em diferentes
categorias.
20
Cury (2003) classifica as Organizações segundo três critérios: Flexibilidade,
Complexidade e Evolução Histórica. Torna-se de vital importância relatar o aspecto da
complexibilidade.
Ainda segundo Cury (2003) a complexidade não significa necessariamente
tamanho, uma grande empresa pode ser menos complexa que uma pequena
empresa. Complexidade está ligada aos processos internos da organização, sua
estrutura e à forma com que ela age.
Quanto à complexidade as empresas se classificam em três tipos, segundo
Cury (2003, p.131):
Empresa Tradicional: de tecnologia simples, de produção rotineira, de ambiente estável, mecanicista, com ênfase em suas próprias atividades;
Empresa Moderna: um pouco mais complexa, tanto no que diz respeito à tecnologia utilizada quanto no que se refere ao cenário de produção, não tão programável, de ambiente de certa complexidade, com ênfase no indivíduo, procurando motivá-lo no trabalho;
Empresa Comteporânea: com tecnologia de ponta, às vezes nova, de ambiente de alta incerteza, turbulento, de alta interdependência entre suas diversificadas áreas, com ênfase grupal, buscando a mobilização da força de trabalho, induzindo a uma abordagem contingencial, com estruturas predominantemente temporárias.
Todas as mudanças que ocorreram nas organizações, nestes últimos
anos, foram marcadas pelo avanço da tecnologia e pela expansão da competitividade
pela globalização e vêm impulsionando as empresas a buscarem, cada vez mais,
uma maior produtividade e lucratividade em função da tecnologia que possui, do
trabalho em equipe e dos profissionais que apresentam.
Segundo Oliveira (2002) a estrutura de uma organização pode ser formal
ou informal. Uma organização formal é planejada e estruturada seguindo um
regulamento interno. Organização informal são as relações geradas
espontaneamente entre as pessoas, resultado do próprio funcionamento e evolução
da empresa.
De acordo com Oliveira (2002) as organizações, conforme as atividades
desenvolvidas podem ser de:
21
1. Comércio: podemos citar as lojas, onde ocorrem a venda de produtos e
serviços. Geralmente com pouco ativo e passivo a não serem as
grandes redes.
2. Indústria: considerada fabricadora de produtos, manufatura suas
matérias primas e repassa ao consumidor final pelo comércio.
Geralmente apresenta grande ativo e passivo. Faz parte da cadeia
produtiva e está incluída no PIB (Produto Interno Bruto), ou seja, tudo
que o País produz.
3. Prestadora de Serviços: como o Advogado, Cobrança e Recebimento,
Instituições Financeiras etc. Geralmente não apresentam grandes ativos
e passivos a não ser as Instituições Financeiras.
4. Mistas: são as indústrias que tem suas redes de lojas próprias por
exemplo.
5. Públicas: são as prefeituras e outros orgãos pertencentes ao Governo.
6. ONGs: (Organização Não Governamental) que é uma entidade sem fins
lucrativos. Vale salientar que uma ONG pode ter lucro, o que ela não
pode é repassar esse lucro ao seu quadro associativo (OLIVEIRA,
2002).
Mais adiante focaremos as agências bancárias como exemplo de
instituição financeira que será objeto do nosso estudo.
A gestão empresarial é de fundamental importância, pois possibilita a
sustentabilidade das organizações no mercado e aumenta a competitividade e a
produtividade das mesmas. É o que veremos no capítulo de gestão.
2.2 GESTÃO
De acordo com Oliveira (2002) gestão significa gerenciamento,
administração, onde existe uma instituição, uma empresa, uma entidade social de
pessoas, a ser gerida ou administrada, com o objetivo de crescimento através do
esforço humano organizado e com um objetivo específico.
22
Para Oliveira (2002) a gestão surgiu após a revolução industrial, os
profissionais decidiram buscar solução para problemas que não existiam antes,
usando vários métodos de ciências para administrar os negócios da época o que deu
inicio a ciência da administração, pois era necessário o conhecimento e aplicação de
modelos e técnicas administrativas.
A partir da revolução industrial, do século XVIII até o século XX, a disciplina
de gestão mudou a forma de fazer as coisas, transformou os métodos e as rotinas do
trabalho, o que permitiu aumentar significantemente a produtividade das organizações
(OLIVEIRA, 2002).
A moderna administração/gestão surgiu em resposta de duas
consequências provocadas pela Revolução Industrial (OLIVEIRA, 2002):
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas mostrava
que era necessário substituir o empirismo e a improvisação; e
A necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas,
para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado.
A gestão é um ramo das ciências humanas que trata de um grupo de
pessoas, procurando manter a sinergia entre elas, a estrutura da empresa e os
recursos existentes. A gestão administrativa além da técnica de administrar, ainda se
utiliza de outros ramos como o Direito, a Contabilidade, a Economia, a Psicologia, a
Matemática, a Estatística, a Sociologia e a Informática entre outras (MAXIMIANO,
2004).
Ainda conforme Maximiano (2004) as funções do gestor são, em princípio,
fixar as metas a alcançar através do planejamento; analisar e conhecer os problemas
a enfrentar; solucionar os problemas; organizar recursos financeiros; tecnológicos, ser
um comunicador, um líder, ao dirigir e motivar as pessoas; tomar decisões precisas,
avaliando e controlando o conjunto todo.
Uma organização é uma entidade social, constituída e estruturada
voluntariamente e orientada para atingir metas e objetivos bem definidos. A gestão é
então o processo que visa atingir as metas e os objetivos da organização, de forma
23
eficaz e eficiente, com os menores custos e otimizando melhor os recursos
disponíveis (KLAUS, 2005).
Segundo Chiavenato (2004), para se atingir as metas e objetivos traçados,
as organizações terão que desempenhar quatro funções primordiais, a saber:
1- Planejamento: envolve a definição das metas e resultados a
serem alcançados, decisão sobre as tarefas e seleção dos recursos (humanos,
financeiros, materiais e tecnológicos) necessários para alcançar os objetivos
delineados.
2- Organização: traduz o modo como à empresa planejou a sua
atividade. Consiste na atribuição de tarefas, no agrupamento de tarefas em
órgãos/departamentos, com a aceitação de pessoas aos respectivos grupos,
na delegação de autoridade e responsabilidade e na distribuição de recursos
pela empresa.
3- Liderança: para dirigir, influenciar e motivar os membros da
organização de forma que todos contribuam para que as metas e objetivos
delineados sejam atingidos.
4- Controle: monitorar atividades e pessoas para o desenvolvimento
das atividades empresariais, verificar se as metas e objetivos traçados serão
atingidos e realizar as devidas correções. Ter a percepção dos gaps ocorridos
durante a execução das atividades rotineiras dentro das organizações e fazer
uma analogia entre o realizado e o planejado. A gestão incide, sobretudo
sobre as pessoas, não se consegue gerir bem se não se conseguir gerir /
liderar pessoas.
Ao longo dos anos, à medida que as empresas mudavam sua rotina
trazendo problemas e impasses, diversos foram os estudos realizados na tentativa de
serem criadas teorias que provessem o melhor caminho a seguir pelas organizações
em direção ao sucesso empresarial.
Os momentos históricos vivenciados pelas organizações são elucidados,
segundo Chiavenato (2004), através de diversas teorias: a Teoria Clássica caracteriza
o homem econômico, a Teoria das Relações Humanas o homem social e a Teoria
24
Estruturalista focaliza o homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha
papéis em diferentes organizações.
Torna-se necessário elucidar, detalhadamente, as teorias que
respaldaram a administração e nortearam as atividades de gestão dentro das
organizações, conforme seguem:
1) TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Chiavenato (2004) afirma que na Administração Científica a organização é
comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido, vista de forma
fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser
supérflua em consequência da divisão de tarefas que são executadas de maneira
repetitiva e uniforme; faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses
particulares das empresas.
Frederick Winslow Taylor, um engenheiro americano, iniciou um estudo
observando o trabalho dos operários em um chão de fábrica. Enxergou então a
necessidade de aplicar métodos científicos à administração a fim de assegurar os
objetivos de maximizar a produção e minimizar os custos, para tanto seguia uma
Organização Racional do Trabalho (MAXIMIANO, 2004).
Taylor nos trouxe as propostas de planejamento, padronização,
especialização, controle e remuneração que acarretaram em decorrências sociais e
culturais quando de sua aplicação, pois representaram a total alienação dos
trabalhadores e a ausência de integração e interação de todos dentro da organização
(CHIAVENATO, 2004).
Segundo Maximiano (2004), a organização racional do trabalho (ORT),
evidenciada por Taylor, compõe-se de (a):
1- Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos (forma simples e rápida de
executar a função).
2- Estudos da fadiga humana (diminuição de trabalho e perda de qualidade).
3- Divisão do trabalho e especialização do operário.
25
4- Desenhos de cargos e tarefas (especificando tarefas de uma determinada função).
5- Incentivos salariais e prêmios de produção.
6- Condições de trabalho (melhoria do ambiente físico para melhor produtividade).
7- Padronização (uniformidade para redução de custos).
8- Supervisão funcional (os operários devem ser supervisionados por supervisores
especializados e não por uma autoridade centralizada).
9- Homem econômico (o homem é motivado por recompensas salariais, econômicas
e materiais).
A administração das organizações consiste em transformar a complexidade
e a especialização das tarefas em processos relevantes, que torna produtivo o
trabalho especializado feito por cada um.
2) TEORIA CLÁSSICA
Ainda segundo Chiavenato (2004) a Teoria Clássica teve seu inicio com o
francês Henri Fayol, engenheiro que se baseava em princípios e técnicas para o
trabalho. Caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir
para ser eficiente. Partia da organização e da estrutura como um todo, para garantir a
eficiência de todas as partes envolvidas, fossem elas departamentos, seções ou
pessoas como executores de tarefas e ocupantes de cargos.
Henri Fayol o criador da Teoria Clássica, dividiu as funções da empresa e
criou os princípios gerais da administração, que são as bases da administração como
ciência, estes princípios são úteis para estruturar qualquer organização seja qual for
seu ramo de atividade e seu tamanho (CHIAVENATO, 2004).
Fayol via a organização como um corpo, que desempenha seis funções
básicas, a saber, (CHIAVENATO, 2009):
1- Função Técnica - relacionada com a produção de bens e serviços da empresa.
2- Função Comercial – relacionadas com a compra e venda e permutação/troca.
3- Função Financeira - relacionada com a procura e gerência de capitais.
26
4- Função de Segurança - relacionada com a proteção e preservação dos bens e das
pessoas.
5- Função Contábil - relacionada com inventários, registros, balanços, custos e
estatísticas.
6- Funções Administrativa - relacionada com as outras cinco funções integradas,
pairando acima delas, que são: prever, organizar, controlar, comandar e coordenar.
Fazendo um paralelo entre a Administração Científica e a Administração
Clássica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas
de produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organização.
A ênfase dada pelo Taylor era sobre a adoção de métodos racionais e
padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto o Fayol enfatizava a estrutura
formal da empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.
Ao longo dos anos, na história da evolução da administração, ocorreram
valiosas contribuições de outros autores quanto aos tipos de abordagens dentro das
organizações, segundo Chiavenato (2009):
3) Abordagem Humanística: movimento de oposição à Teoria Clássica da
Administração, com ênfase centrada nas pessoas. Teve como origem a necessidade
de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das chamadas
ciências humanas.
4) Abordagem Neoclássica: Ênfase nos objetivos e resultados;
5) Abordagem Estruturalista: divide-se em: Teoria da Burocracia com ênfase na
formalização dos processos e a Teoria Estruturalista com ênfase na Estrutura, nas
Pessoas e no Ambiente.
6) Abordagem Comportamental: Sua ênfase ainda se encontra no
comportamento humano, a influência desse comportamento na organização como um
todo e as perspectivas das pessoas diante das organizações.
7) Abordagem Sistêmica: Avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e
administrativos eram estruturados e quais mecanismos eram necessários para que
funcionassem como o previsto.
8) Abordagem Contingencial: a ênfase é colocada no ambiente e nas
demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional.
27
As Teorias, ao longo dos anos, têm norteado as organizações a
percorrerem o melhor caminho em busca do sucesso, levando em consideração os
diferentes aspectos da dinâmica organizacional e o modelo de gestão focado em
resultados, o qual será detalhado no próximo assunto.
2.3 GESTÃO POR RESULTADOS
Gestão significa gerenciamento, administração, onde existe uma
instituição, uma empresa, uma entidade social de pessoas, a ser gerida ou
administrada. O objetivo é de crescimento estabelecido pela empresa através do
esforço humano organizado, pelo grupo, com um objetivo especifico e comum a todos
(MOTTA; VASCONCELOS, 2004).
Quando se trata de gestão empresarial o ato de gerir recursos, sistemas ou
pessoas remete à ideia de organização direcionada para o alcance dos objetivos,
busca resultados que justifiquem as ações tomadas.
Todo recurso deve ser aplicado com o intuito de gerar valor, a fim de
preservar a integridade econômica da organização (CHIAVENATO, 2004).
De acordo com Alves (2007) nas modernas técnicas de gestão, muitas
organizações se veem perdidas em um ambiente econômico altamente competitivo, o
que ocasiona desvio de foco e perda de identidade cultural.
Foco e cultura são os dois principais fatores que determinam o sucesso da gestão voltada para resultados. Foco, porque qualquer organização precisa identificar seu campo de atuação, suas competências e necessidades. Um plano estratégico definido, políticas estabelecidas e práticas de controle e mensuração são as ferramentas essenciais para definir e sustentar o foco empresarial, o qual é determinante para manter o direcionamento estratégico. O foco é a principal baliza para aperfeiçoar a gestão voltada para o resultado. Nesse contexto, cabe destacar que o desenvolvimento da identidade empresarial é edificado pelo talento humano e deve permitir a criatividade e autonomia das pessoas envolvidas (ALVES, 2007, p.34).
No mercado de trabalho, existem empresas com diversos tipos de gestão
e, entre eles, o mais agressivo é o focado em resultados. Nesse modelo o ambiente
de trabalho é mais competitivo, onde os profissionais devem ter uma postura de
objetividade, proativa, dinâmica e ambiciosa.
28
Neste contexto as empresas buscam pessoas que tenham espírito de
equipe, sejam dinâmicas, com iniciativa, comunicativas e eficazes.
O modelo de gestão por resultados deve indicar a direção para atingir as
metas e resultados almejados. É o que será exposto mais adiante.
2.4. METAS E RESULTADOS
O estabelecimento de metas é essencial para o sucesso de qualquer tipo
de negócio, mas é especialmente importante para empresários que se dispersam por
não ter um foco.
Conforme Silva (2004) as metas dão direção às ações, estabelecem um
foco para o trabalho e podem servir de parâmetro para medir o sucesso dos negócios.
A maneira como as metas são definidas é o que determina se elas serão
alcançadas com sucesso. A maioria das pessoas concorda que é importante definir
metas, mas menos que 10% as oficializam ou promovem ações para atendê-las. O
medo é um dos motivos mais frequentes. As pessoas não costumam formalizar o
estabelecimento de metas porque têm medo de assumir compromissos. Quando
alcançadas as metas definidas, a experiência adquirida incentivará os profissionais a
definir novas metas (MARTINS; LAUGENI, 2006).
Moraes (2000) afirma que as metas orientam. Elas nos dizem quais
necessidades precisam ser contempladas. Elas aumentam o esforço, persistência e a
qualidade do desempenho dos profissionais. Definir metas também requer que o
administrador e os colaboradores determinem estratégias para o cumprimento das
mesmas.
Segundo afirmam Martins e Laugeni (2006), metas efetivas são vistas
como desafios, não ameaças. Uma meta desafiadora é aquela percebida como difícil,
mas realizável dentro de um período razoável e com quantidades razoáveis de
esforço e habilidade. Uma meta ameaçadora é aquela percebida como além do
alcance da capacidade atual de alguém.
Uma quantidade definida de metas requer que os profissionais decidam o
que é importante e fundamental para o desenvolvimento contínuo das organizações.
Definir poucas metas cuidadosamente selecionadas também permite que os
29
profissionais das organizações mantenham registros precisos sem ficarem
sobrecarregados com a manutenção dos mesmos (MORAES, 2000).
Moraes (2000) afirma que uma estratégia para a definição de metas em
curto prazo é levar em consideração as de longo prazo. Tanto as metas de longo
prazo quanto as de curto prazo oferecem orientação, mas as de curto prazo parecem
ter efeitos motivacionais maiores. Metas de curto prazo são prontamente realizáveis e
são passos básicos para metas de longo prazo, mais distantes. Metas de curto prazo
não realistas são mais facilmente reconhecíveis do que as de longo prazo não
realistas
Motta e Vasconcelos (2004) afirmam que metas definidas também
requerem que profissionais decidam como eles desejam atingi-las. Uma vez que a
meta é definida, os profissionais devem determinar estratégias específicas que
permitam que a meta seja realizada com sucesso.
A definição de metas torna-se um recurso motivacional eficiente quando os
profissionais estão comprometidos em atingir essas metas. Quando essas metas são
impostas ou definidas sem contribuição significativa dos mesmos, a motivação não se
desenvolve (SILVA, 2004).
Alguns profissionais julgam que metas devem ser definidas em reuniões
formais fora do ambiente de trabalho, pois requerem longos períodos de avaliação
cautelosa antes de serem fixadas.
Silva (2004) afirma que metas é literalmente a progressão que as
organizações vêm usando durante anos, mas são hoje expressadas em termos
mensuráveis de desempenho ao invés de declarações vagas e genéricas.
As metas coletivas parecem ter grande importância já que a maioria das
equipes pode ser dividida entre papéis e responsabilidades individuais. Cada membro
deve cumprir esses papéis individuais ou responsabilidades, para que a equipe
funcione eficientemente (DRUCKER, 2002).
Drucker (2002) considera que as organizações quando definem metas,
esperam que seus profissionais concentrem no aprendizado de novas habilidades e
aumentem o desempenho pessoal e em grupo.
30
O estabelecimento de metas auxilia no alcance de objetivos específicos. As
organizações estão atentas às metas que consomem tempo e que não estão, de
modo geral, diretamente relacionadas ao sucesso de seus negócios.
Vale ressaltar no próximo capítulo, a importância da qualidade de vida no
trabalho e os impactos que as metas têm ocasionado na qualidade de vida dos
profissionais nas organizações.
31
3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
A alta competitividade nas organizações, os novos desafios impostos pelo
trabalho, aliados às necessidades de cada indivíduo, têm servido de estímulo às
ações voltadas à QVT dentro das organizações, desenvolvendo, portanto, uma nova
especialização por parte dos gestores, voltada ao bem-estar da massa produtiva.
A capacidade de administrar o conjunto das ações, incluindo diagnóstico, implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho, alinhada e construída na cultura organizacional, com prioridade para o bem-estar das pessoas da organização (LIMONGI-FRANÇA, 2001, p.04).
A QVT é vista como estratégia competitiva de diferencial de mercado, cujo
desenvolvimento através de programas pode elevar o nível de satisfação do
trabalhador e contribuir, consequentemente, na lucratividade das organizações.
A qualidade é o resultado de um trabalho de gestão dentro das
organizações, é o que veremos no próximo assunto.
3.1 QUALIDADE
Qualidade é um conceito subjetivo e o termo vem do latim. Qualidade está
relacionada às percepções de cada indivíduo e diversos fatores como cultura, produto
ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta
definição (MERINO 2000).
3.2 GESTÃO DA QUALIDADE
Nos últimos anos as organizações, principalmente aquelas consideradas
de grande porte, vêm dando considerável importância à formulação e implementação
32
de estratégias como forma de obter excelência em sua gestão e manter sua própria
sobrevivência no mercado, que se apresenta cada vez mais competitivo.
Cada vez mais se torna evidente a importância dada ao investimento por
parte das organizações em seu capital intelectual para obtenção de resultados mais
eficazes, ou seja, uma organização bem sucedida é uma organização que consegue
utilizar melhor as capacidades e habilidades de seus Integrantes (CHIAVENATO,
2004).
As estratégias elaboradas para programas de qualidade de vida no
trabalho levam em considerações aspectos gerais do que venha a ser qualidade de
vida. Os resultados desses programas acabam sendo fracassados em sua
implantação, devido à falta de conhecimento do que venha a ser o comportamento
individual dos colaboradores nas organizações.
A gestão da qualidade nas organizações consiste no conjunto das ações
de uma empresa que envolve a implantação de melhorias gerenciais, tecnológicas e
estruturais do ambiente de trabalho (LIMONGI, 2001).
No próximo capítulo ressaltaremos a importância da Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), pois a compreensão e aplicação deste conceito no ambiente
organizacional e a proporção de um ambiente seguro, harmonioso e saudável pode
propiciar maiores condições para o trabalhador desenvolver seus potenciais e
aumentar a eficácia de suas contribuições e êxitos em seus resultados.
No capítulo seguinte veremos a importância da qualidade de vida no
cotidiano das pessoas e sua influência no seu trabalho, como fator de obtenção de
resultados.
3.3 QUALIDADE DE VIDA
A qualidade de vida é um conceito ligado ao desenvolvimento humano.
Não significa apenas que o indivíduo ou o grupo social tenham saúde física e mental,
mas que esteja bem com eles mesmos, com a vida, com as pessoas que os cercam,
enfim, ter qualidade de vida é estar em equilíbrio (PALADINI, 2000).
33
Segundo Paladini (2000) afirma que esse equilíbrio diz respeito ao controle
sobre aquilo que acontece à sua volta, como por exemplo, sobre os relacionamentos
sociais. Mas se o indivíduo não tem ou não consegue ter esse controle, poderá
controlar a maneira com que reage a esses acontecimentos, essas ações.
Paladini (2000) afirma ainda que, para garantir uma boa qualidade de vida,
deve-se ter hábitos saudáveis, cuidar bem do corpo, ter tempo para lazer e vários
outros hábitos que façam o indivíduo se sentir bem, que tragam boas consequências,
como usar o humor pra lidar com situações de stress, definir objetivos de vida e, o
principal, sentir que tem controle sobre a própria vida.
O conceito de qualidade é amplo, afetado de modo complexo pela saúde
física do indivíduo, pelo seu estado psicológico, por suas relações sociais, por seu
nível de independência e pelas suas relações com as características mais relevantes
do seu meio ambiente.
Segundo Anez, David e Lobo (2006) a qualidade de vida refere-se à
percepção do indivíduo tanto de sua posição na vida, no contexto da cultura e nos
sistemas de valores nos quais se insere, como em relação aos seus objetivos,
expectativas, padrões e preocupações.
A QV envolve fatores relacionados com a saúde, tais como, o bem-estar
físico, psicológico, emocional e mental, mas também elementos não relacionados,
como a família, amigos, emprego ou outras circunstâncias da vida.
No próximo item ressaltaremos a importância da Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), pois a compreensão e aplicação deste conceito no ambiente
organizacional, combinado com um ambiente seguro, harmonioso e saudável, podem
propiciar maiores condições para o trabalhador desenvolver seus potenciais,
aumentando a eficácia de suas contribuições e êxitos em seus resultados.
3.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A QVT se apresenta como uma preocupação humana, desde os primórdios
de sua existência, com o objetivo de facilitar ou trazer satisfação e bem-estar aos
trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas, possibilitando aumento da
produtividade nas organizações.
34
As organizações estão vendo os funcionários como elementos estratégicos para terem vantagem competitiva. São os colaboradores que possibilitam a vantagem competitiva nas organizações. Faz-se necessário, pois, programar ações que propiciem a qualidade de vida no trabalho. Com isso, torna-se quase que uma obrigatoriedade às organizações de hoje, a missão de aprimorar a qualidade de vida de seus funcionários. Esse investimento se faz necessário para não comprometer sua sobrevivência no mercado global cada vez mais exigente de produtos com qualidade, produção rápida e eficiente (TOLFO e PICCICICI, 2001, P.80).
Limongi-França (1996) descreve a QVT como sendo um conjunto de
ações/atividades de uma organização no sentido de buscar implementar melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho.
Chiavenato (2004) afirma que a Qualidade de Vida no Trabalho envolve
fatores intrínsecos e extrínsecos do cargo. Afeta tanto as atitudes pessoais quanto as
comportamentais com relevância na produtividade individual e coletiva.
Entende-se que a motivação, a adaptabilidade, a criatividade e a vontade
de inovação ou de aceitar mudanças estão diretamente ligadas ao tema QVT e esta
tem grande influência na produtividade e lucratividade das organizações.
Por fim a qualidade de vida no trabalho deve ser tratada com muito cuidado
por depender de diversas variáveis e por fazer parte da dinâmica estabelecida entre a
relação pessoa-empresa, o que vai auferir diretamente nos resultados
organizacionais.
Conforme versa Chiavenato (2004), o termo Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT) só foi citado pela primeira vez na década de 1970, definindo-o como
uma preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Atualmente este conceito envolve tanto aspectos físicos
e ambientalistas, como o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no
desempenho de suas tarefas.
A preocupação com a Qualidade de Vida no Trabalho surgiu de forma
paulatina, porém diversos pesquisadores e organizações vêm desenvolvendo
importantes trabalhos e discussões sobre o tema.
Percebe-se que o bem-estar e a qualidade de vida individual estão
recebendo mais atenção por parte das organizações, principalmente depois que
35
algumas empresas obtiveram resultados mais eficazes com a implantação do
programa de Qualidade de Vida no Trabalho.
O maior obstáculo para a implementação de programas de qualidade no
trabalho é que alguns gestores ainda veem os investimentos no capital intelectual
como custo. O sucesso do programa depende não só de fatores ligados ao indivíduo,
mas depende diretamente de fatores como a cultura organizacional existente na
empresa (MACEDO; MATOS, 2008).
Estimular o envolvimento e comprometimento dos empregados é uma ideia
que deve ser praticada pelos gestores das organizações. Envolver as pessoas na
estruturação de suas funções e fornecer a elas a capacitação e as ferramentas
necessárias para um desempenho eficiente é uma opção válida para a melhoria da
qualidade e da produtividade nas organizações.
Dentro de uma visão holística a qualidade de vida enfoca o ser humano em
todas as suas dimensões; mental, social, física, emocional e espiritual. Nas empresas
a qualidade devida tem sido um dos objetivos maiores da gestão estratégica de
pessoas, visando ao estudo da melhoria na produtividade e consequentemente a
eficácia nos resultados (MELLO, 2006).
Segundo Ballone (2006) os fatores organizacionais que mais afetam a
qualidade de vida no trabalho podem ser:
Sobrecarga de trabalho - o ambiente de trabalho exige muito e com isso a falta
de adaptação;
Falta de estímulos – neste caso existe o tédio, a sensação de nulidade ou
solidão, ou então, a falta ou escassez de solicitações também proporciona situações
estressoras;
Ruídos – muitas profissões onde o ruído é intensivo existe mais estresse;
Alteração do sono - atraso nos horários do sono provocados pelo horário de
trabalho, viagens, entre outros podem levar à insônia e consequentemente ao
estresse;
A falta de perspectivas – a falta das boas perspectivas de crescimento
profissional ficará sobre os efeitos ansiosos do cotidiano, sem esperanças de
recompensas agradáveis;
36
Necessidades de mudanças – essas necessidades podem ser comparadas a
um ciclo vicioso;
O momento presente está quase sempre exigindo mudanças e com isso
trazendo novos problemas;
Mudanças determinadas pela empresa – esse tipo de mudança pode ser feito
por uma nova chefia.
Mudanças devido às novas tecnologias – as tecnologias estão em constante
mudança e com isso as pessoas são obrigadas a se adaptar ao novo;
Mudanças devido ao mercado – as oscilações do mercado sempre são levadas
a sério pelas empresas e determinam mudanças de trabalho;
Mudanças auto- impostas - essas são determinadas pelo próprio indivíduo;
Ergonomia - deve existir um conforto no trabalho porque sem esse conforto e
segurança ocorrem doenças ocupacionais, tais como: o estresse, Dort e Ler.
―O maior problema que ocorre nos dias atuais é que as empresas têm
pressa. Muita pressa. Querem resultados rapidamente. Pra ontem, se possível‖
(MERINO, 2003, p. 136).
Quando um sujeito se vê sob tanta pressão começa a se sentir muito
preocupado, duvida até se realmente vai conseguir atingir o que deseja e esta
ansiedade pode levar ao estresse, ocasionando dificuldade na obtenção de
produtividade e consequentemente na obtenção dos resultados almejados.
É de fundamental importância o conhecimento dos fatores que afetam a
QVT para que se possa fazer uma análise mais completa do ambiente organizacional
e implantar programas voltados aos colaboradores e com consequente impacto sobre
os resultados das organizações.
Para a compreensão dos programas em pauta é importante o
conhecimento dos componentes que integram a QVT, que serão abordados a seguir.
37
O MODELO DE WALTON
Walton (1975, apud DETONI, 2001) diz em sua obra que a QVT deve ser
vista e trabalhada como uma ferramenta para construção de uma organização mais
humanizada, onde os trabalhadores possam usufruir relativo grau de responsabilidade
e autonomia, recebendo sempre um considerável grau de feedback no desempenho
de suas atribuições, recebendo ainda, por parte de seu ambiente organizacional uma
significativa ênfase no seu desenvolvimento pessoal, auferindo consequentemente
maiores e melhores resultados à organização.
O modelo de Walton pode ser considerado como um clássico, por ele ter
demonstrado um modelo de análise importante sobre a Qualidade de Vida no
Trabalho.
Segundo Walton (1975), são oito fatores que afetam a Qualidade de Vida
no Trabalho, como demonstra o quadro abaixo:
1. Compensação justa e adequada
Equidade interna e externa Justiça na compensação Partilha dos ganhos de produtividade Proporcionalidade entre salários
2. Condições de trabalho
Jornada de trabalho razoável Ambiente físico seguro e saudável Ausência de insalubridade
Ausência de periculosidade
3. Uso e desenvolvimento de capacidade
Autonomia Autocontrole relativo Qualidades múltiplas Informação sobre o processo total do trabalho.
4. Oportunidade de crescimento e
segurança
Possibilidade de carreira Crescimento pessoal Perspectiva de avanço salarial Segurança de emprego;
38
5. Integração social na organização
Ausência de preconceitos Igualdade Mobilidade Relacionamento Senso comunitário
6. Constitucionalismo Direitos de proteção ao trabalhador Privacidade pessoal Liberdade de expressão Tratamento imparcial Direitos trabalhistas
7. O trabalho e o espaço total de vida Papel balanceado no trabalho Estabilidade de horários Poucas mudanças geográficas Tempo para lazer da família
8. Relevância social do trabalho na vida Imagem da empresa Responsabilidade social da empresa Responsabilidade pelos produtos Práticas de emprego
Fonte: Walton (1975, p.11-21 apud DETONI, 2001, p. 58) Adaptado.
Vasconcelos (2008) destaca a relevância da pesquisa de Helton Mayo
para o estudo do comportamento humano, da motivação dos indivíduos para a
obtenção de metas e Qualidade de Vida no Trabalho, principalmente no início do
século XX com a criação da escola de Relações Humanas devido a pesquisas
desenvolvidas na Western Eletric Company (Hawthorne, Chicago-EUA).
Ainda segundo Vasconcelos (2008), Abraham H. Maslow e Douglas
McGregor também se destacam neste período. O primeiro com a concepção da
hierarquia das cinco necessidades fundamentais: fisiológica, segurança, amor, estima
e auto-realização. E o segundo com o desenvolvimento da Teoria X que leva em
consideração a integração entre os objetivos individuais e os organizacionais, sendo
que esta teoria foi considerada em vários programas de Qualidade de Vida no
Trabalho.
39
NECESSIDADES FUNDAMENTAIS DE MASLOW
Fonte: Robbins (2002, p. 227) Adaptado.
Para Abraham Maslow existe dentro de cada ser humano uma hierarquia de
cinco necessidades: fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto- realização
(ROBBINS, 2002).
1) Necessidades Fisiológicas: são aquelas necessárias para sustentar a vida, tais como:
Ar, Água, Alimentos, Sono.
2) Necessidades de Segurança: estar livre da ameaça de agressão física e emocional.
3) Necessidades Sociais: são aquelas relacionadas à interação com os outros e podem
incluir: amizade, pertencer a um grupo, etc.
4) Necessidades de Estima: reconhecimento, atenção, status, realização, etc.
5) Auto- realização: é a busca para se alcançar um pleno potencial como pessoa.
40
3.5 PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Segundo Michel (2001), os programas adotados pelas empresas que
proporcionam a qualidade de vida dos funcionários são:
1. Exercícios físicos (Ginástica laboral, exercícios relaxantes):
Aumenta a disposição e satisfação dos trabalhadores, aumenta a
Tolerância ao estresse, redução do absenteísmo, melhora do
Relacionamento interpessoal, redução dos acidentes de trabalho,
Redução dos gastos médicos.
2. Treinamento e desenvolvimento dos trabalhadores
Aumento do capital intelectual, aperfeiçoamento das atividades, satisfação profissional, aumento da produtividade.
3. Ergonomia
Aumento do desempenho nas atividades, redução dos acidentes de trabalho.
4. Ginástica Laboral
Prevenção e reabilitação de doenças ocupacionais, prevenção de acidentes de
trabalho, melhor integração entre os trabalhadores, diminuição do
absenteísmo, aumento da produtividade.
Segundo Michel (2001), as doenças Ocupacionais mais comuns são:
DORTs (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) que incluem
doenças da coluna, tendinite, bursite e LER (Lesão por Esforço Repetitivo). Os
DORTs são lesões que reduzem a capacidade das pessoas realizarem movimentos.
Para identificar as causas dos DORTs é necessário considerar vários
fatores do ambiente de trabalho que podem causar o aparecimento das lesões.
Fatores como o estresse, tarefas repetitivas, excesso de atividades, equipamentos
ergonomicamente inadequados, monotonia das tarefas, são algumas das causas
mais frequentes destes distúrbios (MICHEL, 2001).
41
5. Benefícios
Motivação, satisfação profissional, satisfação das necessidades pessoais, aumento da produtividade.
6. Avaliação de desempenho
Aumento do desempenho do trabalhador, aumento da produtividade, aumento da satisfação profissional.
7. Higiene e segurança do trabalho
Gera um ambiente mais saudável, prevenção de riscos à saúde, diminuição
dos acidentes de trabalho, diminuição do absenteísmo e rotatividade, aumento
da produtividade.
8. Estudo de cargos e salários
Mantem seus recursos humanos, aperfeiçoamento da administração dos
recursos humanos, aumento da motivação e satisfação dos trabalhadores,
aumento da produtividade.
9. Controle de álcool e drogas
Redução de riscos, melhora na segurança operacional e da saúde dos
trabalhadores, melhora na autoestima, diminuição dos acidentes de trabalho e
absenteísmo.
10. Preparação para aposentadoria
Motivação, satisfação profissional, aumento da autoestima, melhora na relação
interpessoal, descobrimento de novas habilidades e competências, benefícios
na vida social e familiar do trabalhador.
11. Orientações nutricionais
Diminuição da obesidade, mudança no comportamento de risco, aumento do
desempenho e disposição, aumento da produtividade.
42
12. Terapias alternativas
Aumento da tolerância ao estresse, melhora no relacionamento interpessoal,
aumento da produtividade.
13. Musicoterapia
Aumento da autoestima, aumento do desempenho profissional, melhora no
relacionamento interpessoal, aumento da tolerância ao estresse, prevenção de
doenças.
14. Antitabagismo
Aumento da autoestima, aumento do desempenho e disposição, prevenção de doenças.
43
4 A REDE BANCÁRIA NO BRASIL
Segundo o Sindicato dos Bancários o aumento da ocorrência de doenças
causadas pelo excesso de trabalho no meio bancário está diretamente relacionado
com a diminuição do número de trabalhadores empregados. Na última década do
século passado o setor bancário empregava 800 mil trabalhadores. Ao final da
década este número estava reduzido pela metade: havia apenas 406 mil bancários
em atividade em dezembro de 2000. A destruição da categoria dos bancários pode
ser observada também no número de trabalhadores por agência. Em um pouco mais
de 5 anos - de dezembro de 2005 a abril de 2010 - este número diminuiu de 43,2 para
24,2.
A Federação Brasileira das Associações de Bancos (FEBRABAN) relata
que são vários os fatores que têm contribuído para a redução do número de
bancários. Em primeiro lugar a automação permitiu eliminar a interferência direta do
trabalhador numa série de tarefas que compõem o processo de trabalho bancário.
Houve um imenso investimento em infraestrutura de telecomunicações e informática:
somente nos anos de 1998 e 1999 foram investidos cerca de R$ 4,3 bilhões.
Ainda segundo a FEBRABAN, o número de equipamentos de
autoatendimento dentro e fora das agências passou de 31.400 em dezembro de 1994
para 97.697 cinco anos depois, e, no mesmo período, o número de usuários de
home/office banking passou de 107.600 para 5.920.000 (sendo 620.000 empresas). A
maioria dos grandes bancos divulgou que mais de 70% de suas transações são
realizadas via autoatendimento e atendimento remoto.
Ainda segundo o Sindicato dos Bancários outro elemento importante na
redução de empregos são as novas formas de organização do trabalho. Ao longo do
tempo foi se aperfeiçoando uma forma de organização no interior das empresas
bancárias que modificava as rotinas de trabalho e o conteúdo das funções,
geralmente dispensando o trabalho de controle e supervisão exercido pelas chefias
intermediárias e criando grupos de trabalho que assumem novas tarefas e se
responsabilizam por sua execução.
A terceirização também representa uma nova forma de organização dos
serviços nos bancos. As empresas transferem parte das tarefas originalmente
44
desenvolvidas por bancários para outras empresas, o que, além da redução do
emprego nos bancos, geralmente leva à redução dos salários e ao aumento da
jornada de trabalho.
Há também o desrespeito à jornada de trabalho do bancário - com a
realização indiscriminada de horas extras - diminuindo assim o número efetivo de
empregos mantidos pelos bancos.
Diante do exposto fica evidenciado que o setor bancário passou por
momentos caracterizados como ―ondas de redução de postos de trabalho‖, nos quais
se verificaram uma intensa e concentrada destruição de empregos.
O Sindicato da categoria explana ainda que a primeira onda ocorreu
após o Plano Cruzado (março a dezembro de 1986 -109 mil empregos destruídos); a
segunda onda após o Plano Collor (março de 1990 a fevereiro de 1992 - 128 mil) ; a
terceira onda ocorreu com a introdução do Plano Real, em julho de 1994, até o final
de 1996 (quando houve a redução de 161 mil postos de trabalho) e vem se
intensificando cada vez mais. Em 2003 a já reduzida categoria dos bancários perdeu
mais 10.000 empregos.
Explanou ainda o Sindicato que enquanto o salário médio dos
trabalhadores admitidos era de R$ 1.726,00 (hum mil, setecentos e vinte e seis reais),
o salário médio dos demitidos era de R$ 2.891,00(dois mil, oitocentos e noventa e
hum reais), o que representa uma perda salarial média de R$ 1.165,00(hum mil, cento
e sessenta e cinco reais). Por meio da substituição dos trabalhadores mais
experientes e melhor remunerados por outros menos experientes e, por isso, pior
remunerados, o capital, mesmo em situações de elevado crescimento econômico, vai
aprofundando o processo de concentração de riquezas em poucas mãos e
empobrecendo a maioria da população.
Diante da situação elucidada o sindicato afirma ainda que os bancários
não apresentam qualidade de vida em suas agências bancárias, devido ao número
insuficiente de funcionários para suprir a demanda, metas abusivas, assédio moral na
cobrança de resultados, ambiente de trabalho com falta de segurança adequada,
surgimento de doenças crônicas, dentre outros fatores.
45
5 ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
O presente capítulo tem como objetivo apresentar os aspectos
metodológicos do estudo, ou seja, a natureza da pesquisa, a sua tipologia, o objeto de
estudo, o universo e a amostra, o instrumento de pesquisa, o pré-teste e a forma de
tabulação dos dados.
A metodologia segundo Andrade (2009) consiste em um conjunto de
métodos ou caminhos que são utilizados para se atingir o objetivo da pesquisa.
Oliveira define ciência como ―Um estudo de critérios metodológicos, das
relações existentes entre causas e efeitos de um fenômeno qualquer, na qual o
estudo se propõe a demonstrar a verdade dos fatos e suas aplicações‖ (OLIVEIRA,
2002, p.47).
Segundo Demo (2000) é necessário escolher instrumentos para acessar a
questão, vislumbrar e escolher trilhas a seguir e modos de se comportar nessa trilha,
criar alternativas de ação para eventuais surpresas e criar armadilhas para capturar
respostas significativas.
Através da metodologia aplicada nesse trabalho é possível descobrir se os
questionamentos expostos foram respondidos, o que levará ao desdobramento da
pesquisa em questão.
5.1 NATUREZA DA PESQUISA
A pesquisa nasce da necessidade de encontrar respostas para um
problema levantado, assim o primeiro passo realizado sobre este estudo é identificar
o tema a ser abordado e associá-lo ao problema prático.
Ruiz (2006) afirma que ao pesquisar sobre determinado assunto que possa
ser estudado, procura-se resultados sistemáticos na busca por soluções verdadeiras,
lógicas e exatas através de aplicação do método científico.
Gil (2002) define pesquisa como um procedimento racional e sistemático
que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.
46
Nessa pesquisa o tema aplica-se a um problema real que se relaciona com um
campo previamente delimitado, em uma agência bancária em Fortaleza-CE, onde as
análises do problema levantado, a partir da escolha deste tema, serão apresentadas
no decorrer do estudo realizado.
A pesquisa científica pode ser classificada quanto à natureza em quantitativa
ou qualitativa, sendo possível que haja a presença das duas formas, classificando-se
em quali-quantitativa.
Creswell (2007) define pesquisa de métodos mistos como sendo a técnica que
reúne as duas naturezas da pesquisa, pois podemos ampliar as discussões a respeito
do problema permitindo tanto a exploração quanto à quantificação do objetivo
pretendido.
Esses procedimentos se desenvolveram em resposta à necessidade de esclarecer o objetivo de reunir dados quantitativos e qualitativos em um único estudo (ou em um programa de estudo). Com a inclusão de métodos múltiplos de dados e formas múltiplas de análise, a complexidade desses projetos exige procedimentos mais explícitos. Esses procedimentos também foram desenvolvidos, em parte, para atender a necessidade de ajudar os pesquisadores a criar projetos compreensíveis a partir de dados a análises complexas (CRESWELL, 2007, p. 211).
Malhotra (2006) afirma que a pesquisa quantitativa é uma metodologia que
procura quantificar os dados, aplicando a análise estatística.
O método quantitativo é muito utilizado no desenvolvimento de pesquisas descritivas, na qual se procura descobrir e classificar a relação entre variáveis, assim como investigação da relação de causalidade entre os fenômenos: causa e efeito (OLIVEIRA, 2002, p.115).
Já a pesquisa qualitativa permite interpretar os dados brutos, além dos que
eles representam, possibilitando alcançar a compreensão qualitativa das razões e
motivações geradas pelo estudo (MALHOTA, 2006).
Oliveira (2002) cita como vantagem da pesquisa qualitativa as facilidades em
que se podem descrever as complexidades de certos problemas, as possibilidades de
análise de certas variáveis, contribuindo no processo de mudança e permitindo uma
maior profundidade na interpretação dos comportamentos observados.
47
A natureza dessa pesquisa será quantitativa, quando utilizado um instrumento
de pesquisa estruturado para coletar as informações necessárias ao referido estudo.
A pesquisa quantitativa foi adotada porque esse estudo busca identificar os
impactos que a gestão por resultados causa na qualidade de vida dos funcionários em
uma agência bancária em Fortaleza. Neste caso foi aplicado um instrumento de
pesquisa que se classifica como questionário que contém 20 perguntas objetivas.
Dessa forma a natureza da pesquisa justifica-se pela presença desses dados e
pela tabulação dos mesmos de forma estatística por meio de planilhas eletrônicas.
5.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA
Observando dois critérios importantes de classificação dos tipos de pesquisas
existentes, segundo Vergara (2009), podemos citar: Pesquisa quanto aos fins e
Pesquisa quanto aos meios.
Quanto aos fins a pesquisa pode ser exploratória, descritiva, explicativa,
aplicada e intervencionista. Quanto aos meios a autora destaca que a pesquisa pode
ser classificada como de campo, laboratório, documental, bibliográfica, experimental,
participante, pesquisa-ação e estudo de caso (VERGARA 2009).
Este estudo pode ser classificado, quanto aos fins, como pesquisa
exploratória, pois segundo Oliveira (2002), constitui uma pesquisa que dá ênfase à
descoberta de práticas ou diretrizes que precisam modificar-se na elaboração de
alternativas que possam ser substituídas por outras mais eficazes.
A pesquisa do tipo exploratória propicia uma visão ampla do objeto estudado
permitindo que sejam observados, registrados, analisados, classificados e
interpretados os fatos sem a interferência do pesquisador (VERGARA 2009).
Quanto aos meios esta pesquisa classifica-se como bibliográfica e de campo
através do método de estudo de caso.
Ainda segundo a autora a pesquisa bibliográfica justifica-se porque para a
elaboração da fundamentação teórica deste trabalho foram realizadas pesquisas
sobre os temas Gestão por resultados e QVT. Para isso, foram utilizados materiais
publicados em sites e livros relacionados ao tema.
48
―A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências
teóricas publicadas em artigos, livros, dissertações e teses‖ (CERVO, BERVIAN E
SILVA, 2007, p.60).
Essa pesquisa pode ainda ser classificada como pesquisa de campo visto que
a coleta de dados foi realizada in loco no período de 27 a 29 de maio de 2013 e
segundo Lakatos e Marconi (2003, p. 186) ―a pesquisa de campo é aquela utilizada
como objetivo de conseguir informações e/ou conhecimento acerca de um problema,
para o qual se procura uma resposta [...]‖.
Dessa forma, como há a investigação de um fenômeno no local onde ocorrem
os fatos, podemos concluir que também trata de um estudo de caso.
―Estudo de caso é a pesquisa sobre determinado indivíduo, família, grupo ou
comunidade que seja representativo de seu universo, para examinar aspectos
variados de sua vida‖ (CERVO, BERVIAN E SILVA, 2007, p.62).
Os estudos de casos são utilizados para fornecer respostas aos fenômenos
estudados; podem ser definidos a partir de um ponto de vista no espaço e no tempo.
Os resultados obtidos no estudo de caso devem ser provenientes da convergência ou da divergência das observações obtidas e diferentes procedimentos. Dessa maneira é que se torna possível conferir validade ao estudo, evitando que fique subordinado à subjetividade do pesquisador (GIL, 2002, p.140).
5.3. UNIVERSO AMOSTRAL E POPULAÇÃO ALVO
―O universo da pesquisa é constituído por todos os elementos de uma classe,
ou toda a população‖ (ANDRADE, 2009, p.132).
O universo deste estudo é composto pelos funcionários de uma agência
bancária em Fortaleza-CE.
A população-alvo da presente pesquisa é composta por todos os funcionários
em número de 46 integrantes. Pode-se verificar a partir dos dados obtidos que o total
de funcionários pesquisados foi significativo para se alcançar o objetivo da pesquisa.
49
Com a pesquisa foi obtida 28 respostas, com um total de 46 respondentes,
representando um retorno de 100% do quadro funcional. A partir desses dados foram
elaborados os resultados da pesquisa.
5.4. INSTRUMENTO DE PESQUISA
Os instrumentos são fundamentais para o alcance dos objetivos da pesquisa.
Para a coleta dos dados dessa pesquisa foi utilizado um questionário com 20
questões, confeccionado pela própria pesquisadora, baseado nos objetivos traçados,
aplicado de forma igual com todos os respondentes.
Segundo Andrade (2009) questionário é um instrumento de coleta de dados
constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por
escrito e sem a presença do entrevistador.
O questionário está estruturado em duas partes: a primeira busca coletar
informações sobre o perfil do respondente (levando em consideração idade, sexo,
etc.). A outra parte tem perguntas correlatas com os objetivos traçados a fim de
responder a problematização da pesquisa.
5.4.1 PRÉ-TESTE
O pré-teste é importante para que sejam evidenciadas as possíveis falhas e
assim possa se reformular os pontos que apresentaram inconsistência com os
objetivos propostos na pesquisa.
Com a aplicação do pré-teste podemos identificar os pontos que necessitavam
de melhorias, descartando algumas perguntas que não se adequaram ao perfil da
pesquisa, bem como a utilização de uma linguagem menos formal para uma melhor
compreensão por todos os respondentes.
No dia 23 de maio de 2013 foram aplicados pré-testes em 16 respondentes o
que evitou que o questionário aplicado fugisse do foco, oferecendo segurança e
precisão aos dados para a construção prática da pesquisa realizada.
50
O pré-teste é um teste do questionário em que a aplicação ocorre com uma
pequena amostra de pesquisados objetivando identificar e eliminar problemas
potenciais (MALHOTRA, 2001).
A aplicação deste pré-teste buscou testar as características gerais do
questionário: formato das perguntas, sequência, conteúdo, entre outros. Os
respondentes foram orientados a responder o questionário de forma crítica, atentando
para todos os aspectos que pudessem levar à má interpretação das 28 questões que
foram propostas. Ao final foram feitas adequações em algumas questões, chegando-
se ao modelo de questionário utilizado no estudo.
5.6. OBJETO DE PESQUISA
A presente pesquisa apresenta-se como um estudo de caso de uma
agência bancária e têm como unidades de estudo seus funcionários.
Segundo Mascarenhas (2007) afirma as agências bancárias são a ―loja‖
dos bancos. É nas agências que são realizados a maioria dos negócios e vendas do
banco e onde são feitos os contatos pessoais com os consumidores.
Nelas podemos pagar nossas contas, aplicar nosso dinheiro, fazer saques,
pedir um empréstimo, adquirir seguro de vida, seguro de automóvel, financiar
veículos, imóveis e obter diversos serviços importantes para o nosso dia-a-dia.
Podemos dizer que em uma agência existem duas grandes atividades: a
comercial propriamente dita e a área de suporte, administrativa e/ou operacional.
A atividade comercial cujo foco está nas vendas é responsável por
oferecer os produtos aos clientes e atender suas demandas. A atividade
administrativa e/ou operacional, cujo foco está nos processos, é responsável pela
formalização dos negócios gerados. Esta última também é a área responsável pelos
funcionários na função de Caixas que atendem quando do pagamento de contas e
saque de dinheiro em espécie.
A agência bancária é o principal canal de contato com o cliente. É
grandemente responsável pela qualidade do atendimento e pela satisfação do cliente
em relação ao banco.
51
Nas agências bancárias, geralmente, os clientes buscam solução para
suas necessidades ou fazem reclamações e até mesmo elogios. Para o consumidor a
agência retrata a qualidade e a importância de um banco.
O Departamento de Recursos Humanos de um banco reúne um conjunto
de princípios, estratégias e técnicas que visam contribuir para a atração, manutenção,
motivação, treinamento e desenvolvimento das equipes de colaboradores dos bancos.
A Administração de Recursos Humanos envolve todas as ações que têm
como objetivo a interação do trabalhador no contexto da organização e o aumento de
sua produtividade, atraindo e mantendo um quadro de colaboradores qualificado e
integrado aos negócios da organização com alto grau de satisfação pessoal e orgulho
profissional.
Essa agência bancária localiza-se na cidade de Fortaleza estado do
Ceará. A agência faz parte de uma rede de agências pertencentes a um Grupo
Financeiro estrangeiro em todo o mundo, com sólidas operações em serviços
bancários de varejo e atacado, estrategicamente possuindo mais de 1.500 agências.
A fundação dessa agência especificamente ocorreu em março de 2002.
Atualmente a agência apresenta um quadro de 46 funcionários, sendo 26
funcionários efetivos com vínculo empregatício, 11 consultores prestadores de
serviço, mais 04 estagiários, 01 prestadora de serviços gerais e 04 seguranças sem
vínculo de trabalho.
O quadro efetivo de funcionários é composto de 01 gerente geral, 07
gerentes de relacionamento, 01 gerente administrativo, 06 caixas, 03 coordenadores
dos caixas, 04 assistentes da gerência e 04 estagiários.
Apresenta uma carteira com mais de 6.500 clientes diferenciados, em faixa
de renda, idade, profissão, segmentos, estado civil, etc.
52
6 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A presente análise apresenta os resultados do questionário aplicado na
empresa estudada de forma descritiva, expondo as características do problema
levantado. Os gráficos proporcionam uma maior compreensão e visualização dos
dados coletados na pesquisa, a análise será iniciada a partir da apresentação do
objeto de estudo.
Gráfico 1 Gênero dos funcionários da Agência Bancária
Fonte: Pesquisa de Campo
De acordo com os resultados obtidos com a pesquisa foi constatado que existe
um maior número de mulheres trabalhando na agência, representando
aproximadamente 58,70% da amostra, enquanto que os homens representam 41,30%
dos funcionários (Gráfico 1). Isso demonstra que na agência há uma leve
predominância de mulheres, pois se verifica uma tendência mercadológica e
empresarial no que concerne à apreciação relativa à execução de atividades laborais
e o novo papel da mulher na sociedade.
58,70%
41,30%
Feminino
Masculino
53
Gráfico 2 Faixa Etária dos Funcionários da Agência Bancária
Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico em apreço denota-se uma leve predominância de funcionários com
idade de 31 a 35 anos, bem como, a existência de uma variabilidade quanto à faixa
etária funcional. Tal perfil se enquadra na nova perspectiva de mercado, onde a
experiência e a inovação se conjugam, apresentando um novo modelo de quadro de
funcionários, capazes de atender às demandas propostas. Nesta perspectiva a
influência da gestão por resultados, marcada pela cobrança exacerbada, encontra
neste padrão funcional diversificado um importante mecanismo de equilíbrio para um
clima organizacional salutar.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
31 a 35 anos De 26 a 30 anos Acima de 36 anos Até 25 anos
39,13%
23,91%
19,57% 17,39%
54
Gráfico 3 Estado Civil dos funcionários da Agência Bancária
Fonte: Pesquisa de Campo
Em uma inspiradora gestão por resultados, os caracteres pessoais, tais
como estado civil do corpo funcional, adquire uma maior amplitude. Consoante o
gráfico supracitado observa-se uma ligeira hegemonia de solteiros no corpo funcional,
ou seja, tal aspecto demonstra que o compartilhamento das aspirações e receios
pessoais gerados pelo exercício contínuo do trabalho bancário, resta prejudicada em
face da ausência de constituição familiar, daí a premente necessidade de que a
gestão por resultados contemple medidas práticas de resolução de possíveis
oscilações comportamentais, causadas pelo estresse entre outros fatores, a fim de
que a qualidade de prestação de serviços seja resguardada.
52,17%
30,43%
8,70%
8,70%
Solteiro
Casado/União Estável
Separado/Divorciado
Outros
55
Gráfico 4 Faixa de Renda Mensal dos Funcionários da Agência Bancária
Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico sob retina expressa uma diferenciação quanto à renda mensal
dos funcionários, em face dos diversos papéis exercidos em uma agência bancária. A
faixa de renda mensal também adquire um importante aspecto basilar para a contínua
motivação funcional, representando uma contraprestação mediante o trabalho
exercido no âmbito bancário. Por isso o resultado pretendido deve estar
necessariamente alinhado à renda mensal ofertada ao corpo funcional, como forma
de garantir a premissa de valorização dos funcionários, concebidos como verdadeiros
influenciadores dos resultados alcançados e, não, como simples peças de um sistema
capitalista arcaico. Ressalte-se, ainda, a necessidade de manutenção de tal
valorização com a implementação de alternativas, tais como: plano de carreiras,
possibilidade de promoção, entre outros.
28,26%
19,57%
19,57%
15,22%
10,87%
6,52%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%
De R$ 2.500,01 a R$3.000,00
De R$ 1.500,01 a R$ 2.500,00
De R$ 3.500,01 a R$ 4.500,00
Acima de R$ 4.500,01
Até R$ 1.000,00
De R$ 1.000,01 a R$ 1.500,00
56
Gráfico 5 Formação Completa
Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico supracitado evidencia-se o predomínio da formação de nível
superior no caso da Agência Bancária em estudo, diante da complexidade de
atividades bancárias. Considerando que a qualidade de vida no trabalho influencia o
sucesso bancário, a gestão por resultados não pode estar alheia aos anseios
profissionais do corpo funcional, tendo em vista que se este detiver qualificação
reiterada e aperfeiçoada, melhores resultados serão alcançados. Daí a importância de
que a referida gestão possibilite aos funcionários o aprofundamento técnico-
acadêmico, utilizando como alternativas para tanto o financiamento de parcela de
cursos de pós-graduação, mestrado, doutorado, redução da carga horária em dias de
aula, entre outros.
23,91% 45,65%
2,17%
28,26% Ensino fundamental/médio
Ensino superior
Mestrado/doutorado
Pós-graduado
57
Gráfico 6 Há quanto tempo você está na agência?
Fonte: Pesquisa de Campo
Fazendo uma análise do lapso temporal da Agência Bancária verifica-se que os
funcionários apresentam uma diferenciação de tempo de serviço na agência. Há um
predomínio de cerca de 47,83% de funcionários que apresentam pouco tempo de
atividade bancária, apresentando, portanto, menos experiências nas atividades que
desempenha e em proporção menor, os outros funcionários, mais experientes que
estão na atividade de 06 a 20 anos. O desequilíbrio apresentado no tempo de serviço
pelos funcionários nos remete a um escopo onde há troca de experiências entre os
mesmos, o que beneficia a prática bancária. Diante do exposto a gestão bancária na
busca de resultados terá de treinar mais e mais esses novos colaboradores, a fim de
obter resultados satisfatórios no desempenho das suas atividades.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
Até 05 anos De 06 a 10 anos De 11 a 15 anos De 16 a 20 anos
47,83%
36,96%
8,70% 6,52%
58
Gráfico 7 Há quanto tempo você está no cargo?
Fonte: Pesquisa de Campo
Fazendo uma análise da permanência dos funcionários no cargo que ocupa na
Agência Bancária verifica-se que os funcionários apresentam uma diferenciação de
tempo de cargo/função na agência. Há um predomínio de funcionários com tempo de
cargo de até 03 anos (39,16%) e de 03 a 05 anos (36,96%) e o restante dos
funcionários apresentam mais tempo no cargo que ocupa. Esse quadro nos remete ao
entendimento que existe nesta agência bancária muito turnover (rotatividade) de
pessoal na organização, ou seja, as entradas e saídas de funcionários em
determinado período de tempo.
Na área de RH o cálculo de turnover tem a função de determinar a
percentagem de substituições de funcionários antigos por novos e,
consequentemente, analisar a capacidade da empresa em manter os seus
colaboradores. Um alto percentual de turnover, dependendo do tipo de atividade da
empresa, é um indicador de que algo está errado, sendo necessária avaliação das
causas de incapacidade de retenção do pessoal.
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00%
Até 03 anos
De 03 a 05 ano
De 05 anos a 10 anos
De 10 anos a 20 anos
39,13%
36,96%
21,74%
2,17%
59
A gestão bancária na busca de resultados terá de treinar mais e mais seus
colaboradores, tendo o cuidado na observância da qualidade de vida dos mesmos, a
fim de favorecer a permanência dos funcionários nos cargos designados e na
obtenção resultados satisfatórios no desempenho das atividades rotineiras.
Gráfico 8 Em sua agência existe uma gestão participativa e motivacional em busca
de resultados?
Fonte: Pesquisa de Campo Organização: LIMA, T.C.F.
Diante da análise do gráfico acima podemos perceber um número (50%)
relevante de funcionários dessa agência considerou que a mesma não possui um tipo
de gestão participativa, voltada para a motivação de seus funcionários. A outra parte
que concordou com o tipo de gestão, ficou com um percentual de apenas 34,78%
juntamente com os 15,22% de funcionários que não souberam responder a pergunta
ou ficaram intimidados com tal questionamento.
Atualmente as empresas não pensam no funcionário apenas como
máquina sem inteligência ou poder de decisão: as organizações vêm investindo na
motivação de seus funcionários, tornando-os verdadeiros líderes capazes de persistir
em face de frustrações e obstáculos, com a finalidade de descobrir seus melhores
talentos e juntos atingir objetivos comuns. Neste mundo globalizado e competitivo, as
34,78% 50,00%
15,22%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
60
empresas que não valorizarem seus funcionários — tornando-os integrados ao
processo de trabalho, comprometidos e satisfeitos — dificilmente permanecerão no
mercado.
A gestão participativa e motivacional tem se tornado de suma
importância como diferencial para as organizações que a implementaram, tendo em
vista que funcionários mais valorizados tornam-se mais produtivos e mais
comprometidos com seu trabalho, pois se sentem mais motivados. Para que esse
modelo de gestão obtenha resultados positivos faz-se necessário estudar e conhecer
bem todos os processos envolvidos em sua execução.
Na gestão participativa as decisões efetivas precisam ser tomadas pelas
pessoas certas, permitindo que estas contribuam com suas experiências,
conhecimentos de forma organizada e responsável.
Diante do exposto, torna-se de vital importância a reciclagem dos
gestores dessa agência, visando à melhoria da qualidade de vida no trabalho de seus
funcionários, com o objetivo de atingir os objetivos propostos.
Gráfico 9 A sua agência promove permanentemente processo de capacitação e
treinamento a todos os funcionários?
Fonte: Pesquisa de Campo
28,26% 50,00%
21,74%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
61
Muitas vezes o diferencial para conquistar um lugar de destaque no
mercado está nas pessoas que compõe a organização. Nota-se que a organização
em destaque tem deficiências no processo de treinamento e desenvolvimento de
equipes. Proporcionar um treinamento pode significar para a organização preparar
seus funcionários a desenvolver habilidades, conhecimentos, padronização das
tarefas, aumentando o desempenho profissional e motivacional do ser humano,
melhorando os resultados e gerando um clima organizacional com qualidade.
Entende-se que através do treinamento as pessoas apresentam
mudança de comportamento, pois com entusiasmo e visão de futuro passam a
contribuir mais com a empresa, colaborando para que os objetivos e metas sejam
atingidos.
Gráfico10 Os gestores Influenciam positivamente na realização das atividades dos
funcionários?
Fonte: Pesquisa de Campo
Uma gestão voltada aos resultados deve buscar, prioritariamente, a
motivação, o incentivo aos seus funcionários no desempenho das diferentes tarefas.
Na Agência Bancária em estudo podemos perceber no gráfico acima
notório o desequilíbrio quanto à influência positiva dos gestores nas atividades
realizadas pelos funcionários. Percebe-se que 45,65% concordam que a gestão tenha
45,65%
43,48%
10,87%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
62
influência positiva e a outra parte discorda. Esse desequilíbrio pode ser causado pelo
fato de alguns funcionários trabalharem na área comercial e os demais na área
operacional.
Os gestores precisam oferecer um ambiente de trabalho em que o
funcionário se sinta motivado a gerar conhecimento, bem como necessitam gerenciar
esse conhecimento disponível de forma eficaz e contínua.
Gráfico 11 A gestão exerce pressão exagerada nos funcionários em busca de
resultados?
Fonte: Pesquisa de Campo
É importante destacar que 69,57% dos respondentes afirmaram que não
concordam que a gestão exerça pressão exagerada em busca de resultados. Não é a
força ou a pressão exagerada sobre a equipe que trará os resultados. Pelo contrário.
É a capacidade gerencial para identificar o potencial de cada um e tornar o ambiente
agradável e propício para encontrarem caminhos que conquistem mais clientes e
aumentem a produtividade da empresa.
A gestão que impõe metas exageradas atinge a todos os empregados,
gerando desequilíbrio para o meio ambiente de trabalho de forma geral. A política
15,22%
69,57%
15,22%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
63
exagerada de metas não se configura apenas como assédio moral praticado contra
um empregado específico, mas como assédio moral organizacional.
Neste gráfico constatamos, segundo os respondentes, que a gestão não
exerce pressão exagerada, supõe-se que ela tem conhecimento do quanto as metas
excessivas são nocivas aos empregados, tornado o ambiente em que estão
extremamente penoso.
Gráfico 12 Os gestores oferecem feedback, apoio e orientação adequados aos
funcionários?
Fonte: Pesquisa de Campo
Os respondentes demonstraram em 56,52 que não concordam que os
gestores ofereçam feedback, apoio e orientação adequados aos funcionários,
portanto, carecem de maior volume de informações, ou seja, retorno (feedback) pelo
trabalho realizado e desempenho alcançado.
O feedback deve fazer parte do planejamento da organização como
forma de aproximar as ações dos funcionários aos objetivos propostos pelos gestores.
De acordo com Robbins (2002) o feedback é relevante, na medida em que permite ao
profissional situar-se melhor sobre o seu desempenho, atitude e comportamento e
sua relação com os colegas. Esse autor afirma que o feedback pode ser positivo, o
26,09% 56,52%
17,39%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
64
que reforça nossas virtudes, nossos atos, atitudes e comportamento, ou negativo, que
mostra nossas deficiências, aquilo que, na percepção do outro, precisamos corrigir.
Gráfico13 O modo de gestão de sua agência contribui satisfatoriamente para a
obtenção dos resultados esperados?
Fonte: Pesquisa de Campo
Diante da análise do gráfico acima podemos perceber que um número
(58,70%) relevante de funcionários dessa agência considerou que a mesma não
possui um tipo de gestão que contribui para a obtenção dos resultados esperados. A
outra parte que concordou com o tipo de gestão, ficou com um percentual de apenas
23,91% juntamente com os 17,39% de funcionários que não souberam responder a
pergunta ou ficaram intimidados com tal questionamento. Conforme informações
coletadas nos gráficos anteriores percebeu-se que a liderança desta agência
apresenta várias deficiências em sua gestão, devido à ausência de: motivação aos
funcionários, processo de capacitação e treinamento constante, influência positiva na
realização das atividades, feedback e orientação adequada aos funcionários o que
compromete prioritariamente os resultados esperados dentro da organização.
23,91%
58,70%
17,39%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
65
Gráfico 14 Os gestores fazem a cobrança de metas de forma estressante?
Fonte: Pesquisa de Campo
De acordo com os resultados obtidos neste item foi constatado que existe um
maior número de respondentes que concordam que os gestores fazem a cobrança de
metas de forma estressante. Isto se deve à busca incessante por resultados, o que
poderá desencadear doenças ocupacionais nos funcionários, que provocarão danos
irreversíveis.
60,87%
26,09%
13,04%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
66
Gráfico 15 Você sente dores no corpo, cansaço e batimento cardíaco acelerado
decorrente de seu trabalho?
Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico mostra claramente que 52,17% dos funcionários, o que significa mais
da metade do quadro funcional, sofrem de dores no corpo, cansaço e batimento
cardíaco decorrentes do trabalho, o que podem desencadear as doenças
ocupacionais crônicas, muito comuns em ambientes de trabalho onde os funcionários
não apresentam qualidade de vida, comprometendo afinal a sua saúde o seu bem-
estar.
52,17%
39,13%
8,70%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
67
Gráfico 16 Você consegue encontrar tempo para descansar e se descontrair em seu
trabalho?
Fonte: Pesquisa de Campo
A análise do gráfico mostra um percentual relevante de 73,91% dos
respondentes afirmaram que não possuem tempo para descansar e se descontrair no
ambiente de trabalho, o restante de 17,39% concordaram e apenas 8,70%
responderam não sei. Esta situação sugere que não existe tempo para atividades
relaxantes, tais como: ginástica laboral, exercícios físicos e relaxamentos, o que
comprometerá a qualidade de vida no ambiente de trabalho. A prevenção de doenças
ocupacionais pode ser exercida tanto para a empresa como para o trabalhador. São
medidas simples, mas, que se usadas de forma correta, podem livrar muitos
trabalhadores de diversos problemas de saúde.
17,39%
73,91%
8,70%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
68
Gráfico 17 Considera que possui uma excessiva carga de trabalho?
Fonte: Pesquisa de Campo
Diante dos resultados apresentados neste item percebe-se que 54,35%
dos funcionários afirmaram que não possuem excessiva carga de trabalho, o que não
compromete o desempenho das diversas tarefas que desempenham. Diante do
exposto supõe-se que os funcionários conseguem executar a maior parte de suas
tarefas, dentro do tempo permitido, não ocorrendo atropelamento de tarefas de forma
desastrosa.
34,78%
54,35%
10,87%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
69
Gráfico 18 Consegue lidar com as novas ideias e tendências tecnológicas existentes
em sua agência?
Fonte: Pesquisa de Campo
O número de funcionários dessa agência que consegue lidar com as
novas ideias e tendências tecnológicas é bastante relevante, cerca de 63,04%, o que
denota que os funcionários estão capacitados para enfrentarem as mudanças
organizacionais e tecnológicas que ocorrem continuamente dentro da organização.
Os funcionários de uma empresa que conseguem lidar com as mudanças nesse
mercado tão competitivo, contribuem certamente com resultados satisfatórios.
63,04%
23,91%
13,04%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
70
Gráfico19 Exerce tarefas rotineiras, burocráticas e monótonas que faz você ter
sensação de incapacidade?
Fonte: Pesquisa de Campo
Neste questionamento percebe-se que há um equilíbrio entre
funcionários que concordam com tarefas rotineiras, burocráticas e monótonas e
outros que não concordam com tal afirmação. Isto se deve ao fato da agência possuir
áreas com estrutura e funções diferentes. Pessoas da área operacional
desempenham tarefas mais rotineiras e monótonas, já pessoas da área comercial
apresentam tarefas mais dinâmicas, onde os eventos não se repetem
frequentemente.
43,48% 43,48%
13,04%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
71
Gráfico 20 Você tem acesso aos seus gestores para expor seus sentimentos, quando
aborrecido ou preocupado?
Fonte: Pesquisa de Campo
Conforme afirmaram os respondentes em um percentual de 47,83% os
funcionários não têm acesso aos gestores para expor seus sentimentos, o que
dificulta substancialmente a comunicação dos colaboradores com os gestores. A
comunicação entre gestores e liderados deve apresentar peculiaridades como clareza
e coerência, a fim de que as necessidades corporativas fluam de forma eficaz. Sem
dúvida a comunicação é um elemento fundamental para que se construam resultados
sustentáveis. Quando o líder não consegue tornar eficaz a comunicação há a perda
de tempo, dinheiro, conhecimento e energia humana, gerando um clima de
desconfortável dentro da organização. Torna-se inviável a resolução de problemas se
o líder e sua equipe não estiverem dispostos a conversar aberta e francamente sobre
a raiz do problema e suas possíveis soluções.
34,78%
47,83%
17,39%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
72
Gráfico 21 Sua agência possui uma convivência amigável entre gestores e
funcionários e funcionários entre si?
Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico em análise evidencia claramente que 60% dos respondentes
concordam que na agência bancária existe uma convivência amigável entre gestores
e funcionários e funcionários entre si. O bom relacionamento entre gestores e
colaboradores é primordial para o bom desenvolvimento das organizações. O diálogo
se mostra como a ferramenta mais eficaz para que os objetivos da empresa sejam
atingidos. Manter um canal de comunicação aberto entre gestores e empregados e
empregados entre si, torna o ambiente mais tranquilo e útil na hora de resolver
conflitos, como também, proporciona resultados de longo prazo.
60,00%
26,67%
13,33%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
73
Gráfico 22 Em seu trabalho ocorre a prevenção de doenças ocupacionais, tais como:
estresse, ginástica laboral e ergonomia?
Fonte: Pesquisa de Campo
Com a análise do gráfico acima se percebe nitidamente que 69,57% dos
funcionários afirmam que não existe, na Agência Bancária em estudo, a prevenção de
doenças ocupacionais que tanto afligem os trabalhadores. A melhor forma de prevenir
as doenças ocupacionais é realizar exercícios de alongamento. Deve ser realizado,
contudo, o fortalecimento da musculatura para as atividades que requererem
movimentos repetitivos e que forem realizadas com cargas. Sugere-se que os
gestores realizem exercícios físicos com os seus funcionários a fim de evitar essas
doenças que comprometem a qualidade de vida dos funcionários na organização.
19,57%
69,57%
10,87%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
74
Gráfico 23 Os benefícios oferecidos no seu ambiente de trabalho têm contribuído para
você ter melhor qualidade de vida?
Fonte: Pesquisa de Campo
O estudo dos benefícios oferecidos no ambiente de trabalho ter
contribuído para a qualidade de vida, os respondentes afirmam que não concordam
em 56,52%, em contrapartida 32,61% concordam e 10,87% não sabem. Supõe-se
que os benefícios oferecidos são poucos e de pouca variedade, visto que, não estão
contribuindo positivamente para a qualidade de seus colaboradores.
32,61%
56,52%
10,87%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
75
Gráfico 24 Existe em seu trabalho um acompanhamento do quadro de clima
organizacional?
Fonte: Pesquisa de Campo
Conforme observado no gráfico em questão não existe
acompanhamento do quadro de clima organizacional em 63,04%, contra 21,74 que
concordam que existe e 15,22 não sabem. Esse quadro contraria segundo
Vasconcelos (2008) a necessidade de autoestima de Maslow. Isso não é satisfatório
para a empresa visto que um acompanhamento do clima da empresa possibilita
administrar problemas individuais e solucionar conflitos em tempo real.
15,22%
63,04%
21,74% CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
76
Gráfico 25 O diálogo entre funcionários tem contribuído par aumentar a qualidade de
vida no trabalho?
Fonte: Pesquisa de Campo
Observando o gráfico acima verificou-se que os funcionários
responderam em 43,48% que não concordam que o diálogo entre os funcionários
tem contribuído para aumentar a qualidade de vida no trabalho. Como já foi dito, a
comunicação entre gestores e liderados deve apresentar peculiaridades como clareza
e coerência, a fim de que as necessidades corporativas fluam de forma eficaz. Sem
dúvida a comunicação é um elemento fundamental para que se construam resultados
sustentáveis.
28,26%
43,48%
28,26% CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
77
Gráfico 26 Sua agência oferece um ambiente com segurança, higiênico e saudável
para se trabalhar com mais qualidade?
Fonte: Pesquisa de Campo
Para os respondentes as condições do ambiente de trabalho são
insatisfatórias, não concordam em 56,52%, contra 32,61% que concordam e 10,87%
não sabem. Sugere-se que o desafio da organização é o desenvolvimento de ações
de modo permanente para garantir a qualidade de vida dos seus profissionais. Essas
ações podem ser programas de prevenção de riscos ambientais, bem como
programas médicos de saúde ocupacional. A gestão da qualidade apresenta na sua
metodologia programas específicos de organização e limpeza. Conforme Chiavenato
(2004) a saúde e a segurança dos colaboradores são umas das principais bases para
a preservação da força de trabalho e um critério mínimo para a execução de tarefas
com qualidade. Ao abordar condições do trabalho o autor acrescenta que higiene do
trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da
integridade física e mental do colaborador, preservando-o dos riscos à saúde
inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico.
32,61%
56,52%
10,87%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
78
Gráfico 27 Os gestores promovem atividades relaxantes no ambiente de trabalho que
diminuem o estresse?
Fonte: Pesquisa de Campo
Percebe-se que em 73,91% dos respondentes não concordaram que os
gestores promovem atividades relaxantes no ambiente de trabalho que diminuem o
estresse, enquanto que apenas 10,87% concordam e 15,22% não sabem. Este
quadro é preocupante, pois contraria segundo Vasconcelos (2008) as necessidades
fisiológicas Maslow, comprometendo a qualidade de vida dos funcionários, bem como
a produtividade e lucros da organização.
10,87%
73,91%
15,22%
CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
79
Gráfico 28 Sua agência promove eventos de integração entre gestores e funcionários
e funcionários entre si?
Fonte: Pesquisa de Campo
No estudo desse gráfico percebeu-se que os respondentes em
58,70% afirmaram que a Agência Bancária não promove eventos de integração entre
gestores e funcionários e funcionários entre si, o que contraria o modelo de
Walton(1975) que afirma que a integração social na organização é fator
preponderante na qualidade de vida dos funcionários, visto que contribui para o
aumento do relacionamento entre os funcionários, favorecendo um clima
organizacional mais humano e com senso comunitário.
21,74%
58,70%
19,57% CONCORDO
NÃO CONCORDO
NÃO SEI
80
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa objetivou Identificar o nível de qualidade de vida dos
funcionários em busca de resultados em uma agência bancária em Fortaleza-CE.
O trabalho foi motivado pela necessidade de avaliar a gestão por
resultados, a existência da qualidade de vida no trabalho e os programas adotados
pelas empresas que proporcionem qualidade de vida aos funcionários em busca de
melhores resultados.
Nos resultados obtidos através da análise das respostas de todos os
participantes acerca do conceito de gestão por resultados e Qualidade de Vida no
Trabalho e seus programas constatamos a existência de uma variação de percepções
entre os envolvidos, em todos os aspectos pesquisados.
Diante dos dados coletados nessa pesquisa e da problemática elencada,
foi realizada uma avaliação da aplicabilidade da gestão e constatado que a busca por
resultados causa impactos substanciais na qualidade de vida dos funcionários nas
organizações. E que os programas de qualidade de vida no trabalho, adotados pelas
empresas, proporcionam qualidade de vida aos funcionários e a maximização dos
lucros almejados.
No presente estudo de caso percebe-se a necessidade de mudança de
postura por parte dos gestores no tocante ao gerenciamento do programa de
qualidade de vida no trabalho, pois pode viabilizar o sucesso nessa agência bancária,
contribuindo para a obtenção de resultados positivos à organização.
A qualidade de vida se tornou uma ferramenta estratégica para
proporcionar ao trabalhador um ambiente no qual ele possa atuar mais motivado e
gerando resultados mais sustentáveis e eficácia para a organização.
Estimular o envolvimento e comprometimento dos empregados é uma idéia
que deve ser praticada pelos gestores das organizações. Envolver as pessoas na
estruturação de suas funções e fornecer a elas a capacitação e as ferramentas
necessárias para um desempenho eficiente é uma opção válida para a melhoria da
qualidade e da produtividade no trabalho a ser desenvolvido.
A implantação de melhorias sem a devida consulta às necessidades dos
funcionários pode resultar no fracasso das ações em questão. Ficou evidenciado
81
nesse estudo, portanto, que a forma de aplicabilidade da gestão pode impactar
positivamente ou negativamente na qualidade de vida dos funcionários e na obtenção
dos resultados esperados. E que quando for implantado qualquer programa de
qualidade de vida na organização deverá ter a anuência da organização e dos
trabalhadores.
Por fim o programa de QVT pode ser uma ferramenta importante e
estratégica para a organização obter resultados mais eficazes e sustentáveis para a
organização.
82
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Administração. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
.
88
APÊNDICE
89
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO
90
QUESTIONÁRIO PARA LEVANTAMENTO DE DADOS
Prezado Participante,
Eu, TERESA CARLA FERNANDES DE LIMA solicito a sua colaboração para responder as questões abaixo, que possibilitarão o desenvolvimento do meu Trabalho de Conclusão de Curso, cujo objetivo é “entender de que forma a gestão por resultados impacta na qualidade de vida dos funcionários de uma agência bancária em Fortaleza-CE”. Esta pesquisa é realizada sob a orientação do Prof. Jerry Roberto Campos David, Mestre.
DESDE JÁ, AGRADEÇO PELA SUA VALIOSA COLABORAÇÃO.
INFORMAÇÕES IMPORTANTES:
O preenchimento das informações é opcional, mas gostaria de contar com a sua colaboração para a realização dessa pesquisa. Todos os dados coletados serão utilizados exclusivamente para a pesquisa em questão e trabalhados de forma a proteger o seu anonimato.
PERFIL DO RESPONDENTE
01. QUAL O SEU GÊNERO?
Masculino Feminino
02. QUAL A SUA FAIXA ETÁRIA?
Até 25 anos De 26 a 30 anos
31 a 35 anos Acima de 36 anos
03. QUAL O SEU ESTADO CIVIL?
Solteiro Casado/União Estável
Separado/Divorciado Outros
04. QUAL A SUA FAIXA DE RENDA MENSAL?
Até R$ 1.000,00 De R$ 2.500,01 a R$3.000,00
De R$ 1.000,01 a R$ 1.500,00 De R$ 3.500,01 a R$ 4.500,00
De R$ 1.500,01 a R$ 2.500,00 Acima de R$ 4.500,01
06. HÁ QUANTO TEMPO VOCÊ ESTÁ NA AGÊNCIA?
Até 05 anos De 06 a 10 anos
De 11 a 15 anos De 16 a 20 anos
Acima de 21 anos
05. FORMAÇÃO COMPLETA
Ensino fundamental/médio Ensino superior
Pós-graduado Mestrado/doutorado
07. HÁ QUANTO TEMPO VOCÊ ESTÁ NO CARGO?
Até 03 anos De 03 a 05 anos
De 05 anos a 10 anos. De 10 anos a 20 anos
Acima de 20 anos
ANÁLISE DA GESTÃO POR RESULTADOS
01. EM SUA AGÊNCIA EXISTE UMA GESTÃO PARTICIPATIVA E MOTIVACIONAL EM BUSCA DE RESULTADOS?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
02. A SUA AGÊNCIA PROMOVE PERMANENTEMENTE PROCESSO DE CAPACITAÇÃO E TREINAMENTO A TODOS OS FUNCIONÁRIOS?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
03. OS GESTORES INFLUENCIAM POSITIVAMENTE NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DOS FUNCIONÁRIOS?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
04. A GESTÃO EXERCE PRESSÃO EXAGERADA NOS FUNCIONÁRIOS EM BUSCA DE RESULTADOS?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
05. OS GESTORES OFERECEM FEEDBACK, APOIO E ORIENTAÇÃO ADEQUADOS AOS FUNCIONÁRIOS?
CONCORDO NÃO CONCORD O NÃO SEI
06. O MODO DE GESTÃO DE SUA AGÊNCIA CONTRIBUI SATISFATORIAMENTE PARA A OBTENÇÃO DOS RESULTADOS ALMEJADOS?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
07. OS GESTORES FAZEM A COBRANÇA DE METAS DE FORMA ESTRESSANTE?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
91
01. VOCÊ SENTE DORES NO CORPO, CANSAÇO E BATIMENTO CARDÍACO ACELERADO DECORRENTE DE SEU TRABALHO?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
2. VOCÊ CONSEGUE ENCONTRAR TEMPO PARA DESCANSAR E SE DESCONTRAIR EM SEU TRABALHO?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
3. CONSIDERA QUE POSSUI UMA EXCESSIVA CARGA DE TRABALHO?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
4. CONSEGUE LIDAR COM AS NOVAS IDEIAS E TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS EXISTENTES EM SUA AGÊNCIA?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
5. EXERCE TAREFAS ROTINEIRAS, BUROCRÁTICAS E MONÓTONAS QUE FAZ VOCÊ TER SENSAÇÃO DE INCAPACIDADE?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
6. VOCÊ TEM ACESSO AOS SEUS GESTORES PARA EXPOR SEUS SENTIMENTOS, QUANDO ABORRECIDO OU PREOCUPADO?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
7. SUA AGÊNCIA POSSUI UMA CONVIVÊNCIA AMIGÁVEL ENTRE GESTORES E FUNCIONÁRIOS E FUNCIONÁRIOS ENTRE SI?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
01. EM SEU TRABALHO OCORRE A PREVENÇÃO DE DOENÇAS OCUPACIONAIS, TAIS COMO: ESTRESSE, GINÁSTICA LABORAL E ERGONOMIA?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
02. OS BENEFICIOS OFERECIDOS PELA SUA EMPRESA TEM CONTRIBUIIDO PARA VOCÊ TER MELHOR QUALIDADE DE VIDA?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
03. EXISTE EM SEU TRABALHO UM ACOMPANHAMENTO DO QUADRO DE CLIMA ORGANIZACIONAL?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
04. O DIÁLOGO ENTRE FUNCIONÁRIOS TEM CONTRIBUIDO PARA AUMENTAR A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
05. SUA AGÊNCIA OFERECE UM AMBIENTE COM SEGURANÇA, HIGIÊNICO E SAUDÁVEL PARA SE TRABALHAR COM MAIS QUALIDADE?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
6. OS GESTORES PROMOVEM ATIVIDADES RELAXANTES NO AMBIENTE DE TRABALHO QUE DIMINUEM O ESTRESSE?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
7. SUA AGÊNCIA PROMOVE EVENTOS DE INTEGRAÇÃO ENTRE GESTORES E FUNCIONÁRIOS E FUNCIONÁRIOS ENTRE SI?
CONCORDO NÃO CONCORDO NÃO SEI
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO MÉTODOS DE QUALIDADE DE VIDA