caso turner final

8/3/2019 Caso Turner Final

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CURSO: GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGIA DE INFORMACIN

CASO: CIA. DE CONSTRUCCIN TURNERPROFESOR : EDDIE MORRISORLANDO AAZCO COD.:1011074ZAIDA CHIPANA COD.:1009102PAOLA FLORES COD.:

1010857ISMAEL TORRES COD.: 1010295


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INTRODUCCINLa compaa de ConstruccinTurner, la ms grande en el manejode construcciones en los EstadosUnidos se encuentra en un dilema:uno de sus ms importantes

clientes Kent Square para laconstruccin de una torre deoficinas en Filadelfia ha solicitadoque le devuelvan la suma de $500000 de los ahorros del proyecto.

Con el avance del proyecto en 80%y presiones tanto del cliente comodel gerente de divisin de lacompaa, el gerente general deFiladelfia de Turner debe tomar una

decisin que ser analizada en elsiguiente caso.

Caso Turner


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LA ORGANIZACIN

Turner, una de las ms grandescompaas de construccin de losEstados Unidos tenia su oficinacentral en Nueva York. Con 35oficinas distribuidas en 35 ciudades

se dedicaba a la construccin noresidencial y operaba en 28territorios de los E.E.U.U. Turnertenia una estructura organizacionalbien definida y descentralizada, los

gerentes generales de cadaterritorio (TGM) contaban conautonoma para manejar sus reasindependientemente. GaryThompson era el TGM de Filadelfia

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL - TERRITORIO

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DIAGNSTICO

-Un proyecto de construccinnormalmente duraba entre 1 y 3 aosy tenia un valor de 10 a 25 billones de$.-Durante todo el proyecto Turnermantiene comunicacin con losprincipales involucrados en elproyecto.-El propietario contrataba a Turnersobre una base costo-plus hasta elprecio mximo garantizado (GMP)estipulado en el contrato al igual quelos honorarios de Turner.-Los ahorros entre el GMP y losgastos reales son distribuidos entreTurner y el propietario segn se

75% Ahorro(Propietario)

25% Ahorro(Tarner)

TotalAhorro

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DIAGNSTICO

Caso Turner

-Para el control de los proyectos, Turner

contaba con un sistema IOR (Informe deResultado Indicado) que era un Sistemade Control Financiero.-Este sistema le permita fortalecer suestrategia Hacerdel propietario un socioen el manejo del proyecto. Ya que lepermita compartir informacin con elpropietario a lo largo del proyecto.-La discusin sobre estos informes serealizaba trimestralmente en reunionesde gerencia de proyectos denominadas

Reuniones de revisin IOR, siendo eltema preponderante las variaciones(respecto al informe anterior) y lastenencias.-El Sistema de Pronsticos Turnerconsolidaba los resmenes de cada IORen un informe mensual .


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SISTEMA IOR-Era un sistema de Control de Proyectos

considerado:*Sistema de Monitoreo Financiero.*La columna vertebral de la mayora de sussistemas de informes formales.*Herramienta de manejo de proyectos deavanzada

-Inclua datos de compromiso del propietario,los gastos incurridos y las contingencias endlares.-Se produca un IOR trimestralmente paracada proyecto y se actualizaba cada seissemanas.-Uno de los ltimos puntos que contemplabalos IORs, era el estado de tres items:*Las tenencias de contingencia: Reservas degastos generales*Las tenencias de exposicin: Reservas de

gastos especficos*Las reservas de contin encia: Reservas or Caso Turner


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SISTEMA IOR-Las decisiones gerenciales erantomadas en base a la informacin delos IOR.-Permite al equipo de proyectos estar altanto de los riesgos del proyecto.-La elaboracin y actualizacin de losIORs estaban a cargo de los Ingenierosde Costos. Estos profesionales tenanque interactuar constantemente con elequipo del proyecto para tener un mejorentendimiento del mismo.

-Los IOR eran aprobados por el TGM ypublicado por el departamento de costodel territorio. Cada IOR eraacompaado por una serie dedocumentos, entre los cuales estaban:

Resumen Financiero, Formato deInformacin Fsica y Carta ResumenCaso Turner


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SISTEMA IOR

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-El xito de este Sistema de Control, sebasaba en:*El amplio conocimiento del equipo y elrespeto a los costos del negocio,gracias a la poltica de ascender desdedentro de la empresa.*Los gerentes brindan informacinveraz debido a que el sistema debonificaciones no esta relacionado a larentabilidad del proyecto.*Los encargados de elaborar cada IORno esconden los malos resultadosdebido a que no reportan a la gerenciaen lnea.*El conocimiento y evaluacin delproyecto por parte de la alta direccin

permiten poner nfasis en los trabajosms crticos.


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DILEMA

Caso Turner

-Kent Square es propietario de laconstruccin de una torre de Oficinasen Filadelfia y ha solicitado a Turner ladevolucin de ahorros en $ 500 000cuando el proyecto se encuentra a un80% de avance.

-Segn el contrato, la reparticin delos ahorros corresponde a un 75% elpropietario y un 25% Turner.-El equipo del proyecto es conservadoren cuanto a la entrega de lacontingencia en forma de ahorro.-Ante una prdida en otro proyecto, laalta direccin a solicitado a Les Shute jefa de Thompson (TGM deFiladelfia) conseguir $ 200 000 paraese trimestre.


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DILEMA

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--El ejecutivo del proyecto opinaotorgar slo una parte de lo solicitadodebido a que se trata de un clientenuevo y no se cuenta con mayorconocimiento sobre l. Pero no sedebe esperar mucho en la toma dedecisin porque podra daarse labuena relacin con el propietario.- A la fecha (para el caso), ya se haentregado al propietario $215 000 de lacontingencia en construccin , secuenta con $328 000 en tenencia decontingencia y $471 000 en tenenciade exposicin.- La decisin final la tomara el TGM,TMO (Gerente de Operaciones del

territorio) y el ejecutivo del proyecto.


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ANLISIS

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-Turner cuenta con una estructuraorganizacional definida y la decisin de laentrega de la contingencia debe serconsensuada entre personas con amplioconocimiento en el proyecto y los costos delnegocio. La cultura de comunicacinproactiva con todos los involucrados en elproyecto contribuye a este fin.-El Sistema IOR les ofrece informacinactualizada, la cual forma parte de su basede datos permitiendo a los gerentes tomardecisiones ms certeras.

-El seguimiento y control del proyecto demanera continua y proactiva contribuye conla obtencin de la mejor toma de decisin.-La renuencia en la entrega de contingenciaradica principalmente en el pococonocimiento que tiene Turner del

propietario por ser un cliente nuevo.


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CONCLUSIONES

Turner es una compaa muy organizada y su Sistema deControl Financiero es producto de las buenas polticasorganizacionales establecidas y de la experiencia de suscolaboradores.

Lo resaltante de estos Informes de Control era quecontenan entre 40 a 80 paginas pero lo de mayor utilidadpara la alta direccin eran los documentos resmenes.

Para Turner, la negociacin con los propietarios y la entregade contingencias dependa del estilo y tendencia en elcomportamiento del propietario.

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RECOMENDACIONES

Caso Turner

Ante los montos de contingencia que cuenta el proyecto, sedebera entregar parte de la contingencia al propietario y ascontribuir con las necesidades de Turner de gananciasadicionales, pero esta cantidad de ahorro entregada depender dealgunas consideraciones:

La cantidad entregada de la reserva de contingencia alpropietario debe realizarse siempre y cuando se haga unanlisis ms exhaustivo del comportamiento del propietariofrente a posibles imprevistos.

Asimismo, la importancia del control del proyecto se ver reflejadoal analizar el ltimo IOR del proyecto y base de datos de laempresa para obtener proyecciones de los gastos en lasactividades restantes del proyecto y de los riesgos para podertomar la decisin final.

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