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Capítulo 4

AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DOAMBIENTE

79

As confecções das estratégias devem ser consideradas um exercício

contínuo que requer reflexão e análise e não um trabalho no qual os gestores

obterão sucesso apenas utilizando o improviso calcado em boas intenções,

completo esforço ou criatividade. Infelizmente, observamos que muitas

organizações negligenciam o fato da estratégia (vista como uma opção

deliberadamente estruturada) ser sempre induzida por alguma visão do

ambiente, obrigando os gestores, por conseqüência, a realizarem uma

avaliação correta das influencias ambientais sobre os rumos empresariais.

É de entendimento comum que o estabelecimento da estratégia a ser

implementada deve passar pelo julgamento baseado em uma avaliação

detalhada do ambiente externo e interno da empresa, devendo haver uma

combinação favorável das circunstâncias externas e internas para que sua

aplicação não fique comprometida.

Para o estudo do ambiente das organizações empresariais,

tradicionalmente os compêndios o decompõe em três camadas ou níveis de

análise: Ambiente Externo Macroambiental (Ambiente Geral ou

Macroambiente), Ambiente Externo Microambiental (Ambiente Setorial,

Específico ou Microambiente) e Ambiente Interno (Organização ou

Empresa).

ALEXANDRE GOMES GALINDO

Usando os conceitos-chave aplicados por Chiavenato (1999, p.97), pode-

se entender o Ambiente Geral como sendo “

” e Ambiente Específico como sendo “

”. Enquanto o Ambiente Geral é visto como

um meio que abrange diversas variáveis que geram impactos profundos nas

esferas de todas as organizações (variáveis econômicas, tecnológicas, culturais,

ecológicas, políticas, sociais etc.), o Ambiente Específico é compreendido pelo

nicho onde a empresa desenvolve suas operações de obtenção de insumos,

processamento e oferecimento de seus produtos e serviços, envolvendo

fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras.

Com o intuito de estabelecer uma perspectiva mais detalhada, Narayanan

e Fahey (1999, p.216) descrevem cinco níveis do ambiente empresarial

representados pelo Macroambiente, Ambiente Relevante, Ambiente Setorial,

Ambiente Operacional e a Empresa propriamente dita como mostra a Figura

18.

o meio mais amplo que envolve toda a

sociedade humana e que funciona como um contexto abrangente que afeta a todos os seus

componentes de modo genérico o meio mais

próximo e imediato de cada organização

MACROAMBIENTE

AMBIENTE RELEVANTE

AMBIENTE SETORIAL

AMBIENTE OPERACIONAL

EMPRESA

Figura 18 - Níveis de análise do ambiente empresarial.Fonte: Narayanan e Fahey (1999)

80

Nessa abordagem, o constitui o contexto imediato da

empresa onde as tarefas cotidianas relacionadas com as atividades e decisões

são realizadas, sendo representado pelos clientes, fornecedores e

concorrentes. O envolve o ambiente operacional e

relaciona-se com os critérios de definição de setor e os fatores que afetam a

maioria dos concorrentes nesse ambiente. Já o

caracteriza-se por ter uma área mais abrangente e complexa de influência

sendo representado pelos fatores mais amplos que interagem com todas as

organizações e interferem profundamente em seus funcionamentos.

A discriminação dos ambientes serve para podermos realizar as diversas

avaliações ambientais. Levando em consideração o universo amplo de variáveis

que podem ser usadas no estudo do macroambiente, torna-se também

conveniente delimitá-lo em um conjunto de elementos de tal forma que seja

evitado o excesso de foco (induzindo a empresa a ignorar sinais que sejam

indícios de transformações profundas), bem como a falta de foco (tornando a

análise inadequadamente dispendiosa, prolongada e não produtiva). Desta

forma o é conceituado como os limites do macroambiente que

foram definidos para fins analíticos pela empresa. Para efeito deste livro,

consideraremos Macroambiente e Ambiente Relevante como tendo o mesmo

significado, compreendendo conseqüentemente que existe a necessidade da

empresa delimitar as variáveis de estudo macroambiental para poder obter

informações coerentes com a realidade contextual.

Como fica evidente, os insumos que servem de base para a formulação da

estratégia estão calcados em três pontos, conforme cita Chiavenato (1999,

p.327-328):

1-Estabelecimento dos objetivos.

2-Análise do Ambiente Externo (Análise Ambiental).

3-Análise do Ambiente Interno (Análise Organizacional).

ambiente operacional

ambiente competitivo ou setorial

ambiente geral ou macroambiente

ambiente relevante

81

CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE

PROPÓSITOS

ANÁLISEEXTERNA

ANÁLISEINTERNA

Identificação das ameaças eoportunidades no ambiente

Identificação das forças efraquezas da organização

ELABORAÇÃODA

ESTRATÉGIA

Estabelecimento da

Missão/Objetivos

Avaliação dos AmbientesExternos e Internos

Elaboração das Estratégias

Figura 19 - Insumos para elaboração da estratégia empresarial.Fonte: Chiavenato (1999) adaptado pelo autor

A análise do ambiente externo justifica-se pela interação profunda do

ambiente externo sobre as ações estratégicas da empresa, e seu estudo permite

que a empresa identifique aquilo que . Tendo

como base a suposição de que o setor no qual a empresa decide atuar exerce

maior influencia no seu desempenho do que as decisões tomadas internamente

por seus gestores, Hitt et al (2002, p.21-26), idicam o modelo de Organização

Industrial (Modelo I/O) como instrumento adequado no balizamento das

etapas de construção e implementação de estratégias baseadas nos benefícios

que o ambiente externo proporciona na busca da obtenção de retornos (Figura

20).

Já a análise do ambiente interno possui sua justificativa fundamentada na

influência que os diversos elementos que compõem a estrutura da empresa

exercem nos resultados obtidos pela implementação das estratégias e seu

estudo permite que a empresa identifique . Pressupondo que

toda a organização seja um conjunto de recursos e capacidades singulares, que

possibilitam a construção de sua estratégia e são eles a principal fonte de

obtenção de seus retornos, o mesmo autor também apresenta um outro

modelo baseado nos recursos internos da empresa (Figura 21).

poderia escolher para fazer

o que pode fazer

82


1-Estudar o Ambiente Externo,especialmente o Ambiente doSetor

Ambiente Externo-Ambiente Geral-Ambiente do Setor-Ambiente da Concorrência

2-Identificar um Setor queapresente elevado potencialpara retornos superiores àmédia

Um Setor Atraente-Setor cujas característicasestruturais sugerem retornossuperiores à média

3-Identificar a estratégiaadequada para que o setoratraente proporcione retornossuperiores à média

Formulação da Estratégia-Seleção de uma estratégiavinculada a retornos superioresa média em determinado setor

4-Desenvolver ou adquirir osativos e as habilidadesnecessárias à implementação daestratégia

Ativos e Habilidades-Ativos e Habilidadesrequeridos para implementaçãode determinada estratégia

5-Utilizar os pontos fortes daempresa (ativos ou habilidadesdesenvolvidas ou adquiridas)para implementar a estratégia

Implementação da Estratégia-Seleção de ações estratégicasvinculadas com a efetivaimplementação da estratégia

Retornos Superiores-Auferir retornos superiores àmédia

Figura 20 - Modelo I/O de obtenção de retornos estratégicos baseados no ambiente externoFonte: Hitt et al (2002)

83


1-Identificar os recursos da empresa.Analisar os seus pontos fortes e fracosem relação à concorrência

Recursos-Insumos no processo de produção daempresa

2-Determinar as capacidades daempresa. O que ela pode fazer melhordo que a concorrente ao fazer uso desuas capacidades?

Capacidades-Condição que possui um conjuntointegrado de recursos de realizar umatarefa ou atividade

3-Determinar o potencial dos recursos ecapacidades da empresa na obtenção deuma vantagem competitiva

Vantagem Competitiva-Habilidade que uma empresa tem dedesempenhar melhor do que seusconcorrentes

4-Identificar um setor atraente Setor Atraente-Um setor que ofereça oportunidadesque possam ser exploradas através dosrecursos e capacidades da empresa

5-Selecionar a estratégia que possibiliteà empresa a melhor utilização de seusrecursos e capacidades em termos dasoportunidades no ambiente externo

Formulação e Implementação daEstratégia-As medidas estratégicas adotadasvisando auferir retornos superiores

Retornos Superiores

-Auferir retornos superiores à média

Figura 21 - Modelo de obtenção de retornos estratégicos baseado nos RecursosFonte: Hitt et al (2002)

84


Atualmente concebe-se que uma empresa, para ser bem sucedida no

contexto competitivo do século XXI, deve constituir um conjunto próprio de

recursos e capacidades, devendo essa tarefa ser concretizada de acordo com a

dinâmica dos setores em que ela atua. Por isso, a organização empresarial é

vista como sendo um emaranhado de atividades de mercado e de recursos.

Desta forma, as atividades de mercado devem ser entendidas através da

aplicação do Modelo I/O e o desenvolvimento e uso eficaz dos recursos,

capacidades e competências através do Modelo baseado em Recursos.

Aproveitando a combinação eficaz dos resultados obtidos pela aplicação dos

dois modelos a empresa poderá aumentar significativamente a probabilidade

de obter competitividade estratégica e retornos superiores.

85


O estudo do Ambiente Externo visa alcançar o objetivo de identificar

e empresariais. De acordo com Hitt et al (2002,

p.52) oportunidade “

” e ameaça “

”.

O ambiente externo da empresa pode ser dividido em três camadas que

podem ser estudadas visando obter informações que possibilitem aos gestores

entender o presente e realizarem previsões sobre os prováveis estados

ambientais futuros que servirão de base para a definição das posturas e rumos

da organização. Segundo o autor citado acima, as camadas são definidas como

sendo , e

de acordo com o Quadro 14.

oportunidades ameaças

Ambiente Geral Ambiente do Setor Ambiente do Concorrente

é representada por uma condição no ambiente geral que pode ajudar

a empresa a alcançar a competitividade estratégica é representada por qualquer

condição no ambiente geral que possa vir a prejudicar os esforços da empresa para alcançar a

competitividade estratégica

4.1 ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA

Quadro 14- Características da composição e do estudo do ambiente externo

AMBIENTE TIPO DE ANÁLISE ORIENTAÇÃO DA ANÁLISEAmbiente Geral Análise Macroambiental Orientada para o futuro

Ambiente do Setor Análise Setorial Orientada para o entendimento dos fatores e dascondições que influenciam a lucratividade

Ambiente da Concorrência Análise da ConcorrênciaOrientada para prever a dinâmica das ações,

reações e intenções da concorrência

Fonte: Hitt et al (2002)


86

A análise do ambiente externo deve ser considerada como necessária para

o desenvolvimento da intenção, missão e ações estratégicas, pois a empresa

está inserida em um contexto dinâmico que interage continuamente com a

organização e influencia diretamente na obtenção de seus resultados.

4.1.1 Análise Macroambiental

Ao se concentrar nos aspectos críticos do macroambiente que se

configuram como os mais relevantes, encontramos diversas variáveis ou forças

que influenciam diretamente no funcionamento das organizações

empresariais. Dentre elas podemos citar a política, tecnologia, cultura,

economia, sociedade, leis, demografia, ecologia, globalização etc.

Para efeito de estruturação dos mecanismos de análise, os gestores

segmentam o macroambiente em modelos que agrupam as variáveis citadas

acima de acordo com as características de suas influências em blocos

diferenciados. Para Hitt et al (2002, p.50-51) o modelo adequado para análise é

composto por seis segmentos ambientais: demográfico, econômico, político-

legal, sociocultural, tecnológico e global, conforme é apresentado na Figura 22.

87

AMBIENTE GERAL

AMBIENTE DO SETOR

AMBIENTE DO CONCORRENTE

ECONÔMICO

POLÍTICO-LEGAL

DEMOGRÁFICO

GLOBAL

SOCIOCULTURAL

TECNOLÓGICO

Figura 22 - Modelo de Macroambiente com seis segmentosFonte: Hitt et al (2002)


Os elementos críticos englobados neste modelo encontra-se

representados no Quadro a seguir:

Quadro 15- Seis segmentos do macroambiente e seus elementos críticos

SEGMENTO ELEMENTOS CRÍTICOS

DEMOGRÁFICO

1. Tamanho da população2. Estrutura etária3. Distribuição geográfica4. Composto étnico5. Distribuição da renda

ECONÔMICO

1. Taxas de inflação2. Taxas de juros3. Déficits ou superávits na balança comercial4. Taxa de poupança individual5. Taxas de poupança comercial6. PIB-Produto Interno Bruto

POLÍTICO-LEGAL

1. Leis antitruste2. Leis tributárias3. Filosofia de desregulamentação4. Leis trabalhistas de treinamento5. Filosofia e políticas educacionais

SOCIOCULTURAL

1. A mulher na força de trabalho2. Diversidade da força de trabalho3. Atitudes em relação à qualidade da vida profissional4. Questões ambientais5. Mudanças nas preferências de trabalho e carreira6. Mudanças nas preferências relacionadas com características de produtos e

serviços

TECNOLÓGICO

1. Inovações de produto2. Aplicações dos conhecimentos3. Enfoque das despesas em P&D do governo e da iniciativa privada4. Novas tecnologias de comunicações

GLOBAL

1. Eventos políticos importantes2. Mercados globalizados críticos3. Países recém-industrializados4. Atributos culturais e institucionais diferentes


88

Concordando em dividir o Macroambiente em quatro grandes segmentos

Narayanan e Fahey (1999, p.218-221) e WRIGHT (2000, p.47-59) definem os

principais segmentos como sendo político ou político-legal, social,

tecnológico e econômico (Figura 23).

SOCIAL POLÍTICO

TECNOLÓGICO ECONÔMICO

Figura 23 - Modelo de Macroambiente com quatro segmentos.Fonte: Narayanan e Fahey (1999)


A descrição dos elementos críticos englobados neste modelo encontra-

se representada no Quadro 16.

Quadro 16- Quatro segmentos do macroambiente e seus elementos críticos

SEGMENTO ELEMENTOS CRÍTICOS

AMBIENTE SOCIAL

1.Demografia:- tamanho da população- estrutura etária- distribuição geográfica- complexo étnico e níveis de renda

2.Estilo de Vida:- formação domiciliar- trabalho- educação- consumo- lazer

3.Valores Sociais:- valores políticos- valores de socialização- valores tecnológicos- valores econômicos

AMBIENTE ECONÔMICO1.Mudanças Estruturais2.Mudanças Cíclicas

AMBIENTE POLÍTICO1.Sistema Formal2.Sistema Informal

AMBIENTE TECNOLÓGICO1.Pesquisa (Invenção)2.Desenvolvimento (Inovação)3. Operações (Difusão)

89

Convêm aos gestores, segmentarem adequadamente o macroambiente e

identificar os elementos críticos mais relevantes de acordo com sua capacidade

de rastrear, manipular e avaliar informações. Entretanto, a identificação das

alterações atuais e potenciais do macroambiente exige profunda atenção no

processo de julgamento, devido ao fato de englobar uma significativa

complexidade.

Os mecanismos (chamados também de atividades ou componentes)

usados para a Análise Macroambiental são a

, o , o e a .

O foco principal da realização dessas atividades reside na tarefa de:

1- Propiciar a compreensão referente às mudanças atuais e potenciais em

andamento em qualquer ambiente externo do setor.

sondagem (ou investigação

minuciosa) monitoramento prognóstico (ou previsão) avaliação



90

2-Apresentar insumos críticos para a gestão estratégica.

3-Permear o pensamento estratégico nas empresas.

A (ou investigação minuciosa) busca detectar indicadores de

mudanças atuais ou potenciais e identificar temas críticos nos diversos

segmentos do macroambiente. Já a , refere-se as ações que

identificam tendências, seqüências de eventos e fluxo de atividades. A

monitoração proporciona três informações básicas: 1- Descrição dos padrões

ambientais específicos; 2- Identificação de novas tendências e padrões para

monitoramento e 3- Detecção de padrões que exigem novas sondagens. Para

o balizamento correto dos processos de sondagem e monitoração Narayanan e

Fahey (1999, p.222) sugerem que a empresa realize uma checagem minuciosa

através das questões contidas no Quadro 17.

Sondagem

Monitoração

Quadro 17-Perguntas orientadoras na sondagem e monitoração macroambiental

PERGUNTA PRINCIPAL PERGUNTAS AGREGADAS

Quais são os segmentos relevantes doMacroambiente?

1. Que segmentos são mais importantes?2. Que áreas são mais importantes dentro de cada segmento?

Quais são as tendências atuais e emergentes? 1. Em que consiste cada tendência?2. Quais são as tendências emergentes?

Quais são os padrões atuais e emergentes?1. Quais são os padrões específicos?2. Que tendências contribuem para cada padrão?3. Que padrões parecem assomar no horizonte?

Quais sã o os indicadores dessas tendências epadrões?

1. Quais são os indicadores associados com cada tendência?2. Há dois ou mais indicadores relacionados com uma

tendência específica?

Qual é a evolução histórica dessas tendências epadrões?

1. Como cada indicador mudou ao longo do tempo?2. Qual é o período de tempo?

Qual o grau de mudança dentro desses padrões?1. O grau de mudança é grande ou pequeno?2. Qual a magnitude da diferença na mudança esperada em

relação à situação atual ou à situação no passado?

Fonte: Narayanan e Fahey (1999)

O (ou previsão) tem como objetivo desenvolver projeções

plausíveis sobre o escopo, direção, velocidade e intensidade das mudanças

macroambientais através da investigação minuciosa dos resultados obtidos

pela sondagem e monitoramento. Existem duas modalidades de prognósticos.

A primeira é chamada de e baseia-se em tendências evidentes que

provavelmente não se atenuarão ao longo do futuro próximo. A segunda

prognóstico

Projeções


91

modalidade é chamada de e se baseia nas

tendências vigentes e nos julgamentos referentes aos eventos que talvez

ocorram ou possivelmente ocorrerão. Desta forma, os cenários são

construídos como futuros alternativos favoráveis, neutros e desfavoráveis na

intenção de possibilitar o estudo por parte da empresa dos possíveis caminhos

estratégicos plausíveis de serem implementados. Logicamente que, mesmo

servindo para diversas aplicações, os Cenários são mecanismos de prognóstico

mais complexos e incertos do que as projeções, devendo a empresa usar a

forma mais adequada para a sua capacidade e interesse.

A , como mecanismo de julgamento de valor para a

organização, tem como objetivo determinar a ocasião, significado e efeitos das

mudanças atuais e antecipadas do macroambiente sobre a administração

estratégica da empresa. Desta maneira, enquanto nas atividades de sondagem,

monitoração e prognóstico as atenções estão voltadas para o macroambiente,

na avaliação elas convergem para os efeitos do ambiente dentro da

organização. Por isso, o tema central que sustenta os esforços nessa atividade

está no esclarecimento da seguinte questão: Quais serão os impactos positivos

e negativos prováveis da mudança macroambiental sobre as estratégias atuais e

futuras da empresa?

Com o intuito de possibilitar o balizamento da avaliação referente às

implicações da Análise Macroambiental sobre a empresa, Narayanan e Fahey

(1999, p.233) apresentam algumas das questões específicas que devem ser

formuladas ao longo desse processo (Quadro 18).

Futuros Alternativos ou Cenários

Avaliação


Quadro 18- Avaliação das implicações da análise macroambientalPERGUNTA PRINCIPAL PERGUNTAS AGREGADAS

Como cada mudança afetaria o setor deatividade da empresa?

1. Expectativas gerais sobre o setor?2. Surgimento de novos produtos?3. Vendas dos produtos existentes?4. Entrada e saída de concorrentes?5. Emergência de novos fornecedores?6. Entrada e penetração de produtos substitutos?

Como cada mudança afetaria o ambienteoperacional mais imediato da empresa?

1. Procura pelos clientes existentes?2. Mudanças nas estratégias dos atuais concorrentes?3. Mudanças nas estratégias dos fornecedores?

Quais seriam as implicações de cada mudançapara as atuais estratégias da empresa?

1. Mudança nos produtos existentes?2. Mudanças nos segmentos-alvo do mercado?3. Mudanças na forma de competição da empresa?4. Mudanças nas atuais metas da empresa?

Como cada mudança afetaria as futuras opçõesestratégicas da empresa e a sua execução?

1. Novos produtos potenciais?2. Novos clientes potenciais?3. Novas formas de competição potenciais?4. Mudanças nos critérios das opções estratégicas?5. Necessidade de nova estrutura organizacional?6. Necessidades de novos processos operacionais?

Fonte: Narayanan e Fahey (1999)

A separação entre os mecanismos de sondagem, monitoração,

prognóstico e avaliação serve apenas para efeito didático e de

operacionalização, devendo os gestores possuírem o discernimento e

compreensão de que esses mecanismos são entrelaçados e contínuos, onde

todos se afetam mutuamente. A Figura 24 apresenta uma representação das

influências existentes entre cada componente da Análise Macroambiental.

92

MONITORAÇÃO

PROGNÓSTICO

AVALIAÇÃO

SONDAGEM Surpresas Médio Prazo

Longo Prazo

Figura 24 - Conexões entre os elementos da Análise Macroambiental.Fonte: Narayanan e Fahey (1999) adaptado pelo autor


4.1.2 Análise Setorial

Compreendendo que o Ambiente do Setor (Microambiente) é composto

pelos concorrentes, fornecedores, clientes e agências reguladoras, pode-se

encontrar duas aplicações para a Análise Setorial. A primeira aplicação consiste

em prever o nível médio de rentabilidade de longo prazo em determinados

setores e a segunda em desenvolver a compreensão sobre as diferenças de

rentabilidade entre os concorrentes em um mesmo setor.

A avaliação da rentabilidade média dos setores serve como insumo valioso

para as decisões corporativas sobre entrada ou saída de determinados setores,

bem como ajuda a alta gerência a planejar a distribuição de recursos e avaliar o

desempenho do portifólio de negócios. Já a compreensão das diferenças de

rentabilidade dentro de um mesmo setor serve para dois propósitos distintos:

1- usar a amplitude das diferenças como um indicador de escopo e de

desempenho alvos e 2- através do conhecimento das origens das diferenças de

rentabilidade dentro do setor, ajudar a empresa a desenvolver maior

acoplamento dos seus recursos, competências e capacidades com o respectivo

ambiente setorial.

A determinação exata das fronteiras de cada setor não é uma tarefa

simples, demandando cuidado em vários pontos críticos. De início torna-se

importante ter consciência de que as definições setoriais descritas pelos órgãos

oficiais ajudam pouco na segmentação efetiva do mercado pela empresa.

Como princípio básico para a definição de um setor Collis e Ghemawat

(1999, p.191) afirmam que a empresa deve considerar três pontos críticos que

facilitam a demarcação dos limites setoriais relevantes:

1-Focos efetivos e potenciais de demanda.

2-Portifólio atual e potencial de oferta.

3-Limites reais e possíveis de compartilhamento de clientes e tecnologia.

93


Desta forma, percebe-se que a definição setorial é construída pelos

gestores em uma combinação de ciência e arte através de três dimensões:

1-Escopo Horizontal através dos mercados de produtos.

2-Escopo Vertical ao longo da cadeia de valores.

3-Escopo Geográfico através das fronteiras locais, regionais e nacionais.

A complexidade proporcionada pela combinação de cada dimensão

aumenta na medida em que as diferenças entre os componentes de cada setor

tornam-se ampliadas. Por isso, faz-se necessário que os gestores levem em

consideração essas diferenças, sendo as vezes útil identificar “grupos

estratégicos” para poder posicionar-se de maneira adequada no mercado.

A classificação dos setores pode também ser realizada em termos dos

recursos críticos determinantes da competição. Esses recursos são

considerados por vários gestores como constituintes da base das disparidades

entre a rentabilidade das empresas, podendo ser agrupados nas categorias de

, e .

Nos , os investimentos em capital

físico tendem a ser relativamente elevados na composição do custo ou valor

agregado, caracrterizando-se por buscar excelência operacional frente a um

contexto setorial de tecnologia estável, calcados na produção, onde

encontramos a siderurgia como exemplo clássico.

Nos , os investimentos concentrados em

marcas e nos relacionamentos com os clientes respondem por uma parte

relativamente grande do custo ou valor agregado, reforçando a atenção da

organização na função de Marketing e concentrando seus recursos também no

mercado e na distribuição. Como exemplo, encontramos as cervejarias de todo

o mundo.

No caso dos

encontramos os investimentos em P&D e na inovação como sendo os mais

Capacidade Base de Clientes Conhecimento

setores baseados nas capacidades

setores movidos pelos clientes

setores que são movidos pelo conhecimento

94


responsáveis por uma parcela significativa do custo e do valor agregado, tendo

como fundamento o fomento na construção de uma base científica sólida que

serve de sustentáculo para a empresa enfrentar um mercado caracterizado por

mudanças contínuas de alta tecnologia. Como exemplo, podemos citar o setor

de telecomunicações.

Um modelo popular de Análise Setorial, citado por Collis e Ghemawat

(1999, p.195), é o chamado . Esse modelo,

apresentado na Figura 25, abrange os componentes do ambiente setorial que

integrados influenciam profundamente na rentabilidade média de um

determinado setor. As respectivas forças competitivas são o

, o , a , a

e a .

Cinco Forças de Porter

poder de negociação

dos fornecedores poder de negociação dos compradores ameaça de produtos substitutos

ameaça de novos entrantes rivalidade entre as empresas concorrentes

95

Figura 25 - Modelo de Análise SetorialCinco Forças de Michael Porter.

Fonte: Collis e Ghemawat (1999)

das


Outro tipo de Análise Setorial popular chama-se

. Hitt et al (2002, p.80) expressam o conceito de Grupo

Estratégico como sendo “

”.

As dimensões usadas para o estudo da similaridade estratégica incluem os

níveis de liderança tecnológica, qualidade do produto, tipo de serviço que a

empresa oferece ao cliente, políticas de preço, escolha dos canais de

distribuição etc. Cabe a empresa selecionar as dimensões pertinentes às

características de sua organização e do mercado plotando os dados obtidos ao

longo dessas dimensões e identificando os grupos de empresas que concorrem

de modo semelhante.

Mesmo havendo ainda algumas discordâncias sobre o valor da Análise de

Grupos Estratégicos como instrumento para entender a dinâmica e estrutura

de um setor, devendo por isso haver cautela em seu uso, convém concordar

que essa análise possibilita um melhor entendimento do setor dentro do qual

uma empresa atua, bem como a identificação dos concorrentes mais

importantes.

Compreendendo que as perspectivas econômicas de uma empresa são,

em determinadas circunstâncias, influenciadas diretamente pelas suas

interações com um conjunto de outras empresas e , os

gestores de uma determinada empresa podem também lançar mão de um

outro instrumento, citado por Wright et al (2000, p.71-74), denominado de

.

A Análise do Conjunto de Players transcende normalmente a similaridade

entre os portifólios das empresas, na medida em que a definição do conjunto

leva em consideração a interação dos elementos que compoem o sistema

produtivo como um todo. Neste contexto, encontram-se relacionadas as

interações entre empresas cooperativas e concorrentes que muitas vezes atuam

em vários outros segmentos na busca de um processo de desenvolvimento

mútuo.

Análise de Grupos

Estratégicos

Análise do Conjunto de Players

um grupo de empresas de um setor que segue estratégias iguais

ou semelhantes ao longo das mesmas dimensões estratégias

cooperativas concorrentes

96


4.1.3 Análise da Concorrência

Considerado como sendo a parte final dos tópicos de estudo do ambiente

externo, a Análise da Concorrência focaliza-se nas empresas que compõem os

setores definidos pela organização. Nessa análise, a empresa busca entender o

que impulsiona seus concorrentes (seus objetivos atuais e futuros), o que o

concorrente está fazendo e o que pode fazer (identificado através de sua

estratégia atual) e qual a capacidade do concorrente. Os componentes dessa

análise estão descritos na Figura 26.

Figura 26 - Componentes da Análise da Concorrência.Fonte: Hitt et al (2002)

O resultado obtido por esse estudo forma o que Hitt et al (2002, p.82)

definem como sendo a , isto é, “

”.

Neste ponto, torna-se necessário salientar que a empresa deve observar os

procedimentos éticos geralmente aceitos ao obter dados sobre seus

concorrentes. Mesmo sabendo que os limites entre as práticas éticas e suas

Inteligência do Concorrente a coleta ética das

informações e dos dados necessários relativos aos objetivos, estratégias, suposições e recursos do

concorrente

97

1 -OBJETIVOS FUTUROS� Como as nossas metas se comparam às de

2 -ESTRATÉGIAS ATUAIS� Como estamos concorrendo atualmente?

3- SUPOSIÇÕES� Estamos supondo que o futuro será volátil?

4- CAPACIDADE

� Quais os nossos pontos fortes e fracos?

RESPOSTAO que os nossos concorrentes farão no futuro?

Onde temos vantagem em relação aos nossos concorrentes?De que forma mudaremos o relacionamento com os nossos concorrentes?


antíteses são muitas vezes tênues, convém enfocar que as práticas legais (como

a obtenção de informações disponíveis ao público por meio de registros

oficiais, feiras, panfletos, debates etc.) devem ser fomentadas como uma

conduta tradicional da empresa em detrimento de práticas contrárias a ética e

muitas vezes ilegais, como no caso de chantagens, invasão de propriedade,

bisbilhotice e furto.

Mesmo havendo consenso dos benefícios que podem ser proporcionados

pela Análise da Concorrência, percebe-se que existe apenas uma pequena

parcela de empresas que utilizam processos formais de coleta e processamento

de informações de Inteligência Competitiva. Entretanto, a empresa, nas

iniciativas deste tipo, deve ter o cuidado de sempre levar em consideração a

avaliação dos objetivos atuais e futuros dos concorrentes quando se busca

entender suas estratégias, para evitar cair na armadilha de gerar conclusões

distorcidas ou efetuar reproduções de estratégias que não gerarão resultados

efetivos para a organização.

98


99

O ambiente interno de uma empresa é a base para toda concretização

eficaz das ações mercadológicas. Por mais que existam oportunidades no

ambiente externo (como sempre existirão), se internamente a empresa não

possuir recursos, capacidades e competências que lhe propicie transformar

essas oportunidades em vantagem competitiva concreta, certamente todas as

possíveis alternativas não passarão de caminhos inócuos.

Hoje em dia, os administradores estão compreendendo que as forças

endógenas tornaram-se fator crítico no alcance e manutenção de um

posicionamento competitivo favorável. Existe uma tendência cada vez mais

forte das empresas em avaliar os gestores por suas capacidades de fomentar e

explorar as competências essenciais da organização. Por isso, atualmente as

empresas estão sendo vistas como um emaranhado de recursos, capacidades e

competências essenciais exclusivas que podem ser utilizadas para criar uma

posição diferenciada de mercado.

Tendo em vista que toda e qualquer organização empresarial é formada

por pessoas, são nelas que residem as principais potencialidades de sucesso ou

fracasso na identificação de oportunidades, bem como na construção e

implementação de estratégias eficazes. Conseqüentemente, é através das

tomadas de decisões dos administradores no que se refere aos recursos,

capacidades e competências essenciais que a empresa definirá sua habilidade

em desenvolver vantagens competitivas e auferir os retornos esperados. É

neste ponto que está contido a principal dificuldade e desafio da Análise

4.2 ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA


Ambiental Interna, pois são através das decisões que selecionam os recursos e

aptidões que a maior parte das vezes as empresas tendem a fracassar.

A identificação das capacidades essenciais da empresa deve ser

consolidada antes que a mesma possa realizar decisões estratégicas

importantes. Os gestores devem ter plena consciência de que os padrões das

interações entre as pessoas dentro de uma organização afetam tanto a

qualidade decisória como a eficácia e rapidez com que as decisões estratégias

são efetuadas. Desta forma, o gestor estrategista consciente buscará criar um

ambiente organizacional que possibilite as pessoas que trabalham nas diversas

unidades e funções se sentirem investidos do impulso de utilizar suas

competências essenciais no alcance de oportunidades de mercado.

Esta área da gestão estratégica é afetada por três condições

intrinsecamente embutidas nas tomadas de decisões. Elas são as

(em relação às características do Macro e Microambientes, das ações da

concorrência, bem como das preferências dos clientes), a (em

relação às causas inter-relacionadas que moldam os ambientes da empresa e

seus diversos ) e (entre os indivíduos

que tomam as decisões gerenciais e os afetados por elas).

Frente a forte influência dessas três condições, cabe ao administrador

utilizar o julgamento como critério para tomada de decisão. Compreende-se

como julgamento a capacidade de efetuar uma decisão quando inexiste modelo

ou regra concreta ou quando os dados relacionados não são confiáveis ou estão

incompletos. É evidente que nessa situação ocorrerá vieses cognitivos que

demandarão dos administradores a necessidade de ter disposição de assumir

riscos inteligentes de forma oportuna.

De acordo com Hitt et al (2002, p.99-103) os componentes da análise

interna que conduzem à vantagem competitiva e à competitividade estratégica

estão encadeados conforme a Figura 27.

incertezas

complexidade

conflitos intra-organizacionaisinsights

100


Terceirização

RECURSOS. Tangíveis. Intangíveis

CAPACIDADES

COMPETÊNCIASESSENCIAIS

DESCOBERTADAS

COMPETÊNCIASESSENCIAIS

VANTAGEMCOMPETITIVA

COMPETITIVIDADEESTRATÉGICA

OS 4 CRITÉRIOSDAS VANTAGENS

SUSTENTAVEIS

ANÁLISEDA CADEIA DE

VALOR

1 Valioso2 Raro3 De imitação dispendiosa4 InsubstituívelFigura 27 - Componentes da análise ambiental interna.


No que se refere aos recursos de uma empresa, Wright et al (2002, p.87) os

dividem em (experiências, capacidades, conhecimentos,

habilidades e julgamento de todos os membros da empresa),

(sistemas e processos da empresa, estratégias, estrutura,

cultura e atividades principais e de apoio de sua cadeia de valor) e

(instalações, equipamentos, localização geográfica, matérias primas e

em produção, rede de distribuição e produtos).

Entretanto Hitt et al (2002, p.105-108), também compreendendo que a

vantagem competitiva é gerada pela combinação singular dos vários recursos

da empresa, os agrupam em (recursos que podem ser

vistos e quantificados) e (são os “bens” que estão

enraizados na história e cultura da empresa, que se acumulam com o passar do

tempo). Os recursos tangíveis são divididos em quatro tipos (financeiros,

organizacionais, físicos e tecnológicos) e os intangíveis em três tipos

(humanos, de inovação e de reputação) de acordo com o Quadro a seguir:

Recursos Humanos

Recursos

Organizacionais

Recursos

Físicos

Recursos Tangíveis

Recursos Intangíveis

101


Quadro 19-Tipos de recursos de uma empresa.

RECURSOS TANGÍVEISTIPO DE RECURSO

TIPO DE RECURSO

CARACTERÍSTICAS

CARACTERÍSTICAS

RECURSOS FINANCEIROS . Capacidade de levantar capital. Habilidade da empresa em gerar fundos internamente

RECURSOS ORGANIZACIONAIS.. Estrutura formal de comunicação da empresa e seus

sistemas formais de planejamento, controle e coordenação

RECURSOS FÍSICOS. Grau de sofisticação e ponto de localização da fábrica e dos

equipamentos da empresa. Acesso a matérias-primas

RECURSOS TECNOLÓGICOS . Estoque de tecnologia, como patentes, marcas registradas,direitos autorais e segredos comerciais

RECURSOS INTANGÍVEIS

RECURSOS HUMANOS

. Conhecimento. Confiança.. Capacidade gerencialRotinas de organização

RECURSOS DE INOVAÇÃO. Idéias.. Capacidade científica

.Capacidade de inovar

RECURSOS DE REPUTAÇÃO

Reputação junto aos clientes-Nome da Marca-Percepções de qualidade,durabilidade e confiabilidade do produto. Reputação junto aos fornecedores-Interações e relações de eficiência, eficácia, suporte e benefíciorecíproco


Para Quinn (1999) a base da vantagem competitiva da empresa

contemporânea reside na sua condição de convergir, reter e ampliar seu capital

intelectual (considerado como sendo o novo recurso crítico da atualidade)

dentro dos limites de sua organização. Dando prosseguimento a esse

paradigma, identifica-se uma gama de serviços de importância crítica baseados

no conhecimento. No que se refere a esses serviços, são listados a seguir alguns

exemplos de focos que a empresa deve concentrar atenção especial.

102

Quadro 20- Serviços de importância crítica com base no conhecimento

� Pesquisa básica e aplicada � Projeto de produtos e processos� Desenvolvimento e gestão de software � Gestão de sistemas de informação� Gestão da logística � Gestão da produção e da qualidade

� Gestão da inovação � Levantamento de informações sobre os mercados e aconcorrência

� Gestão de marketing, vendas e distribuição � Coordenação de sistemas integrados (materiais,processos epessoas)

� Recrutamento, treinamento edesenvolvimento pessoal

� Serviços profissionais nas áreas jurídica, contábil, derelações públicas, médicas e financeira

Fonte: Quinn (1999)


A empresa deve estar atenta sobre os mecanismos de alavancagem de seus

recursos intelectuais, evitando ficar presa na idéia de que a solidez de uma

organização reside apenas nas instalações e tecnologia de fabricação,

indiferentemente se estão ou não correspondendo às suas principais

capacidades essenciais. Dentre os recursos intelectuais críticos de uma

empresa podemos encontrar:

1-Recursos tecnológicos.

2-Banco de dados sobre processos e clientes.

3-Sistemas de projetos e inovação.

4-Sistemas e práticas gerenciais.

5-Sistemas de logística e redes de informação.

6-Redes de contacto especializado e acesso a novos participantes.

7-Sistemas de resposta organizacional rápida.

8-Sistemas motivacionais e cultura corporativa.

Para avaliar o seu capital intelectual, a empresa deve efetuar a análise sobre

algumas questões críticas, expostas no Quadro a seguir:

103

Fonte: Quinn (1999)

Quadro 21- Questões críticas de avaliação do capital intelectual da empresa.

1. Quais são os recursos intelectuais críticos da empresa hoje?2. Eles são compatíveis com as necessidades futuras?3. Quanto tempo demorará o desenvolvimento dos recursos necessários?4. Como os analistas avaliarão os recursos intelectuais das empresas?5. Como os analistas mensurarão as tendências nesses ativos baseados em conhecimento?6. Como o valor dos recursos intelectuais de uma empresa se compara com a dos seus recursos físicos?7. Como a empresa será capaz de agregar valor aos seus recursos físicos ou aos seus recursos intelectuais?8. Que conjunto de recursos é mais alcançável?9. Que conjunto de recursos é mais durável?10. Quais são os elementos críticos para a compatibilização dos recursos intelectuais?11. Como eles diferem do gerenciamento dos recursos físicos?


Como segundo componente da Análise Ambiental Interna, Hitt et al

(2002, p.108) definem como sendo a “

A consolidação de muitas das capacidades da empresa é

fundamentada pelo somatório de três fatores: as habilidades dos empregados,

o conhecimento dos empregados e a perícia funcional.

capacidade habilidade que a empresa tem de

organizar os recursos que foram integrados propositadamente para alcançar uma condição

final desejada”.

CAPACIDADE

PERÍCIAFUNCIONALHABILIDADE CONHECIMENTO

Figura 28 - As Bases da Capacidade da Empresa

Mais uma vez vale ressaltar o papel central do homem, e mais

especialmente do capital humano representado por seu conhecimento, na

construção das bases que sustentarão a vantagem competitiva de uma

empresa. Conseqüentemente, o desafio da empresa é proporcionar um

ambiente interno capaz de possibilitar o compartilhamento dos

conhecimentos de diferentes indivíduos para que todos os funcionários

possuam o maior lastro possível de conhecimento organizacional.

As capacidades de uma empresa freqüentemente são desenvolvidas em

áreas funcionais específicas (como marketing, logística, P&D, fabricação etc.)

ou em parte de uma área funcional (como propaganda, Assistência Técnica

etc.). No Quadro 22 são apresentados exemplos da relação entre capacidade e

áreas funcionais de uma empresa.

104


Quadro 22 - Exemplo de relações entre capacidades e áreas funcionais.

ÁREA FUNCIONAL CAPACIDADES

DISTRIBUIÇÃO . Utilização eficaz das técnicas de administração logística

RECURSOS HUMANOS . Motivação,empowerment e retenção dos empregados

SISTEMAS DE INFORMAÇÕESADMINISTRATIVAS

. Controle de estoques eficaz e eficiente através de métodosde coleta de dados no ponto de compras

MARKETING . Promoção eficaz dos produtos da marca. Serviço eficaz ao cliente

GERÊNCIA

. Merchandising inovador. Execução eficaz de tarefas gerenciais. Habilidade de antever o futuro. Estrutura organizacional eficiente

FABRICAÇÃO

. Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis. Qualidade de produto e projeto. Produtos tecnologicamente sofisticados. Miniaturização de produtos

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO(P & D)

. Capacidade tecnológica excepcional. Desenvolvimento de sistemas de controle sofisticados. Rápida transformação da tecnologia em novos produtos eprocessos. Profundo conhecimento no manuseio de matérias-primasespecíficas. Tecnologia digital


O último componente da Análise Ambiental Interna diz respeito ao

estudo das Competências Essenciais da empresa. As Competências Essenciais

são os recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva

para uma empresa em relação aos seus concorrentes. No que se refere a

concretização das ações, elas são as atividades que a empresa realiza

especificamente bem ao ser comparada com os concorrentes e acrescenta

significativo valor aos seus bens ou serviços.

Logicamente, nem todos os recursos ou capacidades podem ser

considerados como bens estratégicos; para tal, torna-se necessário que eles

tenham valor competitivo e/ou potencial para servir como fonte de vantagem

competitiva. Desta forma, pode-se afirmar que nem todas as capacidades são

competências essenciais, mas toda competência essencial é uma capacidade

estratégica da empresa.

105


RECURSOS

Insumos do processo deprodução de uma empresa

CAPACIDADE

Integração de um conjunto de

recursos

COMPETÊNCIAESSENCIAL

Uma capacidade estratégica

CAPACIDADE

Um conjunto não-estratégico

de recursos

Fonte de

A capacidade satisfaz aoscritérios de vantagem

competitiva sustentável?

SIM

NÃO

Na busca de apontar as capacidades estratégicas organizacionais, os

gestores podem lançar mão de dois instrumentos de identificação e

desenvolvimento das competências essenciais. O primeiro é composto pelos

e o

segundo reside na .

Ao discorrer sobre o primeiro instrumento, Hitt et al (2002, p.114-120)

enfatizam que as capacidades que não preencherem todos os quatro critérios

não são competências essenciais. De acordo com os critérios, as capacidades

estratégicas devem ser consideradas como sendo Capacidades ,

, e , conforme está exposto

no Quadro 23.

Quatro Critérios de Identificação das Capacidades Estratégicas

Análise da Cadeia de Valor

Valiosas

Raras de Imitação dispendiosa insubstituíveis

106


Figura 29 - Identificação de uma capacidade como uma competência essencialFonte: Hitt et al (2002)

Quadro 23-Os quatro critérios de identificação de uma capacidade estratégica.CRITÉRIOS DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS

Capacidades valiosas

São aquelas que geram valor para aempresa, porque exploramoportunidades ou neutralizam ameaçasem seu ambiente externo

Ajudam a empresa a neutralizarameaças ou explorar oportunidades

Capacidades rarasSão aquelas que nenhum outro oupoucos concorrentes atuais ou empotencial possuem

Não existem em um grande número deempresas

Capacidades de imitaçãodispendiosa

São aquelas que outras empresas nãoconseguem desenvolver com facilidade

Históriauma cultura organizacional ou marca

singular e valiosa

Ambigüidade Causalas causas e os usos de uma aptidão não

estão claramente definidos

Complexidade Socialrelações interpessoais, confiança e

camaradagem entre administradores,fornecedores e clientes

Capacidades Insubstituíveis São aquelas que não possuemequivalentes estratégicos Não existe equivalente estratégico


Com o objetivo de auxiliar os gestores a determinarem o valor estratégico

dos diversos recursos e capacidades da organização, o Quadro 24 indica as

possíveis conseqüências competitivas e suas implicações sobre o desempenho

da empresa, frente ao resultado da avaliação dos quatro critérios.

Quadro 24- Identificação das capacidades estratégicas e vantagem competitiva.O recurso oucapacidade é

valioso?

O recurso oucapacidade é

raro?


difícil de imitar?


insubstituível?

ConseqüênciasCompetitivas

Implicações sobreo desempenho

NÃO NÃO NÃO NÃO DESVANTAGEMCOMPETITIVA

Retornos abaixo damédia

SIM NÃO NÃO NÃOPARIDADE

COMPETITIVA

Retornosequivalentes à

média

SIM SIM NÃO NÃOVANTAGEM

COMPETITIVATEMPORÁRIA

Retornosequivalentes e

superiores à média

SIM SIM SIM SIMVANTAGEM

COMPETITIVASUSTENTÁVEL

Retornos acima damédia


A identificação e desenvolvimento das competências essenciais utilizando

a Análise da Cadeia de Valor leva em consideração o estudo dos itens

relacionados com as atividades primárias da empresa (logística de entrada e de

107


saída, operações, Marketing, Vendas e Serviços de Pós-Vendas), bem como

com as atividades de apoio (infra-estrutura, gestão de recursos humanos,

desenvolvimento da tecnologia e compra de materiais), devendo ser avaliados

em comparação com os desempenhos apresentados pelos itens correlatos das

empresas concorrentes.

O princípio deste tipo de análise se fundamenta no argumento de que,

para transformar um recurso ou capacidade em vantagem competitiva, uma

empresa deve desempenhar (através desses recursos ou capacidades)

determinadas atividades com uma excelência de tal monta que os concorrentes

não consigam se igualar, havendo, exclusivamente nessas condições, a efetiva

geração e captura de valor, exigindo assim um esforço da empresa

representado pela reconfiguração ou recombinação de partes de sua cadeia de

valor de maneira única.

De acordo com esse raciocínio, a empresa deve realizar estudos que

avaliem a possibilidade e necessidade de terceirizar as atividades que não geram

valor com o objetivo de aumentar a efetividade e foco de suas ações.

Convém mencionar que a avaliação das competências essenciais através

da Análise da Cadeia de Valor é de grande complexidade, exigindo da empresa

uma apreciação cautelosa dos resultados, pelo fato de não haver modelos ou

regras concretas que ajudem o processo, além dos dados usados como

referência serem muitas vezes frutos de observações aleatórias, fontes não

confiáveis e/ou de difícil interpretação.

Entretanto, frente ao potencial de alavancagem que a Análise da Cadeia de

Valor pode proporcionar na mudança do posicionamento de uma determinada

empresa no mercado, o estudo na busca da composição de uma estrutura

organizacional que sustente um número adequado de competências essenciais

torna-se relevante.

No que se refere ao número adequado de competências essenciais

necessárias para uma empresa alcançar uma vantagem competitiva concreta,

108


encontramos algumas concepções variadas. Enquanto a empresa de

consultoria internacional Mc Kinsey, citada por Hitt et al (2002, p.113),

recomenda que seus clientes identifiquem e focalizem esforços no

desenvolvimento de três, ou no máximo quatro, competências essenciais,

Prahalad et al (1999) sustentam que os limites máximos suportáveis para uma

empresa que busque desenvolver e sustentar a liderança mundial estariam

variando em cinco ou seis competências essenciais. Tentativas acima desses

limites certamente impediriam as organizações de desenvolverem os esforços

que necessitam para explorarem o mercado plenamente.

Usando o bom senso, fica fácil de compreender que a empresa deve

identificar e desenvolver quantas competências essenciais for capaz de

suportar. Os principais indicadores para a verificação desses limites serão o

nível de valor agregado, a satisfação do cliente e o reflexo das características

organizacionais representado no retorno que o mercado proporcionará a

empresa.

Nesse ponto, convém evidenciar uma preocupação que os gestores

devem incluir no conjunto de questões que servem de balizamento para suas

ações. Levando em consideração a fluidez ambiental na qual a empresa

constantemente se vê na necessidade de acoplar-se, torna-se pertinente a

preocupação em se evitar que a identificação e desenvolvimento de uma

competência essencial não seja neutralizada através do tempo, devido ao fato

da natural rigidez organizacional. Essa rigidez gera inércia e detém o processo

de inovação. Os principais fatores que podem gerar esses entraves residem na

miopia e inflexibilidade estratégicas por parte dos administradores de uma

empresa.

Conseqüentemente, o gestor deve buscar continuamente assumir uma

atitude mental pró-ativa no que diz respeito ao estudo e implementação de

estratégias que busquem posicionar a organização em uma marca que a

categorize como possuidora de uma vantagem sólida.

109


Além das várias ferramentas apresentadas nas sessões anteriores, os

administradores possuem a disposição, diversas outras ferramentas que

podem ser usadas durante a análise ambiental. Dentre elas, encontramos a

, a e as .

No que tange a Análise das Questões Críticas, Chiavenato (1999, p.333-

334) apresenta o modelo das quatro perguntas básicas que funcionam como

guias genéricos para o delineamento ou reformulação da estratégia

organizacional (Figura 30).

Análise dos Pontos Críticos Análise SWOT Análises de Portifólio

PARA ONDE AORGANIZAÇÃO QUER

IR?

PARA ONDE AORGANIZAÇÃO ESTÁ

INDO?

EM QUE CONTEXTO AORGANIZAÇÃO ESTÁ

OPERANDO?

COMO MELHORAR AESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL?

Quais os objetivos e propósitos

da organização?

Para onde a organização deseja ir?Qual a missão da organização?Qual a visão para o médio prazo?Quais os objetivos organizacionais?

Quais os resultados

alcançados?

Os objetivos estão sendo atingidos?Qual é o grau de eficiência da organização?Qual é o sucesso organizacional?

Quais as condições externas e

internas a serem atendidas?

Quais os principais fatores endógenos?Quais os principais fatores exógenos?

Como articular e compatibilizar

todos esses elementos?Como reformular a estratégiaorganizacional?

Figura 30 - Modelo da análise das questões críticasFonte: Chiavenato (1999)

110

4.3 FERRAMENTAS DE ANÁLISE AMBIENTAL


A clássica Análise SWOT ( ),

também conhecida como Análise FF/OA (

), é uma ferramenta de planejamento estratégico que tem

o objetivo de diagnosticar as forças e fraquezas do ambiente interno, além das

oportunidades e ameaças do ambiente externo.

O princípio baseia-se no intuito de associar as forças internas com as

oportunidades externas, no mesmo momento em que se identificam as

necessidades de correções das fraquezas internas e de neutralização das

ameaças externas. Essas informações servem de base para a construção da

missão, dos objetivos e das estratégias empresariais. Como exemplo, o Quadro

25 apresenta algumas considerações que devem ser usadas na construção da

matriz de análise.

Strengths-Wearknesses-Oportunities-Threats

pontos Fortes, pontos Fracos,

Oportunidades, Ameaças

Quadro 25- Algumas considerações da Análise SWOTFORÇAS OPORTUNIDADES. .Competências distintas. .Recursos financeiros. .Qualidade do produto/serviço. .Liderança do mercado. .Estratégias adequadas. .Economias de escala. .Isolamento de pressões. .Tecnologia avançada. .Vantagens de custo. .Inovação no produto. .Administração adequada

Novos mercadosNovas linhas de produtos/serviçosDiversificação de produtos/serviçosIntegração verticalIntegração horizontalPoucos concorrentesCrescimento do mercadoNovos clientesNovas tecnologiasProdutos adicionaisNovas estratégias

FRAQUEZAS AMEÇAS. .Estratégia vacilante. .Posição deteriorada. .Equipamentos obsoletos. .Baixa lucratividade. .Baixa qualidade do produto/serviço. .Falta de talentos. .Problemas operacionais. .Pressões competitivas. .Linha estreita de produtos/serviços. .Má imagem no mercado. .Desvantagem competitiva

Novos concorrentesProdutos substutivosRedução dos mercadosNovas leis restritivasPressões competitivasCiclo de negócio vulnerávelNovas necessidadesMudanças demográficasPoucos fornecedoresMudanças sociais/culturaisConcorrência desleal

Fonte: Chiavenato (1999)

Já a Análise de Portifólio, ferramenta útil para avaliar conjuntos de

produtos ou Unidades de Negócios, busca dar subsídios para o

desenvolvimento de estratégias de manipulação das carteiras de produtos ou

111


investimentos das empresas através de indicadores financeiros (ROI-Retorno

sobre o Investimento, fluxo de fundos etc.).

A construção das matrizes de análise é realizada sobre eixos que

possibilitam plotar os produtos ou Unidades de Negócio de acordo com os

seus desempenhos financeiros. Dependendo dos critérios usados e do

posicionamento dos produtos ou Unidades de Negócios na Matriz de

Portifólio, os gestores poderão subsidiar estratégias de investimento,

reinvestimento ou desinvestimento para cada tópico avaliado. Alguns

exemplos clássicos são a Estrutura da Matriz BCG (Boston Consulting Grup)

e a Estrutura da Matriz GE (General Eletric).

112


Capítulo 5

IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO EIMPLEMENTAÇÃO DE

ESTRATÉGIAS

Durante o processo de consolidação de um caminho estratégico por parte

da empresa, os gestores freqüentemente estão frente a tomadas de decisões

sobre qual, das diversas alternativas que surgem, é a mais apropriada para a

concretização eficaz dos objetivos da organização. Desta forma, pode-se

definir alternativa estratégica como sendo um, entre os vários meios que

possibilitam a consecução de um objetivo, solução de um problema ou

desenvolvimento de uma oportunidade.

As dimensões que caracterizam as alternativas estratégicas apresentam

profundas diferenças na medida em que se realizam comparações entre elas.

Entretanto Lyles (1999, p.299) classifica-as em (decorrentes

das atuais estratégias da empresa, tipicamente como extensões ou correções do

impulso estratégico), (que envolvem uma nova abordagem

de um tema ou decisão, ou adotam diferentes enfoques conceituais, em

comparação com as estratégias vigentes) e (que

refletem uma ruptura radical com a estrutura mental histórica da empresa).

alternativas óbvias

alternativas criativas

alternativas inimagináveis

113

5.1 GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS

ESTRATÉGICAS

A definição simples de uma alternativa não pode ser confundida com a sua

transformação em informação útil para o processo de tomada de decisão

gerencial. Normalmente, o surgimento de uma alternativa está calcado no fato

do gestor vê-la como uma “possibilidade” que, na maioria das vezes, é de

implementação improvável. É por isso, que a avaliação razoável de uma

alternativa só se torna possível quando a mesma é submetida ao processo de

descoberta pré-experimental e de debate criativo entre os responsáveis pelas

principais tomadas de decisões. Com o intuito de facilitar o entendimento

sobre o tema, faz-se necessário conceber que a somatória dos processos de

identificação e de desenvolvimento de alternativas, será chamada aqui, de

.

Em princípio, a geração de alternativas estratégicas deve ser entendida

como um processo contínuo, mesmo quando os gestores acham que não há

necessidade de se buscar novas opções. Esta postura justifica-se pelo fato da

empresa estar sempre impulsionada a procurar meios para aumentar os

retornos das estratégias vigentes, bem como pela necessidade, imposta pelo

contexto competitivo, da empresa desenvolver estratégias que, ao mesmo

tempo em que explorem o presente, possibilitem um posicionamento sólido

em mercados futuros.

No que tange as alternativas estratégicas em si, não há um conjunto

definitivo de critérios para julgamento de suas qualidades. Entretanto, levando

em consideração os inúmeros pontos de vista e pressupostos possíveis, faz-se

necessário que se leve em consideração que a geração de alternativas não é um

processo linear simples. Dependendo da magnitude dos elementos envolvidos,

poderá haver até a necessidade de alterações nos critérios de decisão estratégica

ou reestruturação do tema, induzindo a geração de novas alternativas. As

seguintes diretrizes têm sido consideradas proveitosas para a avaliação da

qualidade das alternativas:

1-Construção de uma vasta gama de .

2-Fomentar o aparecimento de

Processo de Geração de Alternativas Estratégicas

variedade de alternativas

diferenças entre as alternativas, em

114


comparação com a situação vigente

custos e dificuldades de implementação

alternativas que questionam as metas

vigentes

.

3-Fomentar o aparecimento de diferenças entre as alternativas, em relação

com os .

4-Fomentar o aparecimento de

.

Tendo em vista que o processo de geração de alternativas é complexo,

multidimencional e recursivo (envolve vários pontos de partida, de parada e de

retorno aos pontos anteriores), os gestores precisam estruturar modelos que

possibilitem orientar o pensamento nas várias fases ou estágios desse processo.

Levando em consideração que o fluxo desse processo é composto de fases que

evoluem de forma linear associadas com fases que se deslocam em ciclos de

avanço e recuo entre seus estágios, Lyles (1999, p.299) sugere um modelo de

Processo de Geração de Alternativas Estratégicas apresentado na Figura 31.

Estruturação do Problema

Conjunto Inicial deAlternativas

A Lista afeta a visão doProblema?

A Lista é suficiente?

Lista Completa deAlternativas

É possível restringir a Lista?

Revisão seletiva da Lista deAlternativas

Sensação de necessidadeContinuação do processo deidentificação de problemas

Existem recursos adicionaispara continuar a busca?

Tentativas de distendimentocriativo e buscas traumáticas

Geração de novasAlternativas

Av. em termos de metas erecursos-problemas-políticas

SIM

NÃO

NÃO

SIM

SIMNÃO

SIMNÃO

Figura 31 - Modelo de processo de geração de alternativas estratégicas.Fonte: Lyles (1999) adaptado pelo autor

115

CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Frente ao modelo proposto, cabe ressaltar que a empresa deve dar uma

atenção adequada na formulação correta do problema, devendo para isso ser

elucidado claramente a sua natureza e suas prováveis causas.

Outro ponto relevante reside no estabelecimento do tempo necessário

para se poder gerar alternativas estratégicas superiores. Os gestores devem

buscar o equilíbrio entre o impulso natural de se definir e solucionar com

rapidez os problemas ou resolver os temas com a necessidade de se avaliar com

mais profundidade as questões na busca de gerar alternativas criativas e

inimagináveis. Para tal, é preciso que constantemente seja indagado as

seguintes questões:

1-O tema ou problema foi formulado por mais de uma maneira?

2-Quais as alternativas decorrentes de cada estrutura?

3-Que resultariam da definição do tema?

Na confecção da lista de alternativas os gestores também irão enfrentar,

com seriedade, o dilema de limitar o número de opções desenvolvidas, estando

conscientes de que não terão certeza de quais as alternativas serão mais

adequadas para uma investigação profunda. Entretanto, a lista ajuda os

administradores visualizarem as muitas direções potencialmente disponíveis,

estando o número final dependente das metas e dos recursos disponíveis para a

respectiva geração e avaliação. O que se considera como adequado é que,

dentre as opções integrantes da lista, se fomente a existência de alternativas

óbvias, criativas e inimagináveis.

As abordagens de análise para a geração de alternativas possuem diversos

tipos de classificação. Na busca de ajudar a estratificação em modalidades e

usando o contexto estratégico das empresas, Lyles (1999, p.306-313) agrupa as

abordagens de geração de alternativas em ,

, , e

.

insights

estratégia vigente estratégias de

unidade de negócio estratégias corporativas estratégias globais

estratégias cooperativas

116


A base lógica que sustenta a geração de alternativas como extensão da

estratégia vigente está calcada no objetivo de ampliar a fatia de mercado da

empresa, sendo composta geralmente por alternativas óbvias que podem ser

transformadas em opções criativas. O Quadro 26 apresenta algumas

alternativas decorrentes da estratégia vigente de uma organização.

Quadro 26- Alternativas decorrentes da estratégia vigente1. Ampliar a variedade de modelos, estilos ou tipos de cada produto dentro de cada uma das linhas de produtos da

empresa.2. Adicionar novos produtos a uma ou mais das atuais linhas de produtos.3. Atingir clientes em novas áreas geográficas com os atuais produtos da empresa.4. Atingir clientes em novas áreas geográficas com acréscimos às atuais linhas de produtos ou com novos produtos.5. Penetrar em novos canais de distribuição com os atuais produtos.6. Atingir novos clientes dentro dos atuais mercados geográficos.

Fonte: Lyles (1999)

No que se refere à geração de opções estratégicas para unidades de

negócios, podemos agrupá-las nas listas de

, de e de

, podendo ser essas compostas por opções óbvias,

criativas e inimagináveis. Como exemplo, são citadas algumas questões que a

empresa necessita formar para gerar alternativas de minimização de custos

(Quadro 27) e de criação de diferenciação (Quadro 28).

alternativas de ampliação da

receita alternativas de minimização dos custos alternativas de

criação de diferenciação

Quadro 27- Identificação de alternativas de minimização de custos1. Como a empresa seria capaz de reduzir os custos de fabricação ou operacionais?2. É possível ampliar a utilização da capacidade?3. É possível reduzir ou eliminar o desperdício?4. Como a empresa conseguiria reduzir ou controlar os custos das matérias-primas e dos insumos?5. Quais seriam as possíveis fontes de componentes, de matérias-primas e de outros suprimentos com custos mais

baixos?6. Quais as possibilidades existentes, agora ou no futuro, para a utilização de componentes, matérias-primas e outros

suprimentos substitutos?7. O que a empresa poderia terceirizar como meio de redução de custos?8. Que políticas de compra deveriam ser alteradas?9. Que eficiências de distribuição a empresa seria capaz de alcançar?10. Onde existiriam outras economias de escala?11. Como a empresa formaria parcerias ou se alinharia com terceiros para reduzir custos?

Fonte: Lyles (1999)

117


Quadro 28- Identificação de alternativas de diferenciaçãoQUESTÕES CENTRAIS QUESTÕES AGREGADAS

Quais são as necessidades e desejos dos nossos atuaisclientes?

. Quais as mudanças aparentes nessas necessidades edesejos?. Como serão essas necessidades e desejos em dois,três ou cinco anos?

Quais são as necessidades e desejos dos clientes dos nossosconcorrentes?

. Quais são as mudanças aparentes nessasnecessidades e desejos?. Como se diferenciam das necessidades e desejosdos nossos atuais clientes?

Quais são as necessidades e desejos dos clientes dos nossosconcorrentes que oferecem produtos substitutos?

. Como se diferenciam das necessidades e desejosdos atuais clientes?

Em que extensão os clientes se enquadram em segmentosnitidamente identificáveis, com base nos comportamentos decompra, volume de compra, considerações demográficas ou

outros critérios?

--------------------------------------------------------------

Quais são algumas das principais tendência s noscomportamentos de compra dos clientes?

--------------------------------------------------------------

Que oportunidades seriam sugeridas por essas necessidadese desejos?

--------------------------------------------------------------

Considerando as respostas (ainda que experimentais) àsquestões anteriores, como a empresa seria capaz de

diferenciar-se?

. Em termos da amplitude da linha de produtos?. Em termos das características dos produtos?. Em termos de funcionalidade?. Em termos de serviços?. Em termos de disponibilidade?. Em termos de imagem e reputação?. Em termos de vendas e relacionamentos?. Em termos de preço?

Fonte: Lyles (1999)

A geração de alternativas estratégicas corporativas segue direções que

buscam avaliar as opções de , e/ou

. Já a geração de alternativas estratégicas globais contempla a

concepção de uma miríade de alternativas compreendidas nas direções de

,

, e que

.

Atualmente, encontra-se a estratégia cooperativa como sendo uma

alternativa cada vez mais explorada entre concorrentes atuais ou potenciais na

busca de alcançar aumentos em seus desempenhos. Um dos desafios da

geração dessas alternativas é a grande quantidade de possibilidades diferentes

(empreendimentos conjuntos, cooperação em P&D, marketing e distribuição

integrados etc.), devendo os gestores analisarem antecipadamente as

conseqüências positivas e os riscos dos respectivos processos de cooperação.

crescimento estabilização redução de

escopo

seleção de diferentes países/regiões avaliação e seleção de produtos

adequados para cada área como ingressar nessas áreas estratégias

são necessárias para penetrar nesses mercados

118


Para que os gestores possam vencer cada fase do processo de geração de

alternativas estratégicas, existem à disposição, mecanismos facilitadores que

possibilitam uma sistematização e manuseio coerente das informações

trabalhadas. Dentre esses mecanismos, encontramos alguns que possuem

utilidade comprovada em todos os níveis organizacionais (da corporação à

unidade de negócio). Eles são a ,

, , e

.

A construção de cenários, discutido na Análise Macroambiental, é uma

ferramenta de prognóstico que visa projetar futuros alternativos em direções

que refletem a continuidade das tendências atuais, bem como a projeção de um

ambiente favorável e a projeção de um ambiente desfavorável, que servem de

base para o exercício de tomadas de decisões no contexto atual e futuro.

A geração e gestão de conflitos como instrumento de geração de

alternativas estratégicas, deve ser efetuado após um trabalho de preparação que

exponha os objetivos a serem alcançados e divulgue as etapas que serão

percorridas durante o respectivo processo (etapas de identificação, explicação

e crítica dos diferentes pressupostos). Os princípios que sustentam a

construção e implementação de dinâmicas relacionadas a esse instrumento,

estão vinculados a filosofia de que os conflitos de pressupostos precisam ser

reconhecidos, canalizados e gerenciados, além da compreensão de que os

conflitos de pressupostos devem ser fomentados para aumentar a

probabilidade de surgimento de alternativas de qualidade.

Pode-se usar dois tipos de processos na geração de conflitos. O primeiro é

chamado de onde todas as alternativas são encaradas

visando encontrar inconsistências, imprecisões e irrelevâncias. O segundo

processo, chamado de , é eficiente em identificar

processos subjacentes e baseia-se na apresentação de visões divergentes de

diversos grupos sobre os temas abordados, onde as equipes formulam

alternativas que são debatidas entre elas.

construção de cenários geração de

conflitos geração baseada na teoria do caos sistemas de

apoio ao trabalho em equipe

“advocacia do diabo”

“dialética inquisitiva”

brainstorming

119


O torna-se uma ferramenta poderosa na geração de

alternativas, devendo ser utilizada em um clima de abertura, confiança, pela

ausência de críticas e pelo caráter lúdico. Normalmente, são adotadas quatro

regras básicas que tem como objetivo facilitar a fluidez do surgimento das

idéias:

1-Nada de críticas.

2-Ausência de fronteiras quanto a natureza das idéias.

3-Inexistência de restrições à quantidade de idéias geradas.

4-Total liberdade no uso das idéias para a criação de novas idéias.

A geração baseada na teoria do caos fundamenta-se na tese que defende o

surgimento de nova ordem a partir de situações de crise (ou desordem crítica).

Esta ferramenta, na maioria das vezes é usada nos momentos em que se busca

gerar alternativas inimagináveis ou alterar o modelo vigente, normalmente

centrando-se nas discussões dos temas, aspirações, e desafios não-escritos, sob

a atenção de grupos de gerentes-chave.

Já o sistema de apoio ao trabalho em equipe vem representar um dos

efeitos da era da informação, onde softwares específicos facilitam a geração,

compartilhamento, agrupamento e avaliação sistematizada e eficaz de

alternativas estratégicas dentro de uma organização.

brainstorming

120


De nada vale a geração de uma lista composta por uma relação dealternativas de qualidade se as escolhas estratégicas são baseadas em critériosmedíocres ou inconsistentes. As ocorrências de más decisões nas escolhas dastrajetórias estratégicas das empresas, representam inevitavelmente dispêndiopara as organizações. Entretanto, os gestores sempre estarão frente aincertezas e riscos, de diversos graus e naturezas, quando for necessário tomardecisões. Por isso, faz-se necessário que sejam tomadas três atitudes na buscade se reduzir essas probabilidades: 1- Compreender plenamente a situação;2- explicitar um fértil conjunto de alternativas e 3- submeter essas alternativas auma rigorosa revisão estratégica.

O conjunto de alternativas deve conter duas características defundamental importância para possibilitar uma boa avaliação. A primeira dizrespeito à necessidade de haver um farto número de opções e a segunda refere-se à necessidade de haver uma boa variedade de opções.

Dentro do grupo de critérios estabelecidos para a avaliação dasalternativas estratégicas, os gestores não podem perder de vista a avaliação dasopções sob o prisma da criação de valor para os investidores. Desta maneira,Day (1999, p.322) defende que os resultados financeiros só serão valiosos esignificativos, se os gestores calcarem seus focos decisórios em três temas:

1-As perspectivas de rentabilidade superior.

2-As probabilidades de concretização da rentabilidade superior.

3-A aceitabilidade do índice risco-retorno.

121

5.2 AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVASESTRATÉGICAS


O processo de avaliação das alternativas estratégicas, transcende a simplesanálise das projeções financeiras e tem o propósito de atender quatro funçõesbásicas:

1- Oferecer a alta gerência, uma base sólida e sensata para as decisõessobre alocação de recursos e para a negociação dos objetivos de desempenho.

2- Focalizar a equipe da Unidade de Negócios nos vetores darentabilidade e no valor para os investidores.

3- Criar um foro para a exposição e testes dos pressupostos críticos daempresa.

4- Contribuir para a redução e/ou isolamento de riscos, contingências efatores de controle.

Continuando a mesma linha de raciocínio, é sugerido um modelo para aavaliação de alternativas estratégicas composto pela resolução das cincoquestões apresentadas no Quadro 29.

Quadro 29 - Cinco teses para avaliação de alternativas estratégicas.FOCO PRINCIPAL DOS TESTES QUESTÕES AGREGADAS

TESTE 1:QUÃO ATRATIVA É A OPORTUNIDADE DE

MERCADO?

1. Qual é o tamanho do mercado?2. Qual será a sua velocidade de crescimento?3. Qual será a intensidade da competição?

TESTE 2:QUÃO SUSTENTÁVEL É A VANTAGEM

COMPETITIVA?

1. Que segmentos-alvo serão atendidos?2. Que vantagens serão conquistadas nesses segmentos?3. Quais serão os resultados dessas vantagens?4. Por quanto tempo serão sustentáveis?

TESTE 3:QUAIS SÃO AS PERSPECTIVAS DE

IMPLEMENTAÇÃO BEM-SUCEDIDA?

1. Validade : Dispomos das necessárias aptidões e recursos?Se não, é possível obtê-los em tempo?

2. Consistência: A estratégia se mantém coesa?3. Apoio: Os principais responsáveis pela implementação

compreendem as premissas e a estratégia? Eles estãocomprometidos?

4. O plano trata dos principais temas?

TESTE 4:OS RISCOS SÃO ACEITÁVEIS?

1. Quão vulneráveis são os resultados previstos, se ospressupostos fundamentais estiverem errados ou as tarefascríticas não forem realizadas?

2. Quais as possíveis ações para minimizar a exposição aorisco?

3. Quão resistente é a estratégia?TESTE 5:

OS RESULTADOS FINANCEIROS PREVISTOSSERÃO ATINGIDOS E AUMENTARÃO O VALOR

PARA OS ACIONAISTAS?

1. Quão sensíveis são os resultados às mudanças nasprevisões?

Fonte: Day (1999)

122


Reconhecendo que as análises de estratégias de empresas diversificadas

podem servir como referências para a formação de conceitos e métodos

usados para empresas de um único negócio, além de entender que existe um

amplo espectro de abordagens analíticas que ainda podem ser desenvolvidas,

Tompson Júnior e Strickland III (2002, p.281-282) propõem o uso de um

modelo de avaliação de alternativas estratégicas em organizações diversificadas

composto por oito passos bem definidos:

1-Identificação da estratégia corporativa atual.

2-Construir uma ou duas matrizes do portifólio de negócios para revelar o

caráter do portifólio de negócios da empresa.

3-Comparar a atratividade de longo prazo de cada indústria na qual a

empresa se diversificou.

4-Comparar o vigor competitivo das unidades de negócio da empresa

para determinar quais são fortes concorrentes em suas respectivas

industrias.

5-Classificar as unidades de negócios diferentes com base em seu

desempenho histórico e suas perspectivas em relação ao futuro.

6-Avaliar a compatibilidade de cada unidade de negócios com a estratégia

corporativa presente e determinar o valor de quaisquer relacionamentos

de afinidade estratégica entre as unidades de negócios existentes.

7-Classificar as unidades de negócios em termos de prioridade para novos

investimentos de capital e decidir se a postura estratégica geral e a direção

de cada unidade de negócio deve ser do tipo expansão agressiva, fortificar

e defender, revisar e substituir, ou encerrar/alienar.

8-Elaborar novas mudanças estratégicas para melhorar o desempenho

corporativo geral.

Faz-se necessário ter em mente que a avaliação de alternativas estratégicas

não é um evento em que os gestores devem desenvolver de uma só vez,

123


resultando em análises isoladas seguidas de decisões. Ao invés disso, esse

processo deve estar inserido como uma parte integrante do contínuo

planejamento estratégico da empresa.

Para que os resultados sejam produtivos, tanto os responsáveis pelas

revisões das alternativas como os que estão sendo objeto de avaliação devem

estar compartilhando os mesmos modelos mentais referentes aos atributos de

uma estratégia coerente. Por isso, é importante que os participantes nessa etapa

da gestão estratégica empresarial compreendam em profundidade os modelos

que estão utilizando como referencia para sistematizar as suas tomadas de

decisões sobre as opções estratégicas mais adequadas.


124

A implementação da estratégia vista como um processo contínuo de

mudança organizacional com intuito de acoplar, de maneira eficaz, a empresa

frente às demandas do mercado, exige que ocorra o envolvimento dos

empregados que compõem os diversos níveis hierárquicos nas fases de

diagnóstico e mudança. A falha na conquista desta interação inevitavelmente

aumentará a probabilidade do risco das ações serem ineficazes e a estratégia, ao

ser implementada, não gerar os resultados pretendidos. Baseado nesse

fundamento, Eisenstat e Beer (1999) defendem o argumento de que os

administradores devem executar três tarefas gerenciais consideradas de vital

importância para a implementação eficaz das estratégias empresariais.

A segunda tarefa diz respeito à necessidade de

. Essa

tarefa tem como objetivos determinar se a empresa possui as capacidades

A primeira tarefa é

. Os gestores devem estar

atentos com as principais barreiras à cooperação interna quando tentarem usar

as parcerias (arrogância e desconsideração da opinião do empregado,

verticalização estrutural, atitudes e comportamentos da alta gerência, medo e

velhos pressupostos). Existem dois instrumentos que podem ser úteis para o

processo cooperação: o uso da “força-tarefa” (equipe de funcionários formada

para implementação de determinada ação dentro da empresa) e

(trabalho integrado com os funcionários, fora do ambiente da organização).

desenvolver uma parceria com os membros da

organização para a implementação da estratégia

workout

avaliar a capacidade da

organização para a implementação da sua estratégia empresarial

125

5.3 IMPLEMENTAÇÃO DE ALTERNATIVAS

ESTRATÉGICAS


necessárias para a execução da estratégia e identificar quais as barreiras

ambientais que estão tolhendo o desenvolvimento das capacidades. Leva-se

em consideração que, do mesmo modo que na formulação da estratégia, faz-se

necessário a sondagem e avaliação dos ambientes internos e externos

imediatos para a eficaz implantação da estratégia. A avaliação das condições

concretas para a implementação da estratégia pode ser realizada através do

estudo das questões relacionadas com

, com as , com as

, com as e com o

. Essas questões estão referenciadas no Quadro 30.

as conseqüências para os

Stakeholders tarefas estratégicas capacidades

organizacionais alavancas organizacionais contexto

competitivo

Quadro 30- Avaliação da capacidade da organização para a implementação estratégicaFOCO DA AVALIAÇÃO QUESTÕES AGREGADAS

CONSEQUÊNCIAS PARA OS STAKEHOLDERS1. Qual o grau de adequação com que a empresa está

atendendo às necessidades de todos os seus Stakeholders(clientes, empregados e investidores)?

TAREFAS ESTRATÉGICAS

1. Quais são as tarefas estratégicas da empresa?2. A equipe da alta gerência tem uma visão nítida, e manifesta

consenso quanto às tarefas estratégicas?3. As demais áreas da empresa têm uma visão nítida, e

manifestam consenso quanto às tarefas estratégicas?

CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS

1. A empresa apresenta níveis apropriados de coordenação ede trabalho em equipe para realizar a tarefa?

2. Os membros da organização possuem as imprescindíveiscompetências técnicas e gerenciais para realizar a tarefa?

3. As principais funções, fornecedores e clientes da empresaestão efetivamente comprometidos com a estratégia?

ALAVANCAS ORGANIZACIONAIS

A -A organização do trabalho:1. Como cada um dos seguintes fatores fomenta ou inibe a

realização da tarefa estratégica?-A estrutura organizacional.-A presença ou ausência de mecanismostransfuncionais,como reuniões ou equipes formais.-A especificação dos papéis, responsabilidades e

relacionamentos individuais.B -Influência:

1. O processo decisório é influenciado de forma adequadapelas funções organizacionais relevantes?

2. O processo decisório é influenciado de forma adequada portodos os níveis organizacionais?

C -Fluxo de pessoal:1. As pessoas nas posições mais importantes dispõem das

aptidões e habilidades adequadas?2. O processo de promoção recompensa que tipos de atitudes

e comportamentos?D -Sistemas de informação, recompensas e mensurações:

1. Os sistemas de informação e de mensuração proporcionamos dados necessários à realização da tarefa estratégica?

2. Os sistemas de mensuração e recompensa motivamcomportamentos que apóiam a tarefa estratégica?

E -Liderança:1. As ações do gerente geral e da sua equipe de pessoal-chave

induz e estimula os níveis mais baixos a adotarcomportamentos que apóiam a tarefa estratégica daempresa?

CONTEXTO CORPORATIVO1. Em que extensão as políticas, os procedimentos ou a

cultura da corporação mais ampla dificultam aimplementação da estratégia da unidade de negócios?

Fonte: Eisenstat e Beer (1999)

126


Já a terceira tarefa gerencial compreende em

. Nessa tarefa, o gestor busca intervir na concretização da

implementação estratégica, passando por um vasto espectro de ações

gerenciais que vão da mudança estrutural à substituição de pessoas e ao

treinamento de novos empregados.

Usando como parâmetros quatro focos de intervenção (os

comportamentos informais, a estrutura formal, unidade administrativa e o

indivíduo/grupo) é apresentado na Figura 32 uma matriz que sugere uma

seqüência de intervenções que dá possibilidade ao gestor adotar a parceria

como princípio norteador para uma implementação estratégica.

gerenciar iniciativas de

mudança que realinharão a organização com sua estratégia

empresarial, de maneira a desenvolver comprometimentos e estimular o

aprendizado

NÍVEL DE FOCO

NÍVEL DA UNIDADE INDIVIDUAL OU GRUPAL

COMPORTAMENTOSINFORMAIS

(1)Redefinição de

papéis,responsabilidades erelacionamentos

(3)Substituição, recrutamento,

trilhas de carreiras,planejamento da sucessão eavaliação do desempenhoOBJETO DE

INTERVENÇÃO

ESTRUTURA FORMAL

(2)Orientação,

Aconselhamento,Treinamento, Consultorianos processos e construção

de equipes

(4)Sistema de remuneração,sistema de informação,

estrutura organizacional esistema de mensuração

Figura 32 - Intervenções gerenciais baseadas na parceria como princípio.Fonte: Eisenstat e Beer (1999)

Levando em consideração que o comportamento das pessoas e dos

grupos (comportamento organizacional) é o fator determinante para a

consolidação das competências essenciais necessárias ao êxito da empresa no

mercado e é moldado por vários aspectos (como a estrutura, as atitudes dos

lideres, as pessoas recrutadas e promovidas, bem como os sistemas de

informação, mensuração e recompensa), torna-se importante que se efetive o

adequado realinhamento da empresa para que se possa obter o máximo de

127


eficácia na implementação das estratégias. O realinhamento possibilita que

atitudes, aptidões e comportamentos possam estar adequadamente integrados

antes, durante e depois das ações efetivas realizadas pela organização.

Dois caminhos podem ser usados para efetivar a mudança que

proporcionará o realinhamento da empresa. O primeiro, (mais comum) está

calcado na (onde busca-se

induzir a mudança a partir da alteração da estrutura organizacional formal) e o

segundo está calcado na (o qual

utiliza como fundamento fazer com que as pessoas certas trabalhem juntas nas

coisas certas da maneira certa). Esses modelos são apresentados na Figura 33.

abordagem de mudança baseada na estrutura

abordagem de mudança baseada na tarefa

A alta gerência realinha de forma mais coesa aestrutura organizacional formal com a estratégia

da empresa.

Essas mudanças são utilizadas como indutores

Elas induzem os comportamentos necessários àrealização da tarefa estratégica.

ABORDAGEM COM BASE NAESTRUTURA

Forja-se uma parceria organizacional em torno dastarefas estratégicas

As pessoas são motivadas a realizar a tarefaestratégica por meio de mecanismos específicos

(ad hoc)

Esses mecanismos redefinem os principais papéis,relacionamentos e atribuições.

ABORDAGEM COM BASE NATAREFA

Efetuam-se mudanças de apoio na estruturaorganizacional formal.

Figura 33 - Fundamentos da mudança com base na estrutura e nas tarefasFonte: Eisenstat e Beer (1999)

Buscando ampliar a análise sobre os aspectos referentes ao processo de

implementação de estratégias, serão abordados a seguir, as influências que a

, os , a

e a exercem na efetivação das ações planejadas da

empresa.

estrutura organizacional processos essenciais cultura

organizacional liderança

128


5.3.1 Estrutura Organizacional e Implementação

Estratégica

Toda empresa se caracteriza por possuir uma estrutura que lhe permita

coordenar, controlar e dirigir seus esforços na busca de seus objetivos

principais. As estruturas são mudadas na medida em que a organização precisa

preparar-se para enfrentar um novo contexto competitivo ou a estrutura

vigente não comporta mais as exigências oriundas das demandas

administrativas.

O termo é compreendido como sendo a

configuração formal, procedimentos e mecanismos de direção, controle,

processos e tomadas de decisão de uma empresa. Ela se refere à forma pela

qual as tarefas e responsabilidades estão alocadas, bem como a maneira como

os indivíduos estão distribuídos nas unidades organizacionais.

Em termos gerais, muitas empresas são criadas inicialmente com um

proprietário e alguns funcionários, não havendo necessidade de ser

estabelecido um organograma que formalize as responsabilidades de cada

componente. Nesse estágio, a estrutura é fluida de tal maneira que os

funcionários normalmente executam, em parceria com o dono, múltiplas

funções. Entretanto, com o crescimento da demanda a organização se vê

também obrigada a crescer e com isso inicia-se o aparecimento de uma

especialização das funções com mais nitidez e formalidade.

O crescimento empresarial pode ser percebido nos eixos verticais

(aumento na extensão da cadeia hierárquica de comando) e horizontais

(aumento da amplitude organizacional), manifestando-se em uma

multiplicidade de formas de acordo com o tipo de organização. Hitt et al (2002,

p.444-450) defendem a existência de um padrão de crescimento das estruturas

das empresas baseado nos efeitos de uma implementação eficiente das

estrutura organizacional

129


ESTRUTURA SIMPLES

CRESCIMENTO DE VENDAS– PROBLEMASDE COORDENAÇÃO E CONTROLE

ESTRUTURA FUNCIONAL

Implementação eficiente da estratégia formulada

CRESCIMENTO DE VENDAS– PROBLEMASDE COORDENAÇÃO E CONTROLE

ESTRUTURAMULTIDIVISIONAL

Implementação eficiente da estratégia formulada

Figura 34 - Padrão de crescimento da estrutura empresarialFonte: Hitt et al (2002)

A é definida como sendo uma forma organizacional

onde o proprietário-gerente é responsável por todas as tomadas de decisões

importantes e controla todas as atividades, enquanto o serve como

extensão da autoridade supervisora do gerente. A

consiste num chefe executivo oficial (CEO) e num corporativo limitado

com gerentes funcionais de linha em áreas organizacionais predominantes,

como produção, contabilidade, marketing, P&D, etc. Já a

é caracterizada por ser composta de divisões operacionais,

representando cada uma um negócio ou centro de lucro, no qual a maior

autoridade delega responsabilidades aos gerentes de divisão pelas operações

estrutura simples

estrutura funcional

estrutura

multidivisional

staff

staff

130

estratégias formuladas (Figura 34).


diárias e pela estratégia da unidade de negócios.

Existe uma vinculação direta entre estratégia empresarial e estrutura

organizacional. Chandler (1962), citado por Tompson Júnior et al (2003,

p.330), em seus estudos revelou que mudanças na estratégia de uma

organização acarretam novos problemas administrativos, exigindo uma

estrutura nova ou reformulada para que a estratégia seja implementada com

sucesso. O inverso também é verdadeiro quando existe a necessidade da

empresa moldar a estratégia em função da sua estrutura organizacional. Essa

diretamente relacionada à tem como motivo

principal a necessidade da empresa de estar constantemente preparada para

consolidar posicionamentos favoráveis no mercado.

Cada estrutura possui características positivas e limitações decorrentes de

sua incorporação, cabendo aos gestores estarem conscientes sobre os possíveis

efeitos que cada tipo de estrutura proporcionará nos resultados pretendidos.

A classificação das formas de estrutura organizacional não possui um

modelo único, variando em função do tipo de abordagem usada por cada autor.

De acordo com Chiavenato (1999, p.396-397) as abordagens tradicionais de

estruturação são classificadas em (“

”), (“

”) e (“

”). As estruturas (“

”) e (“

”)

são enquadradas como abordagens contemporâneas.

Entretanto, o mesmo autor deixa claro que nem sempre é possível adotar

um único tipo de estruturação para atender às necessidades para o

fluidez estrutural fluidez estratégica

as pessoas são agrupadas em

departamentos pelas habilidades similares e atividades comuns de trabalho, como em

departamento de contabilidade, compras, engenharia ou finanças os

departamentos são agrupados em divisões separadas e auto-suficientes baseadas em um

produto comum, projeto, programa ou região geográfica as cadeias de

comando funcional e divisional são implementadas simultaneamente e se sobrepõem umas às

outras nos mesmos departamentos a organização cria

equipes multifuncionais para cumprir tarefas específicas e coordenar grandes

departamentos a organização torna-se um pequeno centro intermediário

conectado eletronicamente a outras organizações que desempenham funções vitais ao negócio

funcional

divisional

matricial

de equipes

de rede

131


desenvolvimento das ações das empresas. Desta forma, é acrescentada a

(conhecida também como ), que se caracteriza como

sendo uma estrutura que adota diferentes tipos de departamentalização

(funcional, divisional, matricial etc.).

Para Tompson Júnior e Strickland III (2003, p.331) existem cinco

abordagens formais de ajuste da estrutura com a estratégia de uma empresa:

1-Especialização funcional (estruturas organizacionais ancoradas em

departamentos especializados funcionalmente, podendo variar em

relação ao cliente, produto ou tecnologia).

2-Organização geográfica (forma estrutura com base nas áreas de atuação

ou território geográfico).

3-Divisões ou unidades de negócios descentralizadas (agrupamento de

atividades por negócios e linhas de produtos).

4-Unidades de Negócios Estratégicos (agrupamento de negócios

relacionados sob a supervisão de um executivo sênior).

5-Estruturas matriciais (estrutura agrupa dois eixos de gestão que

interagem em formato de matriz).

Já ao analisar a implementação de estratégias, Wright et al (1999, p.272-

289) agrupam em sete os principais tipos de estrutura que estão disponíveis

para as organizações; são elas: ,

, , ,

, e

.

Utilizando como base a amplitude que as definições de estrutura

funcional e multidivisional oferecem, Hitt et al (2002, p.450-478) apresentam

vários modelos estruturais que podem ser adequados às diversas estratégias

relacionadas à gestão de unidade de negócio, de corporação, bem como em

níveis de estratégias cooperativas e internacionais.

estrutura híbrida mista

estrutura funcional estrutura divisional por

produto estrutura divisional geográfica estrutura multidivisional

estrutura de Unidade Estratégica de Negócio estrutura matricial

estrutura horizontal

132


As tendências para competir com sucesso atualmente exigem que as

empresas superem as pressões, assumindo um conjunto novo de capacidades

organizacionais. Essas capacidades passam pela necessidade de responder

rapidamente visando atender as mudanças de preferências dos clientes,

implementar ciclos mais curtos entre projeto e mercado, oferecer qualidade

soberba, produzir várias versões de seus produtos, estar de acordo com as

solicitações dos clientes, oferecer atendimento preciso e entregas rápidas,

prestar serviços personalizados, implementar ações criativas e inovadoras,

assimilar rapidamente novas tecnologias e responder rapidamente aos

desenvolvimentos competitivos.

Compreendendo que não existe um modelo único que pode servir em

qualquer situação, os gestores devem atentar para as questões enunciadas

acima a fim de poderem acoplar com eficácia as estruturas de suas

organizações às estratégias empresariais que darão sustentação para o sucesso

no contexto competitivo.

5.3.2 Processos Essenciais e Implementação

Estratégica

Processo empresarial é definido como sendo a seqüência das atividades

ou tarefas que são realizadas com o tempo, visando consumir insumos,

processá-los agregando valor e gerar produtos específicos. Este grupo de

atividades ou tarefas é organizado no sentido de dar suporte na confecção de

um composto mercadológico que possa proporcionar o atendimento das

necessidades dos clientes. Desta forma, pode-se decompor esse grupo em

processos intra-organizacionais (realizados dentro da organização) e setoriais

(realizados no setor em que a empresa atua). Enquanto os processos intra-

organizacionais estão diretamente relacionados com o ordenamento e

133


execução das atividades primárias e de apoio da cadeia de valor, os processos

setoriais têm na cooperação a peça chave de obtenção adequada da eficiência e

eficácia empresarial.

Com o objetivo de assegurar o melhor desempenho das atividades que são

consideradas críticas no fornecimento de valor à determinada clientela, a

empresa necessita identificar, dentre todos os processos que são

desenvolvidos, quais os que podem ser considerados essenciais. Essa

identificação torna-se necessária na medida em que o fornecimento de valor ao

cliente é considerado um dos critérios norteadores da construção das

estratégias, ao lado da geração de valor para os investidores e colaboradores da

empresa.

Um processo empresarial essencial tem características que o vincula a uma

perspectiva de ,

,

e

. Por isso, que a identificação das cadeias de valores interna e

setorial deve ser o primeiro passo para se abordar os processos essenciais de

determinada organização.

Para que sejam efetuadas as tomadas de decisões sobre os rumos que a

empresa deve percorrer, bem como as condições pelas quais esse caminhar

será efetuado, precisa-se levar em consideração qual o tipo de abordagem

precisa ser dada ao desenvolvimento de seus processos essenciais. Nesse

momento os gestores ficam frente ao impasse de avaliar a necessidade de

ou seus processos.

As perspectivas que são apresentadas para servirem de base para uma

tomada de decisão variam amplamente ao serem observadas as alternativas

existentes entre o aprimoramento de processos e a reconfiguração de

processos. Na Figura 35 são destacadas algumas características representativas

de cada extremo.

foco no mercado e conexão com os mercados visão da

cadeia de valor caráter holístico e interdependente (otimizando o todo e

não a parte) mensurável (voltado para resultados e não para

atividades)

aprimorar reconfigurar

134


Aprimoramento de Processos Reconfiguração de Processos

Incremental; Contínua

TIPO DE MUDANÇA

Específica e Única; Descontínua

Curto Prazo; Recuperadora/emulativa

PERSPECTIVA TEMPORAL

Longo Prazo; constrói a adaptabilidade

Clientes internos ou Clientes atuais

FOCO

Clientes atuais e futuros

Defensiva; continuar o jogo

POSTURA

Ofensiva; pular por cima

Indicadores de produtividade

INDICADORES

Indicadores do Cliente

Rentabilidade do “Produto”

RENTABILIDADERentabilidade dos “Relacionamentos”

com os clientes

Automatizar

PAPEL DA TI

Vantagem estratégica

Figura 35 - Contínuo de gerenciamento dos processos empresariais.Fonte: Hart (1999)

Na busca de balizar as principais tomadas de decisões sobre essa questão,

três condições podem ser consideradas como indicadores da necessidade da

empresa efetuar uma profunda reconfiguração: 1- Os mercados atendidos

pelos processos sofreram mudanças substanciais; 2- A empresa constatou que

está muito aquém dos padrões mais elevados do setor nos seus processos

essenciais e 3- A empresa precisa superar os concorrentes em muitas

dimensões críticas, para reconquistar a vantagem competitiva.

Usando como base o espectro entre os dois extremos e os indicadores

acima mencionados, Hart (1999, p.396) apresenta um modelo de sete passos

para a reconfiguração dos processos essenciais de uma empresa (Figura 36).

135


(1)Visualização

do Futuro

(2)Identificaçãoe Seleção dos

ProcessosEssenciais

(3)Avaliação dos

ProcessosVigentes*

(4)Projeto do

NovoProcesso

(5)Análise daDefasagem

entre o futuroe a situação“tal como é”

(“As Is”)

(6)Planejamentoda Transição

(7)Implementação

da Mudança

ComunicaçãoAlimentação para trás Alimentação para frente

Captação eAplicação doaprendizado

(*) Geralmente executado após a Fase 4

Figura 36 - Modelo de Reconfiguração dos processos empresariais.Fonte: Hart (1999)

Na os gestores devem ter o

conhecimento claro de suas demandas presentes, conectar com os clientes de

amanhã, criar visões sobre os processos e realizações e provocar o

distendimento de seus processos. O Quadro 31 apresenta as principais

questões que devem ser respondidas nessa fase.

fase de visualização do futuro

Quadro 31 - Questões críticas da fase 1 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Quais as cadeias de valores presente e futura do nosso negócio/setor?2. Em que negócio atuamos?3. Que segmentos de clientes estamos preparados para atender? Com que proporção de valor?4. Quais são as nossas competências essenciais?5. Quais as futuras capacidades tecnológicas que afetarão o projeto, produção e entrega dos nossos

produtos/serviços?6. Qual é a nossa estratégia?7. Quais serão os fatores críticos para o êxito da nossa estratégia?

Fonte: Hart (1999)

Durante a

os gestores devem estabelecer os critérios de seleção, mapear o sistema de

fornecimento de valor, identificar os processos essenciais e concentrar no

“caminho para frente”. As principais questões que devem ser enfrentadas

fase de identificação e seleção dos processos essenciais

136


Quadro 32 - Questões críticas da fase 2 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Quais são e quais serão as fontes da nossa vantagem competitiva?2. Qual é a nossa proposição de valor e quais são os nossos processos para a sua efetivação?3. Que critérios utilizaremos para selecionar os processos essenciais e desbravar o caminho adiante?

Fonte: Hart (1999)

No desenvolvimento da a

empresa deve promover uma avaliação dos processos “tal como é” (como o

trabalho é efetivamente executado e mensurado), devendo esse ser o ponto de

partida para a revelação e classificação de oportunidades. Para essa fase, as

questões críticas que devem ser respondidas estão descritas no Quadro 33.

fase de avaliação dos processos vigentes

Quadro 33 - Questões críticas da fase 3 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Como o trabalho é realizado: A que nível de investimentos? Para que tipo de produtos?2. Quais os nossos pontos fortes?3. Conhecemos as nossas debilidades e vulnerabilidades?4. Desvencilhamo-nos da nossa complacência?5. Qual o custo potencial de não implementar a mudança?

Fonte: Hart (1999)

Como referencial para avaliação (que deve ser realizada através das

dimensões técnica, comportamental/cultural, organizacional e política), é

sugerido a identificação de processos através de oito elementos básicos:

1-As fases ou atividades componentes.

2-As funções e responsabilidades de cada fase.

3-A infra-estrutura de cada fase.

4-Os custos de cada fase com base nas atividades.

5-Os sistemas de mensuração do desempenho de cada fase.

6-A tecnologia da informação de cada fase (software / hardware).

7-As aptidões necessárias à execução de cada fase.

8-Os indicadores gerais de desempenho do processo.

137

nesta fase são apresentadas no Quadro 32.


Na deve-se identificar

e compreender as melhores práticas e os níveis de desempenho

revolucionários, desenvolver os imperativos do projeto, elaborar os modelos

alternativos, formular casos empresariais para teste dos processos, construir

protótipos dos processos e avaliar e selecionar os novos processos. Os

gestores devem atentar-se para as seguintes questões críticas nessa fase:

fase de elaboração do projeto do novo processo

Quadro 34 - Questões críticas da fase 4 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Quais as melhores práticas com que aprenderemos alguma coisa?2. O que seria necessário para a consecução de níveis de desempenho revolucionários?3. Que imperativos são imprescindíveis como parte integrante do projeto?4. Quais são as opções para os novos processos? Com que benefícios e a que custos?5. Que critérios serão adotados para a seleção do processo definitivo?

Fonte: Hart (1999)

O quinto passo de reconfiguração dos processos essenciais de uma

empresa está representado na

. Nesse momento a empresa deve identificar as

necessidades de recursos, compreender e analisar as defasagens e revisar o

projeto. As principais questões criticas que devem ser discutidas pelos gestores

durante a análise da defasagem encontram-se no Quadro 35.

fase de análise da defasagem entre o futuro e

a situação “tal como é”

Quadro 35 - Questões críticas da fase 5 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Qual a amplitude da mudança necessária à consecução da posição competitiva almejada?2. Em que pontos fortes devemos confiar para a consecução da mudança?3. Compreendemos a defasagem nos seus vários níveis, inclusive o racional, o emocional e o político?4. De que maneira a defasagem altera o projeto?

Fonte: Hart (1999)

A deve levar em consideração a

necessidade de se criar um roteiro, assegurar a adesão ao roteiro (bem como

aos prazos, às metas e às prioridades), definir marcos e indicadores do

progresso, esclarecer as responsabilidades, instituir recompensas e gerir o

contexto preparatório. Para tal, faz-se necessário a análise das questões

fase de planejamento da transição

138


Quadro 36 - Questões críticas da fase 6 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Qual o seu esquema para assegurar a efetivação da mudança? Em que nível de investimentos?2. Como saberemos quando declarar a vitória?3. Quem deve envolver-se e comprometer-se para assegurar o êxito do esforço mudança?4. Como manteremos o foco no esforço de mudança?5. Preparamos os principais atores para desempenhar com eficiência o seu papel durante a transição e

vinculamos conseqüências ao sucesso da implementação ?

Fonte: Hart (1999)

Já na , aconselha-se que a empresa

adote projetos-piloto, modifique e estabilize os desempenhos, migre, mensure

e melhore continuamente. As questões criticas que devem compor a agenda de

análise dos gestores nesta fase são apresentadas no Quadro 37.

fase de implementação da mudança

Quadro 37 - Questões críticas da fase 7 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Que área-piloto em potencial apresenta a maior probabilidade de êxito ou de exercer o maior impacto?2. Planejamos a execução de refinamentos, juntamente com o estímulo à estabilização?3. Dispomos de indicadores para monitorar o êxito da implementação?4. Inserimos nos processos as capacidades e os meios para a melhoria contínua?

Fonte: Hart (1999)

O desafio da transição bem-sucedida na reconfiguração de processos,

reside no fato de mesmo as empresas dispondo de aptidões técnicas e das

qualificações imprescindíveis à reformulação, as mesmas frequentemente

carecem de habilidades relacionadas à gestão da mudança. Cinco elementos-

chave são necessários para dar suporte ao sucesso da reconfiguração dos

processos essenciais em uma empresa: 1-

; 2- ; 3-

; 4-

e 5- .

visão e princípios compartilhados

e inspiradores liderança comprometida senso de urgência

fundamentado inquestionavelmente na realidade plano e estrutura

integrada e holística capacidade adquirida para a mudança

139

enunciadas no Quadro a seguir:


5.3.3 Cultura Organizacional e Implementação

Estratégica

A palavra cultura possui uma enorme quantidade de definições

dependendo do ponto de vista daqueles que estão abordando suas

características, bem como do objeto de análise (indivíduo, grupo, sociedade,

organizações etc.). De maneira ampla, Bernardes (1995, p.23) compreende

cultura como sendo “

”.

Tendo em vista que as sociedades são compostas de vários grupos que

possuem peculiaridades próprias, existe a necessidade de se decompor a

cultura em sub-culturas, sendo cada uma, de acordo com Krech et al (1969)

“ ”.

Entretanto, convém esclarecer que o estabelecimento de sub-culturas

dependerá dos interesses intrínsecos dos observadores, havendo por isso uma

gama enorme de possibilidades de classificação. Na Figura 37 é apresentada

uma ramificação da cultura em sub-culturas exemplificada por Bernardes

(1995, P.24) ao tratar das questões sociológicas aplicadas à administração.

o conjunto de ferramentas, utensílios, língua, hábitos, normas,

crenças, valores, rituais, objetos para vários fins, sentimentos, atitudes etc que todos os povos

possuem

parte da cultura total de uma sociedade que caracteriza um de seus segmentos

CRENÇA DE UMA SOCIEDADECRENÇAS DAS

SUBCULTURAS DE DUASCLASSES SOCIAIS

CRENÇAS DE QUATO SUB-CULTURAS

No trabalho o Homem se realizaO trabalho é o meio para oHomem desenvolver-se

O trabalho dá poder e prestígio

O trabalho é o meio para se tercoisas boas

O Trabalho faz parte da vida doHomem

O trabalho só serve paraganhar dinheiro

O trabalho serve para não morrerde fome

Figura 37 - Um exemplo de ramificação de cultura e subculturaFonte: Bernardes (1995)

140


Entretanto, ao abordar a cultura especificamente na esfera organizacional

encontram-se definições que buscam alcançar um grau maior de aplicabilidade

em seus conceitos. Para Pringle, citado por Wright et al (2000), a Cultura

Organizacional “

”. Robibins (1999, p.374)

defende que existe uma ampla concordância de que cultura organizacional

“

”.

Um conceito de natureza funcional, apresentado por Chein (1987), define

cultura organizacional como sendo “

”.

Pelo visto acima, facilmente percebe-se que a cultura é o fator

determinante na capacidade de uma organização estruturar-se e implementar

estratégias que possam levá-la a alcançar seus principais objetivos. Desta

forma, a cultura organizacional pode facilitar ou dificultar a geração, avaliação

e implementação de ações estratégicas dentro de uma empresa.

Tendo em vista que a cultura de uma organização pode ser considerada

como um retrato presente que reflete a acomodação das interações do passado,

a administração da empresa deve sempre estar atenta na busca de, junto com as

mudanças ambientais e estratégicas, provocar as devidas alterações na cultura

organizacional. A desconsideração deste detalhe provocará inevitavelmente

barreiras caracterizadas por conflitos e descomprometimentos que poderiam

ser evitados pondo em risco a obtenção bem-sucedida dos objetivos

estabelecidos na fase de planejamento e implementação das ações estratégias.

Ao levar em consideração os aspectos culturais de uma organização

durante o desenvolvimento de suas atividades gerenciais, o administrador

precisa ,

e

refere-se aos valores e padrões de crenças e comportamentos que são aceitos

e praticados pelos membros de uma determinada organização

refere-se a um sistema de significados partilhados mantido por seus membros que distingue a

organização de outras organizações

o conjunto básico de pressupostos e crenças,

compartilhado pelos membros de uma organização, que atuam de forma inconsciente e

definem tacitamente a visão organizacional sobre si mesma e sobre o ambiente

estar ciente dos processos de desenvolvimento estratégico

identificar as necessidades de mudança estratégica usar os principais

141


COMPREENSÃO DOS PROCESSOS DEDESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADESDE MUDANÇA ESTRATÉGICA

MECANISMOS DE MUDANÇAESTRATÉGICA

ROTINASORGANIZACIONAIS

RITUAISORGANIZACIONAIS

ATIVIDADESSIMBÓLICAS

ATIVIDADESPOLÍTICAS

Figura 38 - Referencial para a gestão da mudança estratégica.Fonte: Johnson (1999)

Levando em consideração que cada indivíduo carrega em si uma cultura

individual diferenciada e que a cultura organizacional é construída pela

interação entre essas individualidades, cabe ressaltar que a empresa será

incapaz de operar, se não houver o compartilhamento dos pressupostos

essenciais. Dependendo do grau de compartilhamento, a organização agilizará

com eficiência e eficácia suas ações operacionais. Esse conjunto de

pressupostos essenciais, considerados como núcleo da cultura organizacional,

possui várias denominações, dentre elas pode-se destacar ,

, e .

Ao usar o paradigma como definição do núcleo de pressupostos de uma

modelo mental atitude

mental lógica dominante paradigma

142

mecanismos de mudança estratégica

Rotinas Organizacionais Rituais Organizacionais Atividades

Simbólicas Atividades Políticas

. Existem quatro mecanismos básicos

que o gestor pode lançar mão durante o processo de mudança estratégica: 1-

; 2- ; 3-

e 4- .


PARADIGMAEstruturasdo Poder

SimbolosHistórias

EstruturasOrganizacionais

Sistemasde Controle

Rituaise

Rotinas

Figura 39 - Modelo de rede cultural de uma organização.Fonte: Johnson (1999)

O uso do modelo como meio gerencial de análise e avaliação possibilita

intervenções simultâneas em pontos vitais, podendo servir como um

instrumento poderoso para uma adequada mudança de processos culturais. As

são a maneira repetitiva como os membros de uma empresa se

comportam uns em relação aos outros, executam o trabalho e se relacionam

com as entidades do ambiente (são o “modo como fazemos as coisas aqui”).

Os são as cerimônias da vida organizacional (como programas de

treinamento, promoções e procedimentos de avaliação que indicam os

aspectos importantes da organização). Os representam os processos

rotinas

rituais

sistemas

143

cultura organizacional, Johnson (1999, p.447) evidencia o papel determinante

que ele exerce na formulação e implementação das estratégias empresarias e

descreve um modelo de rede cultural formada pelos elementos apresentados

na Figura 39.


de controle, mensuração e recompensa que focalizam a atenção e as atividades

no que parece importante para a empresa. As referem-se aos casos

narrados pelos membros da organização, uns aos outros, aos observadores

externos, aos novos contratados e assim por diante. Os são os

aspectos mais emblemáticos das organizações (logotipos, escritórios, carros,

títulos e os tipos de linguagem e terminologia). O é considerado como o

efeito ponderado que provavelmente está mais relacionado com os principais

construtores do paradigma. Já a é o desenho

formal e os modos mais informais de funcionamento da organização.

O processo de gestão da mudança cultural de uma organização requer o

uso de meios políticos adequados que podem ser utilizados para

, e

. Alguns exemplos de mecanismos

políticos são descritos no Quadro 38:

histórias

símbolos

poder

estrutura organizacional

construir a

base do poder encorajar o apoio ou superar as resistências conquistar

o comprometimento com a mudança

Quadro 38 - Meios políticos facilitadores da implementação de mudanças culturais1. Controle e manipulação adequada dos recursos organizacionais que constituem fonte de poder2. Desenvolvimento de alianças3. Identificar os símbolos que preservam e reforçam o paradigma4. Identificar-se com determinados rituais e histórias da organização5. Remover-questionar-alterar determinados rituais e símbolos botando em dúvida o que era visto como

certo6. Implantar novas atividades simbólicas

Uma ferramenta poderosa usada para congregar e alavancar os esforços

de implementação da estratégia consiste na elaboração adequada da

. Jones e Kahaner (1996, p.236-239)

ao descrever os impactos positivos provocados em empresas através da

elaboração de suas missões, apresentam seis diretrizes para que o processo de

escrever e implementar a missão organizacional possa se tornar eficaz. As

diretrizes são as seguintes:

1-Faça uma declaração simples. Não necessariamente curta, mas simples.

Declaração da Missão Organizacional

144


2-Permita o de toda a companhia.

3-Pessoal externo pode aclarar e trazer novas perspectivas ao seu processo

de escrever a missão.

4-O vocabulário e o tom devem refletir a personalidade da companhia, ou

o que ela gostaria de ser.

5-Dissemine e compartilhe a declaração de missão dos modos mais

criativos possíveis e usando tantas linguagens quantas forem necessárias.

Mantenha-a constantemente ante os olhos do pessoal.

6-Confie na missão para sua orientação. Desafie-a continuamente, e

julgue funcionários pela adesão a seus princípios. A administração deve

dizê-la e praticá-la.

Além da Declaração da Missão Organizacional, a

também é considerada como outra poderosa ferramenta

impulsionadora do desempenho empresarial. Entretanto, convém afirmar que

o processo de desenvolvimento, declaração e implementação, tanto de uma

missão quanto de um sólido sistema de valores requer compromisso, esforço e

muitas vezes sofrimento por parte da cúpula da organização. Não basta

divulgar uma carta, ou realizar um discurso, contendo diretrizes que não

representam a realidade prática das pessoas que estão à frente da gestão da

empresa. Uma declaração de valores desconectada com a realidade da prática

dos integrantes de uma empresa gera um cinismo prejudicial para o meio

cultural, além de desperdiçar uma grande oportunidade de gerar sinergia

líquida positiva.

Com o objetivo de estabelecer definições básicas de valores, para

proporcionar um melhor entendimento por parte dos componentes de uma

organização, Lencioni (2003) organiza-os em quatro categorias:

1- - Constituem os princípios mais enraizados, que

orientam todas as ações de uma empresa.

imput

Declaração de Valores

da Empresa

Valores Essenciais

145


2- - São aqueles que uma empresa deve ter para

garantir seu sucesso no futuro.

3- - Trata-se dos valores que refletem os padrões

mínimos comportamentais e sociais exigidos de qualquer funcionário.

4- - Surgem espontaneamente na companhia e vão

sendo adotados ao longo do tempo.

O mesmo autor aponta quatro imperativos que devem ser respeitados

pelos gestores das empresas que buscam criar e implementar valores fortes e

alavancadores de desempenho:

1-Entenda os diferentes tipos de valores e descubra os da sua empresa.

2-Seja agressivamente autêntico.

3-Aproprie-se da campanha de estabelecimento de valores, em vez de

delegá-la apenas à área de Recursos Humanos.

4-Insira valores nos processos.

Com a intenção de evitar os severos prejuízos para a cultura

organizacional, oriundos de valores inadequadamente implementados, os

gestores devem estar atentos para que se estabeleça uma autêntica declaração

de valores que possa ser assumida e incorporada primariamente por eles e

conseqüentemente pelos diversos outros segmentos da instituição.

É de pleno conhecimento que existe uma poderosa influência dos

sistemas culturais e políticos na dinâmica de uma empresa. No entanto,

percebe-se que não existe um referencial único e explícito que os gestores

podem utilizar para interpretar objetivamente os elos entre a cultura

organizacional, a estratégia atual e os processos gerenciais necessários para a

mudança estratégica. Cabe aos responsáveis pelas principais tomadas de

decisões buscarem adequadamente discernir os fatores culturais

intervenientes e intervir no sentido de obterem uma maior coesão de toda a

organização no alcance dos resultados mais favoráveis.

Valores Desejados

Valores Básicos

Valores Acidentais

146


5.3.4 Liderança e Implementação Estratégica

Como já foi mencionado em momentos anteriores, o componente

principal de uma empresa consiste no conjunto de homens que integram a

organização. Sem a participação efetiva das pessoas relacionadas com os

diversos processos do sistema produtivo, fatalmente a empresa ficará fadada a

perder espaço em um mercado em constante mudança.

A coordenação das ações internas de uma empresa, está calcada no tipo e

grau de relacionamento entre as pessoas, bem como, pela distribuição dos

poderes e o exercício da liderança. Por isso, concebe-se a capacidade de liderar,

como sendo uma qualidade intrínseca obrigatória para qualquer indivíduo que

esteja envolvido nos relacionamentos que caracterizam a organização.

Enquanto Bass, citado por Robbins (1999, p.249), entende como a

capacidade que um elemento “A” tem de influenciar o comportamento de um

elemento “B”, de modo que “B” aja de acordo com os desejos de “A”,

Fleishman, citado por Chiavenato (1999, p.558), define como sendo

uma influência interpessoal dirigida por um processo de comunicação, para a

consecução de metas.

Desta forma, por mais que a liderança seja uma forma de poder, não

podemos considerá-los como sinônimos. Em outras palavras, enquanto o

poder pode ser exercido através de vários elementos (dentre eles os

indivíduos), a liderança é definida como um processo exclusivamente

interpessoal (apenas entre indivíduos).

Para French e Raven, citado por Robbins (1999, p.249) existem cinco

bases de poder dentro das organizações:

1-Poder coercivo (poder baseado no temor e na coerção).

2-Poder de recompensa (poder que se apóia na expectativa de alguma

recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento por parte dos

poder

liderança

147


subordinados).

3-Poder legitimado (poder que se origina do cargo ocupado pelo

indivíduo ou na hierarquia organizacional).

4-Poder de competência (poder baseado na especialidade, nas aptidões ou

no conhecimento técnico da pessoa).

5-Poder de referência (poder calcado na atuação e no apelo)

Enquanto os poderes de coerção, de recompensa e legitimado são

oriundos da posição ocupada pelo administrador, os poderes de competência e

de referência são decorrentes da própria pessoa (Figura 40).

FONTESDE

PODER

PODERDA

POSIÇÃO

PODERDA

PESSOA

PODER COERCIVO(Temor)

PODER DE RECOMPENSAS(Necessidades)

PODER LEGITIMADO(Cargo)

BASESDO

PODER

PODER DE COMPETÊNCIA(Respeito ou Conhecimento)

PODER DE REFERENCIA(Carisma)

SEGUIDORES

OBJETIVOS

Comportamento

Poder do Líder apoiado na Organização

Poder do Líder apoiado nas próprias qualidades

Figura 40 - Bases e fontes de poder organizacional e individual.

A liderança vista como uma relação interpessoal é caracterizada por

quatro elementos: a ; a ; o e os

. O uso da influência está embutido em todos os níveis

organizacionais, tanto no aspecto formal como no informal, enquanto a

comunicação está relacionada com a clareza e exatidão na emissão e recepção

das idéias (dificuldade de comunicar representa uma deficiência que prejudica

a liderança). O estabelecimento de metas é considerado como alavanca

influencia situação processo de comunicação

objetivos a alcançar

148


criadora de tensão congregadora e impulsionadora da ação. Já a situação,

forma um contexto que pode facilitar ou prejudicar o surgimento de lideranças

e o desenvolvimento de suas ações.

A literatura dispõe de várias teorias que buscam explanar com mais

detalhe as características inerentes ao processo de liderança as quais muitas das

vezes são consideradas confusas e contraditórias. Dentro deste universo,

quatro grupos de abordagens teóricas são identificadas:

1- (versam sobre quais são as

características de personalidade possuídas pelo líder).

2- (lidam com a busca de identificar

quais são as maneiras e estilos de se comportar adotados pelos líderes).

3- (estudam

como adequar o comportamento do líder às circunstâncias da situação).

4- (são as abordagens mais

recentes relacionadas com a atribuição de liderança e identificação das

lideranças carismática, transacional, transformacional e visionária).

Mesmo havendo a sedução de realizar o detalhamento das várias teorias, a

existência de limites relacionados ao objeto de estudo do presente trabalho faz

com que sejam indicados Chiavenato (1999) e Robbins (1999) para um maior

aprofundamento deste assunto.

Enquanto a de um administrador, é demonstrada

quando garante a cooperação direta e operacional dos outros para a obtenção

de um objetivo da empresa, a refere-se tanto às

operações internas da empresa quanto ao ambiente externo, tornando-se mais

complexa, ambígua e sobrecarregada de informações e envolvendo, por isso, a

complicada tarefa de integrar as diversas áreas funcionais e não apenas a

administração de uma ou algumas funções. Desta maneira, a liderança

estratégica exige que seja feita a administração por intermédio de outras

Teorias de traços de personalidade

Teorias sobre estilos de liderança

Teorias situacionais ou contingenciais de liderança

Teorias contemporâneas de liderança

liderança simples

liderança estratégica

149


pessoas, ao invés da supervisão direta de operações.

Com a intenção de definir com mais exatidão o termo liderança

estratégica, Hitt et al (2002, p.489) afirmam que “

”. Partindo desse pressuposto, identificam-se duas tarefas primordiais

na função de um gestor líder estratégico: verbalmente ou através do seu

exemplo pessoal deve estabelecer a orientação da empresa desenvolvendo e

comunicando uma visão do futuro e influenciar de maneira significativa os

comportamentos, pensamentos e sentimentos dos envolvidos, motivando-os

e inspirando-os a se moverem na direção do futuro.

Mesmo compreendendo liderança e administração como coisas

diferentes, existe uma influência profunda e determinante da liderança

estratégica no processo de gestão estratégica. De forma diagramática é

apresentado na Figura 41 a relação existente da liderança estratégica com a

obtenção de resultados oriundos da gestão estratégica empresarial.

é a capacidade de antecipar,

vislumbrar e manter flexibilidade e delegar poderes para criar mudança estratégica quando

necessário

150

LIDERANÇAESTRATÉGICA EFICIENTE

INTENÇÃO ESTRATÉGICA MISSÃO ESTRATÉGICA

AÇÕES ESTRATÉGICASBEM-SUCEDIDAS

FORMULAÇÃO DEESTRATÉGIAS

IMPLEMENTAÇÃO DEESTRATÉGIAS

COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICAE RETORNOS ACIMA DA MÉDIA

Modela a formação da

e

Influenciam

Produz Produz

Figura 41 - Relação entre liderança estratégica e o processo de gestão estratégicaFonte: Hitt et al (2002)


Tendo como fundamento o princípio de que as decisões estratégicas

tomadas pelos gestores dos altos níveis hierárquicos influenciam

profundamente a maneira pela qual a organização é estruturada e suas metas

são atingidas, percebe-se que eles são elementos cruciais na obtenção do

sucesso da empresa. Esse conjunto de ativos intangíveis, deve ser composto

por pessoas que possuam capacidade de gerenciar o capital humano da

organização e efetuar decisões adequadas sob pressão e em um ambiente

complexo, incerto e em constante mudança. Desta forma, o desafio dos líderes

estratégicos reside na qualidade de suas decisões frente as influências e limites

oriundos do ambiente externo, das características da organização e de sua

formação pessoal. Na Figura 42 são apresentados alguns elementos que

integram os fatores que afetam a capacidade de escolha administrativa.

151

CAPACIDADE DE ESCOLHAADMINISTRATIVA

AMBIENTE EXTERNO

� Estrutura do Setor

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO

� Tamanho

CARACTERÍSTICAS DO GERENTE

� Tolerância para com a ambigüidade

Figura 42 - Fatores que afetam a capacidade de escolha dos gestoresFonte: Hitt et al (2002)

Levando em consideração que as decisões dos lideres estratégicos têm

como objetivo ajudar a organização a obter vantagem competitiva, torna-se


152

prudente direcionar os executivos a terem uma postura decisória orientada

para a ação, motivando a empresa no sentido de agregar essa qualidade em sua

cultura.

As características que tornam possível a identificação de uma liderança

estratégica, referem-se a um conjunto de ações necessárias ao seu efetivo

exercício. Essas ações passam pela determinação da direção estratégica da

empresa, exploração e manutenção das competências essenciais,

desenvolvimento do capital humano existente, sustentação de uma cultura

organizacional eficiente, ênfase em práticas éticas e estabelecimento de

controles organizacionais balanceados.

No que se refere às conseqüências das sucessões administrativas sobre

estratégia de uma empresa, pode-se verificar algumas alternativas ao se analisar

a origem do executivo chefe (CEO) e o nível de homogeneidade (relacionada

com formação e experiência) da equipe da alta administração que será

composta (Quadro 39).

Quadro 39 - Efeitos da sucessão administrativa na estratégia empresarial

SUCESSÃO INTERNA DO CEO SUCESSÃO EXTERNA DO CEO

EQUIPE DE ALTAADMINISTRAÇÃO

HOMOGÊNIAESTRATÉGIA ESTÁVEL

AMBIGUIDADE: MUDANÇA POSSÍVELNA EQUIPE E ESTRATÉGIA DA ALTA

ADMINISTRAÇÃO

EQUIPE DE ALTAADMINISTRAÇÃO

HETEROGÊNIA

ESTRATÉGIA ESTÁVEL COMINOVAÇÃO

MUDANÇA ESTRATÉGICA


O capital humano visto como o conjunto de conhecimentos e habilidades

da força de trabalho de uma empresa, tornou-se o centro da atenção de

qualquer organização inclinada a alcançar e sustentar estrategicamente sua

vantagem competitiva nos mercados de hoje. A partir desta perspectiva, os

empregados passam a ser vistos como elementos que precisam de

investimento, e as funções operacionais e de liderança não mais são vistas


153

como possíveis de serem executadas com o simples recrutamento, seleção e

contratação de pessoas ou de “salvadores da pátria”. A resolução consiste em

criar um compromisso efetivo com as metas organizacionais, isto é, construir

as bases da organização com a coesão sólida das relações entre as pessoas e

entre as pessoas e a empresa.


capítulo 4 - ceapceap.br/artigos/art27082009164852.pdf · ambiente 79 as confecções das...

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