Cap.QOD Cristianne FreitasCap.QOD Carla Bullé

Cap.QOD Helyane ConservaCap.QOD Fátima RibeiroCap.QOD Adriana PaulaCap.QOD Adriana Paula

Cap.QOM Maria do Carmo

Desde pequenos que somos confrontados com

situações quer de conflito, quer de stress.

Um estudo realizado com 5.000 executivos belgas, brasileiros, dinamarqueses, franceses, alemães, irlandeses, holandeses, ingleses e norte-americanos, cujo objetivo foi quantificar o conflito no ambiente profissional, concluiu que "Conversas atravessadas, má interpretação de diálogos e diferenças de cultura e de valores podem gerar conflitos nas empresas e, com eles, desgaste da equipe e até demissões.

Afirmam que "classificado como qualquer divergência no ambiente organizacional que afete o fluxo de trabalho, o conflito foi notado por 85% dos entrevistados, que disseram lidar com ele em algum momento na empresa.

Entre as principais causas do embate, segundo os entrevistados, que escolheram respostas múltiplas, estão as divergências de personalidade (49%), o estresse (34%) e a carga de trabalho pesada (33%).

(Consultoria internacional OPP - que desenvolve testes psicométricos, em parceria com a brasileira Fellipelli)

27% dos funcionários que vivenciaram um embate chegaram a ataques pessoais e que 25% deles faltaram ao

trabalho ou ficaram doentes.

Justifica-se o aprofundamento nesse tema, face a suaJustifica-se o aprofundamento nesse tema, face a sua

complexidade e importância para o sucesso e qualidade de vida

no trabalho, no sentido de minimizar os seus efeitos negativos

na saúde e no bem estar dos trabalhadores.

"Conflito não é briga. E gerenciar conflito no ambiente de trabalho não significa evitar brigas ou apartar

quando elas acontecem“.In:Conflito no Ambiente de Trabalho,http://blog.cancaonova.com/medicinaeseguranca/2010/02/10/conflito-no-ambiente-de-trabalho/ acessoem:17/03/2011.

"O processo através do qual as partes que se encontram em disputa tentam alcançar uma decisão encontram em disputa tentam alcançar uma decisão

conjunta nos assuntos em questão”.GIL, Denise L.Lisboa. Negociaçãoe Gestão de Conflitos. 2008.Ibidem

Causas dos conflitosno ambiente de trabalho

• 1) AMBIGUIDADE DE PAPEL - Quando não há clareza na expectativa. As pessoassentem que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.

• 2) OBJETIVOS CONCORRENTES - Quando há um crescimento da empresa quedireta ou indiretamente exige especialização maior dos funcionários que por suavez individualmente desenvolvem maneiras diferentes de pensar e trabalhar eobjetivos a atingir. Daí a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvezincompatíveis e incongruentes.

• 3) RECURSOS COMPARTILHADOS - Recursos limitados da organização geradistribuição irregular dos mesmos para as funções e os funcionários. Se um grupoquer aumentar a quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrirmão de uma parcela dos seus.mão de uma parcela dos seus.

• 4) INTERDEPENDÊNCIA - Todos os grupos de uma organização sãointerdependentes de alguma maneira. A interdependência ocorre quando umgrupo não pode realizar sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outrogrupo realize a sua ou alcance o seu.

CHIAVENATO (1999)

• . Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade deatingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, poralgum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;

• . Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para asdesavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, ereveladas no relacionamento diário através de algumas característicasindesejáveis na outra parte envolvida;

• . Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermosmetas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outraspessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões embusca de seu alcance;

• . Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente• . Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramentetendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos ereferenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro ladocom quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este outrolado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

NASCIMENTO, Eunice Maria, EL SAYED, Kassem Mohamed. Administração de Conflitos. Coleção Gestão Empresarial.

Desencadeadores de conflitos

• Desqualificar ou menosprezar idéias; • Duvidar ou não acreditar do que os outros dizem;

• Cinismo - Não assumir compromissos, não cumprir promessas, não confirmar o que foi dito antes, …;

• Fazer papel de vítima (conscientemente);

• Interromper os outros, não deixando que estes falem até ao • Interromper os outros, não deixando que estes falem até ao fim;

• Fazer brincadeiras ou comentários de mau gosto;

• Cobranças.

Níveis de

conflito

Um conflito pode surgir deuma pequena diferença deopinião, podendo agravar-se eatingir um nível de hostilidadeatingir um nível de hostilidadeque chamamos de conflitodestrutivo.

• Nível 1 – Discussão

É o estágio inicial do conflito e caracteriza-se normalmente por ser racional,aberto e objetivo;

• Nível 2 – Debate

Neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar algunspadrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começaa diminuir;

• Nível 3 - Façanhas

As partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança nocaminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

• Nível 4 - Imagens fixas

São estabelecidas imagens preconcebidas em relação à outra parte, fruto deexperiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que aspessoas assumam posições fixas e rígidas;

• Nível 5 - Loss of face (“ficar com a cara no chão”)Trata-se da postura de continuar com o conflito custe o que custar e lutar atéao fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partesenvolvidas se retire;

• Nível 6 – Estratégias

Neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. Oprocesso de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução deconflitos, fica cada vez mais restrito;

• Nível 7 - Falta de humanidade

Neste nível aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentosdestrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas desentimentos;destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas desentimentos;

• Nível 8 - Ataque de nervos

Nesta fase, a necessidade de se auto preservar e se proteger passa a ser aúnica preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e seratacado;

• Nível 9 - Ataques generalizados

Neste nível chega-se às vias de fato e não háalternativa a não ser, a retirada de um dos dois ladosenvolvidos ou a derrota de um deles.

Os conflitos tem dois lados:

conflitos

-INTERNO: Diz-se o intrapessoal. Envolve dilemas deordem pessoal;

-EXTERNO: Envolve o interpessoal, intragrupal,-EXTERNO: Envolve o interpessoal, intragrupal,intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional.

Consequências negativas do conflito

FrustraçãoOs indivíduos e grupos quando vêem os seus esforços bloqueadosdesenvolvem sentimentos de frustração, hostilidade e tensão.Isso prejudica o desempenho de tarefas e o bem estar daspessoas.

Perda de energiaPerda de energiaGrande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gastanele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada notrabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser maisimportante que o próprio trabalho.

Decréscimo na comunicação

A comunicação entre as partes envolvidas no conflito sofrebarreiras, o que contribui seriamente para a ineficiência dasactividades organizacionais como um todo.

Confronto

A cooperação passa a ser substituída por comportamentosque prejudicam a organização e que influenciamque prejudicam a organização e que influenciamnegativamente a natureza dos relacionamentos existenteentre pessoas e grupos.

Aumento da coesão do grupo

O conflito estimula sentimentos de identidade epertença dentro do grupo.

Inovação

O conflito desperta sentimentos e energia nosmembros do grupo. Essa energia estimula interesse

Consequências positivas do conflito

O conflito desperta sentimentos e energia nosmembros do grupo. Essa energia estimula interesseem descobrir meios eficazes de realizar as tarefas,bem como soluções criativas e inovadoras. Quasesempre o conflito traz a mudança e a inovação para asua resolução.

• Mudança

O conflito é um modo de chamar a atenção paraos problemas existentes e serve para evitarproblemas mais sérios, atuando comomecanismo de correção.

• Mudanças nas relações entre grupos

O conflito pode levar os grupos a encontrarO conflito pode levar os grupos a encontrarsoluções para as suas divergências e favorecer acooperação e colaboração.

Seja ele positivo ou negativo, o conflito pode ser

considerado útil pelo papel que desempenha na vida das

pessoas.pessoas.

Conflitos organizacionais: causas

As relações de trabalho originam DOIS tipos de conflito:

Relação força de trabalho/salário Equivalência atribuída àtroca de trabalho da força do trabalho com o saláriorecebido.recebido.

Relacionamento Subordinação/Autoridade entre oempregador e o trabalhador.

Como administrar?• a) criar uma atmosfera afetiva;

• b) esclarecer as percepções;

• c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

• d) construir um poder positivo e compartilhado;

• e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

• f) gerar opções de ganhos mútuos;• f) gerar opções de ganhos mútuos;

• g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

• h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.GIL, Denise L.Lisboa. Negociação e Gestão de Conflitos. 2008

Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham as seguintes capacidades:

Saber comunicar: semdiálogo não hácomunicação nem soluçãopossível para osproblemas; a maioria doserros, omissões, irritações,erros, omissões, irritações,atrasos e conflitos écausada por umacomunicação inadequada.

Saber perguntar: Saber perguntar é umaoutra faceta do ouvir ativamente, poisquem pergunta conduz a conversa.

• Saber ouvir: . ouvirativamente, pois metas eintenções não compreendidaslevam sempre a umaresolução sem sucesso;.demonstrar interesse genuínopela pessoa que fala e peloassunto; evitar criticar ouassunto; evitar criticar outentar dirigir a conversa;adotar uma posiçãoafirmativa, mostrandorespeito pela outra pessoa.

O papel do conflito nas Organizações

O conflito, tido positivamente, é o catalizador da mudança, e sem ela as organizações não sobrevivem.

Moreira e Cunha, In:https://bdigital.ufp.pt

O Gestor de Conflitos

O papel essencial da PM émediar conflitos, sejammanifestações pacíficas ounão. É representar anão. É representar apossibilidade de conciliarconflitos.

Conclusões

“Respirar fundo e controlar as emoções é essencial na hora de discutir”