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CAPÍTULO 6 - O Caso Lancaster College
O Lancaster College (LC) é um instituto de línguas, fundado em 1984 em Vila
Nova de Gaia, por Rui Mitchell em conjunto com um sócio. A segunda escola desta
marca surgiu na Covilhã poucos anos depois. A partir desse momento, a rede começou a
crescer. Nos anos seguintes, o LC abriu escolas próprias e franqueadas em várias
cidades do país. Neste momento, o LC tem 24 escolas, cerca de 200 professores, mais
de 6000 alunos ‘internos’ e, ainda, um número muito elevado de alunos ‘externos’.
Nesta rede, existem 3 tipos de propriedade das unidades. As escolas franqueadas
(UF) que são propriedade dos franqueados da rede, as escolas a que o franqueador
chama ‘próprias’ (UP) que são detidas a 100% pela empresa Mitchell & Sousa, Lda. e,
finalmente, as escolas que denomina de ‘parcerias’ cujo capital social é detido, no
mínimo, em 51% pela empresa franqueadora. As unidades franqueadas situam-se em
Amarante, Póvoa de Varzim e Vale de Cambra. As escolas exploradas em ‘parceria’
localizam-se em Anadia, Braga, Bragança, Gondomar, Oliveira do Douro, Seixal,
Seixezelo, Senhora da Hora e Valongo. As escolas ‘próprias’ localizam-se em Arcozelo,
Covilhã, Espinho, Estarreja, Estoril, Fafe, Lisboa, Maia, Oliveira de Azeméis, Santa
Maria da Feira, Vila Nova de Gaia e Vizela.
Em termos de actividade, a empresa fornece formação em informática e em
várias línguas, sendo a mais importante, em termos de volume de facturação, a língua
inglesa. Esta formação pode ser ministrada quer nas suas instalações (próprias ou
franqueadas), quer nas instalações do cliente (infantários, escolas primárias, faculdades
e empresas, tais como a Salsa, a Ecco, a Gant, o BCP, a PT ou as empresas da Indústria
da Cortiça da Vila da Feira). Em parceria com a multinacional EF, o Lancaster College
promove também estágios profissionais e cursos de ‘imersão’ ou de Verão, em
estabelecimentos de ensino situados em países onde a língua oficial é o inglês.
Finalmente, neste momento, a empresa encontra-se ainda a desenvolver um projecto
novo de ensino de inglês on-line, em parceria com uma filial do grupo EF, a
Englishtown.com.
Tendo em vista a realização de um estudo longitudinal, procurou-se dividir a
narrativa inicial deste caso em dois períodos. De forma a facilitar a sua compreensão,
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foi também elaborado um quadro (Tabela 5) onde se representam, de forma
cronológica, os principais acontecimentos na vida da empresa. Em seguida, são
descritos alguns aspectos importantes para a caracterização da rede, nomeadamente as
rotinas de replicação das unidades e dos procedimentos, os mecanismos de supervisão e
controlo, a gestão do processo de inovação e da difusão de novo conhecimento dentro
da rede. Finalmente, tendo em conta os objectivos propostos para este trabalho,
apresenta-se uma análise ao caso.
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Tabela nº5 - Periodização do Caso Lancaster College
Período Acontecimentos Relevantes Abertura UP
Abertura UF
Abertura ‘Parcerias’
1984 - Fundação do Lancaster College
V. N. Gaia
I 1985 - Início da formação em empresas (1984 1986 – Mudança para a Avenida de Gaia Covilhã, Estarreja, Fafe,
a 1987 - Início formação em escolas primárias Santa Maria da Feira 1997) 1990 - Alteração da imagem da marca
1991/97 - Crescimento através de UP’s
Estoril, Oeiras*, Porto*
1998 - Início do franchise das unidades Início formação em faculdades
Espinho
Póvoa de Varzim, Arrifana*,
Felgueiras*, Carvalhos*,
1999 - Crescimento através de UF Vizela Lousada*, Penafiel* II 2000 - Início das Parcerias Valongo
(1998 2001 – Crescimento através de UP’s Arcozelo, Lisboa# a
2006) 2003 - Início de reestruturação Crescimento através de parcerias
Amarante Senhora da Hora, Gondomar, Seixezelo, Maia# e Anadia
2004 - Forte crescimento através de parcerias Oliveira de Azeméis Seixal, Braga, Bragança, 2005 - Parceria com EF
Início da certificação de qualidade
Vale de Cambra Oliveira do Douro
2006 - Parceria Englishtown.com
* Fechou; # Convertida em UP
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6.1. Descrição do Caso
6.1.1. Período I - de 1984 a 1997: A Fundação da Empresa
O Instituto Lancaster College foi fundado por dois sócios, em 1984 em Vila
Nova de Gaia. Segundo Rui Mitchell, o único sócio-fundador ainda ligado à empresa, a
opção por Vila Nova de Gaia foi pioneira, na medida em que, nessa altura, esta cidade
era considerada um dormitório do Porto, com pouco potencial para a exploração deste
tipo de negócio. Nessa época, não só ninguém apostava nesta cidade para a abertura
deste tipo de actividade, como foram vários os conselhos recebidos no sentido de os
dissuadir de assumir este risco. No entanto, os dois sócios não desistiram da ideia e
abriram a escola numa artéria secundária de Gaia, a 400 metros da principal avenida da
cidade. Em Dezembro de 1986, o instituto mudou-se para a Praceta 25 de Abril em
frente à Câmara de Gaia e, em Março de 1987, o número de alunos duplicou de 150
para 300. Esta mudança foi um marco importante para a história da empresa pois a
escolha da localização de cada uma das escolas abertas, posteriormente, passou a ser
fundamental. Esta foi, pois, a fase em que a empresa desenvolveu e aperfeiçoou o
modelo de negócio, destacando-se, por exemplo, a imagem, o serviço e grande parte das
rotinas e procedimentos administrativos. A imagem da escola foi evoluindo a partir das
ideias dos fundadores. A marca ‘Lancaster College’ e o símbolo da rosa, escolhidos
pelos sócios, procuravam associar a imagem do Instituto a Inglaterra. Foi também nesta
altura que a empresa começou a sua actividade ‘externa’, quer em empresas, quer em
escolas primárias.
A segunda escola surgiu na Covilhã, em 1986, porque um dos sócios foi viver
para esta cidade por razões pessoais. A partir desse momento, o Lancaster College
começou a crescer. Nos anos seguintes, o Instituto abriu escolas próprias em Estarreja,
Fafe, Santa Maria da Feira, Estoril, Oeiras e Porto. Neste período, a empresa aprendeu a
criar e a manter uma imagem e um serviço uniforme em todas as unidades, a seleccionar
quais os atributos a replicar, a codificar e transferir conhecimento entre as escolas e a
manter as unidades em funcionamento após a replicação. Por exemplo, em 1990, a
empresa contratou um designer para melhorar a imagem da marca. As cores mudaram
para cinza claro, vermelho e azul. A rosa ficou mais estilizada e sobre um fundo que
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sugere a fita e o lacre dos diplomas. A nova imagem foi institucionalizada e todas as
escolas uniformizadas. Na altura, todas as escolas eram próprias. A unidade de Gaia era
já a sede da empresa. Para além desta escola e da localizada na Covilhã, o Lancaster
College tinha ainda unidades em Estarreja, em Fafe e em Santa Maria da Feira. Todas as
escolas que abriram posteriormente adoptaram, imediatamente, a nova imagem.
6.1.2. Período II - de 1998 a 2006: O Franchise
As razões apontadas pelo franqueador para a adopção do regime de franchising
são de diferente natureza. Uma das razões prende-se com a dificuldade no controlo das
unidades mais distantes por falta de infra-estruturas rodoviárias, o que, numa fase
inicial, dificultava as deslocações e condicionava o desejo de expansão. Mitchell refere,
por exemplo, as dificuldades iniciais, sentidas após a abertura da escola da Covilhã,
quando ainda não existia o IP5. O franqueador apresenta ainda como argumento, o facto
de a continuação do crescimento através de unidades próprias exigir o desenvolvimento
de uma estrutura pesada, complexa e pouco flexível, que desumanizaria o serviço
prestado. Neste contexto, o franchising surge como forma de continuar a crescer sem
perda da proximidade com os clientes e com os empregados.
Na verdade, a prestação de um serviço ‘humanizado’ parece fazer parte da
missão da empresa. Segundo Mitchell: “Eu incuto essa filosofia a todos os funcionários
(…). É um negócio, uma actividade, mas tem que haver uma componente humana
permanente. (…) A empresa deve ter um rosto. Deve ter o rosto das pessoas que
trabalham lá. Mas, as empresas ficam desumanizadas, devido à dimensão.”1 Finalmente,
Mitchell refere, ainda, que com a adopção do franchising, “a escola continuou a crescer
e a filosofia foi transmitida aos franqueados (…): ‘Não olhem só para o negócio. É uma
pequena família. Vocês têm que ter o contacto com os colaboradores, com os alunos,
com os pais”2.
O primeiro franqueado do grupo, GV, é um italiano, licenciado em gestão, que
trabalhava no grupo SONAE e que foi despedido por razões de reestruturação do grupo.
Apesar da sua inexperiência no ensino de línguas, GV enviou o seu currículo para várias
1 Rui Mitchell, entrevista em 17/05/2006. 2 Rui Mitchell, entrevista em 17/05/2006.
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escolas, procurando dar aulas de italiano. O Lancaster College chamou-o para uma
entrevista de selecção de professores. Foi durante esta entrevista com Rui Mitchell que
surgiu a ideia do franchising. Mitchell propôs-lhe “explorar o mercado das escolas
primárias” na zona da Póvoa. Simultaneamente, GV sugeriu o “mercado das
faculdades”. Com o início do relacionamento, o franqueado ficou responsável pela
captação e negociação com os clientes, bem como pela prestação do serviço. O
Lancaster College apoiou-o em termos pedagógicos, por exemplo, facultando-lhe os
programas curriculares e ajudando-o a seleccionar professores. O franqueado não abriu,
imediatamente, uma escola. Os cursos eram leccionados na casa do cliente, isto é, em
escolas primárias, faculdades ou empresas. Apenas cerca de um ano mais tarde, e
utilizando os cashflows gerados pelo negócio durante esse período, GV abriu a primeira
escola franqueada da rede.
Com o tempo e o desenvolvimento do relacionamento de franchising, surgiu
entre os gestores da empresa franqueadora e franqueada uma relação de amizade
baseada na admiração mútua pelas características profissionais do outro. No seguimento
dessa amizade, a empresa franqueadora aumentou gradualmente o seu envolvimento
com a empresa franqueada. Dadas as competências demonstradas na gestão da primeira
unidade, o franqueador permitiu que este franqueado explorasse sucessivamente mais
unidades até deter as quatro unidades que actualmente gere.
Depois da abertura da escola da Póvoa, surgiram escolas franqueadas na
Arrifana, Felgueiras, Lousada, Carvalhos e Penafiel. Neste período, abriram também as
escolas próprias de Espinho e Vizela. De acordo com Mitchell, o franchising surgiu de
forma passiva, pois o Lancaster College nunca procurou activamente franqueados
através de qualquer via promocional. Pelo contrário, foi procurado por candidatos a
futuros franqueados. Estes eram pessoas que já conheciam o instituto e que gostavam do
modelo de negócio desenvolvido. Assim, os primeiros franqueados da rede foram os
seus professores, funcionários ou clientes. Por outro lado, segundo o franqueador, o
facto de a rede possuir escolas próprias ajudou a vender os franchises, uma vez que os
candidatos sabiam, previamente, do seu bom desempenho e, portanto, depreendiam que
uma nova escola iria, com certeza, funcionar também bem. Igualmente importante
parece ter sido o papel desempenhado pelo primeiro franqueado da cadeia que o
franqueador considera um modelo de referência ou um exemplo de sucesso. Assim,
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alguns dos potenciais franqueados foram aconselhados a conversar com ele sobre a rede
e sobre o relacionamento com o franqueador. Mitchell acredita também que se a
Lancaster College promovesse a venda do franchise, conseguiria facilmente vender
várias escolas. Como forma de comprovar este argumento, o informante refere a
existência de várias propostas recebidas para abrir escolas franqueadas e que ainda se
encontram em fase de análise pelo franqueador.
Contudo, algum tempo após o início dos relacionamentos, várias escolas
franqueadas deixaram de cumprir os pagamentos e os contratos cessaram após disputas
judiciais, algumas ainda em curso. Adicionalmente, alguns destes antigos franqueados
abriram, posteriormente, as suas próprias escolas, usando marcas diferentes. Esta
situação levou a empresa franqueadora a olhar para os relacionamentos de franchising
com maior desconfiança, tendo rejeitado, posteriormente, várias propostas como, por
exemplo, para a abertura de escolas em Faro ou Évora. Actualmente, face às más
experiências do passado, a primeira característica que o franqueador procura num
potencial franqueado é a honestidade. Apenas quando tem confiança plena no
comprador, considera a hipótese de vender o franchise. Para isso, o potencial
franqueado terá ainda que ser alguém com espírito empreendedor e dinâmico.
Preferencialmente, deverá ainda dedicar-se exclusivamente ao negócio, mesmo que não
possua elevados recursos financeiros.
Face à decepção relativamente ao franchising, a partir de 2000, o Lancaster
College passou a privilegiar uma terceira estratégia de crescimento que denomina de
‘parceria’, onde a empresa Mitchell & Sousa, Lda. detém uma percentagem maioritária
e é proprietária ou aluga o espaço onde se situa a escola. Tal como aconteceu no período
anterior com as unidades franqueadas, as parcerias foram realizadas com funcionários e
professores do Lancaster College. No entanto, a origem dos franchises mais recentes é
diferente das iniciais. Tratam-se de pessoas que procuravam um negócio e tomaram
conhecimento da existência do Lancaster College através do site do instituto na Internet.
Isto, apesar de este site não promover a venda dos franchises, pelo contrário, estar
apenas direccionado para os (potenciais) alunos e clientes. Ainda assim, estes
candidatos a franqueados contactaram a empresa franqueadora e, depois de várias
conversas com a empresa franqueadora, iniciaram o relacionamento de franchising.
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6.1.3. Replicação: Uniformização da Imagem
Tal como em qualquer outra empresa ‘replicadora’ (Winter e Szulanski, 2001),
no Lancaster College, verifica-se uma grande preocupação com a uniformização da
imagem das unidades e dos procedimentos e rotinas subjacentes à prestação do serviço.
Assim sendo, torna-se necessária a existência de ‘rotinas de replicação’ que garantam
essa uniformidade. Por outro lado, tratando-se de uma rede franqueada, o contrato de
franchising assume um papel importante, pois garante o respeito dos franqueados pelas
características identificativas da rede. Nesse sentido, o contrato contempla a obrigação
do franqueado “congregar os seus melhores esforços para o desenvolvimento da rede de
Franchise e para a conservação da identidade comum da rede”.
A preocupação da uniformização da imagem começa no momento da selecção
da localização de uma nova escola, que deverá situar-se em zonas consideradas centrais,
com bons acessos, nomeadamente através de transportes públicos. O processo de
abertura de uma nova unidade não é muito diferente se se tratar de uma unidade
franqueada, em ‘parceria’ ou própria. A diferença reside na intervenção por parte do
franqueado ou ‘parceiro’ e, por vezes, na necessidade de negociar algumas situações de
compromisso que garantam a continuidade do relacionamento.
Aquando da abertura de uma nova unidade, por vezes, é o franqueado, ou o
‘parceiro’ que propõe uma determinada localização, outras vezes, é o franqueador que o
ajuda nessa decisão. No entanto, é sempre necessário que o franqueador avalize a
escolha da localização. Nesta fase, é necessário elaborar um estudo sobre o potencial do
mercado que permita fundamentar a decisão de investimento. Muitas vezes, o
franqueador ajuda o franqueado/parceiro, comparando os indicadores relativos à
população local, à população estudantil, ao rendimento per capita e ao poder de compra
com os indicadores de uma outra escola da rede, situada numa zona idêntica e, dessa
forma, estimando o potencial do mercado na localização pretendida. Com base neste
estudo, o franqueador prevê o número de alunos, a necessidade em termos de espaço, a
facturação, os custos do projecto e, finalmente, a viabilidade económica do
investimento naquele local. Acontece, por vezes, ser necessário procurar localizações
alternativas.
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Na fase seguinte, o franqueador recorre aos serviços de um engenheiro que
elabora o projecto civil da escola, bem como prepara todos os elementos a entregar no
Ministério da Educação. Trabalhando com uma planta facultada pelo proprietário do
espaço, o engenheiro civil faz um esboço das salas e das divisórias a construir. Este
fornecedor da Lancaster College conhece todas as exigências do Ministério da
Educação relativas a pormenores técnicos, como por exemplo a dimensão das salas ou o
número e localização de extintores e detectores de incêndios. Ele conhece também todos
os requisitos relativos à imagem da marca do Lancaster College, tais como materiais e
cores.
Em seguida, uma empresa de serralharia, bem como os fornecedores de
mobiliário e outro tipo de equipamento administrativo, são contactados. Estes
fornecedores conhecem as exigências de pormenor na elaboração dos espaços e,
portanto, são a opção preferencial do Lancaster College, nomeadamente no caso das
escolas próprias ou parcerias. No caso das escolas franqueadas, estas entidades
preparam um orçamento que é facultado ao futuro franqueado. Contudo, este pode
seleccionar outros fornecedores, nomeadamente se a sua localização geográfica assim o
justificar, desde que respeite as exigências do projecto arquitectónico. Nesse sentido, é-
lhe facultado um dossier com as referências das cores e dos materiais, bem como o
projecto elaborado pelo engenheiro civil e todas as directrizes do Ministério da
Educação.
Independentemente de se tratar de uma escola própria, franqueada ou em
parceria, as fases de construção, abertura e primeiro ano de funcionamento são
acompanhadas de perto pelos funcionários da sede, que procuram manter as
características identificativas da rede. Segundo Mitchell, numa escola própria, parceria
ou franchise, “… em relação à decoração, como devem estar as mesas, as cadeiras e
tudo o resto, vão responsáveis nossos e ajudam, e, também, o nosso engenheiro, que
trabalha connosco, e que sabe como são as salas, a biblioteca. Ele sabe. Só é preciso ir
lá e dizer: ‘Olhe, há uma escola para montar’, e ele já sabe tudo”3. Durante o primeiro
ano, o acompanhamento dado pelo franqueador à escola franqueada é muito grande.
3 Rui Mitchell, entrevista em 17/05/2006.
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“Estamos muito envolvidos. Damos formação. Fazemos tal como se fosse uma escola
nossa. Dedicamo-nos inteiramente. No segundo ano, fica mais solto”4.
Mas, a uniformidade da imagem não se resume à abertura e manutenção de
escolas com a mesma apresentação em termos visuais. É, também, necessário definir e
implementar uma estratégia de marketing, respeitada por todas as unidades da rede.
Nesse sentido, a sede do Lancaster College determina, centralmente, os serviços
oferecidos (por exemplo, que cursos de formação são ministrados), os preços praticados
(que podem variar entre as escolas, tendo em consideração a concorrência e o poder de
compra local), os canais de distribuição (a formação pode ser realizada nas instalações
do Lancaster College, nas instalações do cliente ou através da Internet) e as formas de
promover o serviço (publicidade, desenvolvimento do site na Internet, contratos com
outras entidades, como por exemplo o protocolo com o BANIF5). As escolas
franqueadas têm maior autonomia a este nível, podendo promover ou publicitar os seus
serviços e fixar os seus preços, ainda que, muitas vezes, peçam apoio à sede para o
fazer.
6.1.4. Replicação: Uniformização do Serviço
A uniformização do serviço prestado, em cada uma das escolas, é também uma
preocupação da gestão. Tal como em todas as redes de franchising, o objectivo é que os
clientes não sintam a diferença por obter o serviço em qualquer uma das unidades da
rede. Nesse sentido, existe intercâmbio de professores. Na verdade, vários professores
leccionam em mais do que uma escola da rede. Por outro lado, verifica-se, também, que
no caso das empresas-cliente que possuem várias unidades dispersas pelo país, como
por exemplo as redes de retalho, a formação dada a cada unidade é ministrada pela
escola do Lancaster College que se situa geograficamente mais perto.
A uniformização do serviço é obtida através de vários procedimentos. Em
primeiro lugar, a sede decide o calendário escolar (início e fim de cada período, férias,
época de avaliação), os objectivos a ser atingidos, os conteúdos programáticos, os
4 Rui Mitchell, entrevista em 17/05/2006. 5 Os alunos de qualquer escola Lancaster College, que domiciliem o pagamento da mensalidade no BANIF, têm uma redução de 50% no pagamento das propinas.
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manuais escolares, os exames de avaliação e a introdução de novos cursos. Neste
processo, as outras escolas podem ser consultadas, mas a sede mantém-se detentora da
palavra final. Todas as escolas são tratadas de forma relativamente idêntica, todas
utilizando os mesmos procedimentos, como por exemplo as mesmas fichas de inscrição
e de avaliação. Os franqueados, parceiros e directores de escolas próprias realizam a
gestão operacional das escolas de acordo com o definido pela sede. Às unidades locais
competem, ainda, as funções de captar novos negócios e de prestar o serviço.
A respeito da uniformização do serviço, o Departamento Pedagógico da sede
tem um lugar de relevo, em particular a sua responsável e os Directores Nacionais de
cada Língua. De forma a assegurar a uniformização do serviço prestado, no início e
cada ano lectivo, o Director Nacional de cada Língua elabora um Teacher’s Pack. Neste
dossier constam o calendário escolar, os objectivos a atingir em cada trimestre, os
conteúdos programáticos, os manuais escolares a serem utilizados por cada nível (que
são, normalmente, compostos pelos teacher’s book e o student’s book) e toda a
informação necessária para que cada professor prepare as suas aulas. Todo este trabalho
é supervisionado pelo responsável do Departamento Pedagógico da sede. Cada escola,
independentemente do tipo de propriedade, tem um Director Pedagógico que recebe
estes dossiers e os entrega a cada professor, de acordo com a língua e nível que
lecciona. As escolas seguem as directrizes deste Teacher’s Pack. Se, eventualmente,
existir a necessidade de fazer algumas alterações a estas orientações, por exemplo,
alterar a data de um teste devido a um feriado local, a escola contacta a Direcção
Pedagógica da sede e, em conjunto, decidem uma solução alternativa.
Apesar do seu contributo importante, a elaboração deste dossier não é, no
entanto, o único procedimento organizacional do Lancaster College que visa garantir a
uniformidade do serviço prestado. Além deste dossier, que se assemelha a um ‘manual
de procedimentos’ revisto anualmente, existem também reuniões regulares com os
Directores Pedagógicos de todas as escolas. Estas reuniões têm lugar, no mínimo, três
vezes por ano, uma no início de cada trimestre. Estão presentes os responsáveis de todo
o grupo, onde se incluem os responsáveis das unidades franqueadas, das parcerias e das
escolas próprias. Nestas reuniões, realiza-se um balanço do trimestre anterior, por
exemplo, analisando e avaliando os manuais, os testes e as notas dos alunos. O trimestre
seguinte é também discutido, isto é, os novos manuais, os novos impressos e todo o tipo
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de novos procedimentos a serem implementados. Nestas reuniões, todos participam nos
debates e dão sugestões. Segundo o franqueador, o Lancaster College é uma rede onde
todos os participantes têm uma voz activa e uma participação muito forte. O
franqueador exerce uma liderança participativa, pedindo a contribuição de todos para a
tomada de decisão, ainda que detenha o poder para tomar a decisão final.
Além das referidas reuniões, no dia-a-dia, a comunicação entre a sede e as
diferentes unidades realiza-se através de visitas dos funcionários da sede às unidades e
dos responsáveis locais à sede. A comunicação acontece ainda através de telefonemas,
de e-mails e de correio interno. Muitas vezes, são os próprios professores a servir de
correio interno, transportando os documentos que se destinam a uma determinada
escola, e que se encontram numa pasta destinada a esse efeito.
Uma outra forma importante de garantir a uniformidade do serviço prestado é
através da selecção e formação dos recursos humanos. Assim, quando uma escola
própria ou em parceria necessita de um novo professor, pede à sede que lhe indique
alguém. A sede selecciona entre a sua carteira de professores ou, caso seja necessário,
recruta-o externamente. Os novos professores são, normalmente, entrevistados pelo
Director Nacional da Língua que vai ser leccionada e pela Directora Pedagógica da
sede. Em casos muito pontuais, pode ser pedido às Directores Pedagógicas Locais para
realizarem esta tarefa. No caso das escolas franqueadas, são normalmente os Directores
Pedagógicos da escola que fazem o recrutamento mas, se necessitarem, podem também
pedir ajuda à sede.
A formação contínua dos colaboradores de todas as unidades do Lancaster
College é também um aspecto valorizado pelo franqueador. Pelo menos uma vez em
cada período escolar, há uma acção de formação, dada pela sede aos responsáveis
pedagógicos, aos professores e aos funcionários administrativos. As acções de formação
são realizadas quer por entidades internas, quer por entidades externas. Por exemplo,
alguns professores do grupo são especialistas em áreas como a gramática ou a fonética e
dão formação interna aos restantes professores. Por outro lado, há também formação
dada por formadores externos. Um dos casos mais frequentes é a formação dada pelos
editores dos manuais escolares adoptados. A sede da Lancaster College funciona como
uma ‘central de compras’ que, antes do início do ano lectivo, e de acordo com as
estimativas realizadas relativamente ao número de alunos por língua e nível,
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encomenda, recebe, envia e factura os manuais às escolas. A centralização desta função
tem várias vantagens. Além de garantir a uniformidade do serviço, permite obter
descontos de quantidade e ainda outro tipo de benefícios. Regularmente, as empresas
que fornecem os livros à rede enviam formadores nativos, por exemplo vindos de
Inglaterra, com o duplo objectivo de formar os professores e promover os manuais.
Finalmente, qualquer tipo de iniciativa que surja a nível local será sempre
avalizada e acompanhada pela sede. Por exemplo, quando uma escola pretende iniciar
um curso novo, direccionado a alguma empresa ou outra entidade, consulta a sede que,
tendo em conta os objectivos, a duração e os participantes do curso, elabora o programa,
planifica as aulas, selecciona os manuais e, no caso das unidades próprias e parcerias,
determina o valor a cobrar pelo curso.
Tendo em vista uma maior uniformização dos procedimentos na rede, neste
momento, o Lancaster College está a trabalhar no processo de certificação dos serviços
da empresa pelo ISO 9001. Segundo o franqueador, este processo além de permitir gerir
melhor a qualidade do serviço prestado, também melhorará certas áreas que necessitam
de maior uniformização, tanto na parte administrativa como na pedagógica.
Em conclusão, a autonomia deixada a nível local é muito restrita, em particular
nas escolas próprias e nas parcerias. A Direcção Pedagógica dessas escolas tem
autonomia para elaborar os horários (respeitando a carga horária semanal, trimestral e
anual), planear a ocupação das salas de aula, distribuir o serviço docente pelos
professores afectos à escola, falar com os pais dos alunos e resolver pequenos
problemas. As unidades franqueadas têm maior autonomia, podendo ainda seleccionar e
contratar os seus professores, fixar os preços, celebrar contratos com terceiros e
promover as suas escolas.
6.1.5. Sistemas de Informação e Supervisão
Os mecanismos de supervisão e controlo de todas as unidades têm um papel
importante nas empresas ‘replicadoras’. Este controlo tem duas vertentes, por um lado,
o controlo da qualidade do serviço prestado, por outro, o controlo financeiro.
No Lancaster College, existem dois responsáveis pedagógicos que
supervisionam o serviço prestado pelas escolas da rede. A este nível, o controlo das
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várias unidades não é muito diferente. A supervisão é realizada através de visitas,
regulares e inesperadas, do responsável pedagógico às diferentes escolas, com objectivo
de observar o decorrer das aulas e elaborar um relatório que será entregue à Direcção
Pedagógica. Exactamente prevendo este tipo de supervisão, existe uma cláusula no
contrato de franchising que autoriza estas visitas inesperadas de um funcionário da sede
responsável pela supervisão. Se, no decorrer destas visitas, for detectado algum
problema, por exemplo numa aula, este será resolvido, conversando com o professor em
causa e com o responsável pedagógico da escola.
Além deste controlo directo, a supervisão também passa por, no início do ano,
estipular o número de horas lectivas do ano escolar e dividir esse número por cada
período escolar. Sendo o calendário e o manual escolar os mesmos em todas as escolas,
um determinado número de unidades desse manual é definido como o objectivo a ser
atingido, em cada período escolar. No fim do período, tendo em conta os objectivos
definidos, são realizadas as avaliações dos alunos, na mesma semana e com os mesmos
testes. Posteriormente, as escolas informam a sede dos resultados das avaliações, cuja
análise permite apreciar o seu desempenho.
O controlo administrativo e financeiro das escolas próprias e parcerias é feito
através de um sistema informático que permite um controlo à distância, 24 horas por
dia, tal como se o franqueador se encontrasse in loco. Os franqueados estão a ser
incentivados a adquirir o mesmo programa informático, tendo em vista ajudá-los a
controlar melhor as suas próprias escolas. O franqueador, em princípio, não terá acesso
a estes programas, quer por respeito à autonomia dos franqueados, quer por razões de
natureza legal. Relativamente às escolas próprias e parcerias, a contabilidade é feita
internamente na sede em Gaia, por um Técnico Oficial de Contas que realiza também o
controlo de gestão.
De acordo com os contratos celebrados nos últimos 5 anos, o franqueado da
Lancaster College paga um direito de entrada de 20.000 euros e, durante a vida do
contrato, 7% de royalties sobre a facturação6. Durante os primeiros 3 anos, os contratos
são renováveis anualmente, e, ao fim desse período, passam a ser de 3 em 3 anos. Por
outro lado, de acordo com o contrato, “o Franchisador reserva-se o direito de não
renovar o contrato, desde que se verifiquem anomalias no uso e obrigações da parte do
6 Nos contratos anteriores a 2001, o franchise fee era de 300.000$00 e a taxa de royalties era de 5%.
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Franchisado”. Existe ainda uma cláusula que impede o franqueado de “divulgar a
terceiros o saber-fazer transmitido pelo Franchisador, durante ou após a cessação do
contrato”. Assim, o contrato funciona, de certa forma, como um mecanismo
‘desincentivador’ da prevaricação do franqueado, uma vez que, nesse caso, perderá o
direito a continuar a explorar a marca e também não poderá explorar, de forma
independente, o know-how obtido junto do franqueador.
Em termos de controlo financeiro, tendo como objectivo o cálculo dos royalties,
os franqueados são obrigados a enviar, mensalmente, uma listagem com a facturação do
mês. O próprio contrato prevê que o franqueado forneça “ao Franchisador os dados de
funcionamento verificáveis a fim de facilitar a determinação da performance e dos
rácios financeiros indispensáveis a um eficaz controlo de gestão”, e ainda que permita
“ao Franchisador e/ou aos seus representantes o acesso em qualquer momento, ou ao
seu estabelecimento ou escritórios e à sua contabilidade”. Contudo, Mitchell considera
que este controlo pode não estar a funcionar muito bem, ainda que acredite que as
pessoas “são sinceras até prova em contrário”. No entanto, todas as escolas do grupo
vão adoptar um novo programa de facturação, desenvolvido em especial para o
Lancaster College. Com este programa, o franqueador espera que o controlo passe a ser
mais rigoroso. No entanto, a prevaricação continuará a ser possível, nomeadamente se o
franqueado não introduzir um aluno no sistema.
6.1.6. Gestão da Inovação: Criação e Difusão de Conhecimento
De acordo com a literatura, um dos principais problemas enfrentados pelas
empresas ‘replicadoras’ é contrabalançar a necessidade de manter a uniformidade e
identidade da rede com a indispensabilidade de, por um lado, realizar algumas
adaptações à realidade local e, por outro, desenvolver o conceito franqueado, quer em
termos de imagem, quer de produto ou serviço prestado. No entanto, no Lancaster
College, aparentemente, a criação e difusão do conhecimento na rede não se apresenta
como um problema complexo ou paradoxal, mas, pelo contrário, e nas palavras do
próprio franqueador, como um processo ‘pacífico’.
Nesta rede, desde 1990, não se verificam grandes modificações em termos da
imagem da marca. A este nível, as alterações que têm surgido são de pormenor, como
169
por exemplo, a introdução recente de um novo slogan, a modificação do site do
instituto, ou a inserção de um relógio de parede com o símbolo da marca. Dada a
simplicidade das modificações referidas, a sua implementação foi relativamente
simples. Por exemplo, no último caso referido, e segundo o descrito pelos entrevistados,
Mitchell mandou fazer os relógios e entregou-os, pessoalmente, em quase todas as
escolas.
Esta questão é bastante diferente no que respeita o desenvolvimento do serviço.
Na opinião da responsável pelo Departamento Pedagógico da Lancaster College, LS, a
maior parte das ‘inovações’ a nível do serviço tem origem na sede. Exemplo de uma
alteração recente, ainda em curso de implementação, é a introdução do novo serviço de
ensino de inglês on-line. No entanto, LS considera que existe também um forte
contributo de todos os responsáveis das escolas próprias, franqueadas ou parcerias, para
a melhoria do serviço prestado pelo Lancaster College. Alguns exemplos dessa
participação são apresentados mais à frente neste trabalho (ver Tabela 6 e 7). De acordo
com a responsável pedagógica do Lancaster College, essas contribuições são sempre
bem-vindas pela sede, onde são analisadas. Posteriormente, caso sejam consideradas
interessantes para implementação, e tal como acontece com as ‘inovações’ que têm
origem na própria sede, estas são apresentadas e discutidas em reuniões onde se
encontram todos os directores pedagógicos.
Tabela 6 - A Inovação no Lancaster College: Exemplo 1
EXEMPLO 1 Recentemente, a Directora Pedagógica da escola da Senhora da Hora, introduziu uma modificação na folha de avaliação, para que a assiduidade dos alunos passasse a constar na referida folha e os encarregados de educação pudessem controlar melhor o trabalho dos seus educandos. Tendo sentido esta necessidade, falou com a Directora Pedagógica da sede, LS, que aprovou a referida alteração e a difundiu pela rede. LS recorda o sucedido da seguinte forma: “Tínhamos uma folha de avaliação e ela mostrou-me o que achava que seria uma boa ideia. Eu também achei e trouxe e mostrei aos meus colaboradores cá. E todos acharam que era importante incluir. Tivemos uma reunião com todos os directores pedagógicos no final do período e apresentei a folha e todos acharam uma boa ideia e passamos a usar. A ideia foi difundida pela rede, mas algumas escolas só vão começar agora no início do novo ano lectivo” 7.
7 Lucy Soares, entrevista em 26/06/2006.
170
Tabela 7 - A Inovação no Lancaster College: Exemplo 2
EXEMPLO 2 No ano passado, a Directora Pedagógica da escola de Santa Maria da Feira, sentiu a necessidade de oferecer um nível intermédio de ensino do inglês, entre os níveis destinados às crianças e os níveis destinados aos adultos, já oferecidos pela Lancaster College. Muitas crianças atingiam o último nível destinado à sua faixa etária e passavam para uma turma de adultos. Contudo, a sua falta de maturidade ainda não lhes permitia ‘encaixar bem no grupo’. Assim, falou com a Directora Pedagógica da sede, LS, com quem desenvolveu o novo nível KE. No seguimento desta decisão, foi necessário desenvolver um novo programa e escolher os manuais. Estas tarefas foram realizadas, em conjunto, pelas duas directoras Pedagógicas. A ideia não foi difundida de imediato, para as outras escolas, no entanto, este ano, algumas escolas também leccionaram esse novo nível. Segundo LS, neste caso, não se tratando de níveis oficiais, isto é, não sendo obrigatórios e, portanto, estando dependentes da aprovação dos pais, cada escola estudou o seu caso concreto, e optou por oferecer, ou não, este novo nível aos seus alunos.
Nestas reuniões, os Directores Pedagógicos Locais têm oportunidade de avaliar a
compatibilidade destas alterações, relativamente à realidade da sua unidade. Depois de
avaliadas e discutidas, estas alterações são difundidas pela rede, ficando a cargo dos
Directores Pedagógicos Locais a implementação das alterações nas suas escolas.
Dependendo do caso concreto em análise, e como resultado dos argumentos
apresentados pelos responsáveis locais, estas alterações poderão não ser aplicadas em
todas as unidades (ver Tabela 7).
Na difusão das alterações ao formato ou ao serviço que é prestado, e
contrariamente ao descrito na literatura, no Lancaster College não existe qualquer
dificuldade decorrente de algumas escolas não serem próprias. Segundo o franqueador,
a reacção dos franqueados é sempre positiva, por duas razões. Primeiro, como a maioria
das escolas pertence ao franqueador, depois destas implementarem as modificações, os
franqueados sentem-se compelidos a segui-las, podendo, apenas, demorar mais algum
tempo por questões orçamentais. Por outro lado, e talvez mais importante, no
relacionamento com os franqueados e os parceiros, todos têm oportunidade de participar
com ideias e sugestões. Sempre que há alguma alteração, estes são consultados e, de
alguma forma, envolvidos no processo. Assim, a mudança não surge como algo que
lhes é imposto de cima, mas como algo em que eles próprios participaram e decidiram.
Mitchell exemplifica o seu ponto de vista através da recente introdução do novo slogan
“Building the Future”. Durante uma viagem aos EUA, Mitchell reuniu 20 alternativas
possíveis para um futuro slogan que desejava introduzir. De regresso a Portugal,
171
consultou vários responsáveis da rede, que o ajudaram na selecção, e só depois a
apresentou oficialmente ao grupo, aproveitando uma sessão de trabalho, sobre o novo
negócio de e-learning.
172
6.2. Análise do Caso
A gestão da rede distingue 3 tipos de unidade: as escolas próprias, propriedade
da empresa franqueadora Mitchell & Sousa, Lda., as escolas em ‘parcerias’, cujo
maioria do capital social é detido por essa mesma empresa e, por último, as escolas
franqueadas que são propriedade do franqueado. Em primeiro lugar, uma nota quanto à
terminologia utilizada: as escolas que são denominadas pela gestão da empresa como
sendo ‘parcerias’ são, na verdade, empresas filiais da empresa franqueadora que detém a
maioria do seu capital e o controlo das suas decisões de gestão. Coloca-se a questão se
se poderá, ou deverá, apenas considerar dois tipos de propriedade: as unidades próprias
versus as franqueadas. Isto porque, em princípio, as escolas denominadas ‘parcerias’
são escolas próprias, exploradas por empresas filais da empresa que detém a
propriedade da marca. No entanto, consideramos que a manutenção da distinção entre
os três tipos de unidades poderá ser interessante, na medida em que nos poderá fornecer
informação adicional sobre a heterogeneidade existente dentro da rede.
Neste contexto, a trajectória do Lancaster College, ao longo do tempo, evidencia
alguns aspectos que se pretendem analisar.
6.2.1. O Papel das Competências no Relacionamento Seguindo a linha de raciocínio de Richardson (1972), esperava-se que as
actividades realizadas pelos franqueados fossem dissimilares, mas muito
complementares das desempenhadas pelo franqueador. Tal como o previsto, as
actividades realizadas pelo franqueador e pelos franqueados são ‘muito
complementares’. O franqueador é responsável pela realização de actividades
relacionadas com a gestão estratégica da rede. Nestas actividades, incluem-se, por
exemplo, a determinação do calendário escolar, a selecção dos cursos a leccionar, a
definição dos respectivos objectivos e conteúdos programáticos, a escolha dos manuais
escolares e a determinação das estratégias de marketing. Por seu lado, os franqueados
são responsáveis pela gestão operacional da sua escola. Em concreto, as actividades
realizadas pelos franqueados incluem o relacionamento directo com o cliente através
173
quer da prestação do serviço, quer da captação não só de novos alunos para os cursos
leccionados nas suas instalações, mas, também, e principalmente, de novos negócios
com instituições como escolas ou empresas.
Todavia, não se pode considerar que as actividades do franqueador e
franqueados sejam completamente ‘dissimilares’, na medida em que o franqueador
detém escolas próprias e, portanto, nessas unidades, desempenha as mesmas actividades
que os franqueados. No entanto, sendo estas actividades desenvolvidas em contextos
heterogéneos, poderá justificar-se a necessidade de competências locais específicas (por
exemplo, tal como Minkler (1990) refere, o conhecimento sobre determinado mercado
local) e, consequentemente, de cooperação inter-organizacional.
De facto, constata-se que o Lancaster College é uma rede de empresas
heterogéneas que acedem aos recursos e às competências das contrapartes, com quem se
relacionam na rede (Axelsson e Easton, 1992). Cada empresa franqueada ou ‘parceira’,
nesta rede, acede aos recursos e competências do franqueador, tais como o acesso à
marca e ao know-how relativo à prestação do serviço. Mas, os franqueados e ‘parceiros’
acedem também às competências de terceiros externos à rede, com quem o franqueador
se relaciona, o que seria impossível, caso não pertencessem à rede. Vários exemplos
podem ser dados a este respeito, destacando-se a possibilidade dos professores das
escolas franqueadas e ‘parcerias’ receberem formação ministrada pelas editoras dos
manuais escolares ou a possibilidade dessas unidades venderem os cursos fornecidos
pelas multinacionais EF e Englishtown. Na verdade, tal como nos foi confirmado, os
contratos celebrados com a multinacionais EF e Englishtown só foram possíveis, dada a
dimensão da rede, o que significa que o próprio franqueador poderia não ter conseguido
aceder às competências destas empresas, caso não estivesse inserido na rede, e apenas
tivesse as suas unidades próprias. Estes exemplos ilustram, claramente, que os
relacionamentos existentes entre franqueador e franqueados, nesta rede, alteram a
percepção do exterior relativamente à identidade de ambos, condicionando a sua
possibilidade de acção (Hakansson e Snehota, 1995).
Conjuntamente, o franqueador acede ainda às competências do franqueado.
Entre estas, destacam-se o know-how relativo à gestão da unidade local e o know-how
que lhe permite combinar o seu conhecimento idiossincrático com o conhecimento que
lhe é fornecido pelo franqueador. Na verdade, o caso em análise parece clarificar o
174
papel da necessidade de aceder aos recursos e competências dos franqueados e das
vantagens decorrentes da combinação das competências dos dois lados do
relacionamento, como factores motivadores da sua emergência. Várias evidências
apontam nessa direcção.
O franchise da Póvoa é um bom exemplo da importância das competências do
franqueado e da sua combinação com as competências do franqueador, como factor
determinante do início do relacionamento. Em primeiro lugar, a análise deste
relacionamento evidencia, de forma clara, que nem a falta de recursos financeiros
(Caves e Murphy, 1976), nem a distância até à sede (Brickley e Dark, 1987),
influenciaram a decisão do franqueador. Por um lado, o franqueado da Póvoa diz ter
aberto a sua escola com os cashflows gerados pelo negócio, por outro lado, a Póvoa de
Varzim fica muito mais próxima da sede em Gaia, do que as escolas próprias da
Covilhã, Oeiras ou Lisboa.
Na verdade, as competências do franqueado, que o franqueador percepcionou
como dinâmico, empreendedor e com espírito de iniciativa, parecem ter sido
fundamentais para o início do relacionamento. Analisando, em pormenor, a forma como
surgiu o relacionamento entre o franqueador e o primeiro franqueado da rede,
concluímos que, por um lado, o franqueador estava interessado no know-how de gestão
do franqueado e, mais concretamente, pretendia utilizar as suas competências de
negociação ou de captação de negócios. Assim o demonstra o facto do franqueador ter
proposto ao franqueado que “começasse por explorar o mercado das escolas primárias”
na zona da Póvoa. Adicionalmente, o franqueador estava também interessado nas
competências de empreendorismo que o franqueado demonstrou possuir, ao sugerir o
alargamento do projecto às faculdades. Por outro lado, o franqueado não tinha
experiência prévia na área da leccionação de línguas, apenas na área da gestão. Assim,
constata-se também que o franqueador não estava preocupado com as competências
pedagógicas do franqueado, pois a empresa já detinha as competências relativas ao
ensino de que necessitava.
Com o início do relacionamento, o franqueado ficou encarregue da negociação
com escolas e faculdades e da prestação do serviço, utilizando a marca e know-how
pedagógico do franqueador. O Lancaster College deu-lhe todo o apoio, em termos do
know-how relativo ao ensino, por exemplo, elaborando os programas dos cursos,
175
seleccionando os professores e ajudando-o a recrutar um director pedagógico. Este
exemplo poderá, primeiro, corroborar a hipótese de o franchising ter surgido, nesta
organização, como forma de a empresa franqueadora obter as competências que
necessitava para explorar a ‘actividade externa’ e, segundo, exibir a forma como as
competências do franqueador e do franqueado se combinaram com o relacionamento.
De facto, este caso poderá ilustrar a importância atribuída por este franqueador
às competências do franqueado relativamente à captação de novos negócios. De acordo
com o Director Financeiro e Responsável pelo Controlo de Gestão do Lancaster
College, nesta rede, os gestores-empregados são, normalmente, mais passivos na
captação de clientes, do que os gestores- proprietários. Sendo de reforçar o facto desta
observação não parecer estar relacionada com problemas de incentivos, pois o esquema
de remuneração dos gestores-empregados inclui uma componente variável indexada ao
desempenho da unidade que dirigem.
Esta conclusão é ainda mais importante se considerarmos que, por vezes, a
captação de um novo negócio se difunde na rede, significando novos clientes para
várias escolas da rede, independentemente da sua forma de propriedade. Por exemplo,
recentemente, a gestora da escola da Senhora da Hora, em Matosinhos, celebrou um
contrato de formação com a Gant, a nível nacional. Assim, os empregados de cada uma
das lojas da Gant recebem formação da escola da Lancaster College que se encontra
geograficamente mais perto. Ou seja, neste caso, a escola da Senhora da Hora, que
captou o negócio, apenas fornece o serviço à loja da Gant do Norteshopping, em
Matosinhos. Este exemplo demonstra ainda que, nesta rede, os franqueados podem
aceder não só as competências do franqueador mas, também, às dos outros franqueados
e ‘parceiros’. Mais ainda, este caso demonstra que, tal como referem Hakansson e
Snehota (1995), os relacionamentos dentro da rede estão interrelacionados e,
consequentemente, o que acontece num relacionamento pode afectar os restantes.
A conclusão de que as competências dos franqueados contribuem para a
emergência do relacionamento é, ainda, reforçada pelos motivos apontados pelo
franqueador como determinantes para a sua opção de franquear. De acordo com o
informante, essa decisão terá sido influenciada pelo facto de o crescimento, através de
unidades próprias, exigir o desenvolvimento de uma estrutura pesada, pouco flexível,
que ‘desumanizaria’ o serviço prestado e a própria organização. Esta questão parece ser
176
bastante preponderante, na medida em que o informante reforça, várias vezes, a ideia de
que a prestação de um serviço ‘humanizado’ faz parte da missão da empresa e que esta
filosofia é transmitida a todos os colaboradores, incluindo os franqueados. Este ponto
parece reforçar a importância das competências dos franqueados na emergência e
manutenção do relacionamento. No fundo, trata-se do know-how dos franqueados que
lhes permite transmitir aos alunos a sensação de estar numa pequena escola, num
ambiente acolhedor e familiar, mas permitindo-lhes, simultaneamente, retirar as
vantagens inerentes a pertencer a uma rede, em termos de acesso a livros, eventos ou
programas.
Finalmente, outra razão apresentada pelo franqueador relaciona-se com a
dificuldade no controlo das unidades mais distantes, o que se assemelha ao previsto pela
Teoria da Agência do Franchising (Brickley e Dark, 1987). Contudo, as observações
empíricas não corroboram a possibilidade de, nesta rede, o franchising ter sido utilizado
para contornar dificuldades de monitorização das unidades mais distantes ou
geograficamente menos acessíveis. Por exemplo, em 1998, o Lancaster College
franqueou uma escola na Arrifana, e, portanto, muito próxima da escola própria da
Feira. Em 1999, abriu a escola franqueada dos Carvalhos, bastante mais próxima da
sede em Gaia, do que a escola própria de Espinho. Estas observações são consistentes
com as críticas formuladas à Teoria da Agência do Franchising (Minkler, 1990).
Conclui-se portanto que, nesta rede, o franqueador parece procurar obter nos
franqueados as competências relativas à captação dos clientes e ‘humanização’ do
serviço. No entanto, esta observação, por si só, não permite compreender por que razão
surgiu o relacionamento de franchising, ou seja, o motivo por que essas competências
não foram integradas na empresa. A resposta poderá residir nos ‘custos de transacção
dinâmicos’ associados à obtenção das competências em questão. Se, de acordo com o
debatido previamente, se ampliar o conceito de ‘custos de transacção dinâmicos’,
apresentado por Langlois e Robertson (1995), de forma a incluir não só a decisão
‘empresa vs. mercado’, mas também os relacionamentos inter-organizacionais,
poderemos analisar a emergência dos relacionamentos de franchising como resultando
de custos de transacção dinâmicos inferiores. Isto é, o custo de negociar, coordenar e
ensinar os franqueados poderá ser inferior ao custo de integrar essas competências.
Porém, não nos é possível determinar se esta é, de facto, a opção que apresenta menores
177
custos de transacção dinâmicos. É possível, no entanto, encontrar, neste caso, algumas
evidências que poderão apontar nesse sentido.
Em primeiro lugar, note-se que é natural que a maioria dos candidatos a
franqueados se enquadre mais facilmente num perfil de ‘empreendedores dinâmicos’ do
que a maioria dos indivíduos que procura trabalho por conta de outrem. Segundo, o
Lancaster College não tem uma atitude activa na venda do franchise, uma vez que não
faz publicidade em revistas ou feiras da especialidade, o que significa que não tem que
suportar os custos inerentes a essas actividades. Terceiro, a estrutura organizacional que
dá apoio às unidades franqueadas é a mesma que suporta as unidades próprias.
Finalmente, quando começou a franquear, o Lancaster College já detinha as
competências de replicação e gestão de rede, pois já operava em oito escolas próprias.
Todos estes factores poderão significar que os custos de transacção dinâmicos do
franchising são inferiores aos custos da integração dessas competências na empresa.
Foi já, anteriormente, argumentado que sendo as competências indirectas
(Loasby, 1998) do franqueador, aquelas que lhe permitem aceder às competências dos
franqueados, então essas poderão influenciar a emergência do relacionamento de
franchising, bem como a sua manutenção. Estas competências manifestam-se, portanto,
no conhecimento necessário para captar e manter franqueados e aceder às suas
competências. Mais concretamente, traduzem-se no know-how que permite criar e
manter um conceito atractivo, criar e manter uma boa reputação no mercado, replicar as
unidades, codificar e difundir conhecimento na rede e supervisionar as unidades
franqueadas. Observam-se todas estas competências no Lancaster College.
Em primeiro lugar, a análise do caso parece comprovar a importância na
captação de franqueados, das competências do franqueador relativas à criação e
manutenção de um conceito de negócio apelativo e de uma boa reputação no mercado.
O Lancaster College não faz publicidade, não está presente nas feiras da especialidade e
nos guias de oportunidade. No entanto, os candidatos a franqueados autopropõem-se,
isto é, candidatam-se à aquisição do franchise, o que parece validar a importância, quer
da atractividade, quer da reputação do conceito, na captação de franqueados. Por um
lado, os franqueados da rede referem que o seu agrado pelo conceito foi um dos factores
que os aliciou a iniciar o relacionamento. Por outro lado, o franqueador considera que as
178
escolas próprias da rede ajudaram a vender os franchises, pois os candidatos conheciam,
antecipadamente, o seu desempenho. Finalmente, existe uma lista de espera para
adquirir franchises do Lancaster College e, inclusivamente, alguns pedidos foram
recusados. Esta constatação é consistente com o previsto por Mathewson e Winter
(1987), para situações em que a marca explorada pela rede goza de muito boa reputação.
Este exemplo é também demonstrativo da existência de uma dependência do percurso,
como se verá no ponto seguinte desta secção.
O caso parece ainda evidenciar a importância das competências indirectas do
franqueador, que se traduzem no know-how respeitante à replicação das unidades, à
codificação e difusão de conhecimento na rede e à supervisão das unidades franqueadas.
Estas competências dependem do seu know-how respeitante à criação e manutenção da
uniformidade da imagem e do serviço prestado e, ainda, do know-how relativo ao
controlo financeiro e ao controlo da qualidade do serviço das unidades franqueadas. Em
seguida, enumeram-se alguns dos procedimentos utilizados pelo Lancaster College, já
anteriormente descritos, e que exemplificam esse know-how do franqueador:
1) Exemplo de procedimentos que garantem a uniformização da imagem:
� Aprovação da localização das novas unidades;
� Acompanhamento da construção, abertura e 1º ano de funcionamento das novas escolas;
� Estratégia de marketing definida centralmente.
2) Exemplo de procedimentos que garantem a uniformização do serviço:
� Intercâmbio de professores e alunos;
� Definição de um calendário escolar, objectivos, conteúdos programáticos e exames
idênticos, em todas as escolas, para cada língua e nível;
� Utilização dos mesmos procedimentos administrativos, em todas as escolas;
� Elaboração anual de um Teacher’s Pack;
� Reuniões trimestrais relativas à actividade do trimestre anterior e do próximo;
� Selecção e formação dos recursos humanos realizada pela sede.
3) Exemplo de procedimentos de controlo financeiro das escolas franqueadas:
� Envio obrigatório dos franqueados ao franqueador, de uma listagem com a facturação
do mês anterior;
� Acesso permitido pelo franqueado ao franqueador, à sua contabilidade, em qualquer
momento.
179
4) Exemplo de procedimentos de controlo da qualidade do serviço:
� Visitas regulares e inesperadas, do responsável pedagógico, às diferentes escolas;
� Análise comparativa dos resultados das avaliações dos alunos, em cada escola.
Mais ainda, conclui-se também que, nesta rede, a competência do franqueador
relativa à gestão do paradoxo da ‘exploração’ pode, também, ser vista como uma
importante competência indirecta, que lhe permite aceder às competências dinâmicas
dos seus parceiros. De acordo com a literatura, o paradoxo da ‘exploração’ (March,
1991) é um dos problemas mais importantes defrontados pelo franqueador. Por um lado,
é fundamental inovar, de forma a garantir o desenvolvimento do conceito e a sua
sobrevivência. Mas, por outro lado, é também necessário manter a uniformidade da
rede. Assim, como necessita da cooperação dos seus franqueados na implementação
dessas modificações, o franqueador pode enfrentar algumas dificuldades na difusão da
referida inovação (e.g. Cliquet e Ngoc, 2003). Como resultado, a competência do
franqueador relativa a gestão do paradoxo da ‘exploração’ poderá assumir um carácter
preponderante no relacionamento.
De facto, na Lancaster College, essa competência parece ser importante e estar
intimamente relacionada com a importância da existência de diversidade na rede de
franchising (e.g. Cliquet e Ngoc, 2003). De acordo com o franqueador, o envolvimento
de todos os elementos no processo de desenvolvimento da marca torna mais simples a
gestão do paradoxo da ‘exploração’, pois todos se sentem envolvidos na mudança e,
portanto, aceitam-na. Tal como já foi referido, o caso ilustra a preferência deste
franqueador por franqueados com um perfil empreendedor e dinâmico. Mas, o caso
demonstra também o envolvimento de todos os participantes na rede, no processo de
inovação. De facto, nesta rede, encontram-se melhoramentos do serviço prestado com
origem na sede, nas escolas próprias, franqueadas e parcerias, o que parece comprovar a
importância da diversidade no que diz respeito à criação de conhecimento na rede
(Hakansson e Snehota, 1995).
Por outro lado, a difusão desses melhoramentos é discutida por todos, e, por
vezes, se assim se justificar, pode não ser aplicada a todas as unidades da rede, sendo,
contudo, a decisão final sempre do franqueador. Constata-se, portanto, que, dada a
variedade no sistema, as características do modelo de negócio não são replicadas de
forma acrítica. Esta verificação parece comprovar a necessidade de o franqueador
180
identificar quais as características a replicar (Winter e Szulanski, 2000) e quais manter
apenas a nível local. O papel dos gestores das unidades (sejam ou não franqueados) é
fundamental a este nível. Tal como se referiu na descrição do caso, antes da introdução
de uma inovação, esta é discutida com todos os representantes locais, sendo a sua
difusão contingencial.
O caso demonstra ainda que a competência deste franqueador relativa à gestão
do paradoxo da ‘exploração’ pode, simultaneamente, ser vista como uma competência
indirecta, pois permite-lhe aceder às competências dinâmicas dos seus parceiros. Não se
constatou, contudo, neste caso, que as competências dinâmicas da rede, a nível local,
fossem superiores nas unidades franqueada do que nas restantes.
Neste caso, parece ainda importante referir o relacionamento de amizade que se
desenvolveu entre os gestores da empresa franqueadora e da primeira empresa
franqueada da rede. Apesar de, à data do início do relacionamento de franchising, os
dois gestores ainda não se conhecerem, com a continuidade desse relacionamento,
surgiu uma relação de amizade entre ambos que parece ter contribuído para o
desenvolvimento do relacionamento inter-organizacional. O exemplo do fortalecimento
desse relacionamento pode ser encontrado no facto desse franqueado ser proprietário de
quatro escolas da rede. Aparentemente, o franqueador terá optado por atribuir mais do
que uma unidade a este franqueado por duas razões. Primeiro, devido às competências
demonstradas pelo franqueado na gestão da primeira unidade. Segundo, é natural que o
franqueador tenha percepcionado o custo de transacção dinâmico associado à utilização
das competências desse franqueado na gestão das novas unidades como sendo inferior
ao de outras alternativas possíveis.
Adicionalmente, é possível que esta relação extra-profissional influencie as
competências indirectas do franqueador, ajudando-o a captar novos franqueados. Por
vezes, o franqueador apresenta este franqueado aos candidatos à abertura de uma nova
unidade franqueada. É possível que o franqueador tenha a expectativa que, dada a sua
diferente identidade (isto é, tratando-se de um franqueado), os candidatos atribuam uma
credibilidade diferente (possivelmente superior) às suas afirmações. Finalmente, não é
de excluir a possibilidade de, através do seu contacto directo com os candidatos, este
franqueado poder também ajudá-lo a replicar conhecimento tácito, e portanto não
codificável, servindo como um template para essa replicação.
181
6.2.2. A Dependência do Percurso e a Dinâmica do mix UP/UF
A trajectória da empresa, ao longo do tempo, evidencia a existência de uma
dependência do percurso passado, que condiciona a sua actuação e, consequentemente,
determina as suas competências e os seus relacionamentos actuais, tal como se irá
demonstrar.
Após o início da actividade, em 1984, a empresa dedicou-se ao desenvolvimento
das suas competências nucleares (Langlois e Robertson, 1993, 1995), subjacentes à
realização da actividade. O modelo de negócio foi aperfeiçoado, destacando-se, por
exemplo, a imagem, o método de ensino e todas as rotinas e procedimentos
administrativos. Em 1986, o Lancaster College iniciou a replicação das unidades com a
abertura da escola da Covilhã. Nos anos seguintes, a empresa cresceu através da
replicação de unidades próprias. Neste período, o franqueador desenvolveu e
aperfeiçoou as competências de replicação e de gestão de rede, de onde se destaca o
know-how relativo à criação e manutenção de uma imagem e de um serviço uniforme
em todas as unidades. Estas competências envolvem, ainda, o know-how relativo à
selecção do conjunto de atributos a replicar nas várias unidades (Winter e Szulanski,
2000), à rotinização da transferência e difusão de conhecimento na rede e à manutenção
e ao controlo da unidade em funcionamento após a replicação. Estas competências
foram sendo desenvolvidas em conjunto com as competências nucleares e o
aperfeiçoamento do modelo de negócio. Por exemplo, nesta fase, o Lancaster College
introduziu uma alteração significativa na imagem da marca. Apesar dessa imagem não
voltar a sofrer alterações substanciais, o desenvolvimento do serviço é um processo
contínuo que se manterá nas fases seguintes.
Por volta de 1998, o Lancaster College começou a sentir dificuldades inerentes
ao crescimento através de unidades próprias. Por essa altura, o franqueador já tinha
aperfeiçoado o conjunto de competências que lhe permitiria a replicação de unidades
franqueadas. Após a abertura de 8 escolas próprias, e do amadurecimento do know-how
relativo à realização da actividade, à replicação das unidades e à gestão da rede, o
Lancaster College abriu a primeira escola franqueada, tirando partido do know-how
entretanto adquirido. Nos anos seguintes, a rede continuou o seu crescimento através da
abertura de escolas próprias e franqueadas. Nesta fase, o Lancaster College
182
transformou-se numa rede de empresas heterogéneas, que acedem aos recursos e
competências umas das outras (Hakansson e Snehota, 1995). As competências
indirectas (Loasby, 1998) do franqueador foram sendo aperfeiçoadas, ao longo do
tempo. Estas são determinantes na captação e manutenção dos franqueados e no acesso
às competências destes. Estas competências traduzem-se no know-how para criar e
manter um conceito atractivo, para criar e manter boa reputação no mercado, quer em
termos da marca, quer da organização, para replicar unidades, para codificar e difundir
conhecimento na rede, para controlar a unidade após a replicação e, finalmente, para
gerir o paradoxo de exploração.
No entanto, como resultado do não pagamento dos fees e royalties ao
franqueador, a maioria das unidades franqueadas entre 1998 e 1999 encerrou
posteriormente. Apesar disso, alguns destes franqueados permaneceram em actividade,
utilizando marcas diferentes. Da mesma forma que o franqueador não conseguiu
garantir o recebimento dos pagamentos que lhe eram devidos, não conseguiu também
impedir que uma parte substancial do know-how transmitido ao franqueado
prevaricador, fosse usado por este, após o fim do contrato. Confrontado com a
necessidade de continuar a crescer, e dados os problemas encontrados no crescimento
através de unidades próprias e através de unidades franqueadas, em 2000, o Lancaster
College iniciou a estratégia da abertura de filiais, a que chama ‘parcerias’. Estas
unidades são controladas financeiramente pela sede, mas mantêm as vantagens das
unidades franqueadas, em termos da captação de novos negócios e da prestação de um
serviço ‘humanizado’ ao cliente.
A dificuldade encontrada pelo franqueador no crescimento através de unidades
franqueadas foi, em primeiro lugar, um problema de competências. Por um lado, o
franqueado adquiriu as competências que lhe foram transmitidas pelo franqueador, o
que tornou desinteressante a manutenção do relacionamento, na sua perspectiva
(Oxenfeldt e Kelly, 1969; Hakansson e Snehota, 1995). Por outro lado, o fim do
relacionamento também traduz a existência de problemas nas competências indirectas
do franqueador que, tal como já foi referido, dizem respeito ao know-how referente à
manutenção do relacionamento. Na verdade, o franqueador reconhece que tinha alguma
dificuldade em exercer o controlo financeiro das unidades franqueadas.
183
Em segundo lugar, esta situação também foi resultante dos constrangimentos que
afectam o sistema jurídico-legal português, que dificultaram a defesa em tribunal das
condições contratuais acordadas. Este problema, contudo, poderia ter sido mitigado se o
franqueador exigisse do franqueado, o desenvolvimento ou o controlo de recursos e
competências especificamente destinados ao relacionamento (Hakansson e Johanson,
1992). Nesse caso, a existência desse tipo de recursos e competências poderia reforçar a
manutenção do relacionamento. No entanto, no caso do Lancaster College,
principalmente nos primeiros anos, o investimento realizado nesse tipo de recursos e
competências, por parte do franqueado, era muito reduzido, tornando o franqueador
mais susceptível a este tipo de situação.
O caso parece evidenciar também que o percurso da empresa influencia a
evolução do mix de unidades próprias / unidades franqueadas. Nesta rede, ao contrário
do proposto pelas teorias tradicionais, a evolução da forma plural não parece ser o
resultado de um trade-off de custos de agência (Brickley e Dark, 1987), nem parece
existir um ciclo de vida do franchising (Caves e Murphy, 1976). Na verdade, a
combinação das competências do franqueador e do franqueado parece explicar a
emergência do franchising, não só ao nível do negócio, mas também ao nível da
unidade. Tal como foi já argumentado, o franchise da Póvoa exemplifica a forma como
a decisão entre deter ou franquear uma determinada unidade poderá depender das
competências necessárias para gerir essa unidade, das vantagens decorrentes da
combinação dessas competências com as outras existentes na rede e, possivelmente, dos
custos de transacção dinâmicos associados à obtenção dessas competências. Note-se,
contudo, que o critério de decisão associado à rendibilidade da localização (Oxenfeldt e
Kelly, 1969) não é de excluir totalmente.
Neste enquadramento, a evolução do mix de unidades franqueadas e unidades
próprias no Lancaster College parece ter sido influenciada pelo desenvolvimento das
competências directas e indirectas (Loasby, 1998) do franqueador e dos franqueados,
que resultaram das experiências partilhadas na rede (Mota e de Castro, 2004), e que
modificaram as vantagens decorrentes da combinação dessas competências e,
eventualmente, os custos de transacção dinâmicos (Langlois e Robertson, 1995) de as
obter. Mais ainda, podemos considerar que as competências, os relacionamentos e a
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dinâmica do sistema são todos influenciados por uma dependência do percurso
(Hakansson e Snehota, 1995).
Tal como já foi referido, os problemas com as unidades franqueadas surgiram no
seguimento do desenvolvimento das competências directas dos franqueados, o que
tornou desinteressante a manutenção do relacionamento na sua perspectiva (Hakansson
e Snehota, 1995). Por outro lado, como resultado dos problemas encontrados, o
franqueador desenvolveu as competências de supervisão das unidades próprias
(nomeadamente através da introdução de um novo sistema informático) e o know-how
relativo à captação de franqueados (tornando-se mais exigente na selecção e exigindo o
pagamento de direitos de ingresso superiores que, no fundo, são recursos
especificamente direccionados para o relacionamento) e passou a privilegiar uma nova
forma de crescimento. Assim, o desenvolvimento das competências directas e indirectas
do franqueador e dos franqueados, ao longo do tempo, parece ter influenciado a
dinâmica do mix de unidades franqueadas e unidades próprias, quer pela alteração das
vantagens decorrentes da sua combinação, quer, possivelmente, pela alteração
provocada nos custos de transacção dinâmicos associados a cada alternativa.
Finalmente, não é de excluir a importância que a modificação das percepções
dos actores (Loasby, 2001) tem na dinâmica do sistema. Um bom exemplo dessa
importância encontra-se nas próprias palavras de Rui Mitchell, quando se refere à sua
reacção ao incumprimento dos pagamentos por parte de alguns franqueados. “Fiquei
muito céptico e optamos por ter menos ‘franchisings’ e por mais ‘parcerias’. (…) Agora
se calhar é diferente, mas, há uns anos atrás, era um conceito novo e penso que muitas
pessoas olhavam o franchising como uma oportunidade de ter um negócio, e fazê-lo
com pouca seriedade. (…) Nós temos muitas propostas de franchising, mas temos
recusado (…). São pessoas que não nos inspiram confiança (…). Optamos, então, por
abrandar o crescimento em franchising”8.
8 Rui Mitchell, entrevista em 29/03/2006.
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6.3. Conclusões
As actividades realizadas pelo franqueador e pelos franqueados desta rede são
muito complementares, mas não totalmente dissimilares (Richardson, 1972). No
entanto, se considerarmos que essas actividades são realizadas em contextos
heterogéneos, podemos justificar a necessidade da cooperação inter-organizacional. Na
realidade, constata-se que, através da rede, o franqueador e os franqueados acedem aos
recursos e competências do outro. Mais ainda, a rede também lhes permite utilizar
recursos e competências de terceiros, fora da rede de franchising, a que não teriam
acesso, caso operassem isoladamente, comprovando que os relacionamentos existentes
dentro da rede condicionam a possibilidade de acção dos actores envolvidos, por
alterarem a percepção do exterior relativamente à sua identidade. Este caso demonstrou
também que, como os principais relacionamentos de uma empresa franqueadora estão
interrelacionados, o que acontece num deles pode afectar os restantes (Hakansson e
Snehota, 1995).
O franchise da Póvoa ilustra a importância das competências do franqueado,
demonstrando que o franqueador procurava, no franqueado, as competências de gestão,
de empreendorismo, de negociação e captação de clientes. Por outro lado, comprovou-
se também que o franqueador não foi influenciado pela limitação de recursos
financeiros (Caves e Murphy, 1976), nem por questões relacionadas com a dificuldade
de monitorização da unidade (Brickley e Dark, 1987). Este exemplo ilustra, também, as
vantagens decorrentes da combinação das competências do franqueador e do
franqueado. O caso demonstra ainda que o franqueador pode procurar, no franqueado,
competências de relacionamento que permitam ‘humanizar’ o serviço prestado. Foi
ainda levantada a possibilidade de a opção pelo franchising ser influenciada por custos
dinâmicos de transacção inferiores aos da opção de integrar as competências em causa
na empresa.
Finalmente, identificaram-se, no Lancaster College, as competências indirectas
(Loasby, 1998) do franqueador, que lhe permitem aceder às competências dos
franqueados, e que parecem influenciar a emergência e manutenção do relacionamento
de franchising. Estas competências traduzem-se no know-how necessário para criar um
conceito atractivo, para criar e manter uma boa reputação no mercado, para replicar
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rotinas, para codificar e difundir conhecimento, para supervisionar as unidades
franqueadas e gerir o paradoxo da exploração.
Conclui-se também que nesta rede, a competência relativa à gestão do paradoxo
da exploração demonstra-se uma importante competência indirecta, na medida em que
permite ao franqueador aceder às competências dinâmicas das suas contrapartes na rede.
Esta questão encontra-se muito próxima do tema da importância da diversidade na rede
de franchising, no que diz respeito a criação de conhecimento (e.g. Cliquet e Ngoc,
2003). Na verdade, constata-se que, nesta rede, as inovações têm origem quer na sede,
quer escolas próprias, franqueadas ou parcerias. Por outro lado, o envolvimento de
todos os gestores de unidade no processo de inovação, ajuda a gerir o paradoxo da
‘exploração’, facilitando a difusão das inovações e permitindo a sua aplicação
contingencial, isto é, tendo em conta as características das diferentes unidades (Winter e
Szulanski, 2000).
O caso demonstra também a importância da relação de amizade (ver por
exemplo Hakansson e Snehota, 1995) entre os gestores da empresa franqueadora e da
primeira empresa franqueada no desenvolvimento do relacionamento de franchising
entre elas. É ainda possível que este relacionamento extra-profissional influencie as
competências indirectas do franqueador, em particular através da sua influência na
reputação deste.
Por último, o caso ilustra o desenvolvimento das competências directas e
indirectas da empresa, ao longo do tempo. Na trajectória da empresa, encontra-se uma
dependência de percurso, de que resulta o desenvolvimento das suas competências e dos
seus relacionamentos (Mota e de Castro, 2004). A evolução do mix de unidades próprias
e unidades franqueadas é influenciado pelo desenvolvimento das competências directas
e indirectas do franqueador e franqueados, que altera as vantagens que resultam da sua
combinação e, possivelmente, os custos de transacção dinâmicos associados à opção de
franquear. Não se exclui, no entanto, a possibilidade da evolução este mix ser também
influenciado pela modificação das percepções (Loasby, 2001) do franqueador quanto às
vantagens e custos associados a esta forma organizacional.