brenda reynoso
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R E V I S T A
I N T E R N A
C I O N A L
La Revista Oficial de la Red Internacional de Consultores
Julio / Agosto 2021 - N° 01
Entrevista Central a Brenda Reynoso
Consultoría transformacional
La Culturalmente Aceptada Adicción al Trabajo
El Líder Consultor
¿Qué son las Empresas Fénix y cómo convertirse en una?
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La revista “Consultoria 360°” es la
revista oficial de la Red
Internacional de Consultores.
Importante: Esta revista no
comparte necesariamente las
opiniones y juicios expuestos en
los artículos firmados por los
autores.
Consejo Directivo
Juna Pablo Aguilar – México
Jorge Rivero - Alemania
Diego Salazar - Guatemala
Marco Ontiveros - México
Carlos Céspedes - Perú
Todos los Derechos Reservados:
Jorge Rivero Zúñiga
Oficinas:
Zusamstr. 12
86424 Dinkelscherben - Germany
Tel: 0049 1523 4057 497
www.conferencistas.eu
Misión de la RIC
Ofrecer productos y
servicios innovadores
y de calidad
internacional
diseñados para
contribuir a la
proyección,
formación y
perfeccionamiento de
nuestros miembros y
el beneficio de las
organizaciones en
que ejercen su
profesión.
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Indice
Consultoría Transformacional ……………………………………………. 05
El Líder Consultor ……………………………...……………………………... 08
Historias de Empresas …………………...…………………………………. 12
Entrevista Central a Brenda Reynoso………..………………………... 13
Curso Online Diplomacia Corporativa ………………………………… 16
¿Qué son las Empresas Fénix y cómo convertirse en una?….. 17
Doctor Honoris Causa Europa Campus ………………………………. 20
La Culturalmente aceptada adicción al Trabajo ………………….. 21
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Consultoría Transformacional Coach Mónica Pérez Contreras, MBA (México)
Como consultores podemos ayudar a las
empresas de muy diversas maneras: de-
jando de lado el área en que ofrezcamos
nuestros servicios, tenemos la posibili-
dad de hacer nuestra labor con diferen-
tes grados de profundidad y generar un
impacto distinto en la realidad presente y
futura de la organización; tenemos la op-
ción desde de ser consultores cuyo ob-
jetivo sea conservar a sus clientes, hasta
convertirnos en los detonantes que fa-
vorezcan un verdadero desarrollo, una
transformación en la empresa.
Queda claro que prácticamente cualquier
persona con cierta experiencia en algún sec-
tor de la actividad humana puede prestar
sus servicios de consultoría a las personas
que tengan menor conocimiento o que si se
tienen las habilidades para ayudar a las per-
sonas a pensar desde distintas perspectivas y
detonar soluciones, también se puede ofre-
cer un servicio de valor a los empresarios;
sin embargo, si deseamos aportar el mayor
valor posible a nuestros clientes y realmente
trascender en esta actividad, es necesario ir
más allá ofreciendo una consultoría transfor-
macional.
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Esto es lo que he querido expresar en mi Pirámide del Compromiso, que aplicada a la consultoría nos dice lo siguiente:
Tener un cliente significa simplemente prestarle un servicio por el cual obtenemos una retribución.
Mantener a un cliente significa que ese servicio ha sido satisfactorio, por lo que la relación mercantil continúa, ya que el cliente encuentra valor en ella.
Cuidar de un cliente quiere decir que estamos pendientes de mantener la satisfacción del cliente, monitoreándola y haciendo los ajustes necesarios para que éste desee seguir recibiendo nuestros servicios.
Educar a un cliente nos habla de que nos preocu-pamos porque vaya adquiriendo los conocimientos que le permitan hacer frente a situaciones futuras, que tomamos las medidas para que haya una transferencia de este conocimiento y que el cliente sea capaz de capitalizarlo.
Para pasar a los dos siguientes niveles, es necesa-rio un ingrediente clave, en el que no solemos pensar cuando hablamos de empresas y de negocios: el amor, entendido como buscar -y tra-bajar por -el bien del otro, en este caso, nuestros clientes.
Formar a un cliente es un poco parecido a educar-lo, pero para hablar realmente de formación es necesario que ésta se dé con una perspectiva in-tegral, atendiendo no solamente los factores técnicos sino también a los humanos.
Desarrollar a un cliente es el nivel más alto de compromiso con un cliente, en él nos aseguramos de que no dependa de nosotros, no solo para se-guir haciendo frente a los desafíos cotidianos y extraordinarios, sino para prosperar, para hacer el mejor uso de todos sus recursos aprovechando las circunstancias internas y externas que se le presenten a cada momento.
La excelente noticia es que todos nosotros como consultores tenemos la posibilidad de dar ese paso y ofrecer un servicio que, más que ayudar a sub-sistir, sortear un obstáculo, o lograr alguna acre-ditación, realmente abone a llevar más allá a las empresas, permitiéndoles convertirse en organiza-ciones florecientes, creativas, armónicas e innova-doras; claro que esto requiere voluntad y, como hemos dicho, amor, un interés verdadero en el bienestar de cada cliente.
Cualquiera de nosotros puede ayudar a las empre-sas a mejorar alguna circunstancia o a superar al-gún reto, pero solo los que tomemos un real in-terés por su bienestar estaremos en capacidad de colaborar en una transformación verdadera, que la convierta en una organización que aprende, en la que los propios trabajadores estén en constan-te desarrollo, lo cual no solo trae beneficios para la organización y sus dueños, sino también para los colaboradores de la empresa, sus familias, pa-ra la sociedad en general y para nosotros como consultores, que habremos logrado dejar huella con nuestro trabajo.
Mónica Pérez Contreras es Consultor Mas-ter acreditada por la Red Internacional de consultores, especialista en Reingeniería Actitudinal, coach certificada por la IAC, Master en administración y es coautora del libro “Yo los declaro Socio y socia: aplican-do los principios empresariales al matrimo-nio”. Si desea contactarla puede escribirle a: [email protected]
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El Líder Consultor Waldemar Mercado (Puerto Rico)
El campo de la consultoría es uno amplio ya que
existen múltiples nichos en los cuales se puede
desempeñar esta profesión, pero aun cuando esto
es cierto todos los nichos requieren que el consul-
tor posea aptitudes y actitudes que le harán obte-
ner éxito en el área donde ejerza su función. El
consultor debe modelar ciertas competencias y
cualidades que lo harán ser influyente y capaz de
provocar cambios significativos en sus clientes y en
el entorno que labora. Los consultores somos pro-
fesionales independientes ajenos al cliente o
empresa que solicita nuestros servicios, brindamos
una asesoría especifica en un área determinada en
la cual tenemos vasta experiencia y educación,
procurando dar una solución a un problema o
presentar ideas que ayuden a mejorar la situación
a considerar. Para cumplir con dichas responsabili-
dades, el consultor debe desarrollar ciertas capa-
cidades que le permitirán desempeñarse con efec-
tividad. Es de vital importancia tener presentes las
mismas, pues es a partir del autoconocimiento que
se podrá lograr tener éxito en la consultoría.
Competencias (habilidades)
Un aspecto de mucha relevancia que debe tener
todo consultor es, si posee el conocimiento nece-
sario para brindarle ayuda al cliente o empresa
que le contrata. Un error muy común en la consul-
toría es precisamente entrar en un campo desco-
nocido. Como consultores debemos identificar un
nicho en el cual podamos ser efectivos y podamos
utilizar nuestros conocimientos y experiencias. Es-
to da paso a una consultoría exitosa. Teniendo es-
to presente deseo presentarles algunas competen-
cias que todo consultor debe desarrollar:
• Proactividad.- los clientes esperan del consultor soluciones creativas e innovadoras sobre un de-terminado asunto. Stephen Covey expresó lo si-guiente: “La proactividad es el primer hábito de la gente altamente efectiva, para luego desarrollar el resto”.
• Escucha activa.- esta es una de las habilidades fundamentales que le harán comprender las nece-sidades de las personas o empresas que le contra-ten.
• Objetividad.- el consultor, debe trabajar cada caso de forma independiente para así ser objetivo y plantear las soluciones más convenientes en cada situación.
• Comunicación.- para hacer un análisis preciso de la situación es fundamental que el consultor tenga la habilidad de comunicarse y relacionarse tanto con los ejecutivos y/o empleados de la empresa que le contratan. Esto es vital para lograr obtener la información necesaria para realizar el diagnósti-co de la empresa u organización. La claridad y la precisión con la que comunica la solución son ha-bilidades propias de un líder consultor.
• Plan de acción.- tener claro como efectuar y eje-
cutar el plan de acción es una competencia de
mucha relevancia en la consultoría. Este debe in-
cluir objetivos, metas para alcanzarlos, quienes
participaran en la ejecución del plan, la disponibi-
lidad de recursos, y los resultados esperados.
Todo consultor debe desarrollar y dominar estas
competencias porque estas son las que dan paso
a una ejecución exitosa de esta gran profesión
que ha ido en aumento en los últimos años.
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Cualidades de un consultor
Es importante entender que un consultor
no depende solo de las competencias pa-
ra obtener el éxito. Competencias sin mo-
delar cualidades personales lleva a cual-
quier profesional rumbo al fracaso. Como
escribí unas líneas atrás, nuestra profes-
ión ha tenido un crecimiento exponencial
en los últimos años, así que es nuestro
deber no solo mostrar competencias pro-
fesionales, sino modelar cualidades per-
sonales que son las que nos hacen aptos
ante los demás.
Las industrias buscan competencias profesi-
onales, pero más aún observan las cualid-
ades de liderazgo en la persona que contra-
tan. Liderazgo no tiene que ver con las habi-
lidades que lideramos, no, liderazgo son las
actitudes con las cuales lideramos. Li-
derazgo tiene que ver con cualidades perso-
nales, con el ser del individuo, lo que nos
distingue y lo que modelamos a los demás.
El éxito como profesionales de la consul-
toría no se consigue solo con las competen-
cias profesionales que podamos tener, se
necesitan cualidades que nos distingan
como personas relevantes.
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Creíble.- Nada más importante para consi-
derar en nuestra profesión que la credibili-
dad que tengamos. La coherencia entre lo
que somos y hacemos debe ser incuestio-
nable, ya que es esta cualidad la que asegu-
ra la confianza y el apoyo incondicional de
nuestros clientes. Ser creíble es la cualidad
que puede llevar a una persona al éxito ver-
dadero. Nuestras actitudes, conducta e in-
tegridad hablarán más fuerte que los pla-
nes y soluciones que podamos presentar.
Honesto.- William Shakespeare decía:
“Ningún legado es tan rico como la honesti-
dad”. Los líderes consultores se distinguen
por ser honestos. Su esencia les impulsa a
ser transparentes, genuinos y responsables
con ellos mismos, pero sobre todo con sus
clientes. Prefieren decir la verdad, que de-
cir lo que se quiere oír. Tenga presente que
asumir con honestidad y responsabilidad la
realidad (sin ser exagerado o egocéntrico),
provocará mejores resultados..
Humilde.- Jim Collins expresó lo siguiente:
“un ejecutivo, con la mezcla de humildad
personal extrema y la voluntad profesional
intensa, es el componente crítico en todas
las organizaciones de alto desempeño”. La
humildad es una de las más grandes virtu-
des que embellece la vida de cualquier in-
dividuo. Humildad es ausencia de soberbia,
y la entrega del ego y del orgullo. Es la cua-
lidad que nos permite reconocer nuestras
cualidades y utilizarlas para el bien de los
demás. Nos recuerda que no somos auto-
suficientes, pero sí importantes y relevan-
tes para cumplir nuestra misión de vida. La
humildad nos ayuda a conectarnos de ma-
nera efectiva con nuestros clientes.
Consistente.- por lo general, pensamos
que las personas exitosas son personas de
“suerte”, afortunadas, porque ganaron un
premio o recibieron una herencia; pero na-
da que ver, las personas exitosas poseen
una dosis bien alta de consistencia.
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Compañeros, cualquiera que se eduque puede ser consultor, pero el éxito no depen-
derá solo de ello, sino de lo que modelemos como personas.
Para ser un LÍDER CONSULTOR se requiere de una fusión entre competencias profe-
sionales y cualidades personales.
Líder- dirige y guía por medio de buenas actitudes.
Consultor- diagnostica y asesora para el logro exitoso de objetivos.
Líder Consultor la mejor combinación para el éxito en nuestra profesión.
Waldemar Mercado consultor Senior acreditado por la Red
Internacional de Consultores
Consultor- Conferencista- Autor
Fundador de Líderes Equipados para su Destino, Inc.
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Entrevista Central a
Brenda Reynoso
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En esta ocasión realizamos una entrevista a
Brenda Reynoso quien es consultora espe-
cializada en empresas familiares en las que
se dedica al desarrollo de acuerdos forma-
les y legales encaminados a la prevención y
solución de conflictos en dichas empresas.
es egresada de la Licenciatura de Mercado-
tecnia por el Instituto Tecnológico y de Es-
tudios Superiores de Monterrey y cuenta
con una Maestría en Administración de Ne-
gocio por la Universidad de Guadalajara.
Desde el 2010, compagina su actividad de
consultoría con la docencia en programas
de Maestría en Negocios.
Actualmente es directora del Centro de
Desarrollo de la Empresa Consciente
(CEDESEC), institución virtual de posgrados
dedicada a la formación de consultores en
empresas familiares.
La entrevista: Platícanos sobre tu carrera profesional. Estudié la carrera de Mercadotecnia, con el propósito de prepararme de manera inte-gral en el ámbito empresarial ya que, mi plan era integrarme al negocio que mis pa-dres habían iniciado desde novios. Cuando elegí esta carrera analicé las materias y en-contré fascinante las áreas tan diversas y al mismo tiempo tan complementarias unas de otras. Esta carrera me ha permitido am-pliar mis horizontes que he trabajado para transformarlas en oportunidades. Desde la mercadotecnia pude involucrarme en el mundo de la consultoría empresarial. ¿Qué te inspiró a ser consultora?
Durante mis primeros años colaborando en la consultoría me di cuenta lo noble de es-ta actividad ya que, no solo apoyas al em-presario o directivo que contrata tus servi-cios, sino que, el trabajo como consultor tiene un impacto hacia todo el equipo cola-borador de la empresa. Cuando me perca-té de esto que comento, comprendí que esa era la profesión que convertiría en mi profesión. Alguna vez durante mi tiempo como estudiante alguien me preguntó: ¿a qué te vas a dedicar después de graduarte? Y seguido de la pregunta expresó: hay 2 ti-pos de personas, las que arman su propia empresa y las que trabajan para alguien más. En su momento fueron palabras du-ras sin embargo, la consultoría me permitió darme cuenta que no solo hay estos dos tipos de persona sino que también hay quién se dedica a ayudar tanto a los cola-boradores como a los que construyen sus empresas. Esta reflexión me hizo querer más esta profesión y comprometerme con-migo misma, prepararme para que mi co-nocimiento y experiencia rinda frutos en los retos que cada empresa con la que co-laboro presenta.
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¿Qué le recomendarías a los Consultores que atienden empresas familiares?
No perder de vista que como consultor nos volve-mos un observador del sistema es decir, todo lo que ocurre con la familia y con la empresa es im-portante para el proceso de acompañamiento que brindaremos. Y que todos los sucesos tienen una causa y un efecto por lo tanto, se vuelve funda-mental reflejarlo a la familia. La principal misión como consultor es apoyar a la familia a ver lo que ellos como parte del sistema no ven por más obvia que parezca la situación. Hacer consultoría a em-presas familiares es retador, pero al mismo tiempo es muy satisfactorio ya que, tu trabajo se vuelve una fortaleza para este tipo de empresas que pre-dominan de manera importante en la economía de cada país.
¿Qué caracteriza a la empresa familiar?
Principalmente es un negocio que a nivel operati-vo o capital está conformado por miembros de una familia. Aquí es donde inicia el verdadero reto de estas empresas. Pero también otra particulari-dad de mucha importancia es la “cultura” que pre-domina en la familia en la mayoría de los casos se traslada a la empresa. Manejar de forma adecuada y con estrategia la cultura familiar en la empresa se vuelve una fortaleza competitiva.
¿Cuáles son los desafíos más retadores al hacer consultoría para una empresa familiar?
Considero que el principal reto es el cambio de paradigma entre los dueños de la empresa que en la mayoría de las veces fundó y desarrolló con éxi-to su negocio, cuenta con todo el conocimiento, la experiencia para que el negocio prevalezca, sin embargo, pensar que alguien más puede dirigirlo con la misma eficiencia aun siendo sus hijos es in-concebible y terminan por no contemplar o trabajar en la sucesión de su empresa.
¿Cuáles son los principales desafíos que enfren-tan las empresas familiares?
De acuerdo con mi experiencia el desafío principal es alinear los intereses de la familia hacia la em-presa. Es muy frecuente encontrar familias que difieren en sus intereses sobre todo a corto plazo y trabajar en alinear los intereses de todos se vuelve el principal objetivo a resolver antes de pasar.
¿Qué rol tiene la comunicación y cómo ayuda la comunicación a las empresas familiares a afron-tar los retos del futuro?
La comunicación es la clave angular, en el caso de
las empresas familiares se vuelve complejo cuan-
do no existe una comunicación efectiva y por sor-
prendente que pueda parecer se vuelve un te-
rreno complejo de manejar en la empresa fami-
liar. Aun cuando cada uno de los miembros de fa-
milia conoce sus personalidades la comunicación
entre ellos es ardua de conciliar.
Brenda Reynoso es Consultor Master acreditada
por la Red Internacional de Consultores, si desea
contactarla puede escribirle a:
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Convenio con la RMC
Todos los miembros de la Red Internacional
de Consultores solo pagan el 5% del costo
del curso
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¿Qué hace que algunas empresas, al enfrentar una crisis u otra adversidad vayan a la bancarro-ta, mientras que otras las superan e incluso salen fortalecidas de ellas?
Cada empresa es un mundo (incluso en ocasio-nes puede decirse lo mismo de las distintas su-cursales de un negocio) sin embargo, en ocasio-nes podemos encontrar características comunes a algunas organizaciones, en este caso hablaré sobre un grupo especial de empresas, las cuales, a pesar de la desafiante situación actual, han sa-bido mantenerse y ─en algunos casos ─prosperar pese a la adversidad. A estas empresas, por su similitud con la leyenda del ave del mismo nom-bre, las he llamado Empresas Fénix.
¿Qué es una empresa Fénix?
Una Empresa Fénix es aquella que, independien-temente de su tamaño, giro o situación, logra sobreponerse a situaciones de reto o adversidad, logrando una mayor fortaleza y nuevos aprendi-zajes, volviéndose más inteligente y adaptable que antes. En pocas palabras es una empresa resiliente, tanto en sus procesos como en su for-ma de liderarla.
¿Cómo convertir mi empresa en una Empresa Fénix?
Como mencionaba al inicio, cada empresa es un mundo, por lo que más que un método a seguir, te presento estas 10 características de las Empre-sas Fénix como un punto de partida para desa-rrollar la forma de pensar y actuar de los líderes y para introducirlos en la cultura organizacional de la empresa. Este decálogo puede servir tam-bién como un check list para contrastar el esta-tus actual en que se encuentra la empresa y sus líderes con los de la Empresa Fénix en que se quiere transformar, para así comenzar a diseñar un plan de trabajo.
Una Empresa Fénix:
1. Vive en el aquí y ahora, no deja que el pasado le agobie sino que aprende de él y ve el futuro como un plazo para lograr sus metas.
2. El lema “no te ahogas por caer al agua, si no por quedarte allí” es parte de su filosofía, pues acepta que el cambio es parte de la vida de toda empresa. 3. Es optimista pero realista respecto a la situación por la que está pasando. Es consciente de que “para cambiar la realidad, primero hay que conocerla y aceptarla”. 4. Favorece los pensamientos y conversaciones constructivas: en lugar de considerar las situaciones difíciles como algo insuperable, se enfoca en la ne-cesidad que hay que satisfacer, no se “engancha” en el problema, en “cómo les hubiera gustado que fue-ra” o “en lo que pasó”. 5. Cuida su comunicación, procura elegir palabras constructivas tanto al hablar como en la comunica-ción escrita. 6. Da prioridad a generar e implementar solucio-nes, en lugar de buscar las causas, los responsables o los efectos de lo que pasó. 7. Es fan de sí misma, confía en las capacidades de sus colaboradores y sus recursos; sus líderes favore-cen ambientes amigables, relajados y creativos en lugar de querer controlar hasta los aspectos más irrelevantes. 8. Se hace las preguntas correctas: en lugar de ¿qué le vamos a decir al cliente? o ¿cómo nos va a afec-tar?, se hacen preguntas que le ayudan a armar un plan, por ejemplo: ¿cómo lo vamos a superar?, ¿qué necesitamos?, ¿dónde lo conseguimos?, ¿por dónde comenzamos?, etc. 9. Fija metas logrables y que le acercan a lo que quiere y necesita lograr pues sabe que eso le permi-te avanzar con energía, sabe que “cuando tiene un qué que vale la pena, encuentra el cómo lograrlo”. 10. Se da cuenta de lo que ha aprendido y lo aplica apoyándose de preguntas tales como ¿qué suce-dió?, ¿qué necesitamos?, ¿qué hicimos para conse-guirlo?, ¿qué haremos si sucede algo parecido?...
¿Qué son las Empresas Fénix y cómo convertirse en una? Dr. Juan Pablo Aguilar (México)
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Una vez revisados los 10 puntos anteriores e identificado el estatus de la empresa en relación con cada uno (logrado, en proceso, necesita ha-cerse, hay que reforzarlo, etc.), el siguiente paso es elaborar un plan de trabajo y que cada nivel jerárquico de la organización se apegue a su rol durante esta transición y después de ella:
A la alta dirección le corresponde establecer, compartir y contagiar a los líderes esta nueva forma de concebir la empresa, para después res-paldarlos respecto a la nueva forma de pensar y de actuar.
A los líderes corresponderá predicar con el ejem-plo y ayudar a los puestos operativos a generar el cambio de paradigmas.
Los puestos operativos son quienes impregnarán del “espíritu Fénix” su forma de trabajar, permi-tiendo hacer realidad esta nueva concepción de la organización en el día a día, trasmitiéndola mutuamente entre compañeros, logrando así generar una verdadera Empresa Fénix.
Por último, pero no menos importante, tenga-mos en cuenta que convertirse en Empresa Fé-nix es un proceso, no un evento, por lo que im-plica más que un aviso oficial, un memorándum, mantas o playeras; requerirá que todos los invo-lucrados salgan de su zona de confort.
Beneficios de ser una Empresa Fénix
Al volverse una Empresa Fénix, tu negocio tendrá una nueva y mejor actitud ante los desafíos del entorno, con la cual pasará de quejarse, acos-tumbrarse o desgastarse por los problemas a su-perarlos con creces, mientras que:
• aprenderá de los errores
• triunfará donde otros fracasan • verá oportunidades donde otros solo ven
riesgos
• buscará mantenerse actualizada y, • se mejorará a sí misma
Este proceso implicará ajustes, paciencia y prefe-rentemente el apoyo de un consultor con expe-riencia en aprendizaje y resiliencia organizacio-nal, si bien la tarea puede parecer ardua, te ase-guro que al final habrá valido la pena.
El Dr Juan Pablo Aguilar es Consultor Grand acredi-tado por la Red Internacional de Consultores, espe-cialista en Reingeniería Actitudinal y autor de diver-sos libros y métodos para el mejoramiento de las empresas.
Si desea contactarlo puede escribirle a:
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El titulo honorífico Doctor Honoris Causa de Europa Campus
es una condecoración que se otorga anualmente a los más
destacados profesionales miembros de la Red Mundial de
Conferencistas y sus organizaciones asociadas en mérito a su
liderazgo, visión, excelencia, aportes en favor de los cambios
que el mundo necesita y en su importante contribución a fa-
vor de los fines y objetivos de la RMC y su Universidad Corpo-
rativa Europa Campus.
Mayores informes: [email protected]
Doctor Honoris Causa Europa Campus
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“De tanto trabajo que tengo, no me dio
tiempo de comer”
“Mi agenda está llena de pendientes y ci-
tas”
¿Cuántas veces no hemos escuchado a jefes,
compañeros de trabajo, amigos, familia y hasta
nosotros mismos, diciendo alguna de estas fra-
ses? Incluso no solo como información o queja,
sino con cierto orgullo, pues pensamos que po-
dría estar relacionado con una alta productividad
y eficiencia. No quiere decir que la búsqueda y
orientación de estos 3 conceptos sea incorrecto,
sino la interpretación, significado y socialización
sobre el tiempo aceptable del trabajo que a ve-
ces realizamos.
En los últimos años, la Organización Internacio-
nal del Trabajo, ha realizado recomendaciones a
los países sobre este tema, pues numerosos es-
tudios han demostrado los efectos negativos tan-
to para la salud física como emocional y social,
que tiene la adicción al trabajo. Un claro ejemplo
sobre la atención de dichas recomendaciones de
la OIT en México, es la ya conocida NOM-035-
STPS-2018, a través de la cual la Secretaría del
Trabajo busca atender este y otro temas en
nuestro país.
También a través de la tecnología se ha buscado
crear conciencia a través de aplicaciones que re-
gulan el tiempo de trabajo o por ejemplo, en
marzo 2020 salió al mercado un mouse inalám-
brico que si detectaba que la persona tenía más
tiempo del recomendado trabajando en la
computadora, “cobraba vida y salía corriendo
como un ratón en el escritorio”. El video promo-
Aterricemos el tema en México, en donde como
mencionaba, desde 2018 existe una norma que bus-
ca promover el bienestar psicosocial y el entorno
organizacional favorable en todas las organizaciones
del país; sin embargo, es importante hacer concien-
cia sobre la cultura laboral que ha prevalecido en los
últimos años en muchas empresas y que se relacio-
na con la adicción al trabajo. Por más regulaciones
que existan, si la toma de conciencia de la proble-
mática no se realiza, la implementación de la norma
queda solamente en un cumplimiento para no tener
observaciones de las autoridades.
Si hemos acudido o conocemos a alguna persona
que haya ido a una o varias entrevistas de trabajo,
en algunos lugares el tema de informar o preguntar
sobre el horario de trabajo podía tornarse como un
momento incómodo, tanto para el candidato como
para el entrevistador, además del tema del sueldo,
pero ese será tema de otro artículo. Comentarios
como “aquí se trabaja de sol a sol” “hay horario de
entrada pero no de salida”, “en esta empresa no
existen las horas extra, aquí nos ponemos la camise-
ta”. Son algunas expresiones que sin duda hemos
escuchado, culturalmente pues tenemos un signifi-
cado compartido sobre el trabajo duro y el tiempo
invertido en el trabajo después de la jornada, supe-
rior al número de horas por turno recomendado por
la Ley Federal del Trabajo; es bien visto y hasta en
ocasiones aplaudido, pues es socialmente aceptado
por muchas personas laboralmente activas, asu-
miendo que así es en todos los trabajos y que el
quedarse hasta tarde puede representar puntos ex-
tra para ser considerado en promociones laborales
o simplemente para no ser reemplazado, por lo tan-
to también emplea parte de su tiempo libre en en-
viar o responder correos a altas horas de la noche o
fines de semana desde casa o desde el sitio en don-
de está intentando disfrutar de unas vacaciones,
haciendo aún más evidente lo indispensable que
puede llegar a ser la persona o su puesto.
LA CULTURALMENTE ACEPTADA
ADICCIÓN AL TRABAJO
Gabriela Lizbeth Mora Díaz (México)
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En estos ejemplos se ha planteado el tema desde
lo socialmente aceptable e incluso siendo la mis-
ma persona la que decide actuar de esa forma,
pero ¿Qué sucede cuando es en contra de la vo-
luntad o no es una decisión consciente? Siendo
las motivaciones para quedarse el miedo a con-
tradecir al jefe, a perder el empleo, la incerti-
dumbre de cómo se valorará el actuar de la per-
sona que se sale temprano o la imagen deseada
a proyectar.
Con esto, se resalta la importancia que tiene el
trabajar con los colaboradores y líderes de las
organizaciones desde la conciencia, la motiva-
ción y la voluntad, sin dejar de lado la influencia
del liderazgo y la cultura como sistema; elemen-
tos que son de vital importancia y estudiados
desde el comportamiento organizacional, que
impactan en los procesos de cambio y desarrollo,
pero también destacar el papel tan importante
que las políticas públicas pueden tener en este
sentido.
Debe ser un esfuerzo en conjunto, tanto de las organizaciones, sociedad y autoridades guberna-mentales. Un ejemplo de ello podría ser Japón. A principios de los 80’s, en dicho país surgió el tér-mino Karoshi o “muerte por exceso de trabajo”. Lo cual para ellos se ha convertido en un proble-ma de salud pública, y para su atención y control, se generaron políticas que todas las organizacio-nes y colaboradores deben adoptar. Un estudio realizado en 2015 por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) concluye que en los países con mayor prosperi-dad, la jornada laboral tiene en promedio menos horas que el resto de los países. Entre los 38 paí-ses analizados, México encabeza la lista como el país en el que más horas se trabaja, con dos mil 246 horas en promedio al año, pero con menor índice de productividad.
Es de vital importancia para las organizaciones con
las que colaboramos y apoyamos como consultores,
desde el tema de diagnóstico, implementación y sus
planes de acción de la NOM-035, tomar en cuenta
los elementos del comportamiento organizacional,
pues pueden representar el éxito o fracaso de los
programas a desarrollar; pero aún más importante,
evaluar, qué tanto los líderes están tomando con-
ciencia de la problemática y qué tanto desean de
una forma consciente, querer resolverla y cambiar-
la.
En unos años, cuando se analicen los resultados de
la NOM-035-STPS-2018, debe valorarse también
qué tanto la cultura del país influyó en el éxito o el
fracaso de los planes y programas, para así poder
incluir el trabajo con la cultura de las organizaciones
a un nivel macro y las políticas públicas necesarias
para que se hable desde una realidad alcanzable y
de bienestar para los colaboradores de las organiza-
ciones mexicanas.
¿Cuál se considera debe ser el papel o rol del con-
sultor frente a esta realidad? Envíame tu respuesta
por correo y sigamos promoviendo el diálogo sobre
el tema y generando conocimiento compartido.
Gabriela Lizbeth Mora Díaz
Consultor Master acreditada por la Red Internacio-
nal de Consultores
Especialista en competencias profesionales y em-
pleabilidad, comportamiento organizacional y ges-
tión del talento.
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Balance Vida - Trabajo
Herramientas Prácticas para Mamás Reales
Sábado 17 de julio 2021 - 8 am a 1:30 pm de
Bogotá - Colombia
www.eventomundial.com/herramientas
