BRAINSTORMING: PROCEDIMENTO E TÉCNICAS

por Phil Bartle, PhD

traducido por Ana Carolina Gonçalves

Instruções

Técnica de treinamento para o empoderamento comunitário

Este módulo te ajudará a levar o seu grupo à tomada de decisões através de um consenso. A técnica pode ser utilizada em: uma reunião comunitária ou com o executivo de uma organização baseada na comunidade; entre gerentes de uma ONG; em um ministério ou secretaria; ou em uma reunião de gestão de uma agência da ONU, com um número de participantes que varie entre cinco e duzentos.

Apesar de você necessitar de boas habilidades de liderança para moderar a reunião, você deve ser firme em se fazer respeitar o formato e as regras básicas da sessão (por exemplo, não se permitem críticas nem comentários) É preciso ter certeza de que você não impôs as decisões, mas que foram decididas pelo grupo. Você está ali para facilitar uma tomada de decisões criativas em grupo.

O propósito do Brainstorming :

O propósito de uma sessão de Brainstorming é o trabalho em grupo na identificação de um problema, e encontrar, através de uma intervenção participativa, a melhor decisão para um plano de ação que o solucione tal problema.

Pré-requisitos

1. Um problema para resolver

2. Um grupo com o potencial para trabalhar como um time. Pode ser tanto um pequeno grupo administrativo quanto um time funcional de cinco à dez pessoas (ex. treinadores, trabalhadores de campo, sindicato), ou até uma reunião de toda uma comunidade, podendo chegar de cem ou duzentas pessoas

3. Um quadro, grandes folhas de papel em branco ou algo que seja facilmente visível por todos, e alguns marcadores grandes para se escrever e

4. Um facilitador(você). Alguém cuja função é extrair sugestões dos participantes, sem impor suas opiniões, e ao mesmo tempo com atitudes de liderança para manter a ordem e o propósito da sessão.

Regras básicas

O moderador orienta cada sessão

O moderador pede sugestões aos participantes

Críticas de sugestões alheias não são permitidas

Todas as sugestões devem ser escritas no quadro (mesmo as estranhas)

Procedimento:

1. Defina o problema

o Peça sugestões relacionadas com o problema mais importante

o Críticas de sugestões alheias não são permitidas

o Escreva todos os problemas no quadro

o Agrupe os problemas mais parecidos ou relacionados e então

o Reagrupe e liste-os em ordem de prioridade (os mais importantes no topo)

2. Crie o objetivo

o Inverta a definição do problema (é a solução)

o A solução do problema definido acima é o objetivo

o Defina o objetivo como a solução do problema

o Escreva o objetivo no quadro e então

o Lembre o grupo que eles, e não você, escolheram o objetivo

3. Defina o objetivo

o Explique a diferença entre uma meta e um objetivo

1. O moderador deve estar ciente disso (Veja SMART: um objetivo é mensurável, finito, e possui uma data de conclusão)

o Peça ao grupo para sugerir objetivos

o Escreva todas as sugestões no quadro

o Críticas de sugestões alheias não são permitidas

o Agrupe os objetivos mais parecidos ou relacionados

o Reagrupe e liste-os em ordem de prioridade e então

o Lembre o grupo que eles, e não você, criaram os objetivos mais importantes

4. Identifique os recursos e obstáculos

o Peça ao grupo para sugerir recursos e obstáculos

o Escreva todas as sugestões no quadro

o Críticas de sugestões alheias não são permitidas

o Agrupe todos os recursos mais parecidos ou relacionados

o Reagrupe e liste-os em ordem de prioridade (os mais importante em cima)

o Lembre o grupo que eles, e não você, criaram a lista

o Agrupe os obstáculos mais parecidos ou relacionados

o Reagrupe e liste-os em ordem de prioridade (os mais importante em cima) e então

o Lembre o grupo que eles, e não você, criaram a lista

5. Identifique a estratégia

o Peça o grupo para sugerir estratégias

o Escreva todas as sugestões no quadro

o Críticas de sugestões alheias não são permitidas

o Agrupe as estratégias mais parecidas ou relacionadas

o Reagrupe e liste-os em ordem de prioridade (os mais importante em cima)

o Lembre o grupo que eles, e não você, criaram a lista

o Escolha a estratégia que está no topo da lista

6. Resuma no quadro as decisões em grupo

o o problema

o a meta

o os objetivos

o os recursos

o os obstáculos e

o a estratégia

Informe ao grupo que eles produziram um plano de ação. Se alguém quiser escrever o que foi decidido em cada uma das categorias anteriores, então terão um documento de planejamento padrão. Informe-os que eles criaram um plano como uma equipe, e, portanto, que são os "donos".

Conclusão:

Ser simples não significa que é fácil. Porém, melhora com a prática. Você pode intercalar as diferentes fases do processo com jogos de teatro, jogos ou outras técnicas de trabalho em grupo Experimente e tente estilos diferentes

Boa sorte e tenha uma boa mobilização

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As decisões deste exemplo são baseadas nas quatro questões chaves de gestão. Juntas, as respostas destas perguntas formam a essência do planejamento do projeto. Como alternativa, uma sessão de FFOR (forças, fraquezas, oportunidades e riscos) pode ser usada em um grupo maior

Uma sessão de Brainstorming:

AS QUATRO QUESTÕES ESSENCIAIS

em gestão e planeamentopor Phil Bartle, PhD

traducido por Ivone Ferreiraeditado por Leandro Chu

Dedicado a Gert LüdekingManual de oficina de trabalho

O que queremos? O que temos? 

Como usamos o que temos para conseguir o que queremos?Qual será o resultado?

O núcleo essencial de gestão e planeamento:

A gestão, como actividade, significa tomar decisões e resolver problemas. As decisões essenciais em gestão e planeamento podem ser encontradas nas respostas de quatro questões fundamentais. Estas quatro questões são: "1. O que queremos? 2. O que temos? 3. Como podemos usar o que temos para conseguir o que queremos? 4. O que irá acontecer quando o tivermos?" Se olhar atentamente, estas quatro questões fazem parte de qualquer documento de plano de projecto e em discussão criativa (brainstorm).

Se os problemas são examinados e resolvidos apenas após a sua existência e agravamento, então isso é "gestão através da crise;", e é melhor que nenhuma gestão.

Se, em contraste, tem-se objectivos claros, e as acções necessárias para chegar a esses objectivos são identificadas e levadas a cabo, então é "gestão através de objectivos". Potenciais problemas são previstos e, antes de se agravarem, meios de acção são elaborados para lidar com eles. Este tipo de gestão é mais eficiente e menos estressante que aquela através da crise.

Seja o grupo empoderado menor ou maior, estruturado como uma organização ou como uma mera comunidade, sua capacidade aumentará se adoptar os meios de pergunta e resposta à estas quatro questões.

Se não existissem problemas, então não haveria necessidade de gestão. Sempre existem problemas; é esse o curso da vida. A gestão é demasiado importante para ser feita apenas pelos gestores; precisa ser responsabilidade de todos. Dessa forma, todos estarão cientes destas quatro questões; e todos contribuirão na identificação de suas respostas.

O que queremos?

"Qual o maior problema a ser resolvido?" A questão "O que queremos?" cobre a descrição do problema, inverte-se para definir a meta principal, e o seu refinamento para torná-la em objectivos específicos, saídas e outras definições dessa mesma meta. Como uma metáfora geográfica, "Onde queremos ir?"

Uma organização ou comunidade precisa de ter uma visão compartilhada do que quer. Não precisa de ter algo físico, como uma casa de banho ou electricidade; pode ser uma nova lei, uma nova série de atitudes, uma conscientização, uma mudança de hábitos, uma nova estrutura organizacional, um aumento da produtividade de uma organização comercial, salários altos para os membros da união, uma mudança de métodos ou de membros de uma organização sem fins lucrativos, ou qualquer outro objectivo partilhado que signifique ou implique uma melhoria (ex. da qualidade de vida) para o grupo como um todo.

Metas e objectivos devem ser identificados em todos os projectos e documentos de planeamento; isso é geralmente bem conhecido. Mas eles também devem ser escolhidos e

compreendidos e estar de acordo com todos os participantes das actividades diárias do grupo, comunidade ou organização.

No treinamento de gestão comunitário a questão "O que queremost?" deve ser respondida pela comunidade como um todo, não só pelos homens, pelos letrados, pelos funcionários civis, pelos amigos da agência, mas por toda a comunidade, através de consenso.

O que temos?

A questão "O que temos?" é a identificação de recursos ou possíveis depósitos que podem ser usados para atingir os objectivos pretendidos. A metáfora geográfica é "Onde estamos agora?"

A questão implica que a situação actual deve ser observada, discutida e analisada. (A isto chama-se análise da situação). Ou Seja, obter uma imagem clara de todos os recursos e obstáculos, bens e dívidas (possíveis e concretas), e uma imagem válida e verificável da situação.

No treinamento de gestão comunitário, esta identificação é melhor realizada em encontros onde as pessoas mais tímidas são incentivadas a participar. Pois, cada comunidade possui muitos recursos, incluindo as mais pobres, que estão escondidos ou talvez não tão óbvios.

Um mobilizador capacitado tira de um encontro comunitário, por facilitação, a identificação de muitos recursos que de outra forma estariam escondidos ou disfarçados.

Os recursos podem englobar mão-de-obra disponível e experiência (a energia humana pronta a ser empregue na actividade), terra ou espaço para exercer a actividade, dinheiro (através de encargos, vendas, donativos e outros recursos), capital (equipamento ou ferramentas reutilizáveis) preciso para manter a actividade, e recursos humanos mentais (sabedoria, informação, capacidades, experiência, capacidade analítica, criatividade) que muitas vezes são possíveis contribuições não percebidas que podem vir de pessoas idosas ou reformadas ou daqueles que são fisicamente incapacitados ou socialmente excluídos. Muitos são tão óbvios que de outra forma passam despercebidos.

A análise da situação significa uma observação completa e atenta das condições existentes. E também determina o que irá contribuir (ou que possivelmente poderá contribuir) ou impedir a realização dos objectivos.

Como conseguimos o que queremos com o que temos?

A questão "Como conseguimos o que queremos com o que temos?" é a parte estratégica na especialidade da gestão. Como chegar de "A" a "B". Há sempre inúmeras formas de combinar os recursos disponíveis, e os recursos mentais colectivos da comunidade (como mencionado acima) deven ser usados para identificar inúmeras estratégias, e seleccionar a mais apropriada.

É na determinação de como chegar de "A" a "B" que o grupo, guiado por um facilitador, deve criar uma estratégia como parte integrante do seu plano de acção. O plano escrito incluirá as respostas de todas as quatro perguntas. A parte criativa, inovadora e analítica do trabalho está em gerar várias estratégias possíveis e depois, de entre elas, a mais viável.

Também aqui está a oportunidade de organizar e reorganizar para tomadas de decisão e de acção. Ver organizar. Se é um conjunto de indivíduos não organizados, então para atingir os objectivos propostos, a estratégia terá de incidir em como terão eles de formar efectivamente uma organização de modo a proceder às actividades necessárias.

Se o grupo, organização ou comunidade já está organizada de alguma forma, seus membros, talvez ajudados por um facilitador, precisam de se auto-interrogarem se a actual organização está planejada da melhor forma para atingir as metas, ou se uma mudança na sua estrutura e procedimentos deve ser considerada. Para um mobilizador comunitário, aplicar treinamento gerencial, é a oportunidade para guiar uma comunidade a formar ou a se reformar noutra comunidade que possa efectivamente usar o que têm para obter o que querem.

O que irá acontecer quando o tivermos?

É importante que, antes de partir para a acção, o grupo faça algumas previsões válidas e realistas acerca do impacto ou do resultado da estratégia escolhida. É óbvio que poderão surgir consequências inesperadas, mas cada tentativa deve ser feita

para identificar possíveis consequências, especialmente de modo a evitar as consequências indesejáveis.

É aqui que o grupo deve estar ciente que a vigilância é muito importante. Não podemos andar de bicicleta com um olho fechado. Todo o plano de acção deve incluir a observação de acções e resultados, e um meio de reportar ao grupo todo.

A questão "O que irá acontecer quando o tivermos?" cobre a previsão do impacto da actividade.

Pode ser expandida em perguntar como a actividade irá afectar a comunidade e seus (sociais e físicos) ambientes, levando a planos para vigilância e avaliação.

Conclusão:

Estas quatro questões deveriam ser usadas por aqueles que fazem trabalho de campo como uma estrutura para organizar, ou reorganizar, um grupo. Da mesma forma, elas são usadas pelo instrutor de gestão para organizar ou reorganizar a equipa de gestão.

Um coordenador pode usá-las para organizar uma equipa de operários em campo. Juntos, eles são a estrutura para construir a capacidade de gestão e a força de qualquer grupo de participantes.

No treinamento de gestão comunitário, estas quatro questões essenciais precisam de ser levantadas quando toda a comunidade está reunida para definir prioridades. Devem ser usadas novamente com o comité executivo da OBC (organização baseada na comunidade) se reune em nome de toda a comunidade para discutir pormenores. Se olhar atentamente, verá que estas quatro questões, apresentadas naquela ordem, escondidas em dois dos apêndices a estes documentos, no processo de discussão criativa e nas linhas de guia para o plano de projecto.

Sejam elas perguntadas na organização de um sindicato, ou num encontro gerencial de executivos sénior de uma empresa rica (ou, neste contexto, durante o empoderamento e a capacidade de construir a partir de uma comunidade desfavorecida), elas constituem as decisões essenciais em gestão.

Isto não é um treinamento de gestão para administradores, mas sim um treinamento de gestão para todos.

"POFA" PELA TRANSFORMAÇÃOpor Phil Bartle, PhD

traducido por Deborah Almeida

Referência

Pontos fortes, oportunidades, fraquezas e ameaças. Contribuições de stakeholders, da equipe, dos voluntários e membros da comunidade que são valiosos para preparar a visão de uma

organização e seu planejamento, assim como determinar seu potencial a ser transformado.

Introdução:

Uma sessão POFA é um meio de obter dos participantes em um grupo um conjunto de observações e previsões que são muito úteis em planejamentos. Pode ser usado em uma conferência aonde os participantes são de diferentes lugares e organizações.

Pode ser usado em uma comunidade ou organização baseada comunidade, onde os participantes não são pagos ou os quais a associação é baseada em residência. Pode ser usado em uma organização, como ONG, departamento governamental ou firma privada, onde os participantes são uma equipe paga.

Esse documento de treinamento descreve uma sessão POFA e como pode ser usada por uma organização de assistência (ONG, projeto ou organização de ajuda ou agência governamental) na qual procura transformar seu programa de caridade, uma resposta emergencial para desastres, em um programa baseado em desenvolvimento e uma metodologia de autonomia. Veja: Da caridade para o empoderamento. Separadamente dos tipos de resposta desejadas, o POFA pode ser usado em outros contextos além da transformação do programa, e seu uso é recomendado em revisões anuais ou semestrais.

POFA é uma sigla na qual as quatro letras significam: Pontos fortes, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

Informações práticas:

Força do que? Fraqueza de que?

Indivíduos (equipe, voluntários, stakeholders, moradores), sistema organizacional (estrutura e processo), o programa ou plano de ação (planejado, ativo e espontâneo), a gerência, o fluxo de materiais, o fluxo de informações, o processo de decisões, o ambiente (social, físico, político, biológico, legal, administrativo, econômico); todos possuem pontos fortes e fracos. Quais são eles?

Oportunidades de que? Ameaças de que?

Por onde devem começar a organização, o programa e as pessoas? O que contribuirá para que atinjam seus objetivos? Quais serão os obstáculos?

Uma visão é necessária antes que qualquer planejamento seja feito. Caso seja uma visão pouco prática e idealista, esta não será alcançada.

Se for baseada em observações prováveis das condições e atributos que irão contribuir para o sucesso, e é realista ao identificar o que pode atrapalhar o caminho para o sucesso, então há mais chances de ser bem sucedido. Uma visão prática é baseada nessas observações.

Que fonte melhor do que o grupo de participantes composto de stakeholders, funcionários, voluntários, e/ou moradores da comunidade?

Processo participativo:

Uma sessão POFA é uma maneira de obter informações dos participantes. Essa informação é composta de análises das observações dos participantes. Assim como a sessão de brainstorm, essa sessão é uma onde o facilitador tenta conseguir a contribuição de todos os membros, especialmente daqueles indivíduos menos confortáveis para falar em situações do dia-a-dia. Para tal, a tendência é tratar as contribuições dos desses indivíduos de uma forma séria, não diminuindo ou aumentando sua importância.

Essa sessão é melhor realizada quando todos participantes são alfabetizados e podem escrever suas próprias contribuições.

Naquelas onde alguns participantes são analfabetos, a sessão pode ter os filhos ou netos deles como ajudantes, discutindo suas observações entre si e fazendo com que sejam escritas pelos seus ajudantes.

No plenário (com todos participantes) o facilitador escreve as quatro palavras no quadro: Pontos fortes, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Depois segue uma discussão geral.No caso da organização desejar mudar sua abordagem de uma resposta emergencial de caridade para uma de assistência ao desenvolvimento baseada em empoderamento, então o facilitador deve indicar algumas das características da organização desejada, e pedir que os participantes olhem os pontos fortes e fracos que irão contribuir ou dificultar a modificação essa mudança.

Quando o grupo faz uma revisão anual ou semestral, então os alvos e objetivos devem ser claros, mas podem ser resumidos. O facilitador deve garantir que as informações (como na sessão “Informação Prática”) necessárias são compreendidas por todos, tanto pelas discussões aonde os participantes as mencionam ou apresentando-as verbalmente.

O facilitador então pede que os participantes escrevam suas contribuições em quatro pedaços de papel, um para cada categoria. Eles não devem escrever seus nomes nos papéis.

Em uma variação de método, o facilitador pode dividir o grupo em pequenos grupos de quatro ou seis pessoas, dando-os pequenos pedaços de papéis e canetas e pedindo-os para surgirem com novas idéias como um grupo reduzido. Nesse caso, é melhor escolher os grupos são menores aleatoriamente. Uma desvantagem é que alguns indivíduos podem ficar reticentes para falarem na frente de amigos, pessoas com quem trabalham diretamente, seus supervisores ou subordinados; a vantagem é que o número total de contribuições é reduzido porque não há repetição, e algumas pessoas contribuem mais em discussões de grupos pequenos do que com um pedaço de papel.

Escrever em um pedaço de papel, sem assinar o nome, dá uma certa proteção de estar anônimo, e algumas observações de assuntos delicados podem ser revelados dessa forma. O objetivo é prover uma situação não ameaçadora para que participantes contribuam livremente e sem inibições sobre todos os pontos

fortes, oportunidades, fraquezas e ameaças que conseguirem se lembrar.

A sessão POFA é participativa no sentido de que todos os participantes são encorajados à contribuir para a transformação. É similar a sessão de brainstorm, que é baseada nas “Quatro questões essenciais de gestão”, porém é mais apropriado em grandes grupos durante a preparação de uma organização para uma transição, ou para uma situação como uma revisão anual ou semestral.

A sessão de brainstorm é melhor aproveitada quando usada em um novo projeto ou organização. Funciona melhor em grupos pequenos do que a sessão FOPA, e pode ser usada efetivamente no processo de transformação quando os participantes são pequenos grupos de administradores.

Agrupar as informações:

Quando a informação é escrita nos quatro papéis, estes precisam ser colocados juntos. Voluntários ou assistentes podem uni-los e colocá-los em quatro pilhas, um para cada categoria. O facilitador, usando o quadro, agrupa as observações, colocando os comentários iguais ou similares juntos, eliminando, assim, a duplicação.

Ao fazer isso, o facilitador indica que os resultados são o produto do grupo como um todo, não apenas repetições ou pressuposições de alguns indivíduos. Isso é importante, especialmente se há grandes mudanças na organização e no conteúdo do programa; todos membros devem estar confortáveis e cientes que é um processo em grupo.

Explique que a informação será usada para preparar um documento geral para a transformação do programa, ou por qualquer mudança resultante das revisões anuais. Esse não é apenas um exercício onde os participantes estão isolados, apenas simulando, mas sim uma contribuição necessária para o processo de planejamento e gerência.

Como na sessão de brainstorm, as observações em cada categoria podem ser classificadas por ordem de importância. Isso não é obrigatório em uma sessão POFA, mas ajudará a mostrar uma análise holística de toda a informação em questão.

É muito útil se o facilitador pode resumir verbalmente, com a ajuda dos participantes, as principais observações do exercício POFA. Deixar claro que alguns pontos fortes podem ser fraquezas dependendo do assunto, e que a análise das observações podem contribuir para uma visão do futuro da organização. Igualmente, oportunidades de algumas ações podem ser ameaças para outras. Explique também que os resultados serão gravados, e serão usados na preparação de um esboço de um documento geral o qual a organização, sua equipe e programa devem seguir.

Mantenha sua palavra. Não deixe os documentos pegarem pó em uma prateleira; use a informação para juntar um sumário e uma análise escrita para distribuição entre os participantes. Isso pode ser feito em uma semana de sessões.

Observações esperadas:

As observações geradas pelos participantes não devem causar nenhuma surpresa para os organizadores e coordenadores do programa e administradores da organização.

Pontes fortes incluirão a sabedoria e experiências aprendidas pela equipe. Algumas de suas habilidades podem ser valiosas para manterem o mesmo ritmo, mas pode ser um problema ao se fazer mudanças organizacionais ou no programa. Por exemplo, um programa de resposta emergencial precisa ter pessoas altamente qualificadas e com experiência em gestão e logística, assim como tomarem decisões baseadas em cálculos demográficos, dentre outros, representando vítimas ou grupos.

Esse talvez possa ser um ponto forte se o membro da equipe é capaz de transferir essas habilidades com cálculos para os beneficiados. No entanto, pode ser uma fraqueza a conversão de um programa para um onde as decisões precisam ser feitas pelos beneficiados, e não pela agência de assistência.

No geral, se a equipe tem capacidade para aprender a como passar aos outros as habilidades que possuem, e aprender como liberar o controle e as funções coordenadas da agência, então haverá mais oportunidades para a agência em converter-se de uma metodologia de caridade para uma metodologia de empoderamento. Algumas pessoas da equipe não serão capazes de mudar suas atitudes, habilidades e métodos. Neste caso, é melhor que elas se mudem para outra organização de caridade,

ou para um outro lugar onde a organização opera com uma resposta emergencial.

Se muitas pessoas na equipe não são capazes de mudar, então a decisão da agência pode ser encerrar as operações onde a resposta emergencial não é mais necessária, e permitir que o programa de empoderamento de outra agência se instale no local. E, então, se mudar para outro local onde os pontos fortes da organização são mais necessários. Gerentes, planejadores e administradores devem prestar muita atenção na produção de uma sessão POFA para tomar decisões se devem se converter, fechar, continuar como antes ou se mudar para outro lugar.

Conclusão:

Uma sessão POFA é um processo de grupo participativo que produz um material valioso para o planejamento anual ou para decidir uma maior transformação no programa. O seu poder está na fonte de Informação – equipe, voluntários, beneficiados e/ou stakeholders (as partes interessadas) — e é feito para se criar um ambiente não-ameaçador para conseguir materiais que talvez não apareçam em outras situações.

O conjunto de observações sobre Pontos fortes, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças deve ser agrupado e analisado para remover duplicação e conseguir informações que possam ser úteis na produção de uma “Visão” que proporcionará uma direção prática para uma organização (seus voluntários, stakeholders, empreendimento organizacional e programa) que pode ser contemplado com uma transformação maior, ou desejos de se basear na experiência e visão dos anos passados os anos que virão.

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Um workshop de POFA: