benedito milioni livro 150 indicadores

INDICADORES DA GESTO DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

B e n e d i t o M i l i o n i

ASSERTRH ABTD

Edio Ampliada

150 indicadores testados e aprovados

Copyright Benedito Milioni, 2007

ABTDAssociao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento

Projeto grfico e diagramao

Mrcia M. da Mata Cozzo

Reviso

Sandra Muniz da Mata

Produo GrficaIgor Slivnik Cozzo

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Milioni, B.Indicadores para gesto de treinamento e desenvolvimento / B. Milioni. So Paulo : Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2005.

Bibliografia.ISBN 85-98561-03-7

1. Administrao de pessoal - Fizao de objetivos 2. Administrao por objetivos 3. Aprendizagem organizacional 4. Decises 5. Empregados - Treinamento 6. Planejamento estratgico I. Ttulo.

CDD-658.3124

ndices para o catlogo sistemtico1. Educao Organizacional : Administrao de recursos

humanos 658.31242. Recursos humanos : Treinamento e desenvolvimento :

Administrao 658.31243. Treinamento por resultados : Administrao de recursos

humanos 658.3124

APRESENTAO

Este foi o 25o livro que escrevi ao longo dos 35 anos de carreira profissional. E, como todos os outros, tem carac-tersticas inspiradas mais no pblico a que se destina, que nos procedimentos padronizados da produo de livros tc-nicos.

Pragmtico a mais no poder, sem nada mais que o mi-nimamente necessrio para que o interessado possa partir para as aplicaes prticas, no apresenta bibliografia algu-ma, nem citaes das obras de terceiros. O contedo os indicadores - foi sendo construdo no dia-a-dia da Gesto de Pessoas, seja como profissional vinculado a alguma empre-sa, seja como profissional independente (inigualvel a liber-dade!) nesse campo especializado. Durante todo o tempo da gestao e finalizao dessa srie de indicadores, contei com a inestimvel ajuda de alguns colegas que concordaram tes-tar os indicadores em suas realidades, reportando-me, de-pois, suas impresses, crticas e sugestes. Gente formidvel, da melhor qualidade, com ISO 9000 e tudo o mais, se hou-vesse!

Estes indicadores comearam a ser produzidos muito an-tes da chegada ao Brasil do furaco chamado BSC (Balan-ced Scorecard), metodologia que me conquistou o respeito e a imediata adeso, tendo em vista a fundamentao e ani-madores resultados prticos potenciais. Digo isso sem inten-cionar alguma atitude esnobe, que no do meu feitio, mas para situar historicamente uma crena, h muito instalada no meu acervo de posies e opinies, que no quero mudar: a de que ns, de RH, de Gesto de Pessoas, temos competn-cia para gerar tecnologia!

Esse livro uma entrega, uma doao, dizem aque-les mais generosos comigo, quando se referem ao que fao e como fao. Seja uma coisa ou outra, j no me pertence mais. Ele da comunidade de Gesto de Pessoas, dos cida-dos que seguem em frente, acreditando em SER melhor e fazer SER melhor, tanto as pessoas quanto as organizaes a que esto vinculadas.

Esse livro o marco dos 35 anos de carreira profissional (iniciada no dia 3 de maro de 1970). Teve algo de melanc-lico na sua construo, segundo o sentimento dominante que me atravessava o corao durante as muitas horas que a ele me debrucei. E sei a razo da melancolia, j colhi seus indicadores e, sobre eles, estou preparando os cenrios dos anos que ain-da tenho pela frente, para servir docemente s pessoas a quem devo prestar os servios de Educao Empresarial.

Bem... a est o livro.Benedito Milioni

Dedico esta nova verso:

Em agradecimentos Maria Igns e Dolly, ambas no novo rumo das suas oportunidades e escolhas, as quais rogo ao

Criador lhes sejam gratificantes!

Ao Toshio-San, meu brao direito e, no raras vezes o esquerdo tambm, que j no quebra mais meus abajures...

mas perde NO ESCRITRIO e nunca mais acha o meu pen-drive de 1 gigabite e, at o dia do fechamento dessas

linhas, suspeito de ter borrifado perfume numa das plantas decorativas, pensando que era gua!

Daniella Rizzutti (bonita e afvel!) e ao Marcelo Leme Guimares (cheio de gs!), novos colegas de trabalho.

Vamos seguindo em frente, galera, fazendo o nosso trabalho, servindo aos nossos clientes com alegria, respeito e

humildade, e, no nosso head-quarter, com doce-de-leite, biscoitos, refrigerantes, chocolate, passoca de amendoim,

pipoca, Yakissoba, bolo de supermercado, gelia de amoras feita pelo chefe, tudo isso de monto na geladeira e na

copinha, alm das pegadinhas do Muo, muito rock e o melhor da MPB como pano de fundo da convivncia,

sabendo que os nossos mais generosos amigos esto a uma parede de distncia apenas!

Que a nossa jornada de trabalho seja sempre leve, divertida e abenoada!

Benedito Milioni05 de fevereiro de 2007,

So Paulo, SP

Sumrio

GESTO DE PROJETOS E PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ....................................... 13

CRITRIOS PARA GERAO DE INDICADORES ....................... 17

PROCEDIMENTOS PARA PROSPECTAR INDICADORES DAS CARNCIAS E NECESSIDADES DE TREINAMENTO ................. 19

CHECK-LIST PARA PROSPECO ............................................ 27

Dimenso - Causas .......................................................................27 Dimenso - Efeitos .......................................................................29 Dimenso - Conseqncias ...........................................................30 Diagnstico do Consultor .............................................................31

INDICADORES ESTRATGICOS DOS EFEITOS DA EDUCAO EMPRESARIAL ................................................. 33

1 Facilitao de Estratgias do Negcio ............................................35 2 Facilitao de Processos de Mudanas ...........................................37 3 Facilitao da Implementao de Novas Tecnologias .....................39 4 Facilitao da Adoo de Novos Processos Administrativos ...........41 5 Contribuio na Satisfao dos Fatores Higinicos da Motivao...............................................................43 6 Contribuio na Satisfao dos Fatores Motivacionais ...................45 7 Gerao/Robustecimento da Crena/Confiana dos Colaboradores ...........................................47 8 Formao de Cultura Relacional ...................................................49 9 Formao de Cultura de Resultados ..............................................51 10 Formao de Cultura Participativa ................................................53 11 Contribuio na Reteno de Talentos ..........................................55

INDICADORES DA GESTO DA UNIDADE DE EDUCAO EMPRESARIAL ................................................. 57

12 Homens/hora/treinamento/ano (clssico) .....................................59 13 Homens/hora/treinamento/ano (enfoque atual) ............................61 14 Homens/hora/treinamento/ano por extrato organizacional ...........63 15 Homens/hora/trabalho/diagnose de problemas .............................65 16 Homens/hora/trabalho/coordenao de eventos ............................67

17 Homens/hora/trabalho/suportes internos ......................................69 18 ndice de aproveitamento de tempo potencial para aes de treinamento .............................................................71 19 Indicador de tempo alocado no desenvolvimento da equipe da Educao Empresarial ..............................................73 20 Indicador de tempo em aes de coaching ....................................75 21 Indicador de volume de material gerado internamente ..................77 22 ndice de alocao de tempo em atividades administrativas e tcnicas ..............................................................79 23 ndice de qualificao de pessoal operacional ................................81 24 Indicador de distribuio de tempo de trabalho por extrato organizacional ...............................................83 25 Indicador da adequao de procedimentos s exigncias das Normas de Qualidade .........................................85 26 Oportunidades oferecidas versus utilizadas ....................................87 27 Indicador de Retreinamento .........................................................89 28 Indicador de Eventos de Treinamento Mdio por Colaborador .....91 29 Percentual de Treinamento Comportamental sobre Total de Horas de Treinamento ............................................93 30 Percentual de Treinamento em Gesto sobre Total de Horas de Treinamento ............................................95 31 Percentual de Treinamento Comercial sobre Total de Horas de Treinamento ............................................97 32 Percentual de Treinamento em Informtica sobre Total de Horas de Treinamento ............................................99 33 Percentual de Treinamento Tcnico sobre Total de Horas de Treinamento ..........................................101 34 Percentual de Treinamento Operacional sobre Total de Horas de Treinamento ..........................................103 35 Melhoria de base cognitiva ..........................................................105

INDICADORES DOSEFEITOS DAS AES DA EDUCAO EMPRESARIAL ................................................ 107

36 Avaliao da Reao ....................................................................109 37 Atendimento de expectativas .......................................................111 38 ndice da aplicao de contedos ................................................113 39 Indicador de tempo alocado pelos clientes internos em aes de auto-desenvolvimento ................................115 40 ndice de promotabilidade ..........................................................117

41 ndice de Mudana de Atitudes Ps-Treinamento .......................119 42 ndice de reserva de competncia ................................................121 43 ndice do suprimento de competncias .......................................123 44 ndice de converso interna de carreiras ......................................125 45 ndice de aproveitamento interno de talentos .............................127 46 Indicador de horas de treinamento por via de multiplicadores internos .............................................129 47 Indicador de Transferncia Interna de Contedos de Treinamento Externo ............................................131 48 Indicador de Subprodutos de Eventos de Treinamento ................133 49 Indicador de Eficincia Fator Tempo...........................................135 50 Indicador da abertura de novos clientes .......................................137 51 Indicador da Adeso a Programas de Preparao para Aposentadoria ...................................................139 52 Indicador de Adeso a Programas Focados na Cidadania .............141 53 Indicador de Andamento de Projetos de Planejamento de Carreiras ......................................................143 54 Indicador da Adeso a Programas Internos de Requalificao Profissional .......................................145 55 Indicador da Diminuio de Incidentes Relacionais Relatados ....147 56 Indicador da Reduo de Perdas Diretamente Relacionados a Falhas de Comunicao ......................................149 57 Indicador do Nmero de Gestores Capacitados a Atuar como Coachs ...........................................151 58 Indicador do Nmero de Substitutos Preparados para Cargos-Chaves ..................................................153 59 Indicador da Reduo do Ausentismo Relacionado com o Clima Psicolgico Negativo ..........................155 60 Indicador do Nmero de Questes Administradas por T&D Resultantes em Pesquisas de Clima .............................157 61 Indicador da Recuperao de Colaboradores Demissionrios por Via de Redesenho de Carreiras .....................159 62 Indicador de Projetos de Implantao de Melhorias Advindos de Aes de Treinamento ............................161 63 Indicador do Nmero de Colaboradores Certificados Por Entidades Externas ............................................163 64 Indicador do Nmero de Colaboradores que Atuam como Expositores em Eventos Externos ...........................165

65 Indicador do Nmero de Colaboradores Qualificados como Docentes ......................................................167 66 Indicador do Nvel de Satisfao dos Clientes Internos com os Servios de T&D .................................169 67 Indicador da Reduo de Oportunidades de Melhorias por via de Aes de Treinamento ................................171 68 Indicador da Reduo de No-conformidades por via de Aes de Treinamento .................................................173 69 Indicador do Nmero de Gestores Preparados para o Papel de RH ..................................................175 70 Indicador da Reduo de Reclamaes Trabalhistas Motivadas por Condutas Inadequadas .......................................177 71 Indicador do Nmero de Gestores Sensibilizados para Legislaes Especiais .....................................179 72 Indicador de Tratamento de Questes Levantadas no Balano Social ......................................................181

INDICADORES APLICVEIS AO PROCESSO DE TREINAMENTO NA REA COMERCIAL ............................... 183

73 Nmero de visitas efetuadas ........................................................185 74 Incremento no nmero de clientes ativos na carteira ...................187 75 Indicador da abertura de novos clientes .......................................189 76 Indicador de clientes recuperados ................................................191 77 Percentual de clientes ativos sobre o total da carteira ...................193 78 Percentual de clientes em desenvolvimento sobre o total da carteira ...............................................................195 79 ndice de positivao de vendas ...................................................197 80 Percentual do aumento do volume de vendas em determinado perodo .............................................................199 81 Percentual de negcios fechados por clientes ativos .....................201 82 Percentual de vendas sem descontos ............................................203 83 Percentual de vendas nos prazos ideais ........................................205 84 Percentual de vendas com entregas programadas .........................207 85 Nmero de apresentaes de vendas ...........................................209 86 Pontualidade na entrega de relatrios ..........................................211 87 Percentual de devolues/cancelamentos .....................................213 88 Percentual de indicao de clientes para demais da equipe ..........215 89 Indicador de vendas adicionais ....................................................217

INDICADORES DE RESULTADOS DE EVENTOS DE TREINAMENTO FOCADOS NAS ESTRATGIAS DE ATENDIMENTO AOS CLIENTES ................................................219

90 Reduo do Tempo Mdio de Atendimento ................................221 91 Indicador de Satisfao dos Clientes ...........................................223 92 Indicador de Reclamaes de Mau Atendimento ........................225 93 Indicador de Retornos Voluntrios pelos Clientes .......................227 94 Indicador de Eficcia no Encaminhamento Interno ....................229 95 Indicador de Reverso de Cancelamentos Pelos Clientes .............231 96 Indicador de Permanncia no Cargo ...........................................233 97 Indicador de Promoo por Via da Capacitao e Desenvolvimento ..................................................235 98 Indicador de Resultados no Telemarketing Ativo ........................237 99 Indicador de Resultados no Telemarketing Receptivo ..................239 100 Indicador de Resultados no Telemarketing de Recuperao .........241 101 Indicador de Resultados no Telemarketing de Acompanhamento 243

INDICADORES MAIS USUAIS NOS PROCESSOS DE ATRAO E SELEO DE PESSOAL .................................................... 245

102 Horas de trabalho diretas ............................................................247 103 Horas de entrevistas ....................................................................249 104 Horas em aplicao de testes .......................................................251 105 Custo hora mdio do processo de dinmicas de grupo ................253 106 Custo hora mdio do processo de entrevistas ..............................255 107 Horas em aplicao de dinmicas ................................................257 108 Custo mdio de recrutamento por nvel funcional ......................259 109 Custo hora mdia do processo de testagem .................................261 110 Tempo mdio de fechamento de requisio .................................263 111 ndice de retrabalho ....................................................................265 112 ndice de aproveitamento de candidaturas internas .....................267113 ndice de satisfao do cliente interno .........................................269114 ndice de horas/integrao de novos colaboradores......................271 115 ndice de horas/entrevistas de desligamento ................................273 116 ndice do tempo mdio de triagem .............................................275 117 ndice de reprovao durante a experincia .................................277

INDICADORES DE ANLISE FINANCEIRA APLICVEIS GESTO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO .............. 279

118 Anualizao dos efeitos das carncias identificadas ......................281 119 ndice de custo per capita ...........................................................282 120 Retorno do Investimento ............................................................283 121 Diluio do investimento via multiplicao interna ....................284 122 Valor agregado ao capital intelectual ...........................................285 123 Percentual de investimento entre alternativas de soluo .............286 124 Rateio de resultados per capita ....................................................287 125 Indicador de custo da tendncia da no-conformidade ................288 126 Resultados comparados com o custo total de T&D .....................289 127 Percentual de investimento sobre a folha de pagamento ..............290 128 Percentual de investimento sobre lucro lquido ...........................291 129 Percentual de investimento sobre arrecadao .............................292 130 Custo comparado de evento com custo mdio de outras empresas ...........................................................293 131 Custo/homem/hora/treinamento comparado com mdia de mercado .............................................294 132 Indicador de investimentos efetuados por extrato organizacional 295 133 Percentual de evento sobre oramento .........................................296 134 Investimento mdio por pessoa treinada .....................................297 135 Investimento mdio por pessoa treinada no universo total do quadro ........................................................298 136 Rateio de custo total de T&D por extrato organizacional ............299 137 Rateio do oramento projetado de T&D por extrato organizacional ...........................................................300 138 Maior investimento por extrato organizacional ...........................301 139 Menor investimento por extrato organizacional ..........................302 140 Investimento sobre oramento ....................................................303 141 Percentual de retorno sobre indicador da carncia .......................304

INDICADORES DOS PROGRAMAS DE NATUREZA SOCIAL .. 305

142 Indicador da Concretizao de Planos de Saneamento Financeiro ...............................................307 143 Indicador da Prtica Regular de Atividade Fsica .........................309 144 Indicador de Metas Atingidas de Re-educao Alimentar e Reduo de Peso .................................311 145 Indicador de Metas de Reduo do Estresse Atingidas .................313 146 Indicador de Reduo do Uso de Medicao Psquica .................315 147 Indicador de Reduo de Alcoolistas ...........................................317

148 Indicador de Adeso a Programas de Suporte Teraputico Individual ou Grupal ..................................319 149 Indicador do Nmero de Portadores de Necessidades Especiais Integrados ao Posto de Trabalho ..............321 150 Indicador de Menores Assistidos em Programas Especiais no mbito da Cidadania ........................................ 323

13

GESTO DE PROJETOS E PROGRAMAS DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

Um modelo para prospeco de indicadores

Introduo

Os indicadores das carncias (necessidades) de treinamen-to constituem-se na mais desafiante dificuldade para os Ges-tores de T&D. Sabe-se que, por ocasio do LNT, tradicional-mente (e a est o grande equvoco) o que se obtm uma srie de generalizaes, a par de carncias que na verdade refletem os problemas estruturais, culturais e situacionais da empresa.

No mais das vezes, o que se observa uma enorme difi-culdade do cliente interno para destacar, dissociar e at asso-ciar causa e conseqncia, de modo que fique suficientemen-te claro o que dever ser feito pelo treinamento, com vistas ao tratamento no mbito das suas reais possibilidades, daquilo a que genericamente se denomina uma carncia.

Face ao exposto, a alternativa a prospeco da dinmica causa/efeito das situaes entendidas como carncias, o que remete a ateno do gestor de T&D para um trabalho minu-cioso de verticalizao da pesquisa das necessidades de treina-mento.

Nesse sentido, s h um caminho: conduzir o cliente in-terno de modo que ele perceba a extenso das suas peculiari-dades e saiba, com a preciso possvel, ilustrar as necessidades que aponta. Ilustrar significa, no caso, referendar a informa-o com base em dados que caracterizem a sua extenso, os

14

porqus que a envolvem, quando e como emerge e, sobretu-do, o que acontece na seqncia dos fatos.

Resumindo: prospectar os indicadores das carncias um trabalho que deve ser realizado em conjunto com o cliente interno, cabendo ao gestor de T&D a misso de estimular, instigar, assessorar, apoiar a interpretao, verificar a autenti-cidade dos dados, questionar sua validade, reduzir os exage-ros, desmistificar e tudo o mais que possa assegurar a clareza, a objetividade e a consistncia de cada informao por ocasio do LNT.

O que fazer, ento, para coletar indicadores concretos das carncias identificadas?

Recorde-se que a fase CONSEQNCIAS do check-list apresentado neste adiante, um caminho para vincular indi-cadores ao obtido nas fases CAUSAS e EFEITOS. Entretanto, o gestor de T&D pode adotar algumas medidas para a obten-o de indicadores, como sugeridas a seguir.

O primeiro passo estar atento para a questo: o que acontece POR CAUSA da necessidade de treinamento? Tra-ta-se de investigar, junto com o CI, os fatos, os dados e os nmeros referentes aos comportamentos que foram assumi-dos decorrentes da carncia de treinamento. Estas informa-es esto disponveis no meio ambiente do CI, embora no estejam, necessariamente, catalogadas, verificadas e testadas. Necessrio um trabalho de prospeco, pelo qual o gestor de T&D conduz a viso do CI para a exata clarificao do que est acontecendo (perda ou no-ganho, em sntese).

Seguindo o processo do check-list, fatalmente o gestor de T&D identificar o que deseja.

Alguns exemplos: Por causa da falta de conhecimento do produto... a

vendedora deixava de efetuar dez demonstraes/dia e conseqentemente ocorria, no mnimo, a perda do po-

15

tencial de venda de quatro kits/dia (R$ 100,00/dia ou R$2.200,00/ms).

Despreparo tcnico dos usurios de estaes de traba-lho... provocava duas chamadas de assistncia tcnica por dia, com acrscimo de R$ 400,00/dia aos custos de manuteno da rede interna, ou R$ 9.000,00/ms, se-gundo os dados dos trs meses anteriores.

Desavenas internas, erros de liderana na equipe e in-trigas... resultavam na repetio do trabalho e no pa-gamento de horas-extras ordem de R$ 32.000,00 no ms de trabalho, fato apurado durante os trs meses es-tudados. Estes haviam sido anualmente projetados para o patamar de R$ 300.000,00, mais os custos adicionais de iluminao do andar (400 metros quadrados), apu-rados em R$ 800,00/ms, ou R$ 9.600,00.

Estes exemplos de indicadores no foram muito difceis de serem obtidos. O que fez o gestor de T&D? PERGUN-TOU! ENVOLVEU OUTRAS REAS! Enfim, como dito na linguagem popular: foi atrs!. Lembre-se sempre: se T&D fosse fcil, assunto para medianos, certamente VOC no estaria respondendo por essa funo na sua empresa! Vai da que a dificuldade deve ser enfrentada: se os indicadores no saltam para o nosso colo, temos que resgat-los, por-que precisamos muito deles para robustecer o processo de treinamento, notadamente na medida da eficcia: RESUL-TADOS! RETORNO DO INVESTIMENTO!

O segundo passo estudar documentos, relatrios, s-ries estatsticas e demais fontes sempre disponveis no ambien-te do CI. Neles podero ser obtidos dados e informaes que sinalizaro os caminhos para descrever as carncias e seus in-dicadores.

O terceiro passo compartilhar os dados e informaes obtidas com o CI. Voc at se surpreender com a riqueza de

16

anlises e descobertas que sero mobilizadas pelo compartilha-mento com o CI. Troque idias, questione os dados e informa-es sem deixar de autenticidade das mesmas.

O quarto passo documentar o processo. Isso significa que voc deve reunir todas as evidncias: relatrios, question-rios, atas de reunies, cpias de documentos, correspondncia interna (fsica e eletrnica), enfim tudo o que servir para fun-damentar o diagnstico. Numa auditoria de certificao ou re-validao da Qualidade Total os auditores buscaro evidncias e no necessariamente os documentos que, erradamente, mui-tos entendem que sejam apenas... os formulrios!

O quinto passo descrever as carncias e os seus indica-dores, com clareza, preciso, objetividade, a fim de que pos-sam ser incorporados no relatrio de diagnstico e no plano de treinamento. Lembre-se: com base nas carncias e seus in-dicadores que voc deve elaborar os objetivos para os eventos de treinamento!

17

CRITRIOS PARA GERAO DE INDICADORES

(Fonte: Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento MEFP, Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA, Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, 1991)

Um indicador deve ser gerado criteriosamente, de forma a assegurar a disponibilidade dos dados e os resultados mais re-levantes no menor tempo possvel com o menor custo.

Critrios Descrio Seletividade ou

importnciaCapta uma caracterstica-chave do produto ou do processo.

Simplicidade e clareza

Fcil compreenso e aplicao nos diversos nveis da organizao, possuindo linguagem acessvel.

Abrangncia Suficientemente representativa, inclusive em termos estatsticos, do produto ou do processo a que se refere: deve-se priorizar indicadores representativos de situao ou contexto global.

Rastreabilidade e acessibilidade

Permite o registro, adequada manuteno e disponibilidade dos dados, resultados e memrias de clculo, incluindo os responsveis envolvidos. essencial a pesquisa dos fatores que afetam o indicador (os dados podem ser armazenados em microfilme, meio eletromagntico, relatrios etc.).

Comparabilidade Fcil de comparar com referenciais apropriados, tais como: melhor concorrente, a mdia do ramo e o referencial de excelncia.

Estabilidade e rapidez de disponibilidade

Perene e gerado com base em procedimentos padronizados, incorporados s atividades do processador. Permite fazer uma previso do resultado, quando o processo est sob controle.

Baixo custo de obteno

Gerado a baixo custo, utilizando unidades adimensionais ou dimensionais simples, tais como: percentagem, unidade de tempo, etc...

19

PROCEDIMENTOS PARA PROSPECTAR INDICADORES DAS CARNCIAS E NECESSIDADES DE

TREINAMENTO

Treinamento com Objetivos de Ordem Cognitiva

Recordando: um treinamento com objetivo cognitivo aquele que visa transferir conhecimentos conceituais e teri-cos (cognio).

A medida de seu resultado uma delimitao do que a ba-gagem cognitiva recebida e assimilada, efetivamente agregou valor ao treinando. Por agregar valor nesse contexto devemos entender que o treinando ficar mais apto o exerccio do seu papel. Exemplificando: a partir de um curso sobre Anlise de Problemas e Tomada de Decises, o treinando passou a sen-tir-se mais seguro agindo decisivamente nas demandas e, a es-tas respondendo de forma mais racional. O que nos interessa identificar o quanto este novo estgio do saber fazer reper-cutiu na performance do treinando.

A pesquisa de repercusso na performance do treinando passa pelo seguinte desdobramento:

Passo 1 Em que estgio se encontrava o desempenho do treinando antes do

treinamento?

A resposta para essa questo pode ser obtida em confor-midade com os dados do LNT, ocasio em que idealmente

20

o referencial de carncias mostre a dificuldade eventual do treinando no manejo da situao-objeto do programa de trei-namento.

Para identificar os indicadores deste estgio, voc deve ob-ter esta informao do cliente interno, solicitando que descre-va um perfil do desempenho do treinando, destacando fatos e dados que possam caracterizar a realidade.

Passo 2 As condies para o exerccio do papel do treinando mantiveram-se as mesmas

aps o treinamento recebido?

preciso estar ciente se houve ou no alterao nas con-dies gerais que emolduram o posto de trabalho do treinan-do. Questione junto ao cliente interno este pormenor, porque essencial a anlise das condies em que o mesmo atuava, como uma espcie de pano de fundo para o desempenho do treinando.

Passo 3 O que aconteceu performance do treinando, aps o treinamento do qual

participou?

o momento em que o gestor de T&D deve obter do treinando sua percepo a respeito de como esteja (ou no) melhor preparado para o exerccio do cargo. No mais das ve-zes, desde que o programa de treinamento tenha sido adequa-damente elaborado e implementado, h um avano, um aden-samento na bagagem cognitiva, visvel para o treinando na medida em que ele venha a ser estimulado a percebe-la (tarefa para o gestor de T&D). Ento, trata-se de medida prtica de inquirir, perguntar, ajudar a explorar e a descobrir este novo estgio de aprontamento para o exerccio do cargo.

21

Passo 4 Quais foram os reflexos no trabalho e na performance?

A nica forma para a descoberta dos reflexos a pesquisa dirigida, ou seja: preciso questionar o treinando e junto com ele rastrear os ganhos, os incrementos, as melhorias, enfim o que aconteceu EM FUNO DO QUE TENHA APLICA-DO DO CONTEDO DO TREINAMENTO RECEBI-DO. A experincia mostra claramente que as pessoas no tm a devida conscincia das suas melhorias de desempenho cre-ditveis ao processo de treinamento. Ento, o que resta ao gestor de T&D? Ajudar o cliente interno a descobrir e a sen-sibilizar-se a respeito das prprias melhorias ps-treinamento! Nessa pesquisa, um fascinante trabalho de consultoria em alto nvel de perspiccia, cabe ao gestor de T&D a tarefa de rastre-ar os fatos e ir montando um cenrio indicador do que tenha acontecido de forma mensurvel. Perguntas abertas, combi-nadas com perguntas fechadas, fatalmente devero conduzir a percepo de ambos (cliente interno e o gestor de T&D) para o desdobramento e para os detalhes dos ganhos de desem-penho ps-treinamento. Prova disso: num sentido inverso, como as empresas de consultoria especializadas em reengenha-ria e/ou racionalizao (argh!) vm ganhando fortunas e de-vero continuar assim por muito tempo! O trabalho dos seus consultores , resumidamente falando, um paciente e meticu-loso conjunto de procedimentos de deteco de informaes que apontam onde esto as perdas, o retrabalho, a duplicidade de funes, a disperso de esforos, as perdas por desperdcios, impercia e/ou negligncia.

Resumindo...

Para que possamos identificar os resultados do treinamen-to com base cognitiva, devemos pesquisar junto ao cliente

22

interno e ao treinando, nesse caso utilizando o sempre produti-vo recurso da auto-avaliao, que dever acontecer aps o trei-namento para que possa ser creditado ao incremento da baga-gem cognitiva. A tradicional medida de assimilao (provas e testes), embora nada tenha de errado, no satisfaz a perspectiva de resultados e enfrenta a resistncia das pessoas que no con-fiam no que se far com os testes e provas, pois carregam con-sigo uma espcie de herana de rejeio.

Na medida em que o gestor de T&D estiver atuando como um pesquisador, colhendo informaes no campo e compondo-as em um cenrio que leve a concluses funda-mentadas, o processo de avaliao de resultados desse tipo de treinamento ser uma rea lidade.

Treinamento com Objetivos de Ordem Afetivo-emocional

J que estamos tratando de emoes, sentimentos e per-cepes, portanto dificilmente mensurveis com base em pa-dres ou critrios que possam ser definidos no contexto da preciso, devemos, mais uma vez, recordar que o que nos in-teressa e empresa, naturalmente , saber o que aconteceu com o treinando a partir do treinamento que tenha recebido.

Justifica-se a pergunta: o que motivou o treinamento? A partir da que se deve dar incio prospeco de informaes que indiquem mudanas de comportamentos e seus reflexos no mbito geral do trabalho. Mais ainda: aquilo que tenha justificado a aplicao do treinamento est fundamentado nos porqus, idealmente atrelado a dados indicadores?

Tomemos, pois, como base para a prospeco de resulta-dos desse tipo de treinamento as razes que o motivaram. preciso que se enfoque as causas e as conseqncias do que foi

23

assumido como uma carncia de treinamento e, a sim, dar incio ao processo de identificao dos retornos.

Passo 1 Aplicar uma pesquisa instrumentada

Um formulrio bem montado, com questes preferencial-mente dissertativas, costuma ser um excelente mobilizador das atenes a respeito dos efeitos do treinamento com base afetiva-emocional. Sua principal contribuio metodizar o raciocnio do cliente interno e do treinando (auto-avaliao!), alm de es-timular adequadamente as suas percepes a respeito dos efeitos do treinamento, as quais, quase sempre, se perdem no terreno das incertezas e da falta de hbito no sentido do autoconheci-mento. O formulrio, a despeito das muitas crticas que recebe costumeiramente, um instrumento valioso, desde que utiliza-do no contexto restrito das suas possibilidades: levantar dados e jamais ser entendido como um preciso recurso de medida.

Passo 2 Colher e estudar as informaes obtidas

Uma vez recolhidos os formulrios de pesquisa, o que se deve fazer uma consolidao dos dados e sobre eles aplicar algum tempo de anlise e de reflexo, para que se possa extrair as prximas linhas de prospeco dos resultados.

Geralmente, os formulrios registram muitas generali-zaes e divagaes, o que no compromete o seu valor en-quanto um veculo para obteno de informaes. O gestor de T&D deve analisar todos os formulrios e deles destacar cam-pos de pesquisa para a fase seguinte do processo.

Por exemplo: se o cliente interno e/ou o treinando registra-ram no formulrio que experimentou-se uma melhoria no desem-penho aps o treinamento recebido, esse dado deve ser utilizado como fonte para a investigao por ocasio do passo seguinte.

24

Passo 3 Entrevistas com clientes internos/treinandos

Seja individualmente ou em grupos, a entrevista com clientes internos e/ou treinandos funciona como um pode-roso agente de pesquisa e descoberta de dados e informaes. Bem conduzida pelo gestor de T&D, uma entrevista favorece a sinergia entre as pessoas que dela participam e, no final, for-nece um riqussimo cenrio com indicadores do que aconte-ceu no chamado ps-treinamento.

Nessa oportunidade, o gestor de T&D deve propor tan-tas perguntas quanto necessrias para que os participantes da reunio relatem, com detalhes, as suas experincias, vivncias, transformaes e demais situaes ps-treinamento, as quais concordem como creditveis quilo aprendido por ocasio do treinamento.

Resumindo...

Enquanto mantivermos a postura de que muito dif-cil e complicado, fazer uma avaliao de resultados do trei-namento afetivo-emocional, certamente estaremos como que patinando: fizemos um bom trabalho, mas no conseguimos mostrar a sua extenso e valores.

Os clientes internos e os treinandos devem ser ativamen-te envolvidos no processo do qual so a parte mais importan-te. Eles, e apenas eles, sabem e sentem os efeitos positivos do treinamento recebido, mas quase sempre desconhecem as for-mas de manifestar estas percepes, guardando-as e arquivan-do-as nas memrias imediatas, perdendo-as com o passar do tempo. Enquanto isso, o profissional de T&D cobrado: E os resultados, onde esto? Quais foram? Onde esto os retor-nos dos investimentos?

25

Treinamento com Objetivo de Ordem Sensorial/motriz

Por sua prpria natureza, esse tipo de treinamento favore-ce bastante a pesquisa de resultados. Partindo do pressuposto de que um comportamento sensorial/motriz tangvel, temos, pois, o principal referencial de medida: a comparao antes e depois do treinamento efetuado.

O gestor de T&D deve cuidar para que disponha de in-formaes sobre os aspectos concretos da carncia que justifi-cou a realizao do treinamento: qual o padro ou o nvel de excelncia desejado e qual o patamar de desempenho do trei-nvel. A diferena entre um e outro dado o prprio objetivo do treinamento e, conseqentemente, a essncia do trabalho.

Na fase de avaliao de resultados, a medida nitidamen-te numrica: salvaguardadas as condies essenciais para a de-monstrao do comportamento esperado, em conformidade com os demais detalhes de ordem tcnica, a depender da na-tureza do trabalho, o treinando amadureceu o seu domnio e, portanto, mostrou mudanas para melhor em seu comporta-mento ps-treinamento?

Mais uma vez, temos a situao de consultoria interna, fe-lizmente uma estratgia que vem tomando conta dos valores e atitudes dos profissionais de RH em geral e de T&D, em par-ticular: o trabalho de avaliao de resultados desse tipo de trei-namento consiste em efetuar as medidas do perfil de desempe-nho antes e depois do evento de treinamento, em um trabalho de parceria com o cliente interno e demais reas da empresa envolvidas no processo.

Cabe ao gestor de T&D atuar como interface entre o cliente interno/treinando e as demais pessoas, no sentido da elaborao, ajuste e aplicao do processo de medida.

27

CHECK-LIST PARA PROSPECO(AO DE CONSULTORIA INTERNA)

Aplicabilidade do instrumento: em todas as situaes ca-racterizadas pela necessidade de prospeco das relaes cau-sa/efeito/conseqncias, tendo em vista a identificao e dese-nho de solues (medidas preventivas, corretivas, de inovao e que demandem aes de treinamento de pessoal, alm de outras a depender do contexto).

O consultor interno deve ter este check-list como uma plataforma para metodizar o seu trabalho, e jamais como um procedimento padro, com aplicao uniforme em todas as demandas apresentadas pelo cliente interno (CI).

Dimenso - Causas

1. Montar um fluxo da rotina, do padro ou dos compor-tamentos desejados no universo da pesquisa. Neste senti-do, recomenda-se que o consultor interno, inicialmente, mostre para o CI a importncia de se ter uma viso sist-mica do processo que se tem como meta de trabalho.

2. Discutir, para entender, cada passo do fluxo, do padro, da rotina ou do comportamento desejado. Se necessrio, ajude o CI a descrever o que espera dos seus colaboradores ou do seu sistema de trabalho. A todo momento, o con-sultor interno deve ajudar o CI com perguntas estimula-doras.

3. Obter do CI uma descrio do agente causador (origi-nal) do alvo da pesquisa. Isto significa: o consultor inter-no deve arrancar do CI a sua viso e verso do que ele prprio entende como uma situao-problema ou qual-quer disfuno.

28

4. Colher junto ao CI sua impresso pessoal sobre a fonte original do problema ou da no-conformidade.

5. Identificar, em consenso com o CI, quem da equipe est diretamente envolvido na causa-alvo da pesquisa. Neste momento, o consultor interno deve localizar as pessoas mencionadas pelo CI no contexto e os detalhes do fluxo levantado no passo 1.

6. Descrever, objetivamente, a causa identificada, sem avan-ar para o campo dos seus efeitos e sem emitir qualquer juzo de valor ou opinio. Ao faz-lo, o consultor interno deve registrar por escrito a sua percepo, preferencial-mente obtendo a anuncia do CI.

7. Retornar ao fluxo levantado e, nele, localizar os pontos que podem ser entendidos como fatos geradores da causa-alvo. Checar estes dados com o CI. fundamental para o consultor interno e, por conseqncia, para a qualidade dos servios que presta para o seu CI, que checagens rigo-rosas sejam feitas nesta etapa.

8. Procurar identificar com o CI se cada ponto apurado vem a ser uma varivel controlvel ou no-controlvel. Se ele tiver dificuldade para entender o que venha a ser uma ou outra, o consultor interno deve ilustrar, exemplificar e ajudar o CI para que este possa pronunciar-se com segurana.

9. Neste ponto recomendvel a aplicao do Diagrama de Ishikawa, para melhor diagnosticar as origens reais do problema ou da no-conformidade. Se estiver diante de mais de uma causa, o consultor interno deve compor um diagrama para cada uma.

10. Concluir esta fase da pesquisa elencando as causas, descre-vendo-as objetivamente. Este procedimento a primeira parte do relatrio diagnstico da situao, que ser mais

tarde, elaborado pelo consultor interno.

29

Dimenso - Efeitos1. Descreva, sempre em conjunto com o CI, os efeitos de

cada causa-alvo, cuidando em no discutir mrito. Por-tanto, nada de questionar, contestar ou duvidar do relato do CI. No o momento adequado!

2. Discutir pormenorizadamente com o CI cada efeito le-vantado, de modo que suas caractersticas fiquem devida-mente claras e compreensveis.

3. Em trabalho conjunto com o CI, colocar os efeitos apura-dos em ordem cronolgica. O consultor interno deve asses-sorar o CI para que ele possa disciplinar as suas reflexes e coloc-las no sentido e na ordem do seu desdobramento.

4. Reorganizar a lista dos efeitos, do primeiro ao ltimo (tra-ta-se da clssica e necessria ao de passar a limpo). Se algo no ficar claro, deve-se retornar ao CI e ajustar as eventuais dificuldades.

5. Fazer a checagem final dos efeitos listados, em discusso com o CI. Este o momento adequado para os questio-namentos, porm sempre com o objetivo de ajudar o CI quanto identificao precisa dos efeitos.

6. Retornar a cada efeito e questionar junto ao CI a respeito da possibilidade de que possam ou no estar acarretando subpro-dutos ou, como poderamos tambm chamar, sub-efeitos.

7. Sobre cada efeito, procurar identificar as suas reais origens com base no Diagrama de Ishikawa, elaborado na dimenso CAUSAS.

8. Descrever, objetivamente, todos os efeitos apurados at esta fase dos trabalhos.

9. Destacar, em cada efeito, a eventualidade do que possa es-tar interferindo significativamente na performance de for-necedores e clientes internos do CI.

10. Resumir a listagem dos efeitos, finalizando a sua descrio.

30

Dimenso - Conseqncias

1. Como o CI habitualmente reconhece as conseqncias dos efeitos? Por observao? Por acompanhamento siste-mtico? Por anlises de situaes assim que estas se mani-festam? Por informao da prpria equipe ou de tercei-ros? Por meio de um processo sistemtico e sistmico de acompanhamento e avaliao? Outra forma (qual)?

2. Como o CI se certifica da autenticidade das conseqn-cias? Como checa o que verdadeiro em comparao ao que parece s-lo?

3. As conseqncias tm sido objeto de queixas ou recla-maes por parte dos clientes internos? Em caso positi-vo, como estas queixas e reclamaes so apresentadas e para quem na empresa?

4. Eventualmente, estas conseqncias so objeto de queixas ou quaisquer formas de insatisfao por parte dos clientes externos da empresa?

5. Quais so os indicadores tangveis que caracterizam as conseqncias e como so obtidos pelo CI?

6. Quais so os indicadores intangveis, porm consistentes, das conseqncias e como so obtidos?

7. Quais so as tendncias por indicador de manter-se ou ampliar os seus nveis atuais?

8. possvel alocar custo para estas conseqncias, preferen-cialmente para cada um dos seus indicadores? Caso posi-tivo, como so apurados e documentados? Caso negativo, qual a dificuldade enfrentada pelo CI no sentido da ob-teno dos dados sobre estes custos?

9. Existe um padro ou existem especificaes para que se-jam utilizados como referenciais para que se possa enten-

31

der como normal, no que se refere aos nmeros de cus-tos?

10. possvel identificar subprodutos de cada uma das conse qncias identificadas? Quais so e como podem ser verificados?

Diagnstico do Consultor

Procedimento

Descrever as concluses sobre a anlise das trs dimenses de prospeco. Nesta oportunidade, registrar o seu parecer fi-nal: o que est acontecendo, como se manifesta enquanto per-da ou no-ganho para a empresa e os dados que delimitam o fato pesquisado.

Em seguida, apresentar a soluo recomendada, indepen-dentemente se de responsabilidade desta ou daquela rea da empresa. importante que a soluo recomendada seja regida pelo critrio de prioridade (da absolutamente prioritria que-la menos prioritria, porm importante no que se refere aos interesses da empresa).

O parecer do consultor interno deve ser um exerccio de preciso, conciso e clareza. Ele deve destacar o que obteve, como obteve, a que concluso chegou e com que fundamen-tos e finalizar seu arrazoado com a soluo ou conjunto de so-lues que acredita serem aplicveis.

No esquecer de obter uma concordncia do CI sobre seu parecer final, com exceo daquelas situaes que impliquem inter venes especiais ou salvo instrues contrrias.

33

INDICADORES ESTRATGICOS DOS

EFEITOS DA EDUCAO EMPRESARIAL

IND

ICA

DO

R

35

Facilitao de Estratgias do Negcio

O que ?

Este indicador, de natureza referencial, mostra as contri-buies das aes da Educao Empresarial na facilitao do implemento das estratgias do negcio, contidas no Planeja-mento Estratgico Corporativo.

Como obtido

Este indicador referencial obtido por via do levan-tamento das opinies e depoimentos dos gestores das diversas reas ou unidades de negcios atendidas por T&D quanto a aes que facilitaram, de fato, o cumprimento das respectivas misses .

Como potencializar os resultados da leitura/interpretao desse indicador

No difcil, muito menos algo restrito apenas a poucos especialistas no campo da Gesto da Educao Empresarial. Uma boa idia para potencializar os resultados lidos, por via desse indicador, a de sempre deixar claro para o quadro de gesto da empresa que o indicador visa destacar o mrito DE-LES e no puxar a brasa para a sardinha do RH. Melhor di-zendo: no h empresa que no aprecie com satisfao as con-tribuies dos seus colaboradores, que respondem por cargos e funes de gesto, no sentido da facilitao das perspectivas do negcio.

1

36

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

A primeira delas a de sempre: gestores despreparados para o mais elementar no exerccio dos seus papis, quanto mais para as aes que requerem a aplicao de uma capacida-de superior de anlise e interpretao dos diversos fenmenos que fazem parte da dinmica do negcio. Nesse caso, pouco h a fazer, quem sabe apenas se lamentar um pouco e esperar melhor sorte na prxima empresa em que vier trabalhar. Ou-tro ponto de dificuldade sempre presente na vida das organi-zaes de maneira geral, o distanciamento da maior parte das pessoas em relao aos planos e tendncias do negcio, restri-tas por opo prpria, ao mero cumprimento das demandas do dia-a-dia. Esse alienante uma dificuldade no exatamente intransponvel, mas que requer uma dose superior de energia para que pelo menos sejam minimizados os seus efeitos nega-tivos.

Um exemplo de aplicao prtica desse indicador

Numa empresa do ramo metal-mecnico, multinacional, atuando em mercado de forte competitividade, levantou-se o quanto a aplicao de jogos de negcios na sua estrutura de gesto favoreceu a compreenso dos valores e comporta-mentos que subsidiaram a implementao do seu Planejamen-to Estratgico. Mais de 80% dos pesquisados afirmaram que passaram a entender melhor o conceito e a prtica de uma es-tratgia depois da participao no jogo de negcios.

IND

ICA

DO

R

37

Facilitao de Processos de Mudanas

O que ?

Este indicador ilustrativo das aes da Educao Em-presarial como provocadoras, finalizadoras ou mesmo apenas veculos para a preparao e implementao de mudanas in-ternas.

Como obtido

Este indicador obtido com base em pesquisa interna, junto aos gestores e quadros de colaboradores, por meio do qual identificado o grau de contribuio da unidade da Edu-cao Empresarial.


Na medida em que os resultados vierem a sinalizar a inter-veno da Gesto de Pessoas, uma boa forma de potencializ-los destacar a ao estratgica de se preparar as pessoas para mudanas, como alternativa real para os custos e dificuldades que sempre acontecem quando no h o citado preparo. Uma recomendao juntar aos resultados da pesquisa interna um ou mais relatos de situaes em que ficaram identificados os custos e dificuldades da falta de preparo, por via da obteno de cases e/ou artigos publicados nas diversas fontes.


Existe, sobretudo, na proporo em que o quadro de ges-tores no estiver preparado para entender os motivos e razes de uma pesquisa dessa natureza. O que pode acontecer, em razo disso, uma variao entre a negativa pura e simples de

2

38

participar at as respostas evasivas, superficiais e no-conclusi-vas, que invalida totalmente a pesquisa e o indicador em si.


Estudo comparativo da implementao de processos de mudanas em duas empresas de um mesmo grupo, conduzi-da por consultoria contratada pela Gesto de Pessoas, apon-tou que na empresa em que as mudanas foram precedidas por intervenes de Treinamento (vivncias, simulaes, dramati-zaes, como meios instrucionais) estas se completaram sem dificuldades maiores. Na outra empresa, em que as mudanas foram conduzidas sem que houvesse um trabalho de sensibi-lizao e de preparo das pessoas para com elas conviverem, as resistncias e a desarmonia chegaram ao ponto de interveno de fora.

IND

ICA

DO

R

39

Facilitao da Implementao de Novas Tecnologias

O que ?

Este indicador fortemente presente nas organizaes que, dada a natureza e contexto do seu negcio, seguidamen-te esto em processo de implementao de novas tecnologias e nas diversas formas e ambientes.

Como obtido

Este indicador, embora de natureza referencial, pode ser montado via o volume de horas de trabalho da Unidade da Educao Empresarial dedicado ao suporte implementao de novas tecnologias.


Comparando os resultados obtidos com o que for poss-vel obter em diversas fontes externas e destacando os depoi-mentos e afirmativas de formadores de opinio nesse campo, conforme a sua natureza tcnica, encontrveis em livros e re-senhas especializadas. Apresentando-se estes resultados de for-ma segura, sem excessos, pode-se iluminar significativamente o papel e perfil da Gesto de Pessoas como poderoso agente de transformaes.


Elas existem na mesma proporo em que as reas respon-sveis pela implantao e operacionalizao das novas tecno-logias venham a se mostrar indiferentes diante da participao da Gesto de Pessoas. Ainda muito comum a crena de que

3

40

o negcio implantar e para quem no gostar, a porta de sa-da sempre estar aberta!. preciso, portanto, negociar com cuidado a participao e o reconhecimento da Gesto de Pes-soas como facilitadora da viabilizao de projetos de inovao e renovao tecnolgicas.


Foi elaborada uma pesquisa junto ao fornecedor da tec-nologia de uso duma empresa, pela qual ficou claramente evi-denciada a contribuio da Gesto de Pessoas na preparao atitudinal das pessoas para receber e assimilar tecnologia com forte mudanas nos antigos paradigmas. Essa pesquisa na melhor fonte possvel! mostrou que no caso da empresa em referncia os custos de implantao foram bem menores que em outras, no elenco de clientes do fornecedor de tecnologia. Mediante uma simples comparao, chegou-se a um resultado favorvel espetacular!

IND

ICA

DO

R

41

Facilitao da Adoo de Novos Processos Administrativos

O que ?

Este indicador utilizado para mostrar o grau de con-tribuio da Unidade da Educao Empresarial, por via das suas diversas aes, na facilitao e suporte da adoo de novos processos administrativos.

Como obtido

Este indicador, embora de natureza referencial, pode ser montado por via do volume de horas de trabalho da Unidade da Educao Empresarial que foram investidas em aes de trei-namento neste segmento, incluindo-se as horas de coaching.


Obtido o nmero de horas de trabalho da unidade da Educao Empresarial na construo e execuo das aes de apoio implantao dos novos processos administrativos, sempre uma boa alternativa a transformao desses dados nu-mricos em cifras (custos das aes sob a responsabilidade da rea da Educao Empresarial, acrescidos dos encargos so-ciais). Em seguida, o nmero final pode ser comparado com o que seria praticado por fornecedores externos dos mesmos ser-vios de facilitao de implantao (consultorias e consulto-res especializados em mudanas organizacionais e/ou raciona-lizao de mtodos e processos). A experincia mostra que os nmeros internos so bem menores que os de terceiros, o que pode ser utilizado como um slido e confivel patamar para o marketing interno da qualidade, e contribuies dos servios da rea de Gesto de Pessoas.

4

42


No h dificuldades maiores, a no ser a falta de dados confiveis quanto ao dispndio de tempo e de recursos na im-plantao dos novos processos. Dispondo-se de uma base m-nima de dados, a utilizao desse indicador ser suficiente-mente fundamentada.


Numa empresa do segmento atacadista o desafio maior era a implementao de um novo processo de controle e acom-panhamento de pedidos por parte da imensa rede de varejis-tas, o que deveria acontecer num espao de tempo mnimo, para que as operaes no sofressem qualquer perturbao na sua agilssima dinmica. Por meio de simulaes do processo, a rea de Gesto de Pessoas conseguiu acelerar o aprendizado das novas rotinas e comandos, patamar que foi alcanado exa-tamente dentro do prazo ideal para a empresa.

IND

ICA

DO

R

43

Contribuio na Satisfao dos Fatores Higinicos da Motivao

O que ?

Este indicador uma espcie de fotografia da contribui-o das diversas aes da Educao Empresarial na facilitao do suprimento das necessidades higinicas dos colaboradores da empresa, com base nos estudos de A. Maslow.

Como obtido

Este indicador, embora de natureza referencial, pode ser montado por via do volume de horas de trabalho da Unidade da Educao Empresarial dedicado ao suporte na implemen-tao de aes e eventos focados na sensibilizao e cresci-mento, na auto-percepo motivacional ou pela obteno de indicadores de situa o.


Da sua leitura podem ser extradas muitas informaes teis, bem como notveis reforadores dos valores agregados pela Gesto de Pessoas nas operaes do negcio. Uma das leituras a indicao de um perigoso nvel baixo de satisfao das necessidades bsicas, talvez em razo do salrio e dos be-nefcios pouco atraentes e nada contributivos para a conquis-ta e manuteno de um determinado padro de vida. Associa-das a essa leitura, podem ser incorporadas as anlises dos n-meros indicadores do absentesmo e da rotatividade de pesso-al, quando no ser muito difcil comprovar que uma leitura tem vnculos com a outra, o que pode motivar uma saudvel e oportuna ao de gesto.

5

44


A maior delas deve ser destacada: quando no h infor-maes disponveis a respeito do estado motivacional e o que normalmente expresso num balano social ou algo prximo disso (uma pesquisa objetiva, por exemplo). Sabe-se que a fal-ta de informao atualizada e confivel tende a ser uma das maiores fragilidades do sistema de Gesto de Pessoas, especial-mente quando se trata de operacionalizar medidas preventivas (corretivas tambm!) no cenrio da reteno de talentos e pes-soal-chave.


Numa empresa brasileira, fundada e controlada por uma famlia que se encontra na terceira gerao de uma gesto vi-toriosa, a Gesto de Pessoa identificou srias dificuldades de administrao financeira no meio dos operadores de mqui-nas, diante disso implantou uma srie de eventos de treina-mento e de orientao individualizada no campo da reduo da inadimplncia e do endividamento. Os resultados medidos por meio de entrevistas, incluindo os familiares dos colabo-radores beneficiados, mostraram uma recuperao dos senti-mentos pessoais de segurana psicolgica, social e profissio-nal.

IND

ICA

DO

R

45

Contribuio na Satisfao dos Fatores Motivacionais

O que ?

Este indicador uma espcie de fotografia da contribui-o das diversas aes da Educao Empresarial na facilitao do suprimento das necessidades motivacionais dos colabora-dores da empresa, com base nos estudos de A. Maslow.

Como obtido

Este indicador pode ser montado com base em pesquisa de atitudes pr e ps-aes de treinamento, no que se refere ao autoconhecimento e competncia de administrao da pr-pria carreira, nela enfocando os fatores motivacionais da escala proposta por A. Maslow.


Ele deve ser fornecido a todos os membros do quadro de Gesto da organizao, de diretores a chefes de linha, para que sejam mobilizados os seus contedos de sensibilizao para a busca incessante de auto-entendimento e auto-satisfao das necessidades motivacionais propriamente ditas (auto-estima e auto-realizao).


Algumas dificuldades devem ser enfrentadas. Pela ordem de importncia, a primeira delas a falta de preparo dos qua-dros de Gesto para compreender as sutis manifestaes do que seja realmente a motivao humana, seguindo das difi-culdades geradas por falta de tempo para pensar e refletir so-

6

46

bre fatos que no sejam os dramas do dia-a-dia, pela cultura refratria da organizao e pela carncia instrumental e me-todolgica da rea de Gesto de Pessoas.


Num projeto de Reteno de Talentos de uma empresa multinacional, que atua em mercado de tecnologia de ponta e de alto grau de inovao e renovao tecnolgica, ficou evi-dente que a eventual perda de alguns dos seus engenheiros, especialmente para a atenta concorrncia direta, seria um de-sastre. Para que as medidas de reteno pudessem ser desenha-das, o primeiro trabalho foi exatamente o de mapeamento do suprimento das necessidades motivacionais dos atingidos. Os indicadores da pesquisa feita, tratados estatisticamente, forne-ceram um slido referencial para suportar as medidas de or-dem prtica que a eles se seguiram sendo que, como resultado geral, identificou-se em nvel de 100% a consecuo dos obje-tivos de reteno de talentos e pessoal-chave.

IND

ICA

DO

R

47

Gerao/Robustecimento da Crena/Confiana dos Colaboradores

O que ?

Este um poderoso indicador do valor dos servios da Educao Empresarial na empresa, porquanto favorece a ilus-trao das contribuies na construo e/ou desenvolvimento das atitudes de crena/confiana dos colaboradores na empre-sa como um todo.

Como obtido

um indicador complexo, porquanto deve ser extrado de aes de treinamento tambm complexas. Sua obteno se d mediante a aplicao de pesquisa de clima organizacional, de comunicaes, de relacionamentos e dos graus motivacio-nais.


Obtidos os indicadores, recomenda-se que sejam ampla-mente divulgados internamente, por meio de todos os canais de comunicao disponveis, se no for possvel fazer essa di-vulgao sob a conduo tcnica e metodolgica dos princ-pios consagrados pelo Endomarketing. Da direo da empre-sa, passando por todos os seus escales e gesto, at o mais ele-mentar dos seus extratos organizacionais, todos, rigorosamen-te TODOS os colaboradores devem ser fartamente informa-dos dos resultados contidos nos indicadores.

7

48


Sempre que se trabalha com as percepes e sentimen-tos das pessoas, h uma enorme probabilidade de se derivar para a inconsistncia das abstraes e do subjetivismo. Embo-ra estes fatores sejam naturais e ingredientes valiosos na qu-mica das obras e organizaes humanas, vital que os respon-sveis pela unidade de Gesto de Pessoas procurem cercar-se do maior nmero possvel de dados e fontes confiveis, como, por exemplo: reunies com pautas construdas no final, pes-quisas com tratamento estatstico e algo como ouvidoria inter-na ou que mais possa se aproximar desse conceito.


Uma empresa que passou por sucessivas reestruturaes, com todos os traumas e dores que costumam gravar na mem-ria das pessoas que a elas conseguem sobreviver, decidiu pes-quisar o grau de confiana dos colaboradores no novo e defi-nitivo projeto de organizao. Inicialmente, foram realizados vrios eventos para discutir e desenhar as diversas estratgias de ao e de sedimentao das medidas de inovao, todas com o envolvimento ativo do quadro de colaboradores. Meses depois, uma vez implantadas as principais e mais profundas aes de transformao, pesquisou-se o grau de confiana dos colaboradores na empresa que emergiu da sucesso de mudan-as e os resultados mostraram nveis de confiana realmente tranqilizadores.

IND

ICA

DO

R

49

Formao de Cultura Relacional

O que ?

Este indicador relativo s contribuies da Educao Empresarial no contexto da educao social nas organizaes, na medida em que mostra a formao/desenvolvimento de uma cultura de relacionamentos humanos sadia e contributi-va para os resultados gerais da organizao.

Como obtido

Este indicador obtido via pesquisa de clima de relaes interpessoais, preferencialmente em duas fases: antes e aps as aes de treinamento voltadas para a construo de cultura de relaes humanas nos seus diversos nveis.


Enfrentando, para valer, o mito de que no se pode me-dir o que se faz com o treinamento de valores e percepes hu-manos. Na medida em que se dispuser de nmeros que com-provem as perdas financeiras debitveis aos problemas inter-nos de relacionamento interpessoal, bem como dos nmeros que retratem a situao aps as aes de treinamento, ser pos-svel ilustrar, de forma cabal, a validade econmico-financei-ra da Educao Empresarial. Recomenda-se que seja feito um vigoroso trabalho de venda desses dados junto aos diversos escales de gesto da empresa.

8

50


A falta de compreenso na direo das empresas a respei-to da cadeia de causa/efeito, que ocorre nas aes da Educao Empresarial. Melhor dizendo, ainda mais fcil entender os resultados da implantao de uma catraca na entrada do refei-trio, que os resultados das aes que mexem profundamen-te com valores, emoes, sentimentos e comportamentos pes-soais. Portanto, recomenda-se que o uso desse indicador seja precedido por mais alguns esforos na preparao da estrutura de poder da empresa para compreender a dinmica humana.


Depois de muito tempo sofrendo perdas financeiras e clientes valiosos por causa dos conflitos internos e da eferves-cncia negativa nos relacionamentos formais e informais, uma empresa com estratgia definida, executou mudanas de com-portamentos, seguida por aes de natureza estrutural e algu-mas at bem agudas (demisses de pessoas em todos os nveis). A perda de alguns clientes destacou prejuzos nas vendas no patamar anual de mais de US$ 500 mil. Removidas as causas das crises relacionais e reinstalados o esprito de equipe e os princpios do relacionamento sadio, a pesquisa de resultados, por meio de reunies de avaliao, da situao antes e depois nas diversas medidas, apontou a preveno de perdas a exem-plo do acima exposto, uma vez que foram removidos os seus principais e comprovados causadores.

IND

ICA

DO

R

51

Formao de Cultura de Resultados

O que ?

Este indicador a expresso da contribuio da Educao Empresarial na gerao de cultura organizacional focada em resultados (qualidade, rentabilidade, produtividade e compe-titividade).

Como obtido

Este indicador obtido via pesquisa no sistema de avalia-o de performance, por meio do qual so levantados dados que caracterizam a adoo da cultura de resultados, alcanada por aes da Educao Empresarial.


No difcil, porque os nmeros falam por si mesmos. Na medida em que os extratos do sistema de avaliao de de-sempenho apontarem nmeros que sustentem as concluses sobre o avano do comprometimento nos resultados, tudo o mais pode transcorrer de forma mais leve e facilitadora nas anlises e concluses da direo.


Se no estiver funcionando, pelo menos nas bases mni-mas, num sistema de medida de desempenhos, este indicador dificilmente poder ser utilizado. O primeiro passo, portanto, a constncia na medida de desempenhos, sobretudo com o envolvimento pleno e consciente dos gestores e a compreenso das respectivas equipes para a natureza e propsitos dessa me-dida. O que se recomenda , inicialmente, a instalao da cul-

9

52

tura de medida de desempenhos para, em seguida, tornar pos-svel prosseguir nas muitas opes e direes para a implanta-o da cultura de resultados na empresa.


Muitas empresas esto avanando bem no que se refere aos seus sistemas e prticas de avaliao no desempenho foca-do em resultados propriamente ditos. Quando aplicados tri-mestralmente, como no caso de uma determinada empresa, os diversos indicadores de melhorias no desempenho, (entenden-do-se estas melhorias como resultados operacionais maiores e melhores e no apenas pessoas melhores), mostram que, a cada trimestre, a empresa avana consistentemente na instala-o da cultura de resultados. Muitas empresas esto queiman-do essa etapa e se preparando para a adoo da estratgia de remunerao varivel e vinculada ao padro de desempenhos.

IND

ICA

DO

R

53

Formao de Cultura Participativa

O que ?

Este indicador contido na vida das empresas que este-jam em processo de reformulao dos estilos gerenciais e de gesto de pessoas, buscando a participao como plataforma para os comportamentos de compromisso e envolvimento dos colaboradores.

Como obtido

Este indicador obtido via pesquisa especfica de estilos de liderana, delegao e tomada de decises, a qual deve ser executada na populao de colaboradores dos gestores que fo-ram submetidos ao processo da Educao Empresarial com a finalidade de gerar e implantar a cultura participativa.


O que se recomenda remeter direo da organizao todos os indcios, evidncias ou provas do valor econmico-financeiro da cultura participativa, a fim de que, em sua lin-guagem, sejam armados os cenrios reveladores dos muitos e consagrados princpios da gesto participativa. Sempre que um desses dados estiver diante da direo ser mais uma pe-dra colocada na pavimentao da rota que leva conquista de espaos e de credibilidade para as contribuies da Gesto de Pessoas.

10

54


A cultura participativa depende essencialmente de uma deciso superior na empresa: se ou no para valer. No cul-tura participativa o que ocorre na caricatura de muitas empre-sas que adotam na verdade o parta para a ao porque eu que-ro!?. Por outro lado, nela deve haver 100% de adeso cons-ciente de todos os membros dos escales de gesto, caso con-trrio o que se obter ser tudo, menos a cultura participativa em sua manifestao plena.


Empresas que padronizaram a pesquisa interna no clima organizacional, motivacional, de opinies e de expectativas, quase sempre constatam que o modelo participativo de gesto leva a ganhos de eficcia realmente animadores. Os diversos depoimentos dos pesquisados, destacam o quanto ficou mais fcil a execuo das suas operaes, apenas porque passaram a opinar sobre elas, sugerindo hipteses de mudanas e melho-rias. Estas so inequvocas provas de valor.

IND

ICA

DO

R

55

Contribuio na Reteno de Talentos

O que ?

Este indicador prprio da vinculao das prticas da Educao Empresarial aos processos de gesto de pessoas, no contexto especfico das estratgias eleitas para a reteno dos talentos na empresa.

Como obtido

Este indicador resulta de um trabalho integrado da matriz de desenvolvimento de pessoas da organizao: quantos talen-tos foram gerados internamente e, deles, qual o nmero dos que foram mantidos nos quadros, por fora da estratgia da Educao Empresarial.


Nmeros, nmeros e nmeros, esses so os mais podero-sos argumentos para a prova de valor da Gesto de Pessoas. Es-tando disponveis, so unidos por provas concretas e passam a ser os mais valiosos aliados na luta diria pela valorizao dos talentos, dos potenciais, das pessoas enfim e, por extenso, da Gesto de Pessoas e seus profissionais.


A primeira e mais grave: o que um talento para a em-presa? Essa definio dever ser construda com todo o cuidado pela Gesto de Pessoas, em parceria com a Direo. A segun-da: a empresa est, para valer, realmente disposta a investir na reteno dos que foram considerados como os talentos do seu

11

56

quadro? Terceira dificuldade: sabe-se o quanto j perdeu para o mercado (e para a concorrncia, especificamente) no que se refere aos talentos? Uma vez resolvidas estas questes, pode-se pensar na implantao de um modelo estratgico de reteno de talentos.


Banco especializado na administrao de grandes carteiras de investimentos e de grandes fortunas nas suas plataformas conhecidas como Pessoa Fsica e os seus verdadeiros talen-tos: os assessores financeiros, profissionais de alto grau de pre-paro e de competncia e dos que no se encontram facilmen-te no mercado de trabalho. Cada um desses profissionais mais comprometidos com a sua permanncia na instituio, segun-do os relatrios de desempenhos dos cinco anos mais prxi-mos, mantinha consigo (e no banco...) carteiras de clientes com movimentaes mdias muito acima do US$ 1 milho. A hiptese na sada para a concorrncia sempre era acompanha-da de uma penalizao sria no contexto dos negcios e nos resultados da organizao.

57

INDICADORES DA GESTO DA UNIDADE

DE EDUCAO EMPRESARIAL

IND

ICA

DO

R

59

Homens/hora/treinamento/ano (clssico)

O que ?

Indicador clssico da gesto da Educao Empresarial, serve como uma leitura geral do montante, em horas, do volu-me de treinamento executado em um ano, ou menos, de ope-rao da rea.

Como obtido

Este indicador obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo nmero de colaboradores da em-presa.


Atualizando-o todos os dias e comparando-o com empre-sas e entidades aceitas como referncial das melhores prticas de Treinamento e Desenvolvimento. A atualizao diria per-mite uma leitura em tempo real do andamento e tendncias do sistema de Gesto de Pessoas, matria de suma importn-cia nos dias em que vivemos, nos quais a informao de on-tem pode ser intil. E, quando comparado com as fontes de referncia, esse indicador contribui bastante para as anlises e tomadas de deciso.


A primeira definir o que vem a ser uma ao de trei-namento propriamente dita, de modo a que se possa dispor de uma base de dados que seja uniforme e consistente. Nesse caso, convm que se defina a atividade de treinamento como toda ao de educao empresarial formal, o que invalida o

12

60

uso das horas utilizadas em palestras meramente informativas, comemorativas e eventos de cunho para mera diverso, como as famigeradas palestras ditas motivacionais, que nada mais so que pirotecnia e informao voltil, assim como as ativida-des declaradamente de entretenimento.

Outra dificuldade (enorme!) a falta de sistematizao e de disciplina nos registros dos dados e informaes pertinen-tes ao processo da Educao Empresarial, por falta de equipa-mentos, sistemas, tempo e mesmo de vontade. Uma boa base de informao, atualizada assim que se encerra um dado even-to, a mais segura estrada para se chegar a indicadores e rela-trios gerenciais com credibilidade.


No necessria a exemplificao, por ser um dos mais antigos indicadores utilizados pela Gesto de Pessoas, ao lado dos indicadores de absentesmo e de rotatividade de pessoal, por exemplo, o que no diminui a sua importncia para a mo-derna Administrao.

IND

ICA

DO

R

61

Homens/hora/treinamento/ano (enfoque atual)

O que ?

Indicador mais atual que fornece a mesma leitura do an-terior, porm considerando como base de clculo a populao efetivamente treinada.

Como obtido

Este indicador obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo nmero de colaboradores da em-presa que, efetivamente, receberam treinamento durante o pe-rodo considerado.


No difere do sugerido nesse mesmo campo do indicador anterior. Deve-se destacar, contudo, que esta forma de clculo leva a uma leitura mais precisa da alocao de tempo per capi-ta, no que se refere aos processos e investimentos de Educao Empresarial. Na medida em que o administrador queira mais preciso no uso dos diversos indicadores de gesto, a sugesto o uso dessa frmula porque ela fornece o nmero real sobre a base efetivamente treinada e, portanto, no se perde numa di-luio como a que se v na construo do indicador anterior.


Alm de uma sistemtica de registro e de atualizao dos dados, no h dificuldade que no seja facilmente contornada ou eliminada na implementao desse indicador. Nos ltimos 40 anos da histria da Gesto de Pessoas no Brasil, vem sendo

13

62

utilizado por empresas e instituies que, a par de uma filoso-fia de fato centrada na mobilizao dos talentos humano e, so bem aparelhadas no que se refere aos seus sistemas de adminis-trao e controle. A maior dificuldade para a implementao desse indicador est contida na vaidade dos gestores de pesso-as que apreciam mais os nmeros robustos que o seu real sig-nificado, o que os leva a entender que se deva propiciar mais treinamento para o maior nmero possvel de colaboradores para que, no final, se possa olhar nmeros grandiosos que im-pactam muito e nada dizem (ou melhor: para olhos atentos e crticos, mostram o desperdcio de tempo e dinheiro...).


Deve-se considerar o que foi dito nesse mesmo campo do indicador anterior, porque a nica diferena entre um e outro est na formulao.

IND

ICA

DO

R

63

Homens/hora/treinamento/ano por extrato organizacional

O que ?

Indicador que permite a leitura das horas de treinamen-to recebidas por um determinado extrato organizacional (por exemplo: gestores, pessoal de apoio, pessoal de vendas, pesso-al operacional).

Como obtido

Este indicador obtido dividindo-se o volume total de horas de treinamento realizado pelo nmero de colaboradores treinados de um determinado extrato organizacional.


Sua utilizao muito valiosa para a anlise de cenrios: quais os extratos organizacionais que mais esto recebendo in-vestimentos em educao empresarial e, em seguida, verifi-cado que deveria ser feito, conforme o planejamento estratgi-co da empresa/instituio? A resposta pode ajudar muito nas decises de modificao dos rumos, desde que sejam tomadas com segurana, a fim de que os envolvidos, notadamente na direo, possam melhor orientar eventuais modificaes.


A nica dificuldade propriamente dita a resistncia das pessoas quanto a ter que abrir mo de alguns privilgios. Me-lhor dizendo: quem mais recebe as atenes (e os recursos!) da educao empresarial quase sempre o faz para construir a sua carreira e no para alicerar as contribuies efetivas para a

14

64

empresa (quem paga a conta da educao!). Diante disso, no difcil verificar o foco e a forma da resistncia: simplesmente no se usa o indicador para no levantar a lebre, como se diz na linguagem (e sabedoria!) popular.


Vem da aplicao da Regra 80/20, de Pareto, pela qual 80% dos recursos de uma instituio so consumidos por 20% da sua estrutura, dentre outras utilizaes para enqua-drar o desequilbrio entre recursos e sua distribuio. A aplica-o desse indicador j permitiu rever muitas situaes de dese-quilbrio e de prejuzos para a imagem institucional da Gesto de Pessoas. Em dada empresa, permitiu constatar que apenas 15 colaboradores, todos em cargos de gesto, absorveram, em termos de investimentos, o mesmo que os 1.050 outros do quadro geral da empresa, o que , sem muito esforo de an-lise e interpretao, assunto para uma reviso, pelo menos do grau de acerto dessa relao.

IND

ICA

DO

R

65

Homens/hora/trabalho/diagnose de problemas

O que ?

Indicador que fornece administrao da rea da Educa-o Empresarial e da empresa, o volume de horas de trabalho em aes tipicamente de diagnstico de problemas nas reas especficas dos clientes internos.

Como obtido

Este indicador obtido via apurao das horas de traba-lho em campo, em aes de diagnstico, divididas pelo nme-ro de tcnicos da Educao Empresarial da rea.


Recomenda-se que esse indicador seja apurado mensal-mente, com atualizao diria da sua base de dados, para que possa melhor impactar junto direo da empresa/instituio, especialmente quando h o esforo de concentrao das aes da Educao Empresarial em resultados. Possivelmente a con-tratao de estagirios para o trabalho de rotina da rea pode, em termos econmico-financeiros, justificar-se plenamente, na proporo em que venha a liberar o tempo do tcnico s-nior para as aes em que so exigidas as habilidades de anlise e diagnstico das necessidades de treinamento.


Nenhuma dificuldade significativa, desde que o interes-sado imponha um mnimo de disciplina pessoal e funcional para manter atualizados os seus registros de alocao diria de

15

66

tempo. Sem os registros precisos da alocao de horas, mais tarde, quando houver tentativa de incluso desse indicador no Relatrio Mensal de Atividades, seguramente as dificuldades e a impreciso sero um tormento para o responsvel pela edu-cao empresarial.


Em certa empresa, seu coordenador de Treinamento e Desenvolvimento apurou que despendia apenas 9% do seu tempo em aes de diagnose das necessidades de treinamento junto aos clientes internos, o que veio explicar porque era to inconsistente a formulao de objetivos centrados em resulta-dos. Tomando conscincia disso, replanejou sua agenda e, fo-cado em prioridades e resultados, ampliou o trabalho de diag-nose para cerca de 30% do seu tempo, o que, dentre outros efeitos positivos, permitiu sua contribuio para a melhoria na performance das 120 pessoas que trabalhavam na escolha e se-parao de sucata de metais no ferrosos.

IND

ICA

DO

R

67

Homens/hora/trabalho/coordenao de eventos

O que ?

Indicador que fornece administrao da rea da Educa-o Empresarial e da empresa o volume de horas de trabalho em aes de campo, caracterizadas como de acompanhamento e coordenao de eventos de treinamento.

Como obtido

Este indicador obtido via apurao das horas de traba-lho em campo, em aes de acompanhamento e coordena-o local de eventos de treinamento, divididas pelo nmero de tcnicos da Educao Empresarial da rea envolvidos nes-sa ao.


Sistematizando essa informao para quem de direito, ou seja, os superiores hierrquicos e demais escales nos quais seja importante a disponibilidade dessa informao. Um dado in-teressante a ser explorado com esse indicador o tempo que demandado para o apoio especializado nos eventos de outras reas da empresa/instituio, o que sempre consome tempo e afasta a pessoa das suas atribuies normais. Incluir esse indi-cador no Relatrio Mensal de Atividades uma boa prtica e possibilita a preveno de muitos problemas e aborrecimentos que sempre brotam da falta de informao oficial.

16

68


No h dificuldade alguma. O interessado nessa medida deve manter atualizados em sua agenda os registros de distri-buio do tempo para que, no final de um ms de trabalho, por exemplo, possa rapidamente apurar o total de horas de trabalho despendidas na coordenao local dos eventos sob sua responsabilidade.


Pode parecer cmico, mas esse indicador j serviu inme-ras vezes para explicar porque esse pessoal do Treinamento nunca est na sua sala!. Quando levantado e reportado para quem de direito deve ser, que se descobriu (!) que, em grande parte, esse profissional esteve coordenando localmente diver-sos eventos, o que, claro, impedia que estivesse o tempo todo em sua sala, para atender telefones e responder os e-mails de sempre e participar das reunies que nada concluam. Curio-so, no ?

IND

ICA

DO

R

69

Homens/hora/trabalho/suportes internos

O que ?

Indicador que fornece uma leitura do tempo geral inves-tido pelos tcnicos da Educao Empresarial no atendimen-to aos clientes internos sobre questes como aconselhamento, orientao, subsdios e demais.

Como obtido

Este indicador obtido mediante a soma das horas efe-tivamente apropriadas em aes de campo junto aos clientes internos, e sua fonte normal a agenda dos tcnicos da Edu-cao Empresarial ou, quando aplicvel, os registros de apro-priao de horas de trabalho.


Utilizar esse indicador para comprovar o que j se sabe: a Gesto de Pessoas contribuindo para o bem-estar e a qualida-de de vida dos colaboradores da empresa/instituio, com des-taque para o reforo dos vnculos entre as partes e, principal-mente, para a harmonizao das relaes. Partindo-se, pois, do pressuposto de que a qualidade de vida depende muito da forma pela qual a pessoa administra seus diversos problemas e necessidades, a contribuio da Gesto de Pessoas nesse cam-po deve ser destacada e informada direo, para que seja de-vidamente valorizada, acatada e respeitada!

17

70


Nenhuma. Com um mnimo de disciplina pessoal, ser possvel dispor dos dados para a construo do indicador. Re-comenda-se que a pessoa anote as suas horas de trabalho e a respectiva aplicao pelo menos duas vezes por dia: a primeira, antes do almoo e a segunda, pouco antes do encerramento da jornada de trabalho.


O coordenador de Treinamento, Desenvolvimento e Qua-lidade de Vida de determinada empresa conseguiu, depois do sexto ms de incluso desse indicador no Relatrio de Ativida-des, mostrar para a direo algo que ela desconhecia: o tempo demandado em atendimentos internos. Muitas pessoas bus-cavam no Departamento de Recursos Humanos conselhos e orientaes para problemas de natureza particular, como crises de relacionamento conjugal, conflitos com filhos, distrbios da aprendizagem, documentao para aposentadoria e reque-rimento de benefcios da Previdncia Social. Era muito tempo na prestao de um valioso servio e reconhecido pelas pessoas que o recebiam..., mas ignorado pela direo!

IND

ICA

DO

R

71

ndice de aproveitamento de tempo potencial para aes de treinamento

O que ?Indicador que fornece uma importante leitura para os ad-

ministradores da Educao Empresarial e da empresa em espe-cial: a no ociosidade da rea e/ou o quanto o trabalho poten-cial da rea est sendo efetivamente aproveitado.

Como obtido

Este indicador obtido apurando-se, via clculo, o volu-me potencial de horas de trabalho para aes de treinamento propriamente dito num determinado perodo, dividido pelo volume de horas efetivamente utilizadas em aes de treina-mento.


Deve ser utilizado como informao constante do Relat-rio Mensal de Atividades da rea de Educao Empresarial, de modo que a estrutura de poder da empresa/instituio possa verificar que, no raro, est sendo otimizada a carga horria de trabalho disponvel, o que um notvel reforo da imagem e prestgio.


Nenhuma. Basta fazer o registro sistemtico do cronogra-ma de trabalho e, com base nele, apurar a relao que est con-tida na instruo acima de obteno do indicador. Mais uma vez, a disciplina pessoal e profissional das pessoas envolvidas nesse trabalho fundamental e deve ser mantida como com-promisso de excelncia.

18

72


Esse indicador foi utilizado inteligentemente pela coorde-nadora de Treinamento e Desenvolvimento de certa empresa, que enfrentava a cobia de duas outras reas em relao ao bo-nito espao ocupado pelo Centro de Treinamento. Ela mos-trou que estava sendo praticado o patamar de 100% de uso das horas disponveis para treina

benedito milioni livro 150 indicadores

Documents