benchmarking internacional de redes de cooperação

Benchmarking Internacional de

Redes de Cooperação

Projeto Alvos Estratégicos - PAE

[BENCHMARKING INTERNACIONAL DE REDES DE COOPERAÇÃO] 2014

2

VLM Consultores, S.A. Aveiro Business Center

Rua da Igreja, 79

N. Sra. De Fátima 3810 – 744 Aveiro

www.vlm.pt

Autores Jorge Assis

Maria José Haneman


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CONTEÚDO

0 - Sumário Executivo ................................................................................................................................................. 4

1. – Introdução ............................................................................................................................................................ 5

1.1 Objetivos do estudo ......................................................................................................................................... 5

1.2 Estrutura e abordagem metodológica .............................................................................................................. 7

2. - Redes de cooperação e internacionalização: estado de arte europeu – o caminho já percorrido (e as recomendações

para o futuro).............................................................................................................................................................. 9

2.1 Enquadramento ................................................................................................................................................ 9

2.2 Redes, clusters e capacidade de inovação ...................................................................................................... 10

2.3 Redes, clusters e internacionalização das PME: importância e benefícios .................................................... 13

2.4 Estruturas de facilitação-gestão para apoiar a internacionalização das empresas (e clusters) ..................... 15

2.4.1 Necessidades de internacionalização & papéis das estruturas de facilitação-gestão ............................ 15

2.4.2 Iniciativas de política e recomendações ................................................................................................. 20

2.4.3 Promover a eficiência da gestão ............................................................................................................. 27

2.4.4 Promover a oferta de serviços inovadores ............................................................................................. 32

2.4.5 Promover a cooperação transnacional do cluster e a internacionalização das iniciativas de cluster: ‘abertura’

dos processos de inovação .............................................................................................................................. 36

2.4.6 Promover a visibilidade do cluster .......................................................................................................... 39

3. – Uma seleção de casos de estudo (diferentes contextos – diferentes abordagens - objetivos comuns) ........... 43

Notas metodológicas sobre os “casos de estudo” ............................................................................................... 43

CASO1: CITi - Cape IT Initiative, Western Cape, Africa do Sul .............................................................................. 45

CASO2: UbiCCC - Ubiquitous Computing Competence Cluster, Finlândia ............................................................ 53

CASO3: CyberForum, Karlsruhe, Alemanha.......................................................................................................... 61

CASO 4: Cluster 55°, região de Øresund, Suécia / Dinamarca .............................................................................. 69

CASO 5: DSP Valley, Leuven - Bélgica/ Eindhoven - Holanda ............................................................................... 77

4. – InovaRia: que aprendizagens mobilizáveis no seu contexto .............................................................................. 87

4.1 Quadro síntese de referência ......................................................................................................................... 87

4.2. Sugestões de ação futura .............................................................................................................................. 88

4.2.1. Objetivar a Estratégia de Internacionalização ....................................................................................... 89

4.2.2. Dinamizar redes internas e externas & novas formas de interação ...................................................... 90

4.2.3. Organizar distribuição de serviços em torno do cluster ......................................................................... 91

4.1.4. Melhorar práticas gestionárias .............................................................................................................. 93

4.3. Notas finais .................................................................................................................................................... 94

Bibliografia/webgrafia .............................................................................................................................................. 96

Bibliografia ........................................................................................................................................................... 97

Links de interesse – projetos & entidades ......................................................................................................... 100

Anexo 1 - Referenciais de análise/descrição de Caso de Estudo ............................................................................ 102

Anexo 2 - Bolsa de casos de estudo ........................................................................................................................ 106

Anexo 3 - Casos de estudo: Caracterizações sumárias ........................................................................................... 109


4

0 - SUMÁRIO EXECUTIVO

Desenvolvido no âmbito do Projeto Alvos Estratégicos (PAE) - projeto promovido pela Associação Inova-Ria e

cofinanciado pelo Compete-QREN no contexto do Sistema de Incentivos a Ações Coletivas, o presente documento dá

conta dos principais resultados de um exercício de benchmarking internacional que visa a sistematização de

conhecimento sobre instrumentos e práticas de excelência ao nível de clusters e redes de cooperação empresariais, e

respetivas estruturas de facilitação-gestão, reconhecidos como veículos privilegiados para a promoção da inovação e

internacionalização das empresas, designadamente das PME, e em particular daquelas ligadas ao sector das TICE

(Tecnologias de Informação e Comunicação e Eletrónica). A prossecução deste exercício articulou várias atividades

organizadas em torno de três etapas principais com metodologias diferenciadas.

A primeira etapa centrou-se nas perspetivas teóricas associadas ao papel das redes de cooperação/clusters e das suas

estruturas de facilitação/gestão, entendidas como importantes motores na melhoria integrada da capacidade

inovadora das empresas e da sua competitividade num contexto de mercados internacionalizados - agregando massa

critica (escala) e gerando externalidades positivas, promovendo a construção concertada de ligações e relações

transnacionais com outras empresas e organizações, e contribuindo para abordagens coletivas e competitivas a

mercados internacionais. Este trabalho naturalmente ancorado ao que tem sido a evolução de produção teórica mais

recente e, igualmente, ao que têm sido as dinâmicas de politicas e iniciativas macro de fomento ao desenvolvimento

dos clusters europeus.

As análises efetuadas com base na revisão da literatura disponível sublinham: a necessidade de reforçar os mecanismos

(serviços de apoio) que estão na base das interações em rede (catalisadoras/viabilizadoras de processos de

internacionalização); a necessidade das empresas investirem em diferentes níveis de responsabilidade

(desenvolvimento de capacidades, do marketing e da estratégia); e a necessidade das estruturas de facilitação-gestão

(estruturas organizativas das redes/clusters) adotarem abordagens de coordenação e gestão tendencialmente mais

profissionalizadas, ajustadas às necessidades concretas das empresas e às idiossincrasias do ecossistema ('regional

innovation system') em que se inserem, a fim de maximizarem os recursos disponíveis para uma atuação efetiva e

sustentável na esfera internacional.

A segunda etapa centrou-se na análise de casos e iniciativas concretas de estruturas de facilitação-gestão associadas a

clusters internacionalizados (ou envolvidos em esforços de internacionalização), na perspetiva de melhor fundamentar

e ilustrar opções e estratégias baseadas numa abordagem de trabalho em rede e eficiência coletiva.

Esta etapa passou pela análise de um conjunto abrangente de perfis de clusters e/ou redes de cooperação - mais de 70

perfis analisados - com vista à seleção de casos práticos de excelência ao nível de redes de cooperação para a

internacionalização. Trabalho de que decorreu, num primeiro momento, na (i) pré-seleção de 20 casos com interesse

potencial e a sua respetiva caracterização sumária (anexos 2 e 3); e posteriormente na (ii) seleção e caraterização

detalhada de 5 desses casos, considerados mais relevantes de acordo com o contexto e aspirações específicos da Inova-

Ria, designadamente: CITi - Cape IT Initiative (Africa do Sul); UbiCCC - Ubiquitous Computing Competence Cluster

(Finlândia); CyberForum (Alemanha); Cluster 55° (Suécia / Dinamarca); DSP Valley (Bélgica).

Dos trabalhos desta segunda etapa resultou a identificação de vários desafios de gestão e coordenação para as

empresas e para as redes/clusters que querem trabalhar aspetos da internacionalização, dos quais se destacam:

i) nas empresas (particularmente PME): formação; empowerment; atores chave e suas funções; estratégia, gestão de

conhecimento, etc.;

ii) nas estruturas de facilitação e gestão das redes/clusters: sensibilização dos empresários para os benefícios da

coopetição; construção de confiança; coordenação e governação da rede; equilíbrio entre relações fortes e fracas e

poder; papel no processo de internacionalização, etc.


5

A combinação dos resultados destas duas etapas de trabalho serviu de base para a identificação de princípios e

orientações estratégicas de ação que pretendem contribuir como base de inspiração ou ponto de partida para a Inova-

Ria no desenho e promoção de processos de internacionalização, numa lógica de rede, que constitui a terceira etapa do

trabalho.

Procurou-se neste contexto 'filtrar' o conhecimento sistematizado anteriormente, de natureza relativamente concetual

/ generalista, à luz do contexto e características específicas da Inova-Ria e da respetiva rede de empresas TICE que

agiliza enquanto estrutura de facilitação-gestão, e desse modo elencar um conjunto de pistas e sugestões de ação

(gestionárias e temáticas) que se pretendem úteis no mapeamento do caminho futuro a trilhar no domínio da

crescente internacionalização - da Inova-Ria e do ecossistema de empresas que agrega.

São quatro os domínios de intervenção a considerar pela Inova-Ria na prossecução de objetivos de internacionalização:

i) Objetivar a estratégia de internacionalização; ii) Dinamizar redes internas e redes externas & novas formas de

interação; iii) Organizar a distribuição de serviços em torno do cluster; iv) Melhorar práticas gestionárias. Cada um

destes domínios de intervenção aponta pistas para ação capazes de oferecer oportunidades para as estruturas de

facilitação-gestão dos clusters equacionarem e adotarem boas práticas na gestão das suas atividades e iniciativas de

internacionalização, de forma mais estruturada e consequente nesses domínios. São também referenciadas áreas

temáticas/ macrotendências que se verificam a nível internacional e que podem servir de ponto de partida para

‘oportunidades de negócio’, pontes de relacionamento a criar no exterior e eventuais motes para a criação de redes de

cooperação específicas.

1. – INTRODUÇÃO

Designado “Benchmarking Internacional de Redes de Cooperação” o presente estudo surge enquadrado no “Projeto

Alvos Estratégicos” (PAE), aprovado e cofinanciado no âmbito do Sistema de Apoio a Ações Coletivas (SIAC) do QREN -

Compete, projeto nº 23285.

O setor privilegiado no estudo de benchmarking corresponde às TICE, fileira de posicionamento da Inova-Ria –

Associação de Empresas para uma Rede de Inovação em Aveiro – que integra empresas,

instituições de ensino e de I&D na área das tecnologias de informação,

comunicação e eletrónica.

1.1 Objetivos do estudo

O objetivo global do estudo foi a sistematização de conhecimento

atualizado sobre boas práticas ao nível de redes de

cooperação/clusters que perseguem objetivos de posicionamento

competitivo em mercados internacionais, a par da caracterização

das atividades e serviços de apoio que podem ser oferecidos pelas

estruturas de facilitação-gestão1

(no jargão genericamente

designadas 'cluster organizations') na prossecução desses objetivos.

Considerando os objetivos gerais do Projeto Alvos Estratégicos, este estudo

reflete uma preocupação natural na identificação das boas práticas que mais se

1 "Estruturas de facilitação-gestão” - entidades (em geral, legalmente organizadas) que assumem responsabilidades ao nível da gestão das atividades

da rede ou clusters, a fim de promoverem a sua consolidação e competitividade.


6

adequam à matriz da Inova-Ria e se aproximam dos contornos funcionais e dos objetivos das redes a desenvolver no

âmbito do presente projeto - i.e. redes de empresas de base tecnológica no domínio das TICE orientadas à promoção

coletiva das suas competências, produtos e serviços, num contexto de mercados internacionais.

Duas grandes questões de investigação servem assim de pano de fundo a este trabalho:

� Que aspetos motivam e influenciam o desenvolvimento de redes de cooperação e a atuação dos elementos da

rede num contexto de mercados internacionais e 'internacionalizados' (assumindo-se que num contexto de

'mercados abertos', mesmo aquelas empresas que atuam apenas no seu mercado doméstico já concorrem

num contexto internacionalizado)?

� Que casos práticos / iniciativas de clusters/redes de cooperação se notabilizam pela sua abordagem inovadora

e pelos resultados alcançados, em particular no desenvolvimento de processos de internacionalização? E,

nesse contexto, que funções e que serviços de apoio asseguram as estruturas de facilitação-gestão das

referidas redes?

Para abordar estas grandes questões de investigação o trabalho desenvolveu-se em torno de duas componentes

analíticas principais.

Uma primeira componente em que, por um lado, se procurou situar os atuais esforços da Inova-Ria - no contexto mais

amplo do que são as tendências e iniciativas europeias e internacionais a respeito da utilização (recuperação) dos

conceitos de clusters e redes de cooperação enquanto veículos privilegiados para a promoção da competitividade das

empresas, particularmente PME; e, por outro lado, enquadrar os principais conceitos e problemáticas subjacentes às

redes de cooperação, aos clusters industriais e às práticas de promoção da internacionalização dos agentes envolvidos

nesses ecossistemas.

Uma segunda componente, de carácter mais operacional e orientado ao benchmarking da Inova-Ria, que incluiu a

seleção faseada e caracterização de entidades suas congéneres - neste estudo designadas por estruturas de facilitação-

gestão - cujos objetivos de trabalho envolvem a promoção de sinergias de rede e ganhos de escala em vetores

relacionados2, direta ou indiretamente, com objetivos de internacionalização dos agentes.

Pretendeu-se assim que a combinação destas duas componentes resulte num contributo ao mapeamento da estratégia

da Inova-Ria em termos de internacionalização - sua e das empresas suas associadas. Mais especificamente, procurou-

se que deste exercício decorram referenciais e pistas de atuação para a Inova-Ria no que respeita a:

� cooperação (interempresarial e interinstitucional) e atuação em contextos internacionais;

� (novos) serviços de apoio aos associados da Inova-Ria, particularmente PME;

� transmissão de conhecimento aos associados, numa lógica de [in]formação como driver de criatividade e

tomada de ação, sobre redes de cooperação e internacionalização de negócios, conceitos atuais e

tendências emanadas da comunidade internacional e exemplos práticos notáveis (set-up, outcomes,

lessons to be taken).

2 Iniciativas de internacionalização propriamente ditas, outras iniciativas conexas como a promoção de atividades colaborativas objetivando p.ex. a

capacidade de inovação das empresas, o desenvolvimento de projetos I&D, o marketing & branding coletivo, a formação.


7

1.2 Estrutura e abordagem metodológica

Além do presente capítulo - de natureza introdutória - o restante corpo do documento estrutura-se em torno de quatro

capítulos chave cujos objetivos e metodologia subjacente se apresentam de seguida.

O segundo capítulo providencia um conjunto de elementos teórico-concetuais que pretendem contextualizar e

estabelecer uma linguagem comum que facilite a compreensão da temática em estudo. É apresentada uma síntese de

argumentos sobre a importância e as razões do sucesso dos clusters e redes de cooperação para a promoção da

inovação, para a dinamização de processos de internacionalização e, por consequência, para competitividade dos

agentes num contexto de economia globalizada.

Neste quadro é enfatizada a importância dos mecanismos de facilitação e gestão da colaboração interempresarial (e,

consequentemente, da excelência ao nível das organizações que desempenham esse papel) como forma de maximizar

o impacto das abordagens colaborativas no desenvolvimento de novos recursos e instrumentos para a

internacionalização. Esta discussão é depois enriquecida com uma visão mais pragmática das estratégias e opções para

a internacionalização da rede e dos seus membros, bem como, dos passos a dar para a concretização dessas iniciativas.

Este capítulo assentou essencialmente na pesquisa e análise de bibliografia atual sobre estas matérias.

O terceiro capítulo é dedicado à análise de um conjunto de casos de clusters/redes de cooperação - e respetivas

iniciativas e serviços chave - selecionados pela sua abordagem inovadora e pertinência para o contexto da Inova-Ria.

Através da ilustração com casos concretos de reconhecido sucesso, este capítulo visa complementar e pragmatizar o

capítulo anterior e desse modo facilitar a melhor aquisição dos conceitos e práticas anteriormente abordadas num

plano mais concetual.

A seleção e análise dos casos considerados plausíveis para o cumprimento dos objetivos deste trabalho seguiram um

conjunto de passos metodológicos, designadamente:

� pesquisa e mapeamento de um número alargado e diversificado de casos com interesse potencial para o

trabalho - cerca de 70 casos sumariamente avaliados - que resultou na listagem e caracterização base de

20 clusters e/ou redes de cooperação com preocupações e iniciativas concretas no domínio da promoção

da internacionalização;

� posterior seleção de 5 casos, a partir da lista inicial, com o objetivo de conhecer e caracterizar de forma

mais detalhada as boas práticas e iniciativas chave relacionadas com a temática da internacionalização e

protagonizadas numa lógica de rede de cooperação.

Esta análise foi suportada em web-search, pesquisa bibliográfica e consulta direta a representantes de cada uma das

entidades escolhidas, para obtenção de informação complementar relevante.

A definição dos critérios de análise e caracterização das estruturas de facilitação-gestão, da sua postura perante o tema

da internacionalização e das iniciativas especificamente desenvolvidas nesse domínio foi realizada com base em

referenciais e metodologias de reconhecido valor, designadamente o trabalho desenvolvido no âmbito da European

Cluster Excelence Initiative.

O quarto capítulo discute a adequação das aprendizagens decorrentes das análises anteriores para o contexto

particular da Inova-Ria.


8

A interação com a estrutura de gestão da Inova-Ria a par do conhecimento próprio da equipa sobre o território

('regional innovation system') em que esta se insere, conjugados com o conhecimento mobilizado nas dimensões

teórica e empírica do trabalho, permitiram definir um conjunto de sugestões e orientações que se têm como relevantes

para consideração pela Inova-Ria no contexto do desenho e implementação das suas estratégias e opções de

internacionalização.

Este exercício de natureza mais tática e muito centrado numa lógica gestionária da rede, é complementado com uma

visão mais estratégica e prospetiva sobre conceitos emergentes e macrotendências, com particular incidência nas

questões da I&D (investigação e desenvolvimento) e inovação e respetivos instrumentos de financiamento, para os

quais as empresas e clusters deverão estar atentos se perspetivam maximizar a sua presença nas cadeias de valor

globais.


9

2. - REDES DE COOPERAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO: ESTADO DE ARTE EUROPEU – O CAMINHO JÁ PERCORRIDO (E AS

RECOMENDAÇÕES PARA O FUTURO)

2.1 Enquadramento

Ancorado ao que tem sido a (elevada dinâmica de) produção teórica recente e, igualmente, ao que têm sido as agendas

e iniciativas de políticas públicas, internacionais e nacionais, de fomento ao desenvolvimento de clusters europeus, este

capítulo pretende fornecer um quadro de referência inicial sobre redes de cooperação e clusters; sobre as estruturas de

facilitação-gestão que frequentemente suportam essas redes/clusters; e sobre o desenvolvimento de processos de

internacionalização nesse contexto.

É apresentada uma síntese de argumentos sobre a importância e as razões de sucesso das iniciativas em rede para a

promoção da inovação, para a dinamização de processos de internacionalização e, por consequência, para a

competitividade dos agentes num contexto de economia globalizada.

Neste quadro é enfatizada a importância dos mecanismos de facilitação e gestão da colaboração interempresarial e,

consequentemente, da excelência ao nível das organizações que desempenham esse papel. Esta discussão é depois

enriquecida com uma visão mais pragmática das estratégias e opções para a internacionalização (da rede e dos seus

membros), bem como, de sugestões de passos a dar para a sua concretização.

A investigação efetuada sistematiza-se em torno de quatro objetivos:

i.) Justificar o papel e os benefícios das redes de cooperação para a inovação e internacionalização;

ii.) Providenciar um quadro macro sobre as principais dinâmicas de política e recomendações gerais de ação a

nível europeu;

iii.) Justificar a importância da excelência e crescente profissionalização das estruturas de facilitação-gestão

para uma maior eficiência destas redes;

iv.) Sistematizar conhecimento sobre o desenvolvimento de processos e iniciativas de internacionalização em

rede.


10

2.2 Redes, clusters e capacidade de inovação

O conceito de cluster, como instrumento de política económica e de inovação, é geralmente usado para explicar a

concentração geográfica de atividades económicas e de inovação, com relações de interdependência relativamente

estruturadas. Apesar do conceito não ser novo (a noção de cluster remonta à descrição de Alfred Marshall3, 1890,

tendo sido depois popularizada por Michael Porter4, 1990), a importância dos clusters e das redes de inovação, como

elementos chave de desenvolvimento económico e de estratégias de inovação da União Europeia (EU) e dos seus

Estados-Membros, assumiu proporções sem paralelo durante estes últimos 15 anos. Em 2006, a UE adotou uma

estratégia de inovação de base alargada e identificou os clusters como uma das nove prioridades estratégicas para

promover a inovação com sucesso.5

Entendidas enquanto palcos de materialização de relações privilegiadas de confiança entre diferentes agentes

económicos (triple/pentagonal-helix)6 os clusters e as redes de cooperação tornaram-se conceitos centrais nas políticas

de inovação e de desenvolvimento regional/industrial e, em relação dialética, com presença central também nas

estratégias das empresas em termos relacionais.

A abordagem por via dos clusters introduz uma nova visão da economia, não só porque incorpora as novas teorias da

inovação e se apoia nas novas lógicas da competitividade dos mercados e dos agentes económicos, como também

porque assume a importância de todas as dimensões relacionais (verticais, horizontais e transversais) entre agentes, no

processo de desenvolvimento da economia e dos territórios.

Os clusters (a sua formação, desenvolvimento e continuada evolução) são assim considerados elementos essenciais

para a construção de uma economia cada vez mais produtiva e inovadora. Vários estudos mostram que a presença e

dinâmica de clusters industriais podem conduzir a mais emprego, salários mais elevados, maior crescimento

económico, maior produtividade e maior dinâmica na criação de empresas. Também as inovações, na forma de novas

tecnologias, novos produtos e novos serviços, parecem surgir com maior intensidade e êxito nas empresas inseridas

num cluster do que nas empresas não inseridas.

Assim, assume-se hoje amplamente que a empresa ou o agente inovador, não inova isolado, ele interage com outras

empresas e com organizações para adquirir, desenvolver e trocar vários tipos de conhecimento e outros recursos,

sendo que a sua capacidade de interação é concretizada em redes.

Os processos de aprendizagem interativa - drivers chave para a ocorrência de inovação entendida no seu sentido mais

lato (serviço/produto, processo, organizacional e relacional) - exigem densas redes de cooperação entre os diversos

agentes económicos.

Além do aumento da capacidade de inovação, a organização em rede traduz-se noutros benefícios e oportunidades

para as empresas. A formação de redes implica o estabelecimento de relações e a partilha de objetivos, de recursos, de

resultados e, assim, gestão e ganhos de valor conjuntos e competências únicas que de outra forma dificilmente seriam

alcançados.

3Alfred Marshall, no seu livro ‘Principles of Economics (1890)’ refere-se à ‘concentração de indústrias especializadas em determinadas localidades’,

que designa por ‘industrial districts’ 4De acordo com Michael Porter “Clusters são concentrações geográficas de empresas e instituições interconectadas que actuam num determinado

campo de atividade e colaboram e competem ao mesmo tempo” (Michael E. Porter, 1998: Clusters and the New Economics of Competition, in:

Harvard Business Review, November 1998, p. 78) 5 OECD, 2009: Clusters, Innovation and Entrepreneurship, p.26

6 O Modelo de “Triple Helix” (explicado por Etzkowitz durante estudos da economia da inovação) representa a convergência entre três parceiros chave

do cluster - a investigação pública, empresas e governo – e que podem estimular a inovação e competitividade para benefício das empresas/PME.

Atualmente dois grupos adicionais de parceiros criam a “Pentagonal Helix” - pessoas/utilizadores e acesso a financiamento – tornando mais eficaz o

desenvolvimento dos clusters, designadamente do ponto de vista da internacionalização.


11

Entre outras vantagens que a organização em rede proporciona destacam-se:

i.) Aumento do capital de confiança entre os agentes e redução dos custos de transação (relacionada com

o favorecimento da troca de informação entre os agentes e, por outro lado, com a diminuição da

incerteza ao nível do processo de tomada de decisão na realização de projetos e negócios);

ii.) Maior facilidade no acesso a conhecimento estratégico para a melhoria da produtividade das empresas

- i.e. um meio privilegiado para a geração e pré-validação de novas ideias; para aceder a conhecimento

sobre mercados, tecnologias, novos produtos, serviços e processos; meio para divulgar e credibilizar o

que se faz de novo, etc.

iii.) Racionalização da produção - em determinados projetos a rede funciona como elemento de

estruturação da cadeia de valor, gerando-se não só economias de escala como também sinergias para o

aumento qualitativo do leque de competências geradas de forma integrada entre os agentes.

Neste contexto são vários os tipos de redes que se podem identificar (e várias as perspetivas de análise para a sua

sistematização), onde diferentes tipologias de atores se envolvem e diferentes tipos de relações são estabelecidas.

As redes de organizações podem estender-se desde o nível local/regional - onde a proximidade geográfica e partilha do

contexto de cultura de inovação local é o denominador comum de ligação; ao espaço internacional e global - onde os

elementos determinantes da aproximação de agentes são mais difusos e de mais difícil sistematização (afinidades de

elevada especialização temática, complementaridades claras de competências associadas a interesses comerciais

específicos, etc.).

Do anteriormente exposto importa reforçar a ideia de que ambas as categorias de redes desempenham papéis

relevantes para a competitividade das empresas. Com efeito, as redes territorialmente concentradas (local ou

regionalmente) são em si mesmas um excelente recurso para a promoção da criação de redes internacionais.

Evidências empíricas demonstram que o estabelecimento e reforço de relações de cooperação com parceiros locais

podem funcionar como “ponte” de conexão para mercados externos. Sendo ainda certo que também o processo

inverso se verifica, ainda que com menor frequência - por exemplo, dois parceiros locais que se "encontram" no

contexto de um projeto internacional comum e, por via dessa experiência, passam a desenvolver um maior

investimento na exploração das vantagens inerentes à sua proximidade física. Torna-se pois razoável argumentar que o

desenvolvimento de redes territorialmente concentradas e o desenvolvimento de redes geograficamente

descontextualizadas funciona, cada vez mais, numa relação dialética de consolidação e qualificação mútuas.

Neste sentido, parece seguro admitir-se que um 'espaço de apoio' (tipicamente assegurado pelas designadas estruturas

de facilitação-gestão) que é eficaz em termos de melhoria da capacidade inovativa e competitiva do respetivo

ecossistema económico deverá combinar coerência interna com uma capacidade de estabelecimento de redes

externas. A coerência interna implica a capacidade de interligar competências e adaptar produtos e serviços à evolução

dos mercados e tecnologias. A capacidade de estabelecer redes externas exigirá a existência de ligações múltiplas entre

empresas e instituições locais aos mercados globais de importação e exportação e às principais fontes de informação

tecnológica.

Compreende-se assim que entre os principais fatores que condicionam a performance competitiva de um cluster estão

as competências nele incorporadas (técnicas, empresariais, relacionais…) ou, por outras palavras, a dimensão, a

maturidade e agilidade da massa crítica que este agrega.

A este respeito vale a pena sublinhar a importância dos mecanismos e entidades para reunir e disseminar

conhecimento e agilizar a sua devida apropriação pela rede no sentido da criação de valor, ou seja as estruturas de

facilitação-gestão que estimulam e nutrem o desenvolvimento de várias formas de comportamento associativo e

contribuem para a estruturação do capital relacional que é tão importante para a competitividade dos clusters.


12

A cooperação das empresas, com ênfase para as PME, atuando coletivamente em redes afigura-se assim

crescentemente como uma dimensão incontornável da resposta para os desafios da competição global - propiciando

condições para uma mais adequada inserção nos circuitos do comércio internacional e para viabilizar inovações com

grande potencial de criação de valor, geradas de forma mais rápida e com maior capacidade de projeção no mercado.

No ponto seguinte, discute-se com maior ênfase a relação e as vantagens da clusterização na internacionalização das

PME e dinamização de outras iniciativas de cooperação internacional.


13

2.3 Redes, clusters e internacionalização das PME: importância e benefícios

O porquê da consideração das redes nos processos de internacionalização das PME

A temática da internacionalização e competitividade tem suscitado o interesse de vários estudiosos e investigadores ao

longo do tempo, mas nas últimas décadas atingiu um interesse renovado, justificado pelo crescente destaque que tem

assumido em contexto empresarial, com a abertura e alargamento dos mercados, com o aumento da concorrência e do

ritmo da inovação.

A competição global força as empresas a perseguirem diferentes formas de chegarem ao mercado e, neste contexto, a

internacionalização parece ser uma condição essencial para continuarem a operar num mercado fortemente

competitivo.

Num ambiente económico aberto ao mercado global, muitas PME vêem-se obrigadas a iniciar ou acelerar o seu

processo de internacionalização de modo a ultrapassar dificuldades associadas a uma competição local agressiva e

internacionalizada e a procurar novos mercados para os seus produtos.

Por outro lado, uma ideia forte que emerge da literatura é de que as empresas precisam de alargar a sua visão mais

tradicional dos mercados (lógica redutora de relações cliente-fornecedor) e considerar os mercados como redes

compostas por múltiplos atores - nacionais e internacionais - nas quais se reconhecem outras relações tão ou mais

valiosas que as estritamente comerciais.

Apesar da natureza internacional da economia ser evidente também para as PME, não há um corpo teórico único que

explique clara e cabalmente as especificidades e processos que estão na origem da internacionalização das empresas.

Isto porque, por um lado, grande parte dos estudos se reporta apenas à internacionalização de grandes empresas e, por

outro lado, porque são significativas as alterações na realidade económica, em que as PME ganharam elevado

protagonismo.

Assim, encontramos na literatura diferentes escolas de pensamento, vários tipos de processos de internacionalização

identificados, vários modelos e teorias explicativas da internacionalização, que autores diferentes tipificam de maneiras

diferentes. Uma das propostas de segmentação das teorias que tem assumido interesse crescente refere-se à

abordagem da internacionalização do ponto de vista das redes. É esta abordagem que serve de base a este segundo

tópico.

De fato, há um crescente corpo da literatura que sugere que as empresas, em particular as PME, devem apoiar-se em

redes de cooperação como forma de ultrapassar eventuais desvantagens e dificuldades no processo de

internacionalização e expansão para novos mercados.

A abordagem das redes de cooperação vê o fenómeno da internacionalização como um processo que se desenvolve

através de redes de relações. Essas relações são chave para criar valor para os elementos da rede e ultrapassar

barreiras, designadamente de escala.

São vários os estudos que demonstram empiricamente a importância crucial das redes na internacionalização das

empresas, sendo que vários deles afirmam que um grande número de empresas, em particular PME, considera a

cooperação interorganizacional como uma forma privilegiada de aumentar a sua competitividade e frequentemente de

garantir a sua sobrevivência no mercado doméstico e competição global.


14

Alguns argumentos sobre os benefícios das redes para a internacionalização

Note-se que a internacionalização das empresas é um processo evolutivo que se contextualiza no ecossistema em que

se inserem e através do qual se envolvem em negócios e relações. Consoante as particularidades deste processo para

cada empresa, assim também evolui o seu posicionamento nas redes onde estão inseridas. Por outras palavras, está-se

perante processos que se condicionam mutuamente na sua evolução - a internacionalização das empresas e a evolução

das redes em que se inserem.

Em relação ao processo de internacionalização, um dos principais obstáculos para as empresas é geralmente a limitação

de recursos, que se traduz frequentemente em conhecimentos e competências inadequadas a vários níveis (business

inteligence, gestão, supervisão, produção, etc..). Esta escassez de recursos limita as possibilidades na escolha dos

mercados apropriados e a escolha e eficácia dos modos de entrada nesses mercados.

Neste sentido, o contexto local e o respetivo ecossistema de negócios existente, são eles próprios excelentes recursos

para uma pequena empresa que se quer posicionar no mercado global. As redes ajudam as PME a “pensar e agir

grande”, facilitando o seu acesso a conhecimento, recursos e clientes que muitas vezes só estão acessíveis às grandes

empresas. Através das redes (e das respetivas estruturas de facilitação-gestão) as empresas podem adaptar as suas

estratégias e tirar partido das relações nacionais e internacionais que são coletivamente desenvolvidas e, desta forma,

tirar proveito de recursos (p. ex. conhecimento de mercados, práticas de negócios, condições institucionais, etc.) que

pertencem a outros atores, direta ou indiretamente ligados à empresa, sem alterar profundamente a sua estrutura e

minimizando riscos e desvantagens associadas à sua dimensão.

Torna-se assim evidente que a aposta em processos de globalização dos negócios beneficia com a clusterização de

atividades e a formação de redes locais de cooperação, sendo contudo certo que os benefícios que cada empresa

consegue retirar desta abordagem estão ligados ao seu posicionamento específico nas redes em que se insere. Este

posicionamento define-se em muito pelo tipo de relações de cooperação e de competição - coopetição - que

estabelece com os restantes agentes da rede.

Assumindo que o grau de internacionalização de uma empresa depende do seu posicionamento em diferentes redes

internacionais, ou seja, do nível de integração e de importância que a sua posição assume na rede, interessa explorar

como podem as empresas individualmente desenvolver os seus processos de internacionalização, usando a sua rede, e

como podem as estruturas de facilitação-gestão criar ativamente contexto para que isso aconteça.

Na literatura há evidências de possíveis mecanismos para viabilizar e impulsionar a colaboração em rede e, desta

forma, criar valor para as empresas e clusters numa perspetiva da melhoria do seu posicionamento no mercado global.

Nos pontos seguintes, debate-se a importância dos clusters e das estruturas de facilitação-gestão no desenvolvimento

de processos de internacionalização e alguns dos mecanismos que podem ajudar a melhorar a performance destas

estruturas, em termos de facilitação dos processos de inovação e de internacionalização das empresas.


15

2.4 Estruturas de facilitação-gestão para apoiar a internacionalização das empresas (e clusters)

2.4.1 Necessidades de internacionalização & papéis das estruturas de facilitação-gestão

Necessidades de internacionalização

A maioria das empresas reconhece hoje que a atuação no mercado nacional, em termos económicos, tecnológicos e de

investigação já não é suficiente, quer para as empresas quer para as redes. Nalguns setores em particular, como é o

caso das TIC, é absolutamente crucial crescer internacionalmente uma vez que o mercado e a concorrência são de

natureza global. Contudo, muitas empresas têm pouca experiência na aplicação prática de estratégias de

internacionalização, as quais introduzem em traços gerais maior complexidade aos processos de inovação. Para além da

inexperiência, a dificuldade que enfrentam as empresas, em especial as PME, para chegarem aos mercados

internacionais é justificada, desde logo, pela limitada disponibilidade de competências internas para atuar nesse

sentido.

Assim sendo, as PME em particular podem beneficiar significativamente de apoio para definir a estratégia adequada,

identificar objetivos apropriados, identificar as capacidades e os recursos necessários, bem como os pontos de entrada

e parceiros em mercados internacionais, de modo a assegurar intervenções consequentes e de sucesso a esse nível.

Note-se que a internacionalização pode referir-se não só a empresas que têm outros mercados como alvo, mas

também a empresas que querem atrair clientes de outros mercados para o seu mercado doméstico. Os clusters podem

ter um papel importante nas duas situações. Para a primeira através da disponibilização de serviços de apoio coletivo

e/ou individual às empresas que pretendem posicionar-se em mercados externos e, para a segunda situação pelo

contributo que podem dar na promoção da atratividade das regiões enquanto localizações de interesse para empresas

oriundas de outros mercados/geografias (marketing territorial & branding do cluster).

Naturalmente que empresas diferentes (dimensão, sector, contexto do ecossistema de negócios, cultura organizacional

interna, etc.) abordam a internacionalização a partir de necessidades e/ou objetivos também diferentes, sejam o

estabelecimento de parcerias para codesenvolvimento; o financiamento; canais de distribuição internacionais ou

licenciamento. No caso das empresas ligadas às TIC, o processo de fabricação não é necessariamente um fator

determinante na ‘internacionalização’, o custo não é o único determinante, mas o acesso à tecnologia parece ser

sempre decisivo.

A realidade é que a internacionalização está a tornar-se num contexto cada vez mais sofisticado. É muito mais do que

exportação e investimento direto estrangeiro (IDE). É também alianças estratégicas, investigação conjunta,

codesenvolvimento, outsourcing, deslocalizações, fusões e aquisições, licenciamento, ‘soft landing’, mostra de

tecnologia (‘technology showcase’).

O documento da Comissão Europeia intitulado “Internationalisation of European SME”(2010) dá conta de cinco

principais tipologias de internacionalização7

: exportação; importação, investimento direto estrangeiro (IDE),

cooperação tecnológica (c/ empresas estrangeiras), subcontratação. Os dois modos de internacionalização mais

comuns são a exportação e a importação: 25% das PME dentro da UE27 exportam, das quais 50% fazem-no para além

do mercado europeu; 29% das PME dentro da UE27 importam, das quais 50% fazem-no para além do mercado

europeu.

7 Tal como no estudo da Comissão Europeia, este trabalho encara a internacionalização não apenas como resultado das atividades de exportação mas de todas as atividades que colocam as PME numa relação comercial significativa com um parceiro estrangeiro: exportações, importações, investimento direto estrangeiro, subcontratação internacional e cooperação técnica internacional.


16

Para além disso: 7% das PME da UE27 estão envolvidas em cooperação tecnológica com parceiros estrangeiros; 7% das

PME da UE27 são subcontratantes de um parceiro externo; 7% têm subcontratantes estrangeiros; 2% das PME são

ativos em investimento direto estrangeiro.

O mesmo estudo afirma que existe também uma ligação direta entre o nível de internacionalização e a dimensão da

empresa. Quanto maior a empresa mais ela tende a internacionalizar. Isto parece aplicar-se a qualquer um dos modos

de internacionalização. Para as exportações as percentagens de empresas ativas são de 24% das micro, 38% das

pequenas e 53% das médias, para as importações as respetivas percentagens são de 28%, 39% e 55%. Ainda neste

contexto, um dado relevante prende-se com a conclusão de que a probabilidade de uma empresa se tornar

exportadora é superior para as empresas que previamente desenvolveram atividades de importação do que para

aquelas que não desenvolvem atividade importadora - um fato raramente presente no discurso coletivo como uma

forma de internacionalização.

Especificando para o caso das PME, uma das maiores dificuldades, já referida anteriormente, é desde logo o

desconhecimento dos mercados no exterior. Isto sugere que o acesso a informação -qualificada e adaptada às suas

necessidades - continua a ser um desafio importante para as PME. Geralmente, as PME precisam de (mais)

aconselhamento sobre o processo de internacionalização, bem como de conhecimento detalhado (e difícil de obter)

sobre os mercados-alvo, que os clusters podem mais facilmente angariar, segundo logicas de eficiência coletiva, e

fornecer de forma personalizada às necessidades específicas de cada empresa ou de grupos/parcerias de empresas.

Além disso, também a identificação de ‘pontos de entrada’ de confiança e contactos em mercados-alvo são aspetos que

ajudam as PME a enfrentar o processo de internacionalização, especialmente no início, quando o grau de incerteza é

significativamente maior. Pesquisas recentes reforçam a ideia de que encontrar parceiros apropriados no mercado-alvo

é um fator chave no sucesso das operações de internacionalização das PME.

A informação que resultou da análise dos testemunhos de 9.480 PME de 33 países europeus8 dá conta da forma como

as PME percecionam as barreiras à internacionalização. Num plano de análise macro essas barreiras são: internas -

preço do seu próprio produto ou serviço e o elevado custo de internacionalização; externas – dificuldade de acesso a

financiamento, indisponibilidade de informação adequada, falta de apoio publico adequado e os custos e/ou

dificuldades com a burocracia.

De acordo com o estudo referido, uma grande parte das PME desconhece a existência de programas específicos de

apoio público para a internacionalização que elas poderão aproveitar em seu benefício. A proporção de empresas

consciencializadas para a existência desses recursos permanece bastante baixa: 15% para as microempresas, 27% para

as médias empresas.

Também o uso de apoio público é relativamente baixo. Em 2009, o apoio financeiro, entre empresas com atividade

internacional traduziu-se nos seguintes valores percentuais: 10% micro, 13% pequenas, 16% médias empresas.

Estes dados indiciam que um primeiro passo para providenciar apoio adequado às PME no sentido de elas acederem a

oportunidades de mercado internacionais passa por uma maior promoção da consciencialização sobre a existência e

acesso efetivo pelas PME a programas de apoio público

Em relação às empresas de grande dimensão, as suas necessidades em atividades de internacionalização recaem

essencialmente sobre aspetos como a procura de vantagens para a fixação e investimento em mercados exteriores. É

fundamental que elas estejam familiarizadas com as condições que vão enfrentar nos mercados alvo e conheçam que

circunstâncias vantajosas vão impulsionar o seu empreendimento. Aqui os clusters (i.e. as estruturas de facilitação-

gestão dos clusters) poderão facilitar o contacto com decisores políticos locais no apoio a esses processos.

8 Internationalisation of European SMEs, 2010


17

Ainda a respeito das necessidades das empresas internacionalizarem, vale a pena referir o conceito de “inovação

aberta” (cunhado por Chesbrough, 2003, para as indústrias e organizações que promovem o uso de ideias internas e

externas e caminhos internos e externos para o mercado, a fim de melhorar o desenvolvimento dos seus produtos,

fornecer melhores serviços para os seus clientes e aumentar a eficiência) que é hoje um aspeto importante para as

empresas na generalidade. A ‘inovação aberta’ é encarada como um instrumento privilegiado para acelerar o

crescimento. O ritmo acelerado das mudanças nos mercados tecnológicos emergentes sublinha a importância dessa

busca permanente e da incorporação de ideias e tecnologias de todos os potenciais stakeholders do ecossistema de

inovação.

Ao desenhar um plano de internacionalização é útil as empresas de grande dimensão levarem em consideração o

conhecimento sobre projetos de investigação e oportunidades de licenciamento numa dada região, e também nesta

área estruturas de facilitação-gestão podem dar uma ajuda preciosa.

O cluster, através dos seus próprios contactos e ligações a câmaras de comércio exterior liderados pelo governo do país

de origem, pode ser fundamental no apoio à internacionalização de sucesso para essas grandes empresas.

Em suma, as PME geralmente necessitam de conselho e conhecimento, contactos confiáveis, facilitação de acesso a

financiamento, a canais de distribuição e a parceiros para codesenvolvimento. Por sua vez, empresas de grande

dimensão procuram vantagens em termos de ‘fixação’ (landing) e investimentos, fusões e aquisições, no licenciamento

de parceiros locais, aferição de projetos de investigação.

Papéis dos clusters e das suas estruturas de facilitação-gestão

Do exposto, pode afirmar-se que a complexidade inerente aos processos de internacionalização e a necessidade de

apoio por parte das empresas (para responderem aos desafios identificados), justifica a atuação das redes ou clusters (e

das estruturas de facilitação-gestão que os suportam) enquanto entidades independentes e melhor posicionadas para

assumir responsabilidades nos esforços de internacionalização dos seus membros e apoiá-los na sua orientação

internacional. Elas podem acrescentar valor aos seus membros, potenciando a massa crítica que geram coletivamente e

explorando as necessidades comuns das empresas do cluster.

Na Europa, há uma variedade considerável de estruturas que se organizam em rede para apoiar iniciativas de clusters –

as designadas ‘clusters organisations', neste documento referidas como estruturas de facilitação-gestão. A diversidade

estende-se não só ao tipo de estrutura e forma legal (desde associações sem fins lucrativos, a agências públicas, a

empresas), mas também ao tipo de apoio e serviços que elas propiciam aos seus membros.

Seja qual for a forma legal dessas estruturas, o que importa salientar é que iniciativas de clusters são cada vez mais

geridas por entidades especializadas, responsáveis pela gestão das iniciativas da rede ou cluster. Os órgãos de gestão

do cluster (estruturas de facilitação-gestão) são mandatados pelos seus membros para os representar, interna e

externamente, e para implementar atividades que apoiam o desenvolvimento e consolidação do cluster.

Assim verifica-se que, as atividades de internacionalização de uma rede ou cluster e dos seus membros podem

acontecer espontaneamente, mas também (e desejavelmente) de forma mais controlada e estrategicamente planeada,

tornando-se parte integrante da estratégia da rede/ cluster. Estudos recentes (European Clusters Go International,

2011) mostram que as redes e clusters estão aptos a dar um contributo significativo para a internacionalização dos seus

membros, em particular as PME.


18

Independentemente do modelo e estratégias implementadas, as estruturas de facilitação-gestão têm-se revelado

elementos chave no apoio à internacionalização dos agentes dos clusters, considerados individualmente e/ou

coletivamente. São vários os papéis que essas estruturas podem desempenhar com benefícios diversos para as

empresas do cluster, em especial as PME, e para a região e país onde o cluster opera, designadamente:

� Acesso a conhecimento para usar no desenvolvimento de novos produtos e serviços;

� Acesso a novos mercados;

� Acesso a infraestruturas chave;

� Acesso a novos parceiros para colaborar;

� Melhor visibilidade internacional do cluster (marketing e branding)

� Atração de Investimento Direto Estrangeiro

Os clusters podem colecionar informação e conhecimento relevantes do ‘ecossistema de inovação’ e usá-los para

facilitar o acesso aos mercados alvo (através de missões, acordos com outras organizações, etc.).

Um dos aspetos favoráveis das estruturas de facilitação-gestão é a sua capacidade de atuarem como entidades

autónomas (independentes dos interesses individuais das empresas), podendo mobilizar elementos chave da cadeia de

valor das empresas e aplicar várias competências e capacidades a problemas específicos. Elas podem facilitar o acesso a

atores-chave como sejam: utilizadores-finais, experts, parceiros tecnológicos, investigadores, peritos em marketing,

gestores de projeto, entidades financiadoras e outros parceiros institucionais a nível internacional.

Considerando que a compreensão do contexto e cultura vigentes nos mercados-alvo determina o sucesso de eventuais

operações de internacionalização, os clusters e estruturas de facilitação-gestão parecem estar particularmente bem

posicionados para identificar sinergias entre atores de uma dada região, bem como atores de outras regiões nacionais e

internacionais, reunindo conhecimento e articulando competências complementares.

As estruturas de facilitação podem oferecer ou negociar o acesso a infraestruturas (e.g. laboratórios ou plataformas de

demonstração) e serviços (e.g. de sensibilização e educação, de I&D, de comercialização) para difundir o conhecimento,

métodos e inovações e torná-los disponíveis para mais empresas - em particular para as PME.

Se encaradas como plataforma de teste de novas abordagens à internacionalização, as estruturas de facilitação são

capazes de diminuir os custos e riscos para as empresas / instituições e fortalecer os processos de inovação conjuntos.

Parecem igualmente ser excelentes veículos para permitir às empresas e instituições ampliar o leque de métodos

utilizados nos seus processos de internacionalização e inovação – fornecendo e facilitando acesso a serviços conjuntos

e plataformas de desenvolvimento de serviços e aumentando as possibilidades de envolvimento em redes

internacionais.

O Working Paper intitulado “Using clusters to address emerging industries”(2012), apoiado pelos parceiros do projeto

TACTICS - Transnational Alliance of Clusters Towards Improved Cooperation Support e suportado na análise de

exemplos e casos práticos, vem reforçar a ideia da importância das estruturas de facilitação para a exploração de

oportunidades de cooperação internacional e sugere quatro papéis principais a exercer pelos clusters:

i.) Identificação e desenvolvimento de competências complementares;

ii.) Seleção e oferta de serviços de qualidade de acordo com as oportunidades e necessidades locais;

iii.) Identificação e aproveitamento de oportunidades de mercado (novas tecnologias/ modelos de negócio);

iv.) Acesso a financiamento.


19

Outros mecanismos identificados para melhorar a performance dessas estruturas, em termos de facilitação dos

processos de inovação e de internacionalização das empresas, são:

� Reinvenção /modernização dos modos de organização;

� Cross-clustering com clusters similares e diferentes;

� Melhoria de coordenação de atividades;

� Melhoria interna do dinamismo.

Estas formas distintas de intervenção têm como consequência a maior ou menor capacidade das próprias estruturas de

facilitação-gestão se reinventarem. Isto, entre outras coisas, requer a aposta em contrariar o isolamento, desenvolver

competências e acesso a capital.

É relativamente consensual a ideia de que as organizações em rede não devem limitar-se a conhecer o portfólio de

produtos e serviços dos membros da rede. Antes, devem procurar conhecer, definir e desenvolver capacidades e

competências complementares específicas, necessárias para a melhoria das empresas e dos recursos humanos do

cluster. Exemplos concretos de intervenções a este nível incluem o desenho e oferta de programas de formação

especializados ou a promoção ativa da colaboração interclusters (e.g. com clusters das industrias criativas) e

intersectores, em busca de competências complementares que acelerem a inovação e reforcem vantagens

competitivas. Este tipo de colaboração pode, ainda, contribuir para a adoção e implementação de novas estratégias

baseadas em temas específicos que respondam a desafios societais emergentes (e.g. envelhecimento, acesso a água

potável, fornecimento de energia, etc.); à exploração do potencial de inovação encerrado nas Tecnologias Facilitadoras

Essenciais (KETs - Key Enabling Technologies); e à melhoria do posicionamento competitivo em cadeias de valor globais.

Tendo em conta essas novas áreas de inovação e de gestão do conhecimento faz todo o sentido que os decisores

políticos possam contar com os clusters, designadamente aqueles que mais sobressaem em termos de desempenho,

para canalizar de forma mais eficiente financiamento em I&D. Acresce que estes problemas de carácter multidisciplinar

reclamam cada vez mais por uma nova conceção e combinação de políticas (numa lógica integrada), onde as parcerias

entre clusters, associados a diferentes sectores, serão certamente exploradas.

Estas questões estão no centro das preocupações dos decisores políticos e das políticas comunitárias que tomam a

‘excelência dos clusters’ e o conceito de 'World Class Clusters' como uma questão incontornável na manutenção e

melhoria da competitividade europeia.

A este respeito não é demais sublinhar a importância das PME no tecido produtivo europeu e ao seu elevado potencial

na construção de soluções para a crise económica dos últimos anos, de resto bem refletida no desenho das políticas de

clusters. Isto porque, apesar dos clusters beneficiarem naturalmente da presença de grandes empresas multinacionais,

a elevação dos clusters para novos patamares de excelência e de inovação depende principalmente da capacidade de

integrarem PME dinâmicas e inovadoras no cluster - elas próprias frequentemente entendidas como drivers de

inovação das grandes empresas com quem partilham ecossistemas.

O próximo ponto debruça-se sobre a pertinência destas questões e o seu alinhamento com as políticas e tendências no

quadro da UE.


20

2.4.2 Iniciativas de política e recomendações

De Marshal a Porter, aos dias de hoje…

O conceito de cluster é uma das possíveis formas de descrever um fenómeno desde há muito observado e

documentado pelas ciências económicas: a concentração geográfica9 de um conjunto particular de atividades

económicas do qual decorrem - a partir de um determinado limiar de massa critica - externalidades positivas em

termos de produção de "conhecimento, serviços, recursos, fornecedores e competências especializadas"10

reconhecidos enquanto importantes fatores de desenvolvimento económico, inovação e competitividade (ou,

alternativamente, enquanto importantes atributos para a excelência e a inovação - tomados como os principais fatores

da competitividade europeia, essencial para o crescimento sustentado e a criação de postos de trabalho).

É largamente aceite que existem diferentes tipos de atividades económicas / domínios setoriais de especialização que

se tendem a concentrar em determinadas localizações devido a uma combinação específica de fatores locativos que

explicam, caso a caso, a razão de existência de uma determinada aglomeração / ecossistema económico. Estas

concentrações geográficas têm recebido - ao longo do tempo e função dos autores - diferentes designações: distritos

industriais (industrial districts), polos de crescimento, clusters, sistemas produtivos locais, sistemas de inovação, milieu

innovateurs, etc. A obvia diversidade de conceitos e abordagens sobre o "mesmo" fenómeno reflete bem a própria

diversidade de clusters que existe, bem como o entendimento do papel destes no contexto nas economias locais,

regionais e nacionais.

Após os trabalhos iniciais de Alfred Marshall (1890), vários autores continuaram a desenvolver trabalho de

aprofundamento e maturação do conceito de cluster até aos dias de hoje11

, sendo que a importância da sua

consideração na formulação das políticas publicas de apoio/fomento ao desenvolvimento económico e competitividade

não foi constante ao longo da história. Nos últimos anos, particularmente na última década, multiplicaram-se as

iniciativas e instrumentos de política publica que procuram recuperar o conceito de cluster e agilizar a sua utilização ao

serviço da construção de ecossistemas económicos inovadores e competitivos.

Na compreensão do contexto atual e importância atribuída aos clusters parece incontornável o trabalho de Michael

Porter "The Competitive Advantage of Nations" que, publicado em 1990, acaba por se revelar um milestone simbólico

para o estímulo e inspiração de iniciativas que, no contexto europeu, se podem apontar hoje como bons exemplos do

esforço pioneiro de utilização do conceito de cluster enquanto instrumento de política publica para o reforço da

competitividade. Casos próximos ilustrativos desta dinâmica serão os das regiões da Catalunha ou do País Basco, entre

outros exemplos oriundos do norte da Europa12

.

Há cerca de 20 anos atrás, a importância do trabalho de Porter passava por uma nova proposta de entendimento da

competitividade. Porter reconhecia a importância chave das empresas na competitividade da economia (de uma região,

país, …), pela sua necessidade de adaptação constante aos desafios colocados pela evolução dos quadros

macroeconómicos, e sublinhava a necessidade de manter presente que as empresas existem enquanto parte de setores

industriais interrelacionados e que desenvolvem a sua atividade num determinado contexto físico, social, económico e

politico que condiciona a sua própria performance.

9 Mais recentemente, em muito justificado pelo fenómeno da globalização (no seu sentido mais lato), a relevância da geografia tem vindo a ser

reinterpretada à luz de novas tipologias de relações produtivas que não dependem da proximidade geográfica como veiculo para o desenvolvimento

das relações e culturas de inovação que atribuem ao conceito de cluster a relevância que este assume. A par dos objetivos de promoção de clusters

europeus de craveira mundial (world class), tem vindo a ganhar força o conceito de meta-clusters, enquanto clusters similares ou complementares

que, geograficamente separados, procuram alinhar outros fatores de proximidade não geográfica no sentido da criação de sinergias e formas de

atuação e promoção conjunta. 10

COM (2008) 652 final – “Towards world-class clusters in the European Union: Implementing the broad-based innovation strategy” 11

Entre outros destacam-se Schumpeter (1939), Becattini (1979), Porter (1990) 12

"Some of them have started clusters policies long ago—Catalonia and the Basque Country in Spain, Denmark, the Netherlands—while others have

started within the last few years—a number of Austrian regions, the Czech Republic, the UK, Sweden—or have further developed them through

national initiatives—France, Germany. In terms of the sheer number of cluster policies and programmes, Europe is now among the most active regions

in the world economy." in The European Cluster Memorandum - Promoting European Innovation through Clusters: The role of Competition, Trans-

National Cooperation and Cluster Initiative Best Practices(2007)


21

Desde o início dos anos 90 aos tempos atuais muito foi feito em termos de disseminação e apropriação do conceito de

cluster enquanto instrumento de apoio à competitividade das empresas, particularmente das PME, num contexto de

economia globalizada e altamente competitiva.

De fato, apesar de se tratar de um fenómeno predominantemente determinado pelo mercado (os clusters mais bem

sucedidos são, com grande frequência, criados espontaneamente), tal como argumenta Ketels13

a política de clusters

passou a ser entendida, planeada e implementada como uma política estrutural capaz de mudar o comportamento de

empresas e instituições. Política que o autor define como todos os esforços desenvolvidos por entidades

governamentais, de forma isolada ou em colaboração com empresas, universidades e outros atores, com o objetivo de

aumentar a competitividade dos clusters.14

Em termos europeus a diversidade é grande entre os vários Estados-Membros - seja em relação aos tipos de

instrumentos/programas de política desenvolvidos e respetivas particularidades de implementação e tipologias de

atores envolvidos; seja em termos da maturidade dos caminhos já percorridos por cada Estado-Membro e pelos

respetivos atores normalmente envolvidos15

. Não obstante esta diversidade em 2008 o European Cluster Observatory

identificava mais de 2000 iniciativas de clusters e similares, só na Europa, pelo que a evolução do discurso se pauta

atualmente não pela necessidade de desenvolvimento de mais clusters, mas sim pela necessidade da sua consolidação

e qualificação competitiva à escala global.

Em termos nacionais o esforço de integração do conceito de cluster enquanto instrumento de política publica (de apoio

à competitividade da economia) é relativamente recente e parece explicar-se sobretudo num contexto de alinhamento

com as dinâmicas europeias e compromissos políticos conexos16

. É durante o período de programação 2007-2013 que,

através do Programa Operacional de Fatores de Competitividade do QREN (Quadro de Referencia Estratégica Nacional),

é materializada uma política publica explicita de apoio ao desenvolvimento da clusterização de atividades: os

designados Polos de Competitividade e Outros Clusters, lançados enquanto Estratégias de Eficiência Coletiva alinhadas

com esse propósito. Neste contexto e para o caso particular das Tecnologias de Informação e Comunicação foi criado o

Pólo de Competitividade TICEP.PT que, com âmbito nacional, tem a sua sede em Aveiro graças ao significativo

envolvimento da Inova-Ria como um dos atores fundamentais na sua criação.

O contexto europeu: principais políticas e iniciativas de suporte

No quadro da evidente "recente" proliferação de iniciativas de promoção do desenvolvimento de clusters num número

alargado de Estados-Membro, a União Europeia assumiu as suas responsabilidades de integração e articulação de

agendas e esforços nacionais dispersos:

� Promovendo uma significativa dinâmica de esforços de policy-making (produção de documentos de

enquadramento/agenda política relacionada);

� Refletindo estes esforços no seu quadro de instrumentos de cofinanciamento;

� Viabilizando um conjunto de iniciativas com vista à qualificação dos clusters europeus e à promoção do seu

posicionamento competitivo na economia global.

Nos parágrafos seguintes procura-se fazer uma síntese possível dos mais significativos momentos e iniciativas a este

respeito.

13 Christian Ketels, 2010: Cluster Policy: A Guide to the State of the Debate, in: Knowledge and Economy, Springer Publishing

14 Christian Ketels, 2010: Cluster Policy: A Guide to the State of the Debate, in: Knowledge and Economy, Springer Publishing

15 Tipicamente a Industria, a Academia, as Autoridades Publicas, a Sociedade Civil organizada e Financiamento

16 Nas Conclusões da Presidência do Conselho Europeu de Bruxelas de 13/14 de Março de 2008 os os Chefes de Estado e de Governo dos Estados-

Membros da União Europeia realçaram a necessidade de coordenar melhor os esforços tendentes a melhorar as condições de enquadramento da

inovação, «nomeadamente através de melhores relações entre a ciência e a indústria e de pólos de inovação de craveira mundial e da criação de pólos

de redes regionais»


22

Em 2006, com a adoção da estratégia “Putting knowledge into practice: A broad-based innovation strategy for the EU”17,

reconhece-se pioneiramente o reforço dos clusters na Europa como uma das nove prioridades estratégicas para uma

promoção bem-sucedida da inovação.

No início de 2008 o lançamento do European Cluster Memorandum reforça a necessidade de se acompanhar as

dinâmicas dos agentes regionais na promoção do desenvolvimento dos clusters com um enquadramento político

integrador. Assinado pelos membros18

da European Cluster Alliance, este documento viria a ser instrumental para a

publicação, em finais de 2008, da Comunicação da Comissão "Towards world class clusters in the European Union:

Implementing the broad-based innovation strategy".

À luz do reforçado entendimento da necessidade de clusters e redes de cooperação de elevada eficiência, esta

comunicação viria a enquadrar politicamente um conjunto de instrumentos avulsos já existentes (e.g. Regions for

Economic Change, Regions of Knowledge, Europe INNOVA, …) e a marcar decisivamente a orientação das políticas

futuras (europeias, nacionais e regionais) na sua consideração pelos clusters enquanto instrumentos da promoção da

competitividade europeia.

Nela é:

� Reconhecido que o reforço da competitividade na Europa "passa obrigatoriamente por uma busca

empenhada da excelência a todos os níveis e por um melhor uso do potencial oferecido pelos clusters";

� Definido que a ambição europeia neste domínio deve passar não pelo apoio à proliferação de mais

clusters mas sim pela aposta na qualificação dos existentes: "à medida que a concorrência internacional se

intensifica, o mesmo acontece com a pressão para atingir a excelência. Clusters fortes propiciam uma

combinação fértil de dinamismo empresarial, de relações fortes com instituições do conhecimento de alto

gabarito e de maiores sinergias entre os agentes inovadores".

E apontado o caminho a seguir segundo quatro grandes eixos ou desafios:

� Melhorar as políticas de clusters;

� Promover a cooperação transnacional dos clusters; "As mudanças no ambiente económico global reforçam também a importância das relações entre clusters. À medida

que as empresas internacionalizam as suas atividades é importante que também se internacionalizem as iniciativas

de clusters e as organizações que as suportam. (…) A abertura das empresas europeias à cooperação com polos do

conhecimento de nível mundial — tanto na Europa como fora dela — é uma condição indispensável para a

emergência e o desenvolvimento de clusters de craveira mundial."

� Promover a excelência das organizações de clusters; "As iniciativas de clusters são geridas, cada vez mais, por instituições especializadas, designadas por organizações de

clusters, que podem assumir diversas formas, como associações sem fins lucrativos, agências públicas ou até

empresas. As empresas e outros parceiros envolvidos nos clusters têm necessidade de serviços de apoio eficientes,

profissionais e pertinentes, a fim de tirar o máximo benefício da sua organização de clusters. No entanto, até ao

presente, as competências e o profissionalismo dos gestores de clusters ainda não foram convenientemente

reconhecidos."

� Melhorar a integração de PME inovadoras em clusters. "Os clusters proporcionam um ambiente fecundo para as PME inovarem e estabelecerem relações com grandes

empresas e parceiros internacionais. Em concomitância, embora os clusters beneficiem da presença de grandes

empresas multinacionais, a integração de PME dinâmicas e inovadoras em clusters é particularmente importante

para que estes atinjam altos níveis de excelência e de inovação.(…) As organizações de clusters oferecem uma vasta

gama de serviços de apoio «por medida» às empresas — em particular às PME — que complementam, de maneira

muito eficaz, as formas existentes de apoio às PME."

17 Apresenta uma estratégia de inovação alargada para a Europa, em resposta ao convite do Conselho Europeu, na sequência da comunicação "Mais Investigação e Inovação - Investir no Crescimento e no Emprego" e das recomendações do relatório "Criar uma Europa Inovadora". A Comissão indica que a União Europeia (UE) deve tornar-se uma sociedade baseada na inovação. O objetivo é, nomeadamente, definir um quadro para promover todas as formas de inovação e favorecer o desenvolvimento de "mercados-piloto" favoráveis à inovação. A UE tem um potencial de inovação

excecional, mas este potencial é subexplorado e o quadro regulador e económico europeu não é suficientemente favorável à inovação. 18

BSR InnoNet, CEE-ClusterNetwork, CLUNET, INNET


23

Mais cedo em 2008 (Junho), a Comissão Europeia publicaria igualmente o Small Business Act for Europe19

que,

reconhecendo que 99% das empresas europeias são PME, vem reforçar politicamente o papel fundamental que a PME

deve desempenhar no principal desafio para a UE em termos de competitividade económica: a transição para uma

economia baseada no conhecimento; afirmando ser este "o momento para, de uma vez por todas, colocar as

necessidades das PME no primeiro plano da política (…) e fazer da UE um ambiente de classe mundial para as PME".

O relacionamento explicito entre as comunicações Small Business Act e Towards world class clusters in the European

Union viria a materializar-se na comunicação de Novembro de 2011 intitulada Small Business, Big World - a new

partnership to help SME seize global opportunities. Nesta comunicação a CE propõe uma nova estratégia orientada ao

apoio às PME para a expansão dos seus negócios fora da União Europeia e elenca seis campos de ação fundamentais

para o alcance dessa ambição - um dos quais é "Promover a internacionalização das PME através de polos empresariais

e redes".

Neste ponto específico da comunicação encontra-se o argumento essencial do discurso europeu para a promoção da

cooperação/coopetição entre PME como mecanismo de internacionalização global competitiva; e para a sustentação

que estas dinâmicas devem ter nas figuras de clusters e redes de cooperação: É frequente a PME necessitar de encontrar parceiros adequados para desenvolver e produzir produtos e serviços concorrenciais a nível

mundial. Elas tendem cada vez mais a crescer e inovar, não sozinhas, mas sim em colaboração, graças à participação em redes

empresariais e outras formas de cooperação estratégica com parceiros internacionais. (…)

Os polos empresariais, as redes de empresas e os consórcios de exportação podem desempenhar um papel importante para ajudar as PME

a desenvolver as referidas atividades e a tornarem-se mais orientadas para os mercados internacionais. Em particular, os consórcios de

exportação desempenham um papel específico em relação à internacionalização, dado que representam grupos de empresas que

trabalham em conjunto num projeto de desenvolvimento de exportação. (…)

As PME organizadas em polos empresariais e redes de empresas podem beneficiar de contactos, relações empresariais e conhecimentos

formais e informais no quadro do polo empresarial e da rede empresarial, bem como de serviços personalizados prestados por polos

empresariais e organizações em rede. Essas vantagens facilitam, entre outras coisas, o desenvolvimento de parcerias no estrangeiro, de

modo a que as PME tenham um acesso mais fácil a cadeias de valor global, ao desenvolvimento de alianças estratégicas com polos

empresariais ou redes homólogos (…)

Ao mesmo tempo, a cooperação transnacional entre organizações de polos empresariais e redes é, atualmente, um desafio importante

que deve ser abordado a todos os níveis (…) A cooperação entre as organizações de polos empresariais, a rede europeia de empresas e

outras organizações empresariais da UE interessadas deve igualmente ser reforçada, a fim de proporcionar melhores serviços de inovação

e melhor acesso aos mercados internacionais para as PME.

(…) Esta iniciativa de internacionalização dos polos empresariais de empresas contribuirá para promover polos empresariais globalmente

competitivos na Europa, especialmente em sectores industriais emergentes em que a cooperação entre polos empresariais tem potencial

para criar novas vantagens competitivas para a Europa. Este programa pode incluir ações para identificar interesses estratégicos com vista

a reforçar a cooperação entre polos empresariais em toda a UE."20

Num plano mais macro, foi lançada em 2010 a Estratégia Europa 2020 que, sucessora da Estratégia de Lisboa, se

configura como a estratégia a dez anos para o crescimento e emprego da Europa. Adotando o mote da promoção de

um crescimento inteligente, sustentável e inclusivo, a sua concretização estrutura-se em torno de sete iniciativas

emblemáticas, duas das quais com especial relevância para as problemáticas em discussão - a "Innovation Union" e "An

industrial policy for the globalisation era", nas quais um dos objetivos centrais se relaciona com o apoio à

internacionalização das PME e onde explicitamente se menciona a relevância da utilização dos clusters e redes de

cooperação para o alcance desse objetivo, bem como, se sublinha o papel que se espera destas estruturas na

implementação das designadas RIS3 (Research and Innovation Smart Specialization Strategies) e na prossecução dos

objetivos ligados à capacidade das PME europeias se posicionarem competitivamente nas cadeias de valor

crescentemente globalizadas.

19 "Num contexto global em permanente mutação, caracterizado por mutações estruturais contínuas e pressões concorrenciais acentuadas, o papel das PME na nossa sociedade passou a ser ainda mais importante enquanto fornecedores de oportunidades de emprego e agentes-chave do bem-estar das comunidades locais e regionais. O dinamismo das PME tornará a Europa mais robusta para fazer face à incerteza que pesa sobre o mundo

globalizado de hoje." 20

European commission, 2011 - ‘Small Business, Big World a new partnership to help SMEs seize global opportunities’, Brussels


24

A política regional da UE e os programas de investigação apoiam as regiões na adoção de «estratégias de especialização inteligentes» para

o reforço da sua competitividade por via do desenvolvimento de nichos de inovação. Tomando como base os êxitos comprovados, devem

desenvolver-se mais clusters e redes competitivos à escala global, tanto nos setores tradicionais como no domínio da I&D e da inovação. A

interligação dos clusters locais a nível europeu permite atingir uma massa crítica para a I&D e a inovação, as competências, o

financiamento e o cruzamento de ideias e as iniciativas empresariais. No entanto, as diversas iniciativas relativas aos clusters devem ser

consolidadas e racionalizadas.21

Associado a este conjunto de documentos de política mais centrais, foi (e continua a ser produzida) uma assinalável

quantidade de estudos, pareceres de entidades, relatórios, etc., de apoio à promoção da consolidação dos clusters e

redes na Europa - designadamente à luz dos objetivos últimos da sua excelência e competitividade global, onde a

questão da internacionalização dos clusters e das suas empresas surge naturalmente com elevado protagonismo.

Sem prejuízo de outros identificados dispersamente ao longo do trabalho e da lista de bibliografia que se sistematiza no

final do documento, faz sentido neste ponto destacar, como grandes marcos que influenciaram a década anterior no

que respeita às dinâmicas de desenvolvimento das políticas, em particular:

� European Cluster Policy Group Recommendations

� The Copenhagen Cluster Excellence Declaration

A par deste quadro de política publica europeia, que se procurou sumariar, foi igualmente agilizado um conjunto de

instrumentos de apoio financeiro para o desenvolvimento de iniciativas e projetos alinhados com os objetivos já

referenciados. A tabela abaixo, mobilizada do estudo "European Clusters go International" (2011), sintetiza

particularmente bem o conjunto de instrumentos onde, no período de programação 2007-2013 existiram

oportunidades de financiamento relacionadas.

21 COM (2010) 614 final - "Uma política industrial integrada para a era da globalização - Competitividade e sustentabilidade em primeiro plano"


25

De forma conexa, foi igualmente apoiado no ultimo período de programação um significativo conjunto de projetos e

iniciativas de suporte - entre estas contam-se por um lado os projetos desenvolvidos em consórcios internacionais de

clusters / respetivas estruturas de facilitação-gestão e, por outro, iniciativas da própria Comissão Europeia que

originaram projetos e/ou criação de entidades centrais nestas matérias. Destas ultimas e considerando o enfoque deste

estudo no papel que as estruturas de facilitação-gestão podem desempenhar (no alcance de objetivos de

internacionalização e qualificação crescente da competitividade global dos clusters e redes de cooperação) importa

destacar as seguintes iniciativas e projetos:

� European Cluster Policy Group (ECPG) o Criado em Outubro de 2008 com a missão de fazer recomendações concretas à Comissão e Estados-Membros de como

desenhar melhores políticas de clusters. Tem como objetivos avaliar tendências internacionais no desenvolvimento de clusters;

identificar desafios futuros para as políticas de clusters em resposta à globalização; explorar ferramentas para eliminar

barreiras à cooperação transnacional dos clusters e analisar complementaridades entre as políticas comunitárias e os

instrumentos financeiros de apoio aos clusters.

� ECEI - European Clusters Excellence Initiative o Com início em Setembro de 2009, constitui um pilar central na abordagem lançada pela Comissão Europeia com o intuito de

melhorar a eficiência ao nível dos esforços desenvolvidos na gestão dos clusters, promovendo a excelência ao nível das

organizações de clusters. Reúne experts e organizações europeias para identificar e compilar um conjunto importante de

indicadores de qualidade e procedimentos de avaliação para a gestão do cluster.

� European Clusters Alliance

o Plataforma criada no âmbito da iniciativa PRO INNO Europe que reúne mais de 50 parceiros europeus, entre ministérios,

autoridades regionais e agências de inovação responsáveis pelo desenvolvimento de clusters no seu território. Os parceiros

trabalham em conjunto para desenvolver novas ferramentas e instrumentos no apoio aos clusters e para testar ações

conjuntas.

� European Innovation Platform for Clusters (Cluster-IP)

o Iniciativa europeia fundada no âmbito da Europe INNOVA (Innovation acceleration) com o intuito de promover a cooperação

transnacional entre organizações de clusters a um nível mais prático, tendo em vista desenvolver e testar novas e melhores

ferramentas de apoio à inovação para as empresas do cluster, mas também experimentar novas formas de cooperação.

Contribui para melhor apoiar as PME inovadoras no processo de internacionalização. A cooperação com outras iniciativas e a

atração de novos parceiros associados são objetivos importantes para se transformar numa verdadeira plataforma Europeia

para clusters de sectores específicos.

� European Cluster Observatory

o Financiado pela Comissão Europeia, no quadro da iniciativa Europe INNOVA, é gerido pelo Centre for Strategy and

Competitiveness (CSC) da Escola Económica de Estocolmo, que continua a desenvolver o Observatório Europeu dos Clusters

como um serviço de informação acerca dos clusters empresariais de pleno direito, melhorando a integração de PME inovadoras

nos clusters. Fornece uma grande variedade de dados e informação sobre os clusters na Europa. Os clusters, assentes em 28

categorias e 259 regiões NUTS2, são mapeados e visualizados, à semelhança das organizações de cluster (parcerias público-

privadas locais e regionais focadas na melhoria dos clusters), também incluídas.

� INNO-Net TACTICS - Transnational Alliance of Clusters Towards Improved Cooperation Support

o O projeto TACTICS representa a aliança transnacional de clusters para o apoio à cooperação. O projeto inclui sete associações

principais, designadamente VINNOVA (SE), TMG (AT), North West Development Agency (UK), OSEO (FR), IWT (BE), VENINN (IT),

and PAED (PL), centradas na promoção da aprendizagem mútua sobre políticas nessa área e na melhoria da formulação de

políticas de clusters. Os sete parceiros, assistidos pelo grupo de reflexão TACTIS de parceiros de política externa, trabalham no

desenvolvimento de incentivos políticos e ferramentas práticas para apoiar o desenvolvimento de clusters na UE e disseminar

esses resultados para uma comunidade alargada de stakeholders e interessados nos clusters.

� INNO-Net EPISIS - European policies and instruments to support service innovation

o O projeto EPSIS (2009-2012), baseado na iniciativa PRO-INNO Europe, promove o desenvolvimento de inovações dos serviços

ao nível político, estratégico e operacional através da cooperação transnacional entre os decisores políticos e agências de

inovação. O Consórcio EPISIS inclui: Tekes (Finlândia, o Coordenador), BIS (Reino Unido), dAsti (Dinamarca), PT-DLR (Alemanha)

e VINNOVA (Suécia). O desenvolvimento de recomendações de política baseia-se no trabalho realizado em task-forces (TFs)

específicas em temas concretos (cinco no total). VINNOVA lidera a task-force "Novas habilidades e competências para gerir a

inovação em serviços".

Estas ações e projetos funcionam juntamente com outras iniciativas da UE também ativas neste campo, com destaque

para a iniciativa Regions of Knowledge no âmbito do FP7 (7th Research Framework Programme) e projetos de clusters

implementados no âmbito do Objetivo de Cooperação Territorial Europeu da Política de Coesão, tais como INTERREG IV

/ Regions for economic Change e European Union Strategy for the Baltic Sea Region.


26

Em 2014 iniciam-se grandes mudanças para as políticas da UE e programas de financiamento. O COSME Programme da

DG Enterprise (COSME é o programa para a competitividade das empresas e PME a decorrer no período 2014-2020)

substitui o anterior CIP Programme, o Horizonte 2020 da DG Research and Innovation vai proporcionar uma

continuação e atualização do FP7. Estes novos programas reservam parte da sua atenção para o financiamento de

projetos ligados aos clusters e às estruturas de facilitação-gestão, entendidos enquanto promotores e catalisadores do

crescimento e revitalização económica. Será dada particular atenção às indústrias emergentes, onde o papel das

estruturas de facilitação-gestão dos clusters e polos será fundamental para a sua identificação e crescimento.

O projeto TACTICS acerca do uso dos clusters para abordar indústrias e serviços emergentes explora a questão da

utilização dos clusters para estimular a emergência de novas indústrias e renovar/atualizar aquelas já estabelecidas.

Paralelamento os vários instrumentos de financiamento no novo período de programação (2014-2020), atribuirão um

papel mais significativo aos clusters como ‘pivôs’ na implementação das estratégias regionais de especialização

inteligente. Neste contexto, as estruturas de facilitação-gestão dos clusters terão uma oportunidade relevante para

assegurar a eficiência das RIS3, especialmente no que respeita à facilitação de ligações entre regiões (nacionais e

internacionais) com RIS3 complementares, com benefícios mútuos.

A expectativa em termos de desenvolvimento futuro das políticas de clusters é de que as iniciativas em vigor – e.g.

European Cluster Collaboration Platform (ECCP), European Cluster Managers’ Club (ECMC), European Cluster Alliance,

European Cluster Observatory, etc. – irão continuar a evoluir debaixo de novas estruturas atualmente em

desenvolvimento. Estes desenvolvimentos de políticas e programas constituem o próximo estádio de evolução no apoio

ao desenvolvimento de clusters a nível europeu juntamente com o apoio ao nível nacional e regional dos estados

membros.

A internacionalização através das estruturas de facilitação-gestão dos clusters, tudo parece indicar, permanecerá um

aspeto central, através dos projetos de clusters (de craveira mundial) em estratégia de internacionalização e do

lançamento de várias atividades de matchmaking no âmbito dos clusters.

A assinatura de memorandos de entendimento pela ECCP – European Cluster Collaboration Platform, incluindo a

colaboração com clusters de países como o Japão, Brasil, Tunísia, Coreia do Sul e Índia, contribuirá inequivocamente

para a aposta forte na internacionalização dos clusters. Será também um contributo valioso para aumentar a

colaboração e a inovação entre as PME europeias e os seus parceiros estrangeiros, com o apoio das estruturas de

facilitação-gestão dos clusters.

A publicação do TACTICS (2012) - Where the cluster winds are blowing in Europe – é uma referência interessante no que

diz respeito às tendências no uso de clusters como instrumentos privilegiados para a promoção da inovação e o

crescimento econômico, hoje e no futuro. Como afirma o European Cluster Memorandum “clusters are not the only

answer to Europe’s innovation challenge, but they are part of the answer that Europe can ill afford to neglect”.

As próximas secções deste capítulo enfatizam, com maior profundidade, alguns dos domínios que integram as

preocupações presentes e futuras das políticas europeias e a agenda atual das estruturas de facilitação-gestão que

ambicionam internacionalizar-se e fortalecer o seu apoio à colaboração internacional.


27

2.4.3 Promover a eficiência da gestão

Tendo como referência um dos maiores estudos analíticos internacionais em torno das estruturas de facilitação-gestão

dos clusters - “clusters are individuals”, VDI/VDE-IT, 2011 - envolvendo uma aferição de mais de 140 estruturas de

facilitação e de políticas publicas sobre estas matérias em nove países europeus, é questionada a ideia, veiculada por

pesquisas anteriores, de que o desenvolvimento e a inovação dos clusters são essencialmente impulsionados pela

especialização das regiões em atividades territorialmente confinadas onde as empresas têm elevada produtividade

(através do acesso a economias de escala e outras vantagens comparativas).

Com efeito, os resultados deste estudo, conduzido entre 2010 e 2011, sugerem que os impactos económicos dos

clusters dependem de muitos outros fatores, para além daqueles relacionados com a especialização das regiões e com

a concentração geográfica de atividades.

Dois fatores principais que parecem influenciar o posicionamento dos clusters em termos competitivos e de inovação

são a excelência ao nível da gestão das estruturas que os governam e a frequência, amplitude e adequação dos serviços

de apoio às empresas que essas estruturas de facilitação-gestão propiciam. Há outros fatores chave, também referidos

no estudo, que determinam o desenvolvimento e as características de um cluster, nomeadamente as atividades de

internacionalização, as atividades de I&D, a idade e as áreas tecnológicas dominantes.

Pode afirmar-se que o posicionamento e a força do cluster em termos competitivos, bem como as suas perspetivas de

desenvolvimento futuro, estarão muito ligadas às valências e profissionalismo das estruturas de facilitação-gestão, as

quais podem fornecer aos membros do cluster serviços de apoio customizados e outros valores adicionais, que se

traduzam na autossustentabilidade das iniciativas de clusters.

Desta forma, tal como denúncia a agenda política europeia em prol de um melhor uso do potencial oferecido pelos

clusters, reconhecer a importância e elevar a qualidade e eficiência ao nível da gestão são requisitos fundamentais para

promover a excelência das organizações de clusters. Isto pressupõe, a capacidade de gerir o dilema (criando o

equilíbrio) entre a necessidade de maximizar a criação de valor conjunto dentro do cluster e interclusters e a

necessidade de atender a objetivos individuais (egoístas) e potencialmente criadores de tensões entre os diferentes

agentes/parceiros do cluster.

Uma vez que as estruturas de facilitação-gestão dos clusters são maioritariamente apoiadas por programas de

financiamento nacionais, o estudo acima referido, para além de recorrer ao alargado portfolio comparativo das

organizações de gestão, procurou analisar 16 programas de clusters (de nove países) que apoiaram essas estruturas de

facilitação-gestão, com o objetivo de compreender as estratégias que marcaram o seu sucesso, facilitar a aprendizagem

mútua entre os próprios gestores dos programas e consequentemente influenciar o desenho futuro de programas de

clusters e a adoção de práticas gestionárias de excelência.

Os resultados dessas análises de benchmarking permitiram isolar um conjunto de informação relevante para as

estruturas de facilitação do cluster, com destaque para o seguinte:

� Em termos de estrutura e governação os clusters são semelhantes, quer tenham uma pequena percentagem

de financiamento público (o financiamento privado a representar mais de 75% do total do financiamento da

estrutura de gestão) quer tenham uma percentagem significativa de financiamento público (o financiamento

público a representar mais de 75% do total do financiamento), mas diferem em termos de desempenho, isto é,

as estruturas de facilitação que têm maior percentagem de financiamento privado têm uma melhor

performance. Neste caso, os impactos positivos refletem-se nas atividades de I&D das PME, na I&D para as

instituições de investigação, nas atividades empresariais e nas atividades de internacionalização. A explicação

parece ser relativamente evidente: os financiadores privados têm fortes expectativas em relação ao retorno

do investimento e como tal colocam maior pressão junto dos beneficiários.


28

� O impacto das estruturas de gestão do cluster nas atividades e desenvolvimento das PME e na própria

visibilidade e atratividade do cluster depende da idade e dimensão das entidades de gestão. Aparentemente,

os clusters com um grau de desenvolvimento e maturidade maior fornecem condições contextuais bastante

mais favoráveis para os resultados e impactos positivos que advêm das atividades e dinâmicas do cluster;

� As características estruturais do cluster como sejam, a dimensão, estrutura de governação ou grau de

especialização, bem como a performance (o impacto) das estruturas de gestão dependem do campo

tecnológico em que o cluster opera;

� Os clusters que têm maior impacto nas atividades empresariais das PME apresentam estruturas de gestão mais

ativas em termos de espectro e frequência de serviços de apoio oferecidos às empresas.

Pode afirmar-se, com base nas análises referidas, que há vários aspetos que determinam o impacto das estruturas de

facilitação dos clusters nas atividades empresariais, com destaque para as PME. Fatores estruturais como a dimensão, a

idade, a governação e percentagem de financiamento privado no orçamento global das estruturas de facilitação, bem

como quem estabelece a agenda (atores ligados à indústria ou à investigação) têm um efeito no espectro e na

intensidade dos serviços fornecidos pelas estruturas de facilitação do cluster e consequentemente no desenvolvimento

das atividades empresariais das PME.

A análise das características (em termos de objetivos, estratégia, instrumentos, grupos-alvo, métodos de avaliação,

prazos e aspetos financeiros) dos 16 programas de clusters mencionados permitiu também concluir que ainda que a

internacionalização dos clusters seja encarada por todos os gestores como um objetivo importante, que deve fazer

parte da estratégia do cluster, há neles diferenças consideráveis no que se refere à sua relevância efetiva no apoio à

internacionalização e aos instrumentos usados nesse contexto.

Observa-se que os programas que atribuem maior valor às atividades de internacionalização tipicamente definem e

seguem uma visão estratégica, refletida nos objetivos de programa e instrumentos usados. Pode afirmar-se que os

gestores de clusters que procuram compreender e definir explicitamente uma visão e uma estratégia para a

internacionalização têm um melhor ambiente e melhores condições para implementar com sucesso as suas iniciativas

para os membros do cluster, garantindo a coerência e o alinhamento entre os esforços e investimentos efetuados, as

metas traçadas e os resultados obtidos. Isto aumenta a disposição das empresas e outros stakeholders para se

envolverem e se comprometerem financeiramente nas atividades internacionais do cluster.

Evidências empíricas mostram que a proporção de redes e clusters com uma estratégia de internacionalização que

desencadearam iniciativas de cooperação de sucesso, no mesmo campo tecnológico, nos últimos três anos é

significativamente elevada (perto dos 80%) quando comparada com a proporção das redes e clusters que não

formularam e implementaram uma estratégia de internacionalização (aproximadamente 55%). Estes últimos são

também menos hábeis a implementar novas iniciativas de cooperação fora da europa quando comparados com os

primeiros. Tal não surpreende se for pressuposto que uma dada estratégia de internacionalização, pelo menos, conter

argumentos e orientações claras sobre as seguintes dimensões:

� Identificar mercados-alvo prioritários (internacionalizar onde?);

� Estabelecer metas científicas e económicas específicas conectadas à internacionalização (internacionalização

porquê?);

� Estabelecer medidas para alcançar objetivos e trabalhar mercados alvo ou grupos alvo (internacionalizar

como?);

� Definir tempo e planos de ação (internacionalizar quando?);

� Calcular necessidades de recursos financeiros e humanos;

� Listar parceiros potenciais (atores de redes e clusters, instituições para promover comércio externo, etc.);

� Designação de instrumentos e medidas de apoio financeiro (e.g. instrumentos e atores para a promoção de comércio externo).


29

Ainda a respeito da importância de existir um mandato claro e uma estratégia explícita de internacionalização do

cluster, não obstante a visibilidade internacional das redes e clusters continuar a ser relativamente baixa, os estudos

comprovam que as redes e clusters que definiram e implementaram uma estratégia de internacionalização reportam

com maior frequência melhorias em termos de visibilidade internacional do que aquelas que não têm uma estratégia

claramente definida (65% contra 11%).

O denominador comum da generalidade dos programas (de suporte às estruturas de facilitação-gestão) que atribuem

grande relevância às iniciativas de internacionalização é a existência de um conjunto alargado de instrumentos de apoio

às atividades internacionais, os quais não se esgotam no apoio financeiro público para projetos. Aliás, outros

instrumentos parecem sobressair em primeiro lugar, como é o caso da disponibilização de apoio técnico, por exemplo

na forma de formações que apoiem o desenvolvimento da estratégia e o desenvolvimento de competências (e.g.

línguas, ‘cross-cultural’, etc.).

Investigações recentes corroboram a ideia de que a adoção de instrumentos no apoio à internacionalização deve ser

feita ‘à medida’, através dos programas de clusters. 22 Diferentes programas têm diferentes conjuntos de instrumentos

disponíveis para influenciar o desenvolvimento dos clusters individualmente. Neste contexto, observa-se que os

responsáveis dos programas de clusters começam a assumir um papel cada vez mais proactivo no desenvolvimento dos

clusters individualmente.

Assim, os principais instrumentos usados pelos programas para apoiar atividades de internacionalização dos clusters

incluem: a formação, o financiamento, ‘matchmaking’ e visitas de estudo, apoio através de agências de promoção da

exportação ou outras agências no exterior, cooperação com outras iniciativas de financiamento, etc..

Outros instrumentos importantes, desenhados à medida de cada estrutura de gestão do cluster são workshops,

seminários, tool boxes e o networking interclusters, com vista a promover a troca de boas práticas e a aplicação do

conceito de ‘crossfertilization’ e assim facilitar a excelência e inovação dos clusters e o alcance a patamares mais

elevados em termos de competição global.

Ainda, instrumentos como o ‘labeling’ e o ‘benchmarking’ são igualmente valorizados nos programas oficiais de apoio

ao desenvolvimento dos clusters. Geralmente este tipo de iniciativas anda de “mãos dadas” com uma análise de

desempenho dos clusters, em termos competitivos e de inovação. De referir, a este respeito, que a participação das

estruturas de facilitação neste tipo de exercícios é considerada pela Comissão Europeia como um primeiro passo para

demonstrar o seu compromisso com objetivos de excelência ao nível da gestão. As recomendações da UE vão no

sentido de levar a cabo iniciativas de benchmarking internacional de redes e clusters com o objetivo de facilitar a

determinação do seu posicionamento atual e a seleção dos parceiros internacionais mais interessantes.

O estudo anteriormente referenciado aponta um conjunto de recomendações de política para o desenvolvimento

futuro de programas de cluster, isto é, introduz um conjunto de elementos que determinam o sucesso de um programa

de cluster. Essas recomendações desejavelmente contribuirão para o aumento do número de clusters classificados

como ‘world class clusters’, conduzidos necessariamente por estruturas de facilitação-gestão de excelência. Foram

indicadas as seguintes recomendações ao nível do desenho e implementação dos programas:

� Melhorar a coordenação entre os programas de clusters e outros programas de financiamento relevantes;

� Atribuir grande relevância ao apoio individualizado aos clusters na delineação da estratégia do programa

(atender às suas idiossincrasias em termos de necessidades específicas e condições contextuais, em termos da

industria e domínio tecnológico);

� Colocar esforços numa gestão de excelência dos clusters;

� Desenvolver clusters de classe mundial em setores industriais que sejam internacionalmente competitivos;

22 Meier zu Köcker, Gerd/Müller, Lysann/Zombori, Zita, 2011: European Clusters Go International. Networks and Clusters as Instruments for the

Initiation of International Business Cooperation


30

� Adotar uma perspetiva de longo-prazo, mas flexível, no apoio aos clusters;

� Avaliar e monitorizar os resultados e impactos do programa, de maneira determinada e inteligente;

� Adotar instrumentos de apoio técnico para promover atividades de internacionalização dos clusters;

� Considerar para setores industriais diferentes formas de apoio às atividades de internacionalização também

diferentes.

Uma das principais ideias que emerge da investigação, já sublinhada no decorrer deste trabalho, é de que a excelência

dos clusters importa. Se no passado, em muitos países europeus, os esforços de política eram canalizados para a

criação de clusters, hoje todos os esforços de decisores políticos, gestores e atores do cluster se concentram no

desenvolvimento de clusters de excelência que sejam internacionalmente competitivos e que tenham impacto na

economia nacional. Entende-se que a excelência ao nível dos clusters se traduz em mais prosperidade para as regiões,

mais competitividade para as empresas e maior retorno em termos de investimento para os investidores. A Excelência

é naturalmente exigida a vários níveis, onde se incluem as políticas de clusters, os programas de clusters e a gestão dos

clusters, sendo esta última que se quer aqui enfatizar.

Também o estudo intitulado “European Clusters Go International” (2011), (baseado na comparação de resultados das

entrevistas conduzidas no ano de 2010 a 122 gestores de clusters e redes e no ano de 2007) conclui que uma boa

gestão do cluster ou rede é capaz de reduzir, de forma sistemática, parte das barreiras à internacionalização, já

referidas na secção 2.4.1. deste trabalho. Assim, a qualidade ao nível da gestão dos clusters é encarada como um

elemento crítico e decisivo para promover a dinâmica entre os diferentes intervenientes que o compõem.

No quadro dos chamados “world class clusters” alega-se que a excelência ao nível da gestão depende principalmente

do seguinte:

i.) A existência e implementação de uma estratégia de desenvolvimento do cluster – que inclua objetivos de

internacionalização do cluster e das PME.

ii.) A prestação de serviços profissionalizados que respondam às necessidades dos membros do cluster através da

gestão do cluster;

iii.) O financiamento sustentável da estrutura de gestão do cluster;

iv.) A existência de pessoal próprio melhor capacitado para exercer as suas funções.

Com base na pesquisa realizada destacam-se algumas ações de recomendação para as estruturas de facilitação-gestão

dos clusters e redes que queiram internacionalizar de forma mais eficiente e sustentável e implementar medidas de

apoio financeiro também de forma mais eficaz. Estas ações descrevem-se de seguida:

� Encorajar os ‘gestores das redes e clusters’ a assumir uma atitude mais proactiva e maiores

responsabilidades no estímulo à cooperação internacional, no interesse dos seus membros;

� Desenvolver e implementar estratégias de internacionalização em conjunto com os seus membros;

� Realizar iniciativas de benchmarking internacional de redes e clusters com o objetivo de conhecer o

seu posicionamento atual e selecionar os parceiros internacionais mais interessantes;

� Desenvolver as competências de gestores de clusters/redes no contexto da internacionalização;

� Sensibilizar e estimular a proatividade das empresas e instituições do cluster para a

internacionalização através de:

� Fornecer informação sobre o tema e ilustrar o processo/formas de internacionalização com

casos práticos;

� “Train the trainer” – formação interna sobre ferramentas e metodologias para a

internacionalização;

� Fornecer infraestruturas e serviços aos membros do cluster;

� Oferecer incentivos para a experimentação de métodos e novas formas de

internacionalização;


31

� Facilitar o acesso a outras organizações de clusters para aceder a fontes de conhecimento ou

potenciais parceiros empresariais noutros mercados

� Facilitar o acesso a Living Labs e instalações de teste noutros locais para preparar produtos e

serviços para outros mercados;

� Promover ligações a clusters complementares e a outras atividades de internacionalização

baseadas numa abordagem de rede;

� Segmentar / estabelecer ligações com atores dentro do cluster ou com outros grupos para ajudar a

resolver problemas/necessidades específicas (comuns apenas a grupos particularizáveis do cluster).

A ideia de apoiar as empresas no seu processo de internacionalização é de fato um enorme desafio para muitas

estruturas de facilitação-gestão e gestores de redes e clusters.

Acresce que, há geralmente nestes processos desejos e expectativas muito díspares por parte dos vários atores

envolvidos e também capacidades de desempenho muito distintas. Assim sendo, é difícil para os gestores das redes e

clusters eliminar muitas das barreiras existentes e já identificadas no decorrer deste trabalho e apoiar os seus membros

de forma adequada. Uma das principais razões para a sua inoperância é frequentemente a falta de competências ou de

experiência dos órgãos de gestão da rede e seus quadros.

Não é por acaso que o desenvolvimento de competências (incluindo competências internacionais) e o profissionalismo

das organizações de clusters e dos gestores de clusters começam a ser devidamente reconhecidas e valorizadas e, como

tal, a estar no centro dos programas de clusters.

Estas questões merecem ser alvo de reflexão também no contexto de medidas futuras de apoio financeiro que possam

vir a incluir essas preocupações.

“Como é que as iniciativas de clusters podem ser geridas profissionalmente?” e “Que competências precisam os

gestores de clusters quando procuram alcançar a excelência dos clusters?”, são questões que têm vindo a merecer

especial atenção, designadamente no âmbito do consórcio organizado em torno da iniciativa cluster.excellence.eu – the

European Cluster Excellence Initiative (ECEI) – O projeto durou entre 2009 e 2012, envolveu 14 parceiros de projeto de 9

países, todos com experiência ao nível da gestão de clusters, criando um conjunto uniforme de indicadores de

qualidade do cluster e desenvolvendo um selo de qualidade para uma gestão profissionalizada do cluster, o qual é hoje

aceite e reconhecido em toda a europa. Este tipo de selo europeu poderá ser uma ajuda interessante para as estruturas

de facilitação-gestão de clusters, com provável reflexo no aumento do financiamento público e privado e na melhoria

da sua visibilidade e credibilidade a nível global.

No quadro da iniciativa cluster.excellence.eu, para a promoção da excelência ao nível da gestão do cluster, destacam-se

dois módulos ou ações interessantes:

� O ‘European Clusters Management Club’ (ECMC) – Associação de profissionais e gestores de clusters da Europa

que propicia o contexto ideal para a partilha de problemas com outros gestores de clusters (num ambiente de

‘clube’), o acesso a serviços para melhoria da performance e práticas gestionárias, a troca de visões,

experiências e melhores práticas e para aspirar à excelência da gestão;

� O ‘European Clusters-collaboration platform’ (ECCP) – plataforma que serve de base à descoberta de novos

horizontes de excelência e para explorar novas oportunidades de colaboração.

Uma vez que o profissionalismo e a eficiência das organizações de clusters são aspetos críticos fundamentais para

elevar a qualidade dos serviços de apoio às empresas e para conduzir iniciativas de clusters numa lógica cada vez mais

de autossustentabilidade, na secção seguinte será dada particular atenção aos serviços que podem ser oferecidos pelas

estruturas de facilitação-gestão numa lógica de crescimento do cluster e reforço do seu papel na internacionalização

das empresas e do próprio cluster.


32

2.4.4 Promover a oferta de serviços inovadores

É razoável pensar-se, pelo que foi sendo dito ao longo deste trabalho, que a intensidade e densidade das relações de

rede têm grande influência no padrão e ritmo de internacionalização das empresas, mas também na sua motivação

para internacionalizar, na credibilidade inicial, no acesso a canais já estabelecidos, nos custos e riscos associados, pelo

que os serviços de apoio podem definitivamente contribuir para a criação dessas ligações e reforço da conectividade

entre os diferentes agentes envolvidos.

As empresas e todos os atores ligados à inovação que fazem parte do cluster precisam de serviços de apoio cada vez

mais apropriados, úteis e eficientes, suportando-se cada vez mais nas estruturas de facilitação-gestão para esse fim.

Esta secção introduz argumentos que reforçam a ideia veiculada anteriormente da importância da profissionalização

das estruturas de facilitação-gestão e, mais concretamente, da figura de ‘gestor de cluster’ ser reconhecida como uma

qualificação profissional que exige elevados padrões de qualidade e profissionalismo, numa perspetiva de fornecer de

forma eficiente os serviços requeridos pelas empresas e instituições que fazem parte do cluster e de explorar mais

profundamente os benefícios que decorrem das relações com a academia, com as organizações governamentais e com

dois outros grupos de parceiros chave (formando a chamada ‘Pentagonal Helix’), designadamente:

i) As pessoas/utilizadores, cobrindo competências dentro do cluster e aspetos da agenda ‘user-driven

innovation’ (são precisas competências específicas para uma internacionalização efetiva que vá de

encontro às necessidades dos utilizadores e das empresas);

ii) Acesso a financiamento, que inclui todos os tipos de financiamento, e.g. venture capital, business angels,

bancos etc., não esquecendo que dependendo do nível da internacionalização do cluster diferentes tipos e

diversas fontes de internacionalização serão necessários.

Os serviços fornecidos pelas estruturas de facilitação-gestão aos membros dos clusters são obviamente um importante

instrumento de reforço de competências e desenvolvimento do cluster, desde logo porque providenciam uma base

para a intensificação das interações entre os diferentes atores, mas também porque diminuem o tempo e custo

despendidos por eles através de soluções standard de qualidade e permitem que os membros do cluster se concentrem

nas suas atividades principais.

Em relação ao tipo de apoio e serviços oferecidos pelas estruturas de facilitação-gestão às empresas constituintes do

cluster, vários estudos (uns mais exaustivos do que outros) apontam categorias e exemplos de serviços suportados na

análise de casos práticos.

A Figura 1 seguinte sistematiza alguns dos principais serviços de apoio colecionados no âmbito dos projetos TACTICS

“Using clusters to address emerging industries” (2012) e “Clusters are individuals” (2011).

Figura 1 – Principais serviços de apoio providenciados aos membros do cluster

Tipo de apoio Serviços - exemplos

Networking interno – entre os membros do cluster

- Conectar e envolver uma diversidade de stakeholders – reuniões regulares, ‘get-togethers’, eventos temáticos/workshops para os membros do cluster

- Newsletters internas, data bases, etc.. - Fortalecer as competências das empresas da rede / cluster para criar valor, promovendo,

de forma ativa, o cruzamento entre setores e a relação inter-redes/interclusters, a nível local, nacional e internacional

Matchmaking e

networking com parceiros externos / Marketing &

Branding

- Promover a rede/ cluster em novos mercados em crescimento, incluindo aqueles relacionados com a resposta a desafios sociais

- Material de informação, website, press releases, publicações - Apresentar os clusters e seus membros em feiras ou conferências - Eventos/ workshops para apresentar o cluster - Matchmaking/partnering events


33

Tipo de apoio Serviços - exemplos

Internacionalização do cluster

- Apresentar os clusters e seus membros em feiras ou conferências - Escritórios ou outras representações permanentes no exterior - Cooperar com as agências de promoção de exportações

Base de conhecimento - Fornecer acesso fácil às universidades e base de investigação para as empresas, em particular PME

Inovação & Desenvolvimento de tecnologia em colaboração, transferência de tecnologia & gestão projetos de I&D

- Estimular a criação de ideias inovadoras - Acelerar a adoção de ideias inovadoras a todos os níveis - Desenvolver capacidades nas empresas - Facilitar a troca de informação entre procura e oferta - Incentivar a contratação pública de soluções pré-comerciais - Incentivar o crescimento da inovação orientada para o utilizador - Encorajar a criação e desenvolvimento de startups e spinouts - Incentivar o acesso das empresas a plataformas - ‘cross-fertilization’, living labs, pilot

plants, de demonstração & outras infraestruturas de inovação - Organizar task forces/ working groups - Gerir projetos em nome dos membros do cluster - Aconselhar em termos legais, e.g. propriedade intelectual

Gestão de projetos - Iniciar, avaliar, coordenar e gerir projetos realizados em conjunto por membros da rede/ cluster

Sensibilização - Disseminar conhecimento e informação - Fornecer orientação /guias

Representação incluindo Lobbying

- Representar a rede/ cluster junto de órgãos de nível regional, nacional ou europeu, quando apropriado

- Algumas estruturas de rede não podem exercer atividades de lobbying devido a restrições aplicadas pelos seus organismos de financiamento. Se o lobbying é permitido, representam o consenso de pontos de vista dos membros constituintes da rede/cluster para os políticos e outros órgãos de influência relevantes

Desenvolvimento de capacidades / competências & recursos humanos

- Definir novas competências específicas que influenciem a oferta formativa (vocacional e profissional) e os curricula e programas educacionais, em colaboração com as organizações profissionais e universidades

- Participar no desenvolvimento e implementação de cursos de formação para os membros do cluster

- Recrutar pessoal em nome dos membros do cluster

Acesso a financiamento (para projetos) - fundos públicos

- Concessão de subsídios diretos e apoio técnico através de projetos e serviços específicos - Desenvolver sistemas de financiamento - Facilitar o acesso a investidores, financiamento de capital e financiamento público - Aquisição de projetos de I&D (e de não I&D) - Distribuir informação acerca de programas de financiamento

Desenvolvimento do empreendedorismo

- Consultoria e coaching - Aquisição de financiamento (e.g. venture capital, bancos, fundos públicos) em nome dos

empresários Fonte: Adaptado de TACTICS & ‘Clusters are Individuals’(2011)

Os serviços identificados promovem, na sua generalidade, sinergias de rede e ganhos de escala a vários níveis e em

diferentes domínios, entre eles a internacionalização dos negócios e atividades.

Contudo, dificilmente as estruturas de facilitação-gestão dos clusters disponibilizarão todos os tipos de serviços

identificados acima. Torna-se, por isso, fundamental que essas estruturas de governação e gestão selecionem os

serviços a disponibilizar de acordo com as especificidades, as necessidades e as oportunidades detetadas, localmente

ou regionalmente.

Estes argumentos vêm reforçar a ideia de uma oferta direcionada de serviços-alvo de apoio, feitos à medida, ao invés

de serviços de apoio gerais, a fim de melhorar a sua eficácia e melhor responder às necessidades específicas das PME

em negócios internacionais. Acresce que, a combinação de diferentes serviços ou a integração de serviços poderá

também aumentar a eficácia em termos de apoio. O Capítulo III, dedicado à análise de casos de estudo de boas práticas

no campo da internacionalização, ajudará a ilustrar alguns dos serviços de apoio valorizados nesse âmbito, por diversas

entidades/estruturas de facilitação de clusters.


34

Uma outra investigação realizada na Finlândia intitulada “International R&D in High Growth SMEs – Implications to

innovation policy” 23 , a qual enfatiza a importância das organizações públicas no apoio ao processo de

internacionalização de empresas tecnológicas, destaca seis áreas principais de serviços onde esse apoio deve focar-se:

� Conhecimento sobre o mercado internacional e procura tecnológica;

� Desenvolvimento da estratégia para atividades de I&D internacionais;

� Identificação e seleção de parceiros;

� Identificação, seleção e aquisição de tecnologia;

� Pessoal qualificado;

� Financiamento para a internacionalização, proximidade ao mercado e apoio à I&D.

O estudo propõe, ainda, uma segmentação detalhada das necessidades empresariais regionais revelando as vantagens

que poderiam advir de uma estratégia de internacionalização. Esse conceito – ‘matriz de funções empresariais &

serviços internacionais’ – é sistematizado na figura seguinte:

Figura 2 – Funções empresariais e serviços internacionais

Funções empresariais Serviços internacionais

Investigação Investigação conjunta Acesso a equipamento Establishment (FDI) (Investimento Direto Estrangeiro)

Inovação

Desenvolvimento conjunto Prova de conceito tecnológico Prova de conceito económico Licenciamento e transferência de propriedade intelectual

Produção

Outsourcing

Offshoring

Subcontratação Establishment (FDI) (Investimento Direto Estrangeiro)

Marketing Teste mercado

Distribuição Economic intelligence

Financeiro IPO Fusões e aquisições

Fonte: importado de “Guide to Research and Innovation Strategies for Smart Specialisations (RIS 3)” (2012)

A informação que consta da tabela ajuda, em parte, a compreender também que a internacionalização do cluster e dos

seus membros não é uma atividade isolada, ela deve ser entendida como uma componente chave de muitas outras

atividades importantes onde se incluem, por exemplo, a inovação, a comercialização, o desenvolvimento de

competências, a promoção da exportação e a atração de investimento direto estrangeiro. Com efeito, as estruturas de

clusters, os seus membros e suas atividades devem formar a base para o desenvolvimento de políticas e o

estabelecimento de metas partilhadas e resultados a esse nível.

Apesar de ser importante, como se deixou transparecer nesta secção, conhecer e mapear a informação sobre a

natureza e a quantidade de serviços de apoio para as empresas que querem internacionalizar-se, não menos

importante é ter informação sobre a eficácia dos serviços de apoio fornecidos.

A esse respeito, sabe-se que a eficácia dos serviços de apoio vai depender de vários fatores, designadamente da

qualidade do fornecedor de serviço, da forma como o serviço é providenciado e do tipo de serviço.

23 Ahvenharju, S., M. Syrjanen and M. Hjelt (2006), International R&D in High-Growth SMEs – Implications to innovation policy, Helsinki, Gaia Group

OY


35

Considerando que as PME como grupo são muito heterogéneas e que as suas necessidades em termos de serviços de

apoio diferem bastante, de acordo com a sua dimensão, setor, idade, nacionalidade, entre outros fatores, é expectável

que a eficácia dos serviços de apoio seja também diferenciada dentro das PME, dependendo naturalmente das suas

condições e necessidades.

Os autores do estudo “Opportunities for the Internationalization of European SMEs” (2011) conduziram uma meta-

análise sobre ‘eficácia’ com base na avaliação de oito serviços de apoio à internacionalização, concluindo que os

impactos positivos mais elevados surgem de serviços que combinam aspetos de aconselhamento sobre a conceção de

planos e estratégias de internacionalização, fornecimento de informação sobre mercados e apoio no estabelecimento

de contactos empresariais nos países alvo. O fator ‘construção de capacidades’ nos serviços de apoio parece ser o

principal responsável pelos efeitos positivos desses serviços, que se manifestam essencialmente no número dos seus

clientes de exportação, nas exportações e no volume de negócios.

Com efeito, pode afirmar-se que as competências internacionais, em particular, devem ser objeto de treino/formação,

atendendo a que a curva de aprendizagem e a estratégia de internacionalização da empresa são muito importantes.

Evidências empíricas mostram ainda que os serviços disponíveis de apoio à internacionalização das empresas são

reconhecidos como importantes essencialmente nas primeiras fases do processo de internacionalização. Para as fases

mais avançadas do processo de internacionalização são os investidores de risco (venture capitalists) e os consultores

internacionais a operar nos mercados alvo que são considerados como mais importantes.

Outro dado importante é o de que o impacto de um determinado serviço vai depender largamente das características e

necessidades das empresas que fazem uso dele, ou seja, empresas no sector X com um mercado alvo Y enfrentam

barreiras à internacionalização diferentes de outras empresas com características distintas. Além disso, o impacto

potencial dos serviços em empresas que estão a iniciar o processo de internacionalização ou em empresas mais

experientes desse ponto de vista será também diferente. Portanto, comparações não poderão ser facilmente

estabelecidas nesta matéria.

Nestas circunstâncias e idealmente tem vindo a defender-se no contexto das políticas nacionais e europeias que os

recursos provenientes de programas de apoio à internacionalização deverão ser alocados às empresas que estão em

melhores condições para gerar retornos significativos com esses apoios.

A par das preocupações mais centradas no apoio à internacionalização dos membros da rede, individualmente ou

coletivamente, é essencial que as redes e clusters e suas estruturas de facilitação-gestão criem relações mais fortes

com outros clusters que ofereçam forças complementares. Ou seja, à medida que as empresas internacionalizam as

suas atividades é importante que também se internacionalizem as iniciativas de clusters e as estruturas de rede que os

suportam.

A secção seguinte discute a importância da internacionalização das iniciativas de clusters e justifica a existência da

cooperação interclusters - ao nível das empresas, também como reforço da excelência dos clusters e suas estruturas de

gestão e principalmente como forma de melhorar a capacidade de inovação e a transformação da economia.


36

2.4.5 Promover a cooperação transnacional do cluster e a internacionalização das iniciativas de

cluster: ‘abertura’ dos processos de inovação

Tendo em conta o reconhecimento generalizado dos clusters como um instrumento privilegiado para promover a

inovação, a competitividade e o crescimento e desenvolvimento da economia regional, assiste-se a uma intensificação

crescente da cooperação entre clusters dos estados membros da União Europeia, muito alavancada em esforços de

internacionalização que, por sua vez, irão acelerar o ritmo de desenvolvimento dos clusters na europa.

A Comissão Europeia está a abraçar um conjunto de iniciativas centradas no desenvolvimento dos clusters e na política

de clusters como um dos principais motores para a melhoria da competitividade e da inovação, promovendo a

construção de ligações transnacionais com outros clusters e redes na europa e no mundo.

Isto porque, no quadro da política europeia é defendido que os clusters não devem basear-se apenas nas vantagens

naturais da aglomeração de atividades económicas territorialmente confinadas, para atrair talentos e outros atributos

importantes, como forma de promover a inovação e competitividade individual dos clusters. Defende-se que algumas

das fragilidades que caracterizam os clusters europeus, face a outros clusters mais consolidados e competitivos (e.g.

nos Estados Unidos da América) podem ser minimizadas ou ultrapassadas através do fortalecimento de ligações com

outros clusters que oferecem outros recursos e atributos complementares, promovendo o surgimento de sinergias

entre os diferentes tipos de clusters.

As alterações a que assistimos no panorama económico global atribuem também às relações entre os clusters uma

importância acrescida. Como foi dito no ponto anterior, a par dos esforços de internacionalização das empresas é

importante que as próprias estruturas de facilitação-gestão dos clusters que as apoiam se internacionalizem também.

De sublinhar, mais uma vez, que apesar das empresas e também as estruturas de facilitação-gestão competirem umas

com as outras, em particular aquelas associadas aos mesmos setores de atividade, há várias e boas razões para que

intensifiquem de forma equilibrada e em simultâneo a cooperação e a competição.

A excelência dos clusters e das estruturas de facilitação pode ser impulsionada, em parte, pela cooperação

transnacional dos clusters a nível empresarial.

De acordo com a comunicação “Towards Worlds Class Clusters” (2008) a abertura, por parte das empresas europeias, à

cooperação com centros de conhecimento de excelência, dentro e fora da europa, é um pré-requisito essencial para o

surgimento e crescimento de clusters de craveira mundial - ‘world-class clusters’- na União Europeia. A mesma abertura

é necessária, como foi dito antes, para manter e aumentar a competitividade das empresas num ambiente cada vez

mais globalizado.

A comunicação sublinha, ainda, que a cooperação dos clusters é um fator crítico de sucesso na implementação das

agendas de investigação estratégica desenvolvidas ao nível das plataformas tecnológicas europeias (‘European

Technology Platforms’).

É importante sublinhar a respeito da cooperação internacional dos clusters e tomando como referência as conclusões

de um dos deliverables do projeto TACTICS - The Cluster Internationalization Handbook, que a cooperação transnacional

deve ser construída na confiança entre os diferentes atores, sendo que este aspeto geralmente leva tempo a

desenvolver.

Com efeito, a cooperação transnacional funciona melhor se as iniciativas tiverem uma orientação prática, com objetivos

muito bem definidos e se houver complementaridades em termos de áreas temáticas (com competências

complementares). A condução dessas iniciativas deverá ser precedida por uma análise estratégica e planeamento. Tais

iniciativas podem assumir a forma de trocas de conhecimento, informação especializada qualificada sobre mercados e

pessoal especializado, de acesso partilhado a instalações de investigação e ensaio, e de desenvolvimento de serviços

novos e melhorados para as empresas dos clusters, que irão concorrer para a criação de um espaço comum europeu da

investigação e da inovação - esta é aliás uma condição para a emergência de clusters designados de craveira mundial.


37

O trabalho das estruturas de facilitação é, neste contexto, cada vez mais valorizado e essencial para intensificar o

networking e parcerias internacionais (onde se incluem intercâmbios e esquemas de mobilidade do staff entre

organizações de clusters, especialmente aquelas pertencentes a setores complementares), as quais podem contribuir

para a renovação e emergência de novas atividades económicas. As estruturas de facilitação-gestão podem ser usadas

como plataformas para os processos de inovação aberta e novas interações, acedendo a outras fontes de

conhecimento, envolvendo novos parceiros e expandindo a colaboração nacional e internacional.

As organizações de clusters têm condições privilegiadas para atuarem como facilitadores dos processos e atividades de

inovação, reunindo vários tipos de inovadores, empresas e organizações de investigação mas também os utilizadores

(consumidores, empresários e utilizadores públicos), ajudando-os a entrar cedo no processo de inovação a fim de

descobrir novas possibilidades.

Por outro lado o processo de internacionalização pode apoiar iniciativas de clusters “para promover a

internacionalização e a cooperação transnacional dos clusters e encorajar a sua participação em projetos

internacionais”. A lógica para uma política de apoio à internacionalização dos clusters é o “fortalecimento das ligações

entre os ‘nós’ internacionais de conhecimento e inovação” e dessa forma aumentar o nível de participação das PME em

projetos de inovação colaborativos. Também por isso, a cooperação interclusters é mencionada de forma generalizada

como um meio para aumentar a capacidade de inovação. É assumido que a colaboração interclusters (entre clusters e

entre empresas) pode promover produtos inovadores.

Na prática, a internacionalização dos clusters pode ser encarada como um contínuo processo de melhoria, que obedece

a um conjunto estruturado de passos já identificados. Na verdade, os instrumentos mais populares usados pela

Comissão Europeia para apoiar os clusters são a facilitação do networking e a apresentação e disseminação de

informação e de exemplos de boas práticas (para além do apoio à inovação conjunta e I&D). Neste sentido, o trabalho

do projeto TACTICs sobre ‘internacionalização dos clusters’ produziu recomendações para ação futura no que respeita à

internacionalização, apontando as estruturas de facilitação-gestão e os gestores dos clusters como um dos principais

‘clientes’ destes outputs.

Os gestores dos clusters e as estruturas de facilitação-gestão dos clusters têm disponível um Handbook para a

internacionalização que poderão usar como guia orientador em benefício dos seus membros, especialmente as PME.

O Handbook fornece um guia prático para a internacionalização do cluster, ilustrado com ferramentas e casos práticos,

começando por explorar o “porquê?” para a internacionalização e prosseguindo com o “como?” internacionalizar,

através dos 10 passos para a internacionalização “ten steps of the Internationalisation Journey”. Esta ‘viagem’

representada na figura 3, abaixo, começa com um olhar para dentro do cluster (‘local’) e termina com uma visão

voltada para fora do cluster (‘global’).

Figura 3: “Internationalisation Cluster Cooperation: The Journey”

Fonte: importado de http://www.mmutactics.co.uk/10-steps


38

O diagrama apresenta uma visão relativamente simples da internacionalização do cluster em 10 passos. Importa

sublinhar que a internacionalização do cluster é um processo mais iterativo que implica recuos frequentes e o revisitar

e melhorar de atividades levadas a cabo em passos anteriores. Para a maioria das organizações de clusters esta

‘viagem’ não se faz de um ‘pulo’, em vez disso são realizadas atividades piloto de internacionalização num ou dois

países ou regiões ou a atenção é centrada num subcluster de empresas.

Todos os passos identificados representam globalmente um contributo importante para ultrapassar os

constrangimentos inerentes aos baixos recursos que a maioria das PME enfrentam para trabalhar estrategicamente

com parceiros internacionais. Cada uma das etapas fornece soluções particulares para preocupações distintas, tal como

sugerem os exemplos importados do guia (Handbook) para a internacionalização:

� “Falta de informação estruturada sobre necessidades de internacionalização e sobre parceiros potenciais para

os clusters e estruturas de facilitação – passos 1, 3 & 6”;

� “Falta de oportunidades estruturadas para atender e desenvolver relações com potenciais parceiros

internacionais – passo 6”;

� “Falta de esquemas de mobilidade feitos à medida entre os stakeholders dos clusters (particularmente SME) –

‘utilizar financiamento’ “;

� “Falta de infraestruturas virtuais (e reais) para atividades colaborativas – passo 6”;

� “Falta de mecanismos de financiamento adequados para atividades de internacionalização (em particular as

PME e, particularmente, para a construção de confiança de longo-prazo e atividades de ‘planeamento de

negócios’) – ‘utilizar financiamento’ “;

� “Muito pouca coordenação entre as redes internacionais existentes de clusters / organizações de clusters/

ambiente de inovação (não apenas ao nível dos clusters, mas também ao nível das políticas regionais/

nacionais) – passos 3, 6 & 10”;

� “Muito pouca coordenação entre metas de internacionalização em diferentes campos de política – passos 1 &

4”.

O financiamento público das atividades dos clusters e em particular a necessidade de soluções de financiamento de

longo-prazo é um tópico muito valorizado em todas as regiões, países, organizações de clusters, sobressaindo também

no fluxograma acima representado, sobre a cooperação internacional dos clusters e das iniciativas de clusters.

A este respeito verifica-se que uma maior interação entre diferentes níveis de governação, um maior cruzamento e

integração entre áreas de política e formulação de políticas começam a ser pré-requisitos importantes para o uso de

todo o sistema de inovação no apoio ao desenvolvimento dos clusters. Dada a contínua importância dos clusters como

instrumentos de política e o surgimento de novos programas de clusters, as ações de política devem focar-se no

fortalecimento das iniciativas de clusters e seu ambiente empresarial, incluindo aspetos como o aumento da

participação das PME, o aumento da colaboração entre a ciência e as iniciativas de clusters, a avaliação da performance

dos clusters (ao nível da gestão e dos fatores económicos) e a concentração de esforços na atração de talentos, no

desenvolvimento de competências e na visibilidade das potencialidades individuais e capacidades de desempenho do

cluster.

O trabalho das estruturas de facilitação-gestão ao nível da visibilidade do cluster, onde se inclui aspetos relativos ao

marketing e branding, surge como um requisito essencial para promover a abertura dos clusters aos institutos de

investigação e todos os outros parceiros internacionais, pelo que será enfatizado e discutido com maior detalhe na

próxima secção.


39

2.4.6 Promover a visibilidade do cluster

Vários estudos e investigações têm dedicado atenção aos aspetos do marketing e branding do cluster sublinhando a

forte relação que existe entre o desenvolvimento destes processos e a melhoria da competitividade do cluster. Uma das

preocupações tem sido perceber de que forma é que o prestígio e a visibilidade do cluster criam valor e como podem os

seus atores tirar proveito disso para inovarem nos vários domínios.

Para o presente estudo é importante clarificar porquê e como pode este tipo de intervenção servir os propósitos de

internacionalização das estruturas de facilitação-gestão. Isto porque, se as estruturas de facilitação criarem uma

compreensão comum e mais informada de como pode a visibilidade do cluster ser utilizada pelos diferentes

stakeholders, mais facilmente poderão identificar incentivos de apoio aos diferentes membros da rede no trabalho de

construção de uma marca de cluster forte. Ou seja, estarão em melhores condições para identificar os aspetos e

argumentos que devem ser valorizados no sentido de encorajar os vários agentes interessados a apoiar uma marca

identitária do cluster.

Existe uma relação íntima entre os conceitos de ‘cluster marketing’ e ‘cluster branding’ que vale a pena clarificar. A

primeira designação refere-se à venda de produtos, serviços, recursos e outros atributos importantes do cluster de uma

forma mais eficiente. A segunda designação refere-se à melhoria da credibilidade e da imagem do cluster na sua

globalidade.

As redes empresariais e clusters que procurem a visibilidade internacional, a promoção da internacionalização e

exportação, a atração de investimentos, talento e clientes, fazem bem se perseguirem processos estratégicos de gestão

de marca e marketing do cluster. Há empresas especializadas que fornecem apoio específico na condução destes

processos de ‘clusterbrands’, mas também na realização de auditorias e na própria formação das estruturas de

facilitação-gestão dos clusters neste âmbito.

A visibilidade dos clusters e das estruturas de facilitação-gestão contribui objetivamente para o reconhecimento do

local e da região onde eles operam, e consequentemente pode ajudar as empresas a exportarem os seus produtos e

serviços. Há vários exemplos de PME que perspetivando a cooperação com entidades externas e a venda dos seus

produtos no exterior sentem necessidade de provar a sua legitimidade de diversas formas para serem aceites e isso

traduz-se frequentemente em custos (e.g. certificações ISO e marketing de custos elevados) difíceis de suportar para

empresas de pequena dimensão.

Muitas vezes, a credibilidade e visibilidade do cluster ou da rede a que uma empresa pertence funciona como uma

espécie de ‘garantia’ de que ela cumpre certo tipo de requisitos mínimos de desempenho que asseguram a sua

integração neste tipo de estrutura. Nestas circunstâncias, a empresa vê os custos associados à sua legitimação (no

exterior) reduzidos.

A visibilidade do cluster pode ainda ajudar de forma mais direta e eficaz o esforço de internacionalização das empresas,

facilitando o estabelecimento de parcerias e acordos de colaboração com entidades externas. Por sua vez, empresas

mais internacionalizadas ajudarão a que o ‘ecossistema cluster’ se torne ainda mais atrativo para os investidores e para

as instituições ligadas à ciência e tecnologia.

O estudo intitulado “Cluster Branding and Marketing - a Handbook on Cluster Brand Management”, realizado pela

empresa Sueca ‘Tendensor’, ligada à consultoria estratégica em imagem de marca e inovação, ilustra bem como é que

as estruturas de facilitação-gestão das redes e clusters e os seus stakeholders podem usar a construção de uma marca e

o marketing estratégico para seu benefício (individual e coletivo) e como é que estas atividades são parte integrante do

desenvolvimento do cluster.


40

O estudo está ancorado na análise de experiências e casos práticos emblemáticos de organizações que usaram a

construção de uma marca e o marketing estratégico em diferentes fases do ciclo de vida do cluster. Mostra como

maximizaram o valor desses processos para as empresas do cluster, como facilitaram esforços de cobranding e como

pode o cluster beneficiar e usar a imagem de marca da sua região e país.

Uma das primeiras conclusões que emergem do estudo é de que clusters diferentes, do ponto de vista da sua dimensão

e do seu grau de desenvolvimento e maturação (numa perspetiva de posicionamento no ciclo de vida do cluster),

revelam necessidades também elas diferentes em termos de estratégias de gestão da marca e de marketing do cluster.

Apesar de não haver consenso na literatura sobre como se desenvolvem os clusters ao longo do tempo, sugerindo que

os modelos do ciclo de vida dos clusters (e.g. ‘embrionários’, ‘estabelecidos’, ‘maduros’, ‘em declínio’) são

representações simplistas, é possível apontar, em traços gerais, diferentes tipos de intervenção para clusters mais ou

menos desenvolvidos.

A figura 4 abaixo sistematiza o tipo de intervenções estratégicas que genericamente poderão ser equacionadas pelas

estruturas de facilitação-gestão no apoio, quer a clusters com um nível baixo de desenvolvimento ou em declínio, quer

a clusters com um nível elevado de desenvolvimento e maturação.

Figura 4 - Diferentes necessidades de branding e marketing e foco em diferentes fases do ciclo de vida

Necessidades e recomendações de ‘branding’ e ‘marketing’

Clusters embrionários/ em declínio Clusters maduros/ estabelecidos

‘VISIBILITY AND IDENTIFICATION’

Dar-se a conhecer não só internamente, entre os seus stakeholders, mas também externamente, junto de grupos estratégicos e potenciais colaboradores e parceiros. Criar condições para aumentar a identificação dos seus membros com o cluster

‘ATTRACTIVENESS AND DIFFERENTIATION’

A visibilidade e identificação com o cluster continuam a ser importantes, mas agora orientadas para a promoção da atratividade do cluster e para o desenvolvimento das suas características diferenciadoras, a fim de conseguir um posicionamento estratégico coerente

‘PLACE-BASED’

Ligar os seus esforços ao nível do branding com a sua envolvente geográfica a um nível mais elevado

‘VIRTUAL’

O cluster pode enfraquecer/perder ligações com a sua envolvente local, à medida que desenvolve uma marca própria independente

‘CLUSTER-FOCUS’

Mostrar os benefícios do cluster e da estrutura de

facilitação-gestão do cluster quer para os stakeholders do cluster quer para grupos alvo externos

‘CLUSTER-ACTOR FOCUS’

Enfatizar atores individuais do cluster, inovações e soluções de forma mais abrangente, mas no quadro do prestígio/ reputação estabelecida

‘PROJECT-ORIENTED’

Lançar e comunicar diferentes projetos de desenvolvimento para mostrar (showcase) os benefícios dos clusters, estabelecer ligações entre os atores do cluster, e criar um sentido de identidade entre eles

‘BUSINESS-ORIENTED’

Foco mais alargado no sentido de propiciar e comunicar plataformas ‘neutras’ e redes orientadas para a condução de negócios em colaboração

‘PUSH’

Adotar uma estratégia de marketing-“push”, alcançando de forma proativa grupos-alvo, por exemplo, participando em feiras internacionais

‘PULL’

Foco numa estratégia de marketing-“pull”, concentrando-se em cuidar de grupos-alvo que são atraídos para o cluster, e.g. lidar com “incoming delegations and catering” para investidores

Fonte: importado de “Cluster Branding and Marketing- a Handbook on Cluster Brand Management ”, Tendensor (2012)


41

Estas são recomendações que, apesar de muito genéricas, servirão de guia de orientação para as estruturas de

facilitação-gestão que queiram trabalhar processos ligados à marca e marketing da rede ou do cluster.

O mesmo estudo, acima referenciado, sistematiza algumas das mais inovadoras e interessantes ferramentas e

atividades que ajudam a trabalhar o marketing e marca do cluster e que podem servir de inspiração para as estruturas

facilitadoras e seus membros. As estruturas de rede não deverão olhar para estes instrumentos como substitutos de

outros canais tradicionais e não-tradicionais de comunicação e promoção de que já fazem uso, e que provavelmente

estão a funcionar bem, como sejam: newsletters, sítios web, plataformas virtuais, organização de eventos e

conferências, participação em feiras, organização de delegações empresariais dentro e fora, publicidade, etc..

Os instrumentos selecionados e apresentados neste documento são complementares e servem apenas de exemplo de

como, a este nível, há espaço para fazer-se diferente e ser-se bem-sucedido, designadamente na promoção da

internacionalização do cluster e seus membros.

Neste contexto, alguns exemplos de boas práticas são os seguintes:

� Ambassador networks

� Storytelling

� High-profile events

� Trainee programmes

� Social media

� Brokerage events e business roaming agreements

� PR and media relations

Há um conjunto de benefícios gerais que podem advir da adoção dos processos e boas práticas referidas, entre eles:

fomentar o prestígio/reconhecimento (e.g. o cluster aumenta o prestígio do local/região onde opera e a probabilidade

de um comprador consultar fornecedores e vendedores aí sediados); diminuir o risco (o prestígio do cluster pode

funcionar como substituto do prestígio corporativo e apoiar a internacionalização de várias formas, bem como atuar

como uma garantia de qualidade e credibilidade); reduzir a complexidade (uma imagem sólida e clara do cluster, pode

torná-lo mais ‘acessível’ e ‘inteligível’ para o exterior); imprimir ‘direção’ para o desenvolvimento do cluster (uma

imagem clara do cluster pode ajudar a mobilizar os diferentes atores e fornecer a energia e o foco necessários para o

seu desenvolvimento); funcionar como uma ferramenta de gestão (a definição da imagem identitária do cluster

facilitará a tomada de decisão ao nível da estrutura de rede e dos seus membros); reforçar a identificação (uma imagem

de marca sonante e atrativa ajudará os diferentes atores a identificarem-se mais fortemente com o cluster e a

estreitarem as suas próprias relações); criar ‘orgulho cívico’ (um cluster de prestígio pode promover a autoconfiança e o

orgulho local/regional em torno dos seus valores e iniciativas).

Adotando uma perspetiva mais funcional e direcionada para os diferentes stakeholders do cluster, em relação aos

benefícios da credibilidade e do prestígio do cluster, é possível constatar que diferentes atores podem ter benefícios

também diferentes. Alguns dos benefícios mais importantes são sistematizados na figura 5 apresentada na página

seguinte.


42

Figura 5 - Benefícios funcionais mais importantes para cada tipo de ator do cluster

Tipo de ator do cluster Três benefícios principais

PME Atração de talento

Atração de investimento

Promoção da exportação e internacionalização

Grandes empresas Atração de talento

Expressing CSR

Lobbying/opinion forming

Agências de promoção do investimento Atração de investimento

Atração de talento

Promoção da exportação e internacionalização

Setor público Lobbying/opinion forming

Atração de investimento


Academia Lobbying/opinion forming


Internacionalização

Fonte: importado de “Cluster Branding and Marketing- a Handbook on Cluster Brand Management ”, Tendensor (2012)

Para aproveitar plenamente os benefícios dos clusters nesta vertente ligada à visibilidade do cluster e em todas as

outras dimensões que foram sendo discutidas ao longo do presente capítulo, a UE tem aqui naturalmente um papel

importante a desempenhar, designadamente intensificando o seu apoio aos Estados-Membros e às regiões para

promover a excelência a todos os níveis e fomentar a cooperação em toda a UE, tendo em vista a emergência de mais

clusters de craveira mundial. Neste sentido, tem sido feito um apelo às estruturas de facilitação-gestão no sentido de

adotarem um comportamento e uma forma de gestão aberta e flexível e de melhorarem permanentemente os seus

serviços de apoio, designadamente para uma melhor integração de PME inovadoras nos clusters.

Em jeito de síntese e de acordo com as grandes tendências centradas no fortalecimento contínuo das iniciativas de

clusters, a visibilidade internacional das estruturas de facilitação-gestão deve ser uma meta comum para todas as

iniciativas de clusters. O marketing e o branding devem ser trabalhados ativamente no sentido de estabelecer uma

estratégia de internacionalização de sucesso. Da mesma forma, as regiões devem trabalhar mais ativamente a marca,

com os seus perfis de clusters e organizações de clusters, em particular via ‘the European Cluster Collaboration

Platform’.


43

3. – UMA SELEÇÃO DE CASOS DE ESTUDO (DIFERENTES CONTEXTOS – DIFERENTES ABORDAGENS - OBJETIVOS COMUNS)

Notas metodológicas sobre os “casos de estudo” Formulado o quadro teórico, quer-se agora desenvolver uma componente mais prática do trabalho através da

apresentação e descrição de casos de estudo ilustrativos do desenho e implementação de estratégias e práticas de

internacionalização em contextos de rede, com impacto na competitividade e sustentabilidade do cluster.

Esta parte do trabalho, inteiramente dedicada ao estudo empírico, de carácter mais qualitativo, de redes de

cooperação internacionais é particularmente importante para o cumprimento dos objetivos deste trabalho.

A sua concretização implicou a realização de pesquisas alargadas a redes e clusters internacionais, maioritariamente na

área das TIC, e a seleção de um conjunto de práticas de sucesso de internacionalização. Desta forma foi possível

construir uma perspetiva, sustentada em exemplos concretos, sobre alguns dos aspetos mais importantes a considerar

no desenvolvimento de processos de internacionalização assentes numa abordagem de rede.

A construção do quadro empírico de referenciação de boas práticas de cooperação e internacionalização envolveu dois

momentos principais de pesquisa e análise:

1. Num primeiro momento procedeu-se ao mapeamento de um número o mais alargado possível de casos de

estudo com potencial interesse para o trabalho e sua avaliação preliminar – cerca de 70 casos identificados,

dos quais foram pré-selecionados 30 (ver anexo 2). Seguiu-se a escolha de 20 desses casos considerados de

maior interesse no contexto da Inova-Ria, pelas suas características e iniciativas concretas no domínio da

promoção da internacionalização.

Este momento culminou com a caracterização geral de cada um dos 20 casos selecionados, materializada em

fichas de análise individuais (que constam do anexo 3), de acordo com um conjunto de variáveis de

caracterização (que constam do anexo 1) das estruturas de facilitação-gestão dos clusters previamente

identificado.

Esta caracterização foi realizada com recurso a: i) pesquisas aos sítios web de cada uma das entidades

selecionadas, ii) pesquisas no portal CORDIS e contacto com o respetivo help-desk numa tentativa de recolha

de informação sobre a dinâmica de participação das entidades em projetos financiados pela CE, iii) análise de

documentação acessível sobre os casos e iv) sempre que possível, a consulta direta às entidades selecionadas

para obtenção de informação complementar (todas elas contactadas telefonicamente e por mail, convidando

à colaboração para validação e qualificação de informação recolhida).

2. Num segundo momento procurou-se fazer uma avaliação mais criteriosa dos casos, validada pela Inova-Ria,

no sentido de selecionar um número mais reduzido de casos de referência para análise mais detalhada (2º e 3º

campos da tabela apresentado no anexo 1).

Os principais critérios que presidiram à escolha dos casos a estudar foram: a localização (procurar assegurar

alguma abrangência e diversidade geográfica); tipo de atividade dos elementos da rede; nível de maturidade

da rede; grau de internacionalização das empresas constituintes da rede, entre outros. Dada a diversidade e

especificidade dos casos analisados procurou-se criar uma estrutura comum de modo a conferir coerência à

análise realizada e a facilitar a sua leitura interpretativa.

Este segundo momento culminou com a caracterização detalhada de cinco casos de estudo, considerados pela

equipa / Inova-Ria exemplos de sucesso no desenvolvimento de dinâmicas e projetos de internacionalização

das empresas do cluster.


44

O aprofundamento da análise destes casos pressupôs a realização de um conjunto de contactos com as

entidades representativas dos clusters no sentido de validar e completar a caracterização inicial e descrever

iniciativas e esforços de internacionalização por elas desenvolvidos (motivações e estratégia, instrumentos e

liderança, barreiras, resultados alcançados) e iniciativas notáveis nesse contexto (caracterização e aspetos

distintivos, participantes, resultados e aprendizagens mobilizáveis).

Estes 5 casos são assim descritos nos pontos seguintes deste capítulo.


45

CASO1: CITi - Cape IT Initiative, Western Cape, Africa do Sul

Perfil da Estrutura de Facilitação-Gestão do Cluster

Idade

A Cape IT initiative (CITi) é uma iniciativa criada e formalmente estabelecida em 1998.

Estatuto legal / macro enquadramento

Organização não-governamental sem fins lucrativos a CITi foi criada com os seguintes objetivos fundamentais:

� Agregar os atores relevantes sul-africanos a operar no domínio das TIC (empresas/industria, academia,

administração publica);

� Fazer crescer a trabalhar as fragilidades e aspetos condicionadores do desenvolvimento sustentado,

empreendedor e globalmente competitivo da indústria TIC sul-africana;

� Promover a apropriação das TIC pelos diferentes agentes económicos e sociais (desenvolvimento transversal

da Sociedade de Informação).

Área tecnológica dominante e grau de especialização24

Cluster focado no sector das TIC em geral (i.e. sem uma orientação específica para subdomínios tecnológicos

particulares, destacando-se contudo grandes domínios como produção de software/programação/design, consultoria IT

e serviços - por oposição ao domínio de desenvolvimento de hardware) que atua quer aos níveis do desenvolvimento

tecnológico e crescimento empresarial associado, quer ao nível da promoção da formação em competências/literacia

digital.

Em 2010 tornou-se um objetivo explícito da CITi a capacidade de envolvimento dos principais setores económicos com

utilização intensiva de TICs ("technology-enabled sectors") - p. ex. serviços financeiros, retalho, logística, turismo,

administração pública - considerados os evidentes impactos negativos das práticas dos agentes destes setores no

offshoring das suas necessidades relacionadas com economia digital sobre o desenvolvimento e crescimento da

indústria TIC local.

Natureza do cluster: forças motrizes / influenciadores de agenda 25

A definição da agenda de iniciativas e projetos dinamizados pela CITi é determinada de acordo com a auscultação

dinâmica da evolução de necessidades e ambições de desenvolvimento da indústria TIC sul-africana - contexto no qual

a academia e atores doutras tipologias não empresariais são envolvidos numa perspetiva de qualificação e suporte, mas

não de definição da agenda de prioridades.

Composição da rede26

A composição do cluster dinamizado pela CITi agrega as tipologias de atores tidas como fundamentais para a

prossecução de uma abordagem integrada dos objetivos a que a organização se propõe:

� A indústria (caracterizada pela predominância de PME);

� Entidades de representação sectorial e sociedade civil ;

� Academia - ensino/formação e I&D;

� Agências públicas e entidades governamentais regionais;

� Financiamento (venture capital).

24Tecnologias / campos de aplicação específicos versus leque amplo de aplicações dentro da área tecnológica enquadradora

25Equilíbrio industria vs academia)

26 Tipologias dos membros – Industria (PME vs não PME), SCT/SEF, Admin./Gov.; dinâmica de participação dos membros, dinâmica de crescimento.


46

Embora a investigação produzida não tenha permitido chegar a dados quantitativos consolidados sobre a dinâmica de

crescimento do cluster e sobre a dinâmica de envolvimento dos seus membros, todas as pistas apontam para que se

esteja perante um caso de sucesso em ambas as dimensões.

Dados de 2012 (http://www.kooperation-international.de/clusterportal/cluster-kapstadt.html) apontavam para uma

taxa de crescimento anual do setor na ordem dos 8,5%, sendo que a iniciativa CITi é apontada como um agente

relevante no alcance dessa performance e, desse modo, torna-se razoável deduzir que tal performance não se consiga

sem que o cluster apresente uma dinâmica de crescimento pelo menos equivalente ao longo dos 16 anos de existência.

Dispersão geográfica dos membros

Com sede na Cidade do Cabo, a iniciativa CITi dinamiza um cluster que se pode razoavelmente admitir como

geograficamente concentrado na "região" estruturada pela Cidade do Cabo - Western Cape, onde se concentra grande

parte do tecido empresarial nacional a atuar no sector das TIC - dados de 2012 apontavam para cerca de 1500

empresas TIC, bem como os setores mais intensivamente utilizadores das mesmas.

Membros provenientes de países estrangeiros

Apesar de atrair parceiros estrangeiros para projetos dos quais a CITi é parceira – por exemplo, Silicon Cape Initiative -

os membros da CITi são, segundo foi possível apurar, dominantemente nacionais.

Natureza da cooperação entre os membros da rede e papel da entidade de gestão

Da análise dos projetos e iniciativas empreendidas pela CITi deduz-se sem dificuldade da existência de esforços

objetivos da estrutura de facilitação-gestão da CITi para a construção de uma noção forte de coletivo (de agentes

coopetidores) e para o desenvolvimento contínuo de um contexto fértil à inovação em rede / capacidade de

cooperação entre os membros do cluster numa lógica de multiple-helix (industria-academia-governo-financiamento).

Gestão do cluster e aspetos de governança da estrutura de facilitação-gestão

Tipologia e mecanismos de governança da rede27

O trabalho operacional de implementação e coordenação de iniciativas e projetos é assegurado pela estrutura de

facilitação-gestão da CITi.

A definição da estratégia de dinamização e desenvolvimento do cluster parece resultar de um modelo combinado de

abordagens top-down e bottom-up: por um lado temos a estrutura de direção ("Board of Directors") da CITi decisiva na

garantia de legitimação institucional/politica, liderança, visão e acompanhamento da estratégia de desenvolvimento do

cluster, por outro lado temos os agentes membros do cluster, que através das suas interações enquadradas em

projetos e iniciativas informam, sugerem e influenciam a definição da estratégia e iniciativas.

Vale a pena sublinhar neste ponto a diversidade de atores agregados pelo Board of Directors da CITi, que num total de

12 elementos agrega stakeholders industriais e não-industriais, entre os quais: o Provincial Government of Western

Cape, a City of Cape Town, o Black IT Forum, a Coalition for Higher Education Consortium, agentes de venture capital e

representantes do sector TIC da região de Western Cape.

27 Definição de funções e responsabilidades da CO; grau de envolvimento dos membros participantes no processo de tomada de decisão


47

Perfil da equipa da estrutura de facilitação-gestão do cluster

A estrutura de gestão-facilitação do cluster tem vindo a evoluir ao longo dos 16 anos de existência. Com o

desenvolvimento de algumas iniciativas notáveis que se "autonomizaram", também a estrutura humana de apoio

evoluiu para o que parecem ser várias equipas semiautónomas. Dentro do que foi possível apurar pela investigação

produzida parecem tratar-se de equipas que, apesar de envolverem alguns elementos ligados à indústria TIC,

asseguram sobretudo competências ao nível de domínios complementares e relevantes para a prossecução da missão e

objetivos da CITi - gestão de projetos, desenvolvimento de negócio e estratégia, networking e cooperação, formação,

entre outras.

Número de associados internacionalizados 28

A investigação produzida foi inconclusiva no que respeita a uma quantificação da parcela de membros do cluster que já

se encontram internacionalizados. Admite-se contudo que esta proporção não seja significativa, muito embora tenha

vindo a aumentar desde 1998, já que por um lado essa é uma preocupação central de uma das iniciativas mais bem-

sucedidas da CITi - o The Barn (“The Barn helps create successful global businesses from the region’s science,

technology, design and social innovation”), com 13 anos de existência - e, por outro lado, não são escassas as

referencias à crescente atenção internacional dada ao potencial de crescimento do sector TIC de Cape Town - Western

Cape, por exemplo Google - projeto Umbono.

Estratégia de desenvolvimento do cluster 29

Como mencionado, a CITi constitui-se como uma agência de networking e clusterização dos agentes da região de

Western Cape implicados na indústria TIC - industria produtora de serviços e soluções, industrias intensivamente

utilizadoras de TICs enquanto tecnologias facilitadoras, academia (ensino e I&D), investidores e governo.

Procura assim agregar pessoas, ideias e capital para fazer crescer a indústria TIC e promover a Cidade do Cabo como um

«global IT hub» e porta de entrada no mercado africano.

Define como prioridades temáticas estratégicas:

� O desenvolvimento de competências em TIC e qualificação especializada da mão-de-obra desempregada para

o seu redirecionamento para nichos com carência crítica de recursos humanos (iniciativa CapaCITi);

� Empreendorismo e desenvolvimento empresarial (iniciativa TheBarn);

� I&D colaborativo com a academia;

� Crescimento do mercado e promoção de novas áreas de negócio;

� Networking, informação & marketing.

Financiamento da estrutura de gestão-facilitação do cluster

Repartição das fontes de financiamento

Embora a investigação deste caso de estudo não tenha alcançado dados objetivos sobre o modelo de financiamento da

estrutura da CITi, as pistas recolhidas apontam para um modelo em que se combina uma parcela de financiamento

publico (que não se estima significativa), com receitas próprias geradas na prestação dos vários serviços que presta em

termos de formação, networking & eventos, apoio à incubação de negócios.

Não foi possível averiguar sobre a existência da figura de "associados" da CITi (enquanto pessoa legal com o estatuto de

ONG) e do eventual modelo de quotização respetivo.

28 Com experiência de trabalho com parceiros internacionais

29 Prioridades temáticas e geográficas


48

Sustentabilidade financeira

Mantendo a mesma nota do ponto anterior sobre o alcance de dados objetivos, admite-se que a iniciativa CITi mantem

um modelo de financiamento que lhe garante sustentabilidade financeira na direta medida da utilidade dos serviços

que oferece à comunidade e, consequentemente, da capacidade em gerar receitas na prestação desses serviços.

Serviços e iniciativas-chave da estrutura de gestão-facilitação do cluster

Serviços oferecidos aos membros/participantes no cluster

Como já aludido, são diversos os serviços de apoio aos agentes implicados no cluster desenvolvidos pela estrutura de

facilitação-gestão da CITi, sendo que de uma análise global vale desde logo a pena salientar a sua coerência com as

prioridades estratégicas do cluster em promover, fazer crescer (posicionamento global) e (capacitar para) transformar a

indústria TIC de Western Cape.

Estruturados segundo "initiatives" e "projects", uns com mais sucesso, estruturação e autossustentabilidade e outros

mais pontuais, a família de serviços prestados situa-se nos seguintes domínios de trabalho:

� Desenvolvimento do capital humano, incluindo fóruns de discussão multiator, programas de formação

especializada (fast-track IT skills), serviços de recrutamento e dinamização do mercado de trabalho TIC;

� Market intelligence e desenvolvimento de mercado, promoção coletiva do cluster CITi e apoio ao

desenvolvimento de negócio;

� I&D e Inovação;

� Incubação e crescimento empresarial;

� Envolvimento com a sociedade (open innovation), promoção do empreendorismo em TIC ("promote software

development as a craft and a “creative” career").

Transversal a todas as iniciativas e projetos CITI parece ser a noção de necessidade de experimentação de diferentes

abordagens (serviços e projetos), a posterior capacidade de reconhecer as de maior sucesso potencial e de as suportar

no sentido da autossustentabilidade e autonomia da CITi (entendida enquanto "mothership of initiatives").

No contexto das iniciativas mais bem-sucedidas e que mais contribuem para o atual reconhecimento nacional e

internacional da iniciativa CITi destacam-se:

� A iniciativa TheBarn (detalhadamente analisada no final deste caso de estudo)

� A iniciativa CapaCITi

Lançada em 2010/11, a iniciativa CapeCITi trabalha a componente do desenvolvimento de competências do

CITi, cujo objetivo passa pela agilização do mercado de trabalho TIC e requalificação de graduados,

promovendo a criação de emprego.

Promovida pela CITi, em parceria com uma multiplicidade de atores relevantes

(http://www.capaciti1000.org.za/stakeholders), esta iniciativa desenvolveu um conjunto único de programas

para estimular a procura e adequar a oferta de mão-de-obra às necessidades críticas na indústria TIC local -

particularmente Business Analysis & Systems Analysis, software development (mobile, java, php, IBM RPG,

SAP, etc), infraestruturas IT e gestão de aplicações.

Apresenta uma taxa de colocação de desempregados no mercado de trabalho na ordem dos 90%.

http://www.capaciti1000.org.za/


49

� A iniciativa IT Heroes

Enquadrado nos esforços de marketing da indústria TIC da região de Western Cape, trata-se de um projeto

que visa dar a conhecer histórias de sucesso de tecnologias da informação, criado e gerido pela iniciativa

CITi, tem o cofinanciamento do Departamento de Turismo e Desenvolvimento Económico e do Governo da

Provincial de Western Cape.

O projeto propicia informação privilegiada e aprofundada sobre empreendedores de sucesso, empresas e

inovações.

A visão de longo prazo é fazer desta região – Western Cape – um centro de tecnologias inovadoras com

visibilidade a nível global.

http://www.itheroes.org.za/

Sobre outras iniciativas e projetos igualmente interessantes, embora mais recentes e em estádios de maturidade mais

iniciais, destacam-se:

� A iniciativa codersRcreative

Projeto orientado a fomentar a criatividade dos criadores de software, corporizado num evento desenhado e

construído em equipa

� O evento Cape Software Engineering Coloquium (2005,2007,2010)

� O evento TheCape Software Showcase.

Indicadores sobre resultados alcançados

No contexto africano a Cidade do Cabo tem vindo a distinguir-se como uma das zonas mais prolíficas em termos de

casos de sucesso no crescimento da indústria TIC. Nesse contexto a investigação conduzida aponta para que a iniciativa

CITi tenha desempenhado, nos últimos 16 anos, e continue a desempenhar um papel de assinalável relevância. A sua

capacidade de agregação de um conjunto significativo e diversificado de atores implicados em toda a cadeia de valor do

cluster local das TIC parece ser um dos aspetos críticos para o sucesso alcançado.

A CITi (Cape IT Initiative) é atualmente reconhecida e referenciada como um exemplo de boas-práticas, quer no plano

nacional quer internacional, e a sua atuação é indissociável da evolução que a indústria TIC de Western Cape tem

apresentado nos anos recentes em termos de criação de empresas TIC (mais de 75 startups diretamente

acompanhadas), criação de emprego e aumento consistente do volume de negócios global desta indústria.

Interação da estrutura de facilitação-gestão do cluster com outros agentes relevantes

Integração da estrutura de facilitação-gestão em ecossistemas de inovação (regionais, nacionais, internacionais)

No que respeita ao posicionamento da iniciativa CITi junto dos restantes atores relevantes dos ecossistemas de

inovação, a investigação produzida aponta no sentido de que esse envolvimento foi desde o primeiro momento um

esforço evidente e alcançado pela estrutura de facilitação-gestão da CITi e que de resto é bem ilustrado: na própria

estrutura do seu Board of Directors; nos parceiros de iniciativas notáveis como a CapaCITi, TheBarn ou a IT Heroes.

Solicitações externas de cooperação

A investigação produzida foi inconclusiva quanto ao número (ordem de grandeza) de convites de cooperação

internacional recebidos pela estrutura de facilitação-gestão da CITi.

Não obstante parecerem evidentes os esforços de comunicação e promoção da CITi no contexto global de clusters TIC,

não ficou claro qual a extensão e maturidade da rede de contactos/parceiros internacionais no apoio aos esforços de

internacionalização deste cluster.


50

Sobre a internacionalização do cluster… motivações e estratégia, instrumentos e liderança,

barreiras, resultados alcançados barreiras, resultados alcançados

Ao que tudo indica a Cape IT Initiative (CITi) nasce de uma dinâmica bottom-up promovida por um conjunto de atores

industriais TIC da Cidade do Cabo que, mobilizando com sucesso outros agentes públicos e privados com interesses no

desenvolvimento económico da região e na industria TIC em particular, soube ler as ameaças e oportunidades com que

se deparava esta indústria em 1998 e se esforçou por desenvolver esforços no sentido de ativa e estrategicamente

orientar esforços de clusterização dos agentes e crescimento futuro deste setor na região.

A dimensão de internacionalização do cluster TIC da Cidade do Cabo e da região de Western Cape está presente como

objetivo desde o primeiro momento - não só numa lógica de promoção do empreendorismo local para o

desenvolvimento de negócios (produtos e serviços) com capacidade de posicionamento em mercados internacionais,

mas também - e possivelmente sobretudo - numa lógica de captação de investimento estrangeiro, pela qualificação e

promoção da região de Western Cape enquanto zona privilegiada de entrada nas latitudes subsaarianas do mercado

africano; com vista a não só a inverter a tendência que se vinha verificando de off-shoring pelas indústrias locais mais

intensivamente utilizadoras de TIC, como em posicionar-se como destino desse off-shoring (por empresas de outros

países) e promover a Cidade do Cabo/Western Cape como um "global IT hub".

Da "visão" comunicada pela CITi está bem patente este objetivo de atuação a uma escala transnacional: "The Western

Cape ICT cluster is regionally and internationally recognized for excellence, innovation, and investment and employment

opportunities", são abundantes referências às ambições de internacionalização dispersas nos conteúdos

comunicacionais das várias iniciativas e projetos desenvolvidos nestes 16 anos de atividade da organização.

Sobre a existência de uma estratégia de suporte (sistemático e monitorizável) a estas ambições e esforços de

internacionalização, esta parece não existir - não está publicamente disponível nem foi facilitada pela organização no

decurso dos contactos efetuados no âmbito deste trabalho.

Pela compreensão alcançada na investigação deste caso de estudo parece, contudo, razoável admitir o seguinte:

� Apesar da inexistência de uma estratégia formalmente documentada e comunicada, parece existir uma visão

clara e partilhada entre os principais atores do cluster CITi sobre objetivos a este respeito;

� Existindo de forma implícita, esta "estratégia" vai sendo materializada através das iniciativas e projetos

liderados pela CITi, notavelmente, a iniciativa TheBarn, os programas e serviços CapaCITi, e a iniciativa IT

Heroes, que visam atuar de forma articulada no trinómio da inovação e empreendorismo (transformação

continua do tecido TIC local), da capacitação do mercado de trabalho (para essa transformação), da visibilidade

e promoção do cluster à escala internacional;

� A liderança no processo global de implementação desta estratégia parece estar no Board of Directors da CITi,

que naturalmente se apoia na estrutura operacional da CITi para (legitimada por essa liderança) conceber,

implementar e gerir os projetos e iniciativas CITi, bem como, monitorizar ativamente o seu respetivo

sucesso/insucesso e detetar as respetivas oportunidades de evolução.


51

Iniciativas notáveis no contexto de esforços de internacionalização… caracterização e aspetos

distintivos, participantes, resultados e aprendizagens mobilizáveis

Do conjunto de iniciativas lançadas pela CITi que parecem particularmente

bem-sucedidas, a iniciativa TheBarn (http://bandwidthbarn.org/) distingue-se

quer pela sua maturidade - foi lançada em 2000 e tem hoje uma experiência

acumulada bastante significativa; quer pelo sucesso com que atingiu/atinge a

sua missão - TheBarn é hoje reconhecida internacionalmente como uma boa-

prática no domínio da incubação de empresas TIC. Deve no contexto deste

estudo de benchmarking sublinhar-se igualmente que, ao que foi possível

apurar, se trata da iniciativa-âncora que deu origem às outras duas iniciativas notáveis da CITi (CapaCITi e IT-Heroes),

desenvolvidas mais tarde no tempo numa perspetiva de, em complemento à iniciativa TheBarn, consolidar uma

abordagem integrada à missão da CITi.

Inicialmente denominada "the Telkom Bandwith Barn", a iniciativa TheBarn foi lançada pela CITi com a intenção de

visibilizar os esforços de clusterização dos agentes TIC locais e, sobretudo, de promover a emergência de novos agentes

- novos empreendedores saídos dos sistemas de formação e ensino e/ou associação de empresas já existentes

(particularmente PME) em parcerias e redes de trabalho colaborativo/coopetitivo.

Num modelo de projeto que combinou dimensões tangíveis (de dotação e um espaço e recursos materiais) e

dimensões intangíveis (de agregação de competências tecnológicas e não tecnológicas, e outros aspetos imateriais de

facilitação e criação de "contexto"), a iniciativa TheBarn visou/visa, no essencial a criação de um ecossistema de

geração e incubação de ideias, agregação de pessoas e empresas, acesso a financiamento e a redes de trabalho - tendo

como de fundo o objetivo ultimo de acelerar o ritmo de crescimento e transformação do sector TIC em Western Cape.

Passados 14 anos de existência, a iniciativa TheBarn tem hoje um grau de autossustentabilidade significativo: com a sua

própria estrutura diretiva (Board of Directors), um assinável grupo de parceiros institucionais relevantes e um staff de

13 pessoas, gere um projeto com intensa atividade (http://blog.bandwidthbarn.org/) que se caracteriza

fundamentalmente sob dois pontos de vista:

� Por um lado os espaços físicos de apoio à incubação de empresas, em que adota um modelo de espaços de

coworking e partilha de recursos e serviços de utilidade comum (http://bandwidthbarn.org/facilities), que de

resto parece semelhante a outras iniciativas bem sucedidas a este respeito;

� E por outro o desenvolvimento de um diversificado conjunto de programas de apoio ao desenvolvimento

empresarial, adaptados às grandes tipologias de empreendorismo que se pretendem promover. Destes

programas destacam-se aqui:

� VeloCITi Y e VeloCITi, respetivamente fase 1 e fase 2 de um mesmo programa, que visa o apoio

na transformação de ideias em negócios e incubação de novas empresas;

� New Venture Creation, programa semelhante ao VeloCITi Y (pre-incubation/ idea stage

programme) mas materializado em ambiente virtual através de uma plataforma de e-learning

(Blackboard platform);

� Telkom Supplier development Programme, programa de intervenção customizado a cada

empresa, no sentido de facilitar uma análise sobre as suas oportunidades de melhoria e

crescimento no contexto da cadeia de valor em que opera;

� Women in Business, programa de apoio a jovens mulheres empresárias;

� My Business Group, programa de apoio (em plataforma virtual) para jovens empreendedores

(negócios estabelecidos entre 2 a 5 anos) que visa o desenvolvimento de competências críticas

à gestão de negócios e que são frequentemente inexistentes ou subdesenvolvidas no perfil tipo

do empreendedor oriundo dos setores tecnológicos.


52

Alguns indicadores que permitem ilustrar os resultados alcançados pela iniciativa TheBarn até à data serão:

i.) Cerca de 50 empresas incubadas;

ii.) Criação de cerca de 2500 empregos (diretos e indiretos);

iii.) Contribuição para a economia local em cerca de 800 milhões de rands/ano (aproximadamente 54 milhões de

euros);

iv.) Capacidade de atração de novos parceiros para o cluster e iniciativas CITi;

v.) Desenvolvimento de programas de apoio ao desenvolvimento empresarial reconhecidos externamente como

boas-práticas de sucesso.

Fontes/referências:

http://ec.europa.eu/enterprise/dem/initiatives/440/cape-it-initiative

http://www.kooperation-international.de/clusterportal/cluster-kapstadt.html

http://www.citi.org.za/

http://bandwidthbarn.org/

http://blog.bandwidthbarn.org/

http://www.capaciti1000.org.za/

http://www.itheroes.org.za/?m=2

http://www.citi.org.za/coders-r-creative

https://www.facebook.com/CapeITInitiative

https://www.facebook.com/codersrcreative

http://www.siliconcape.com/

http://www.researchictafrica.net/home.php

http://www.88mph.ac/


53

CASO2: UbiCCC - Ubiquitous Computing Competence Cluster, Finlândia


Idade

Desenvolveu atividades de forma mais intensiva durante o

período 2007-2013.


A par de outros 12 clusters de competências, o UbiCCC está enquadrado pelo programa de iniciativa do Ministério da

Economia e do Trabalho finlandês denominado Centre of Expertise Programme (OSKE).

Lançado em 2007 e com uma duração predeterminada, indexada ao período de programação 2007-2013, este

programa governamental visou a mobilização do Know-How detido pelos vários atores regionais finlandeses, num

conjunto de domínios setoriais (entre os quais as TIC), com vista ao seu posicionamento competitivo na economia

global. Teve como objetivos últimos «a criação de novas empresas a par do desenvolvimento de novas áreas de

negócio; o desenvolvimento de redes empresariais de cooperação e de negócios; a internacionalização; o

desenvolvimento de novos produtos e serviços; e a criação de emprego».

O UbiCCC em particular agregou o conjunto nacional dos mais representativos centros de excelência (Centers of

Expertise) no domínio das TIC.

Área tecnológica dominante e grau de especialização 30

Enquadrado no sector das TIC, considerado na sua perspetiva mais abrangente, o UbiCCC define-se como um cluster

propositadamente multidisciplinar e agregador dos vários subdomínios de especialização compreendidos pelas TIC. Tal

como o próprio nome sugere - Computação Ubíqua - designação próxima do conceito Internet das Coisas (do termo

original Internet of Things), este cluster visa explorar e aprofundar as possibilidades de integração transversal das TIC no

dia-a-dia das pessoas, das indústrias e das demais atividades socioeconómicas.

O desenvolvimento do conceito de computação ubíqua parte em grande medida do reconhecimento da crescente

utilização (e de forma cada vez mais "embebida") das TIC noutros campos de aplicações que à luz de antigos

paradigmas de disponibilidade tecnológica estariam relativamente afastados das TIC. Exemplos apontados sobre estes

setores serão a Industria Automóvel, Energia, Serviços Públicos, Cleantech (Tecnologias Limpas), Viagens e Turismo,

entre outros.

Alinhado com esta pretensão de abordagem transversal à exploração de possibilidades de aplicação das TIC e de

desenvolvimento de novas áreas de negócio associadas, o UbiCCC agrega os mais significativos domínios de

competência nacional em termos de TIC, designadamente:

� Jyväskylä Innovation Oy (centro de excelência da região de Jyväskylä), com competências distintivas nas áreas

de comunicações móveis, serviços e aplicações multicanal / multiplataforma, design centrado no utilizador

(user-driven design), soluções de medição/monitorização e análise;

� Business Oulu (centro de excelência da região de Oulu), com competências distintivas ao nível de

comunicações wireless, aplicações e serviços, integração vertical e seamless end use, tecnologia de radio de

nova geração, internet 3D, sensorização remota, segurança de dados, gamificação;

30 Tecnologias / campos de aplicação específicos vs leque amplo de aplicações dentro da área tecnológica enquadradora.


54

� Prizztech Oy (centro de excelência da região de Satakunta), com preocupações específicas de previsão e

prospetiva tecnológica (predicting future technologies) e competências ao nível de desenvolvimento de

soluções (computacionais) de suporte a processos industriais, RFID tecnologias de sensorização, tecnologias

móveis, tecnologias embebidas em vestuário (wearable technology);

� Hermia Oy (centro de excelência da região de Tampere), com interesses e competências ao nível de soluções

eletrónicas emergentes, tecnologias centradas no utilizador, redes wireless e elementos de redes, software

open source, e ubimedia;

� Culminatum Innovation Oy e Posintra Oy (centros de excelência da região de Helsínquia), com interesses e

competências nos domínios de cidades inteligentes, aplicações/serviços ubíquos e móveis no domínio da

saúde e bem-estar, eficiência energética;

� Yrityssalo Oy (centro de excelência do sudoeste finlandês), com competências ao nível de tecnologias de saúde

e bem-estar, comunicações wireless (dados), equipamentos wireless (utilizador), ambientes de

desenvolvimento técnico e testes e sistemas industriais.


Não obstante ser enquadrado por uma iniciativa política do governo central finlandês e de promover uma lógica de

inovação assente no modelo de triple-helix, o UbiCCC é parece ser sobretudo influenciado pelos membros da indústria -

ainda que de forma intermediada pelos centros de excelência a que estão associados e que configuram o primeiro anel

de estruturação do cluster.

Composição da rede 32

O UbiCCC estrutura-se, de forma articulada, em torno de sete centros de excelência. No seu conjunto estes centros de

excelência agregam empresas (de PME a multinacionais), universidades e agências públicas e privadas de suporte ao

empreendorismo, investigação e inovação, tais como a Tekes (Finnish Funding Agency for Innovation, agência publica),

a Finpro (The national trade, internationalization and investment development organization, organização de direito

privado) e a Digile (Strategic Centre for Science, Technology and Innovation for the Finnish ICT and digital business,

organização de direito privado).


Os centros de excelência - unidades de referência estruturante deste cluster - são geograficamente distribuídos por

todo o território finlandês.


A investigação produzida indicou que a generalidade dos membros do UbiCCC são finlandeses, tendo sido igualmente

concluído que uma grande parte deles com significativa experiência e relacionamento com outros atores

internacionais.


De acordo com a investigação produzida infere-se que a cooperação entre os membros da rede decorreu em grande

medida das iniciativas materializadas pela respetiva estrutura de facilitação-gestão do UbiCCC; cujo objetivo desde o

inicio foi a capacidade de estabelecer e explorar sinergias de colaboração e trabalho em rede dos centros de excelência

envolvidos no UbiCCC enquanto ponto de partida para a preparação de iniciativas, serviços de apoio e projetos.

31 Equilíbrio industria vs academia.



55



De acordo com a investigação produzida as empresas do cluster posicionam-se sobretudo como beneficiários das ações

desenvolvidas (iniciativas, serviços de apoio) e não como coautores no seu desenho.

Um conhecimento mais detalhado sobre os mecanismos de governança da rede seria desejável (embora indisponível),

parecendo contudo certo pela investigação efetuada que o modelo de governança da rede se configurou

essencialmente numa direção executiva assegurada pela estrutura de coordenação que lidera os processos de definição

e execução da estratégia do cluster.

Sobre esta estrutura de coordenação interessa salientar que (à luz do enquadramento do UbiCCC na iniciativa OSKE) a

estrutura de coordenação foi assegurada por duas entidades distintas durante o período 2007-13. De fato, e como

mencionado atrás, o objetivo da iniciativa OSKE foi a agregação dos principais centros de excelência finlandeses de um

conjunto de domínios setoriais chave, sendo UbiCCC a materialização desse objetivo para o domínio setorial das TIC.

Dos sete centros de excelência agregados pelo UbiCCC, dois deles foram escolhidos para, em momentos temporais

distintos, assegurarem a coordenação global do UbiCCC, designadamente: Hermia Oy (centro de excelência da região

de Tampere), de 2007 a 2010, e o BusinessOulu (centro de excelência da região de Oulu) de 2011 a 2013.


O perfil das equipas das estruturas de coordenação do UbiCCC bebeu da própria matriz de competências dos centros de

excelência que asseguraram esta coordenação e que, em ambos os casos, se remete para equipas com competências

essencialmente ligadas à gestão e facilitação de processos; sendo certo que a dimensão técnica (conhecimento

especifico sobre TIC) também estava presente, não sendo contudo preponderante.


Uma parte dos membros do cluster, particularmente as grandes empresas e entidades ligadas à academia, dispõem de

significativa experiencia de trabalho em contextos internacionais. A investigação não permitiu alcançar valores

quantitativos sobre o grau e tipologias de internacionalização, sendo contudo certo que particularmente ao nível das

PME do cluster se diagnostica bastante espaço de progressão no caminho da internacionalização (considerada nas suas

diferentes tipologias).


O principal objetivo operacional do UbiCCC centra-se no desenvolvimento de dinâmicas empresariais globalmente

competitivas no domínio das TIC (novas empresas, áreas de negócio, produtos e serviços), pressupondo que tal se

consegue através de uma abordagem de trabalho em rede baseada no modelo de triple-helix - i.e. uma aliança forte

entre uma base sólida de agentes de I&D, empresas de ambição internacional e as agências públicas relevantes.

Os objetivos estratégicos do UbiCCC sintetizam-se assim nos seguintes pontos:

i.) Aumentar a capacidade de desenvolvimento e exploração da aplicação das TIC nos vários domínios da

sociedade e da economia;

ii.) Promover o posicionamento e comercialização, nos mercados globais, de novos conceitos e produtos

com forte componente de TIC "embebidas";

iii.) Apoiar o desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e serviços que comportam elevado risco de negócio (mas perspetivam igualmente inovações disruptivas de significativo retorno potencial).

33 Definição de funções e responsabilidades da CO; grau de envolvimento dos membros participantes no processo de tomada de decisão

34 Com experiência de trabalho com parceiros internacionais.

35 Prioridades temáticas e geográficas.


56

Coerentemente com estes objetivos é identificado um conjunto de domínios tecnológicos prioritários do cluster, bem

como, outras competências coadjuvantes à produção de valor acrescentado sobre os mesmos:

� Domínios tecnológicos prioritários: i.) Evolução das tecnologias 3G, 4G/SDR/LTE;

ii.) Computação ubíqua e sensorização em rede;

iii.) Aplicações móveis e produtos de utilizador final (terminais);

iv.) ICT-driven vertical applications;

v.) Sistemas embebidos.

� > Outras competências chave:

vi.) Desenvolvimento de negócio;

vii.) Living labs.



Dado o seu enquadramento num programa de iniciativa governamental - OSKE - a principal fonte de financiamento do

UbiCCC (e respetiva estrutura de facilitação-gestão) foi sob a forma de dotações de dinheiros públicos. Dados

mobilizados a partir de fonte não oficial (projeto MAPEER SME) apontam para um orçamento, para o período 2007-

2013, de 2 milhões de euros/ano.

Sem prejuízo contudo de que os sete centros de excelência que formam o primeiro nível de estruturação do cluster

tenham modelos próprios e autónomos de financiamento, que se situam em modelos híbridos de financiamento

público-privado.


Dado o seu enquadramento no programa OSKE, o UbiCCC teve um período de vida predeterminado e circunscrito ao

período de programação 2007-13.



Os serviços oferecidos pelo UbiCCC estruturam-se em quatro grandes domínios, designadamente:

# IT-Growth

� Um programa (conjunto de serviços) de crescimento e competitividade centrado no desenvolvimento de

competências para a atuação em mercados globais. O programa foca-se no desenvolvimento e consolidação de

iniciativas específicas que abordam este objetivo, bem como, na potenciação das redes de trabalho internacionais

em que o cluster e os seus membros se encontram envolvidos para a previsão e estabelecimento de outras

iniciativas complementares orientadas ao desenvolvimento de novos mercados/áreas de negócio;

� O UbiCCC identifica, planeia e agiliza a implementação destas iniciativas a partir da identificação das necessidades

e ambições das empresas, do alinhamento com as políticas regionais e nacionais relevantes e das próprias

macrotendências do mercado;

� Iniciativas notáveis neste domínio desenvolvidas pelo UbiCCC são: Global Clusters (Business Programme), Launch

Pad, Protomos, Ubi China.


57

# IT-Link

� Um programa centrado no desenvolvimento de redes de empresas (cooperação competitiva entre as empresas do

cluster) especificamente criadas/agilizadas no sentido de responder competitivamente a oportunidades de

mercado em domínios específicos (ex. segurança da informação, armazenamento de dados). Centra-se no trabalho

de gestão sistemática de interfaces das empresas do cluster a fim de desenvolver esquemas eficazes de

colaboração com vista ao desenvolvimento de produtos e serviços e ações de internacionalização;

� O UbiCCC identifica, planeia e agiliza a implementação de redes/grupos de trabalho entre empresas que

pretendem tirar partido de tecnologias emergentes e de novas oportunidades de mercado no seu roadmap de

desenvolvimento de produtos e serviços. Nesse sentido, e em conjunto com os parceiros do cluster pertinentes (ex.

TEKES, Digile) o UbiCCC produz informação sobre mercados-alvo e campos emergentes de oportunidades de

aplicação das TIC;

� Exemplos notáveis de redes interempresariais desenvolvidas com sucesso: NFC/RFID cluster (Near Field

Communication), que visa a identificação e apropriação de novas oportunidades de negócio na aplicação das

tecnologias NCF/RFID em diversos setores de atividade (industria, logística, serviços); 3D Internet cluster

(realidade aumentada), que pretende influenciar o desenvolvimento dos standards tecnológicos neste domínio e

identificar novas oportunidades de negócio quer em termos de desenvolvimento tecnológico quer em termos de

aplicações associadas; Armazenamento de dados/cloud computing cluster, que visa a identificação e criação de

novos modelos de negócios adequados às necessidades de PME.

# IT-Power

� Um programa dedicado à criação de "ambientes piloto" em que o propósito central é a criação de processos e

ecossistemas de inovação colaborativa dirigido a "developers" e utilizadores finais, bem como, a promoção e

consolidação de capital social entre os membros do cluster - "sense of community";

� O UbiCCC promove a realização de operações piloto para a validação de novos produtos e agiliza a o

desenvolvimento de novos projetos resultantes de ideias de I&D.

# IT-Zone

� Programa que promove ativamente a procura de oportunidades (para o desenvolvimento de novos produtos e

serviços) nas franjas/interfaces de interação entre o setor das TIC e outros setores de atividade e áreas de

competência – por exemplo, automação em ambientes domésticos (automated living solutions), indústrias,

energia, trafego e transportes, comércio, educação, saúde e bem-estar.

O enfase na cooperação estratégica com outros clusters e áreas de competência é colocado numa perspetiva de

capacitação para a inovação sistémica e desenvolvimento de produtos e serviços com potencial de colocação em

mercados internacionais. Estruturado num modelo sequencial de iniciativas (Innovation Arena, Innovation Refinery,

Development and implementation environment, Business development), o programa garante uma abordagem

equilibrada entre as dimensões tecnológicas e de negócios do desenvolvimento de produtos e serviços. Por um lado as

empresas e outros agentes ligados às TIC são expostos a informação sobre modelos operacionais, tecnologias,

processos e modelos de negócio de empresas de outras áreas de atividade; e por outro lado têm a oportunidade de

comunicar as possibilidades que as TIC atuais e emergentes podem representar na qualificação e maior

competitividade dessas indústrias, gerando-se assim um círculo virtuoso de ganhos positivos para todos os envolvidos.

Das iniciativas de cooperação entre o UbiCCC e outros clusters destacam-se: Digibusiness, Tourism and Experience

Management, HealthBio, Well-being, Maritime and Environmental Technology.


58



O UbiCCC encontra-se bem integrado nos ecossistemas de inovação regionais e nacionais. Considerando alguns dos

atores que estão envolvidos no cluster, designadamente, universidades, agências públicas de suporte à IDI, ao

empreendorismo e à internacionalização, é também razoável admitir que o UbiCCC se encontra bem posicionado em

redes e ecossistemas de inovação internacionais.

Sobre a internacionalização do cluster… motivações e estratégia, instrumentos e liderança

Dado o seu enquadramento específico pela iniciativa governamental finlandesa - OSKE - Centre of Expertise

Programme, a análise sobre as motivações do UbiCCC para a internacionalização está intimamente relacionada com os

próprios objetivos do programa OSKE, o qual se alinha com a estratégia de inovação nacional (finlandesa) que, para o

período de programação 2007-2013, dedicava especial atenção ao "crescimento das empresas, networking, cooperação

entre regiões e internacionalização".

Lançado em 2007 e com uma duração de termo definido em 2013 o programa OSKE - e por consequência o próprio

UbiCCC - visou a mobilização do Know-How detido pelos vários atores regionais finlandeses num conjunto de domínios

setoriais (entre os quais as TIC), com vista ao seu posicionamento competitivo na economia global; definindo como

objetivos últimos «a criação de novas empresas a par do desenvolvimento de novas áreas de negócio; o

desenvolvimento de redes empresariais de cooperação e de negócios; a internacionalização; o desenvolvimento de

novos produtos e serviços; e a criação de emprego».

Neste contexto é razoável afirmar que a matriz de motivações para a internacionalização subjacente ao UbiCCC é algo

explicitamente assumido desde a sua criação - ainda que não comunicado numa estratégia formal (de

internacionalização) - e que se sustenta no reconhecimento de que o potencial de crescimento das empresas

finlandesas depende sobretudo da sua capacidade de estabelecer negócios internacionais e de, desse modo, se reduzir

a sua dependência da procura domestica. Analogamente, também as dinâmicas de I&D e drivers de inovação, em

particular para as empresas a operar no setor das TIC, são cada vez mais jogadas num contexto transacional no qual se

assume crucial estar presente.

O próprio modelo de inovação que o UbiCCC persegue - muito assente na capacidade de cross-fertilization (cruzamento

de áreas industriais distintas para a promoção de novas áreas de inovação e de negócio) - prevê não só uma aposta em

esquemas efetivos de cooperação intersetorial entre os atores nacionais (finlandeses), como também, entre estes

agentes e os seus pares nos mercados alvo de internacionalização do cluster.

Partindo igualmente do reconhecimento de que cada um dos sete centros de excelência (que constituem o primeiro

nível de estruturação do UbiCCC) já dispõe de significativo capital relacional e participação em redes de trabalho nos

vários mercados-alvo internacionais, o direcionamento dos esforços de internacionalização é feito de acordo com a

potenciação desse capital prévio - tornando-se mercados internacionais preferenciais desde logo o espaço económico

europeu, os países vizinhos (países nórdicos e região do mar báltico), e outros países remotos onde os agentes do

UbiCCC têm já relações estabelecidas/capital relacional inicial, designadamente: USA, Japão, Rússia e países BRIC.

Um exemplo ilustrativo desta abordagem para a internacionalização assente na capitalização de relações pré-existentes

(domésticas e internacionais) são os designados "company dates" (matchmaking) entre empresas finlandesas e

empresas russas, promovidos em São Petersburgo e Tampere com o apoio do cluster finlandês DigiBusiness e das

relações deste com entidades russas similares.Neste contexto, do ponto de vista da averiguação sobre que atores do

cluster tomam a liderança na promoção das iniciativas relacionadas com esforços de internacionalização, a investigação

produzida aponta no sentido de que esta liderança seja assegurada sobretudo pelas estruturas de coordenação do

UbiCCC, com o apoio dos restantes centros de excelência que compõem o cluster.


59

Iniciativas notáveis no contexto de esforços de internacionalização… caracterização e aspetos distintivos,

participantes, resultados e aprendizagens mobilizáveis

No contexto dos esforços de internacionalização atrás analisados, dá-se neste ponto atenção à análise mais detalhada

de uma iniciativa específica, que se destaca pela sua originalidade e sobre a qual existiu disponibilidade de informação

suficiente para o tipo de análise pretendida.

Denominado Global Clusters Business Programme trata-se de uma iniciativa enquadrada na família de serviços "IT-

Growth", a qual visa o crescimento e competitividade empresariais através do desenvolvimento de competências para

a atuação em mercados globais.

Implementado entre os anos 2007 a 2010 e distinguido como finalista no NGP Cluster Excellence Award 2011 (NGP

[Nordic-German-Polish] Cluster Excellence Project), o Global Clusters Business Programme (GCBP) consistiu num

programa de formação em gestão de negócios ("business training") dirigido a PME com objetivos de crescimento por

via da internacionalização dos seus negócios, que se distingue pela forte componente de metodologias de formação-

ação.

A motivação para o desenvolvimento do GCBP partiu do reconhecimento dos seguintes grandes argumentos:

� As PME são elementos centrais da matriz da economia europeia, sendo que o que importa mais nesse

diagnóstico é a capacidade de distinguir entre aquelas pequenas empresas que vão muito provavelmente

manter a sua dimensão e aquelas que vão crescer (gerar mais empregos e acrescentar mais valor e

competitividade à economia europeia);

� Uma proporção muito reduzida de novas empresas gera a parte mais significativa de empregos: num qualquer

grupo aleatório de PME encontra-se tipicamente o rácio que nos indica que 75% dos empregos são criados por

apenas 5% das PME desse grupo, normalmente startups;

� A importância económica dos empreendedores responsáveis por estas startups não pode/deve ser

subestimada. Contudo, em comparação com a China e os EUA, atualmente a Europa detém entre metade a

um-terço deste tipo de empreendedores.

Neste contexto o GCBP definiu como missão a identificação de PME que não só têm potencial de crescimento mas em

que esse potencial é de um crescimento rápido/acelerado - as designadas PME gazela - e a subsequente prestação de

apoio na realização desse potencial de crescimento através da facilitação de acesso às melhores referências mundiais

(em termos peritos e metodologias) de desenvolvimento/gestão de negócios, marketing internacional, obtenção de

financiamento de risco/apoio ao crescimento e, incontornavelmente, acesso a redes internacionais de negócios.

Concetualizado e organizado pela estrutura de coordenação do UbiCCC, a sua implementação contou com o apoio de

membros e parceiros centrais do cluster - i.e. os centros de excelência regionais que compõem o seu primeiro nível de

estruturação, a agência pública Tekes, a multinacional Technopolis e a Federação Finlandesa de Industrias Tecnológicas

/ TIVIT.

Como entidades formadoras chave contou com o MIT Entrepreneurship Center (US), o Chasm Institute (US), a

Entrepeneurship Ventures (US) e a Global Connexus (US); que em conjunto asseguraram a realização de workshops

coletivos, análises de mercados e competidores, e serviços de consultoria individualizada a cada uma das PME

participantes. Este conjunto de atividades foi executado ao longo de um período de 21 meses e estruturado em torno

de quatro fases principais:


60

� Preparação ("Getting Ready") para os mercados globais;

� Adaptação das estratégias empresariais para os mercados globais;

� Plano de posicionamento ("Launch plan") num mercado geográfico estratégico;

� Apoio à implementação do plano.

No final da execução do GCBP contam-se cerca de 100 empresas participantes (recrutadas pelo UbiCCC) - Elektrobit,

Ixonos, There Corporation, Ekahau, Jutel, Robotronics, entre outras - que fizeram um balanço bastante positivo sobre a

utilidade e méritos do programa e de que se destacam alguns testemunhos:

"O Global Clusters Business Programme teve um impacto significativo na nossa capacidade de desenvolvimento de

negócio internacional. Os workshops forneceram metodologias verdadeiramente valiosas e ferramentas para a

diferenciação, posicionamento, segmentação de mercados e desenvolvimento global do nosso plano de negócios. As

viagens aos EUA de "validação pelo mercado" permitiram a realização de contactos valiosos junto de potenciais

parceiros e clientes."

"Peritos seniores dos EUA que estiveram envolvidos no passado em processos similares de promoção de crescimento

empresarial na área tecnológica foram um fator de valor acrescentado decisivo para o programa - possibilitaram a

expansão da nossa rede de contactos num mercado prioritário para a empresa (EUA), a interação com investidores

potenciais e a viabilizaram a nossa capacidade de recrutar um talento na área de gestão estratégica para o nosso Board

of Directors" - Presidente e CEO da Ekahau

"O Global Clusters Business Programme teve um timming perfeito já que nos encontramos num momento em que

preparamos a nossa abordagem ao mercado para captação de investidores e eventualmente expandir a nossa estrutura

de acionistas a mais um agente de Capital de Investimento que possa suportar-nos na nossa estratégia de crescimento.

As lições aprendidas neste programa vão-nos permitir evitar erros e perdas de tempo evitáveis. Sendo uma empresa

com uma estratégia de crescimento muito ambiciosa este curso forneceu-nos pistas e perspetivas globais muito

valiosas fornecidas por peritos internacionais de indiscutível valor." - CEO da There Corporation

"Também empresas já estabelecidas em indústrias mais maduras e consolidadas podem ter inovações sobre as quais

faz todo o sentido aplicar as metodologias desenhadas para o marketing de novas tecnologias. O programa forneceu-

nos ferramentas para a captação de novos clientes de uma forma sistemática. Os tutores do programa acompanharam

o desenvolvimento da nossa estratégia/plano de crescimento e fizeram-no de forma ativa: oferecendo os seus

comentários e sugestões para a sua melhoria até à sua versão final." - CEO da Meconet


24_proofs_of_Cluster_Excellence_webedition

http://www.ubi.fi/in-english/competence-cluster.html

http://www.ubi.fi/in-english/competence-cluster/vision-and-objectives.html

http://www.ubi.fi/in-english/competence-cluster/vision-and-objectives/what-is-ubiquitous-computing.html

http://www.ubi.fi/in-english/competence-cluster/vision-and-objectives/internationalization.html

http://www.ubi.fi/in-english/competence-cluster/vision-and-objectives/cooperation-is-the-key.html

http://www.businessoulu.com/en/network/centre-of-excellence-programme-oske.html

http://mapeer-sme.eu/en/programmes-for-smes/search-in-the-online-database/ubiquitous-computing-cluster-programme-FI2

http://www.oske.net/en/oske/central-consepts/competence_cluster/

http://www.oske.net/en/contacts/competence_clusters2/ubiquitous_computing/

http://www.globalclustersprogram.fi/


61

CASO3: CyberForum, Karlsruhe, Alemanha


Idade

O CyberForum foi lançado em 1997.


Inicialmente constituído na forma jurídica de parceria público-privada evoluiu entretanto para a forma de associação

sem fins lucrativos. Estabelecido na cidade de Karlsruhe, situada na região alemã coletivamente mais prolífica em

termos de dinâmica empresarial no sector TIC; o CyberForum coordena e anima uma das mais extensas e bem-

sucedidas redes colaborativas de negócios alemãs no sector das TIC (e de outras fileiras conexas, intensivamente

utilizadoras de tecnologia). Em articulação com outras entidades congéneres funciona como uma das 4 estruturas

regionais de facilitação-gestão do cluster TIC transregional designado Software-Cluster, distinguido em 2010 pelo

Governo Federal Alemão como um "Leading-Edge Cluster" na área das TIC.

Em 2013 o CyberForum (isoladamente) recebeu a distinção de melhor cluster da região de Baden-Wuerttemberg e de

"leading IT network" europeia.


Num contexto regional com marcada tradição de desenvolvimento tecnológico - quer ao nível de academia (KIT -

Karlsruhe Institute of Technology, universidade líder nas áreas de engenharia e ciências naturais no contexto alemão e

europeu) quer ao nível de industria intensivamente utilizadora de conhecimento e tecnologia - do qual a iniciativa

Karlsruhe Technology Region é certamente ilustrativa, o CyberForum coloca o seu foco no setor TIC, particularmente ao

nível do desenvolvimento de software e serviços associados.

Os seus membros atuam em campos como o desenvolvimento de software, portais de internet, e-commerce,

consultoria em TIC, social media, jogos, IT security, agências de media e indústrias criativas.


A criação do CyberForum surge na sequência da publicação de um documento de política - "Conceptual paper for the

Creation of new Jobs in Karlsruhe" - cujo autor viria a dinamizar a criação de uma rede de startups de base tecnológica

em parceria com 11 parceiros que, em conjunto, asseguravam a presença da indústria, da academia (I&D), do setor

financeiro e da administração pública/governo. A visibilidade e sucesso desta iniciativa foram de tal ordem que no ano

da sua criação mais de 100 entidades já demonstravam ativo interesse nas atividades da ainda inicial rede CyberForum.

A matriz de agregação de diferentes tipos de atores socioeconómicos num modelo de triple/multiple-helix está assim

presente desde o primeiro momento no ADN do CyberForum, vis a vis com o objetivo estratégico da contínua

transformação da matriz industrial da região numa perspetiva de atualidade/competitividade tecnológica, capacidade

de criação de emprego qualificado e promoção do empreendorismo de base tecnológica numa lógica de ecossistema

produtivo regional.

Daqui decorre a argumentação de que o CyberForum detém uma forte ligação ao tecido empresarial regional e que

define a sua agenda (de iniciativas, projetos, serviços) em função dos interesses e expectativas da indústria da região de

Karlsruhe.




62


Considerado como uma das mais bem-sucedidas (e extensas) redes de trabalho colaborativo no domínio das TI na

Alemanha, o CyberForum enquanto associação sem fins lucrativos tem crescido sustentadamente desde a sua criação e

conta atualmente com mais de 1000 membros.

Fiel ao princípio de agregação de diferentes tipologias de atores que esteve subjacente à sua criação, a rede

CyberForum conta com os mais significativos atores regionais (e alguns nacionais) dos domínios do sistema cientifico e

tecnológico, da administração publica/governo, do acesso a financiamento e, como elemento justificador desta

agregação, o próprio tecido industrial/empresarial regional - vale a pena destacar que cerca de 2/3 dos membros da

associação (aproximadamente 750) são empresas TIC ou intensivamente utilizadoras de TIC.

No cômputo global o CyberForum agiliza uma rede de negócios e trabalho colaborativo que direta e indiretamente

implicam cerca de 22 mil de trabalho.

Alem dos membros, o CyberForum conta ainda com um conjunto extenso de parceiros e sponsors, regionais e

nacionais, com quem desenvolve iniciativas em parceria.


Como já aludido o CyberForum tem como ponto geográfico de ancoragem a região de Karlsruhe. Não obstante esta

concentração regional, há uma comunicação explícita da vontade da associação em mobilizar novos membros do

espaço nacional germânico e mesmo de outras proveniências internacionais.

Vale também a pena destacar que o fato de se assumir um foco regional de ação privilegiado não conflitua com a

proatividade da associação para o desenvolvimento de relacionamento com outras entidades fora da região,

designadamente através de projetos e iniciativas de caracter transregional e internacional - "CyberForum sets strong

regional emphasis. If, however, regions subsequently connect to build trans-regional clusters and networks the degree of

excellence and long-term competitive ability frequently soars. With this in mind, we do not merely get involved with

regional initiatives, but specifically look to cooperate with other networks, clusters, and initiatives located outside of our

Technology Region … ".


A investigação produzida indicia que o cluster é formado, na sua maioria, por membros alemães, sendo contudo

relevante sublinhar que uma parcela significativa destes opera e relaciona-se em mercados internacionais- sejam

grandes empresas de natureza multinacional, sejam PME que operam no mercado global.


Um dos grandes objetivos subjacentes à criação do CyberForum - senão o mais central - foi a criação de um espaço de

encontro entre agentes de diferentes tipologias (com interesses no desenvolvimento da industria local TIC) capaz de

alimentar proativamente o desenvolvimento de processos de cooperação entre esses agentes. À data de hoje esse

objetivo mantem-se, contando já com um extenso caminho percorrido e prática acumulada sobre as melhores soluções

e formas concretas de promoção dessa cooperação entre agentes à luz do contexto regional específico de Karlsruhe e a

sua inserção no contexto nacional (Alemanha) e internacional (UE e resto do mundo).

38 Tipologias dos membros – Industria (PME vs não PME), SCT/SEF, Admin./Gov.; dinâmica de participação dos membros, dinâmica de

crescimento.


63

Ao que foi possível apurar na investigação conduzida, o papel de liderança da estrutura de coordenação do Cyberforum

tem sido essencial na promoção da cooperação entre os membros do cluster, seja ao nível da sua promoção direta ou

ao nível da construção de um quadro de contexto favorável ao desenvolvimento de práticas de colaboração iniciadas

pelos próprios agentes:

- Por um lado no desenvolvimento de um extensor portfolio de serviços de apoio aos membros Cyberforum,

entre os quais se contam serviços de apoio à promoção da cooperação entre associados e práticas de trabalho

colaborativos; bem como, na liderança do desenvolvimento de iniciativas mobilizadoras de trabalho em rede,

por exemplo, Smart Business IT.

- Por outro lado, e não menos relevante, ao nível da capacidade de desenvolvimento de um "discurso" ou

narrativa clara transversalmente comunicada e trabalhada junto dos diferentes agentes do cluster sobre a

necessidade e benefícios de uma logica de trabalho em rede /cooperação / coopetição. Por outras palavras,

um trabalho de desenvolvimento de uma cultura regional de inovação suficientemente clara e

partilhada/mobilizadora que - sem prejuízo de projetos e iniciativas lançados pela própria estrutura de

coordenação do Cyberforum - leva ao aparecimento de iniciativas bottom-up de cooperação entre membros

da rede: i.e. projetos nascidos por iniciativa de membros da rede sobre temas específicos que usam o

Cyberforum como espaço comum/neutro de trabalho e entidade de enquadramento e comunicação coletiva.

São desta dimensão bons exemplos ilustrativos a Karlsruhe's IT Security Initiative (lançada em 2001 pela

associação entre membros distintos do Cyberforum - uma empresa na área dos seguros e uma empresa na

área de consultoria especializada em data security) ou a iniciativa Mobile Region.



De uma forma aparentemente simplista o CyberForum define-se como uma plataforma de relacionamentos multi-ator

(de cujas interações se assume resultarem inovações de natureza variada (organizacional, produtiva, …) essenciais ao

continuo rejuvenescimento da atualidade e competitividade do tecido empresarial e institucional agregado pelo

cluster. "From the network, for the network…" parece ser o mote de fundo subjacente às várias atividades e serviços

oferecidos pelo CyberForum.

Para levar a cabo a sua missão o CyberForum encontra-se estruturado em três corpos com objetivos e

responsabilidades complementares (que não diferem substancialmente do que são as formas organizacionais

normalmente encontradas em estruturas de coordenação de clusters), designadamente:

- Board of Directors

.: Que assegura a legitimação institucional do Cyberforum, a condução estratégica da agenda de prioridades e

opções, e por consequência a macro orientação da estrutura executiva/staff do Cyberforum.

.: Subdividindo-se em Managing Board e Joint Board, o Board of Directors é composto por 18 elementos,

assegurando uma forte representatividade do tecido empresarial TIC, mas igualmente dos principais agentes

institucionais regionais da administração publica e do setor financeiro.

- Board of Trustees

.: Que tudo indica ser próximo de um conselho consultivo / corpo de "embaixadores" para a promoção e

lobbying estratégico do Cyberforum. É composto por 9 elementos de backgrounds distintos ligados a empresas

e instituições relevantes do tecido regional (governo local, academia, tecido empresarial.

39 Definição de funções e responsabilidades da CO; grau de envolvimento dos membros participantes no processo de tomada de decisão.


64

- CyberTeam

.: Que assegura a gestão quotidiana do Cyberforum ao nível dos serviços de apoio disponibilizados, das

iniciativas e projetos, da programação/produção de eventos, etc. É composto por uma equipa de 20 elementos

cujo perfil se detalha no ponto seguinte.


Passados 17 anos desde a sua criação, atualmente o CyberForum conta com uma equipa de mais de 20 colaboradores,

assegurando coletivamente uma multiplicidade de competências de que se destacam: o apoio especializado ao

desenvolvimento de negócio e ao crescimento empresarial, a gestão e facilitação de redes e trabalho colaborativo, a

gestão do cluster, a gestão de eventos, a gestão de estágios e recrutamento (para os membros do cluster), o

desenvolvimento económico regional, a comunicação e marketing.


Apesar de se admitir que uma significativa parcela dos membros do cluster desenvolva atividade internacional (seja

puramente comercial ou de colaboração em projetos de I&D), a investigação não permitiu contudo alcançar valores

quantitativos consolidados sobre o grau e tipologias de internacionalização das empresas do cluster.


Segundo foi possível apurar pela investigação conduzida, a estratégia de desenvolvimento do cluster assenta num

conjunto de linhas complementares que, no essencial, visam a oferta de um conjunto de serviços diversificados com

vista a cobrir os estádios representativos do ciclo de vida das empresas - da ideia de negócio à criação da startup, do

crescimento inicial da empresa às ações de 'transformação' e atualidade competitiva de empresas maturadas, etc..,

bem como de outros aspetos ligados a externalidades positivas que possam ser geradas numa lógica coletiva com

utilidade para cada um dos membros – por exemplo, marketing territorial, eventos de networking (gerais e temáticos),

sensibilização para a formação em TICs junto de públicos jovens, etc.

A prioridade temática parece claramente centrada no domínio do desenvolvimento de software (ainda que dentro

deste domínio sejam depois identificados subdomínios bastante específicos, uns mais tradicionais e outros

emergentes), e do cruzamento deste com as indústrias criativas/media.

A prioridade geográfica é dual - ou seja, percebe-se por um lado que existe uma clara referenciação geográfica à região

de Karlsruhe e à supra-região que a enquadra, num espirito de potenciação do capital produtivo regional e que se

ilustra bem na participação do CyberForum no Cluster-Software como uma das quatro entidades de coordenação

regional; e, por outro lado, percebe-se igualmente que esta é apenas a base de sustentação para uma maior capacidade

de projeção e atuação do cluster e dos seus membros num contexto de mercados internacionais e competição global.



De acordo com a investigação produzida, é possível identificar várias fontes de financiamento essenciais para o

desenvolvimento da atividade do CyberForum.




65

Num primeiro plano tem-se desde logo a receita gerada pelas quotas dos membros/associados do CyberForum, a qual

é diferenciada em função da natureza e dimensão do associado em causa de acordo com a seguinte estrutura:

� Pessoa individual, instituição ou empresa com até 9 colaboradores: 80€ anuais;

� Responsáveis pela criação da empresa nos primeiros 2 anos: 60€ anuais;

� Instituição, empresa com entre 10 a 30 colaboradores: 160€ anuais;

� Instituição, empresa com entre 31 a 100 colaboradores: 360€ anuais;

� Instituição, empresa com mais de 100 colaboradores: 720€ anuais;

� Business angels: 300€ anuais;

� Novos membros (exceto startups) são taxados com uma taxa única de administração de 80€.

Além desta fonte de receita, importa destacar que uma parte significativa das iniciativas promovidas pelo Cyberforum

são apoiadas por fundos publicos nacionais ou europeus, bem como o fato de a associação desenvolver esforço na

captação de "sponsors" que em troca de um apoio financeiro à associação têm um conjunto de vantagens acrescidas

face aos restantes membros.

Admite-se ainda que alguns dos cerca de 140 eventos de networking que são promovidos anualmente pelo Cyberforum

sejam eles próprios geradores de receitas.


Da investigação produzida e considerando quer a forte dinâmica no lançamento de iniciativas e projetos, quer o

sustentado incremento de número de associados, quer o próprio reconhecimento nacional e internacional já

alcançado, tudo indicia que a sustentabilidade financeira não se coloque como uma preocupação deste cluster.



Numa lógica de trabalho em parceria com os principais stakeholders regionais (copromotores/deliverers de alguns dos

serviços), o CyberForum tem ao longo dos anos expandido continuamente o leque de serviços de apoio dirigidos aos

participantes no cluster que, como antes referido, pretendem cobrir todo o ciclo de vida associado à criação,

crescimento e desenvolvimento empresarial, bem como, refletir a diversidade de tipologias de membros que a rede

agrega. Nesse sentido a estruturação de serviços obedece a uma interessante lógica que abaixo se apresenta:

Para empresários

� Estágios e formação complementar;

� Recrutamento;

� Financiamento;

� Mentoring & Coaching;

� Marketing territorial.

Para estudantes

� Catch-the-job;

� Cyberstarter;

� Nerd-Zone.


66

Para mentores

� Possibilidade de se tornar um mentor.

Para empreendedores – Comunidade Startups

� Entrevista Get-to-know;

� Capital de arranque;

� Mentoring & Coaching;

� CyberLab (iniciativa que merece destaque pela sua abordagem inovadora enquanto espaço de incubação / co-

working e proximidade à expertise detida pela CyberTeam).

Para investigação

� Transferência de tecnologia da investigação para o setor privado;

� Apresentação a empresas regionais para potenciais cooperações;

� Lançamento de projetos de investigação e desenvolvimento.

Para investidores

� Participação numa rede de Business Angels com mais de 35 investidores e mais de 200 investidores-

convidados, com foco nos investimentos em TI, software e web.

A associar a este portfolio de serviços, em 2011 foi lançada a mais recente iniciativa (inovadora) em termos de apoio

aos membros, com criação da CyberForum Service GmbH , empresa 100% detida pela associação CyberForum que visa

explorar a agilização alternativa de alguns dos serviços acima identificados.

Como já aludido no ponto Natureza da cooperação entre os membros da rede e papel da entidade de gestão, além dos

serviços de apoio aos membros, o CyberForum serve também como suporte institucional e facilitador de algumas

iniciativas/projetos colaborativos mobilizadores de grupos específicos da sua massa de associados.

Indicadores sobre resultados alcançados

O CyberForum atinge os níveis de excelência definidos pelo European Cluster Excellence Initiative (ECEI), sendo-lhe

atribuído o Gold-Label.

Em articulação com outras entidades congéneres funciona como uma das 4 estruturas regionais de facilitação-gestão

do cluster Software-Cluster, distinguido em 2010 pelo Governo Federal Alemão como um "Leading-Edge Cluster" na

área das TIC.

Em 2013 o CyberForum (isoladamente) recebeu a distinção de melhor cluster da região de Baden-Wuerttemberg e de

"leading IT network" europeia.



O CyberForum encontra-se bastante bem integrado no sistema regional de inovação - do qual é um dos stakeholders

incontornáveis - bem como ativo no estabelecimento de pontes de relacionamento dinâmicos com o sistema de

inovação nacional germânico e, bem assim, com atores relevantes no cenário europeu e global.


67


barreiras, resultados alcançados

Uma análise atenta às fontes de informação disponíveis sobre o CyberForum revela que não existe uma mensagem

clara e explicita sobre as intenções de internacionalização do cluster e dos seus associados e, muito menos, uma

estratégia documentada nesse sentido.

Admite-se contudo que tal não signifique que esta não seja uma preocupação do cluster - de fato, existem referências

dispersas em todo o discurso de comunicação do cluster sobre a competitividade (do cluster, de uma parte relevante

dos seus membros e das iniciativas promovidas/apoiadas pelo cluster) quer à escala nacional quer à escala

internacional.

Embora no domínio da conjetura, admite-se que uma explicação possível e plausível para esta "ausência" de uma

estratégia de internacionalização comunicada para o exterior possa ter a ver com o fato de esta ser uma preocupação

que já está suficientemente plasmada e integrada na matriz de pensamento estratégico de desenvolvimento do cluster

e que por isso não seja "tratada" como um dossier específico.

O CyberForum é indiscutivelmente visível no plano internacional e a região de Karlsruhe à qual está geograficamente

ancorado e na qual é um ator incontornável no domínio das TIC foi recentemente listada no EIPE ranking como a 4ª

região- polo de excelência TIC da europa, numa metodologia de análise que assumia a internacionalização como um de

três pilares centrais (a par de networking e aglomeração).



A iniciativa que se opta destacar neste caso de estudo não está diretamente relacionada com internacionalização, mas

sim com um projeto mobilizador que se notabiliza pela sua capacidade de agregar diferentes tipologias de atores do

cluster em torno de um objetivo comum que, dependendo do sucesso dos seus resultados no mercado, pode contribuir

de fato para a internacionalização de algumas das PME envolvidas no projeto - "In this network competencies are

pooled and joint market leadership is the goal".

Designada como SaaS4KMU – Software as a Service for Small and Medium Sized Companies esta iniciativa,

coordenada e facilitada pelo CyberForum, agregou 13 PME regionais a operar no domínio de desenvolvimento

software, duas entidades do Sistema Cientifico e Tecnológico local (KIT - Karlsruhe Institute of Technology e FZI -

Research Center for Information Technologies), e duas empresas multinacionais (1&1 Internet e IBM) num consórcio

cujo objetivo central se situa no desenvolvimento de um pacote de soluções integradas de SaaS (Software as a Service)

customizável às necessidades específicas de cada cliente (PME).

Nesta solução holística/integrada de SaaS cada parceiro desenvolve partes específicas da solução - p.ex. a empresa CAS

Software AG desenvolve o módulo de CRM, a empresa ontoprise GmbH desenvolve a solução de pesquisa ontologica, a

empresa WIBU Systems AG desenvolve a solução de segurança dos sistemas, a empresa POET AG desenvolve a solução

de catálogos e a multinacional 1&1 Internet AG desenvolve a plataforma (e promove o produto junto de um relevante

universo de utilizadores nacionais e internacionais) - que é posteriormente apresentada aos clientes como um produto

integrado mas cujos módulos e valências são facilmente customizáveis por cada cliente (PME).

A colaboração não se resume contudo a este objetivo central, já que os parceiros do consórcio, no processo de

constatação de complementaridades e discussão de oportunidades de mercado, desenvolvem de forma parcelar

(subgrupos do consorcio) outros projetos mais pequenos e focados – por exemplo, as empresas raumobil GmbH e

econda GmbH trabalham conjuntamente no desenvolvimento de soluções no domínio da Eco-Mobilidade; as empresas

WIBU Systems AG, fun communications GmbH, CAS Software AG e o instituto KIT trabalham conjuntamente no domínio

da OpenID / InformationCard, entre outros exemplos.


68

Neste contexto importa salientar que o consorcio SaaS4KMU se reúne regularmente a fim de discutir novas ideias de

projetos e outros temas de interesse comum, promove Workshops numa base bimensal e Special Interest Groups

reúnem numa base mensal. O CyberForum, por seu lado, assegura o desenvolvimento e coordenação de uma

estratégia de marketing e relacionamento externo comum.

O aspeto mais inovador desta iniciativa prende-se com a existência de um ponto de coordenação central e isento dos

interesses individuais de cada empresa - papel desempenhado pela equipa do CyberForum - e sobre a qual existe um

profundo nível de confiança por cada um dos membros do consorcio.

Acresce que este ponto de coordenação central, alem de fornecer o capital de confiança coletivo imprescindível (não

está em causa apenas o desenvolvimento de uma plataforma de Cloud Computing mas também a capacidade de "abrir"

produtos/software de diferentes proprietários ao ponto de garantir a sua integração "seamless"), assegura ainda uma

visão de conjunto sobre as atividades, estratégias e objetivos de cada parceiro… e com isso fica numa posição

privilegiada para identificar outros possíveis projetos inovadores passiveis de serem levados a cabo pelo consórcio ou

parte dele.

Na perspetiva do CyberForum, i.e. alem das vantagens específicas decorrentes do projeto para cada uma das empresas

participantes, o interesse deste projeto reside no seu caracter de experiencia piloto para a transformação incremental

da própria rede CyberForum - "from a loose network to a tight collaboration cluster".

Este papel de ponto de coordenação central assumido pelo CyberForum assegurou assim um conjunto de funções

específicas:

� Coordenação de todas as atividades do consórcio;

� Facilitador de "partner-matching" entre empresas do consorcio para outros projetos;

� Assegura os domínios de marketing do consórcio e relacionamento com o mercado;

� Organiza as reuniões, conferencias, workshops e outros eventos do consórcio;

� Apoia o consorcio na escrita e preparação de projetos a candidatar a programas de financiamento;

� Representa o consórcio em eventos, feiras, conferencias, etc.;

� Dinamiza a emergência de outros projetos inovadores adequados ao perfil de competências coletivo do

consórcio.

Os resultados alcançados até à data são estão publicamente disponíveis, sendo contudo comunicado que este é

assumido como um modelo de sucesso, quer na perspetiva do CyberForum quer na perspetiva dos participantes -

"Centrally coordinated, trustful network of companies is able to create and invent a broad variety of innovative products

within a very short period of time".

Fontes/referências: http://www.cyberforum.de/

http://www.vc-bw.de/en/startup-community-in-bw/gruendernetzwerke/cyberforum-ev/

http://www.go-cluster.de/en/innovation-cluster/cyberforum-e.v

http://www.upside-project.eu/?page_id=4074


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CASO 4: Cluster 55°, região de Øresund, Suécia / Dinamarca


Idade

O Cluster 55° detém mais de dez anos de experiência, com origens no cluster

Øresund, fundado em 1999.


Organização sem fins lucrativos que agrega atores dinamarqueses e suecos, ligados às TIC, da região de Øresund (zona

leste da Dinamarca e sul da Suécia).


O Cluster 55° remete a sua atenção para a natureza transversal das TIC como tecnologias facilitadoras para outras

indústrias não-TI.


Embora se apresente com um modelo baseado numa lógica de Triple Helix (aliando a indústria, instituições

governamentais e as comunidades) e com uma forte ligação à sueca Universidade de Lund (funciona como um

departamento interno da universidade, sob a marca separada – Cluster55), o Cluster55 presta particular atenção, na

definição da sua agenda de projetos e opções estratégicas, às necessidades e expectativas das empresas localizadas na

região, funcionando como um importante catalisador para novos negócios e projetos.


É composto por 94 membros, tanto nacionais como internacionais, e conta com diversos apoiantes

(http://cluster55.org/aboutus/oursupporters/) desde logo a Universidade de Lund e mais de uma dezena de outras

universidades da região, as cidades de Malmö e Lund, a Agência Sueca de Inovação – Vinnova, a Agência Sueca para a

Economia e Crescimento Regional – Tillväztverket, a Rede Europeia Eures – Eures Crossborder e o Comité Øresund, o

qual tem servido (desde 1993) de plataforma oficial para a cooperação política regional entre a Suécia e a Dinamarca.


Os membros do cluster concentram-se na região de Øresund (que inclui territórios dos dois países – zonas do leste da

Dinamarca e sul da Suécia).


O cluster é formado na sua maioria por membros dinamarqueses e suecos e também empresas de carácter

multinacional, grande parte deles com experiência internacional e práticas de cooperação internacional significativas.


A análise dos projetos e iniciativas conduzidas pelo Cluster 55 indicia a existência de esforços objetivos e consequentes

da estrutura de facilitação-gestão do Cluster para a criação de um contexto favorável à inovação pela via colaborativa

e, em especial, à criação de parcerias estratégicas que apoiem a comercialização e a internacionalização das empresas

do cluster.





70



Apesar da investigação realizada resultar numa compreensão pouco clara dos mecanismos de governança da rede e

consequentemente do seu modo de funcionamento é possível apurar que a rede opera segundo lógicas de cooperação

descentralizadas, onde os membros da rede assumem um papel ativo importante.


A investigação conduzida aponta para uma equipa composta por elementos que asseguram uma combinação entre

conhecimento técnico necessário à compreensão dos grandes desafios e tendências associadas ao sector TIC e

competências complementares ao nível de domínios de intervenção não tecnológicos mas essenciais para a prestação

dos serviços de apoio oferecidos.


A estrutura empresarial na região é um misto entre grandes multinacionais, como a Ericsson, Sony, Microsoft, ARM,

Intel e Texas Instruments, e PME de rápido crescimento (empresas gazela), como a Incentive, Alien Interactive, Vergic,

Saplo and Auranest. Isto, em conjunto com algumas empresas nacionais de média dimensão nas áreas TIC, como a

Sigma e Teleca, motivou a criação de um quadro mental entre aqueles que começam uma nova empresa favorável e

em prol da internacionalização, desde o início da sua atividade.

Existe ainda número significativo de organizações de apoio às empresas que se querem internacionalizar, tendo o

Cluster 55 vindo a desempenhar um papel crucial neste contexto.

A percentagem de membros do cluster com experiência de internacionalização corresponde a 85% a 90%.


O Cluster55 pretende, na sua génese, fortalecer e representar um cluster internacionalmente competitivo e atrativo na

região de Øresund. Os seus principais objetivos passam pela promoção do cluster TIC da região e pela atração de

investimentos, investigação e talento, oferecendo estes valores únicos através da combinação de melhores práticas do

sistema sueco e dinamarquês. O fortalecimento do setor TIC na região de Øresund passa por oferecer às PME, startups

e instituições de investigação contactos regionais e internacionais, uma forte rede de potenciais clientes, parceiros de

cooperação e projetos.

As estratégias foram desenvolvidas com base nas necessidades da indústria e seus interesses em relação a onde

encontrar capital ou clientes em ambiente internacional.

A internacionalização, o match-making e a angariação de fundos são as grandes prioridades temáticas estratégicas do

cluster. A escolha dos temas baseia-se sobretudo em campos importantes como a tecnologia móvel, segurança e

ciência dos materiais já existentes na região, sendo tradição em empresas como a Ericsson.

A sua atuação como arena aberta à inovação na área de TI e as suas áreas adjacentes, e como ponte entre o tecido

empresarial e as universidades, exigem uma capacidade de trabalho estruturada para a manutenção da posição de

liderança europeia do Cluster55.

O cluster foca o desenvolvimento da sua atividade na sua região base, Leste Dinamarquês e Sul da Suécia, ao nível

europeu com diversos estados membros da UE e ainda na China, India e Estados Unidos da América.





71



O Cluster 55 tem vindo a ser financiado em 90% por fundos externos, com origem em projetos europeus e serviços de

consultoria aos membros do cluster. Os restantes 10% são suportados pela Universidade de Lund.

Durante o período de 2007-13, a maioria dos projetos teve como fonte de financiamento, parcial ou integral,

programas governamentais e europeus, como serão exemplo a participação no AAL JP (Ambient Assisted Living Joint

Programme), projectos FP7 ou a cooperação com a Vinnova (agência de inovação Sueca), que gere programas para o

fortalecimento da inovação sueca. Outra fonte de financiamento do cluster são as fees dos membros do cluster - no

valor anual de 2900 SEK (aproximadamente 320€).

Responsáveis do cluster afirmam que o modelo financeiro não tem sido perfeito, sublinhando que o financiamento

regional aberto (não contratualizado a medidas específicas) seria mais interessante, apesar do modelo atual permitir à

organização grande liberdade de ação por referência a outras iniciativas de clusters regionais.


A investigação não permitiu determinar a sustentabilidade financeira concreta. Contudo, a sua longa e forte atuação

num setor que atrai bastante atenção leva-nos considerar tratar-se de uma organização com sustentabilidade

financeira a médio-longo prazo.



O Cluster 55 constitui uma fonte importante de contactos nacionais e internacionais e oferece às PME, startups e

instituições de investigação a possibilidade de acesso a uma rede de potenciais clientes e parceiros de cooperação e

projetos.

Através do acordo Business Roaming os membros do Cluster têm acesso a mais de 50 parceiros de outros países, com a

possibilidade de desfrutarem da utilização gratuita de espaços e conseguir contactos relevantes. Para além disso, a

equipa do Cluster55 atua frequentemente ao nível da consultoria empresarial e ajuda na avaliação de planos de

negócio no sentido de apoiar o desenvolvimento de PME.

Os membros do cluster têm acesso a uma vasta panóplia de vantagens:

� Participação gratuita em pitching-events realizados na região;

� Acesso a uma rede de mais de 10 000 contactos na área das TIC;

� Acesso aos escritórios do Cluster 55 sediados no estrangeiro, e.g. em Hong-Kong, Bruxelas e Brasil;

� Oportunidades de cofinanciamento da UE, através da participação nos seus inúmeros projetos;

� Acesso a uma rede internacional de investigadores de áreas diversas relacionadas com as TIC;

� Cooperação intersectorial com outras indústrias, e.g. ciências da vida, logística, alimentação e ambiente.

Em conjunto com estes serviços, o Cluster55 organiza eventos de mediação - Brokerage Events: i) Cluster55 Brokerage

Events - com o intuito de facilitar a prospeção de tecnologias para várias empresas multinacionais. Recorrendo à sua

rede, funciona como filtro na busca de startups e PME relevantes para apresentar as suas tecnologias ou produtos; ii)

C55 BE – são realizados algumas vezes ao ano, onde 5 a 8 empresas multinacionais têm acesso a PME e startups

intensivas em I&D. As empresas candidatas são selecionados de modo a garantir o valor e a qualidade dos

encontros/sessões.


72



O Cluster 55 conseguiu construir uma rede regional e internacional e experiência que partilha com os seus membros.

Com fortes relações de cooperação além-fronteiras, o Cluster auxília os seus membros na expansão dos seus negócios.

O Cluster desempenha também um papel ativo a nível nacional, detendo posições no Conselho Consultivo Nacional

para TIC e ainda no Space Technologies (serviços a jusante). A organização colabora ainda com gabinetes de

desenvolvimento regional e a região, incluindo os governos locais de Malmo, Lund e Copenhaga.

Solicitações externas para colaboração

Bastante solicitado em termos de convites externos/internacionais para iniciativas de colaboração.

O Cluster55 já colaborou com inúmeros parceiros de praticamente todos os países europeus, instituições académicas

da maioria desses países e também empresas de toda a europa, EUA, continente asiático e América do Sul. A este

respeito destaca-se a promoção/participação do cluster nos seguintes projetos de cariz colaborativo internacional:

� Cluster 55° Business Trips;

� EMMIA;

� ClusteriX;

� BSR Stars – Mobile Vikings Pilot;

� Bordwiis+;

� GreenITnet;

� Galileo Masters.



O Cluster55 surge como um processo bottom-up protagonizado por um grupo de empresas regionais da área TIC que se

souberam associar a outros agentes regionais chave para garantir a existência de uma abordagem de triple/multiple-

helix, mobilizando igualmente a academia, as instituições governamentais, os agentes de financiamento.

Com atuação num setor amplamente atrativo e numa das regiões europeias com maior dinâmica de crescimento no

sector TIC, o Cluster55 assume como objetivo manter a sua posição ao nível europeu e mesmo global enquanto cluster

fortemente competitivo. A internacionalização é para o cluster uma estratégia fundamental para a manutenção dessa

posição de liderança, que requer uma grande capacidade de trabalho estruturado dentro e por entre setores. Sendo

um dos principais objetivos do Cluster55, a atração de investimentos internacionais e de talento são ferramentas

fundamentais para a apresentação de um cluster internacionalmente competitivo e atrativo. Para a promoção dos

esforços para a internacionalização, o cluster aponta ainda uma outra motivação: o interesse no aumento do número

de inovações, através da intensificação do fluxo de conhecimento com outros países. Por sua vez, com uma visão mais

empresarial, os membros do cluster vêem a internacionalização como uma oportunidade de encontrar clientes ou

mesmo de obter novas formas de investimento e potenciais investidores.

O Cluster55 recorre a uma estratégia bem definida para a internacionalização, assim como a instrumentos necessários

para a sua implementação. O desenvolvimento de iniciativas relativas a esta temática está a cargo da equipa do cluster,

frequentemente em conjunto com a indústria. Para além do apoio fornecido pelo Cluster55, a maioria das PME da

região têm uma estratégia por si mesmas.


73

Para o sucesso da internacionalização, o Cluster55 reúne esforços para a construção da rede de contactos

internacionais através, maioritariamente, de contactos pessoais. Estes são feitos para outros gestores ou staff de

clusters, contactos de negócios e académicos. A difusão de Good Will Amabassadors, ou Embaixadores da Boa Vontade

por diversos países permite o apoio à internacionalização das empresas-membro. Este contacto entre cluster e

embaixador abre portas a contactos adicionais de apoio às empresas interessadas neste processo.

Pouco tem sido feito no que respeita a, por exemplo, Câmaras de Comércio ou às tradicionais organizações de

investimento, já que a experiência que o cluster detém com este tipo de organizações na Suécia é reduzida.

Apesar dos seus esforços para a internacionalização, a falta de capital e de conhecimento e o número insuficiente de

colaboradores são barreiras ao seu desenvolvimento. Não obstante, o impacto das suas iniciativas tem sido

significativo, tanto para o cluster como para os seus membros. As atividades ligadas à internacionalização permitiram a

criação de:

� Mais de 900 reuniões de trabalho entre 2012 e 2013;

� Mais de 50 negócios foram concluídos;

� 25 aquisições por empresas estrangeiras;

� 250 novos postos de trabalho devidos à internacionalização;

� Valores de negócios num total de 25 milhões de euros gerados através de atividades ligadas à

internacionalização.

Estes valores poderão ser superiores, já que se reportam a dados resultantes de uma amostra de empresas contactadas

pelo cluster.

Neste contexto, é possível afirmar que as atividades para a internacionalização permitiram um aumento da visibilidade

do cluster ao nível internacional. Indo, assim, de encontro às expectativas que estiveram no âmago das iniciativas.

De acordo com o que foi possível apurar da investigação, para o networking ao nível internacional e cooperação entre

clusters, a participação do Cluster55 em programas da Comissão Europeia foi indiretamente positiva. Com efeito,

algumas das iniciativas com maior sucesso a este respeito (Cluster 55 Business Roaming Agreement, Cluster 55 Business

Trips) foram lançadas sem qualquer enquadramento em projetos financiados pela Comisssão.

Não obstante, reconhece-se que a rede de contactos internacionais que apoiou o Cluster55 no seu trabalho de

internacionalização foi em grande medida construída com base em diferentes projetos europeus (ainda que muitos

deles não estejam objetivamente ligados à área da internacionalização).


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Cluster 55 – Brokerage events and business roaming agreements

Das ações para a internacionalização previamente referidas, o Cluster55 faz-se distinguir particularmente pela sua

intervenção em iniciativas de match-making elevando-as a um nível totalmente novo – brokerage events para conectar

PME do cluster com a exploração de inovações de multinacionais. Estas iniciativas são um instrumento poderoso para

apoiar a comercialização e internacionalização das empresas do cluster, com impacto na região.

O Cluster 55 organiza com regularidade brokerage events com o objetivo de facilitar o trabalho de vigilância e

prospeção tecnológica para as grandes empresas multinacionais. Suportando-se na sua extensa rede de relações o

Cluster 55 procura identificar e convidar PME e startups relevantes a apresentarem a sua tecnologia ou produtos às

empresas multinacionais.

Para além disso, o Cluster 55 entrou em acordos de colaboração – “Business Roaming Agreements” – com outros polos

e clusters TIC internacionais, para conseguir convites para os eventos para distribuir às PME e startups mais

promissoras. A título de exemplo, como membro do BSR Stardust Project “Mobile Vikings”, o Cluster 55 convida

empresas de outros clusters na região – Baltic Sea Region – que também são membros do projeto.

O ‘Cluster 55 Business Roaming Agreement’ – é um serviço que está acessível para os membros do cluster de qualquer

organização afiliada na rede, sem custos. A ideia de fundo por trás de rede é o aumento da colaboração entre clusters e

a ajuda aos seus membros em processos de internacionalização. O objetivo é perceber as conexões transfronteiriças

entre entidades que providenciam serviços de apoio às empresas, tornando-as acessíveis para as pequenas e médias

empresas globalmente.

Esta iniciativa conta com as contribuições da BSR Stars – Innovation in the Baltic Sea Region – e Vinnova, e é co-

financiada pelo Fundo Regional Europeu e Instrumento Europeu de Vizinhança e Parceria.

O Business Roaming Agreement prevê que cada parceiro coloque à disposição os seus escritórios para que, em troca, as

suas empresas-membro tenham acesso aos escritórios de quaisquer participantes neste acordo. Como membros desta

rede, cada organização aceita, reciprocamente, colocar à disposição o seu apoio aos membros de cada uma, oferecer

um leque de serviços gratuitos e a possibilidade de acesso a eventos que estejam a decorrer aquando da sua presença

no local. Por outras palavras, o Cluster55 Business Roaming Agreement é um programa de intercâmbio onde as

empresas podem usar o conhecimento, redes e instalações providenciados por outras empresas de clusters.

O sucesso associado aos serviços de ‘brokerage events/ business roaming agreements’ parece ser influenciado, em

parte, pelos seguintes princípios/ condições: i) assegurar que existe uma vontade sincera e genuina de partilhar

conhecimento e contactos como um pré-requisito fundamental para que os ‘business roaming agreements’ funcionem

efetivamente; ii) escolher os clusters com os quais se quer colaborar, de forma cuidadosa e estratégica, no sentido de

assegurar que eles obedecem a certos níveis de exigência de qualidade em termos de profissionalismo e da presença de

empresas promissoras, isto porque terão lugar transferências de imagem (o business roaming agreement é uma

espécie de co-branding); iii) encetar parcerias estratégicas com outros clusters para garantir compromisso no longo-

prazo.


75

Cluster 55° Business Trips

Uma outra iniciativa promovida pelo Cluster 55, relevante no apoio à comercialização e internacionalização das

empresas do cluster, é a realização de ‘viagens de negócio’/’missões empresariais’ para países, dentro e fora da União

Europeia, onde existem boas oportunidades das PME fazerem negócio. Estas iniciativas são uma forma interessante das

empresas do cluster contactarem com novas culturas empresariais, de estabelecerem novos contactos em mercados

externos e com empresas internacionais, de identificarem novos parceiros empresariais e de fazerem negócio. As

empresas alvo são aquelas que mostram estar preparadas para fazer negócios internacionais, mas poderão incluir

startups que necessitam de mercados mais alargados do que aqueles em que estão atualmente a operar para

crescerem.

A ideia fundamental por traz do conceito de ‘missão empresarial’é a constatação de que as PME têm dificuldades em

expandir os seus negócios internacionalmente e consequentemente de inovarem ao nível comercial e dos mercados,

precisamente pela ausência de uma rede adequada ou pela falta dos recursos financeiros necessários para suportar

este tipo de ações.

As ‘missões empresariais’/‘viagens de negócio’ traduzem-se frequentemente na criação de oportunidades efetivas de

negócio para as empresas e um excelente veículo de aprendizagem na relação com novos parceiros. Em termos mais

específicos, os benefícios para as empresas traduzem-se geralmente em viagens, alojamento, participação em eventos

de match-making e alguns jantares com potenciais parceiros, tudo sem custos. As viagens de negócio dentro da UE são

gratuitas para as empresas participantes que são membros do cluster (não membros têm um custo que se aproxima

dos 320€ - 2900 SEK). Por sua vez, as viagens de negócio internacionais têm um custo aproximado de 1100€ (10000

SEK) e incluem a afiliação como membro no Cluster 55 (aproximadamente 784€ - 7100 SEK - para aqueles que já são

membros do cluster). Em qualquer uma das missões empresariais há sempre representantes do Cluster 55 que

acompanham as empresas no sentido de explorar ao máximo os benefícios que podem daí surgir.

No caso específico das viagens de negócio internacionais, a gestão é partilhada por dois clusters - Cluster 55 e Future

Position X (FPX), ambos responsáveis pela organização das viagens e pela agilização de contactos e agendamento de

encontros com empresas e organizações relevantes. As empresas participantes são geralmente empresas com alguma

maturidade, capazes de estabelecer negócios nas localizações destino.


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Outra iniciativa que, apesar de recente, parece de elevado interesse enquanto conceito de serviço de apoio à

internacionalização de PME é o projeto piloto ACE (Accelerate Cross Border Engagement), co-financiado no âmbito do

Sétimo Programa-Quadro (FP7) e lançado em setembro de 2013 (duração de 2 anos).

O seu objetivo primordial passa pela oferta de serviços transfronteiriços a empreendedores e startups inovadoras e

empresas do setor TIC, com o intuito de acelerar o seu crescimento. Os esforços na aquisição de novos parceiros,

clientes e financiamentos, que permitem uma célere aproximação aos mercados internacionais, serão postos em

prática com a operacionalização de esquemas para o estabelecimento de ligações entre participantes com redes

internacionais de investimento, comunidade de investigação e potenciais clientes e parceiros.

As melhores 100 startups e PME na área TIC na Europa são selecionadas para participar neste projeto, que se alicerça

em processos de mentoria, ao atribuir às empresas participantes uma organização parceira do seu país que tem um

papel de mentor. Este mentor “local” serve de guia ao longo do programa ACE, desenvolvendo um plano de ação para a

internacionalização personalizado e colocando à disposição do participante a sua equipa e pacote de medidas de apoio.

O Cluster55 é um mentor europeu, num consórcio que inclui 15 incubadoras, clusters e laboratórios por toda a Europa.

Esta é uma colaboração entre parceiros dos seguintes países:

� Alemanha (WAYRA);

� Bélgica (European Business and innovation Centre Network, European Network of Living Labs e Iminds);

� Finlândia (Forum Virium Helsinki);

� França (Cap Digital Paris Region);

� Irlanda (Dublin Business Innovation Centre Limited e WestBIC);

� Itália (Meta Group);

� Luxemburgo (Technoport);

� Portugal (Sociedade Portuguesa de Inovação e Instituto Pedro Nunes);

� Reino Unido (Coventry University Enterprises Limited);

� República Checa (JIC, Zajmove Sdruzeni Pravnickch OSOB);

� Suécia (Lund University/Cluster55).


http://cluster55.org http://www.clustercollaboration.eu/web/oresund-it

http://www.regx.dk/en/news/news-2012/maanedens-facilitatorportraet-micael-gustafsson-cluster-55.html

http://www.europeanace.eu/

http://www.europeanace.eu/index.php/news-events/news/item/283-press-release-for-ace

http://www.businessroamingagreement.com/


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CASO 5: DSP Valley, Leuven - Bélgica/ Eindhoven - Holanda


Idade

Fundado em 1996 enquanto organização de promoção de trabalho colaborativo

("networking organization"), o DSP Valley foi objeto de profunda reorganização e

reposicionamento da sua missão estratégica em Janeiro de 2013, com vista à sua

afirmação enquanto estrutura de facilitação-gestão do cluster que se materializou e consolidou durante os primeiros 16

anos de actividade.


Actualmente o DSP Valley tem a forma legal de organização sem fins lucrativos, com sede na cidade universitária de

Leuven (Bélgica) e uma filial/extensão funcional em Eindhoven (Holanda).

O DSP Valley foi fundado na forma de uma parceria entre a Philips (International Technology Centre Leuven), o Imec

(Interuniversity Microelectronics Centre) e a K.U. Leuven (Katholieke Universiteit Leuven), a quem rapidamente se

associaram outros parceiros regionais com interesses no domínio dos sistemas inteligentes e das tecnologias de

software embebido para processamento de sinal e System-on-Chip (SoC).

Durante os seus quase 20 anos de existência a rede de membros cresceu significativamente: em número e em tipologia

de membros, em áreas de especialização tecnológica e competências produtivas; bem como, em parceiros públicos

regionais que, em reconhecimento da utilidade do trabalho desenvolvido pelo cluster, passaram a apoiar as suas

actividades e desenvolveram laços de complementariedade com os seus próprios serviços.

Atualmente o DSP Valley afirma-se no cenário europeu como um cluster de referência no domínio da "Open Innovation

in Smart Electronics Systems" e desenvolve relações de parceria com outros cluster europeus que trabalham sobre

domínios tecnológicos similares e/ou complementares (sectores beneficiários das tecnologias desenvolvidas).


A matriz de orientação tecnológica subjacente ao DSP Valley aquando da sua fundação era bastante específica,

situando-se nos domínios da (micro)electrónica e do equipamento electrico, particularmente ao nível das tecnologias

de processamento de sinal e da sua aplicação em smart electronic systems e embedded technology solutions, cujos

principais setores-alvo beneficiários são as industrias: aeroespacial, automóvel, equipamento médico, biotecnologia,

mecatrónica, otica e fotónica, software e telecomunicações.

Com o desenvolvimento das suas actividades (de facilitação do trabalho colaborativo entre os membros da rede); com

o aprofundamento de conhecimento sobre as competências tecnologicas e interesses comerciais especificos de cada

membro; com o amadurecimento das relações de trabalho entre os membros da rede; e com a própria evolução do

contexto das TI's, o DSP Valley viria a reinterpretar os seus objectivos de posicionamento e especialização no panorama

de clusters europeus, particularmente tendo em vista o envolvimento de novos membros posicionados noutros

segmentos da cadeia de valor: a montante a capacidade produtiva/manufactura, e a jusante os integradores das

tecnologias e utilizadores (industria beneficiaria) das embedded technology solutions (nas quais o cluster já apresenta

competências bem consolidadas).

Neste contexto nos últimos anos (2011/13) imprimiu-se uma mudança de paradigma que fez mudar o foco de atenção

das competências produtivas chave dos membros da rede para se centrar sobre os domínios de aplicação dessas

competências/tecnologias e sobre as respectivas cadeias de valor em que se inserem; conseguindo deste modo uma

maior capacidade de envolvimento de novos agentes no cluster e uma cobertura mais alargada das cadeias de valor

consideradas estrategicamente mais relevantes para os seus associados.



78

De forma consequente com esta nova estratégia de estruturação interna de competências do cluster (e de

comunicação das mesmas ao mercado), o acrónimo DSP, que originalmente estava associado ao termo "Digital Signal

Processing", passou a significar "Designing Smart Products", passando as tecnologias de processamento de sinal (Digital

Signal Processing) a ser encaradas como o denominador comum agregador e mobilizador (Key Enabling Technologies)

para o envolvimento de novos agentes complementares.

Actualmente o cluster é composto por mais de 100 entidades (pequena e grande industria, centros de I&D e

universidades) que asseguram competências num espectro mais vasto - desde silicon manufacturers até hardware e

software houses, desenvolvimento de componentes e produtos, integradores e empresas utilizadoras das tecnologias.

Em síntese, atualmente os membros do cluster asseguram coletivamente competências nos seguintes sub-dominios ou

nichos tecnológicos:

� Conceção e desenvolvimento (design) de equipamentos electrónicos de processamento de sinal (digital,

analógico e misto);

� Tecnologias de comunicação e navegação (particularmente tecnologias wireless);

� Sistemas de controlo por sensores;

� Processamento de som e áudio digital;

� Processamento de vídeo e imagem digital (particularmente embedded vision);

� Metodologias de conceção e desenvolvimento (design), ferramentas e plataformas de produção associadas

aos pontos acima

Competencias que mobilizam para as seguintes grandes categorias de atividades de I&D e de desenvolvimento de

produtos e serviços comerciais:

� I&D em tecnologias futuras;

� Desenvolvimento de componentes de hardware e software;

� Manufactura/produção de componentes de hardware;

� Desenvolvimento completo de produtos hi-tech de elevado valor acrescentado.


Como mencionado atrás, o cluster DSP Valley nasce de uma parceria entre atores industriais de grande dimensão e

entidades do Sistema Cientifico e Tecnológico (SCT) belga, numa iniciativa bottom-up independente de financiamento

público e não diretamente relacionada com agendas de política publica para a competitividade.

É mais tarde que vem a merecer o reconhecimento de utilidade por entidades publicas ligadas à promoção da inovação

e competitividade e, em particular no contexto da expansão da rede com vista à inclusão da região holandesa de

Eindhoven, a agilizar um esforço de alinhamento com instrumentos de política publica e de financiamento no domínio

da cooperação transregional e apoio à competividade dos territórios.

Apesar de uma forte presença de relevantes entidades do SCT belga e holandês (p.ex. Imec, K.U. Leuven, TU

Eindhoven), faz igualmente parte dos princípios fundadores da organização a prossecução por uma forte ligação aos

agentes empresariais regionais, desde grandes grupos empresariais internacionais a PME regionais, os quais assumem

de resto uma importância chave na definição da agenda e opções estratégicas da condução do cluster.



79


A dinâmica de crescimento do DSP Valley ao longo dos seus quase vinte anos de existência pode ser qualificada como

moderada e sustentada. Dinâmica de crescimento moderada no sentido em que o crescimento da rede foi incremental

ao longo dos anos, em grande medida associado à própria maturação das relações entre os primeiros membros da rede

e à sua própria capacidade em mobilizar novos membros através do desenvolvimento das práticas de trabalho em rede

e da demonstração de resultados alcançados com essas práticas.

Crescimento sustentado no sentido em que, por um lado, o número de membros não tem sido drasticamente flutuante

ao longo dos anos e, por outro lado, no sentido em que se tem garantido o equilíbrio inicial da rede em termos da

tipologia de participantes (industria vs SCT), a par de uma preocupação pelo desenvolvimento de relações de trabalho

com outros parceiros internacionais congéneres.

A rede do DSP Valley é assim composta essencialmente por empresas, com predominância, em número absoluto, para

as PME (mas sem que tal signifique a perda de relevância de grandes empresas, que em alguns casos assumem um

papel mobilizador e agregador), e por entidades do SCT belga e holandês. Além destes, designados como "Full

Members", o DSP Valley conta ainda com "Associated Members", os quais são organizações e empresas que têm

interesses/relações de trabalho com o cluster embora estejam localizadas fora do seu espectro geográfico e/ou âmbito

tecnológico principal.

Em meados de 2014 o DSP Valley contava com aproximadamente 100 Full Members e com 14 Associated Members. O

número de Full Members desagregando-se em 23 entidades do SCT belga e holandês e 72 empresas oriundas dos dois

países (particularmente do Triangulo Tecnológico Eindhoven - Leuven - Aachen).

Alem dos seus membros, o DSP Valley conta ainda com um conjunto relevante de parceiros regionais com quem

colabora e de quem recebe apoio financeiro, notavelmente governos regionais e agencias de promoção de inovação e

do empreendorismo tais como: IWT Vlaanderen, Flanders Investment and Trade, Province of Noord-Brabant, Province

of Vlaams-Brabant, Enterprise Flanders, Flanders in Action.


Ainda que envolvendo dois países, o DSP Valley é um cluster geograficamente concentrado, explicando-se tal no

próprio contexto da sua criação e nas atividades e localizações dos seus principais membros fundadores - quer a Philips,

quer o Imec, com uma forte presença na região belga de Flandres e na região vizinha da Holanda cujo centro urbano de

referência é a cidade de Eindhoven - regiões que de resto se contextualizam num meta-território designado por

Triangulo Tecnológico Eindhoven - Leuven - Aachen (ELAt), onde converge uma densidade relevante de entidades

ligadas aos sistemas cientifico-tecnologico dos dois países, garantido recursos tecnológicos e humanos bastante

especializados nos domínios tecnológicos em que o cluster se posiciona.


Como mencionado atrás o DSP Valley conta com membros localizados fora da sua area geográfica de referência -

tratam-se essencialmente de organizações ou empresas que pela sua afinidade às áreas de trabalho do cluster

encontram conveniência em formalizar a sua associação ao cluster e desse modo mais facilmente se envolvem nas

iniciativas de trabalho colaborativo. À data de redação deste caso de estudo o número de membros estrangeiros não é

muito significativo - 5 membros oriundos de países como os EUA, Reino Unido, França e Alemanha.

Alem destes membros estrangeiros - todos eles classificados como Associated Members - o DSP Valley parece ainda

bastante ativo na procura e desenvolvimento de relações de trabalho com outras entidades internacionais congéneres,

sendo que em 2014 conta com 12 parcerias com clusters e redes similares oriundas de países como a Alemanha, Reino

Unido, França, Polónia e Dinamarca.



80


Desde a sua criação que o DSP Valley justificou a sua razão de existência na prossecução da noção de que uma região

fortemente inovadora (de base tecnológica) resulta de um trabalho de mobilização equilibrada de um conjunto

diversificado de atores - universidades e centros de I&D de referência internacional, grandes empresas utilizadoras

intensivas de tecnologia e grupos de PME tecnologicamente pioneiras e fortemente inovadoras - que trabalham

colaborativamente em projetos agregadores.

Neste sentido durante os primeiros anos de atividade do DSP Valley, as actividades desenvolvidas pela estrutura de

facilitação-gestão foram sobretudo ao nível do desenvolvimento de redes de trabalho e promoção do conhecimento

mutuo das competências e interesses dos vários membros da rede, promovendo numerosos eventos de networking &

matchmaking e procurando propiciar todo o contexto necessário ao desenvolvimento de projetos colaborativos de I&D

e comerciais (desenvolvimento colaborativo de produtos e serviços) entre os seus membros.

Os bons resultados alcançados, a par da necessidade sentida pelos membros do cluster em redefinir a estratégia de

desenvolvimento e posicionamento do cluster levaram a que, desde 2013, a estrutura de facilitação-gestão do cluster

tenha vindo a ampliar progressivamente o seu leque de actividades e serviços. Neste sentido, além das atividades de

networking & matchmaking entre membros do cluster, passaram a ser dinamizadas outras actividades que estruturam

e acrescentam valor às anteriores, designadamente a criação de Special Interest Groups (estruturados por Application

Markets), o desenvolvimento coletivo de pensamento estratégico sobre a evolução dos mercados e tendencias de

consumo e inovação (Strategic Roadmapping), a representação e loobying coletivo na prossecução dos interesses dos

seus membros, o apoio a start-ups e spin-offs resultantes de projetos e iniciativas contextualizadas pelo cluster.



No contexto relatado no ponto anterior a entidade de gestão (estrutura de facilitação-gestão) surge como um elemento

incontornável na história de sucesso que se conta sobre o crescimento e evolução do DSP Valley.

Mais do que uma entidade que define e estabelece linhas orientadoras, a entidade de gestão é um elemento sobretudo

facilitador que, alinhando-se com a visão coletiva dos seus membros e orientações estratégicas daí emanadas, trabalha

no sentido de garantir os recursos de contexto necessários para o desenvolvimento de actividades colaborativas entre

os seus membros.

Parece ter-se assim um esquema de organização de funções e responsabilidades que se estrutura em torno de três

elementos principais. Por um lado o Board of Directors - constituído e mandatado anualmente em Assembleia Geral e

para o qual qualquer membro pode propôr um candidato - que estabelece as grandes orientações de desenvolvimento

estratégico do cluster e as grandes linhas de actividade e serviços a assegurar e, por outro lado, a estrutura de

facilitação-gestão, designada DSP Valley Team, que implementa e executa essas orientações e assegura as funções

quotidianas do cluster.

Complementarmente a este binómio a DSP Valley Team assegura ainda que, alem da consideração das orientações

emanadas pelo Board of Directors, os restantes membros do cluster são regularmente ouvidos nas diversas

palataformas e/ou iniciativas de networking e trabalho colaborativo (member meetings, seminários, special interest

groups, executive lunches, etc) e as suas preocupações e sugestões de ação reflectidas na gestão do cluster e

desenvolvimento de novas atividades.



81


À data de produção deste caso de estudo, a DSP Valley Team é composta por 10 elementos com backgrounds de

formação e especialização profissional diversos e que no seu conjunto asseguram, por um lado, uma forte

compreensão técnica sobre os temas tecnológicos em que o cluster opera (considerada essencial a uma bem sucedida

capacidade de facilitação de desenvolvimento de parcerias e projetos colaborativos) e, por outro lado, competências de

cluster management, que se podem admitir como transversais e independentes da area tecnológica/temática em que o

DSP Valley se posiciona.


A grande maioria, senão a totalidade, dos membros do DSP Valley detem experiencia e é ativa no desenvolvimento de

trabalho com parceiros internacionais. Do ponto de vista das entidades oriundas do Sistema Cientifco e Tecnologico

está-se perante entidades de referência internacional que naturalmente estabelecem relações de trabalho com agentes

de todo o mundo. Do ponto de vista da indústria tem-se um quadro composto por grandes empresas que se

posicionam internacionalmente desde há muito e por PME, que apesar da sua dimensão entendem os seus mercados

naturais como necessariamente internacionais. Concorrem para este quadro os seguintes drivers essenciais: o próprio

contexto de crescimento do DSP Valley, já de si intrinsecamente internacionalizado na medida em que articula duas

regiões de dois países diferentes (embora vizinhos); o elevado grau de especialização tecnológica que a generalidade

dos membros do cluster apresenta e que torna os mercados globais como os seus mercados naturais, e a própria

reduzida dimensão dos mercados domésticos (Bélgica e Holanda) que, a par da sua localização geográfica central no

contexto europeu, torna os mercados de países vizinhos como uma extensão quase natural dos mercados domésticos.


Tal como referido em pontos anteriores, com o crescimento da sua rede de membros e maturação das suas actividades,

em 2011 o DSP Valley iniciou um esforço de reposicionamento que se traduziu, em 2013, no lançamento e

implementação de uma nova estratégia de desenvolvimento e posicionamento no contexto dos clusters europeus.

Centrada no objectivo de mudar o foco de atenção das competências produtivas chave dos membros da rede para se

centrar sobre os domínios de aplicação dessas competências/tecnologias e sobre as respectivas cadeias de valor em

que se inserem, um dos reflexos mais visíveis da nova estratégia foi a alteração do próprio nome associado ao acrónimo

DSP - originalmente (DSP Valley 1.0) associado ao termo Digital SIgnal Processing, passou nesta nova fase (DSP Valley

2.0) a estar associado ao termo Designing Smart Products.

Esta nova estratégia para o DSP Valley estrutura-se em torno de quatro objectivos operacionais fundamentais,

designadamanete: Cooperação; Valorização; Internacionalização e Especialização Inteligente (Smart Specialization); e

no sentido da sua prossecução a estrutura de gestão do cluster viria a implementar um conjunto de novas actividades e

serviços de apoio a complementar os serviços que tradicionalmente assegurou desde a sua criação (que

fundamentalmente se centravam em actividades de promoção de networking e matchmaking entre associados).

Além do lançamento de novos serviços de apoio transversal a todos os associados, importa realçar como importante

instrumento de implementação desta estratégia a criação de grupos temáticos de interesse (Special Interest Groups), os

quais foram estruturados de acordo com as aplicações de mercado que mais valorizam as competências tecnológicas e

produtivas existentes no cluster ("technology valorization via applications and link with production facilities"),

designadamente: SIG Smart Health, SIG Smart Home, SIG Smart Vision.




82

Com a criação destes SIG's abriu-se caminho para a prossecução de um conjunto de importantes sub-ojectivos da

estratégia de desenvolvimento do cluster, designadamente:

� estruturar e desenvolver massa critica em plataformas de trabalho especificas/temáticas para a troca de

informação e conhecimento sobre os mais recentes desenvolvimentos num determinado domínio especifico

de aplicações tecnológicas (avanços tecnológicos, tendências da industria, aspectos de politicas setoriais e

regulamentação, etc)

� estimular continuamente a criação de alianças e parcerias entre membros do cluster (e participantes

selecionados convidados) no sentido de explorar oportunidades de negócios, projetos de I&D e/ou de

desenvolvimento de novos produtos, etc

� promover o DSP Valley como um cluster de excelência nos domínios específicos associados aos SIG's criados.

No que respeita à dimensão da Internacionalização, esta sai reforçada na nova estratégia de desenvolvimento cluster,

pese embora o fato de ser uma dimensão que tem sido trabalhada pela estrutura de gestão desde a criação do cluster -

sendo que a esse respeito os países europeus vizinhos parecem ser os domínios geográficos mais trabalhados e onde o

DSP Valley já tem um significativo conjunto de parceiros congéneres. Por outro lado o cluster parece apostar

recentemente na exploração de oportunidades em mercados mais distantes, designadamente os mercados asiáticos da

India, Japão, China e Coreia



Apesar da investigação produzida não ter conseguido apurar valores específicos, o orçamento anual do DSP Valley para

financiamento das suas situa-se na ordem de grandeza de 1 Milhão de Euros (2013) e provem do seguinte conjunto

articulado de fontes:

� Anuidades dos membros, cujo valor é diferenciado e função da tipologia e dimensão de cada membro;

� Contribuições de Sponsors, designadamente governos regionais (co-financiadores de programas Interreg) e

agências publicas de apoio à promoção da inovação e competitividade;

� Fundos Europeus mobilizados a partir de projetos promovidos ou co-promovidos pelo DSP Valley,

designadamente os afectos à promoção da cooperação transfronteiriça (Interreg), do desenvolvimento

regional (FEDER) e do desenvolvimento de actividades de I&D+I (FP7/H2020).


Ao que foi possível apurar segundo a investigação produzida a sustentabilidade financeira do DSP Valley encontra-se

assegurada no médio-prazo - seja através das contribuições financeiras recebidas pelos membros e sponsors do cluster,

seja pela comprovada capacidade instalada do próprio cluster em aceder a diversos e complementares instrumentos de

co-financiamento europeu.



A proposta de valor oferecida pelo DSP Valley aos seus membros estrutura-se no entendimento do cluster enquanto

uma pataforma, comum a todos os membros, que agrega um conjunto de caracteristicas complementares: (plataforma

de) relacionamento, plataforma de acesso a conhecimento técnico especializado, plataforma de vigilância e

disseminação de informação, plataforma de apoio à internacionalização, plataforma de promoção e lobbying coletivo

dos seus membros.


83

Neste contexto a lista de serviços de apoio oferecidos pela estrutura de facilitação-gestão aos membros do cluster

sintetiza-se nos seguintes pontos:

� Reuniões de membros do cluster (além da Assembleia Geral anual): 7 a 8 reuniões anuais, abertas a todos os

membros do cluster, em que se promove o relacionamento entre os membros do cluster, se dão a conhecer

resultados de atividades executadas pela estrutura de gestão, oportunidades de negócios e/ou projetos,

colaborações e parcerias, etc;

� Seminários e eventos: acesso gratuito por todos os trabalhadores a eventos e seminários organizados pelo DSP

Valley, participação em apresentações e stands;

� Special Interest Groups (SIG's): possibilidade de participação em todos os SIG's existentes;

� Brokerage Events: apoio à participação e/ou representação em eventos B2B e A(cademy)2B;

� Serviços de informação e apoio à participação em programas e projetos europeus em dominios ligados à area

de especialização do cluster;

� Almoços Executivos: promoção de almoços com key-note speakers convidados sobre temas pertinentes;

� Apoio à participação em eventos internacionais de promoção e desenvolvimento de negócios - stand/bandeira

DSP Valley;

� Ferramentas comunicacionais corporativas onde se destacam os membros do cluster: newsletter bimensal

(3000 assinantes), newsflash (disseminação exlusiva a membros), website DSP Valley com informação

detalhada sobre cada associado e secção "Member Only" para disseminação de informação privilegiada;

� Banco de leads comerciais e outras oportunidades relevantes diretamente geradas/intermediadas pelo DSP

Valley.



Como se denota pelo já relatado nos pontos anteriores o DSP Valley parece nunca ter descurado a importância de

garantir um bom entrosamento com os parceiros que entende mais relevantes - sejam parceiros a nível regional,

colaborando ativamente com governos regionais e agencias publicas de promoção da competitividade e inovação, seja

a nível internacional, colaborando com entidades congéneres de outros países europeus, por um lado, e trabalhando a

capacidade de atração de entidades de relevância/utilidade estratégica para o cluster enquanto Associated Members.

Quanto à ligação às entidades do sistema científico e tecnológico belga e holandês - elementos chave dos ecossistemas

de inovação regionais e nacionais - esta já faz parte da própria génese do cluster.

Solicitações externas para colaboração

Na medida direta da maturação de atividades e consolidação do posicionamento do DSP Valley no mosaico de clusters

europeus, e em particular graças ao que parece ser uma bem comunicada especialização em nichos bastantes

específicos no amplo e diversificado setor das TIC, o DSP Valley tem sido objeto de um conjunto relevante de convites

para o desenvolvimento de relações de cooperação com parceiros internacionais - quer europeus quer de outras

regiões do globo, com particular destaque para países asiáticos onde a especialização temática que o cluster apresenta

é bastante valorizada.

Estas oportunidades/iniciativas de cooperação são de resto também ativamente proactivamente procuradas pelo

próprio cluster.


84



Tal como referido anteriormente, no contexto da nova estratégia de desenvolvimento do DSP Valley a

internacionalização é assumida como um dos 4 objectivos ou pilares operacionais de implementação da referida

estratégia.

Esta é de resto uma dimensão que parece ter estado sempre presente na gestão do cluster ao longo dos seus quase 20

anos de existência e que se evidencia no número de parceiros internacionais com que o cluster tem relações já

cimentadas com outros clusters congéneres ou complementares do centro europeu, mas também, ainda que de forma

menos consolidada, com entidades de outras regiões do globo (p.ex. India, Taiwan, Coreia do Sul, Japão, China).

As motivações do DSP Valley para apostar na internacionalização não são diferentes das motivações de quaisquer

outras organizações similiares e estão de resto alinhadas com as motivações e orientações da própria agenda da União

Europeia sobre o assunto: o reconhecimento de que os mercados globais são uma inevitabilidade para empresas e

organizações que se pretendem inovadoras, competitivas e ambicioas na conquista de posições chave nas cadeias de

valor globais; e o reconhecimento de que os clusters são instrumentos ou ferramentas facilitadoras essenciais à

alavancagem da capacidade inovadora das empresas europeias e ao desenvolvimento de uma cultura empreendedora

que se pretende dinâmica e competitiva à escala global.

Como também referido anteriormente, a generalidade dos membros do DSP Valley já desenvolve atividades noutros

países (em maior ou menor grau e função da sua própria dimensão e posicionamento no mercado), pelo que os

esforços de internacionalização promovidos pelo cluster se centram sobretudo ao nível da própria internacionalização

da "marca" DSP Valley enquanto estandarte de um cluster especializado no domínio dos Smart Embedded Systems and

Tecnhologies. Esperando-se naturalmente que a partir desses esforços de 'internacionalização coletiva', se crie um

contexto relacional favoral ao aparecimento de oportunidades para os seus membros no que respeita ao

desenvolvimento de projetos (comerciais ou de I&D) em contexto internacional.

Os instrumentos utilizados pelo DSP Valley para este propósito são de natureza variada e complementar, sendo que

desses se destacam:

- promoção de DSP Valley Roadshows em mercados considerados estratégicos e onde ainda não existem relações de

trabalho estruturadas / conhecimento sobre a existência do cluster e das suas competências e posicionamento

tecnológico (ex. DSP Valley Roadshow Korea, Taiwan, Japan, China);

- promoção de eventos internacionais mobilizadores de agentes geograficamente remotos (ex. ITF - Imec Technology

Forum, SSIS - Smart Systems Industry Summit);

- promoção do DSP Valley International Day, que assenta na ideia de "visitas guiadas" de agentes internacionais ao

ecossistema produtivo DSP Valley;

- participação em eventos internacionais (conferencias, feiras, etc) organizados por entidades terceiras noutros países

(ex. Embedded World);

- participação do DSP Valley como parceiro em projetos colaborativos europeus/internacionais (ex. FP7/RoK Silicon

Europe, FP7/RoK Clines);

- outras iniciativas de colaboração inter-clusters (ex. ESCC - European Semiconductor Cluster Consortium).

De uma forma geral estas iniciativas são lideradas/coordenadas pela estrutura de gestão do DSP Valley, sendo contudo

um pressuposto de execução dessas iniciativas o envolvimento dos membros do cluster que demonstram interesse e

apresentam um perfil adequado (caso a caso).

Ao que foi possível apurar em sede de entrevista presencial a elementos da estrutura de gestão do DSP Valley, esta

abordagem multifacetada aos desafios da internacionalização tem apresentado resultados bastante encorajadores no

que respeita ao aumento de visibilidade internacional do DSP Valley e à sua capacidade de atrair e desenvolver relações

com parceiros geograficamente remotos.


85



ESCC - European Semiconductor Cluster Consortium

Do conjunto de iniciativas diversas dinamizadas pelo DSP Valley no domínio dos esforços de internacionalização do

cluster e dos seus membros, opta-se por destacar em particular o projeto "ESCC - European Semiconductor Cluster

Consortium", lançado em 2013, que resulta de uma parceria de vários clusters europeus que se associam em torno de

um objetivo comum: a valorização e consolidação da posição da Europa enquanto líder mundial nos domínios da

electrónica (micro e nano) energeticamente eficiente.

Iniciado em 2013, o projeto ESCC resulta de uma chamada à apresentação de propostas de projetos realizada pela

Comissão Europeia / DG Enterprise no âmbito das European Strategic Cluster Partnerships, que visa a intensificação da

colaboração entre entidades gestoras de clusters de vários países europeus e domínios de especialização tecnológica,

bem como, o desenvolvimento de ações conjuntas de promoção desses clusters nos mercados globais.

Coordenado pela entidade Corallia - Hellenic Technology Clusters Initiative, entidade gestora do mi-Cluster, o European

Semiconductor Cluster Consortium agrega seis clusters europeus posicionados nos domínios da micro e nanoelectrónica

e visa o desenvolvimento de uma estratégia comum (e respectivo roadmapping de ações de implementação) para a

exploração de novos mercados globais e o posicionamento competitivo dos clusters e das suas empresas associadas,

particularmente PME, nesses mercados alvo.

O consórcio é constituido pelos seguintes clusters: DSP Valley (BE/NL), HighTech NL (NL), Fondazione Distretto Green &

High Tech Monza Brianza (IT), mi-Cluster (GR), Minalogic (FR) e Silicon Saxony (DE), e os países/mercados-alvo são: EUA,

Taiwan, Coreia do Sul, Israel e China.

Para a concretização dos objetivos do ESCC os parceiros do consorcio desenvolvem um conjunto de atividades em

parceria (de acordo com o perfil, recursos e intresses específicos de cada parceiro/cluster) que visam:

- o desenvolvimento de uma rede europeia inter-clusters que promova o contato dos membros de cada cluster,

particularmente PME, e a agilização de oportunidades conjuntas entre as empresas (independemente do

cluster a que estão associadas);

- o mapeamento das principais forças, oportunidades e desafios com que os clusters europeus (no domínio dos

semicondutores) se confrontam para o alcance de um posicionamento competitivo da industria europeia de

semicondutores à escala global;

- intensificação das trocas de informação e boas práticas entre os clusters envolvidos;

- atividades de comunicação e disseminação no sentido da promoção de consciencialização dos agentes

ecónomicos sobre a importância da industria europeia dos semicondutores;

- promoção de networking e desenvolvimento de estratégias comuns para a abordagem a mercados globais de

interesse estratégico para esta industria (EUA, Coreia, Japão, Taiwan, China e Israel);

- apoio à promoção da competitividade das PME (associadas a cada um dos clusters do consorcio) nos mercados

globais referenciados.

Num plano macro os resultados que se esperam com a execução do projeto ESCC situam-se ao nível dos contributos

que resultarão para a estratégia europeia de crescimento "Europa 2020" e em particular para as iniciativas bandeira "A

Digital Agenda for Europe" e "A Resource Efficient Europe".


86

Num plano mais concreto o projeto ESCC foca-se no alcance dos seguintes resultados específicos:

- promoção da micro e nanoelectrónica como tecnologia facilitadora chave (key enabling technolgy) para as

fileiras industriais tradicionais, desbloqueando o resurso a estas tecnologias através do desenvolvimento de

soluções de adoção amigável tendo como pano de fundo os desafios relacionados com a eficiência energética

e redução de consumos;

- preservar e potenciar o know-how europeu dentro da industria europeia, designadamente através da

promoção de sinergias de trabalho inter-cluster que favoreçam a exploração de complementariedades e trocas

de informação e boas práticas;

- explorar novos mercados mundiais e promover a competitividades das PME europeias (ligadas à fileira dos

semicondutores).

Fontes/referências: http://www.dspvalley.com/

http://www.clustercollaboration.eu/documents/630097/0/ESCP_short-info-ESCC-2013-05-08.pdf


87

4. – INOVARIA: QUE APRENDIZAGENS MOBILIZÁVEIS NO SEU CONTEXTO

4.1 Quadro síntese de referência

As análises realizadas no âmbito deste trabalho permitem concluir que existe um conjunto amplo de desafios e

oportunidades de desenvolvimento económico assentes numa estratégia de reforço de clusters, redes e iniciativas de

clusters capaz de conduzir os vários stakeholders a intervir, segundo uma lógica mais integrada e holística, nos

mercados internacionais.

Um ponto forte associado ao potencial de crescimento dos clusters, com destaque para os clusters associados às TIC,

assenta na diversidade de atividades que os integram mas sobretudo que com eles estabelecem relações de

complementaridade e cujas competências cruzadas podem convergir para a produção de novos bens, produtos e

serviços com valor.

Embora muitos dos clusters estudados se posicionem relativamente bem em termos de sensibilidade para a

necessidade de posicionamento além-fronteiras regionais e nacionais, é necessário assegurar que o forte potencial

relacional que existe, num ecossistema de inovação aberta, é concretizável. Com efeito, a promoção da “cross-

fertilization” de atividades para além das cadeias de valor tradicionais surge como um dos principais desafios para as

empresas participantes e para as entidades gestoras dos clusters.

As análises efetuadas revelam um conjunto diversificado de barreiras, umas de natureza mais objetiva e outras de

natureza subjetiva, ao desenvolvimento e aprofundamento da internacionalização em contextos de redes/clusters.

Desde logo, em termos globais, uma das principais barreiras prende-se com a ausência de uma visão e estratégia

coletiva para a internacionalização das empresas do cluster e das iniciativas do próprio cluster e, consequentemente,

com a inexistência de uma consciência coletiva sobre os benefícios que decorrem das práticas de colaboração

internacional como fonte de vantagens competitivas e inovadoras.

Outras barreiras podem ser identificadas dando lugar a alguns desafios competitivos que os stakeholders e gestores do

cluster terão que defrontar. A análise realizada revela existirem debilidades sistémicas associadas a fatores como sejam

o deficit de iniciativas sistemáticas de colaboração em mercados internacionais, a falta de soluções integradas de

desenvolvimento de produtos e soluções e de apoio à I&D, a falta de competências relevantes para promover

processos de “inovação aberta” através dos clusters, entre outros.

Torna-se fundamental que as estruturas de facilitação-gestão do cluster com a ajuda dos seus principais atores

aumentem as suas competências, ao nível gestionário mas também ao nível da tecnologia do produto, através do

estreitamento das ligações institucionais (onde a comunidade de investigação, indústria, financiadores, sector público

e cidadãos são, todos, elementos importantes) e do envolvimento de todos os stakeholders numa cultura de

colaboração e cocriação, perspetivando a criação de novos mercados e serviços.

O posicionamento competitivo do cluster das TIC, de que a Inova-Ria é um stakeholder chave, deverá assentar no

cimentar da confiança entre os diversos interlocutores em relação às dinâmicas de interação internas e externas ao

cluster; no fortalecimento da dimensão conhecimento – aumentando a colaboração entre ciência e iniciativas de

clusters e demais atores (incluindo financiadores e utilizadores); no fornecimento de competências chave e aumento

das competências de criatividade e design para conduzir a capacidade de I&D competitiva e tradução desta em

inovação; no incremento das estratégias de marketing; na inovação dos serviços como forma de fortalecer a

capacidade de inovação dos clusters; no desenvolvimento de processos de apoio e gestão mais profissionais; e na

melhoria do desempenho e da excelência através de uma avaliação e adaptação sistemáticas.


88

A adoção de uma atitude inovadora por parte das organizações de facilitação-gestão dos clusters requer, para além da

capacidade de reinvenção constante ao nível dos processos e dos serviços, a capacidade de identificar as necessidades

dos diferentes stakeholders e estabelecer articulações adequadas a montante e a jusante da cadeia de valor e para

além das ligações tradicionais, explorando o valor da rede. Exige-se portanto às empresas e estruturas de apoio dos

clusters capacidade de identificar e atrair os parceiros “certos” e de estabelecer novas formas de articulação com a

macro envolvente externa, que se exprima em novas estratégias de gestão da cadeia de valor e em novas formas de

fertilização cruzada entre empresas, instituições, sectores, clusters e gestores de clusters.

Note-se que a maior aproximação entre a realidade atual dos clusters estudados (e da Inova-Ria) e a situação desejada,

em termos de desenvolvimento e expansão e colaboração internacional, deve ser equacionada no âmbito de um

processo de amadurecimento coletivo e de alinhamento e coordenação com a formulação de políticas e instrumentos

de política da UE para a internacionalização dos clusters, em que a implementação de novos serviços e novas formas de

gestão e de relacionamento institucional e empresarial assumem importância crucial.

Para isso, afigura-se essencial que as estruturas de facilitação-gestão dos clusters desenvolvam, mais proactivamente e

em conjunto com os diferentes atores, ações estrategicamente pensadas e planeadas, capazes de materializar as

oportunidades detetadas e, dessa forma, contribuir para dar visibilidade aos resultados de práticas colaborativas de

natureza introvertida (intraclusters) e extrovertida (interclusters e cross-clusters).

Assim procurar-se-á, nos pontos seguintes, delinear alguns princípios de orientação estratégica e modalidades de

intervenção, umas mais gerais outras mais específicas, no âmbito do quadro analisado, as quais podem influenciar, no

concreto, as atividades de reflexão e ação da organização Inova-Ria.

4.2. Sugestões de ação futura

Discutidos e compreendidos os fundamentos teóricos subjacentes à importância e benefícios das redes de cooperação

e clusters e suas estruturas de facilitação-gestão na criação de redes externas e expansão das economias regionais

(decorrentes do capítulo 2), conhecidos alguns casos concretos e experiências de sucesso de internacionalização nesse

contexto (decorrentes do capítulo 3 e anexo 3), afigura-se agora importante confrontar essas ideias com a realidade

específica da Inova-Ria, entendida enquanto agente chave/estrutura de facilitação-gestão do cluster TIC nacional e da

região de Aveiro em particular.

Nos pontos seguintes apresenta-se um conjunto de premissas e domínios de intervenção que deverão influenciar a

adoção de práticas para a internacionalização no contexto da Inova-Ria. Estas perspetivas e orientações para ação

resultam de um esforço de adaptação às condições da Inova-Ria dos ensinamentos proporcionados pela análise dos

casos de estudo e boas práticas identificadas, mas terão obviamente de ser ponderadas de acordo com as

características do território e da rede (tecido empresarial, suporte institucional, recursos, estrutura e estilo de gestão).

Não há soluções únicas para responder aos desafios associados à internacionalização, antes orientações e boas práticas

demonstrativas de como alcançar o sucesso na condução de futuras iniciativas nestas áreas.


89

4.2.1. Objetivar a Estratégia de Internacionalização

Dimensão que impõe a definição de uma Estratégia de Internacionalização coletiva de forma explícita traduzida em

objetivos claros para as atividades de gestão do cluster e enquadradores de projetos de colaboração internacionais que

potenciem o estabelecimento e prossecução de participações crescentes em projetos internacionais de ID&I e em

número de iniciativas de colaboração.

Não poderá ser algo estanque e estático, pelo contrário deve ser sujeito a aperfeiçoamentos contínuos de alinhamento

com a diversidade e complexidade dos projetos/iniciativas de promoção da internacionalização e desenvolvimento de

novos negócios em rede. Isto implicará naturalmente, uma periodicidade de revisão do posicionamento do cluster em

termos de prioridades de internacionalização em função das suas competências nucleares e da força das suas relações.

O esquema seguinte ilustra esta perspetiva de ação futura:

Redefinir periodicamente o posicionamento do cluster em termos de prioridades de internacionalização (geográficas, temáticas e tipológicas)tomando como base a evolução das suas

competências nucleares e a força das suas relações.

Táticas

Aumentar a participação em projetos internacionaisde ID&I e o número de iniciativas de colaboração.

Aperfeiçoar regularmente o alinhamento entre a estratégia de internacionalização e os

projetos/iniciativas em rede.

Inclusão contínua das visões exteriores ao cluster na sua planificação estratégica.

Fatores chave de operacionalização da estratégia

Visibilidade, dentro e fora do cluster, da importância que a internacionalização assume no posicionamento futuro do cluster.

Orçamento anual para atividades de internacionalização e mecanismos de apoio.

Objetivos claros para as atividades de gestão do cluster e enquadradores de projetos de colaboração internacionais, assegurando que são percecionados e

compreendidos por todos os stakeholders.

Combinar ferramentas analíticas (análise da industria, do cluster, da região, de macro-tendências) para apoiar o desenho de uma estratégia para a

internacionalização – e.g. ‘cluster map’, market intelligence, foresight, …

Estratégia de Internacionalização

Estratégia de Internacionalização coletiva (conjunto de recursos, aptidões e tendências, de natureza material, cultural e organizacional) alinhada à visão e estratégia globais do cluster e clara determinação de áreas de conhecimento estratégicas com potencial de desenvolvimento de negócio em contexto de rede.


90

4.2.2. Dinamizar redes internas e externas & novas formas de interação

Esta dimensão de ação futura pretende a criação de um processo catalisador de fortes dinâmicas de rede e de gestão

de interfaces profícuas, constituindo-se por diversas linhas de intervenção, nomeadamente:

CAPACIDADE DE ATRAÇÃO & BRANDING E MARKETING

•Aumentar a capacidade de atração de IDE (investimento direto estrangeiro) através da agilização de novas formas de relacionamento com o SRI - sistema regional de inovação.

•Gestão do envolvimento dos stakeholders em “pentagonal hélix” (indústria, comunidade de investigação, sector público, financiadores, sociedade civil) de modo a construir interdependências e a perseguir uma agenda comum (processo de mash-up) e da aposta no branding e marketing do cluster.

COOPERAÇÃO TRANSNACIONAL & CROSS FERTILIZATION

•Promover a cooperação transnacional com outras entidades internacionais ligadas às TIC e a "cross fertilization" entre atividades para além das cadeias de valor tradicionais e com outros clusters permitindo que novas ideias possam fluir para o cluster e o ajudem a inovar e diversificar.

•Apoiar ‘visitas’ a clusters e outras redes com um desempenho superior em áreas onde se quer melhorar, como forma de instigar mudanças e melhorias e planear visitas guiadas entre empresas e clusters de atividades distintas, criteriosamente selecionados, como mecanismo de partilha de informação e de experiências.

COOPERAÇÃO INTERNA

•Reforçar a cooperação interna entre os membros do cluster via parcerias/ iniciativas empresariais para a internacionalização – ‘embebida’ no DNA de start-ups - novas, criadas de raiz com o apoio do SCT/SEF, ou resultantes da associação de empresas existentes.

COLABORAÇÃO EM I&D

•Apoiar/promover a colaboração em ID&I – iniciativas mobilizadoras, com critério, dotadas de um forte sentido estratégico para o cluster no seu todo que visem intensificar e alargar atividades do cluster.•Criar, com a colaboração de parceiros externos, mecanismos de identificação e avaliação de tendências com potencial

impacte no desenvolvimento do cluster e seus constituintes, capaz de revelar oportunidades de inovação em vários domínios.

•Detetar oportunidades de ID&I assentes na interligação das oportunidades decorrentes do H2020 e instrumentos similares com as orientações emanadas do conceito de “ecossistema de inovação aberta”.

•Alinhar os esforços internos com o contexto envolvente, designadamente as estratégias RIS3 mais relevantes.


91

4.2.3. Organizar distribuição de serviços em torno do cluster

Linha de ação futura direcionada para o portfólio interno de serviços e de capacidades a disponibilizar para apoio a

iniciativas / projetos de colaboração em rede que visem a internacionalização, constituindo-se igualmente por opções

múltiplas:

1. Adequar infraestruturas e organizar a distribuição dos serviços a disponibilizar de acordo com as

especificidades/necessidades do cluster e as funções estratégicas/áreas de especialização do cluster a definir –

‘serviços à medida’

2. Melhorar/desenvolver serviços para grupos alvo específicos, atendendo a objetivos estrategicamente

importantes

3. Assegurar variedade de serviços de apoio especializado, cobrindo aspetos como:

Estruturas de

facilitação-gestão

Desenvolvimento de negócio > planos de negócio > acesso a

financiamento

Apoio à ‘incubação’ & promoção do

empreendedorismo em áreas emergentes -

planear e gerir a atração de PMEs

inovadoras .

Informação ativa

Apoio ao networking nacional e internacional –

identificação/acesso a ‘key partners’ e ‘key initiatives’,

assegurando um elevado nível de interatividade entre os

atores chave, que contribua para aprofundar o conteúdo

tecnológico e incorporar conhecimento e competências

no tecido produtivo.

Desenvolver competências

complementares


92

� Informação ativa

� Criar ‘radar’ de oportunidades: financeiras (H2020; Portugal2020; venture capital); tecnológicas;

de mercado (business intelligence);

� Divulgar formas e instrumentos de financiamento e de cooperação disponíveis de apoio à

internacionalização (combater ceticismo e desconhecimento);

� Divulgar serviços, atividades de investigação desenvolvida com aplicação na indústria,

conhecimento mútuo das competências que cada agente possui, facilitando a divisão do trabalho

de inovação e propiciando a especialização em atividades complementares;

� Dar a conhecer comportamentos do mercado e as estratégias tecnológicas de cada agente

(business intelligence), facilitando a coordenação das decisões de investimento;

� Dar a conhecer casos/iniciativas de sucesso, internos e externos, que funcionem como fonte de

novas ideias para facilitar a internacionalização;

� Realizar iniciativas regulares de troca de conhecimento e experiencias entre gestores de clusters.

� Desenvolver competências complementares

� Identificar novas áreas de formação e treinar recursos humanos para dominar competências

chave para promover o desenvolvimento e expansão internacional do cluster com o

envolvimento ativo do staff e dos membros do cluster;

� Lançar/aceder a programas de formação prática orientada para aspetos gestionários e

metodologias que facilitem a implementação de estratégias de internacionalização.


93

4.1.4. Melhorar práticas gestionárias

Última linha de ação futura que releva a importância das práticas de gestão das estruturas de facilitação-gestão

proporcionando múltiplas e diversificadas intervenções, concretamente:

Criar/ preparar staff especializado – criar unidade vocacionada para a gestão-facilitação da rede numa perspetiva de

internacionalização e procura ativa de oportunidades de networking com valor – aposta no sentido da crescente

profissionalização do cluster/estrutura de facilitação (função/cargo de “cluster manager” enquanto carreira tem vindo

a afirmar-se).

Criar subestruturas operacionais (pequenas, flexíveis & ágeis) para a internacionalização – ‘working groups’/ ‘mini-

clusters’, com base nas aptidões dos diferentes stakeholders (massa crítica da Inovaria), mais ou menos sensíveis a

aspetos técnicos e/ou de networking em função dos objetivos estratégicos definidos, e influenciadas por:

� Iniciativas/projetos específicos – piloto e de pré-teste de futuras unidades com um funcionamento e

orgânica própria (ver caso CITi – iniciativas ‘CapaCiti’; ‘TheBarn’);

� Temáticas TIC chave – (e.g. learning Technologies, Health & Well Being Tech /AAL; Data and Information

Security, Cloud Computing, etc., capazes de potenciar atividades de cooperação internacional numa

perspetiva de inovação aberta;

� Estratégias de ‘mash-up sectorial’/ ‘cross-fertilization’ (e.g. TIC vs agricultura; TIC vs turismo; TIC vs blue

growth; etc..), onde as TIC surgem como tecnologias facilitadoras em resposta a desafios societais, de

liderança industrial; …

� Serviços especializados – e.g. financiamento; business growth; business intelligence; etc..

Criar portfólio de ‘projetos bandeira’ de agilização da estratégia de internacionalização, geridos numa lógica de

conjunto (‘morrem uns, outros resultam, o sucesso é medido pelo conjunto’).

Identificar e/ou desenvolver novas metodologias, processos, ferramentas de apoio ao desenvolvimento das diferentes

fases do processo de internacionalização (‘identificar parceiros’; ‘desenvolver confiança e projetos’; ‘implementar

projetos’; ‘medir sucesso’; ‘manter rede’) – assegurando equilíbrio entre capacidade de “olhar para dentro e de não

reinventar a roda” e de adotar/adaptar ferramentas testadas de sucesso.

Adotar instrumentos e mecanismos sistemáticos de acompanhamento, avaliação e aprendizagem (que quantifiquem

outputs e outcomes de projetos, iniciativas, ações para a internacionalização).

Trabalhar comunicação e processos ligados á marca e marketing da rede/ cluster – criar programa de comunicação

interno e externo.

Acesso a financiamento como fator capaz de garantir investimentos com critério e a sustentabilidade económica do

cluster e – e.g. ‘fees’; projetos; subvenções do governo; serviços; etc..

Suportar a gestão estratégica do cluster e das opções de internacionalização em macrotendências que o mercado já

provou estarem a crescer proativamente e que se caracterizam por:

� “Transnational cooperation”;

� “Cross-fertilization”;

� “Smart specialization”;

� “Open innovation 2.0” – Open innovation ecossystems;

� “Pentagonal hélix management”.


94

4.3. Notas finais

A internacionalização é um fato incontornável e tornou-se num contexto cada vez mais sofisticado. Tem a ver com

inteligência tecnológica e de mercado que procura avaliar se a estratégia de especialização inteligente está apta a

resistir à competitividade global ou a tirar partido das oportunidades da competição global (frequentemente nichos de

mercado).

Hoje todos os esforços de decisores políticos, gestores e atores do cluster se concentram no reforço da competitividade

dos clusters e no desenvolvimento de clusters de excelência que sejam internacionalmente competitivos e que tenham

impacto na economia nacional. A excelência é naturalmente exigida a vários níveis, onde se inclui a gestão dos clusters,

que se procurou enfatizar ao longo deste trabalho. A excelência ao nível dos clusters e concretamente das suas

estruturas de facilitação-gestão traduz-se em mais prosperidade para as regiões, mais competitividade para as

empresas e maior retorno em termos de investimento para os investidores.

Um desafio evidente está no incremento do entendimento relativamente à estrutura dos sistemas de gestão da

estrutura de facilitação do cluster, suas funções/serviços e relação com a competitividade do cluster. Para o efeito foi

desenvolvida uma matriz que ilustra a

importância destes vetores e suas

correlações, estruturando uma coerência

em ligações não convencionais, com

impacto na competitividade e

sustentabilidade do cluster (num quadro

de abertura ao exterior).

Esta matriz [Estratégia do Cluster versus

Estratégia de Internacionalização],

representa um racional que enquadra a

importância da especialização &

profissionalização dos serviços e

funções das estruturas de facilitação –

gestão (cluster staff) quando em apoio

e suporte de working groups ou mini-

clusters (também eles, dotados de

maior ou menor massa crítica). Esta

relevância oscila em função da presença

de iniciativas ou projetos de utilidade

coletiva promovidos pelo cluster

(Inovaria) ou de iniciativas / projeto

temáticos – nichos TIC - promovidos

pelos working groups ou seus

associados, como é evidente na matriz

apresentada. Compete à Inovaria

desenhar e desenvolver os eixos e

nódulos de acordo com a sua estratégia,

de forma a dar passos sustentáveis na

progressão na senda da excelência.


95

Neste contexto vários componentes/ elementos críticos surgem como oportunidades para que as estruturas de

facilitação-gestão em conjunto com stakeholders relevantes deem o salto para novos paradigmas das redes TIC

internacionalmente competitivas, que combinam as tecnologias facilitadoras, como as TIC, e as mudanças na indústria

e na sociedade, por exemplo: pentagonal hélix management; co-creation & innovation platforms; user-driven

innovation; sustainable intelligent living; servitization; openess to innovation & culture; intersectorial innovation; mixed-

model tecnologies; social innovation; etc..

Uma ideia fundamental que emerge deste trabalho é de que a gestão dos clusters num contexto de mercados

internacionais e 'internacionalizados' não é panaceia. Em termos globais, o desempenho das estruturas de facilitação-

gestão depende entre outros aspetos da capacidade de reflexão estratégica, da planificação e gestão sistemáticas, da

conectividade, das competências e da experimentação. As várias formas distintas de intervenção discutidas nesta

última parte do estudo têm como consequência a maior ou menor capacidade das próprias estruturas de facilitação-

gestão se reinventarem. Essas orientações podem servir de estímulo e funcionar como ‘trampolim’ para iniciativas

concretas de internacionalização e implementação efetiva de melhores práticas para um desenvolvimento sustentado

do cluster das TIC na região de Aveiro.


96

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CLUSTRAT New Cluster Concepts for central Europe

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DG Enterprise and Industry - Promoting international activities of SME

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EBN - European BIC (Business Innovation Centre) Network

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EIPE - European ICT Poles of Excellence

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ESBN - European Business support Network

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EuroCIO (European CIO Association)

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European Business and Technology Centre

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European Cluster Alliance

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European Cluster Collaboration Platform

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European Cluster Excellence Initiative – ECEI

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European Cluster Observatory

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Europe INNOVA

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102

ANEXO 1 - REFERENCIAIS DE ANÁLISE/DESCRIÇÃO DE CASO DE ESTUDO


103

Tal como descrito no ponto 3, a mobilização de informação sobre os casos de estudo foi realizada com base

numa estrutura comum de análise, previamente construída, com vista a assegurar, tanto quanto possível,

coerência na abordagem a cada caso de estudo.

A estrutura produzida é composta por três blocos principais de análise/caracterização - aqui assinalados a

cores diferentes - sendo que o primeiro bloco (azul) serviu a caracterização sumária dos vinte casos de

estudo iniciais, e que os segundo (verde) e terceiro (lilás) blocos serviram de apoio à caracterização dos

casos analisados em maior profundidade.

Apresenta-se abaixo a versão integral da ferramenta de captação de informação - usada quer na captação de

informação feita em sede de desk-research, quer na validação dessa informação e mobilização de

informação complementar junto dos interlocutores de cada cluster organisation.

---

[case-study name]

Introductory note

The following characterization fields were built upon third party information sources publicly available, particularly:

� European Cluster Excellence Initiative - Bronze Label indicators, European Secretariat for Cluster Analysis

� European Clusters Go International - Networks and clusters as instruments for the initiation of international

business cooperation, Institute for Innovation and Technology

Cluster/Cooperation Network54 name

Contact person / contact details

Cluster (management) organisation55 profile

Structure and other primary characterization aspects

Age

Legal form

Main technology area & specialization degree (specific industry field vs broad range of industries within the main technology area)

Nature of the cluster: driving forces / agenda setters (academy vs industry balance)

Composition of the cluster in terms of: - participant actors categories, - share of active participants (vs passive participants), - participants growth dynamics (e.g. how many new members in the last 3 years)

Geographical concentration of cluster members

International members of the cluster

Nature of cooperation between cluster participants and role of cluster organization

Cluster management and governance of the cluster organisation

Key roles and assignments of the cluster organization staff/team, degree of involvement of the cluster participants in the decision making process and initiatives/activities planning

Profile of the cluster organisation staff/team (cluster management driven by technology experts with limited networking experience or driven by networkers or facilitators with rather limited knowledge in the cluster's technology area )

Share of cluster participants with relevant activity/experience in international markets, of which X% are SMEs

Cluster development strategy: thematic and geographic priorities � possible categories of thematic priorities:

o Collaborative R&D and technology development o Internal networking (matchmaking and information exchange among cluster participants) o Human resources development - training, recruitment o External networking with other partners o Cluster marketing & branding o etc

� geographic priorities: regional, national, international

54 For the purpose of this exercise a cluster is considered to be a network of companies and re-search institutions (including universities) that has a

thematic focus, is regionally concentrated, is institutionally organized and is managed by a cluster manager. The cluster may also include other actors

such as public agencies. 55

A cluster management organization is a management agency that coordinates activities of cluster participants. The cluster management

organization is mandated by the cluster participants to represent the cluster, both internally and externally, and to develop and implement activities

that support the development of the cluster.


104

Financing of the cluster management

Financial sources repartition (public funding, chargeable services, membership fees, private sources, co-financed projects)

Financial sustainability

Services and key initiatives by the cluster organisation

Services offered by the cluster organization to cluster participants Among others, categories of provided services can be:

� Seeking for third party funding (public grants, private capital,..)

� Promotion of collaborative R&D and/or technology development

� Information, matchmaking and exchange of experiences among cluster participants

� Development of Human resources

� Development of entrepreneurship

� Internationalisation of cluster participants

� External networking

Key indicators on achievements related to the services delivered

Contacts and interaction of the Cluster Organisation with relevant players

Integration of the cluster management organisation in the local and national system of innovation

External cooperation request received by the cluster organisation (qualitative evaluation: no cooperation requests / a few number of requests / large number of requests)

Thematic (Who and What for?) and geographic origin (Where from?) of external cooperation requests Who?

- R&D institutions/academia - Large companies - SME's - Other clusters or similar … What for?

- institutional networking with no specific purpose - R&D collaboration projects - Business collaboration … and Where from?

- regional - national - international In European Clusters please refer to history track of participation in European Commission funded projects (FP7, Interreg 4C, Regions of Knowledge, CIP, PRO INNO EUROPE, EUROPE INNOVA …)

Cluster organisation efforts towards internationalisation

Motivations, instruments and barriers

Cluster Organization key motivations to promote internationalisation efforts and initiatives

Range of key motivations among cluster members towards internationalisation (most likely different motivations for different types of participants)

Responsibility of leadership in developing internationalization related initiatives (Cluster Organization Team; Cluster Management Board, Cluster participants themselves, Cluster specific working-groups)

Existence of a cluster internationalisation strategy and key implementation instruments (Internationalisation strategy exists in writing and has been/is being implemented; internationalisation strategy exists in some written and non -written elements and has been/is being implemented in a non-systematic manner; no internationalisation strategy exists although there are scattered initiatives taking place)

(Generic qualitative overview about the) Existence of cluster participants individual internationalisation strategies

Key mechanisms used to identify international partners (Contacting foreign chambers or economic development agencies, Using technology platforms, Participating in delegations or business trips, Integrating R&D and other joint projects, Networking with other clusters)

Key barriers to internationalisation (via cluster) (examples of barriers would be: Lack of financing, Lack of time or capacity, Lack of trust between partners, Language barriers, Geographical distance, No concrete common starting points for actions/project ideas, Conflicts of interests/Partners are competitors, Lack of common technological basis, others?)

Results/achievements of

efforts/initiatives towards the

internationalization of the cluster and

of its participants

Irrespective of whether a network or cluster has an internationalisation strategy, the main point is the

level of positive impact increasing internationalisation of business.

The following questions are related to possible effects of the internationalisation activities of the

clusters and their players. Please elaborate freely around those questions as a whole and, where

possible, illustrate with quantitative key indicators.

Have the cluster and its members been able to establish new contacts with other clusters and companies? And made significant progress with regard to internationalisation, with positive impact on the business activity?

� Impacts on the business development of cluster members, particularly companies and SME's in specific? � Impacts on the 'business/projects development' of the cluster management organisation itself?

Were these progresses achieved by contacts with international partners mostly from the ICT sector or from different sectors? Within Europe or in the rest of the world? What would be key indicators to illustrate those impacts?


105

Do you feel that as a result of the internationalisation activities of the network/cluster, the international level of awareness / visibility has improved considerably?

Has the participation in programmes of the European Commission aiming at international network and cluster cooperation had a positive impact on the internationalisation activities of network and cluster managements? Has it had a positive impact on the companies’ international business developments? What key indicators would illustrate those achievements?

Specific flagship initiative(s) towards internationalisation

Name of the initiative(s)

Summary description (context, objectives and activities developed)

Novelty of the initiative / distinctive aspects

Main participants in initiative? And the role of the Cluster Organization?

Outputs and outcomes How are companies benefiting? New products and services? Other organizational innovations? Any documentation from the companies regarding measurable impacts?

Delivery process details/success factors (leadership and execution, responsibilities distribution within participants, results management)

What else can be learned from the initiative?

Other relevant initiatives

Sources:


106

ANEXO 2 - BOLSA DE CASOS DE ESTUDO


107

Legenda

• ___ Casos de estudo principais

• ___ Casos de estudo sumários

• ___ Contactos sem resposta /casos retirados

Nome País/Região URL(s) Contactos

1 Bavarian IT Security & Safety Alemanha http://www.it-sicherheit-

bayern.de/itsecurity/

Sandra Wiesbeck

(Cluster Manager)

sandra.wiesbeck@it-sec-

cluster.de

2 BioPeople Dinamarca www.biopeople.dk Per Spindler

(Director)

[email protected]

3 IT-Cluster Wien Austria http://www.clusterwien.at/it/de/about

-us/it-cluster-wien/

Bernhard Schmid

(General Manager)

[email protected]

4 Copenhagen Finance IT Region Dinamarca www.cfir.dk Anette Broløs

(CEO)

[email protected]

5 Danish Sound Technology Network Dinamarca http://www.lydteknologi.dk/en Rebecca Engberg

(Coordinator)

[email protected]

6 IDIA - Investigación, Desarrollo e Innovación

en Aragón

Espanha http://www.idia.es/ Antonio Novo

(Managing Director)

[email protected]

7 IKT Grenland Noruega http://www.iktgrenland.no Torkild Follaug

(Managing Director)

[email protected]

8 Innoskart (Central Transdanubian Regional

IT Cluster)

Hungria http://www.innoskart.eu Zsuzsanna Pinter

(Cluster Manager)

[email protected]

9 Innovation network for Market,

Communication & Consumption

Dinamarca http://imkf.dk Per Østergaard

(Director)

[email protected]

10 IT@Baja Mexico http://itbaja.com Guillermo Mejía

(Cluster Manager)

[email protected]

11 ITL - Association of Info. Technology and

Telecommunications

Estónia http://www.itl.ee/ Jüri Jõema

(CEO)

[email protected]

12 Life Science Klaster Kraków Polónia http://lifescience.pl/en/ Kazimierz Murzy

(President of the Board)

[email protected]

13 Luxembourg ICT Cluster Luxembour

g

http://www.ictcluster.lu/ Jean-Paul Hengen

(Manager)

jean-

[email protected]

14 Medical Valley Europäische Metropolregion

Nürnberg

Alemanha https://www.medical-valley-

emn.de/en/

Dr. Peter Kolominsky-Rabas

peter.kolominsky@uk-

erlagen.de

15 SCS Cluster França http://en.pole-scs.org/ Guillaume Roux

(International Operations

Manager)

[email protected]


108

Nome País/Região URL(s) Contactos

16 CITi - Cape IT Initiative Africa do

Sul

http://www.citi.org.za/ Vuyisa Qabaka

(International Cooperation)

[email protected]

17 Cluster 55° Suécia/Dina

marca

http://cluster55.org Micael Gustafsson

(Managing Director)

[email protected]

18 CyberForum e.V. Alemanha http://www.cyberforum.de/ Kerstin Weber-Sanguigno

(Network Administration)

[email protected]

19 DSP Valley Bélgica http://www.dspvalley.com/en/about/n

etwork/

Peter Simkens

(Managing Director)

[email protected]

20 Ubiquitious Computing Competence Cluster Finland http://www.ubi.fi/in-english/ Olli Lukkari

(Program Director)

[email protected]

21 AEI Seguridad - Agrupación Empresarial

Innovadora para la Seguridad de las Redes y

los Sistemas de Información

Espanha http://aeiseguridad.es Joaquín Ramírez Cisneros

(Cluster President)

[email protected]

22 Austin Technology Incubator EUA http://ati.utexas.edu Isaac Barchas

(Director)

[email protected]

23 BICCnet - Bavarian Information and

Communication Technology Cluster

Alemanha http://bicc-net.de

Robert Stabl

(CEO)

[email protected]

24 InfinIT – Innovation Network for IT Finlândia http://www.infinit.dk/dk/infinit_in_eng

lish/infinit_in_english.htm

Arne Skou

(Aalborg University)

[email protected]

25 Intelligent Machines Competence Cluster Finlândia http://www.hermia.fi/fima/in_english/ Pirjo Kutinlahti

(Secretary General)

[email protected]

26 IT Valley Slovakia http://www.kosiceitvalley.sk/ No contacts

27 Maroc Numeric Cluster Marrocos http://marocnumericcluster.org Imad El Aouni

(Directeur Général)

[email protected]

28 Rocket Space EUA http://rocket-space.com/ Duncan Logan

Founder & CEO

[email protected]

29 Skane Food Innovation Network Suécia http://www.livsmedelsakademin.se/en/

home

Lotta Törner

(CEO)

lotta.torner@livsmedelsakade

min.se

30 Systematic França http://www.systematic-paris-region.org Thierry Louvet

(International Affairs Director)

t.louvet@systematic-paris-

region.org


109

ANEXO 3 - CASOS DE ESTUDO: CARACTERIZAÇÕES SUMÁRIAS


110

Cluster/Cooperation Network name Bavarian IT Security and Safety Cluster

Country Germany


Sandra Wiesbeck

+49 941 604 889-18

[email protected]

Cluster (management) organisation profile


Age Founded in March 2006 (8 years)

Legal form Association

Main technology area & specialization

degree (specific industry field vs broad

range of industries within the main

technology area)

IT security and Functional Safety

Technological Focus

The Bavarian IT Security & Safety Cluster is divided into four thematic panels which also reflect the competence fields of the members:

• Panel IT Security

Panel members exchange information on technical questions of IT Security and are involved in the marketing of IT Security products.

• Panel Data Protection in Companies

The panel addresses to current legal and organizational issues of information security, especially of data protection. The members meet to exchange

their experiences and invite specialists on current interest issues.

• Automotive Panel Security Software Systems

The panel creates a platform for companies and organisations which deal with the development of safe software-intensive automotive systems. In

addition to general networking topics, the issues of training and advanced training are pursued.

Work Groups

Besides the four thematic panels mentioned above (reflecting the competence fields of the members), corresponding work groups on latest IT

subjects exist. In 2012, active work groups in the fields of Industrial IT Security, Networked Embedded Systems, IT Development Funds, Safe

Datacenters and Mobile Security were founded.

Nature of the cluster: driving forces /

agenda setters (academy vs industry

balance)

The cluster is both research and industry driven

Composition of the cluster

Over 100 members from different areas as: companies from the IT branch, businesses which make use of security technologies, universities, further

education institutions and law firms.

7 members in Board

Geographical concentration of cluster

members

Metropolitan areas of Bavaria – Munich, Ausburg and Nuremberg

International members of the cluster Israel: Oren Mor G. Investments LTD

Austria: FH Campus Wien - University of Applied Sciences and itEXPERsT Nature of cooperation between cluster participants and role of cluster organization

The nature of the cooperation may be described as central


111


Key roles and assignments of the cluster

organization staff/team, degree of

involvement of the cluster participants in

the decision making process and

initiatives/activities planning

Strong system of cluster governance (clear definition of role of cluster management; Governing body –Executive Board, Advisory Board, General

Assembly.)

Strong involvement of several members in decision making

Profile of the cluster organisation

staff/team

The cluster is driven by technology experts

Cluster development strategy: thematic

and geographic priorities

Technological Focus

(mentioned above – ‘Main technology area & specialization degree’)

Thematic priorities

Networking for businesses and universities;

Matchmaking and information exchange;

Cluster marketing and branding.

National and international networking

The main aim of the Bavarian IT Security and Safety Cluster is to provide a network for both businesses and universities which should support the

transfer of knowledge within the region and in turn make the region more competitive.

The networking of the cluster aims to increase its members’ potential for cooperation, as well as to raise its profile and make it more attractive in

general. On a national level, the network is lent further impetus by branches in Augsburg and Nuremberg. The cluster is also part of a network of

professional bodies, local authorities, government ministries and other clusters. Internationally, the Bavarian IT Security and Safety Cluster works

with clusters in Belgium, Denmark and Poland.

The cluster’s location at the IT Founders’ Centre IT Incubator in Regensburg offers many useful contacts to other projects based there, such as the

Bavarian IT Logistics Cluster, the network of the electromobility initiative. Intelligent Loading Technology’ and IT Founders’ Support. The resulting

synergy is put to good use in the form of projects and cooperation between different clusters.

Geographic priorities:

Regional, National and International


Membership models and fees

The membership can be used as: a) a full member or; b) Associate Member or; c) Sustaining Member.

The ordinary members are obligated to pay the membership fee (annual fee). The extraordinary members and the support members are exempt

from the obligation to contribute. The special rights and obligations of the supporting members are subject to a special contractual arrangement with

the association.

The Management Board consists of six members, namely, the first chairman, his two deputies and three other members. The director shall be a club

member or designated representatives of members of the association.

An ordinary general meeting is convened once a year.

Financial sources repartition ( The means to fulfil its duties given to the club by membership fees, revenue from services, sponsorship, funding, license agreements and other

allowances.


112


Services offered by the cluster

organization to cluster participants

The Cluster provides the following services free of charge:

� Cooperation - Information, matchmaking and exchange of experiences among cluster participants

� Opportunity for members to demonstrate their expertise in IT security and training – working groups

� Public relations – organisation of events, support for the press work

� Information and training – participation in all cluster’s events, discount in training events, support in recruitment, joint exhibition in trade fairs.

� The Bavarian IT Security and Safety Cluster offers a different set of forums:

o IT Security Forum

o Data and Information Security Forum

o Automotive Forum for Safety Software Systems

o Security Engineering Forum

Participation in projects: The costs of individual projects will be allocated to the participating project partners.


Integration of the cluster management

organisation in the local and national

system of innovation

The cluster is also part of a network of professional bodies, local authorities, government ministries and other clusters.

Synergies with the Bavarian IT Logistics Cluster, Intelligent Loading Technology and IT Founders’ Support.

The Cluster is actively involved in the “go-cluster” programme. The “go-cluster” programme currently brings together 91 different innovation clusters

from right across Germany. These clusters are pioneers of innovation and reflect the broad spectrum of German technologies. For example, clusters

from the food industry are able to work alongside those from the automotive sector and can exchange information with one another. “Go-cluster”

offers tailor-made services to help clusters and cluster management teams develop and progress.

External cooperation request received by

the cluster organisation

Bavarian IT Security and Safety Cluster works with clusters in Belgium, Denmark and Poland

Sources: http://www.it-sicherheit-bayern.de/home/106354-504,1,0.html

http://www.go-cluster.de/en/innovation-cluster/bavarian-it-security-safety-cluster


113

Cluster/Cooperation Network name BioPeople

Country Denmark


Per Spindler (Director)

pesp@biopeopl\e.ku.dk

M: +45 2875 6572



Age Established 2012

Legal form University of Copenhagen; Non-profit, public, higher education


degree

Health and life sciences, especially in the Biotech, Pharma, Medtech and Food&Health sectors


agenda setters

Lacking better knowledge about the cluster it seems reasonable to assume that it is both academic and industry driven


Approx. 150 members but outreach to many 1000s. All stakeholders included.

The network includes all relevant Danish universities, research institutions and hospitals plus the Danish Health and Medicines Authority. On the

private side, industry associations contribute their resources, and the network have numerous pharma, medtech, food and biotech companies as

members of Biopeople.


members Denmark and also a few company members abroad.

International members of the cluster Yes.

Nature of cooperation between cluster

participants and role of cluster

organization

Cluster organisation acts as “facilitator”.







Governance structure involving key stakeholders/participants.

The Biopeople organisation comprises private member companies and public partner organisations represented in our Steering Committee, an

Executive Committee, Working Parties and company ambassadors.

• Steering Committee: The Steering Committee has the overall responsibility for the strategic directions of Biopeople (24 actors)

• Executive Committee: The Executive Committee is responsible for overall sparring with the Secretariat and coordination across.

• Working Parties: The members of the Working Parties take part in laying down activities and plans: Biotech (8 actors); Pharma (6 actors);

Medtech (3 actors); Foof & Health (9 actors)


staff/team The cluster is driven by technology experts with, what it seems to be, a considerable networking experience.

Share of cluster participants with

relevant activity/ experience in

international markets, of which X% are

SMEs

100 % with ca. 80 % SMEs.


114



Biopeople is a prime mover in facilitating innovation and development, internationalisation strategy and knowledge transfer for the health and life

sciences sector in Denmark.

Working Areas

• Pharma

• Biotech

• Medtech & Medico

• Food & Health

Biopeople is engaged in themes of importance to industrial innovation, growth, and export:

• Prepare for partnerships to solve the grand societal challenges (Horizon 2020)

• Support for innovation in small and medium sized enterprises

• Enhance internationalisation, matchmaking and cluster collaborations

Innovation in small and medium sized enterprises

Innovation and growth in the health and life science arena – specially in the biotech, food and health, medtech and pharma sectors

Internal networking – matchmaking, information exchange and events

External networking – enhance internationalization, matchmaking and cluster collaborations

"Our aim is to stimulate innovation through activities that bring researchers and stakeholders together across disciplines, sectors and public-private boundaries. We help

academia and industry to co-create and develop ideas into new projects, products and services to benefit global health and welfare."


Financial sources repartition Members’ sponsorships (the member is able to sponsor parts of events in order to gain visibility) and possible co-financed projects

Membership model and fees Membership is free of charge

Financial sustainability >2019




Biopeople focus on setting up cross disciplinary activities, partnerships and to promote internationalisation. To reach these strategic goals, it uses the

following main categories of services: matchmaking, knowledge transfer among members, strategy development, internationalisation of cluster

participants, development of innovation projects/ initiatives.

� Cross border collaboration

� Getting ready for Horizon 2020

� In2lifesciences Incentive Program

� Innovation in small and medium sized enterprises

� Enhance internationalization, matchmaking and cluster collaborations

Biopeople is involved in numerous projects and project applications that help us achieving mutual goals.

Biopeople continually seeks to develop formats for bringing people together across disciplines to discuss and exploit new ideas and create new

partnerships.

Biopeople believes that the personal meeting is essential and has solid experience hosting a number of different events - and meeting formats, from

small workshops and matchmaking symposia to large conferences.

Across traditional "silo structures", Biopeople stimulates facility sharing, promote exchange of knowledge and people mobility, and enable public-

private collaborations using precompetitive technologies. By these means it helps reaching common goals of innovation and growth in the health and

life science arena.

Key indicators on achievements related

to the services delivered Yes, KPIs are defined on short and long term.


115





Integrated in the Innovation Network Denmark



Biopeople cooperates with several external clusters

- Belgium Limburg and Medicon Valley / Medicon Village Sweden,

- Cluster Life Sciences & Healthcare Berlin-Brandenburg (DE), Welfare Tech (DK), HealthTec Cluster (EE) and Oslo Medtech (NO)

- FoodRegio (DE) and Viikki Food Centre (FI)

- Medicon Village (SE) and Sweden BIO (SE)

Thematic (Who and What for?) and

geographic origin (Where from?) of

external cooperation requests

Participation in the EUPATI (European Patients Academy on Therapeutic Innovation)

Participation in IMI SafeSciMET (European Modular Education and Training Programme in Safety Sciences for Medicines)

Participation in the Europe Enterprise Network initiative

Horizon 2020 has three priorities: 1) Excellent Science, 2) Industrial Leadership and 3) Societal challenges

Biopeople is present in Reference Groups on Societal Challenges within the themes: Health, demographic change and wellbeing and Food security,

sustainable agriculture, marine and maritime research, and the bio-economy. The focus is to bridge the gap between research and the market with

a new focus on innovation-related activities, such as piloting, demonstration, test-beds, and support for public procurement and market uptake. A

special effort will be made on engaging SME’s by addressing challenges they face e.g. partnering across disciplines.

Biopeople facilitates Danish-German Collaboration – cross border opportunities

Biopeople in 2012 invited members representing private companies and scientists from public institutions on a ‘partnering mission’ to the Hansebelt

region in North Germany – it became the introduction to a successful process which has led to several exciting initiatives.

Biopeople established collaboration with the Chamber of Commerce in Lubeck North Germany. The objective was to explore opportunities of

research and business collaboration in the Hansebelt region (the region comprises a cluster of world class life-science and biomedtech companies,

which are supported by strong research institutions). The collaboration was initiated by a pilot project, a two days partnering event in Lubeck.

Biopeople Offered Through the Chamber of Commerce, Lubeck, Danish companies and scientists to meet the life science companies and institutions

in Hansebelt. It was a broad and mutual introduction of Danish and German companies and the opportunity to meet potential partners. About 30

people, representing six Danish companies – participated in the pilot arrangement, in March 2012. All of them returned with contacts to follow up

on.

Unfolding an unexplored potential

As a direct follow up on the partnering mission to Lubeck, Biopeople introduced the Lubeck summer academy to Danish life science companies.

Representatives from Danish companies and scientists could participate in a summer academy in the German region in September 2012. And several

scientists and companies from the Lubeck area were invited and participated in two Danish events.

The collaboration between biopeople and the northern German region has developed into an exciting process, with several new initiatives. In the

spring of 2013 Biopeople once again invited Danish companies and institutions to Lubeck, where they had the opportunity to meet potential German

partners. In June 2013 a mini foundation, which will facilitate the collaboration between North Germany, Southern Sweden and Denmark, was

launched. A scientist or a company may apply for a voucher to visit a research facility or company for one and up to four weeks and explore

possibilities of research or development project collaboration.

“The collaboration cross the Danish-German border – between the Oresund region and the Hansebelt region has turned into a political priority area.

Biopeople has managed to start a valuable and promising process even with limited funds, but because of the ability to create and maintain

contacts”.

Sources: http://www.biopeople.dk

http://www.biopeople.dk/fileadmin/filer/Randi/Success_stories/Biopeople_UK_Biopeople_facilitates_Danish-German_collaboration_221013.pdf


116

Cluster/Cooperation Network name IT-Cluster Wien

Country Austria


Bernhard Schmid

Projektleiter

[email protected]

[email protected]

+43-1-93 960-3000



Age 2004 (10 years)


degree ICTs in general - remains unknown possible specialization domains, although there are clues pointing towards: web semantic, and cloud computing


agenda setters Lacking better knowledge about the cluster it seems reasonable to assume that it is mainly industry driven.

Composition of the cluster Only available a general figure on the number of cluster members: 341, remaining unknown the key categories of actors building this number


members Lacking a better understanding, it seems reasonable to assume that it is a regional cluster (Vienna Metro Area)




Serving as a platform to realize ideas, initiatives and projects, IT-Cluster Vienna wants to support networking between companies and colleagues as

well as to establish contact with research-, development- and educational institutions.

Objectives

The IT cluster strengthens the IT hub of Vienna and this has set the following objectives:

Strengthening national and international competitiveness of the Vienna-based IT company

Development of innovative power of the cooperating companies

Promotion of cooperation in an active network


Membership models and fees Membership fees – free of charge




The cluster management organisation - Vienna Business Agency - delivers the following services/initiatives:

Information and advising on financing, training and IT consulting

Support on choosing best location for specific businesses premises in Vienna (consultation concerning questions of location, law and sponsorship)

Sales and internationalization support services

Pro-active initiatives towards the development of cooperation innovation and technology projects (Koop Pro Wien), for example:

IT Cluster Inside meetings

Web Semantic projects lab

Cloud Computing projects lab

Concrete aid with projects, the organisation of events, seminars and expositions.

IT-Cluster Vienna also helps with lobbying and the positive placement of the IT location Vienna in a national and international context.

Funding advice – identification of relevant funding opportunities

Benefits for Partners

Information on specific contact and cooperation opportunities


117



Networking at events and corporate travel at home and abroad

Current information on tenders and grants

Location and funding advice

Events and information on the subjects of technology transfer, training, markets

Joint development o

f expertise in IT Cluster Groups

Presentation of your company on our cluster Homepage

Inclusion in our newsletter (Partner News)

Cooperation with trade media and associations

One year free subscription of the computer world (instead of 47 euros per year)





Expat Club Vienna (Expat Centre) – more than 800 members have the opportunity to network with other expats.

EU Support: Mit Europa für Wien http://eu.wien.at/

Sources:

http://www.clusterwien.at/it/de/about-us/it-cluster-wien/

http://www.b2match.eu/egovernment2012/participants/41

http://eu.wien.at/


118

Cluster/Cooperation Network name Copenhagen Finance IT Region

Country Denmark


Anette Broløs

[email protected]

+45 33 70 11 03



Age Established in 2009 (5 years)

Legal form Copenhagen Finance IT Region (CFIR) is a non-profit organisation


degree

Copenhagen Finance IT Region is working for innovation and growth in the intersection between finance and IT.

Finance and ICT sector - IT security, process optimization, investment software, mobile banking, and usability.


agenda setters Mainly industry driven, but in collaboration with knowledge institutions and public institutions


The cluster has 14 members – business federations, unions, universities, and the public sector.

Aarhus University, Business and Social Sciences http://www.asb.dk/

Copenhagen Business School http://uk.cbs.dk/

Copenhagen Capacity http://www.copcap.com/

DI/ITEK - The Danish ICT and electronics federation for it, telecommunications, electronics and communication enterprises http://itek.di.dk/

DJØF - Danish Association of Lawyers and Economists http://www.djoef.dk/

Dansk Metal - The Danish Metalworkers' Union http://www.danskmetal.dk

Finansforbundet - Financial Services Union Denmark http://www.finansforbundet.dk/

Finansrådet - Danish Bankers Association http://www.finansraadet.dk/

HK Privat http://www.hk.dk/

IT-Branchen - The Danish IT Industry Association http://www.itb.dk/

IT-Universitetet - IT University of Copenhagen http://www1.itu.dk/

Københavns Universitet - University of Copenhagen http://www.ku.dk//

Prosa - Interest group and labour association for organised IT Professionals in Denmark http://www.prosa.dk//

Øresund IT http://www.oresundit.com/

Is a cluster organization whose partners covers approx. 400,000 employees, 900 Danish companies and 50,000 students and researchers at

Denmark's largest universities and educational institutions


members Denmark

International members of the cluster 0 international members, but 14 international participants in activities during 2013



organization

The cluster appears to have a central nature of cooperation


119







Strong system of cluster governance. Strong involvement of members in decision making.

Copenhagen Finance IT Region is organized as follows:

• The steering group - consists of representatives from the 13 participating partners. They contribute resources in varying degrees.

• The advisory group - consists of representatives from the participating partners, etc.

• Project groups

• Secretariat - serves the projects and assists in relation to the process-oriented and administrative work - also in search of external funding, etc.

Elements of staff: 4

The individual partners are part of the steering group and project groups. The Danish Bankers Association is home to the secretariat, which has a

coordinating role in relation to the projects.

The steering group is the overarching body that consists of all partners in the project. There will be other participants on an ad hoc basis, participating

in various projects.

Copenhagen Finance IT Region is working on different projects, each dealing with key areas of finance and IT sector. These projects are coordinated

by the secretariat and the steering group.


staff/team Driven by networkers with some technological knowledge



CFIR’s goal is to develop and promote the Danish and the Øresund Regional financial sector focusing on the potential of the high degree of interaction

between finance and IT.

Collaborative technology development, technology transfer and R&D;

Exchange of information, matchmaking and experience among partners

Human resources development - training

External networking

Cluster marketing & branding


Membership models and fees No membership models and fees

Financial sources repartition 75 % public funded, 23 % in-kind contributions and 2 % private funding.

Financial sustainability

CFIR has obtained funding from the Danish Agency of Science, Technology and Innovation (DASTI) to continue its work from 2014 – 2018 as a Danish

Innovation Network. We are currently working to establish an independent association to host the Network. In the future structure public funding is

expected to cover between 1/3 and ½ of total cost. The new association will be based on membership fee.




Activities & Services:

Establishing R&D projects in the intersection between finance and IT, universities and public institutions and assisting in project applications and

fundraising.

Facilitating cross interdisciplinary approaches to corporation between the finance- and IT-sectors.

Organising international conferences, workshops and seminars in collaboration with companies and universities.

Raising international awareness of the Danish position of strength.

CFIR BusinessForum, bringing together the finance IT companies

CFIR Education and Competency Forum


to the services delivered

Number of participants

Number of events

Improvements in benchmark reports

Improve and innovate the working relationship between industry, knowledge institutions and public institutions

Implementation of new products and services


120





CFIR started as a regionally backed cluster with a national scope. Extensive collaboration has been undertaken with the Region of Copenhagen. In the

future organizational structure (2014-2018) the Innovation Network for Finance and IT will form part of the Danish Innovation System and will

collaborate with other networks and clusters in this respect. This will follow the goals and workings of a recently developed Danish Cluster Strategy.



Copenhagen Finance IT Region collaborates with other international clusters in the area of finance and IT.

Luxembourg

The Cluster organized a delegation trip to Luxembourg in cooperation with the Luxembourg bankers association ABBL, the research centre Henri

Tudor and the Danish Embassy to Luxembourg.

Germany

International conference: Munich and Denmark: Finance and IT Across Borders based on contacts form the Danish Innovation Centre in Munich

France

CFIR received a request from the French embassy in Copenhagen on behalf of Credit Agricole to host a seminar for a delegation of 30 members

visiting Copenhagen with the purpose to explore digital banking.

CFIR has also received a request from a French ICT cluster in Nice on possible collaboration

Ireland

CFIR received a request to take part in an ICT cluster event in Dublin prior to the Digital Assembly in Dublin on June 18th

2013. The participant from

Portugal was TICE.

Poland

CFIR received a request to present Danish digital initiatives as the basis for possible international collaboration




Future Money (Fremtidens Penge)

Purpose: Promote knowledge of new payment instruments in Denmark. It is the vision of a cashless society that drives the work of the project.

Partners: Danske Bank; Nets; IBM; Cellpoint Mobile; Copenhagen Business School; Innovation Lab

Time period and funding: The project is part of Copenhagen Finance IT Region (CFIR) and ran until the summer of 2013. CFIR and Future Money are

financially supported by the Capital Region Growth Forum and the EU regional funds.

Get F'IT

Purpose: a monthly after-work meeting where CFIR focuses on current issues in order to bring together speakers and participants who have different

perspectives on issues and new ideas. The intention is to support the meeting between businesses, universities and the public sector across the

finance and IT.

Time period and funding: Get F'IT has been held every month since January 2010. Get F'IT funded directly by CFIR through the EU regional funds and

the Capital Region Growth Forum.

HIPERFIT

Purpose: develop future parallel computers to strengthen banks' risk management. This will be done through research collaboration between

research and banking, to combine research in programming languages , high-performance computing and finance.

The establishment of HIPERFIT has been encouraged, facilitated and supported by Copenhagen Finance IT Region (CFIR).

Partners: University of Copenhagen; Danske Bank; Jyske Bank; Lexifi; Nordea; Nykredit; SimCorp; as well a series of international research partners,

including the Chinese Academy of Sciences, Oxford University and UCLA.

Time period and funding: Strategic Research has invested 31.4 million in the research centre. HIPERFIT scheduled to run from 2010 to 2016. The

partners from the project have further invested 12 million, so the centre’s total budget is about 43 million. £

Standard business reporting (XBRL)

Purpose: The project aims to show that obtaining credit data for credit analysis can be achieved by means of structured data in XBRL format.

Time period and funding: The project ran from 2011 to the end of 2012. XBRL financed by CFIR through the EU regional funds and the Capital Region

Growth Forum.


121




Virksomheds Forum (Business Centre)

Purpose: The purpose of the Business Forum is to establish a closer contact, dialogue and exchange of knowledge between businesses, universities

and other organizations in the interface between finance and IT. The organizations represented on the Business Forum of employees in decision-

making level.

Time period and funding: Business Forum was launched in May 2011 and funded initially exclusively of CFIR through the EU regional funds and the

Capital Region Growth Forum.

KompetenceForum

Purpose: Meeting place for the purpose of ensuring that there is consistency between the skills training provider and the skills that the financial

sector demand. The Forum is business and education representatives. Along identifies and addresses the skills challenges and provide targeted

solutions.

Time period and funding: Competence Forum funded by the Copenhagen Finance IT Region (CFIR) and is part of CFIRs ambitious focus on creating an

international and competitive skills base in Copenhagen, Denmark and Ørestad region.

CFIR is funded through private contributions, EU regional funds and the Capital Region Growth Forum.

Sources: http://www.cfir.dk/en-GB/Pages/default.aspx

http://www.b2match.eu/cluster-to-cluster/participants/12


122

Cluster/Cooperation Network name Danish Sound Technology Network

Country

Denmark


Rebecca Engberg (Coordinator)

[email protected]

+45 4525 3411



Age Founded in 2009 (5 years)


degree Sound technology

Composition of the cluster Danish Sound Innovation Network embraces individuals, organizations and businesses involved with sound technology. They will create a new space

for innovation, collaboration and dissemination of knowledge.



and geograpghic priorities

The vision of the network is that Denmark is a leading country with regards to sound technology in terms of knowledge, research and education.

Danish Sound Innovation Network will be the epitome of high quality in products and services, as well as in physical rooms and social contexts.


Financial sources repartition

The cluster is funded by membership fees

The network is supported by a grant from the Danish Agency for Science, Technology and Innovation, in total 22 million from 2009 to 2014. The funds

covers the expenses for having a secretariat, running events as well as projects.




The cluster offers services in the following fields:

Recording & Reproduction,

Diagnostics & Monitoring,

Digital Media,

Sound Scapes

Assistive Technologies

Knowledge sharing – members are able to exchange information

Matchmaking and Project Exchange – development of projects with the participation of interested members.

Danish Sound Technology Network’s project exchange opens the possibility for market and development-oriented project ideas that doesn't

necessarily come from the universities or the GTS.

The objective is to strengthen the interaction between research and education institutions, commercial enterprises, artists, and professional users

and to create new innovation by combining the available / existing research and technologies with creative uses to create new products, services or

experiences. Or simply: to bring a good idea to practical use in the form of a product or a service.

Once a project proposal is submitted, it will be processed in the Secretariat where the potential and possibilities of the project will be determined in

collaboration with the author. If the project is approved for maturation and implementation, it will be made visible on the website where other

members can join the project.

Structure of network projects and how they are conducted:

Phase 1 – initiation

• The innovative idea

• Project description is sent

• The secretariat approves the proposal for phase 2


123



Phase2 – Maturation

• The project is made visible on the web site

• Meetings and the development of a project plan

• Peer review and official project agreement

Phase3 – implementation

• The project starts

• Regular reports

• The project is concluded and presented

Phase 4 – communication

• Send out newsletter / contact the press

• Presentation at workshop /conference

• Host a after-work-meeting

Internationalization activities (examples)

Internationalisation news: The network has an internationalization forum where members can post news or information from abroad. The forum

contains both Danish and English posts.

"Danish delegation going to China September 2011"

"Sound Technology 2.0 China & Denmark": The Danish Sound Technology Network has partnered with Innovation Centre Denmark, Shanghai, on their

project "Discover Acoustics 2010" (Follow the LinkedIn group)

"Chines delegations at DTU" (Read about the two delegation visits to DTU in 2010 and 2011)

"EUSIPCO 2010": August 2010 the network gave its members a unique opportunity to participate in a joint booth in the exhibition area at

EUSIPCO2010.

‘Guides to innovation and consultancy’ - links

Growth and consultancy

Innovation

Internationalization and export

Sources: http://www.lydteknologi.dk/

www.danishsound.org


124

Cluster/Cooperation Network name IDIA - Investigación, Desarrollo e Innovación en Aragón

Country Spain


Antonio Novo

[email protected]

+34 976 200 666



Age 2004 (10 years)

Legal form Association


degree Cross-sector cluster (associates are not directly from ICT sector)


agenda setters Driven by industries

Composition of the cluster 34 Large companies; 5 Institutions; 2 Universities; 1 Research Centre

Its member companies are leaders in a broad array of economic sectors


members All based in Aragon, even with international operations



organization

External Facilitator







Each member plays an active role in the cluster: it is represented at meetings by a person of high responsibility in the area of Information Technology;

Proposal for the development of new projects and their management

Throughout the website there is an indication of the existence of a steering committee, where different actors play different roles


staff/team

It seems the cluster is driven by technology experts



Matchmaking, exchange of information and experiences;

Collaborative technology development

Objectives:

Communication – provide a forum for partners to facilitate and share resources, knowledge, experiences, concerns and interests between members

Collaboration – Facilitate the development of joint projects between members

Negotiation – Enable negotiation of contracts of services or joint procurement

Research - Research on new contributions and possible applications of ICT to the Spanish society and in particular to the Aragonese society

Diffusion - The dissemination of this knowledge through seminars, publications and conferences

Innovation – Development of new knowledge on IT, through working groups

Information – Study the needs from the companies and institutions relating ICT

Geographical priorities: national and particularly regional


125


Services offered by the cluster organization

to cluster participants

Promotion of collaborative R&D and/or technology development

Information, matchmaking and exchange of experiences among cluster participants

Organization of events

Work Groups:

Communications - Develops a deep study of the state of technology and communications services in Aragon

IDiANet / IDiAWeb - IDiANet is now focused on the selection of a site and tool for collaborative working partnership. IDiAWeb develops public website of

the association are reading right now

Print on Demand - Proper print management can help achieve significant cost savings, as well as collaborating with the environment

Business Intelligence - All handle millions of records in our database but ... How to make sense? What information is really important?

Sources: http://www.idia.es/web/idia


126

Cluster/Cooperation Network name Cluster IKT Grenland – Grenland, Telemark, Norway


Torkild Follaug (Managing Director)

[email protected]

0047 97 59 01 19



Age The cluster was officially created in 2002 (the network gained additional dynamics after becoming funded by the Norwegian ARENA programme). Became

a registered entity in 2007.

Legal form Non-profit organization - registered association


degree

Information and Communications Technologies.

50 companies linked to ICTs, 80% of which producing software (specialized in web 2.0 technologies and Open Source Software)


agenda setters Initiated by a bottom-up approach mostly driven by regional companies


Number of permanent members when emerged:

22 - total number of permanent members

19 - SME (up to 250 employees)

1 - R&D institutions / universities

2 - others

Current number of permanent members (November 2009)

85 - total number of permanent members

71 - SME (up to 250 employees)

3 - R&D institutions / universities

1 - financial institutions

3 - local authorities

4 - consultants, etc.

About 60 – 70 % of companies are actively involved in cluster

More than 85% of members are SMEs.


members

The geographic span of the cluster is regional - the region of Grenland-Telemark, aggregating about 90 % of employees within the regional ICT sector

International members of the cluster None


participants and role of cluster org.

Cooperation among the cluster actors is characterized by decentralized activities in which the Cluster Organisation has a considerable influence but it is

neither the main initiator nor sets up most relevant activities







Assignments of tasks / clarity of tasks / role definitions:

Cluster members are themselves committed to actively contribute to the cluster’s activities (e.g. by membership fees, recorded acknowledgement etc.)

Tasks and responsibilities of the cluster organization are clearly defined (e.g. it is clearly regulated for which activities the cluster organization team is

responsible and for which ones is not)

Steering committee is implemented, its respective tasks are known to the committee representatives and regular meetings take place

Roles, tasks and limits of influence by policy makers or funding authorities or shareholders are defined and accepted

Aims and tasks of the general assembly meeting are clearly defined

Within the last years (up to 2009) the cluster activities were constant and management could operate without significant personnel changes in key

positions


127

Strategic governance is done by a :

Steering Committee or similar (the steering committee has a limited timespan- It is the steering committee for the period that IKT Grenland is part of the

Arena program)

And regular plenary meetings

Board of Directors (elected among member companies at the general assembly of the association) provides strategic guidance to the Steering Committee


staff/team

Cluster management is driven by a balanced mix of experts in the technological domain of the cluster and with experience in networking /

communication facilitation

Share of cluster participants with relevant

activity/experience in international

markets, of which X% are SMEs

Up until 2009, only a few SME-cluster members export or distribute their products and services internationally on a considerable scale.

Only a few SME-cluster members have so far been in international cooperation projects or commercial relations.

Degree of international networking per type of member:

Cluster organisation -

SME -

Universities/R&D institutions -



Targets or main focus of cluster activity (up to 2009):

Information and experience exchange between the members / internal networking

Project funds acquisition and access to public support programmes (normally third party funds)

Marketing / public relations / increased visibilities / external networking

Entrepreneurial support

Training and education / personnel services / human development

These are also the fields in which the cluster organization generates the highest added value for the members.

There seems to exist a growing concern with the cluster positioning into international networks and internationalization efforts in general but more

detailed information would be useful



Financing of the cluster organisation when emerged:

50 % public, regional or local authority level

25 % membership fees

25 % other private funding sources

Financing of the cluster organisation in 2009:

0 % public, EU

20 % public, state level

17 % public, regional or local authority level

6 % public, others

5 % membership fees

10 % chargeable services

42 % other private funding sources

The total budget (2009) for the cluster activities (inclusive budget for allocated personnel and material / nonpersonnel costs; exclusive budget for costs

for R&D projects):

EUR 816.000 Total budget

EUR 736.000 Personnel budget

EUR 80.000 Material / non-personnel budget

Financial sustainability Up until 2009 the financing of IKT Grenland was sustainable secure. The evolution of this status to the current days is not well known.


128




(website-)Marketing / Public relations / Networking with external partners:

Informative material of the cluster

up-to-date website in local language

Internal and external press releases (Every week)

Presentation of the cluster and its members on trade fairs/ congresses (4-6/year)

Specific events /workshops to present the cluster and cluster’s activities to externals within the monthly meetings

Specific matching making / networking with external partners or external clusters

Thematic focused events and workshops as a marketing action for external participants (Within the monthly meetings)

Delegation visits, Annual Innovation Award, success stories provided for the media, etc.

Information and experience exchange among the members /Internal networking:

Internal member matching e.g. through regulars’ table, special events etc. (Within the monthly meetings)

Thematic events and workshops intended only for members (Within the monthly meetings)

Internal newsletters / web-based information and experience exchange etc.

Projects for implementing specific services for members, etc.

Project fund acquisition and access to public support programmes:

Three third party funded R&D projects, mainly initiated by the cluster organisation or as a direct outcome of the cluster networking

Regular dispersion of information about funding programmes and possibilities (according to companies potential interests)

Specific seminars in the framework of acquisition of funding, close connection with Innovation Norway

Entrepreneurial support:

Very active entrepreneur consulting and coaching

Entrepreneur support measures related to acquisition of financial sources (venture capital, banks, public funds etc.)

Setting-up Software incubators, Connected Network9, Young Entrepreneur Programme

Personnel services / Recruiting / Training / Education:

Active and significant contribution regarding establishment of vocational training courses as well as study courses at universities

Many of activities in the connection with training and education

Key indicators on achievements related to

the services delivered

Results for the cluster:

Enhanced social capital; “We-feeling”

Improved access of ICT companies to traditional industries

Attracting more people to join the network

Co-location approach

Results for the members:

Training and education scheme for members

50 % of members reported of having gained new contracts after joining the network

Network acts as platform for members to present themselves and to exchange information and experiences





The cluster has members from the local/national academia and R&D related entities and seems to value a good networking capacity with this kind of

players in order to promote a triple-helix approach to innovation.


129


Motivations, instruments and barriers

Cluster Organization key motivations to

promote internationalisation efforts and

initiatives

Up until 2009, the network did not seem to have many international links, acting mainly at the national level. Although it was preparing its

internationalization.

Nevertheless, data up to 2009, reported that since 2001 it had contributed to an annual growth of employment in ICT up to 40% and to a substantial

increase in exports.

With an annual turnover of 700K (in 2009, is the fastest growing region in Norway, since 2000, in terms of employment in ICT - 268%). This region,

traditionally focused on industry, employs today more people in ICT sector than in the paper industry. This data shows that IKT Greenland has achieved

quite interesting results with limited resources.

Range of key motivations among cluster

members towards internationalisation

Key motivations among cluster members:

A proper environment (international networks) for discussing technology and business

Increased access to (and share of) innovation and technology

Detect recruitment opportunities

Access to investors, consultants, etc.

Opportunities for new projects

SMEs in the cluster are export-oriented but not so much involved in other types of international cooperation. All cluster members do not really feel

connected to international partners.

Responsibility of leadership in developing

internationalization related initiatives

Both the cluster organisation and almost all cluster partners themselves feel responsible for intensifying international co-operations or for

internationalisation actions.

Sources:

http://www.iktgrenland.no

http://www.linkedin.com/company/ikt-grenland?trk=top_nav_home

benchmarking_report_IT_iktgrenland_041209 - Bronze Label 2009


130

Cluster/Cooperation Network name Innoskart ICT Cluster


Zsuzsanna Pinter’s

+36 20 98 85 351

pinter@innoskart@hu



Age Founded in 2006 (8 years)

Legal form The cluster management functions belong to the Innoskart Nonprofit Ltd. set up in 2008


degree

Sector: ICT

Sectorial belonging (Cluster Organization is related to the following additional sectors)

environment, green technologies, health industry, agricultural activities, metalworking


agenda setters Industry driven cluster


Innoskart ICT Cluster is an organized innovative network of cluster members consisting of:

37 SME members

3 universities

one Knowledge Centre

In addition, they have companies from other sectors, such as construction, metalworking and business advising etc. in order to facilitate wider access to

IT-based innovation development cooperation work.

Cluster product and service portfolio is based on the following development areas: data warehouse solutions, smart metering and facility management, e-

Health, wireless sensor network technology.


members

Cluster companies are mainly based at the Central Transdanubian region and at the capital, Budapest.

International members of the cluster Most members of the cluster seems to be national, although most of them with significant international experience and international networking

practices.



organization

Innoskart ICT Cluster has a decentralized nature, as the cluster management has a significant influence, but is not the main initiator of activities.

The cluster is a proactive player in the domestic and international collaborations between clusters.







Cluster is horizontally organized and the members are mainly SMEs from the IT sector.


staff/team

The cluster’s staff is mainly networkers with rather limited knowledge in the technology area. However there is an innovation manager with the perfect

technical and technological knowledge referring to cluster competencies.

Share of cluster participants with relevant

activity/experience in international

markets, of which X% are SMEs

40%



Main Focus remains on the support of ICT SMEs’ high added value, export-oriented and innovative networking activities. Our strategic aim is to encourage

R & D & I projects collaborations involving businesses from different emerging industries. One of the expected benefits of our network co-operation is the

knowledge creation and transmission.


131



The key objective of the INNOSKART ICT Cluster is to go international. The goal of the cluster’s International Working Group is the active participation

in the Horizont2020 program, as well as interclustering activities strengthening the export market appearance of the cluster members.

Overall strategic objectives (for the period 2012-2014):

High value-added innovative product development activities in domestic and international markets, by encouraging inter-sectorial co-operation

Joint development of distribution channels for the realization of products in domestic and international markets

Increasing the incomings of sales in domestic and international markets by the efficient use of Cluster Marketing Tools

Short-term goals:

Strengthen product-oriented innovation by

integrating professional relations

involvement of new members along new joint innovation projects

exploring and adopting good solutions (benchmarking)

generating national and international cluster collaborations (interclustering)

Common tool for procurement of assets and procurement of production licenses , production know-how related to it

Proactive cluster marketing at national and international level

Strengthen online marketing

Common brochures, advertising campaigns

Joint participation in exhibitions

International networking

Working Groups:

IT Working Group 1 – Wealth Protection Solution Support, in an association with Seacon Europe Ltd.

It Working Group 2 – Sensor Networks, in an association with Unicomp Ldt.

It Working Group 3 – Smart Facilities, in an association with Rubin Tlc.

It Working Group 4 – Banking & Healthcare IT solutions, in an association with Mortoff Ltd.

International networking working group with MFKK Ltd.


Public funding 0%

Chargeable services 15%

Membership fees 15%

Co-financed projects 70%

Financial sustainability The cluster is considered to have a secured financial sustainability in the short and middle term.



Innoskart cluster management organization focuses very much on building trust among its member companies. Furthermore, it promotes and fosters

through trainings, workshops and business meetings cooperation of member companies via innovation project generation on a national and international

level bringing new IT solutions to global market.

The most important cluster management service is the IMPROVE international consultancy in the field of innovation management that support the

continuous development of cluster enterprises’ innovation potential. Active participation in the Horizont2020 program, as well as interclustering activities strengthening the export market appearance of the cluster

members.

Key indicators on achievements related to

the services delivered

The cluster’s International Working Group within the period from 2009 up to now has implemented more than thirty international projects

successfully; the majority of them are FP7 R & D & I projects

The INNOSKART ICT cluster is Accredited Innovation Cluster (the highest Hungarian cluster quality); it was also awarded the ECEI Bronze Label (the

benchmark took place in 11/05/12, the certificate is in progress). The cluster management company has also achieved the EFQM Committed to

Excellence Aware. The cluster is a member of the TCI international network, the National ICT Association also the Women in Science Association.


132





Geographical Focus/ Area: Europe



Innoskart has a considerable number of external cooperation requests. The cluster takes a part on CEBBIS CE, SEE-INNOVA, SEE_PPP4BROADBAND,

CLUSTER-S-COPE and ESCP – NATUREEF.




The cluster management organization’s service development activities to support innovation are related to several European Union funded projects like

Central Europe (CEBBIS project) and South East Europe (SEE_INNOVA project, where Clusterland Austria is also in the consortium and PPP4Broadband

project), and even to Swiss Contribution Programs. We have professional relationship with the Swiss tcbe.ch ICT cluster that allowing us to join a number

of international professional consulting groups. We are also the members of ICT meta-cluster within the Clusters Cord Central Europe Partnership

program

Success stories

The complex IT service package for the agriculture sector based on a wireless sensor network with a built-in data collection and measurement tool;

- In case of forests, vineyards, orchards, conservation areas, pond systems... it allows for the detection of the car traffic (and statistics productions). The

operation based on the mechanical vibration, sound and magnetic signs detection and evaluation, with minimal maintenance, and also well-disguised in

its surroundings. If it is required application of optical elements is also possible. The using of the product minimize the forest (or land, vineyards,

orchards), damage (especially tree crops or theft), but also a good tool for reducing environmental damage (quads, motor cross, illegal waste disposal, ...)

- Our micro-meteorological stations support the precision agriculture (e.g. vineyards, orchards, arable crops, plants protection) Support to winery

(especially the traditional barrel technology) by continuous measurement of parameters of the environment (or within the barrel) and preparing time-

series analysis


133

Cluster/Cooperation Network56 name Innovation network for Market, Communication & Consumption

Country Denmark


Per Østergaard

[email protected]

+45 65 50 32 35

Cluster (management) organisation57

profile



degree Services - Advertising industry


agenda setters Mostly driven by academic organizations


657 members

The network embraces a broad range of core competences that are essential to understand future markets and consumers. Researchers from a classic

marketing tradition collaborate with researchers from the humanities, art, and design. This combination is not common in a Danish context, but crucial in

a market where symbolic and emotional dimensions of products are becoming more and more important. The participating researchers come from The

University of Southern Denmark, Aalborg University, Aarhus School of Business – Aarhus University, Copenhagen Business School, and Kolding School of

Design.

“Six years ago the Department of Marketing & Management at The University of Southern Denmark established Brand Base, a network with more than

100 firms as paying members, and the new innovations network builds on this basis. Its partners in The Innovation Network Market, Communication, and

Consumption are faculty from other universities and business schools in Denmark: Aalborg University, Aarhus School of Business – Aarhus University, and

Copenhagen Business School. They are handpicked so that they form a team of researchers that supplement each other perfectly and cover the multiple

dimensions that are at play in branding and advertising today. Interdisciplinary collaboration is the answer to the challenges of a more and more complex

market, and therefore the researchers in these projects have very diverse competencies.”



staff/team Human Resources specialized in IT.


Financial sources repartition It seems the cluster is mostly funded by public funding – “Danish government has awarded The Department of Marketing & Management at The

University of Southern Denmark with a grant of 14 mio DDK (2 mio EURO)”




Development of events –Workshops, seminars and conferences

The Innovation Network Market, Communication, and Consumption is a dynamic and flexible network and we expect a continuous development of ideas

and new projects that address challenges from the market. These projects arrange workshops and seminars where practitioners and researchers meet to

share knowledge and experiences. In addition an annual conference is held for the total network. The conference presents more overall information and

inspiration relevant to all participants, and here we invite speakers – practitioners as well as academic colleagues – from all over the world

Sources: http://imkf.dk

http://inno-network.com/english/

56 For the purpose of this exercise a cluster is considered to be a network of companies and re-search institutions (including universities) that has a thematic focus, is regionally concentrated, is insti-tutionally organised and

is managed by a cluster manager. The cluster may also include other actors such as public agencies.

57 A cluster management organization is a management agency that coordinates activities of cluster participants. The cluster management organization is mandated by the cluster participants to repre-sent the cluster,

both internally and externally, and to develop and implement activities that support the development of the cluster.


134

Cluster/Cooperation Network name IT@Baja - Clúster de Tecnologías de Información de Baja California

Country Mexico


Guillermo Mejia

+ +52 (664) 380-6158

[email protected]



Age 2004 (10 years)

Legal form Non-profit Organisation


degree IT sector


agenda setters

The Cluster de Tecnologías de la Información de Baja California, A. C. ( IT@Baja) is a private sector initiative, led by IT businesses.

“It began as a business initiative and is located in a border city where the benefits are a consequence from the proximity to the largest IT market in

the world” (2008)


12 members IT@Baja supports IT Companies, academic institutions, research centers, Governmental and related agencies, aiming to promote and

develop all their abilities. Currently composed by a relevant group of companies in Baja California with the expertise in the developing and

implementing of solutions for industrial and commercial sectors.







It has the main purpose to research, develop, publish and promote a set of common and up-to-date goals for the IT sector, with an international scope,

that should empower the average businessman and businesswoman.

Thus, benefiting them by promoting the understanding of management systems, control processes and assets protection, through the development of

a management model for information technologies



Mission

To empower local IT professionals, businessmen and entrepreneurs, as well as to collaborate with governmental agencies and academia for the sole

purpose of creating value added solutions that will advance sustainable growth for our.

Vision

Be the sector responsible for locating the state of Baja California as a leading provider of information technologies for the development of productive

industry nationally and internationally.

Increase maturity and long-term competitiveness of members and cluster

Human Resources Development




Products

Application Development; Bundled Software; Networks & Telecommunications; Infrastructure; Computer security; Perimeter Security; Import-export

Software; Power Quality; Consulting





Network with Clusters in Europe and LATAM


135




Program for the Development of the Information Technologies Services Sector (ProSoft 2.0)

Mexico’s Federal Government, through the ministry of economy or secretariat of economy of Mexico (Secretaría de Economía – SE by its initials),

working together with the Business Sector, Academia and State Governments, launched the Program for the Development of the Software Industry

(ProSoft) in 2002, rebranding it as the Program for the Development of the Information Technologies Services Sector (ProSoft 2.0) in 2008.

ProSoft 2.0 has as its fundamental objective to develop a positive business environment where a robust IT Service Sector can thrive and compete in an

international marketplace, as well as to ensure a sustainable growth, to promote the use and advancement of IT services.

Program components and objectives

Human Resources development (MEXICO FIRST)

Strengthening IT Cluster

Financing for the IT Industry

Support for infrastructure development

Government services outsourcing

Institutional, legal, regulatory and political framework

Financial and administrative backing to increase funds geared to run the ProSoft program

Project for the Development of the Information Technology Industry (World Bank loan L7571-MX).

Mexico’s IT industry requires a comprehensive and balanced growth with specific lines of action for each strategy. The Government and World Bank

have identified that raising the competitiveness of cluster initiatives so they may become a tool to increase the market share of IT companies nationally

and internationally, and thus, promote sustainable development of the sector. To achieve this goal it is essential to develop models of maturity and

competitiveness, in order to consolidate the cluster participation in the global economy through growth of the companies’ competitiveness, and of

those who make up the cluster membership.

Project components

To support the companies linked to the IT cluster to increase their competitiveness and international presence through partnerships (links) with

multinational companies, implementing strategies, and conducting events and internationally recognized certifications.

Project Subcomponents

IT-Link (Information Technology Network Link) which seeks to promote the bond of Mexican companies with international companies and increase

access to markets, technology and IT processes.

Technical Assistance for the implementation and development of strategies for the cluster management in the selected states seeking to strengthen

their development strategies in the IT industry.

Workshops to promote the use and benefits of IT.

Grants for internationally recognized certification programs that seek to increase the maturity and competitiveness of the cluster membership and help

them obtain a quality assurance model and process capabilities.

Sources: http://itbaja.com/


136

Cluster/Cooperation Network58

name ITL – Association of Information Technology and Telecommunications

Country Estonia


Mrs Doris Põld

[email protected]

+372 6177 145

Cluster (management) organisation59

profile


Age 2000 (14 years)

Legal form Non-profit


degree

Information technology, electronic communication, production or development of electronic equipment, electronic media and content services,

robotics and/or in areas related to these

Composition of the cluster Nd


members

Nd

International members of the cluster Nd







Strong system of cluster governance: clear definition of role of cluster management; Governing Bodies – General Meeting, Management Board

(Executive Team), Court of Honor and Audit Committee

Ordinary General Meetings are convened by the Management Board 2 (two) times a year. A notice of the General Meeting is sent to the members of

the Association not later than 14 (fourteen) days before the General Meeting.

Each full member of the Association has one vote.


staff/team The cluster is driven by technology experts with networking capabilities.



Objectives of ICT sector vision 2020:

ICT affects organization of life on all levels in Estonia

Estonia holds the first position in the world in using reliable information society services

Doubling the number of specialists with ICT competence in the ICT sector (from 17,000 today to 34,000 by 2020)

In focus areas, 50% of the growth of added value is attributable to implementation of ICT solutions

ITL cooperation:

Continuing and promoting cooperation within the ITL and ICT sector

Cooperation with the public and private sectors (other economic

sectors)

International cooperation

Reputation of the ICT sector, and internal and external communication

Areas of Activity 2013-2015

Ict Education And Workforce

Social Responsibility

Information Policy

58 For the purpose of this exercise a cluster is considered to be a network of companies and re-search institutions (including universities) that has a thematic focus, is regionally concentrated, is insti-tutionally organised and

is managed by a cluster manager. The cluster may also include other actors such as public agencies.

59 A cluster management organization is a management agency that coordinates activities of cluster participants. The cluster management organization is mandated by the cluster participants to repre-sent the cluster,

both internally and externally, and to develop and implement activities that support the development of the cluster.


137



Electronic Communication And Digital Infrastructure

Information Security

International Cooperation

Cooperation Within The Itl And Ict Sector

Cooperation With Other Economic Sectors In Estonia

Reputation Of The Ict Sector And Itl’s External Communication


Membership models and fees

80 members (Software development, Systems integration, Systems development, Telecom services, Production of computers, Equipment wholesale,

Education and training, Branch of international company and Other) and membership fee is based on companies annual turnover:

1. Entrance fee 700 EUR.

2. Membership fee for full members:

- 2300 EUR / year if Annual turnover is less than 4,5 million EUR;

- 3500EUR / year if Annual turnover is from 4,5 million EUR up to 32 million EUR;

- 4600 EUR / year if Annual turnover is from 32 million EUR up to 64 million EUR;

- 7000 EUR / year if Annual turnover is more than 64 million EUR.

3. Associated member 1200 EUR / year.

4. branch of foreign company 4600 EUR / year.

The association consists of at least 15 members and the members of the Association are divided into Full Members, Associate Members and

Honorary Members.

Members of the Association are obliged:

- To observe the Articles of Association;

- To observe the Code of Ethics;

- To observe the resolutions of the General Meeting and the Management Board being in accordance with the Articles of Association;

- To participate in the activities of the Association in order to achieve the objectives of the Association;

- To participate actively in carrying out research conducted by the Association and present data about itself in the extent which does not damage its

economic activities;

- To submit to the Management Board the annual report of the member of the Association in electronic form within 1 (one) month as of its

confirmation by a relevant body of the member of the Association;

- To pay membership fee in due course in the amount and on the date prescribed;

- To store and use the assets belonging to the Association prudently;

- Not to damage and prevent activities that damage or may damage the reputation of the Association;

- Upon a change in the data of the member of the Association (name, personal identification code or registry code or address), to notify the

Management Board of this in writing in order to make changes in the list of members.


The income of the Association is formed from:

- entrance and membership fees;

- arranging events and providing services;

- donations and sponsorship;

- other sources not mentioned.


138




Foster the development of new solutions and the creation of new products, and to improve the companies’ competitive ability in the international

market.

The Association assists its members in introducing new information and communication technologies as well as the respective solutions and

applications by arranging exhibitions, seminars, conferences and other public events.

The Association may provide other services (market analysis, arranging refresher courses and training events, consultations, advertising, coordination

of collective projects, promotional events introducing the area of activity of the Association and other club and entertainment events) to members of

the Association and other persons.

The objectives of the Association include:

- To unite Estonian companies operating in the areas of information technology and telecommunications (hereinafter referred to as ‘area of activity

of the Association’), to promote their cooperation, to represent and protect their interests and to express their common positions;

- To support and promote processes related to Estonia’s development toward being an information society, to direct the development of the sectors

and education related to the areas of activity of the Association by participating in the development and application of the development plans of the

economic policy and education of Estonia;

- Proceeding from good business practices to contribute to creating and ensuring fair and effective competition as the main prerequisites of

development of the given areas of economy in the Estonian market of information and communication technology services and goods;

- To develop common strategies in order to ensure more rapid growth of sectors related to the area of activity of the Association by conducting

necessary research and analyses, organising statistics and contributing to the creation and introduction of standards, legislation and quality standards

of Estonian information and communication technology;

- To contribute to adapting the principles of the corresponding regulation of the European Union to the legal area of Estonia, to make its own

proposals and recommendations to the regulators of Europe and other creators of international regulative standards;

- To cooperate with Estonian as well as international organisations operating in the area of activity of the Association;

- To assist its members as well as their employees in arranging training and personnel development;

- To collect and disseminate information related to the area of activity of the Association to its members as well as to the public;

- To contribute to prevention of cases damaging the reputation of the area of activity of the Association, by solving the problems between the

companies within the Association;

- To develop other activities necessary or useful to members which are in conformity with the objectives of the Association specified in these Articles

of Association.

- Promoting the information and communication technology education and therefore giving scholarship support to students.





Success stories from Estonian ICT sector:

Analysis of 15 Estonian IT export cases

Fromdistance

FusionOne

Logica Eesti

Affecto

Helmes

Complus Consulting

Erply

Playtech

MarkIT

Mobi

Proekspert


139




Webmedia

Santa Monica Networks

Regio

Raintree

Catalogue has been co-financed by the European Regional Development Fund.

DigiDocService

Digital Tachograph Certification Service

Document Exchange Centre

E-Invoicing Operator Platform

eKool

Enterprise Communication

e-Prescription

GPS-based tracking solution

Helmes Internet Banking Core

Hosting

ID Card

Instant Cadaster

MediConnectSys

Mobile-ID

Promoter Index

Radioso

Reggy 4

Wholesale vendor logistics

X-Road

YOGA

YouRoam

Admission Information System (SAIS)

Fiber optic interconnections

Invoicing Solution

Payroll and Human Resources solution

Synerall - CRM & Billing solution for Utilities

Information- and Document Management system – Ortella

ITL is implementing the following project:

The project “Estonian ICT Cluster II” has been launched to achieve the cluster’s goals. 70% of the funds for the project’s execution come from the

European Regional Development Fund and 30% from the members of the Association of the Estonian Information Technology and Communications.

Project is co-financed by Tallinn.

Sources: http://www.itl.ee/


140

Cluster/Cooperation Network name Life Science Klaster Kraków

Country Poland


Kazimierz Murzyn

[email protected]

T: +48 12 297 4 605



Age 2006 (8 years)

Legal form No legal form


degree Life Sciences – Covers a broad range of different industries


agenda setters Research Driven


More than 70 entities operate in the frames of LifeScience Klaster Krakow. The largest group is represented by SMEs (47%), other public institutions (31%)

and large enterprises (18%).

Members:

Enterprises (BioF) - 22

Healthcare (Med) - 14

Institutes of Research and Development (R&D) - 7

Business environment (Biz) - 20

Education (Edu) - 6

Administration (Gov) - 3


members

Krakow and Małopolska Region – Poland (100% of cluster members are located in a distance of <150km to premises of cluster organization)

International members of the cluster ≈ 7,5%



organization

The nature of cooperation is described as central







Strong system of cluster governance (clear definition of role of cluster management; Governing body – Advisory Board); strong involvement of members

in decision making

It is formed as a common project managed and administered by one of its founding members in order to maintain its ongoing activities and secure quality

services. This leading role is confined to the Jagiellonian Centre of Innovation Ltd.


staff/team It appears the cluster is driven by technology experts


relevant activity/experience in


SMEs

All cluster members (SME, Non-SME, R&D institutions, Universities and Training and education providers ) present a significant degree of international

activities



Klaster directly addresses goals included in Regional Innovation Strategy mission statement which aims to increase the level of innovation and

competitiveness through stimulating the cooperation of SME's with a wide range of institutions in the field of science, research& development, and

transfer of technology.


141



Thematic priorities of the Cluster with greater percentage:

-Collaborative technology development, technology transfer, R&D;

-Exchange of information, matchmaking and experience among members;

Thematic priorities of the Cluster with lower percentage:

-Development of entrepreneurship

-Matchmaking and networking with external partners / promotion of cluster location

-Development of human resources

Geographical priorities:

-Mainly a regional priority, followed by international and a low national priority


Membership models and fees Remains unknown if the cluster charges fees and what is the membership model

Financial sources repartition Approximately 7,5% of public funding in the total budget of the cluster organization; There is no share in the total budget of income generated from

chargeable services and membership fees.

Financial sustainability The cluster’s financial sustainability is considered very critical, with already negative impacts on daily cluster activities.




Acquisition of third party funding (Third party funded non R&D projects and distribution of information about funding programmes and possibilities)

Collaborative technology development or technology transfer or R&D without third party funding (Organization of task forces/ working groups)

Information, matchmaking and exchange of experiences among cluster participants (Internal member matchmaking, internal newsletter / web-based

information and exchange of experience, thematic events and workshops only for members)

Development of human resources

Matchmaking with external partners / promotion of cluster location (Press releases, presentation of cluster and its members on trade fairs/congresses,

Specific events/workshops to present the cluster and cluster activities to externals)

Internationalisation of cluster members (Other activities by cluster managements for intensifying international contacts and cooperation with foreign

partners or clusters, Participation of the clusters management in trade fairs/ conferences abroad with own booth to present the cluster and its members,

Availability to print/web information in foreign languages, acquisition of international R&D projects that were mainly initiated by the cluster

management)

The Life Science Cluster offers access, with business assistance, to an established network comprising of:

- Production and contract manufacturing enterprises

- R&D services including contract research and clinical trials

- Universities and R&D institutions with highly-trained staff competent in the area of life sciences

- A modern research infrastructure, including modern laboratories and high quality R&D services

- Seed funds dedicated to the support of life science or IT endeavours



Cluster’s business activities present measurable impacts on SME and R&D institutions, but not yet really significant and/or sustainable; and limited

impacts on Non-SME and universities





European Diagnostic Clusters Alliance (EDCA) – at a European level

Global Innovation Network – Klaster LifeScience Kraków, Bioaratec Saragossa and North Carolina Eastern Region



Large number of external cooperation requests received by the cluster


142




The institutional origin of external cooperation request is mainly research institutions /universities

Purpose: Joint R&D and joint business

Geographic origin is mainly international

Projects:

SME Go Global Network (SMEGoNet) is a SMART+ sub-project, co-financed by the European Regional Development Fund in the framework of the

Interregional Cooperation Programme INTERREG IV C. SMEGoNet is realized under the grant agreement signed on 02.06.2011 with the SMART + Leading

Partner: The Aragonese Federation of Municipalities, Regions and Provinces.

SMEGoNET is carried out by 4 partners from Spain, Greece and Romania, with Klaster LifeScience Krakow from Poland as the project’s leader.

The Technology Transfer Group performs the functions of interdisciplinary, cooperative centre for the transfer of knowledge (think-tank) in the fields of

biotechnology and life science in Małopolska Region. The Group consists of people representing members of the LifeScience Klaster occupying the

positions connected with knowledge transfer, commercialisation and the cooperation with business practice and development in their respective

institutions.

The Global Innovation Network is a member-directed, non-profit organization which aims at combining regional SMEs and R&D companies on a global

scale. GIN was established by Klaster LifeScience Kraków, Bioaratec Saragossa and North Carolina Eastern Region.

European Diagnostic Clusters Alliance (EDCA) is an association composed by clusters, public or private, established in the European Union or Associated

Countries, directly or indirectly interested in the objectives that in general aim to increase benefits for the patients. Klaster LifeScience Krakow is one of

the EDCA founders.

PATHOS will be a platform for all BSR countries including Russia to increase the competitiveness of the med-tech sector by sharing innovation expertise

from the BSR. Project partners of the seed money project come from Sweden, Denmark, Finland, Germany, Poland and Estonia. The idea is to embed

further partners from the different kind of stakeholders in the med tech sector and region as partners in the main project in order to fill PATHOS with

relevant expertise and access to all parts of the region. Thus, PATHOS can enhance the maximum flow of information data and create optimal synergies

across borders.

Partners:

Department of Health Care, Region Västra Götaland (SE)

ScanBalt®fmba (DK)

BioCon Valley GmbH (DE)

Turku Science Park Ltd (FI)

Entrepreneurship Development Centre for Biotechnology and Medicine (EE)

Foundation Klaster LifeScience Krakow (PL)

“LifeScience Cluster Krakow – capacity building cooperation within networks of bio-regions in Europe”. The project is carried out within 20 months, from

the second quarter of 2011 to the fourth quarter of 2012. The total value of the project amounts to 1 087 398, 00 zł.

Project is carried out with international partners:SKEMA Business School, France; Genopol, France; BioCon Valley, Germany;Biotechnology Cluster Aragon

(BIOARATEC), Spain; Latvian Biotechnology Association (LBA), Latvia; Midlothian Council, Scotland.

The project aims at building a strong position of Bio-Region Malopolska and Klaster LifeScience Krakow in Central Europe. It will also increase Klaster’s

ability to implement international cooperation projects, including the role of GIN leader.

The project is submitted under Regional Operational Program, Activity 8.2: “Building position of Malopolska in European Networks”. Jagiellonian Center

of Innovation is the Project Leader.

Sources:

http://lifescience.pl/en/

http://www.businessinmalopolska.pl/strona/pokaz/dzial/inwestycje/tytul/Life%20Science%20Klaster%20in%20Krakow%20pl

http://palyazat-sote.hu/wp-content/uploads/2013/04/05_LSKK_Poland_Kazimierz_Murzyn-.pdf

Benchmarking Report Life Science Cluster Krakow-place for Life & Science, July 2011


143

Cluster/Cooperation Network name Luxembourg ICT Cluster


Jean-Paul Hengen

+352 43 62 63 660

[email protected]

[email protected]



Age 2002 (12 years)

Legal form National Agency


degree ICT sector


agenda setters It seems to be mostly an industry driven cluster, although very much balanced with academy participation


Membership of the Luxembourg ICT Cluster is open to public and private organisations and is free of charge. When registering, applicants need to accept

the cluster’s membership conditions.

Companies and other private organisations can apply for membership at the level of their legal entity. Public Research Organisations can apply either at

the level of their legal entity or at the level of their division, faculty or department. Individuals who do not represent any of the above-mentioned

categories can also apply as members if they can contribute relevant knowledge and experience to the development of the ICT sector in Luxembourg

Members List: Company / Private Organisation: 63 actors / Individual: 1 actor/ Strategic Partners: 2 actors / Service- capital provider: 7 actors / Public

Research organisations: 4 actors

International members of the cluster It seems that cooperation among the cluster actors is characterized by decentralized activities in which the Cluster Organization has a considerable

influence but it is neither the main initiator nor sets up most relevant activities







A member-driven Cluster governance system has been put in place in order to guarantee the efficient functioning of the Luxembourg ICT Cluster.

Cluster Steering Committee

A Cluster Steering Committee comprising experts from private companies, public research organisations and institutional actors defines the strategic

orientations of the ICT Cluster and targets services and activities to the specific R&D and innovation needs of its members.

The Steering Committee contributes to the sustainable development of the Luxembourg ICT Cluster by developing its strategic orientation as well as

evaluating the importance and relevance of all activities and services.

In addition, the Steering Committee plays an important role as multiplier, supporting the dissemination of Cluster information and activities among

important opinion leaders, decision makers and the Luxembourg ICT Community

The Luxembourg ICT Cluster Steering Committee

Private Sector: 4 actors

Public Research: 3 actors

Institutional Actors: 3 actors

Luxinnovation: 2 elements

Cluster Animation

The Luxembourg ICT Cluster is managed by Luxinnovation, the National Agency for Innovation and Research.

A dedicated Cluster Manager is in charge of the daily operational tasks dealing with the implementation of the Cluster strategy and the Cluster Action

Plan.


staff/team

Cluster management team seems to be composed by a balanced mix of experts in the technological domain of the cluster and with experience in

networking / communication facilitation


144



The Luxembourg ICT Cluster is part of the “Luxembourg Cluster Initiative”, launched in 2002 by the Luxembourg Government to encourage networking

between the private and the public sectors. The focus of the Luxembourg Cluster Initiative is placed on key technologies that have been identified as

being important for the future sustainable development of the Luxembourg economy, such as:

Eco-Innovation Technologies

Healthcare and Biotechnologies

Information and Communication Technologies (ICT)

Materials and Production Technologies

Space Technologies

The Luxembourg ICT Cluster is a network that supports the various actors in the field of information and communication technologies in Luxembourg with

the goal of creating and developing new and sustainable business opportunities through collaborative R&D and Innovation (RDI) projects.

The main objectives of the Luxembourg ICT Cluster are to:

identify and develop new business opportunities through collaborative national and international RDI projects

empower the ICT sector in Luxembourg

optimise the uptake of ICT as an enabling technology for various sectors

facilitate the collaboration between the public and private research actors

promote and position ICT competences of private companies and public research organisations in Luxembourg, thereby enhancing their visibility

collaborate with other clusters and fulfil a role as technical enabler

Several main topics have been identified for further action within the Luxembourg ICT Cluster:

ICT Research (collaborative R&D projects financed at a European level, e.g. FP7)

ICT for a healthy and ageing population (Kick-off meeting - March 2011)

e-invoicing & e-payment (Kick-off meeting – end of 2011)

ICT for Green (Kick-off meeting - December 2011)

Location-based services (in collaboration with the “Luxembourg Space Cluster”) (Kick-off meeting – December 2011)

Dynamic Cluster Working Groups are active in these fields. Regular meetings of these Working Groups allow participants to meet the right partners, to

receive specialised value-added information and to reinforce their visibility.




The Luxembourg ICT Cluster provides specific support activities and services to its members and offers a platform for networking, collaboration and

exchange of experience. Due to its mix of competences, the cluster provides support to develop project ideas, identify potential partners and find

suitable funding for innovative projects.

The activities of the Luxembourg ICT Cluster also include the organisation of regular networking events, themed conferences and workshops. Dynamic

Cluster Working Groups meet on a regular basis allowing participants to meet the right partners, to receive specialised value-added information and to

reinforce their visibility.

What it offers…

The Luxembourg ICT Cluster provides access to a dynamic network of companies as well as public research organisations and offers a personalised

portfolio of support services corresponding to the specific innovation requirements of its members.

Business-oriented platform for networking and exchange that allows you to:

- share knowledge and experiences with companies and public research organisations specialised in the field of ICT

- meet the right partners to develop collaborative RDI projects on a national and an international level

- participate in working groups, seminars, conferences and networking events


145



Set of specialised services providing:

- Access to practical and technical information related to specific questions on ICT

- Advice on national and European funding opportunities

- Value-added information on emerging technologies and markets

Membership of the Luxembourg ICT Cluster will help its members to:

Reinforce competitive advantage

Improve national and international visibility

Identify new business contacts and project opportunities



Collaboration & partnerships

The Luxembourg ICT Cluster - an efficient platform for networking

“One of the main objectives of the cluster is to bring together the various actors in the field of ICT in Luxembourg with the goal of fostering new and

sustainable business opportunities through collaborative research, development and innovation projects. The cluster offers a platform for networking,

collaboration and exchange of experience between the private and public sectors. The activities of the Luxembourg ICT Cluster include the organisation of

regular networking events and Cluster Working Groups meetings.”

Public-Private Partnerships

“Several measures support and encourage the establishment of collaborations between the private and the public sectors. Public-private partnerships

allow for exchanges of information as well as the possibility to make use of partners' resources, skills and know-how. Inter-sector cooperation also

enables taking knowledge closer to the economic sphere and adapting it to the needs of the market in order to achieve concrete objectives”

Numerous networking events are regularly organised to foster collaboration:

The Cluster's dynamic Working Group meetings allow participants to meet the right partners and to exchange experience

the annual forum Business meets Research is dedicated to networking and building public-private partnerships with actors from Luxembourg and the

Greater Region

the Events section of this website presents numerous other networking events, such as workshops, fairs or conferences, in the field of ICT

Identifying potential partners

The Luxembourg Portal for Innovation and Research offers an online directory to facilitate partnerships. Descriptions that outline activities, competences,

resources (equipment, products and services) and current collaborative projects of public research units and innovative companies that have R&D and

innovation activities located in Luxembourg are presented in this directory.





The Luxembourg ICT Cluster members composition illustrates what seems to be a very good blending and proximity to the regional and national system

of innovation.



From the carried desk-research there seem to be the case of a cluster organization with a fair amount of cooperation requests with both regional,

national and international entities - industry, finance, similar cluster organizations, etc




Ongoing R&D projects under the Ambient Assisted Living (AAL) Joint Programme

A number of R&D projects, involving at least one Luxembourg actor, are ongoing under the Ambient Assisted Living (AAL) Joint Programme

## COM’ON – Confident Motion

Duration: March 2012 - June 2014

Luxembourg participants: Concept Factory City of Luxembourg

Coordinator: Copenhagen Living Lab

Number of participants: 9 partners from 5 countries; 3 SMEs; 2 R&D center; 2 Design agencies; 1 University; 1 Living Lab

Project scope: The overall objective for COM’ON is to develop, test and deploy a digital platform and associated services for public transportation, which

offer coping support to older persons – having mild to moderate problems with moving around.

Link: http://comon.lu


146




## M3W - Maintaining and Measuring Mental Wellness

Duration: October 2011 – September 2014

Luxembourg participant: Actimage S.A.

Coordinator: Budapest University of Technology and Economics, Biomedical Engineering Knowledge Centre (HU)

Number of participants: 7 partners from 4 countries; -2 users organizations; -3 applied research SMEs; -2 research institutions and universities

Project scope: Develop a mental wellness toolset for self usage (i.e. for the individuals and their families), and only to a lesser extent for the medical

experts (psychiatrists, psychologists, carers, etc.) The goal is to measure and visualize mental changes, tendencies in an entertaining way, and to give

indications, sort of warnings, alarms or reports, to the effected persons and their relatives or friends that it is advisable to visit a physician. The ambition

is to compare one's mental wellness to his/her own past mental wellness conditions (in relative values).

## The mobility motivator

Duration: December 2012 - December 2015

Luxembourg participant: Studio352

Coordinator: Université de Versailles – St Quentin en Yvelines (FR)

Project: By combining state of the art technologies into a multi-player gaming environment, MoMo – SMART AGEING CONCEPT- will provide an

innovative solution to motivate older adults to increase physical activity and exercise cognitive skills.

Participants: France, Switzerland, Germany, Belgium, United Kingdom

Link: http://www.aal-europe.eu/projects/mobility-motivator/

## MOTION

Duration: September 2013 - September 2016

Luxembourg participant: CRP Henri Tudor (Santec)

Coordinator: Association Siel Bleu (FR)

Project: The innovative Information and Communication Technology (ICT) platform and tools developed in tight collaboration with end-users (older

adults, formal and informal carers) will enable the simultaneous training of at least 4 older adults with similar needs.

Participants: France, Italy, Switzerland

Link: http://www.aal-europe.eu/projects/motion/

## MEDIATE

Duration: June 2013 - June 2015

Luxembourg participant: CRP Henri Tudor (SSI), G4S

Coordinator: CRP Henri Tudor – SSI (LU)

Project: Collaborative and intermediating solution for managing daily activities for the Elderly at home.

Participants: Switzerland, Denmark, France, Romania

Link: http://www.tudor.lu/fr/actualite/mediate-vers-le-renforcement-de-lautonomie-des-personnes-agees-domicile

## DALIA

Duration: April 2013 - April 2016

Luxembourg participant: Stëftung Hëllef Doheem

Coordinator: Exthex (AT)

Project: DALIA will provide an integrated home system that supports older adults as primary end-users, offers support to their informal carers as

secondary end-users, and can be extended to interface with services of formal care and medical services.

Participants: Austria, Switzerland, Netherlands, Belgium

Link: http://www.dalia-aal.eu/

Sources: http://www.ictcluster.lu/


147

Cluster/Cooperation Network name Medical Valley Europäische Metropolregion Nürnberg

Country Germany


Dr. Peter Kolominsky-Rabas

[email protected]

M: +49 91 31 85 35 855



Age 2007 (7 years)


degree Medical Engineering


agenda setters Lacking better knowledge about the cluster it seems reasonable to assume that it is driven by both academy and industry


Over 150 members from industry (large companies , SMEs, startups , service providers, suppliers ) , academia (universities and non-university research

institutions ) , health care ( University Hospital , urban clinics, doctors networks) , politics (local authorities , associations) and networks ( incubators,

regional structures )


members Cluster members concentrate mainly with the Nuremberg Region



organization

It appears that the Cluster has a central role within its members







It is not possible to specify participant’s involvement in the decision making process, other than that the cluster comprises decision-makers from politics,

industry, science and healthcare.


staff/team The cluster is driven by both experts and facilitators



Development of products, services and solutions that significantly increase the effectiveness and efficiency of prevention, diagnostics, treatment and

rehabilitation.

Increase economic power of the region – increase the national and international attractiveness perception of the area

Internal networking – information exchange among cluster participants



Membership model and fees

Member Contributions in Medical Valley EMN eV

The following membership contributions are determined in € p.a :

Individual 100 €

Individual higher education institutions without university as a whole € 200

Clinics and hospitals without total Klinikum € 200

Associations and KöR to 20 Employees 200 €

Non-university research institutes € 400

Associations and public bodies € 1,000


148

Membership model and fees

Businesses and large institutions

( Member Posts principle employee -related) :

Small companies to 20 Employees 200 €

Companies with 20 to 100 employees € 400

Companies and institutions to 1,000 employees € 1,000

Companies and institutions with 1,000 to 5,000 employees € 2,000

Companies and institutions with more than 5,000 employees € 5,000




• Targeted Networking

• Events on specialized topics and Rent Space

• Funding advice and acquisition

• Comprehensive Cluster Marketing

• Establishing contacts for national / international product marketing

• International Services





STRONG PARTNERS WITHIN THE NETWORK

The Medical Valley EMN Association (e.V.) has established long-term collaboration with efficient networks to enable it offer specialized services in all

phases of the product lifecycle.

Contact Office for Knowledge and Technology Transfer at the Friedrich-Alexander University Erlangen-Nuremberg (FAU)

netzwerk|nordbayern

Medical Valley Center

Haus der Forschung

METEAN

Forum MedTech Pharma e.V.

EU-funded projects: INTRAMED-C2C

Sources: https://www.medical-valley-emn.de/en/


149

Cluster/Cooperation Networkname SCS Cluster

Country France

Contact person / contact details Guillaume Roux



Age 2005 (9 years)

Legal form Non profit association


degree

A complete value chain: from semiconductors to applications and markets

In the fields of design and production of silicon chips, contactless technologies (smart cards, electronic tags, passports, USB keys, etc.), services and

solutions aimed at companies and individuals alike.

The SCS Cluster brings together players in the field of microelectronics, software, telecommunications, services and uses of Information and

Communications Technologies in the Provence-Alpes-Côte d'Azur region.

Focus:

Applications/markets:

Three “Smart Specialisation Areas”:

-Contactless (RFID, NFC…)

- Networks, M2M et mobiles services

-Digital security and identities

These three areas provide applications in the fields of:

- Energy (smart grids)

- Environment, recycling (tags)

- Health, pharma (e-health)

- Logistics (tracking)

- Consumer electronics

- Banking (e-payment)

Technologies/strengths on the value chain

IP and semiconductors manufacturers (RFID and NFC)

Smart objects manufacturers

Sensors manufacturers

Cloud infrastructures and services providers

Terminals manufacturers

Trusted Management Services

Security software editors

Mobile application developers


agenda setters From the desk-research carried it seems to be mostly an industry driven cluster, although very much balanced with academy participation


Number of staff: 11

Total number of members: 270

SMEs: 200

Large/multinational companies: 26

Academic organisations (universities, public research centres): 18

Associations/public authorities/other: 26


150


Cluster members

SMEs - Number/percentage of SMEs involved in European projects (FP7, CIP, Eureka): 10%

Academic organisations- Name of research centers (R&D focus and activities):

- Universities of Nice and Marseille

- EURECOM (telecommunications institute)

- INRIA (mathematics, computering)

- CEA LETI (microelectronics)

- CNRS (French national research centre)

Large companies - Name of large companies, activities (Headquarters, Business Unit, R&D, production/service), and presence of venture capital

departments:

- ST Microelectronics (BU, R&D, production)

- Gemalto (BU, R&D, production)

- Orange (BU, R&D)

- LFoundry (BU, R&D, production)

- Amadeus (BU, R&D, services)

- SAP (R&D, service)

- Inside Secure (BU, R&D, production)

- Intel (BU)

- NVidia (BU,R&D)

- Hewlett Packard (BU, R&D)

- Schneider Electric (BU, R&D)

- Docapost (BU, R&D)

- Nokia

- Telecom Italia

Other

Presence of investments funds / venture capital:

- Business angels networks: Sophia Business Angels, Provence Business Angels, Alumni Business Angels

- Venture capitalists: Innovacom, Emertec, Siparex, Vivéris Management, Midi Capital, X-ange, Soridec

- Regional public investment fund: PACA Investissements

Other members or partnerships (banks, networks, etc.): Convention with BNP Paribas bank to help SMEs to fund short term needs and to back R&D

projects funding

Key figures, an international scope in terms of ICTs:

To date, nearly 270 members (75% of innovating PME),

26 world leaders in their fields

16 establishments and research organizations and of formation,

1,200 public sector researchers

1,500 engineers trained each year

60,000 jobs in ICTs

3 expertise centers:( The Center of Innovation and Uses in Health (CIU Santé): demonstrator of ICT solutions in e-health; The National Reference

Centre Health in Residence & Autonomy (CNR Health): essential benchmark in the deployment of digital solutions for healthcare, self-sufficiency and

wellbeing at home; National centre RFID (CNRFID): to facilitate the adoption, use and mastery of RFID.)

2 pooled platforms:

- CIM PACA platforms for microelectronics: design, characterization, micropackaging & security.

- Com4Innov platform for the mobile services of the future (4G, LTE, IMS, traffic optimization), M2M networks and communicating objects.


151


members Mostly members that are regionally based (even if with other locations/braches outside the region)

International members of the cluster Most of the large companies in the cluster are multinationals.







Detailed info in the “STATUTS DE L’ASSOCIATION DU PÔLE DE COMPETITIVITE”

http://www.pole-scs.org/sites/www.pole-scs.org/files/documents/Statuts%20SCS%2014%20juin%202013.pdf


staff/team

SCS Team: 12 elements:

President

General Manager

Assistant Director/InnovationDirector

SME & Ecosystem Manager

Education Leader

Projects and Innovation Leader

Mission leader SME

Mission leader Animation & Communication

R&D Project Development

International Affairs

Administration & Finance

General Administration

Cluster management team seems to be composed by a balanced mix of experts in the technological domain of the cluster and with experience in

networking / communication facilitation


relevant activity/experience in


SMEs

Around 10% of the SME's members have experience in international projects (EU funding) and hence are involved in international

consortia/networks.

Most of the academia/R&D related organizations are also active in terms of international networks.



SCS Cluster mission:

-To consolidate leadership in the areas covered by the SCS Cluster by drawing on the breadth of the cluster business lines.

-Developing innovative and competitive R&D projects

-Contributing to the development of SMEs

-Helping to create an ecosystem suited to the regional development of ICTs

The cluster ambition is to become the unavoidable and recognized player in the field of Secured Communicating Solutions by covering the entire

value chain of ICT business lines, from silicon to usages:

-Microelectronics;

-Telecommunications;

-Software.

It will do this based on focused, differentiating Smart Areas Specialization (SSAs):

-Contactless technology;

-Networks, M2M & mobile services;

-Digital security & identities


152



For the benefit of high-growth markets: Health, Pharmaceuticals, Trade, Mass Retail, Transport & Logistics, Banking, Insurance, Financial Institutions,

the Environment, Recycling, Consumer Electronics, Administration, Energy, Smart Grids, Smart Meters, and so on.

Those Smart Specialisation Areas have led to dedicated events and meetings, the main objectives of which are to:

-To build a network between Companies, Laboratories and Public corporations,

-Identify technological and scientific barriers, and possible partners

-Identify new ideas and the main markets

-Obtain information, exchange ideas and discuss matters concerning: the markets, their development and their prospects; products and new

solutions; technological problems and marketing

-To define the technological road maps and markets in means and long terms.

*****

The emergence of ICTs brings with it a huge potential for innovation, services and uses. From the end user viewpoint, this field must be based on

integrated, user-friendly and interoperable solutions that ensure straightforward, reliable and secure functionalities.

“Solutions” to meet requirements based on technological expertise.

“Communicating” indicates the nature of the objects, systems and services concerned, with networking for actions that infer communication,

cooperation and transaction.

“Secured” underscores a key requirement of today's information business: the protection of information and privacy.


Annual budget: 1 to 1.5 million euros

Business model:

50% membership fees (from 200€ to 17000€ according to the number of staff in the region)

50% public funding (national, regional, and local subsidies from public authorities)

See “STATUTS DE L’ASSOCIATION DU PÔLE DE COMPETITIVITE” (ARTICLE VII - – Cotisation | ARTICLE VIII – Resources) http://www.pole-

scs.org/sites/www.pole-scs.org/files/documents/Statuts%20SCS%2014%20juin%202013.pdf



Services with high added value for SCS members

In addition to its role as federator of innovative collaborative projects, the SCS Cluster offers a whole range of customized services for its members:

development of equity, access to testing platforms, tailored intelligence service, training sessions on various subjects (intellectual property, group

agreements, raising equity, etc.),preparing to go to market, establishing relations with prospective customers and partners, international

development (participation in trade fairs, partnership missions) and so on.

R&D projects development - SCS related services

SCS Cluster accompanies projects with a set of services starting from emergence to promotion:

-Emergence and Information Projects

-Services Pre-Certification of the Projects

-Accompaniment for the certification of the Projects

-Project certification

-Services post-certification

-Project financing

-Monitoring of project execution

-Project development

-Accompaniment after the end of the project

-For members seeking to submit a European project, the SCS Cluster provides its process for collaborative project certification and support to

enhance the quality of their application files and, consequently, their chances of obtaining funding.


153



PRESENTATION OF CLUSTER SERVICES http://en.pole-scs.org/les-services-du-p%C3%B4le/pr%C3%A9sentation

SME Services

In addition to the assistance we can provide putting together and obtaining funding for innovative collaborative R&D projects, the SCS Cluster's

second mission is to help the development of VSMEs/SMEs in every stage of their growth. Since 2010, the SCS Cluster has beefed up its service

offering aimed at SMEs to cover:

# Go-To-Market

The Go-To-Market program seeks to help the SCS Cluster's SMEs maximize their preparation with regard to strategic thinking.

The Go-to-Market program's module:

The companies will be able to profit from an individual accompaniment on the following modules: Equity raising focus; Market segmentation;

Competitive analysis; Customer needs; Intellectual property strategy; Marketing pitch; Export support;CSR in contracts.

These modules are "à la carte", delivered by experts, action-oriented, financially attractive, and ready for immediate implementation.

The support is provided via three phases over two non-consecutive days:

Group general training (1 half-day) on good practices, and exchanges between participants

Individual diagnosis (1 half-day) to assess your situation and identify room for improvement and the corresponding action plan

Action/individual coaching (2 half-days) for implementation

# International development

International development is achieved through actions proposed and supported by the SCS Cluster, split into three areas:

-Reinforcement of technological & business collaborations (International Partnership Missions) http://en.pole-scs.org/node/3672

-International trade fairs.

-Europe Innovation SME service http://en.pole-scs.org/projets/projets-europ%C3%A9ens/pme-europe-innovation

# Equity Raising Focus

By drawing on the “VSE/SME Business Development” commission created by the SCS Cluster and which brings together industrial players and SMEs,

as well as 15 investors (Oséo, Business Angels (BA), Venture Capitalists (VC)), the SCS Cluster offers a 5-phrase support approach:

-Preparation for the selection committee,

-Presentation of your project at the BusDev committee (selection process for support),

-Tailored support to develop, improve and structure your business plan,

-Presentation of the finalized business plan for certification and possible obtaining of France's "Enterprise Innovante des Pôles" (Cluster Innovative

Business) label,

-Referral to targeted potential investors.

2 formulas are available depending on the business's needs:

-Full Equity Raising Focus: 2 days' collective workshops + 6 days of individual support,

-Partial Equity Raising Focus: 1 day's collective workshop + up to 4 days of individual support.

# From SMEs to Mid-Cap Companies

The companies selected for this program will receive support from a renowned service providerappointed by the SCS Cluster. This support will be

specifically oriented towards the following key points:

-Formulation of the leader's vision and project,

-Identifying and overseeing financial flexibility for the implementation of the project,

-Preparation and drafting of the strategic development plan to speed up growth,

-The 3-year strategy for implementing and updating the plan.

The support will comprise 4 group sessions and 26 individual sessions to cover the following modules:

-Training, program launch, foundations of the strategy, importance of the vision

-Financial status report

-Strategy workshops

-Definition of action plans, follow-up, update


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# CIR

France's CIR (Crédit d'Impôt Recherche - research tax credit) is state aid intended to improve the competitiveness of innovative companies by

supporting their research & development effort.

Objective: “Secure and optimize your research tax credit at an advantageous rate negotiated for you by the SCS Cluster!” “To allow you to validate

your R&D's eligibility for this research tax credit and its subsequent evaluation, the SCS Cluster has established a map of the market's service

providers and, having audited them in relation to specific criteria, it has certified two recognized providers: F.INICIATIVAS & INNOVATECH Conseil -

specialists in R&D financing. Benefit from a FREE audit whenever appropriate for you!”

# Establishing business relations

It is through internal demonstrations which take place with the current (sets of themes working groups,assembly of collaboratifs projects…) or in a

specific way (Meetings SME-Large Groups, Day Valorisation Searches Academic, Régional Competition…) but also by the organization or the

participation in external events, (trade shows, seminars…) that the relations are forged intrapolates between members and extrapolates with the

external environment.

# Marketing Toolbox

This web site proposes a comprehensive marketing toolbox for SMEs. http://www.marketingpourpme.org/xwiki2/bin/view/NBAccueil/. They will

found tools, data sheets, advice, examples, templates: free marketing information grouped in a single place from the best marketing experts.

# Quick Soft Landing

The SCS Cluster offers its members the possibility of benefiting from a free reception area (office, meeting room, Internet access) for a short time (up

to 5 consecutive days a year) as well as from access to a network of SMEs and major international groups in various countries. The list of partner

organizations (and, consequently, of available destinations) and details on the process are available on the following. Site:

http://businessroamingagreement.com

# Social networks - Marketing 2.0

The support offered comprises the following actions:

Assistance & guidance with the drafting of content

Review and spellcheck of articles

Formatting of the articles to comply with publishing standards

Possible search for illustrations

Association of keywords to increase the article's natural referencing

Placing the article on the online editorial site

Preselecting relevant thematic discussion groups

Dissemination in these discussion groups

Moderation of comments (Level 1) on the editorial site and in the targeted discussion groups

Transmission - if appropriate - of requests by readers to be put into contact with the company

Supply of monitoring indicators



Certified World Competitiveness Cluster in July 2005 and Regional Joint Innovation and Economic Development Cluster (PRIDES) in 2007

Since 2006, more than 410 certified projects, representing more than 1,410 million euros of committed R&D expenditure.

175 projects financed with height of more than 294 million euros of public allocations including 76 million euros for the TPE/PME.

These financed projects represent 760 million euros of R&D expenditure involving 315 companies and 134 research laboratories

A network of professional associations gathered within the PRIDES SCS: Arcsis, MobiSmart, MedInSoft, SAME, Valley Telecom and the SCS Cluster.


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Activities

Type and frequency of activities performed:

Labelling of 65 R&D projects per year

Organisation/animation of 12 thematic workshops (emergence of R&D projects ideas) / information seminars (on public calls for projects) /

conferences (e.g. “Cloud Computing”, or “Smart Grids”) per year

Number of national and international R&D projects:

80 national projects in 2012

2 European projects in 2012

Presence of mutualised platforms/resources for the members

CIM PACA: design, characterization, packaging & security in microelectronics

Com4Innov: 4G/LTE/M2M networks

CNRFID: national center RFID technologies

CIU Santé: center for e-health usage innovation

CNR Santé: national center for home care

Partnerships with other European (incl. French) clusters and large companies:

Clusters: partnership with Torino Wireless (Italy), Matimop (Israel), and El Gazalah (Tunisia)

Partnership with Telecom Italia and Nokia (organisation of B2B mission with SMEs)

Visibility of the cluster in the media (national / international):

National: 15 specific press articles per year

International: SCS quoted in 300 other articles per year





The SCS cluster members composition illustrates what seems to be a very good blending and proximity to the regional and national system of

innovation.



From the carried desk-research there seem to be the case of a cluster organization with a fair amount of cooperation requests with both regional,

national and international entities - industry, finance, similar cluster organizations, etc


Existence of a cluster internationalisation

strategy and key implementation

instruments

The SCS cluster is currently defining its international strategy, which goes through the selection of the most international strategic clusters gathering

potential technological and business partners for its ecosystem, i.e. bringing complementary technological components on its Smart Specialisation

Areas (define above) value chain or representing potential application markets (energy, health, consumer electronics, finance, logistics) for its

technologies. Through this strategy, SCS aims to put in place bilateral partnership agreements with international strategic clusters, providing a

framework for further actions such as:

> Technological partnership (matchmaking for European R&D projects);

> Business (B2B missions between SMEs and large companies);

> Investments (venture capital investments towards SMEs);

> Intercluster projects (e.g. DG Enterprise cluster internationalisation projects).

Sources: http://en.pole-scs.org/

http://ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/identification_of_knowledge_driven_clusters.pdf

benchmarking internacional de redes de cooperação

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