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Sistemas de Gestãoda Estratégia: oBalanced Scorecard

• Como garantir o sucesso?, 116• O balanced scorecard, 117• Indicadores e direcionadores, 118• Fundamentos do BSC, 119• As relações de causa e efeito no BSC, 120• As perspectivas do BSC, 121• Implementando o BSC, 127 .• OBSC não é infalível, 130• A administração estratégica com o auxílio do BSC, 131

• Exercícios, 132• Estudo de caso, 132

Distribuidora de Combustível Lam-Uol

116 • Parte I/Conceitos para Formulação, Controle e Implementação da Estratégia

Aplicar o que foi aprendidoaté aqui não é suficiente

para garantir o sucesso daestratégia. A concorrência é

dinâmica, o que podeacarretar a necessidade deserem feitas correções de

rumo - e essa necessidadesó será percebida caso haja

constanteacompanhamento.

Os sistemas de gestão daestratégia ou os sistemas demedição de desempenho,visam a, implementar a

estratégia da empresa, peloestabelecimento de

indicadores de desempenhorepresentativos, que

significa, além de executar,acompanhar, medir e

controlar.

Como garantir o sucesso?Os sete primeiros capítulos deste livro foram dedicados à histó-

ria e à importância da administração estratégica, à teoria e aosconceitos básicos relacionados com a sua formulação e com asbases do planejamento estratégico. Aplicar o que foi aprendido atéaqui, entretanto, não é suficiente para garantir o sucesso da estra-tégia. A concorrência é dinâmica, o que pode acarretar a necessi-dade de serem feitas correções de rumo - e essa necessidade sóserá percebida caso haja constante acompanhamento.

Para alcançar os objetivos da estratégia - sejam financeirosou não-financeiros -, medir o desempenho global, avaliar resulta-dos e conseguir um bom aprendizado organizacional é preciso ga-rantir a implementação daquilo que foi planejado.

A importância disso não é apenas operacional, conforme foiconstatado por duas pesquisas. Uma delas, realizada pela revistaFortune, na década de 1990, nos EUA, revelou que 70% das em-presas falham na execução da estratégia. Outra, da Emst & Young,avaliando as maiores corporações americanas, em 1998, apontoupara o fato de que cerca de 35% dos investidores levam em conta,em suas decisões, objetivos não-financeiros e, sobretudo, conside-ram que a habilidade de executar a estratégia é mais importanteque a qualidade da estratégia elaborada.

Pode-se perceber claramente, então, que é fundamental haverum método formal para a implementação da estratégia e para ocontrole adequado do desempenho da organização. Os sistemasutilizados para isso - denominados sistemas de gestão da estra-tégia ou sistemas de medição de desempenho (performancemeasurement systems - PMS) - estabelecem "unidades de medi-das", ou indicadores de desempenho, que representem da melhormaneira possível a estratégia elaborada e os fatores críticos do su-cesso atual e futuro da empresa.

É preciso ressaltar que praticamente todas as empresas utili-zam-se de indicadores de desempenho, mas geralmente eles têmcomo objetivo acompanhar os aspectos financeiros, como o lucroou o faturamento. Esses indicadores, entretanto, mostram o de-sempenho de medidas estratégicas passadas; além disso, comomencionamos, a necessidade de medir objetivos não-financeiros erelacioná-los ao desempenho das organizações cresceu nos últimosanos.

118 • Parte l/Conceitos para Formulação, Controle e Implementação da Estratégia

Esse equilíbrio permite,principalmente, estabelecerobjetivos organizacionais e

realimentar o processocontínuo da estratégia.

o resultado financeiro dasempresas, quando positivo esustentável, indica o sucesso

de uma estratégiaempresarial; entretanto, ele

mede o passado.

Indicadores de ocorrênciamostram o que já aconteceu;

os direcionadores ouindicadores de tendênciasmostram o progresso de

fatores-chave que poderãoafetar a implementação da

estratégia.

tes externos, a dos processos internos e a de aprendizado e cres-cimento.

Esse equilíbrio permite, principalmente, estabelecer objetivosorganizacionais e realimentar o processo contínuo da estratégia.Por isso, ao criar um BSC, as empresas devem escolher um con-junto de indicadores que reflita precisamente os fatores críticos dosquais depende o sucesso da estratégia, que mostrem as relaçõesde causa e efeito entre os indicadores individuais (de maneira quefique evidenciado como os objetivos não-financeiros influenciamos resultados financeiros de longo prazo) e proporcionem umavisão abrangente e atualizada sobre a organização. Portanto, elesdevem:

• estar integrados à estratégia e aos objetivos estratégicos;

• ser fácil e precisamente quantificáveis;

• ter simplicidade e clareza;

• ser específicos;

• ser de fácil aferição e rapidamente disponíveis;

• ter baixo custo de implementação.

Indicadores e direcionadoreso resultado financeiro das empresas, quando positivo e susten-

tável, indica o sucesso de uma estratégia empresarial, mas comoafirmamos anteriormente, mede o passado. Tais parâmetros sãodenominados indicadores de ocorrência (ou lagging indicators),pois mostram o que já aconteceu.

Os direcionadores, por outro lado, são chamados indicadoresde tendências (ou leading indicatorsi, No lugar de darem indica-ção de uma ocorrência passada, mostram o progresso de áreas-chave para a implementação da estratégia - ou seja, mostram asvariações que, no futuro, afetarão os resultados.

Por exemplo, a Petrobras, por intermédio da sua UniversidadeCorporativa, pode vir a estabelecer o montante de dinheiro gastoem treinamento por um funcionário como um direcionador da me-lhoria do desempenho e da eficiência operacional, afetando positi-vamente os resultados financeiros, enquanto o valor gasto no trei-namento no ano anterior seria um indicador.

Os resultados e os direcionadores estão diretamente ligados.Assim, se o direcionador aponta na direção correta e os resultados

119 • Sistemas de Gestão da Estratégia: o Balanced Scorecard

BSC é um sistema de gestãoestratégica que utiliza

indicadores de desempenhoorganizados em torno de

quatro perspectivas:financeira, dos clientes

externos ou de marketing,dos processos internos ou deprodução, de aprendizado e

de crescimento ou deinovação, e de talento

humano.

o aspecto mais importantedo BSC é a medição de

resultados e a utilização dedirecionadores que levam a

organização a atuar deacordo com suas estratégias.

não são bons, tem-se uma indicação que a estratégia utilizada podenão ser adequada.

Fundamentos do BSCBSC é um sistema de gestão estratégica que utiliza indicadores

de desempenho organizados em tomo das quatro perspectivas men-cionadas anteriormente - financeira, dos clientes externos ou demarketing, dos processos internos ou de produção, de aprendizadoe de crescimento ou de inovação e de talento humano -, e quepermite que as organizações utilizem o desdobramento da estraté-gia para fazer seu planejamento.

Trata-se de um sistema de gestão baseada em indicadores queimpulsionam o desempenho, proporcionando à organização, de modoabrangente, uma visão atual e futura do negócio.

• Tabela 8.1 O balanced scorecard e a estrutura operacional •BSC

Finanças Aprendizado e Clientes Processoscrescimento internos

Para ter sucesso Para alcançar Para alcançar Para satisfazerfinanceiro, como nossa visão, nossa visão, nossos acionistasdevemos ser como sustenta- como devería- e clientes, em quevistos pelos ríamos nossa mos ser vistos processos eacionistas? capacidade de pelos nossos negócios

mudare clientes? deveríamosmelhorar? alcançara

excelência?

Os aspectos mais importantes do BSC são a medição de resul-tados e a utilização de direcionadores que levam a organização aatuar de acordo com suas estratégias. A sinergia (Capítulo 1. p. 6)é alcançada pela correlação dos objetivos financeiros e estratégi-cos corporativos com os objetivos dos níveis hierárquicos inferio-res. Assim, os funcionários passam a entender como suas açõesvão causar impacto nas estratégias da organização. A Tabela 8.1apresenta a visão de equilíbrio proporcionado pela utilização do BSC.

O BSC enfatiza a existência de relações de causa e efeito nasmedições. Assim, a organização é capaz de compreender como osindicadores não-financeiros, como a qualidade do produto ou servi-ço, direcionam os indicadores financeiros, como a rentabilidade.

o BSC enfatiza a existênciade relações de causa e efeito

nas medições, o quepossibilita que a organização

compreenda como osindicadores não-financeiros,como a qualidade do produto

ou serviço, direcionam osindicadores financeiros,como a rentabilidade.

120 • Parte I/Conceitos para Formulação, Controle e Implementação da Estratégia

111 Tabela 8.2 Equilíbrio proporcionado pelo BSC 111

Objetivos de curto prazo Objetivos de longo prazo

Presente Futuro

Indicadores financeiros Indicadores não-financeiros

Indicadores de ocorrência Indicadores de tendência oudirecionadores

Desempenho organizacional Desempenho organizacional externointerno

Enfoque estratégico Enfoque operacional

Os indicadores selecionadospara o BSC devem fazerparte de uma cadeia de

relações de causa e efeito.

As relações de causa e efeito no BSCTodo indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de

uma cadeia de relações de causa e efeito que termina em objetivosfinanceiros e representa um tema estratégico para a unidade denegócios. Se for utilizado dessa maneira, o BSC não é um conjuntode objetivos isolados, desconexos ou conflitantes, e mostra a cadeiade relações de causa e efeito (Figura 8.1).

Na figura, as relações de causa e efeito estão representadaspelo fluxo de setas que sai da estratégia e passa pela perspectivafinanceira, para garantir a estratégia financeiramente. O BSC aju-da a verificar os tipos de clientes e os mercados existentes e os quese deseja alcançar, passando e desdobrando a estratégia, verifican-do a produção e seus pontos críticos no processo de atendimentodas necessidades dos clientes atuais e potenciais. Por último, possi-bilita avaliar se na organização existem funcionários adequados paraatuarem nos processos da produção.

O caminho inverso é essencial para que se visualize se os obje-tivos foram bem escolhidos e se a estratégia foi desdobrada demaneira clara. Para isso, deve-se fazer a relação inversa, ou seja,

Estratégia Processosinternos

Crescimentoe aprendizadoFinanceira Clientes

Objetivosestratégicos

I~ I~ __ .__ . ~~L..~.

Receitae lucro

Quais são Quais são

I~ os I os processos

segmentos I criticosde mercado? I para o

~_ _ l_~~cesso?

InvestimentoCapacitaçãoSistemas

Procedimentos

Figura 8.1Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC.

122 • Parte i / Conceitos para Formulação, Controle e implementação da Estratégia

Os objetivos e os indicadoresfinanceiros desempenhamum papel duplo: definem o

desempenho financeiroesperado da estratégia e

servem de meta principalpara os objetivos e para os

indicadores de todas asoutras perspectivas do BSC.

O BSC obriga a organizaçãoa traduzir aquilo que,

genericamente, se referecomo atendimento ao

cliente em medidasespecíficas que realcem os

fatores importantes para osclientes.

As preocupações com osclientes, normalmente,

recaem em outrascategorias, tais como

qualidade, custo,atendimento, moral e

segurança, além denecessidades. Para que o

cenário equilibrado funcione,as organizações devem

estabelecer objetivos paracada uma das categorias.

Seja qual for a medida selecionada, ela deve fazer parte de umacadeia de relações de causa e efeito. Em outras palavras, paraalcançar a melhoria do desempenho financeiro, tal medida tem queestar alinhada com a estratégia da organização.

Desse modo, os objetivos e os indicadores financeiros desem-penham um papel duplo:

• definem o desempenho financeiro esperado da estratégia;

• servem de meta principal para os objetivos e para os indica-dores de todas as outras perspectivas do BSC.

Ao selecionarmos as medidas financeiras, devemos procurardeterminar as que nos são mais apropriadas:

• aquelas que apóiem a estratégia de negócio da empresa;

• aquelas que sirvam como meta específica para os objetivose as medidas das demais perspectivas inseridas no BSC.

Perspectiva do marketingO BSC obriga a organização a traduzir em medidas específicas

que realcem os fatores importantes para os clientes aquilo que, ge-nericamente, se refere ao atendimento aos consumidores.

Essa é a segunda perspectiva do BSC, na qual se caracterizamas identificações do mercado e as dos segmentos nos quais a orga-nização deseja competir. São esses segmentos que produzirão ocomponente de receita dos objetivos financeiros da organização,mantendo a relação de causa e efeito.

Entretanto, as preocupações com os clientes, normalmente, re-caem em outras categorias, tais como: qualidade, custo, atendimen-to, moral e segurança, além de necessidades. Para que o cenárioequilibrado funcione, as organizações devem estabelecer objetivospara cada uma das categorias.

Essa perspectiva permite, também, que uma organização alinheos indicadores essenciais de resultados relacionados aos clientes:satisfação, retenção, captação e lucratividade com os segmentosespecíficos dos clientes e do mercado.

Possibilita, ainda, a clara identificação e a avaliação das propos-tas de valor dirigidas aos segmentos. São essas propostas que im-pulsionarão os indicadores essenciais de resultados dessa perspec-tiva, ou seja, os indicadores que dizem respeito aos clientes.

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t

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123 • Sistemas de Gestão da Estratégia: o Balanced Scorecard

o BSC, como descrição daestratégia da organização,

deve identificar os objetivosrelacionados com os clientes

em cada um de seussegmentos.

A essência da estratégia nãoé apenas escolher o que

fazer; ela exige também quese escolha o que não fazer.

Isso implica que aorganização identifique eenfoque seus segmentos de

mercado, cuide dos objetivose dos indicadores específicose utilize todas as estratégias

de marketing.

A abordagem do BSCcostuma causar a

identificação de processosinteiramente novos, nos

quais uma organização deveatingir a excelência para

alcançar os objetivosfinanceiros e dos clientes.

É importante lembrar que o BSC, como descrição da estratégiada organização, deve identificar os objetivos relacionados com osclientes em cada um de seus segmentos.

A essência da estratégia não é apenas escolher o que fazer; elaexige também que se escolha o que não fazer. Isso implica que aorganização identifique e enfoque seus segmentos de mercado, cuidedos objetivos e dos indicadores específicos e utilize todas as estra-tégias de marketing.

Perspectiva dos processos internosOs indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas são

importantes, mas devem ser apoiados por processos internos. Cabeà organização, também, alcançar a excelência nesses processos.

Na perspectiva dos processos internos, as organizações identifi-cam aquilo que é mais crítico para a realização dos objetivos dasduas perspectivas anteriores. Assim as suas unidades de negóciopodem oferecer propostas de valor capazes de atrair e reter clien-tes em segmentos-alvo de mercado e de satisfazer as expectativasque os acionistas têm quanto ao retomo financeiro.

Apesar da relevância dessa perspectiva, as organizações sódesenvolvem objetivos e medidas para os processos internos de-pois de formulá-los para as duas perspectivas anteriores.

Para a medição de desempenho, a perspectiva dos processosinternos revela duas diferenças fundamentais entre a abordagemtradicional e a abordagem do BSC.

Na abordagem tradicional, tenta-se monitorar e melhorar os pro-cessos existentes além dos indicadores financeiros de desempe-nho, incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Issose dá, mesmo que o foco mantenha-se na melhoria dos processosexistentes.

A abordagem do BSC costuma possibilitar a identificação deprocessos inteiramente novos que levem a organização à excelên-cia, para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes. Por exemplo,uma organização pode perceber que precisa desenvolver um pro-cesso para prever as necessidades dos clientes, ou que pode ofere-cer novos serviços, aos quais os clientes atribuam grande valor.Nos processos internos do BSC, destacam-se objetivos que, talvez,ainda não estejam sendo executados, embora sejam absolutamentecríticos para o sucesso da estratégia da organização.

124 • Parte l/Conceitos para Formulação, Controle e Implementação da Estratégia

Cadeia de valorManeira sistemática de

examinar as atividades daempresa e como estas

interagem entre si. A cadeiade valor objetiva desagregar

as atividades, de modo aidentificar as fontes

existentes e potencias dediferenciação e compreender

o comportamento doscustos.

As vantagens da empresa,considerando as estratégias

genéricas de custo ou dediferenciação, dependem dacadeia de atividades que elaexecuta para prover valor

para o cliente. Estasatividades podem ser

representadas pela cadeia devalor, que pode serconsiderada como o

princípio de qualquer análiseestratégica.

A incorporação de processos de inovação a esta perspectiva:

• focalizam os processos de entrega dos produtos e serviçosatuais;

• tentam controlar e melhorar as operações existentes, querepresentam o não-investimento em inovação, a não-criativi-dade.

Cada organização usa um conjunto específico de processos, afim de criar um valor para os clientes e produzir os resultados fi-nanceiros desejados. Entretanto, constatou-se que uma cadeia devalor genérica serve de modelo para que as organizações possamadaptar-se ao construir a perspectiva dos processos internos (Ta-bela 8.3). Esse modelo inclui três processos principais:

• inovação;

• operações;

• serviço de pós-venda.

o conceito de cadeia de valorVimos no Capítulo I (p. 6) que as empresas são o conjunto de

atividades que realizam, com os recursos que têm e que controlam.Logo, as vantagens da empresa, considerando as estratégias gené-ricas de custo ou de diferenciação, dependem da cadeia de ativida-des que ela executa para prover valor para o cliente. Estas ativida-des podem ser representadas pela cadeia de valor descrita porPorter (Figura 8.3), que pode ser considerada como o princípio dequalquer análise estratégica. A cadeia de valor é particularmenteútil para a perspectiva de processos do BSC, na qual se avalia oconjunto de atividades da organização.

Itens considerados na cadeia de valorA cadeia de valor tem em conta cinco atividades primárias e

quatro secundárias ou de apoio:

• Tabela 8.3 Cadeia de valor genérica •Inovação Operação Pós-venda

Identificar as Identificar Idealizar Criar Entregar Dar continui- Satisfazernecessidades o mercado ofertas de produtos e/ produtos dadeao as necessi-dos clientes produtos e/ou ou serviços e/ou atendimento dades dos

de serviços serviços das necessi- clientesdades dosclientes

I,

126 • Parte I/Conceitos para Formulação, Controle e Implementação da Estratégia

r-I

A empresa pode, porintermédio da cadeia devalor, analisar os custos

associados a cada uma dasatividades e compará-loscom o valor que cada umadelas em particular provê

para o cliente.

Os objetivos estabelecidosnas perspectivas do BSC

revelam onde a organizaçãodeve se destacar para obter

um desempenhoexcepcional.

Cada uma dessas categorias genéricas pode ser subdividida ematividades específicas e únicas da empresa analisada. Por exem-plo, a atividade genérica de compras é composta de diversas ativi-dades específicas, entre elas a tomada de preços e a qualificaçãodos fornecedores - atividades essas executadas de maneiras dis-tintas em cada organização.

A empresa pode, por intermédio da cadeia de valor, analisar oscustos associados a cada uma das atividades e compará-los com ovalor que cada uma delas em particular provê para o cliente. Aoidentificar os direcionadores de custo ou de valor - os fatores quedeterminam o custo ou o valor para cada uma das atividades - eas relações de causa e efeito que reduzem o custo, adicionam valorou inibem as imitações, as organizações podem desenvolver e ava-liar melhor as suas estratégias.

Por exemplo, um produto de alta diferenciação, como um carroBMW, não pode estar associado a uma assistência técnica defi-ciente.

)

II

A perspectiva do aprendizado e do crescimentoO cenário atual é marcado tanto por uma necessidade de me-

lhoria contínua nos processos quanto pelo desenvolvimento da cria-tividade para a implantação de inovações e capacidades adicionais.Conseqüentemente, o valor da empresa está diretamente ligado àsua capacidade de continuar a desenvolver os seus talentos huma-nos, identificando e aprimorando as lideranças, melhorando a efi-ciência operacional e, por conseqüência, criando mais valor para ocliente.

Os objetivos estabelecidos nas perspectivas do BSC revelamonde a organização deve se destacar para obter um desempenhoexcepcional. Entretanto, são os objetivos da perspectiva de apren-dizado e crescimento que oferecem a infra-estrutura que possibilitaa consecução de objetivos ambicionados nas outras três perspecti-vas - esses objetivos são impulsionadores e levam aos resultados.Por isso, é importante investir em novos equipamentos, em pesqui-sa e em desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e proce-dimentos e, não menos importante, nos recursos humanos da em-presa.

O ânimo e a satisfação dos funcionários são fundamentais paraque se alcance aquilo que leva mais rapidamente aos objetivos tra-

128 • Parte 11 Conceitos para Formulação. Controle e lmplementação da Estratégia

Definição da estratégia

Integração dos indicadoresao sistema de gerenciamento

Figura 8.3Etapas para a elaboração de um BSC.

Como o BSC deve produziruma ligação entre aestratégia e as ações

operacionais da organização,o seu processo inicia-se pela

definição da estratégia daempresa.

Definição da estratégiaComo o BSC deve produzir uma ligação entre a estratégia e as

ações operacionais da organização, o seu processo inicia-se peladefinição da estratégia da organização. Este processo, apresentadona Parte 1 do livro, deve explicitar os objetivos e deixar claras asmetas da organização.

Em uma organização de grande porte, os scorecards devem serelaborados a partir do nível corporativo, para todos os demais níveis

Indicadores financeiros Indicadores dos clientes

••Atributos do

produto I serviço• Tempo

• Qualidade

Relacionamento• Atendimento

Imagem• Imagem do HUPE

Figura 8.4BSC preliminar para o setor de cirurgia do Hospital UniversitárioPedro Ernesto, da Universidade Estadual do Rio de Janeiro.

r

129 • Sistemas de Gestão da Estratégia: o Balanced Scorecard

funcionais da organização. Os scorecards funcionais devem estaralinhados aos dos níveis superiores, até o nível corporativo.

Deve-se escolher edesenvolver indicadores que

suportem a estratégia. Aquantidade deve ser a menorpossível para que não haja

sobrecarga de informações eé importante que haja

relações de causa e efeitoentre eles.

Definição dos indicadores da estratégiaDevem ser desenvolvidos indicadores que venham a suportar a

estratégia. A quantidade de indicadores deve ser a menor possível,para que não haja sobrecarga de informações (que podem ser inú-teis), e é importante que os indicadores individuais mostrem as rela-ções de causa e efeito entre eles (Tabela 8.4).

A Tabela 8.4 mostra exemplos de objetivos, indicadores, metase iniciativas a serem tomadas segundo cada uma das perspectivasdo balanced scorecard. Tais indicadores, segundo as perspecti-vas, estão relacionados conforme a ligação de causa e efeito apre-

Tabela 8.4 Relação de causa e efeito entre os indicadores do BSC

Perspectiva Relação de causa e efeito Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Finanças Lucratividade Crescimento Receita 20% de Programasrentável do operacional aumento "como"negócio Vendas x ano 12% de

Aumento da anterior aumentoreceita

Clientes Qualidade Taxa de Reduzir Programa dedo produto retomo em 50% gerenciamen-de um cada ano to daassociado Lealdade do 60% e qualidadequalificado cliente 2,4 Programa de

unidades lealdade docliente

Processos Melhorar o Percentual de 70% até o Programa deinternos desempenho mercadorias de terceiro desenvolvi-

da fábrica fábricas ano menta"classe A" corportivo da

Itens em 85% fábrica

estoque xplanejado

Aprendi- Treinare Precentual de Ano I = Plano dezado e equipar a habilidades 50% habilidadescresci- força de estratégicas Ano 3 = estratégicasmento trabalho disponíveis 75% "Mesa" dos

Ano 5 = comerciantes

90%

130 • Parte i / Conceitos para Formulação, Controle e implementação da Estratégia

Embora o BSC possibilite oequilíbrio dos indicadores,

estes podem estardesbalanceados em relação a

outros sistemas daorganização, como, porexemplo, políticas deremuneração baseadassomente nos resultados

financeiros.

A revisão dos indicadoresdeve dizer se o desempenhoestá sendo mostrado, se aestratégia mudou desde aúltima revisão e se os

indicadores devem ser ounão mudados.

A principal falha do BSC é,sem dúvida, a falta de

relação entre os objetivosnão- financeiros e os

resultados da organização,ou quando essa conexão não

é completa.

sentada, fazendo com que as iniciativas inócuas que não tenhamimpactos sistêmicos sejam preteridas.

Integração dos indicadores em um sistema degerenciamento

O BSC deve ser integrado à estrutura, à cultura e às práticas deRH da organização, Embora o BSC possibilite o equilíbrio dos indi-cadores, estes podem estar desbalanceados em relação a outrossistemas da organização, como, por exemplo, políticas de remune-ração baseadas somente nos resultados financeiros.

Revisão freqüente dos indicadores e dos resultadosUma vez que o BSC esteja funcionando, ele deve ser revisado

com determinada freqüência pelos executivos responsáveis porele. Nessa revisão deve-se procurar responder às seguintes per-guntas:

• Os indicadores de resultados estão mostrando o desempe-nho da organização?

• A estratégia da organização mudou desde a última revisão?

• Os indicadores do scorecard devem ser mudados?

Respondidas essas perguntas, deve-se analisar os seguintes as-pectos:

• O BSC está indicando se a estratégia é bem-sucedida ou seestá sendo implementada corretamente?

• Os indicadores estão corretos?

• O alinhamento entre os indicadores e a estratégia está cor-reto?

• Há algo a ser aprimorado?

o BSC não é infalívelDiversos problemas podem aparecer durante a utilização do BSC.

A principal falha é, sem dúvida, a falta de relação entre os objetivosnão-financeiros e os resultados da organização, ou quando essaconexão não é completa. Quando isso acontece, mostra que mes-mo que os indicadores do BSC sejam alcançados, os resultadosfinanceiros não vão segui-los. Neste caso, a relação de causa eefeito entre os indicadores não está bem feita.

r

131 • Sistemas de Gestão da Estratégia: o Balanced Scorecard

Um erro comum nasempresas é dar ênfase

demasiada aos resultadosfinanceiros, fato comum nas

políticas imediatistas, decurto prazo, apesar de aempresa ter levado emconta objetivos não-

financeiros importantes.

Há um fator que podeconcorrer fortemente para o

insucesso do BSC: aquantidade demasiada de

indicadores.

o BSC não é eterno eimutável. Ele pode e deve

ser encarado como uminstrumento que dinamiza aestratégia da organização, eseus indicadores precisam seratualizados a cada vez que aestratégia mude de maneira

ampla ou que precise deajustes finos. Portanto, umposicionamento estático é

inimigo do sucesso.

A boa utilização do BSCdepende não só dacompreensão e da

sensibilidade para elaboraruma estratégia adequada

mas, sobretudo, daperseverança e da dedicação

empregadas naimplementação e na revisão

periódica, que se faznecessária em função dosaspectos dinâmicos do

ambiente em que aorganização se insere.

Outra falha é dar ênfase aos resultados financeiros, fato co-mum nas políticas imediatistas, de curto prazo, apesar de a empre-sa ter levado em conta objetivos não-financeiros importantes.

Não é raro, também, que as empresas precisem inovar e mudarpara alcançar aos seus objetivos, e apesar de elaborarem um bomBSC não terem capacidade de aprimorar seus processos.

Como dissemos anteriormente, há um fator que pode concorrerpara o insucesso do BSC: a quantidade demasiada de indicadores.Apesar de esse volume depender de cada empresa, dos critérios deseus executivos e dos sistemas de informação e de controle, quantomaior o tamanho das organizações mais risco há de que se elejamunidades de medidas em excesso.

É preciso ressaltar ainda que o BSC não é eterno e imutável.Ele pode e deve ser encarado como um instrumento que dinamiza aestratégia da organização, e seus indicadores precisam ser atuali-zados a cada vez que a estratégia mude de maneira ampla ou queprecise de ajustes finos. Portanto, um posicionamento estático éinimigo do sucesso.

A administração estratégica com o auxílio doBSC

O BSC e o planejamento estratégico são ferramentas de ges-tão. A sua boa utilização depende não só da compreensão e dasensibilidade para elaborar uma estratégia adequada mas, sobretu-do, da perseverança e da dedicação empregadas na implementa-ção e na revisão periódica, que se faz necessária em função dosaspectos dinâmicos do ambiente em que a organização se insere.

Além disso, um sistema gerencial não acontece de uma horapara outra, nem de maneira espontânea. Após a construção do BSC(ver Capítulos 9 e 10), é preciso estabelecer, gradativamente, umsistema gerencial que atualize sistemática e periodicamente o pla-nejamento estratégico, o orçamento de longo prazo e os scorecards.É aconselhável, também, que a remuneração variável e os bônuspor desempenho estejam relacionados com os resultados medidospelo BSC.

r 132 • Parte / / Conceitos para F",mo/ação, Controle e Implementação da Estrategia

Exercícios1. As quatro perspectivas do balanced

sorecard são:a. financeira, processos externos, clientes, além

de aprendizado e crescimento;b. clientes, marketing, recursos humanos e for-

necedores;c. clientes, processos internos, financeiro, além

de aprendizado e crescimento;d. Processo, fornecedor, treinamento, além de

clientes externos e internos.2. O BSC transmite uma visão de equilíbrio por:a. considerar objetivos de curto e longo prazos;b. visualizar o presente e o futuro;c. ter em conta indicadores financeiros e não-

financeiros;d. todas as respostas anteriores.3. O que é relação de causa e efeito?a. é uma cadeia que se desdobra com os objetivos

estratégicos, partindo da perspectiva finan-

ceira até a perspectiva do aprendizado e docrescimento, e seu retorno parte da perspec-tiva do aprendizado e do crescimento, verifi-cando quais são os impactos dos indicadoresdesta perspectiva até a perspectiva financei-ra;

b. relação utilizada para verificar o desempenhofinanceiro;

c. relação utilizada para dar feedback operacio-nal, somente;

d. relação que interliga um conjunto de indicado-res.

4. Para criar um BSC:a. não há necessidade de ter a estratégia definida;b. é essencial que se tenha uma estratégia ou a

desenvolva como o primeiro passo paraa elaboração do BSC;

c. a preparação do time deve ser o primeiro itemna criação.

d. nenhuma das respostas anteriores.

ESTUDO DE CASO

Distribuidora de Combustível Lam-Uol

A Lam-Uol, empresa hipotética, é distri-buidora nacional de combustíveis que ocupaa sexta posição no ranking brasileiro do se-tor, com uma fatia de mercado de 8%.

Até há poucos anos, a Lam-Uol experi-mentou um crescimento contínuo, conquis-tando para sua bandeira postos de menormovimento que não recebiam a atenção dasoutras distribuidoras. Nos últimos 12 meses,ao mesmo tempo em que o mercado tornou-se mais competitivo e exigente, começarama surgir problemas, tais como:

queda na qualidade do atendimento aosclientes nos postos com a bandeiraLarn-Uol, em especial durante o abas-tecimento dos automóveis, evidencia-da pelo aumento de mais de 30% nonúmero de reclamações recebidas deconsumidores.

• nível de limpeza e higiene abaixo damédia dos postos concorrentes;os frentistas têm oferecido produtosde outras marcas;

• o produto oferecido em si é de altaqualidade, mas, em muitos casos, temsido identificado o "batismo" do com-bustível oferecido, o que acaba refle-tindo na imagem da distribuidora;

• alta rotatividade de funcionários.O presidente da Lam-Uol tem repetido

inúmeras vezes que essa situação representaum sério entrave aos planos de crescer e al-cançar o segundo lugar no ranking dentrode cinco anos. Além disso, há também a in-tenção de expandir a distribuição para outrospaíses da América Latina.

133 • Sistemas de Gestão da Estratégia: o Balanced Scorecard

A situação foi exaustivamente discutida naúltima reunião de diretoria, na qual novos eimportantes dados foram acrescentados aocenário.

A diretora de Marketing e Vendas apresen-tou um gráfico mostrando que o total de pon-tos de venda com a bandeira Lam-Uol caiu noúltimo ano, significando uma perda de mer-cado na distribuição de 9 para 8%. Demons-trou também, por benchmarking e pesquisasde mercado, que os concorrentes têm moder-nizado as suas instalações com a abertura delojas de conveniência e renovação dos tan-ques de armazenamento de combustível, o queconstitui um diferencial a mais no atendi-mento.

O diretor financeiro lembrou que os pro-blemas de comercialização têm sistematica-mente causado penalidades financeiras emvirtude do atraso no atendimento às solicita-ções de reposição de combustível, o que temocasionado reclamações por parte dos donosde postos e aplicação de multas contratuais.Outro aspecto preocupante é a alta taxa dedevolução de cheques, representando umaperda média de 5% da receita mensal dos pos-tos de venda, com reflexo na distribuição doscombustíveis.

A diretoria de Recursos Humanos e Quali-dade disse que as necessidades de treinamen-to estão sendo identificadas e que existe apendência de definir quem arcará com asdespesas do treinamento dos frentistas, se ospostos ou a Lam-Uol. Na opinião dela, é ne-cessário investir na qualidade do atendimentoem todas as fases do processo, até o atendi-mento do consumidor final. Isso implicariaem ações conjuntas e coordenadas de treina-mento, benchmarking, melhoria de processos,documentação e comunicação.

O presidente, após ouvir as informaçõesdo seu staff e refletir sobre todos os fatosapresentados, fez algumas ponderações queresumiram o espírito da gestão da Lam-Uol.

• Aprimorar a aferição da satisfação dosseus clientes - postos e consumido-res finais -, visando ao direcionamentodas futuras estratégias e ações da em-presa. A partir do que for constatadonas pesquisas, será possível identificaras mudanças necessárias nos proces-sos para elevar o nível de satisfaçãodos consumidores.

• Retomar o crescimento sem compro-meter a saúde financeira nem reduziros padrões de qualidade.

• Perseguir a maximização do faturamen-to e do lucro.

• Assumir um compromisso com a mo-dernidade e ao mesmo tempo resgatarseus principais valores, que são garan-tir para o consumidor final um exce-lente serviço, com combustível de qua-lidade e preços competitivos.

Apesar dos desafios apresentados, a men-sagem final do presidente teve efeito positivo,reafirmando os planos de crescimento e o seucompromisso pessoal com a satisfação dosclientes.

Questões básicas para oestudo de caso

1. Que estratégia, em linhas gerais, a distribuido-ra deve adotar?

2. Que indicadores de desempenho a Lam-Uoldeve escolher?

3. Construa um BSC básico similar ao da Tabela8.4.