balanced scorecard: evolução geracional 1. introdução · com a intenção de desenvolver um...

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Balanced Scorecard: Evolução Geracional

1. Introdução

O Balanced Scorecard é uma ferramenta estruturada de gestão que permite traduzir a estratégia da

empresa num conjunto completo e integrado de medidas e indicadores financeiros e não financeiros

de desempenho (Barnabe & Busco, 2012; Kaplan & Norton, 2007; Malina et al., 2007; Neely et

al., 2000), capazes de identificar as atividades críticas de criação de valor e, por esta via, avaliar a

performance, independentemente da sua dimensão e/ou da sua natureza socioeconómica (Kaplan

& Norton, 1992, 1996a,b, 2001, 2008; Kaplan et al., 2010).

Enquanto ferramenta propõe-nos “áreas em que as medidas de desempenho podem ser úteis”

(Neely et al., 2000, p.1120) residindo a sua principal limitação no facto de “proporcionar pouca

orientação sobre a forma como medidas adequadas podem ser identificadas, introduzidas e,

finalmente, utilizadas na gestão da empresa” (Neely et al., 2000; p.1120). Questão que deve ser

ultrapassada pela prévia identificação dos fatores críticos (Barnabe & Busco, 2012; Osterwalder &

Pigneur, 2009) e pelo enquadramento estratégico do negócio (Madsen & Stenheim, 2014; Nørreklit

et al., 2012).

A sua importância está, na literatura, amplamente demonstrada (Hoque, 2014), bem como a sua

adequação à monitorização das relações de performance (Malina et al.,2007).

Pela análise da literatura consideramos que a evolução concetual do Balanced Scorecard ocorreu

em sentido vertical, correspondendo a desenvolvimentos da própria ferramenta e a evoluções em

sentido horizontal, correspondendo a desenvolvimentos no âmbito da sua aplicabilidade. Assim,

consideramos três momentos na evolução vertical (Lawrie & Cobbold, 2004):

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1. Primeira geração: centrada na avaliação da performance, pela combinação de um conjunto

integrado, de medidas e indicadores (financeiros e não financeiros) de desempenho,

agrupadas em quatro Perspetivas (Kaplan & Norton, 1992).

2. Segunda geração: centrada na gestão da performance, a partir da identificação dos fatores

chave do negócio (key performance indicators) e das suas inter-relações causais,

materializadas no Mapa Estratégico (Kaplan & Norton, 1996a; 1996b).

3. Terceira geração: centrada no Alinhamento Estratégico e no apoio à mudança (Lawrie &

Cobbold, 2004; Kaplan & Norton, 2008).

2. Evolução geracional

2.1. Primeira geração

O Balanced Scorecard foi inicialmente definido, como um sistema de medida capaz de permitir a

avaliação de performance da empresa a partir de um conjunto de indicadores financeiros e não

financeiros, estruturados em função dos objetivos organizacionais e capazes de monitorizar as

atividades críticas de criação de valor (Kaplan & Norton, 1992).

Os objetivos e os correspondentes indicadores são agrupados em quatro Perspetivas: 1) Inovação

e Aprendizagem; 2) Processos Organizacionais Internos; 3) Clientes; e 4) Resultados Financeiros

(ver Figura 1). Kaplan e Norton (1992, p. 71) sugerem que se “pense no Balanced Scorecard como

um conjunto de indicadores e mostradores de um cockpit de avião. (...). Depender de um só

instrumento pode ser fatal. Da mesma forma, hoje, a gestão de uma empresa, requer que os

gestores sejam capazes de visualizar o desempenho conjugando e simultâneo de diversas áreas.”

O conceito subjacente à afirmação é reconhecer que a finalidade última da empresa é a

maximização dos resultados e que esse processo é consequência de uma cadeia de relações causais

que acontece no âmbito das envolventes, internas e externas, da mesma (Kaplan & Norton, 1992).

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Figura 1. Primeira Geração

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1992, p. 72).

Este processo causal deve ser lido de baixo para cima, numa sequência de questões para as quais

se procuram as respostas adequadas à realidade específica e concreta da empresa: 1) podemos nós

continuar a melhorar e a criar valor? – ou seja, em primeiro lugar, deve ser fomentada a

aprendizagem e inovação; 2) em que processos devemos (ou podemos) ser excelentes? – questão

que estabelece a relação causal, isto é, se se aprender bem a empresa por via da inovação, melhora

os seus processos internos; 3) como é que nos veem os nossos clientes? – se os clientes percebem

a excelência, então a empresa pode alcançar os melhores clientes e, consequentemente, 4) como

nos veem os nossos acionistas e financiadores? – melhores clientes implicam melhores resultados.

Esta melhoria nos resultados disponibiliza os meios financeiros necessários para fomentar a

aprendizagem e a inovação e reiniciar o ciclo (Epstein & Manzoni, 1997; Kaplan & Norton, 1992).

A questão fundamental neste processo de melhoria contínua é a capacidade de definir e avaliar as

relações de causais entre os indicadores de cada uma das perspetivas e que asseguram a dinâmica

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integrada do processo de avaliação (Barnabe & Busco, 2012; Kaplan & Norton, 1992; Nørreklit et

al., 2012).

2.2. Segunda geração

A segunda geração do Balanced Scorecard foi definida, por Kaplan e Norton (1996a), a partir da

análise efetuada nas empresas que estavam a utilizar a primeira geração. Os autores constataram

que a ferramenta estava a ser utilizado para clarificar e atualizar a estratégia e integraram esta

prática no modelo. “O Balanced Scorecard permite, que as empresas possam modificar a

estratégia de modo a refletir a aprendizagem em tempo real. Nenhuma das mais de 100 empresas

que estudamos ou com as quais temos trabalhado implementaram o primeiro Balanced Scorecard

com a intenção de desenvolver um novo sistema de gestão estratégica. Mas, em cada uma, os

executivos descobriram que Balanced Scorecard fornecida uma ferramenta focalizada para muitos

dos processos de gestão críticos.” (Kaplan & Norton, 1996a, p. 71). Prosseguem defendendo que

a principal caraterística desta segunda geração é centrar-se na gestão da performance, a partir da

identificação dos fatores críticos do negócio (key performance indicators) e das inter-relações

causais que os caraterizam, materializadas no Mapa Estratégico.

Como forma de enquadrar teoricamente estas práticas são propostos quatro procedimentos (Kaplan

& Norton, 1996a) (Figura 2): 1) Traduzir a Visão: ajuda os gestores de topo a construir um

consenso em torno da visão e da estratégia que querem definir para a empresa; 2) Comunicação e

Ligação: permite aos gestores de topo comunicar a estratégia definida a todos os colaboradores da

empresa através de uma abordagem top-down (de cima para baixo), como forma de alinhar os

objetivos departamentais e individuais. Assegura-se deste modo, o vínculo de todos os

colaboradores. De acordo com os autores, se não existir este alinhamento, o processo de

implementação é posto em causa. 3) Planeamento Empresarial: permite a completa integração das

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atividades empresariais, o estabelecimento de metas e a definição de uma afetação otimizada de

recursos. 4) Feedback e Aprendizagem: proporciona às empresas a capacidade de aprendizagem

estratégica, de acordo com os princípios definidos por Hogarth et al. (1991).

Figura 2. Procedimentos de Alinhamento

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996a, p. 155).

Definida a estratégia o passo seguinte é definir a cadeia de relações causais (Figura 3) que traduz

a sua operacionalização e, deste modo, alinhar Missão, Valores e Visão, com os Objetivos

Estratégicos empresariais (Kaplan & Norton, 1996a,b, 2001).

Figura 3. Tradução da Missão na Estratégia

Traduzir a Visão

Clarificação da Visão

Obtenção de consensos

Feedback e Aprendizagem

Articular a visão partilhada

Fornecer feedback estratégico

Ligar as recompensas às medidas de

performance

Planeamento Empresarial

Estabelecer metas

Alinhar as iniciativas estratégicas

Definir a afectação de recursos

Estabelecer marcos históricos

Comunicação e Ligação

Comunicar e educar

Estabelecer metas

Ligar as recompensas às medidas de

performance

Balanced

Scorecard

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Na prática a operacionalização deste alinhamento processa-se respeitando os seguintes passos:

a) Definir a Missão, os Valores, a Visão e os Objetivos da empresa:

i. Criar uma orientação a partir da gestão de topo.

ii. Conseguir um compromisso ao mais alto nível hierárquico.

b) Enunciar a Missão, os Valores, e a Visão, subordinados aos seguintes objetivos:

i. Motivar e envolver todos os colaboradores.

ii. Permitir que seja definido o futuro da empresa.

iii. Permitir a prospeção de novos caminhos e segmentos de mercado.

iv. Obrigar todos os colaboradores a abordarem todas as situações concretas de trabalho

conduzindo à sua melhoria ou abandono.

c) Definir o formato do enunciado para a Missão, os Valores, e a Visão:

Detentores do

Capital SatisfeitosClientes Fidelizados Processos Eficazes

Colaboradores

Especializados e

Motivados

Resultados Estratégicos

IniciativasO que devemos fazer para atingir os objectivos

MetasQue metas devemos fixar para os indicadores

IndicadoresQue indicadores servem para medir os resultados

Objectivos EstratégicosQue resultados queremos alcançar

VisãoO que queremos ser

Valores Aquilo em que acreditamos

MissãoRazão de ser da nossa existência

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i. Missão: o que nos propomos fazer?

ii. Valores: quem somos, quais são os nossos princípios?

iii. Visão: o que queremos vir a ser?

d) Definir as linhas orientadoras de implementação:

i. Qual é o nosso objetivo?

ii. Qual é a nossa identidade enquanto empresa?

iii. Quais são as políticas da nossa empresa?

iv. O que é que é caraterístico na nossa empresa?

v. O que fazemos?

vi. Como fazemos?

vii. O que queremos vir a ser?

viii. O que é que nos é exigido no(s) segmento(s) de mercado(s) em que atuamos?

Desta operacionalização emerge o sistema de medidas: 1) a definir; 2) a implementar; e 3) a

operacionalizar. Ainda de acordo com os autores, “só se tem o que se mede” (Kaplan & Norton,

1992, p. 71), ou seja, tal como anteriormente referimos, uma vez que os processos de criação de

valor estão relacionados com fatores que as medidas contabilístico-financeiras normalmente não

apreendem, o Balanced Scorecard da segunda geração complementa-as, com as metas e as

iniciativas; financeiras e não financeiras; estratégicas e operacionais; para as quatro Perspetivas

definidas na primeira geração (Figura 4).

Figura 4. Segunda Geração

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Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996a, p. 153).

Da combinação da Tradução da Visão e da Estratégia (Figura 1) com o Modelo de

Operacionalização Estratégica (Figura 2), obtemos o Mapa Estratégico (Figura 5).

VISÃO

e

ESTRATÉGIA

Perspetiva Financeira

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Para conseguir o sucesso financeiro como devemos ser

vistos pelos nossos acionistas ?

Perspetiva Processos Organizacionais Internos


Para satisfazer os nossos acionistas e clientes em que

processos devemos excelentes ?

Perspetiva de Clientes


Para realizar a nossa visão como devemos ser vistos pelos

nossos clientes ?

Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento


Para realizar a nossa visão como devemos sustentar a nossa

capacidade de mudar e melhorar ?

Figura 5. Mapa Estratégico

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A Perspetiva Financeira tem como objetivo perceber e avaliar a capacidade da empresa

para gerar o retorno sustentado dos capitais investidos. A seleção dos indicadores deve

permitir avaliar se a estratégia definida, a sua implementação e a sua execução, estão ou

não a contribuir para a melhoria efetiva do desempenho financeiro. Deste modo, os

indicadores financeiros desempenham dois importantes papéis:

1. Definir o desempenho esperado para a estratégia.

2. Ser a meta final dos indicadores das demais Perspetivas.

A Perspetiva de Clientes implica a caraterização não só dos clientes efetivos, mas

também, dos clientes potenciais. Para tal, devemos encontrar resposta para as seguintes

questões:

1. Quem compra? isto é: Quem são os clientes?

2. Quanto compram? isto é: Qual é a dimensão do mercado?

3. Quanto pagam? isto é: Qual o nível de preços?

4. Porque compram? isto é: Qual a motivação da compra?

5. Onde e como compram? isto é: Quais são os canais de distribuição?

Para além de informação quantitativa, pretende-se com esta análise obter dados

qualitativos tais como, hábitos, motivações e comportamentos dos clientes, para que se

possa adequar a Estratégia ao Cliente que se quer satisfazer (Figuras 6).

Figura 6. Proposta de Valor para a Perspetiva do Cliente

Figura 6a. Estratégias de Excelência Operacional


Figura 6b. Estratégias de Relacionamento com Clientes

Prazos SeleçãoQualidadePreçoComprador

Inteligente

Atributos do Produto / Serviço Atributos do Produto / Serviço Imagem

As empresas excelentes do ponto de vista operacional conseguem

vantagens competitivas que as outras empresas não conseguem ,

combinando , preços, qualidade, cumprimento dos prazos de entrega e de

facilidade de compra , a que se associa uma forte imagem de marca .

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Figura 6c. Estratégias de Liderança pelo Produto


A Perspetiva de Processos Internos deve ser definida de modo a assegurar:

1. O controlo de custos.

2. O controlo de qualidade.

3. O controlo do planeamento e do fluxo de produção.

4. O prazo de conceção (time to market).

5. O prazo de fabrico.

O seu desenvolvimento deve estar condicionado ao posicionamento estratégico

relativamente e a cada uma das quatro subdivisões da cadeia de valor: Processos de

Inovação, Processos de Gestão de Clientes, Processos Operacionais e Processos

Reguladores e Operacionais (Figura 7).

Figura 7. Proposta de Valor para a Perspetiva de Processos Internos

Relacionamento

com ClienteServiço

Marca de

Confiança


As empresas conseguem vantagens

competitivas pelo serviço prestado e pelo

relacionamento duradouro que

estabelecem com os seus clientes , a que

se associa uma forte imagem de marca .

Prazos FuncionalidadeO Melhor na sua

Classe


As empresas conseguem vantagens

competitivas criando produtos únicos ,

nunca experimentados , ou altamente

desejáveis , a que, conjuntamente , se

associa uma forte imagem de marca .

Práticas Estratégicas - Requisito

diferenciador .

Práticas Gerais - A organização

iguala os requisitos da concorrência .

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A Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento tem como objetivo perceber e avaliar as

necessidades da empresa para sustentar, manter e desenvolver a sua capacidade

estratégica. Esta Perspetiva está associada aos colaboradores, às suas capacidades e nível

de desempenho, avaliadas em termos de adequação à estratégia empresarial. Está também

associada à capacidade de assegurar que existe toda uma estrutura, capaz de transmitir a

informação necessária e que possibilite o seu envolvimento, no processo de criação de

valor de toda a estrutura empresarial (Figura 8).

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Figura 8. Proposta de Valor para a Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento


Os indicadores para esta Perspetiva devem ser subdivididos em dois grupos:

1. Básicos:

a) Índice de satisfação de colaboradores.

b) Índice de retenção de colaboradores.

c) Índice de rotatividade de colaboradores.

2. Específicos:

a) Índice de reconversão de mão-de-obra.

b) Índice de capacidade dos sistemas de informação.

c) Índices de motivação, empowerment e de alinhamento.

Para Kaplan e Norton (2000) a base de qualquer Mapa Estratégico é a Perspetiva de

Aprendizagem e Crescimento porque define as competências e capacidades básicas, a

tecnologia e a cultura empresarial necessárias para suportar a concretização da estratégia.

Por outras palavras, permite alinhar os recursos humanos e as tecnologias com a

estratégia, ou seja, é pela Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento que a empresa vai

determinar os requisitos críticos dos Processos Internos; como vai diferenciar a Proposta

Competências Estratégicas

- Capacidades Estratégicas

- Níveis de Formação

- Transferência de Conhecimento

Tecnologias Estratégicas

- Sistemas Estratégicos

- Bases de Dados Estratégicos

- Redes Estratégicas

Clima de Acção

- Percepção Estratégica

- Moral

- Motivação de Colaboradores

Gestão Estratégica

- Feeback / Processo de Revisão

- Processo de Planeamento

- Remunerações e Incentivos

Aprendizagem e Crescimento

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de Valor e como vai diferenciar os Relacionamentos com Clientes. Sendo que, apesar da

gestão de topo facilmente reconhecer essa importância, geralmente tem problemas para

definir os objetivos correspondentes.

Outra importante caraterística da segunda geração do Balanced Scorecard é a proposta

de agrupar e combinar o conjunto de medidas, não por perspetiva mas por natureza.

Definem-se, assim, dois conjuntos de indicadores:

1. Indicadores de seguimento ou de orientação – Leading indicators

2. Indicadores de desfasamento – Lagging indicators.

Os primeiros devem incidir sobre as “grandes alterações que se têm de articular no nosso

processo laboral” (Kaplan & Norton, 1996b, p. 72), ou seja, sobre os aspetos estratégicos

de médio e longo prazo; os segundos devem incidir sobre os aspetos operacionais ou de

curto prazo.

Para Van der Merwe (2007a,b), esta agregação pode por em causa o processo de

implementação. Na opinião do autor, o problema é que o princípio da causalidade pode

ser aplicado de forma inconsistente e essa inconsistência produzir resultados

contraditórios. A questão fundamental da inconsistência e da contradição reside, na

interpretação pessoal das questões de curto, médio e longo prazo e que se traduzem no

seguinte:

i. Situações de ambiguidade e confusão.

ii. Incapacidade de avaliar os diferentes sinais, uma vez que não existe uma verdade

única, “como podem os gestores lidar com o facto de existirem duas respostas

opostas para uma mesma questão.” (Van der Merwe, 2007a, p. 6)

iii. Enviesamento dos acontecimentos com argumentos que estão para além dos

factos, “se não existe verdade então também não existe mentira” (Van der

Merwe, 2007a, p. 8).

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iv. Dificuldade de comunicação interna e externa, que põe em causa o valor da

ferramenta.

Tal pode por em causa todo o processo. Esta problemática é abordada detalhadamente na

secção seguinte. Na prática, não existindo uma solução padrão, cada empresa segue seu

próprio método de construção, desenvolvido com base no modelo de Gestão Estratégia

adotado (Kaplan & Norton, 1996a,b). O modelo de Gestão Estratégia adotado é

condicionado pelas Envolventes Externas e Internas (Porter, 1979) e de acordo com o

modelo da contingência de Lawrence & Lorsch (1967).

2.3. Terceira geração

O Balanced Scorecard de terceira geração fundamenta-se na segunda geração e tem como

objetivo dar-lhe uma melhor funcionalidade e uma maior relevância estratégica.

Foi inicialmente definido por Lawrie e Cobbold (2004) porque “rapidamente se

descobriu que o rolar para a frente da estratégia era mais fácil de conceptualizar quando

associado a uma data futura específica (…) a uma declaração de destino” (ibidem, p.

616).

Este “saber para onde se quer ir” (ibidem, p. 616), vai possibilitar três ganhos diretos:

1. Um sentido de orientação claro em direção ao resultado proposto.

2. Priorizar os objetivos nessa direção, garantido ainda o equilíbrio entre o

desenvolvimento a longo prazo e as pressões operacionais de curto prazo.

3. Incorporar os conhecimentos que vão sendo adquiridos, nos processos de

planeamento estratégico e operacional.

E dois ganhos indiretos:

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a) A declaração destino permite concretizar o alinhamento estratégico, sem a

aplicação de objetivos comuns, no caso de se estarem a desenvolver Balanced

Scorecards destinados a vários setores organizacionais.

b) Uma simplificação de tarefas., uma vez que a declaração destino vai dirigir a

seleção dos objetivos para as quatro Perspetivas.

O Balanced Scorecard centra-se na estratégia e pode “tornar-se numa das mais

importantes ferramentas no arsenal de um Administrador” (Nair, 2009, p. 83),

potenciando a capacidade das empresas executarem a sua estratégia. Para o autor, o

verdadeiro desafio da Gestão não é “conhecer o desconhecido” é gerir desconhecendo o

desconhecido – unknown unknowns, e gerir, nestas circunstâncias, somente é possível em

empresas resilientes e a resiliência é uma função da capacidade para lidar rapidamente

com a alteração das envolventes. Este autor prossegue, referindo que as empresas

resilientes usam o Balanced Scorecard para antecipar essas alterações.

Também Kaplan e Norton (2007) partilham esta opinião. Para estes, a estratégia nas

empresas é importante mas, por si só, não é suficiente é preciso executá-la e nove em cada

dez empresas falham na sua execução.

Se a estratégia se coloca no centro do processo de gestão, então o Balanced Scorecard

deve permitir executá-la de uma forma eficaz, ou seja por definição: o Balanced

Scorecard deve ser entendido como um sistema de gestão estratégica (Kaplan & Norton,

2008).

Todavia, “antes de formular uma estratégia, os gestores precisam de concordar com o

propósito da empresa (Missão), o seu anseio de resultados futuros (Visão), e a orientação

interna que irá guiar suas ações (Valores)” (Kaplan & Norton 2008, p.64).

Para operacionalizar a terceira geração do Balanced Scorecard é proposto “um sistema

de gestão em circuito fechado” (ibidem, p.64) (Figura 9).

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Figura 9. Terceira Geração


Na prática, a principal caraterística desta terceira geração, traduz-se no reforço da

necessidade de alinhamento porque, “todos aceitam que o alinhamento estratégico é

fundamental para as empresas de sucesso” (Nair, 2009, p. 83) e, portanto, “o objetivo é

alinhar as melhorias no processo de curto prazo com as prioridades estratégicas de

longo prazo” (Kaplan & Norton, 2008, p. 71).

Conclusões

1. Desenvolvimento da Estratégia

· Definir missão, valores e visão

· Realizar a análise estratégica

· Formular a estratégia

2.Traduzir a Estratégia

· Definir os objetivos estratégicos

· Selecionar medidas e objetivos

· Selecionar iniciativas estratégica

3. Plano de Operações

· Aperfeiçoamento processos chave

· Desnvolver plano de vendas

· Planear recursos e capacidades

· Elaborar o orçamento

· Mapa Estratégico

· Balanced Scorecard

· Investimentos

Estratégicos (StratEx)

Plano Estratégico

· Dashboards

· Orçamentos

· Projeção da

rendibilidade esperada

Plano Operacional

Executar processos e

iniciativas

4. Monitorizar e Aprender

· Considerar revisões estratégicas

· Considerar revisões operacionais

5. Validação e Adaptação

Estratégica

· Análisar a rendibilidade

· Avaliar correlações estratégicas

· Avaliar estratégias emergentes

· Realizar a análise estratégica

Resultados

Resultados

Métricas

Métricas

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A evolução geracional do Balanced Scorecard tem permitido qualifica-lo como um

sistema de gestão estratégica, em que a estratégia se constitui como o centro do processo

de gestão (Kaplan & Norton, 2008).

Não obstante o objeto de aplicação - grandes empresas (Kaplan & Norton, 1992),

pequenas e médias empresas (Andersen et al., 2001; Biazzo & Garengo, 2012; Chow et

al., 1997; Garengo et al., 2005; Fernandes et al., 2006), empresas sem fins lucrativos e

governamentais (Kaplan & Norton, 2001) ou alianças e coopetição (Kaplan et al., 2010)

-, o seu foco incide no apoio à formulação da estratégia, onde a montante a Missão, a

Visão e os Valores (Kaplan & Norton 2008) devem ser concretizados.

Esta ferramenta tem demonstrado a sua adequação à monitorização das relações de

performance (Malina et al., 2007), propondo medidas de desempenho úteis (Neely et al.,

2000), não obstante ser amiúde apontada como uma das suas limitações a insuficiente

orientação sobre a forma como essas medidas são identificadas, introduzidas e utilizadas

na gestão da empresa (Neely et al., 2000).

A evolução concetual das gerações do Balanced Scorecard inicia-se com a avaliação da

performance, pela combinação de um conjunto integrado, de medidas e indicadores

(financeiros e não financeiros) de desempenho (Kaplan & Norton, 1992), prosseguindo

com a gestão da performance, a partir da identificação dos fatores chave do negócio (key

performance indicators) e das suas inter-relações causais, materializadas no Mapa

Estratégico (Kaplan & Norton, 1996a; 1996b) e culminando com o alinhamento

estratégico e no apoio à mudança organizacional (Lawrie & Cobbold, 2004; Kaplan &

Norton, 2008).

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