avaliação de gestores baseada na gestão por...

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Márcia Regina de Oliveira

AVALIAÇÃO DE GESTORES BASEADA NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:

o caso de uma empresa de alta tecnologia

Taubaté – SP 2007

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Márcia Regina de Oliveira

AVALIAÇÃO DE GESTORES BASEADA NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:


Dissertação apresentada como parte das exigências para obtenção do Título de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté. Área de concentração: Gestão de Recursos Socioprodutivos. Orientadores: Prof. Dr. Paulo Tadeu de Mello Lourenção e Profa. Dra. Isabel Cristina dos Santos.

Taubaté – SP 2007

MÁRCIA REGINA DE OLIVEIRA

AVALIAÇÃO DE GESTORES BASEADA NA GESTÃO POR COMPETÊ NCIAS:


Dissertação apresentada como parte das exigências para obtenção do Título de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté. Área de concentração: Gestão de Recursos Socioprodutivos. Orientadores: Prof. Dr. Paulo Tadeu de Mello Lourenção e Profa. Dra. Isabel Cristina dos Santos.

Data: __________________

Resultado: ______________

BANCA EXAMINADORA

Prof. _______________________________________ Universidade de Taubaté

Assinatura __________________________________

Prof. _______________________________________ ____________________

Assinatura __________________________________

Prof. _______________________________________ ____________________

Assinatura __________________________________

A Deus

AGRADECIMENTOS

Aos meus orientadores, Prof. Dr. Paulo Tadeu de Mello Lourenção e Profa. Dra.

Isabel Cristina dos Santos, que vislumbraram minha idéia e com maestria

conduziram o desenvolvimento deste trabalho.

Aos meus pais e irmãos pelo apoio e constantes incentivos.

À Universidade de Taubaté e aos professores, pelos ensinamentos.

À Profa. Dra. Edna Maria Querido de Oliveira Chamon, por conceder inúmeras

oportunidades de aprendizado, debater idéias e definir caminhos metodológicos que

muito enriqueceram este trabalho e o meu desenvolvimento pessoal e profissional.

Ao Lincoln Shiodiro Ishikawa e Virgilio Calças Filho, engenheiros da empresa

pesquisada, pela permissão e apoio à realização deste estudo.

Aos gestores da empresa em estudo que, como sujeitos da pesquisa, se dispuseram

a colaborar com a realização deste trabalho.

Aos amigos Alessandra Bombonati, Alexandra Figueira, Amaro Zapellini e Dario

Kajyama pelo apoio nos momentos difíceis, discussões a respeito do tema e

sugestões valiosas.

À amiga especial, Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Boffi, pelo

companheirismo em todos os momentos deste estudo.

A todos que, de alguma forma, contribuíram com este trabalho e não estão

nominalmente citados.

“Se queres colher em três anos;

planta trigo;

se queres colher em dez anos;

planta uma árvore;

mas, se queres colher para sempre,

desenvolve o homem.”

Provérbio chinês

RESUMO

Este trabalho visa contribuir ao debate referente ao conceito e instrumentos usados

na avaliação de gestores por competências. A relevância deste estudo pauta-se na

necessidade de particularizar os instrumentos de avaliação de gestores das

empresas de alta tecnologia, como as situadas na região do Cone Leste Paulista. O

objetivo do trabalho é verificar a percepção dos gestores quanto à aplicabilidade de

um modelo de gestão de pessoas por competências naquele ambiente. Apresenta-

se uma síntese referente à noção e ao conceito de competências a partir da revisão

das principais correntes teóricas, o que resultou em um modelo de referência e,

também, identificar na literatura pesquisada, um modelo de gestão de pessoas,

aplicável ao ambiente especificado. Em seguida, apresenta-se a percepção dos

gestores quanto à aplicabilidade do modelo identificado no que se refere à avaliação

de competências. O método proposto tem por base entrevistas semi-estruturadas

que foram realizadas em uma empresa de alta tecnologia, localizada no Vale do

Paraíba. A pesquisa considera um grupo de vinte e seis gestores, do qual é

separada uma amostra de nove gestores de nível um, e seis de nível intermediário.

O resultado da investigação, associado aos referenciais teóricos, possibilita uma

melhor compreensão de um processo de avaliação de gestores e aponta que o

Modelo de Referência traduz adequadamente os desafios de avaliação dos gestores

em ambiente de alta tecnologia. A partir das entrevistas, identificam-se temas

importantes relacionados à avaliação por competências: facilidade de entendimento

do modelo, apoio ao desenvolvimento profissional, redução da subjetividade do

processo de avaliação e dificuldades de implementação.

Palavras-chave: Gestão por Competências. Avaliação de Competências. Gestão de

Pessoas.

ABSTRACT

This paper intends to contribute for a deep debate about the concept and the tools

used for evaluation of managers, based on competencies concept. The relevance of

this study is justified by the necessity of developing specific tools for evaluation of

managers, in high-tech companies, like those placed on Cone Leste Paulista. The

purpose of this paper is to verify the perception of managers about the applicability of

a competency based management model in that environment. It is intended to show

a synthesis about the notion and the concept of competencies, thorough the review

of the main theoretical aspects, that result in a reference model and, also, to identify

a competency based model for people management, in the researched literature,

applied to the specified environment. After that, it is presented the perception of

managers in relation to the applicability of the identified competency evaluation

model. The proposed method is based on semi structured interviews that were

performed in high-tech Company placed at Vale do Paraiba. The research considers

a reference group composed by twenty-six managers, out of which a sample

composed by nine managers of level one and six of intermediate level is separated.

The results of the research, associated to the theoretical references, enable a better

comprehension of a manager evaluation process and point out that the Reference

Model encompasses the challenges of evaluation of managers in a high technology

environment. From the interviews, relevant themes related to competency based

evaluation are identified: easy understanding of the model, support to professional

development, reduction on subjectivity of the evaluation process and implementation

hurdles.

Key words: Competency Management. Competency Evaluation. People

Management.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH – Administrador de Recursos Humanos

CHA – Conhecimento, Habilidades e Atitudes

GDL – Gerenciamento do Desempenho do Líder

GDP – Gerenciamento de Desempenho de Pessoal

GRH – Gestor de Recursos Humanos

TI – Tecnologia da Informação

SGPIE – Sistema Gestão de Pessoas Integrado e Estratégico

UCE – Unidade de Contexto Elementar

UN – Unidade de Negócio

VCS – Vantagem Competitiva Sustentável

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – CHA .......................................31

Figura 2 - Árvore das Competências ........................................................................32

Figura 3 - Conceitos de Competências Complementares ........................................36

Figura 4 - Competência Essencial como Capacidade Estratégica ...........................42

Figura 5 - Competências Fonte de Valor para o Indivíduo e Organização ...............48

Figura 6 - Dimensões de Complexidade ..................................................................52

Figura 7 - Estratégias Empresariais e Formação de Competências.........................55

Figura 8 - Perfil Desejado do Gestor de Pessoas.....................................................59

Figura 9 - Modelo Conceitual de Referência ............................................................69

Figura 10 - Estrutura da Concepção do Sistema de Gestão ....................................70

Figura 11 - Atribuições e Responsabilidades de um Eixo de Carreira Gerencial .....71

Figura 12 - Requisitos de Acesso de um Eixo de Carreira Gerencial.......................72

Figura 13 - Trajetórias Profissionais .........................................................................73

Figura 14 - Processo de Avaliação de Competências ..............................................74

Figura 15 - Avaliação dos Requisitos Técnicos ........................................................75

Figura 16 - Avaliação das Atribuições e Responsabilidades ....................................76

Figura 17 - Saída Gráfica da Avaliação de uma Pessoa ..........................................77

Figura 18 - Saída Gráfica da Avaliação de Várias Pessoas .....................................78

Figura 19 - Matriz de Análise da Avaliação ..............................................................79

Figura 20 - Fluxo das Principais Etapas da Pesquisa ..............................................90

Figura 21 - Fluxo do Processo de Avaliação de Competências dos Líderes..........101

Figura 22 - Exemplo de uma Análise de gap de Competências de um Líder.........102

Figura 23 - Classificação Hierárquica Decrescente I..............................................109

Figura 24 - Classificação Hierárquica Decrescente II.............................................110

Figura 25 - Classes Identificadas no Alceste© .......................................................111

Figura 26 - Análise Fatorial de Correspondência Eixo 1e 2 ...................................112

Figura 27 - Análise Fatorial de Correspondência Eixo 3 e 4...................................113

Figura 28 - Estrutura das Classes e Subclasses ....................................................115

Figura 29 - Estrutura da Classe 1...........................................................................116





LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil (ARH) .....23

Quadro 2 - Fatores Críticos para Formação e Competências Organizacionais........45

Quadro 3 - Competências do Profissional ................................................................48

Quadro 4 - Competências do Gestor........................................................................60

Quadro 5 - Pesquisa sobre os Objetivos dos Sistemas de Competências...............65

Quadro 6 - Conceitos de Competências Individuais.................................................67

Quadro 7 - Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa............83

Quadro 8 - Composição da Amostra ........................................................................87

Quadro 9 - Competências Individuais Obrigatórias e Opcionais ..............................97

Quadro 10 - Etapas do Processo de Avaliação ......................................................100

Quadro 11 - Caracterização dos Respondentes – Pesquisa Final .........................104

Quadro 12 - Resultados Quantitativos – Pesquisa Final ........................................106

Quadro 13 - Resultados por Respondente – Pesquisa Final..................................107

Quadro 14 - Palavras Significativas para a Identificação das Classes ...................114

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................16

1.1 O PROBLEMA.....................................................................................................19

1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................19

1.2.1 Objetivo Geral ............................... ........................................19

1.2.2 Objetivos Específ icos ........................ .....................................19

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO..............................................................................20

1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ...............................................................................21

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .......................................................................21

2 CONTEXTO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS........... ............................23

2.1 NOVO DESENHO ORGANIZACIONAL ..............................................................25

2.2 ORGANIZAÇÕES DE ALTO DESEMPENHO.....................................................26

2.3 HISTÓRICO E CONCEITOS DE COMPETÊNCIA..............................................28

2.3.1 Competências Essenciais ...................... .................................39

2.3.2 Competências Organizacionais................................................43

2.3.3 Competências Individuais ..................... ..................................47

2.4 A COMPLEXIDADE E O ESPAÇO OCUPACIONAL ..........................................50

2.5 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E SEUS IMPACTOS NA FORMAÇÃO DE

COMPETÊNCIAS......................................................................................................54

2.6 PERFIL DO GESTOR EM EMPRESAS DE BASE TECNÓLOGICA...................55

2.7 GESTÃO DE DESEMPENHO.............................................................................61

2.8 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS ...............................................63

2.9 A CONTRIBUIÇÃO DA REVISÃO DE LITERATURA PARA A PESQUISA ........66

3 MODELO CONCEITUAL DE REFERÊNCIA ADOTADO.......... ............................69

4 MÉTODO................................................................................................................81

4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................81

4.1.1 Quanto ao nível .............................. .......................................81

4.1.2 Quanto à delimitação da pesquisa ...........................................82

4.1.3 Quanto à abordagem ........................... ...................................84

4.2 AUTORIZAÇÕES ................................................................................................85

4.3 INSTRUMENTOS................................................................................................85

4.4 UNIVERSO DE PESQUISA E AMOSTRA ..........................................................86

4.5 PLANO DE COLETA DE DADOS E FLUXO DAS ETAPAS DA PESQUISA ......88

4.5.1 Tratamento dos dados ......................... ...................................91

5 RESULTADOS....................................... ................................................................94

5.1 MODELO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS NA EMPRESA PESQUISADA...94

5.1.1 Gerenciamento do Desempenho Pessoal ..................................98

5.2 DESCRIÇÃO DA AMOSTRA – PESQUISA FINAL ...........................................103

5.3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS – PESQUISA FINAL .....................................106

5.3.1 Classif icação Hierárquica Descendente ................................. 109

5.3.2 Formação das Classes ......................... ................................ 110

6 DISCUSSÃO ........................................................................................................128

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................. ....................................................133

REFERÊNCIAS.......................................................................................................136

APÊNDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA - A................140

APÊNDICE II - ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA - B...............142

APÊNDICE III - CARTA DE INFORMAÇÃO AO SUJEITO DA PESQUISA ............144

APÊNDICE IV - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO..........145

GLOSSÁRIO.......................................... .................................................................146

16

1 INTRODUÇÃO

As transformações econômicas, sociais e políticas, ocorridas nas últimas décadas,

têm sido creditadas, por autores como Prahalad e Hamel (1995) e Dutra (2004),

principalmente, às novas tecnologias da informação - TI.

Os avanços na TI propiciaram a crescente integração dos mercados mundiais, dos

meios de comunicação remota e dos sistemas de transportes que, por sua vez,

viabilizaram as ações de controle do comércio disperso geograficamente e a

internacionalização dos fluxos financeiros. Desde então, as empresas nacionais e

multinacionais ingressaram em um ambiente de extrema competitividade, marcado

por redução na faixa de participação de mercado, declínio das margens de lucro,

diminuição do ciclo de vida dos produtos, elevação dos índices de desemprego, e,

ainda, uma mudança nas relações de trabalho.

Essa conjuntura exigiu das empresas, especialmente daquelas mais expostas aos

efeitos da competição por vantagens tecnológicas, uma profunda reflexão em

relação aos seus propósitos, ao modelo de gestão vigente e à sua capacidade de

adaptação aos novos requisitos do ambiente competitivo.

Essas reflexões ensejaram a percepção do valor do capital humano na mobilização

de ações para a adoção de novos parâmetros de qualidade na prestação de

serviços e dos produtos, estabelecendo uma nova perspectiva para a relação capital

versus trabalho. As relações de negócios têm sido flexibilizadas, o que tem

deslocado a função manufatureira para centros com menores custos, visando a

empresa central, uma grande especialista em gestão do relacionamento entre

17

parceiros industriais e mercado. O ritmo das inovações tecnológicas desafia as mais

complexas estratégias da competição e torna a sociedade mais exigente.

Logo, a forma de gerir pessoas segundo os princípios do taylorismo-fordismo, que

pautaram o modelo de divisão especializada do trabalho em cargos de acordo com

o tipo de operação executada pelos empregados, justificando, assim as diferenças

entre os cargos, a estrutura de remuneração, e recompensando a produtividade por

meio de prêmios agregados a ela; e do modelo hierárquico-funcional desenvolvido

por Fayol – orientado pela verticalização funcional - que segue a lógica de

diferenciar, em níveis, as diversas hierarquias, associada ao poder e à autoridade

cultural, ou funcional, também denominada departamental, que se tornou uma visão

clássica das organizações em escala mundial na primeira metade do Séc. XX, cede

lugar a um modelo organizacional mais sistêmico, holístico e interativo, à medida

que o processo decisório é cada vez mais descentralizado, segundo Dutra (2004).

Em conseqüência, novas competências são necessárias para garantir a

competitividade organizacional, em nível global. Esse fato evidencia que o maior

patrimônio das organizações é um bem intangível, ou seja, o conhecimento atrelado

às habilidades e atitudes das pessoas, que serão convertidos em resultados para o

negócio e para a sociedade.

Amplia-se a necessidade de adotar-se uma nova postura em relação ao modelo

tradicional de organizar o trabalho e gerir pessoas, em que o enfoque da gestão está

no indivíduo e não mais no cargo ou no nível hierárquico, viabilizando implantar uma

gestão baseada nas competências essenciais que estimule, de modo contínuo, o

aumento da competitividade organizacional.

18

As pessoas devem ser consideradas fatores-chave para as organizações, ao

contrário da visão ainda predominante de mão-de-obra como recurso abundante e

barato, mais freqüente em empresas de produção seriada. As organizações

apoiadas em alta tecnologia, conforme evidenciaram Prahalad e Hamel (1995), têm

buscado promover um nível de competitividade sustentável, a partir das

competências dos indivíduos naquilo que possam contribuir para a diferenciação

estratégica da organização. Assim, as competências organizacionais devem

contemplar o acervo de competências humanas, como parte dos seus recursos

estratégicos.

Em sua abordagem Dutra (2001, p. 07) argumenta que “a empresa competitiva

precisa, mais do que nunca, compreender o elemento humano e desenvolver a

educação corporativa, o que trará implicações mais concretas para a organização.”

Portanto, embora se reconheça a importância da capacitação, esta pesquisa tem

como objeto a percepção dos gestores sobre o processo de avaliação baseado no

modelo de gestão por competências, uma vez que eles são sujeitos e também

agentes do processo, cuja filosofia subjacente é contribuir para o desenvolvimento

das pessoas, além da responsabilidade sobre os resultados e a gestão de recursos.

O presente estudo apresenta uma pesquisa realizada em uma empresa localizada

na região do Vale do Paraíba, na cidade de São José dos Campos – SP, com o

objetivo de verificar a percepção dos gestores quanto à aplicabilidade de um modelo

de gestão de pessoas por competências, em ambiente de alta tecnologia. A

motivação central deste trabalho é obter uma melhor compreensão do processo de

avaliação de gestores.

19

1.1 O PROBLEMA

O ambiente complexo, turbulento e inconstante, no qual as organizações estão

inseridas, acentua a necessidade de revisarem continuamente a forma de gerir

pessoas e o seu capital intelectual, uma vez que os gestores estão sendo cada vez

mais desafiados a encontrarem soluções para melhorar a eficácia organizacional e

garantir a vantagem competitiva sustentável.

Desta forma, parece fundamental que as competências dos gestores estejam em

conformidade com as estratégias organizacionais, como um meio de garantir

congruência entre os desafios e a ação gerencial.

Em contexto de rápidas e contínuas mudanças, torna-se de vital importância para a

organização dispor de instrumentos que permitam avaliar o grau de prontidão dos

seus gestores em responder aos desafios de competitividade e das mudanças, e,

adicionalmente permitam identificar necessidades de desenvolvimento de

competências desses gestores.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Este estudo pretende verificar a percepção dos gestores quanto à aplicabilidade de

um modelo de gestão de pessoas por competências em ambiente de alta tecnologia.

1.2.2 Objetivos Específ icos

A fim de atingir o objetivo deste trabalho, pretende-se:

20

• Elaborar uma síntese relativa à noção e ao conceito de competências, a partir

da revisão das principais correntes teóricas.

• Identificar, na literatura pesquisada, um modelo de gestão de pessoas por

competências aplicável a ambiente de alta tecnologia, que resulte em um

modelo de referência.

• Investigar a percepção dos gestores que atuam naquele ambiente quanto à

aplicabilidade do modelo identificado, no que se refere à avaliação de

competências.

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O estudo foi desenvolvido em uma empresa do setor produtivo com aplicação de alta

tecnologia, orientada pelo modelo de Gestão de Competências, localizada no Vale

do Paraíba, na cidade de São José dos Campos – São Paulo.

A pesquisa tomou como referência um grupo de vinte e seis gestores que atuam em

dois níveis hierárquicos gerenciais da organização - nível um e intermediário. A

amostra é composta por nove gestores de nível um e seis de nível intermediário. A

organização escolhida adotou o modelo de gestão por competências como base

conceitual da gestão de pessoas.

A amostra foi escolhida de maneira aleatória, dentro da população definida. Essa

opção revelou-se adequada em razão da delimitação da área observada,

especificamente definida para este trabalho, e em razão da uniformidade dos

elementos que caracterizam a população, como pode ser visto no tópico 5.2 –

Descrição da Amostra.

21

1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Dutra (2001) destaca a alteração do perfil profissional exigido pelas empresas,

justificando que até anos mais recentes os empregados eram considerados

eficientes quando possuíam uma postura de obediência e disciplina.

Atualmente, a preferência é por empregados empreendedores e autônomos. Por

isso, é necessário que as organizações invistam e estimulem o desenvolvimento de

seus funcionários, visando atingir “resultados superiores à média” (HITT, IRELAND E

HOSKISSON, 2002). A média é uma referência genérica ao desempenho mediano,

ou seja, resultados dentro do esperado, segundo um plano de metas individuais,

além do esforço dos próprios indivíduos nas ações de auto-desenvolvimento. Dutra

(2004, p. 31) ao citar McClelland.

A relevância deste estudo consiste em explorar conceitos e instrumentos utilizados

no processo de gestão de pessoas, baseado no modelo de gestão por

competências, tendo, como objeto de pesquisa, profissionais que atuam como

gestores.

Ao final espera-se que este trabalho contribua para o debate sobre a questão da

relevância do desempenho para a competitividade organziacional.

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

O trabalho foi estruturado em cinco capítulos. O primeiro traz a Introdução, os

objetivos, a relevância do estudo, delimitações e a estruturação do trabalho.

O segundo capítulo apresenta a Revisão de Literatura, abordando o contexto da

gestão de recursos humanos e o novo desenho organizacional, o histórico e as

22

principais correntes referentes aos conceitos de competências, bem como à gestão

do desempenho e à gestão de pessoas por competências.

Com base na revisão bibliográfica abordada, no terceiro capítulo é apresentado o

Modelo Conceitual de Referência que subsidiou a pesquisa de campo.

Ao longo do quarto capítulo são apresentadas a descrição e a justificativa da

Metodologia utilizada e os instrumentos desenvolvidos para a pesquisa de campo.

No quinto capítulo procede-se à descrição e à análise dos Resultados da Pesquisa.

O capítulo sexto apresenta a Discussão dos elementos obtidos na pesquisa, vis-a-

vis o referencial teórico.

No sétimo capítulo são apresentadas as Considerações Finais e as recomendações

e contribuições da pesquisa para trabalhos futuros.

23

2 CONTEXTO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

As grandes organizações possuem, em geral, uma área específica responsável pela

gestão das pessoas. Esse papel inicialmente restringia-se às questões contábeis,

ganhando amplitude ao longo dos anos, afirma Marras (2005). O autor resume os

principais marcos da história da gestão de pessoas remontando-os ao início do

Século XX, utilizando o desenho e as denominações apresentadas por Albuquerque

1988 (apud MARRAS, 2005), que dividiu o universo histórico da gestão de pessoas

em quatro fases: pré-histórica, jurídico trabalhista, tecnicista e administrativa,

apresentadas no Quadro 1, a seguir.

Fase pré-histórica (1900-1930)

Fase jurídico-trabalhista (1930-1950)

Fase tecnicista (1950-1965)

Fase administrativa (1965-...)

• Ausência de legislação trabalhista. • Execução de funções “protocolares”, como registro e controle de pessoal e folha de pagamento. • Surgimento do “guarda livros”. • As atividades de pessoal são exercidas por um departamento que comporta, também, outras funções de apoio, como material, contabilidade e expediente. • Execução das atividades de pessoal centralizada nas mãos dos proprietários das empresas.

• Intervenção do estado como regulador das relações entre empregados e empregador. • Criação do Ministério do Trabalho e Departamento Nacional do Trabalho. • Criação das bases do sindicalismo brasileiro, vinculado ao Ministério do Trabalho. • Elaboração da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). • Surgimento da Seção de Pessoal e do cargo de Chefe de Pessoal.

• Substituição do Chefe de Pessoal pelo Administrador de Pessoal. • Surgimento de novos métodos de descrição de cargos. Avaliação de desempenho, pesquisa salarial. • O Administrador de Pessoal passa a contar com a assistência de um advogado na execução de suas atribuições. • O Administrador de Pessoal deve possuir domínio amplo de conhecimentos psicológicos, sociológicos, estatísticos, pedagógicos e administrativos. • Utilização crescente de técnicas importadas dos EUA e da Europa.

• Substituição do Administrador de Pessoal pelo “Gerente de Recursos Humanos”. • Advento da abordagem sistêmica em Recursos Humanos, integrando os enfoques administrativos, estruturalista e comportamental. • Eclosão de novos movimentos sindicais (1978). • Tendência à abordagem participativa em Recursos Humanos.

Quadro 1 - Evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil (ARH) Fonte: Marras (2005, p.119)

24

Seguindo a linha de pesquisa de Albuquerque, 1988 (apud MARRAS, 2005), na fase

tecnicista o perfil do profissional de recursos humanos iniciou sua grande

transformação, surgindo o papel de administrador de pessoal.

No Brasil, a instalação da indústria automobilística, no estado de São Paulo, “trouxe

em seu bojo um conjunto de valores culturais até então desconhecidos e, por

conseguinte, não praticados pelas nossas organizações.”, afirma Marras (2005).

Referia-se ao gerenciamento das relações industriais que tratava do gerenciamento

dos trabalhadores. A partir de então, as organizações brasileiras incorporaram à

função do Departamento de Pessoal várias outras atividades como subsistemas de

Recursos Humanos - RH prestadores de serviços.

Devido essas transformações o status da área de RH, que ocupava no máximo o

terceiro nível do organograma, foi elevado rapidamente ao nível gerencial,

assumindo responsabilidades táticas, além das operacionais.

Na quarta fase, denominada Administrativa, consolidou-se o entendimento de que a

formação básica do gestor de RH é a de administrador de empresas, considerada

ideal devido às suas características técnicas, como a visão integrada nas áreas de

economia, marketing, produção, finanças, psicologia e sociologia, entre outras.

Com a eclosão de novos movimentos sindicais, em 1978, as organizações passaram

a exigir dos profissionais de RH enfoque nos aspectos trabalhistas legais. Nessa

época algumas organizações optaram por modificar o perfil do administrador de RH

substituindo-o por profissionais com formação jurídico-trabalhista, face à importância

das negociações com os sindicatos.

25

Marras (2005) afirma que esse tipo de gestão de pessoas ainda perdura em muitas

empresas, especialmente no setor de serviços operacionais – como, por exemplo,

restaurante, portaria, limpeza, recrutamento e treinamento, entre outros. Desta

forma, com pouca possibilidade de atuação política dentro da organização, em

virtude da falta de posicionamento adequado na estrutura organizacional.

Marras (2005, p. 124) destaca que “[...] a única mudança de status observada por

essa área, nas organizações, foi a de ter sido promovida, em algumas organizações,

de um patamar operacional (chefia ou supervisão) para um nível tático (gerência).”

E, “apenas as organizações tidas como inovadoras elevaram o status da área de

Administração de Recursos Humanos - ARH para o nível de diretoria, permitindo-lhe

participar estrategicamente do sistema decisório e “influenciar” o “board” com

projetos e idéias tipicamente oriundas do mundo do trabalho.“

Observa-se que não apenas o status da função de RH foi elevado. O grau de

sofisticação das atividades, das técnicas e dos instrumentos aplicados à Gestão de

Pessoas também foi ampliado em razão das transformações no contexto

organizacional e das relações de trabalho. Para compreender esse contexto é

indispensável descrever alguns dos principais conceitos relacionados à atual gestão

de pessoas, em particular aqueles que serviram de base teórica para o

desenvolvimento deste trabalho. É o que será apresentado a seguir.

2.1 NOVO DESENHO ORGANIZACIONAL

É importante destacar as mudanças que estão surgindo em relação à formulação de

estratégias mais complexas na Gestão de Pessoas e à necessidade de diferencial

competitivo baseado no capital humano. E em virtude dessas mudanças, os novos

26

modelos de gerenciamento de pessoas enfatizam as competências necessárias ao

sucesso da organização e à satisfação dos stakeholders, em substituição aos

modelos baseados no rigor hierárquico, afirmam Barbais e Silva (2004),

Segundo Albuquerque (1988, apud MARRAS, 2005), foi em meados da década de

1985 que teve início a fase estratégica de gestão de pessoas que, segundo o autor,

encontra-se em pleno desenvolvimento até os dias atuais.

Nesse modelo, o Gestor de Recursos Humanos - GRH é inserido no organograma

da organização de forma estratégica, ou seja: “participando ativamente das decisões

diretoras e assumindo papéis de maior amplitude comparativamente ao gestor de

RH operacional [...]”, esclarece Marras (2005, p.125).

2.2 ORGANIZAÇÕES DE ALTO DESEMPENHO

Souza (2003) observa que, motivada pela eliminação das fronteiras comerciais, a

mundialização tem exigido das organizações os mais elevados níveis de

desempenho para enfrentar concorrentes que possuem vantagens competitivas já

instaladas. Essas vantagens estão alicerçadas em pessoas polivalentes, tecnologias

de ponta e estruturas organizacionais inovadoras. A autora destaca que

diferentemente do que acontecia, atualmente há “[...] queda acentuada no nível de

tolerância para desempenhos que fiquem aquém dos padrões estabelecidos e para

perfis de competência que não evidenciem capacitação multifuncional, capaz de

alavancar resultados competitivos.” Souza (2003, p. 23).

Lawler III (apud SOUZA, 2003) realizou uma série de pesquisas com o objetivo de

criar subsídios para delinear estratégias para promover a construção da high-

performance organizations. Segundo o autor:

27

Os princípios do modelo de gestão denominado “alto envolvimento” requerem o compartilhamento – entre todos os membros de uma organização – do poder, da informação, do conhecimento e das recompensas, e estimulam patamares crescentes de desempenho, capazes de enfrentar os desafios da competitividade de modo efetivo. (SOUZA, 2003, p.23).

No entanto, essas pesquisas, realizadas no período de 1987 a 1996, demonstraram

que organizações americanas, em somas expressivas, pareciam não acreditar,

ainda, que as pessoas são importantes fontes de vantagens competitivas, motivo

pelo qual as organizações “não se empenhavam em enfrentar adequadamente os

desafios da competitividade, adotando práticas de gestão apoiadas nos princípios da

nova lógica de gestão, conforme denominação do autor.” (SOUZA, 2003, p. 24).

Nesse contexto, o cenário brasileiro não difere do americano, exigindo significativas

mudanças no perfil da força de trabalho. Visão global, multifuncional e nível elevado

de qualificação são exigências requeridas pelo mercado.

Além de pessoas qualificadas e de alta tecnologia, o cenário atual requer estruturas

organizacionais inovadoras que “fundamentam-se em bases sistêmicas, favorecendo

avanços na gestão de resultados,” postula Souza (2003, p. 26).

Lawler III (apud SOUZA, 2003) apresenta seis princípios básicos que promovem

organizações de alto desempenho. A saber:

• modelos de gestão horizontais são base para a vantagem competitiva;

• envolvimento das pessoas deve prevalecer sobre o controle hierárquico;

• todas as pessoas devem contribuir para a consecução dos objetivos;

• ênfase nos processos laterais e não nas funções hierarquizadas;

• modelos organizacionais devem focalizar produtos e clientes; e

• a liderança compartilhada é uma das bases da vantagem competitiva.

28

Com esses princípios é possível redesenhar a nova estrutura organizacional

substituindo o modelo de estrutura hierárquica verticalizada, predominante desde

a abordagem da administração clássica até os dias atuais em organizações

consideradas mecanicistas. E, ainda, por meio de estratégias com foco no

envolvimento dos empregados, as organizações apoiadas nesses princípios

criam condições sustentáveis de competitividade, conclui Souza (2003).

2.3 HISTÓRICO E CONCEITOS DE COMPETÊNCIA

No fim da Idade Média o vocábulo Competência era associado à linguagem jurídica

e referia-se à faculdade atribuída a uma pessoa ou instituição para avaliar e julgar

determinadas questões. Por extensão, o termo passou a designar o reconhecimento

social em relação à capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado

assunto, e, posteriormente, passou a ser utilizado para qualificar o indivíduo capaz

de realizar determinado trabalho, esclarecem Brandão & Guimarães (1999).

Ainda que o conceito de competência tenha sua origem relacionada ao Direito,

atualmente sua aplicação extrapola essa dimensão, sendo utilizada com freqüência

nas diversas áreas do conhecimento, destacando-se a pedagogia e a psicologia

organizacional. (SHIPPMANN et al, 2000).

Assim, competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa

qualificada para realizar algo. Seu antônimo não apenas implica a negação dessa

capacidade, mas também é empregada, usualmente, com conotações pejorativas,

depreciativas, indicando que a pessoa está ou estará brevemente marginalizada dos

circuitos de trabalho e de reconhecimento social, explica Fleury e Fleury (2001).

29

No contexto organizacional, o conceito Competência começou a ser elaborado sob a

perspectiva do indivíduo, A competência, segundo McClelland (1973), é uma

característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada ao desempenho

superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. O autor

diferenciava as competências das aptidões, ou seja, talentos naturais da pessoa,

que podem vir a ser aprimorados, e as habilidades, como demonstrações de talentos

particulares na prática e de conhecimentos - o que a pessoa precisa saber para

desempenhar uma tarefa.

Ainda que o conceito de competência estivesse, na década de 1970, relacionado

aos estudos desenvolvidos por McClelland, é possível verificar que Taylor –

precursor da administração científica – adotava, em 1920, a divisão das tarefas e o

estudo de tempos e movimentos. E essa forma de administrar o trabalho permitia

identificar os requisitos necessários para o desenvolvimento de cada atividade ou

parte desta, explica Lucia e Lepsinger (1999).

No entanto, o conceito de competência, no contexto de Taylor, estava restrito a

fatores físicos, assim a pessoa competente era aquela que possuía força física e

destreza para executar determinada tarefa, segundo Cooper (2000).

É a partir de 1980 que começam a ser definidas as escalas de competências que

passavam a considerar, além do conhecimento da tarefa, as habilidades necessárias

e as atitudes favoráveis. (GRAMIGNA, 2002).

Dutra (2004, p. 34) ressalta que nesse período as empresas, ao incorporarem os

conceitos de competência, foram naturalmente criando escalas de diferenciação por

níveis de complexidade. Surgiram nessa fase alguns desconfortos, dentre os quais a

30

“vinculação da competência a trajetórias de sucesso em realidades passadas,

ausência de vinculação das competências em relação aos objetivos estratégicos da

empresa e necessidade de estender a utilização do conceito para as demais

políticas e práticas de gestão de pessoas da empresa.”

É também nesse período que Boyatzis (1982) reavaliou os estudos referentes às

competências e identificou um conjunto de características e traços que, na sua

perspectiva, determinam um desempenho superior.

Spencer e Spencer (1993) destacaram a importância do trabalho de Boyatzis para a

literatura norte-americana referente a competências. Pois, desde então, o conceito

de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes - CHA que justificam um alto desempenho, na medida em que há, também,

o pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados não

somente na inteligência, mas, também, na personalidade das pessoas.

No mesmo sentido, Durand (1998 apud BRANDÃO e GUIMARÃES 2001) define

competência com base em três dimensões – conhecimentos, habilidades e atitudes

– CHA – que reúnem não apenas questões técnicas, mas, ainda, a cognição e as

atitudes relacionadas ao trabalho.

Essas dimensões são interdependentes, uma vez que, para exposição de uma

habilidade, se presume que o indivíduo conheça princípios de técnicas específicas.

Assim, como a adoção de um comportamento no trabalho exige da pessoa,

normalmente, o domínio não apenas de conhecimentos, mas, também, de

habilidades e atitudes adequadas.

31

A Figura 1 mostra as três dimensões do conceito de competências por meio de

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – CHA.

Figura 1 - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – CHA

Durand (apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001) explica as dimensões do conceito

de competência pautado no CHA:

• o conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e

estruturadas pelo indivíduo, ou seja, o acúmulo de saberes adquirido ao longo de

toda a experiência.

• a habilidade está relacionada ao saber fazer algo ou à capacidade de aplicar e

fazer uso produtivo do conhecimento adquirido, instaurar informações e utilizá-las

em uma ação, com vistas à consecução de um propósito específico.

• a atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho e são

estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a

pessoas e eventos, determinando a escolha de um curso de ação pessoal.

CCCConhecimentos

InformaçãoSaber o que

Saber o porquê HHHHabilidades

TécnicaCapacidadeSaber como AAAAtitudes

Querer fazerIdentidade

Determinação

+

+

=CCCConhecimentos

InformaçãoSaber o que

Saber o porquê HHHHabilidades

TécnicaCapacidadeSaber como AAAAtitudes

Querer fazerIdentidade

Determinação

+

+

=

32

Outra abordagem bastante utilizada para representar o conceito de competência é a

Árvore de Competências, representada na Figura 2. Baseada no conceito do CHA –

Conhecimento, habilidade e Atitudes – seu principal objetivo consiste em ilustrar

como as competências podem ser estruturadas a partir da combinação de

conhecimentos, habilidades e atitudes.

Figura 2 - Árvore das Competências Fonte: Adaptado de Gramigna (2002)

A copa corresponde às habilidades – agir com aptidão, capacidade e técnica em

relação à realidade resolvendo problemas e obtendo resultados positivos; o tronco e

galhos correspondem ao conhecimento – referem-se ao conjunto de informações

que a pessoa armazena e utiliza quando é necessário; e a raiz corresponde às

atitudes – ao conjunto de valores, crenças e princípios que são formados no decorrer

da vida. Estão relacionados com o querer ser e o querer agir e implicam o grau de

comprometimento com o trabalho.

33

Na literatura francesa, o conceito de competência surgiu nos anos 1990 e procurava

ir além do conceito de qualificação, sendo conceituada como: “é o tomar iniciativa e

o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as

quais se depara”, afirma Zarifian (2001, p.68).

Esse conceito propõe mudanças na organização do trabalho, principalmente no que

tange à autonomia e automobilização do indivíduo, inserindo a competência numa

condição dinâmica de aprendizagem, visto que: “A competência é um entendimento

prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na

medida em que aumenta a diversidade das situações”, afirma Zarifian (2001, p.72).

Ramos (2001) destaca que a noção de competência propõe o saber-fazer

proveniente da experiência, ao invés de somente os saberes teóricos tradicionais

valorizados na lógica da qualificação. Basicamente, desloca a atenção para a

atitude, o comportamento e os saberes tácitos dos trabalhadores, devido às novas

concepções do trabalho, baseadas na flexibilidade, na autonomia, responsabilidade

e capacidade de comunicação e polivalência.

Para Terssac (apud CHAMON, 2006, p. 24), competência é “o conjunto de tudo o

que é engajado na ação organizada”, ou seja, refere-se a todas as qualidades –

além dos conhecimentos formais – utilizadas na ação e demonstradas por meio da

contribuição de cada uma, face às necessidades da organização.

Um dos aspectos essenciais da noção de competência é que “é inseparável da

ação” e no que tange ao contexto organizacional “é o conjunto de conhecimentos,

qualidades, capacidades e aptidões que habilitam para a discussão, a consulta, a

decisão de tudo que concerne seu ofício.”, afirmam os autores franceses Ropé e

34

Tanguy (1997, p.16). E, para que haja competência total é necessário que os

conhecimentos teóricos sejam acompanhados das qualidades e da capacidade que

permitam executar decisões.

Nas décadas de 1980 e 1990 a definição de competência, associada ao acúmulo de

conhecimentos e habilidades das pessoas, foi contestada pelos autores Le Boterf e

Zarifian que buscavam associar o conceito às realizações e àquilo que elas

fornecem, produzem ou entregam. Assim, “competência é colocar em prática o que

se sabe em determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho,

cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc.”, apresenta

Dutra (2004, p. 30).

Le Boterf e Zarifian postulam que “o fato de uma pessoa deter as qualificações

necessárias para um trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é

demandado.” Entende-se competência, nessa abordagem, somente “quando há

competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório

individual em diferentes contextos.” (DUTRA, 2004, p. 30).

Nessa abordagem, assim como na de Terssac (apud CHAMON, 2006), a

competência é efetiva quando há competência em ação, evidenciada em saber ser e

saber mobilizar o repertório individual em contextos diversos.

Para Parry (1996), competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam

com o desempenho do trabalho; a competência pode ser medida, quando

comparada com padrões estabelecidos, e desenvolvida por meio de treinamento. E,

dentre a grande diversidade de conceitos, esta é a definição freqüentemente

adotada por profissionais de RH.

35

É uma definição de fácil operacionalização, mas que, de maneira implícita, tem como

referência a tarefa e o conjunto de tarefas prescritas a um cargo. Desta maneira, a

gestão por competência é tão somente um novo título para administrar uma

realidade organizacional apoiada nos pressupostos do taylorismo-fordismo, ressalta

Fleury e Fleury (2001).

Para esses autores, o conceito de competência só revela seu poder heurístico

quando aprendido no contexto de transformações do mundo do trabalho, quer seja

nas empresas, quer seja nas sociedades.

Assim, as pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimento,

habilidades e atitudes em competências que entregam para a organização. Nesse

sentido, a competência entregue pode ser caracterizada como agregação de valor

ao patrimônio de conhecimentos da organização.

Dutra (2004, p.31) destaca “o entendimento de agregação de valor como algo que a

pessoa entrega para a organização de forma efetiva, ou seja, que permanece

mesmo quando a pessoa sai da organização.” Ressalta, ainda, que “a agregação de

valor não é atingir metas de faturamento ou de produção, mas melhorar processos

ou introduzir tecnologias.”

Os autores consultores identificam a competência como o somatório de duas linhas

teóricas: a primeira define competência como “a entrega e as características da

pessoa que podem ajudá-la a entregar com maior facilidade”. (PARRY, 1996;

MCLAGAN, 1997). Outra linha de autores, que inclui Derr (1988) e Schein (1990),

discute a questão da competência “associada à atuação da pessoa em áreas de

36

conforto profissional, usando seus pontos fortes e tendo maiores possibilidades de

realização e felicidade”, explica Dutra (2004, p. 30).

Dutra (2004) conclui que há diversidade de conceitos em relação a competências

que podem ser complementares, conforme estruturado na Figura 3, a seguir, na qual

tem-se, de um lado, as competências ligadas às variáveis de input – CHA. e, do

outro lado, às de output – ou entrega.

Figura 3 - Conceitos de Competências Complementares Fonte: Adaptado de Dutra (2004, p.30)

As variáveis de input estão relacionadas ao conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes necessárias para a pessoa exercer seu trabalho; e, também, as

competências podem ser entendidas como a entrega da pessoa para a organização.

Dutra (2004, p. 31) afirma que ao adotar essa compreensão de competências,

somando a idéia de estoque de qualificação à de mobilização do repertório

individual, é possível discutir a caracterização das competências em um determinado

contexto organizacional – dinâmico e caracterizado por intentos estratégicos e

competências organizacionais. Partindo desse contexto para estabelecer as

competências individuais, o autor identificou “três abordagens metodológicas não

ConhecimentosHabilidades

AtitudesAgregação de

ValorContribuição

McClellandBoyatzis

Estados UnidosDutra

Fleury e Fleury

Brasil

Le BoterfZarifian

França

INPUTS OUTPUTS

ConhecimentosHabilidades

AtitudesAgregação de

ValorContribuição

McClellandBoyatzis

Estados Unidos

McClellandBoyatzis

Estados UnidosDutra

Fleury e Fleury

Brasil

Le BoterfZarifian

França

Le BoterfZarifian

França

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS

37

conflitantes entre si, que podem ser utilizadas concomitantemente, possibilitando

maior segurança no processo.”

A primeira é uma adaptação da abordagem recomendada por McClelland (1973) em

que são identificadas as pessoas consideradas, pelos demais, como dotadas de

performance acima da média. Logo após, por meio de entrevistas, são identificadas

as competências que diferenciam essas pessoas - denominadas por McClelland de

competências diferenciadoras, ou que apresentam performance superior. Por fim, as

competências encontradas são comparadas com os intentos estratégicos e as

competências organizacionais.

A segunda abordagem pressupõe que há relação natural entre o intento estratégico,

as competências organizacionais e as competências individuais. Ainda que não haja

consciência desse processo, ele existe, caso contrário a empresa não se sustenta.

No entanto, a consciência desse processo permite à organização obter maior

sincronismo entre o intento estratégico e as competências – organizacionais e

individuais. Assim, as competências individuais, identificadas nas entrevistas

realizadas com pessoas-chave da organização, foram tabuladas e analisadas para

obter a melhor sincronia entre o intento estratégico e as competências

organizacionais.

A terceira abordagem é uma derivação da segunda. Dutra (2004, p. 32) afirma a

existência, dentro das organizações, da trajetória de carreira, geralmente vinculada a

processos fundamentais. Assim, existem conjuntos específicos de entrega, em que

algumas competências individuais são exigidas para todas as pessoas da

organização, e outras específicas, exigidas para determinado grupo de profissionais.

E, desta forma, o processo de definição segue o mesmo modelo da segunda

38

abordagem. “Inicialmente, são identificadas as trajetórias de carreira existentes na

organização em cada trajetória, e, por fim, elas são discutidas com o conjunto de

pessoas-chave da organização para se obter a melhor adequação aos intentos

estratégicos e as competências organizacionais.”

Dutra (2004) ainda ressalta que a caracterização das entregas esperadas no

decorrer da carreira deve ser observada e acompanhada. Para tanto, as descrições

devem retratar as entregas esperadas das pessoas de maneira a permitir que sejam

observadas por elas próprias e pelos seus responsáveis. É importante destacar que

a interpretação de qualquer descrição é subjetiva, e para minimizar essa

subjetividade é necessário que:

• as expectativas da empresa em relação às pessoas sejam expressas de

forma clara;

• a descrição deve ser construída em um processo coletivo, retratando o

vocabulário e a cultura organizacional; e

• as descrições das diversas entregas devem demonstrar o alinhamento

entre si, permitindo observar a mesma pessoa por diferentes

competências e diferentes perspectivas. Assim, as competências devem

ser graduadas em função do nível de complexidade da entrega, uma vez

que a graduação possibilita melhor acompanhamento da entrega da

evolução das pessoas em relação à entrega para a organização.

Para melhor compreensão dos níveis de competências, na próxima etapa são

abordados os conceitos de competência essencial, competência organizacional e

competência individual.

39

2.3.1 Competências Essenciais

Prahalad e Hamel (1995) se destacaram ao desenvolverem e difundirem o conceito

de Core Competences, construído com base na observação das experiências e

desempenho excepcionais de empresas da época: Sony, Fedex, Cannon, Honda e

Wal Mart. Conceito traduzido como Competências Essenciais no âmbito dos

negócios. Assim, competência seria a capacidade de combinar, misturar e integrar

recursos em produtos e serviços.

Desta forma, “Uma Competência é o conjunto de habilidades e tecnologias, e não

uma única habilidade ou tecnologia isolada.” Prahalad e Hamel (1995, p. 231).

Esses autores atribuem às Competências Essenciais um elemento-chave da

organização que proporciona a competitividade, e, ainda, destacam que tais

competências são “as portas para oportunidades futuras” (op. cit., p. 225).

Adicionalmente, os autores diferenciam competências organizacionais das

competências essenciais.

As competências para serem essenciais devem atender a três critérios: é preciso

que haja valor percebido pelo cliente, ser de difícil imitação e permitir expansão aos

diferentes mercados. Ao longo do ciclo estratégico, ao definir sua estratégia

competitiva, uma empresa identificará as competências essenciais do negócio e as

competências necessárias a cada função, ou seja, as competências organizacionais.

Dessa maneira, pode-se afirmar que a organização possui diversas competências

organizacionais, distribuídas nas diversas áreas; destas apenas algumas são as

competências essenciais, aquelas que diferem a empresa e garantem uma

vantagem competitiva sustentável perante as demais organizações. E, considerando

40

que as competências dos gestores derivam das organizacionais, e estas definem as

essenciais, torna-se contributivo analisar, compreender e conceituar competências

essenciais, que podem ser descritas como:

[...] um conjunto peculiar de know-how técnico que é o centro do propósito organizacional. Ela está presente nas múltiplas divisões da organização e nos diferentes produtos e serviços. As competências essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar, resultando em valor percebido pelo cliente, e são difíceis de ser imitadas. Green (1999, p. 28).

No mesmo sentido, os autores Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 113) definem

Competências Essenciais como “recursos e capacidades que servem de fonte de

vantagem competitiva para a empresa em relação a seus concorrentes.”

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 05) esclarecem que a “vantagem competitiva

sustentável é alcançada quando a empresa é bem-sucedida na implementação de

uma estratégia que gere valor, que outras empresas não conseguem reproduzir ou

acreditam que seja muito dispendioso imitá-la.”

Prahalad e Hamel (1995) destacam que, por vezes, é difícil identificar o limiar entre

habilidade específica e competência essencial. Se durante o processo de

identificação de competências específicas de uma empresa forem identificadas

inúmeras competências - cinqüentas ou mais - muito possivelmente são tão somente

habilidades ou tecnologias, e não, necessariamente, competências essenciais, o que

sugere uma focalização da análise para a atividade central do negócio.

No entanto, nesse mesmo processo, se o debate concluir por duas competências,

por exemplo, provavelmente o critério de agregação utilizado foi demasiadamente

amplo, o que poderá prejudicar a percepção dos agentes em relação ao negócio

central, pois, “normalmente, o nível de agregação mais útil resulta em cinco a quinze

competências essenciais.” Prahalad e Hamel (1995, p. 231).

41

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) apresentam dois instrumentos para que as

empresas possam identificar e desenvolver competências essenciais. O primeiro é

constituído dos quatro critérios necessários para determinar quais recursos e

capacidades são competências essenciais e o segundo instrumento é a análise da

cadeia de valor.

A análise da cadeia de valor é utilizado para que a empresa selecione as

competências capazes de gerar valor, e, dessa forma, devem ser aperfeiçoadas e

desenvolvidas e/ou aquelas que devem ser terceirizadas.

Os quatro critérios necessários para identificar as competências essenciais são

efetivos em função de capacidades:

• valiosas: contribuem para que a empresa neutralize as ameaças ou explore

oportunidades;

• raras: inexistem em um número expressivo de empresas;

• imitação dispendiosa: pode consistir na cultura organizacional ou marca

singular e valiosa, ou, ainda, nas relações interpessoais entre os gestores,

fornecedores e clientes, pois as causas e o uso de uma aptidão não estão

claramente definidos.

• insubstituíveis: não haver equivalente.

Para uma melhor compreensão do processo para identificar quais são recursos e as

capacidades demandadas pelas competências essenciais os autores Hitt, Ireland e

Hoskisson (2002) sugerem o fluxo apresentado na Figura 4, a seguir.

42

Figura 4 - Competência Essencial como Capacidade Estratégica Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson (2001, p. 115)

Portanto, as capacidades que não atenderem aos quatro requisitos não são

consideradas competências essenciais. Porém, “pode-se afirmar que toda

competência essencial é uma capacidade, mas nem toda capacidade é competência

essencial.” Hitt, Ireland, Hoskisson (2001, p.115).

Para Oliveira Jr (2001), as competências essenciais que hoje asseguram a

vantagem da empresa podem transformar-se em fonte de dificuldades no futuro.

Dessa forma, as competências essenciais devem ter natureza dinâmica e requerem

aprendizagem organizacional para seu desenvolvimento e atualização contínua.

Assim, concluí-se que as competências essenciais são uma categoria das

competências organizacionais e esta será caracterizada no próximo tópico.

Recursos

• Insumos do processo de produção de uma empresa

Competência Essencial

• Uma capacidade estratégica

Capacidade

• Integração de um Conjunto de recursos

Capacidade

Um conjunto não-estratégico de recursos

A capacidade satisfaz aos critérios de vantagem competitiva sustentável?

A fonte de

SIM

NÃO

Recursos

• Insumos do processo de produção de uma empresa

Competência Essencial

• Uma capacidade estratégica

Capacidade

• Integração de um Conjunto de recursos

Capacidade

Um conjunto não-estratégico de recursos

A capacidade satisfaz aos critérios de vantagem competitiva sustentável?

A fonte de

SIM

NÃO

43

2.3.2 Competências Organizacionais

Os conceitos apresentados pelos autores Prahalad e Hamel (1995) e Fleury e Fleury

(2001) são convergentes ao considerarem competência como a conseqüência do

aprendizado coletivo da organização.

Segundo Prahalad e Hamel (1995), as competências organizacionais são

constituídas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e

comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma

integrada na sua atuação, elevando seu desempenho e maximizando resultados.

Zarifian (2001) diferencia vários conteúdos relacionados às competências

organizacionais que configuram as áreas de desenvolvimento de competências:

competências referentes a processos, competências técnicas, competências

relacionadas à organização, competência de serviços e competências sociais.

Notadamente, todas as áreas destacadas por Zarifian (2001) dependem

significativamente da ação das pessoas. Desta maneira, o desenvolvimento das

competências organizacionais está diretamente ligado ao desenvolvimento das

competências individuais e das condições dada pelo contexto.

No mesmo sentido, Oliveira Jr. (2001) destaca que o conhecimento da empresa é

resultado das interações que ocorrem no ambiente dos negócios que são

desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem, e que o conhecimento pode

ser entendido como informação associada à experiência, intuição e valores.

Javidan (1998) e Mills et al. (2002) explicam que os recursos, articulados em si,

formam as competências organizacionais. No entanto, recursos e competências

distinguem-se em decorrência do seu impacto, abrangência e natureza, uma vez que

44

existem recursos e competências importantes para a organização por serem fontes

de apoio a vantagens competitivas - atuais ou potenciais, e existem recursos e

competências pouco significativos no momento presente. Porém, todos são recursos

e competências; por isso a necessidade de estabelecer categorias distintivas. As

competências podem ser descritas nas seguintes categorias:

• competências essenciais: centrais nas estratégias da organização;

• competências distintivas: reconhecida pelos clientes como diferenciais

perante a concorrência, conferem à organização vantagem competitiva;

• competências de unidades de negócio: atividades-chave – entre três e seis –

desejadas pela organização das unidades de negócio;

• competências de suporte: atividades que servem de base para outras

atividades da organização; e

• capacidade dinâmica: condição da organização em adaptar-se continuamente

suas competências frente às exigência competitivas.

Para Le Boterf (2003, p. 229) a competência de uma empresa, denominada coletiva,

não equivale à soma das competências de seus membros. Esse autor sustenta que

o valor do capital de competências “depende não tanto de seus elementos

constitutivos, mas da qualidade da combinação ou da articulação entre esses

elementos. [...] É um valor agregado, e não uma soma.“

Gomes et al (2007) destacam que o desafio-chave da administração é a renovação

das competências organizacionais que consiste no resultado de um processo

contínuo de aperfeiçoamento, necessário em função das alterações nos cenários

mercadológicos, sócio-político, tecnológicos entre outros. Isto posto, esses autores

45

sintetizaram os principais fatores críticos que influenciam no processo de formação e

de desenvolvimento de competências organizacionais, descrito no Quadro 2.

AUTORES PRINCIPAIS FATORES CRÍTICOS –

ESSÊNCIA DO RACIOCÍNIO DOS AUTORES

PRAHALAD E HAMEL

Integração de Competências na cadeia de valor (verticalização de atividades associadas às competências).

Criação de uma “arquitetura estratégica”, que enfatize a preservação e o desenvolvimento das competências existentes, bem como a formação de novas competências, estimulando o intercâmbio e a fluidez de conhecimentos e recursos entre todas as unidades de negócios.

Acesso a novos recursos e tecnologias, com foco na qualidade de pessoas.

STALK, EVANS E SHULMAN

Direcionadores estratégicos, do tipo top-down, pois as competências não se formam somente por inércia.

DOZ

As organizações devem estimular e preservar um relativo ambiente para a aprendizagem espontânea, porque as competências mais valiosas são as intangíveis, que geralmente são mais facilmente identificáveis no âmbito do indivíduo que propriamente no âmbito coletivo.

WERTHER e KERR

Criação de estruturas e esquemas organizacionais propícios ao processo de aprendizagem.

Desenvolvimento de learning organizations.

MEYER e KIM

Ênfase nas interações entre habilidades individuais, sistemas, processos, recursos tangíveis e intangíveis.

Integração e compartilhamento dos processos organizacionais, entre as unidades de negócios.

BARNEY

Conhecimento não explícito ou ambíguo sobre quais são as competências a serem criadas ou desenvolvidas; ou quais são os recursos e habilidades necessários para construí-las.

Influência da cultura organizacional.

GRANT E CRAIG Cultura organizacional afetando a maneira como são integrados os recursos corporativos, notadamente os intangíveis.

CHRISTENSEN E DONAVAN

Cultura Organizacional afetando o processo de mudança.

FLEURY Processo de aprendizagem.

Gestão do Conhecimento.

Quadro 2 - Fatores Críticos para Formação e Competências Organizacionais Fonte: Gomes et al (2007, p. 243)

46

Prahalad (1999, apud GOMES et al 2007) ao avaliar o atual contexto afirma que a

aquisição de novas competências é uma tarefa complexa e relaciona alguns

elementos que favorecem esse processo:

• Conquistar acesso e absorver novos conhecimentos: a incorporação de novas

pessoas com conhecimento especializado pode ser um meio para inserir

novos conhecimentos no acervo da organização.

• Associar os fluxos de conhecimentos: a formação de equipes de projeto, isto

é um grupo multifuncional com especialidades variada.

• Compartilhamento de culturas e encurtar distâncias: o intercâmbio por meio

da mobilização e interação com diferentes culturas permite conhecer novas

formas de pensar e desenvolver novas competências.

• Aprender a esquecer – abandonar padrões rígidos que geram resistências a

mudanças.

Esse assunto não será aprofundado neste trabalho em razão do objeto da pesquisa

ser orientado para a avaliação. Porém, observa-se que, dadas às relações entre

uma etapa e outra, o tema desenvolvimento de competências poderá ser debatido

em futuras pesquisas.

Entende-se, assim, que as competências organizacionais são construídas por meio

de interações e articulações das competências individuais, pautadas em um

processo sinérgico. O desenvolvimento das competências organizacionais é

marcado pelo resultado do aperfeiçoamento contínuo.

No próximo item é apresentada a caracterização das competências individuais.

47

2.3.3 Competências Individuais

Hamel e Prahalad (1995) afirmam que, de modo geral, as competências essenciais

de uma organização se concentram em torno de uma dezena e são, relativamente,

de fácil identificação.

No entanto, quando se relaciona o aperfeiçoamento das competências essenciais

aos planos de educação, treinamento e desenvolvimento de pessoas, Resende

(2000) afirma que as competências individuais não têm limites e, além disso, não

são facilmente identificáveis.

Le Boterf (2003, p. 50) situa competência individual na articulação de três domínios:

a bibliografia e socialização, as situações de formação e o contexto profissional.

Assim, a competência não reside nos recursos a mobilizar – por exemplo,

conhecimento e capacidades –, mas na própria mobilização desses recursos. “Para

que haja competência, é preciso que haja colocação em jogo de um repertório de

recursos (conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades relacionais, etc.).”

A companhia Air France define competência como um saber agir em situação, isso

por que possuir saberes e capacidades não significa ser um profissional competente.

Pode-se conhecer técnicas e regras e não saber aplicá-las no momento oportuno,

explica Le Bortef (2003).

Fleury e Fleury (2001, p. 20-21) compartilham da visão de Le Bortef, ao afirmarem

que a “competência do indivíduo não é um estado e não se reduz a um

conhecimento específico,” e ao definirem competência como “um saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

48

recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social

ao indivíduo”. A Figura 5 ilustra o conceito apresentado.

Figura 5 - Competências Fonte de Valor para o Indivíduo e Organização Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 21)

Fleury e Fleury (2001) propõem um glossário específico para os verbos utilizados,

atribuindo significado único, conforme descreve o Quadro 3.

Quadro 3 - Competências do Profissional Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 22)

Ter visão estratégica

Saber assumir responsabilidades

Saber comprometer-se

Saber aprender

Saber comunicar

Saber mobilizar

Saber agir

� Conhecer e entender o negócio da

organização, seu ambiente, identificando

oportunidades, alternativas.

� Ser responsável, assumindo os riscos e as

conseqüências de suas ações, e ser, por isso,

reconhecido.

� Saber engajar-se comprometer-se com os objetivos da

organização.

� Trabalhar o conhecimento e a experiência.

� Rever modelos mentais.

� Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento

dos outros.

� Compreender processar, transmitir

informações e conhecimentos, assegurando o

entendimento da mensagem pelos outros.

� Saber mobilizar recursos de pessoas,

financeiros,matérias, criando sinergia entre

eles.

� Saber o que e por que faz.

� Saber julgar, escolher, decidir.

Ter visão estratégica

Saber assumir responsabilidades

Saber comprometer-se

Saber aprender

Saber comunicar

Saber mobilizar

Saber agir

� Conhecer e entender o negócio da

organização, seu ambiente, identificando

oportunidades, alternativas.

� Ser responsável, assumindo os riscos e as

conseqüências de suas ações, e ser, por isso,

reconhecido.

� Saber engajar-se comprometer-se com os objetivos da

organização.

� Trabalhar o conhecimento e a experiência.

� Rever modelos mentais.

� Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento

dos outros.

� Compreender processar, transmitir

informações e conhecimentos, assegurando o

entendimento da mensagem pelos outros.

� Saber mobilizar recursos de pessoas,

financeiros,matérias, criando sinergia entre

eles.

� Saber o que e por que faz.

� Saber julgar, escolher, decidir.

49

Para Resende (2000, p. 28), “competências individuais são atributos pessoais que

distinguem pessoas de alto desempenho de outras, num mesmo trabalho” e, ainda,

“pessoas competentes são aquelas que obtêm resultados no trabalho e nos

empreendimentos, utilizando conhecimentos e habilidades adequados”.

Ainda segundo o autor, o que caracteriza o conceito moderno de competência é a

idéia subjacente de resultado, implícita nos verbos saber fazer, saber aplicar, saber

agir, saber resolver, pois “o saber operacionalizado resulta em resultados”. Além

disso, o autor propõe que a competência seja descrita como o resultado da

combinação de conhecimentos (formação, treinamento, experiência e auto-

desenvolvimento) com comportamento e habilidades (interesse e vontade).

Para Green (1999), competência individual é uma descrição de hábitos de trabalho

mensuráveis e habilidades pessoais utilizadas para alcançar um objetivo de trabalho.

Segundo ele sugere, o conhecimento técnico e as habilidades no trabalho deveriam

suportar as competências essenciais e as capacidades de uma organização. Green,

ainda, associa à definição de competências individuais as habilidades de

desempenho e competências que incluem hábitos de trabalho, estilos de

comunicação, liderança, trabalho em equipe, inteligência e personalidade.

Inicialmente, as pessoas eram consideradas um tipo de recurso na construção de

competências e Barney (1991, apud DUTRA 2004) classificou os recursos em três

categorias: físicos – refere-se à planta, equipamentos e ativos; humanos – gerentes,

força de trabalho e treinamento; e organizacionais – imagem e cultura.

A literatura mais recente define recursos como os conhecimentos e as habilidades

que a organização adquire ao longo do tempo. E, dessa forma, “as pessoas estão

50

inseridas em todos os recursos, independentemente da forma como são

classificadas, e, portanto, na geração e sustentação das competências

organizacionais [...] e são fundamentais para a contínua transformação da

organização”. Dutra (2004, p. 25).

O autor afirma “que não podemos pensar as competências individuais de forma

genérica e sim atreladas às competências essenciais para a organização. As

entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que é essencial”, explica

Dutra (2004, p. 25-26). E que, dessa forma, as pessoas estarão melhor orientadas

no que se refere às atividades, desenvolvimento e carreira.

A caracterização das expectativas da organização em relação às pessoas

fundamentam o desenvolvimento de competências, assim como os parâmetros e

instrumentos de gestão de pessoas estarão também direcionados de forma coerente

e consistente com o intento estratégico da organização.

Fleury e Fleury (2001) demonstram o vínculo entre o intento estratégico da

organização, as competências organizacionais e as competências individuais. Ao

definir sua estratégia competitiva a empresa deve identificar as competências

essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função. E, por outro

lado, a existência dessas competências possibilita as escolhas estratégicas feitas

pela empresa, o que pode gerar um círculo virtuoso.

2.4 A COMPLEXIDADE E O ESPAÇO OCUPACIONAL

Dutra (2004) afirma que encontrou limitações ao desenvolver trabalhos utilizando o

conceito de competências oriundo de escolas americanas. Esse conceito tinha como

ponto de partida o cargo e posteriormente a adequação da pessoa ao cargo. O autor

51

ressalta que, mesmo os autores que buscavam ampliar o conceito de cargo para um

conjunto de expectativa em relação à pessoa, no contexto organizacional, não

conseguiram propor um conceito consistente que permitisse substituí-lo como

referencial para a gestão de pessoas.

Os autores franceses, ao ressaltarem a avaliação nas pessoas e ao reverem a

questão dos cargos, não propuseram as alternativas. Dutra (2004, p. 37) explica

que, como o cargo não era mais uma referência, procurava responder: “Como

mensurar a entrega e a agregação de valor da pessoa para a empresa, o negócio ou

o meio em que se insere? Como estabelecer parâmetros para a valorização da

pessoa em função da entrega? Como orientar as pessoas para que ampliem sua

capacidade de agregar valor?”, uma vez que o cargo não era mais uma referência.

O autor relata uma das ocorrências que contribuiu para encontrar as respostas a

essas questões, observada em trabalhos realizados na empresa Gessy-Lever do

Brasil, subsidiária da Unilever, no momento em que teve contato com o modelo

adaptado do sistema de McBer. Dutra (2004, p. 38) destaca que:

Essa adaptação é trabalhada por Boutler (1992) e mostra a necessidade da empresa criar gradações nas competências para avaliação mais adequada de seus gerentes. [...] Observamos que as gradações, nas empresas estudadas, apresentavam formatações diferentes, mas todas tinham em comum a tentativa de estabelecer padrões de complexidade.

Ao atender as demandas de empresas para revisar seus sistemas de remuneração,

o autor observou o uso de padrões de complexidade para explicar as diferenças de

contribuições das pessoas. No entanto, os padrões para mensurar complexidade

não era algo inédito, pois existiam de forma estruturada desde 1950.

Para facilitar a compreensão, Dutra (2004, p. 40) diferencia a dificuldade da

complexidade: “se uma atividade de difícil execução puder ser sistematizada e

52

reproduzida com facilidade por outros profissionais de mesmo nível, ela deixa de ser

complexa, mas continua sendo de difícil execução.” O autor cita as diferentes

competências requeridas do cirurgião na extração de apêndice e um transplante de

coração. A segunda requer o conhecimento de especialidades diferentes, e a

possibilidade de ocorrências inesperadas é grande. O transplante de coração é uma

atividade mais complexa, se comparada à extração de apêndice, sendo que esta

pode ser facilmente incorporada ao repertório do cirurgião.

O mesmo raciocínio aplica-se às organizações em ambiente de constantes

mudanças, no qual a complexidade está “no que ela exige da pessoa. Esse padrão

de exigência é a base para a construção de nossas métricas. Para cada realidade

organizacional e de trajetória de carreira, temos procurado estabelecer dimensões

de complexidade que retratem esses padrões de exigências.” (DUTRA, 2004, p. 40-

41). A Figura 6 apresenta de forma abrangente essas dimensões.

Figura 6 - Dimensões de Complexidade Fonte: Dutra (2004, p. 41)

VI

V

IV

III

II

I

Eixo de desenvolvimento

Estratégica

Tática

Operacional

Nível de atuação

Internacional

Nacional

Regional

Local

Internacional

Nacional

Regional

Local

Abrangência da atuação

Organização

Várias unidadesde negócio

Unidade de negócio

Área

Atividades

Organização


Unidade de negócio

Área

Atividades

Escopo deresponsa-bilidade

Alto nível de padronização, estruturação e

rotina

Baixo nível de padronização, estruturação e

rotina

Nível de estrututação

das atividades

Decide/

Responde

Participa da decisão

Analisa e Recomenda

Sistematiza/

Organiza

Coleta

Tratamentoda

informação

Alto nível de autonomia

Baixo nível

de

autonomia

Autonomia e grau de

supervisão

VI

V

IV

III

II

I


VI

V

IV

III

II

I


Estratégica

Tática

Operacional

Nível de atuação

Estratégica

Tática

Operacional

Nível de atuação

Internacional

Nacional

Regional

Local

Internacional

Nacional

Regional

Local


Internacional

Nacional

Regional

Local

Internacional

Nacional

Regional

Local


Organização


Unidade de negócio

Área

Atividades

Organização


Unidade de negócio

Área

Atividades


Organização


Unidade de negócio

Área

Atividades

Organização


Unidade de negócio

Área

Atividades



rotina


rotina


das atividades


rotina


rotina


das atividades

Decide/

Responde


Analisa e Recomenda

Sistematiza/

Organiza

Coleta

Tratamentoda

informação

Decide/

Responde


Analisa e Recomenda

Sistematiza/

Organiza

Coleta

Tratamentoda

informação


Baixo nível

de

autonomia

Autonomia e grau de

supervisão


Baixo nível

de

autonomia

Autonomia e grau de

supervisão

53

Dutra (2004) afirma que a complexidade revelou-se um conceito importante para

entender a realidade da gestão de pessoas na empresa contemporânea, ao permitir

perceber, com maior clareza, o processo de desenvolvimento, contribuindo com as

ações de desenvolvimento profissional.

Dutra ressalta que as pessoas desenvolvem-se ao lidarem com atribuições e

responsabilidades de maior complexidade, e que a utilização de complexidade é

utilizada naturalmente como elemento diferencial, mas não de forma estruturada.

Quando ocorre a estruturação, o autor declara que tem sido fácil demonstrar para

gestores o conceito, porque ele já faz parte de sua realidade, destacando que “é alta

a correlação entre a complexidade das atribuições e responsabilidades e o nível de

agregação de valor da pessoa para o ambiente no qual se insere.” (HIPÓLITO,

2001, apud DUTRA, 2004, p. 42).

Pesquisas realizadas nos Estados Unidos, por Dalton e Thompson (1993 apud

DUTRA, 2004), indicaram a existência de quatro estágios de desenvolvimento

vinculados ao nível de complexidade da atuação das pessoas, que migram de um

estágio para outro à medida que adquirem experiência e formação, e desenvolvem a

disposição de assumir um conjunto de atribuições e responsabilidades mais

exigentes. Esses quatro estágios de desenvolvimento, são: aprendiz, profissional

independente, mentor ou integrador e diretor ou estrategista.

Portanto, as empresas que adotam o conceito de complexidade associam

competência aos diferentes estágios, descrevendo cada uma delas nos quatro

estágios de desenvolvimento. As competências são descritas de forma genérica e as

entregas são caracterizadas dentro de cada estágio. Assim, a empresa e a pessoa

54

têm condições de identificar em que estágio se encontram e o que é necessário para

ascender ao estágio seguinte. Dutra (2004, p. 51) esclarece que esse trabalho

permitiu aprofundar o conceito de espaço ocupacional:

O espaço ocupacional surgiu como expressão para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um conceito que procurava estabelecer a correlação entre complexidade e entrega. Se uma pessoa agrega valor à medida que assume responsabilidades e atribuições mais complexas, não é necessário promovê-la para que a pessoa agregue mais valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa.

Esse processo é denominado ampliação do espaço ocupacional, e ocorre em

decorrência de duas variáveis: de um lado as necessidades organizacionais, e, do

outro, a competência da pessoa em atendê-las.

Na próxima seção é apresentada a correlação de estratégias empresariais e a

formação de competências.

2.5 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E SEUS IMPACTOS NA FORMAÇÃO DE

COMPETÊNCIAS

Empresas e governos negociam posições em um cenário bastante complexo para

atender às pressões competitivas, independentemente do arranjo produtivo em que

estão inseridas – rede, cadeia, cluster, ou mesmo atuando isoladamente. O que

remete à competência da pessoa e da organização para a elaboração das

estratégias, formando um “círculo virtuoso, em que as estratégias definem as

competências e estas se refletem na escolha das estratégias, por meio do processo

de aprendizagem”, clarificam Fleury e Fleury (2001, p.17). A Figura 7 ilustra esse

pensamento.

55

Figura 7 - Estratégias Empresariais e Formação de Competências Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 17)

Desta forma, a empresa “define sua estratégia e as competências necessárias para

implementá-las, num processo de aprendizagem permanente. Não existe uma

ordem de precedência nesse processo, mas antes um círculo virtuoso, em que uma

alimenta a outra”. Fleury e Fleury (2001, p.11).

Sob o mesmo foco, Ruzzarin, Amaral e Simionovisci (2002, p. 54-55) destacam que:

Com o advento das cores competences, passou-se a ‘subir um nível’ quando da discussão a respeito das competências [...] já não mais bastava interrogar o gestor do cargo sobre quais as competências eram requeridas para a atuação com sucesso no cargo. Precisávamos ampliar esta discussão em nível estratégico da organização. Precisávamos saber da estratégia e da visão de futuro da empresa em questão [...] o desafio seria o de tentar decodificar quais as competências estariam implícitas neste planejamento.

Diante desse contexto, o perfil do gestor sofreu mudanças significativas, conforme

abordado na próxima seção.

2.6 PERFIL DO GESTOR EM EMPRESAS DE BASE TECNÓLOGICA

Este trabalho toma por referência o perfil do gestor em empresas consideradas de

alta intensidade tecnológica, caracterizada pelo aporte de tecnologia nova ou

56

inovadora nos seus produtos, processos, serviços, e significativa participação no seu

segmento de atuação. De forma geral, essas organizações são mais expostas às

variações do ambiente externo.

Historicamente, a função de gestor ou gerente tem sua origem na função do “chefe”,

criada para zelar pela lucratividade do patrão. Mais especificamente, para assegurar

os resultados do que propriamente para promovê-los. No início da organização do

trabalho, a função da chefia era exercida dentro de uma visão tirânica de comando,

e com o tempo, observou-se que essa forma de trabalho não permitia avanços, pois

o perfil exigido para inovar e gerar lucros era bastante distinto do perfil do então

chefe. Assim, segundo Teixeira e Mink (2000, p. 72),

[...] alguém inventou o gerente [...]. A visão que temos hoje da função gerencial aponta para um líder que promova e persiga o lucro seguindo o que há de mais moderno em termos de organização, produção e qualidade, ou seja, o lucro simplesmente pelo lucro já não satisfaz porque é pouco, é efêmero. Assim sendo, o gerente moderno precisa reunir um conjunto de habilidades e talentos como não exigido de nenhum outro profissional.

A literatura indica uma série de requisitos incluindo, principalmente, a capacidade de

liderança, como base para o exercício do cargo de gestor. Motivo pelo qual a

liderança é incorporada nos quesitos de seleção e promoção de gestores, muitas

vezes denominados gerentes ou líderes.

Kotter (1998) afirma que houve muitas gerações de executivos com mais

conhecimentos de gestão do que propriamente com capacidade de liderança. Mas

esse quadro está mudando em virtude de novas perspectivas das empresas

modernas, no que tange à gestão de pessoas.

Heifetz (1999) destaca que no passado a liderança tinha um forte componente de

autoritarismo, e atualmente, em organizações com modelos de gestão considerados

57

inovadores, é possível observar atitudes mais participativas que buscam não apenas

a eficácia, mas um processo contínuo de renovação organizacional.

Teixeira e Mink (2000, p. 09) postulam que “liderança não pode ser confundida com

chefia, gerência ou direção. Liderança é condição e não função, embora se

condicione o exercício de algumas destas à presença natural daquela, como é o

caso das gerências”.

Robbins (2002, p. 29; 304) defende de forma bastante direta que “liderança é a

capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos” e gerentes

são “indivíduos que supervisionam as atividades de outros”.

Hersey e Blanchard (1986, p. 105) conceituam liderança como “[...] o processo de

influenciar atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objeto

numa dada situação.” Max Weber (1947, apud JESUÍNO, 2004) utilizou a palavra

carisma, para explicar essa influência que têm certos líderes sobre seus seguidores.

Para Rice (1970), a liderança exige sensibilidade em face dos sentimentos e atitudes

de outrem, empatia, capacidade de compreender o que se passa dentro de um

grupo, tanto na esfera consciente como na inconsciente, e, ainda, a habilidade de

agir de maneira a contribuir para boa execução das tarefas.

Kets de Vries (1995) relata que há definições ilimitadas, incontáveis e polêmicas

referentes ao conceito de liderança. Apesar de muitos autores buscaram definir o

conceito, não há uma definição única. As várias abordagens podem ser aplicadas de

acordo com o contexto. Destaca, ainda, que alguns autores concordam em alguns

traços comuns, como sendo importantes para os líderes – inteligência, domínio,

autocontrole, sociabilidade, energia, abertura a experiências, entre outros.

58

Jesuíno (2004) compartilha da visão de Kets de Vries ao afirmar que embora haja

inúmeras conceituações de liderança há caracterizações comuns entre os autores,

destacando a importância de considerar dois aspectos, o papel do líder e o que é

liderança. O autor ressalta, ainda, a relação entre os conceitos de liderança com

poder e autoridade. Em seus escritos, cita Max Weber, ao partir da premissa de que

autoridade é o poder legítimo, uma vez que é reconhecido por aqueles que estão

sob esta autoridade. Weber (apud JESUÍNO, 2004, p. 14) pontua que:

[...] o poder (match) ‘é a probabilidade de um actor, dentro duma relação social estar em posição de realizar a sua própria vontade a despeito da resistência’, a liderança (herrschaft) ‘é a probabilidade de uma ordem ser pronta e automaticamente obedecida, por parte dum determinado grupo de pessoas.

Jesuíno (2004) destaca que na teoria weberiana a liderança estaria mais associada

à autoridade, não desconsiderando a relação entre poder e liderança.

Observa-se uma reflexão quanto aos significados e empregos das palavras gerente

ou gestor e o conceito de liderança, não raramente utilizadas como sinônimos. Para

melhor entendimento, neste estudo o gestor é considerado o representante formal

da organização perante os empregados e, sobretudo, aquele capaz de influenciar o

comportamento dos liderados para alcance dos objetivos da organização. A

liderança é, então, um atributo dos gestores.

Quanto ao perfil dos gestores, Silva (2005) destaca que as empresas não buscam

mais profissionais eminentemente técnicos, mas pessoas que efetivamente agregam

valor e geram resultados; em outras palavras, profissionais dotados de

competências para desempenhar seus processos organizacionais. As pessoas que

possuem capacidades diferenciadas cumprem importante papel na sustentabilidade

da empresa e economia em geral. Silva (op. cit. p. 30) ressalta “que o papel da

59

empresa é o de facilitar e auxiliar neste processo, desenvolvendo pessoas para

várias carreiras, e não apenas para uma.”

O perfil do gestor sofreu mudanças significativas nos últimos anos, exige-se que este

profissional saiba conviver com as constantes mudanças organizacionais, liderar e

envolver todas as partes interessadas.

A definição desse perfil é uma construção particular de cada empresa de acordo

com as suas necessidades. No entanto, a Figura 8 apresenta um exemplo do perfil

de gestor desejado pelas organizações contemporâneas.

Figura 8 - Perfil Desejado do Gestor de Pessoas Fonte: Adaptado de Silva (2005, p.31)

As referências teóricas dos autores Fleury e Fleury, 2001; Breson, 2005; Kouzes,

1987 compõem o Quadro 4 de referências das competências do gestor, a seguir:

Provedor de Soluções

Empreendedorismo

Inovação e Criatividade

Expressar

Perfil Profissional

Pensamento Estratégico

Visão Integrada dos Processos Empowerment

Autogestão

Relacionamento

Negociação

Comunicação

Realizador

Foco na essência

Saber ouvir

Empatia

Escrever

60

COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DO GESTOR AUTORES

NEGÓCIO SOCIAL TÉCNICA

Fleury e Fleury - Estratégias - Pessoas - Operações

- Marketing

Breson - Liderança de Mercado

- Liderança

- Comunicação

- Desenvolvimento Organizacional

- Operações

- Finanças

Kouzes - Oportunidades

- Visão

- Colaboração

- Reconhecimento

- Processos Operacionais

Quadro 4 - Competências do Gestor

A análise da Figura 8 e sua comparação com o Quadro 3 permitem inferir acerca das

exigências das organizações em relação às expectativas que depositam nos seus

gestores, manifestas no elenco de competências gerenciais.

A origem das competências é fundamental para a caracterização das expectativas

da organização em relação às pessoas. Nesse sentido, os trabalhos desenvolvidos

por Fleury e Fleury (2001) destacam a estreita relação entre o intento estratégico da

organização, as competências organizacionais e as competências individuais.

Tomando por base as tipologias propostas por Treacy e Wiersema (1995), e por

Porter (1996), os autores estabeleceram três formas de competir: excelência

operacional, inovação em produtos e orientada para serviços.

Assim, é possível verificar que a forma de competir influência o estabelecimento de

competências organizacionais, e, assim, o estabelecimento de competências

individuais. As competências estabelecidas para os gestores estão intimamente

relacionadas com a forma de competir da organização. Dutra (2004).

61

Até este momento, a revisão de literatura pontuou a importância dos vínculos claros

entre competências organizacionais e as competências individuais dos gestores.

Portanto, uma das formas de aproximar as competências organizacionais e

individuais ao intento estratégico é examinar a entrega dos gestores à organização,

ou seja, a agregação de valor numa perspectiva de desenvolvimento e desempenho,

assunto do tópico a seguir.

2.7 GESTÃO DE DESEMPENHO

A história da Administração nos demonstra a visão mecanicista que em tempos

remotos respaldavam as práticas organizacionais. Posto que empresas eram

percebidas como uma grande máquina e sob esta ótica todo o seu entorno eram

peças de uma grande engrenagem, o ambiente competitivo era mais estável, o que

podia justificar esse entendimento. No entanto, foi em meados da década de 1970

que se inicia a redefinição de novos parâmetros de competitividade, surgindo a

necessidade de se reestruturar o processo produtivo.

A motivação principal foi a inserção no mercado mundial de novos ofertantes,

especialmente das empresas japonesas, oferecendo produtos com preço e

qualidade bastante atrativos. A lógica técnica de gerir as organizações cede lugar à

lógica centrada no cliente, conforme observa Rodrigues (2004).

Mertens (1996) destaca que é nesse contexto que a capacitação dos recursos

humanos é valorizada como elemento-chave da competitividade, justificada

principalmente pelos novos requisitos exigidos pelos novos modelos de produção.

Havia, nessa época, uma grande preocupação das organizações em implantar

sistemas e unidades de avaliação de desempenho, esclarece GIL (2001). Esse

62

mesmo autor afirma que “As organizações, enquanto sistemas de papéis, tendem a

definir o comportamento desejado de seus empregados no desenvolvimento de uma

tarefa.” Gil (2001, p.148). Esclarece, ainda, que a descrição de cargos é originária

da expectativa de papel, e esta arrola deveres e responsabilidades que são exigidos

pelo ocupante do cargo.

Por vezes, a expectativa do empregador não é correspondida pelo empregado. Gil

(2001, p. 148) explica que “entre o comportamento real e o comportamento esperado

costuma ocorrer um hiato, que pode ser designado como discrepância de

desempenho.“ O autor destaca que conhecer a extensão dessa discrepância

favorece a identificação de desempenho deficiente e o diagnóstico de problemas de

integração dos empregados, supervisão, motivação e subaproveitamento do

potencial, entre outros.

A avaliação de desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho de um

indivíduo no cargo que ocupa, e do seu respectivo potencial de desenvolvimento.

Vergara (2005) destaca que assim como qualquer avaliação, a de desempenho não

tem um fim em si mesma, faz parte da gestão de desempenho, sendo um subsídio

para a tomada de decisão no que se refere a investir nas pessoas, por exemplo:

contribuir para seu aprendizado, para o crescimento do acervo de conhecimento e

habilidades, para desenvolvimento de suas competências, ou, ao contrário, decidir

dispensar, caso não visualize adequação.

Uma das questões mais difíceis na gestão de pessoas é definir e avaliar o

desempenho, definido como conjunto de entregas de uma determinada pessoa para

empresa ou negócio. (DUTRA, 2001).

63

A avaliação de desempenho possibilita identificar três dimensões do indivíduo que

interagem entre si, quais sejam: o desempenho, o esforço e o comportamento. O

autor afirma que:

Cada dimensão deve ser tratada de forma diferente, tanto no que se refere à maneira de avaliar quanto no que diz respeito às ações decorrentes da avaliação. Em geral as empresas mensuram essas três dimensões e dão mais ênfase ao esforço e ao comportamento. No momento atual, o desenvolvimento é a dimensão mais importante do desempenho e merece atenção diferenciada. (DUTRA, 2001, p. 35)

Com base na gestão estratégica de recursos humanos, o acompanhamento do

desempenho destaca-se como um recurso importante para identificação e

desenvolvimento de competências, tanto as organizacionais quanto as individuais.

Surge, então, a necessidade de gerir pessoas por competências, objeto de estudo

da próxima seção.

2.8 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

O sistema de gestão de pessoas deve primar por uma linguagem única sobre

competência, permitindo à organização comparar as suas disponibilidades com as

suas necessidades. (GREEN, 1999).

Um modelo de competências deve descrever uma combinação própria de

conhecimentos, habilidades e características necessárias para que as pessoas

desempenhem seu papel na organização, constituindo uma ferramenta de gestão de

pessoas, especialmente quanto à seleção, avaliação, desenvolvimento e

planejamento de sucessão. ( LUCIA E LEPSINGER, 1999).

Neri (1999, p. 09 e 10) afirma que “quando uma empresa define seus procedimentos

e políticas de recursos humanos em torno de competências, ela provoca alterações

64

nas relações de trabalho que podem ser associadas a verdadeiras revoluções”,

permitindo que:

• os trabalhadores tenham referenciais em relação ao que a empresa valoriza

e, com isso, direcionem seus esforços de desenvolvimento e desempenho;

• as políticas de remuneração e recompensa utilizem critérios mais

transparentes, influenciando a ambiência de forma positiva, assim como a

motivação e o comprometimento das pessoas;

• uma avaliação de desempenho com referenciais e objetivos explícitos com

foco na contribuição de cada pessoa ou grupo para o resultados da empresa;

• os processos de seleção e promoção se tornem mais efetivos em decorrência

de características de delimitação e objetivação de comportamento que o

trabalho exige; e

• as relações entre os grupos fiquem facilitadas quando organizados em torno

de referenciais claros e explícitos de comportamento – individual e grupal.

Green (1999 p. 14 e 15) identificou, em entrevistas realizadas com 134 pessoas de

diversas organizações, que a razão primária para se implementar um sistema de

competência era “interligar entrevistas, avaliações, treinamento, coaching e

remuneração a visão, missão, valores e cultura. Outras razões incluíam o

planejamento de habilidades necessárias para que a organização cresça, comunicar

comportamento de valor e esclarecer o foco da liderança”. O Quadro 5 descreve o

conjunto de objetivos identificados por Green, quanto ao sistema de competências.

O autor relata que os pesquisados descreveram dificuldades de implantação de

sistemas de competências que não foram amplamente aplicados em sua

organização, ou seja, que não retrataram de maneira precisa as particularidades e

suas organizações ou seus cargos.

65

Classificação Objetivos _________________________________________________________________

1. Vincular entrevistas, avaliações, treinamento, coaching e remuneração à visão, à missão, aos valores e à cultura.

2. Planejar as habilidades necessárias para que a organização cresça.

3. Comunicar os comportamentos valorizados.

4. Esclarecer o foco da liderança.

5. Focalizar atenção na qualidade/comportamento orientando para o cliente.

6. Fechar as lacunas (gaps) de habilidades.

7. Desenvolver a nossa vantagem competitiva.

8. Identificar critérios de seleção para entrevistas.

9. Estruturar os tópicos discutidos em uma avaliação de desempenho.

10. Desenvolver um feedback de 360 graus.

11. Planejar para a sucessão.

12. Orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas.

13. Encorajar a cooperação transfuncional.

14. Guiar as promoções promocionais.

15. Facilitar o fluxo de pessoas através do negócio e das fronteiras globais.

_________________________________________________________________

Quadro 5 - Pesquisa sobre os Objetivos dos Sistemas de Competências Fonte: Green (1999 p. 15)

Sob o mesmo foco, Dutra (2004, p 93) destaca que um sistema de gestão de

pessoas “deve ter legitimidade. Esta é obtida e conservada na medida em que ele

atenda às necessidades das pessoas e da empresa. Para tanto, é necessário

envolvê-las e comprometê-las com a identificação de necessidades, com o modelo

de gestão de pessoas, a definição de papéis e responsabilidades [...]”

Brandão e Guimarães (2001) afirmam que a gestão por competência faz parte de um

sistema maior de gestão da organização, configurando-se em um processo contínuo

que toma por referência a estratégia da empresa e direciona as ações de gestão de

pessoas visando à captação, desenvolvimento e retenção das competências

necessárias à consecução dos objetivos estratégicos.

66

2.9 A CONTRIBUIÇÃO DA REVISÃO DE LITERATURA PARA A PESQUISA

A revisão teórica até aqui apresentada evidencia que a capacitação para o trabalho

e a busca por profissionais competentes para a consecução dos desafios e objetivos

organizacionais é um tema recorrente na abordagem de Recursos Humanos.

Embora existam diferenças de enfoque relacionados ao tema desempenho, em

comum, as diversas correntes teóricas, especialmente as mais recentes, têm

enfatizado a eficiência e o alcance de resultados superiores. Porém, essa expressão

não define completamente a natureza do desempenho organizacional, posto que

outros fatores, como a complexidade e a mudança contínua, contribuem para a

discussão acerca da natureza multifacetada do desempenho e dos resultados

alcançados.

Os modelos tradicionais, baseados na abordagem mecanicista ressaltavam, desde o

início da organização industrial contemporânea, a necessidade de selecionar

indivíduos preparados e os treinavam, ainda que a preocupação fosse com o

desempenho de tarefas específicas, ou seja, as habilidades técnicas e operacionais

relativas ao trabalho a ser executado, principalmente no ambiente produtivo.

No Brasil, a partir da década de 1990, os desafios da competitividade e o novo

cenário sócio-econômico “levou ao alinhamento definitivo das políticas de gestão de

recursos humanos às estratégias empresarias, incorporando às práticas

organizacionais o conceito de competência, como base do modelo para se gerenciar

pessoas” (FLEURY & FLEURY, 2001, p. 64).

Há uma grande diversidade de conceituações relativas competências. No âmbito

organizacional, a discussão em relação a natureza do que viria a ser denominado

67

como competência, foi inicialmente provocada pelo trabalho de David McClelland, a

partir de 1973. Essa discussão enfatiza a necessidade de uma abordagem mais

direcionada à identificação mais completa das características do profissional em

processo de seleção, do que aquela que seria possível de ser descrita com base na

aplicação dos testes de inteligência. O debate possibilitou a ampliação do conceito,

e estendeu a sua abrangência aos processos de avaliação e desenvolvimento de

pessoas, conforme mostra o Quadro 6.

AUTORES CONCEITOS REFERENTES ÀS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

McClelland (1973) é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação.

Ropé e Tanguy (1997, p. 16).

“é o conjunto de conhecimentos, qualidades, capacidades e aptidões que habilitam para a discussão, a consulta, a decisão de tudo que concerne seu ofício.”

Green

(1999, p. 28)

“[...] é um conjunto peculiar de know-how técnico que é o centro do propósito organizacional. Ela está presente nas múltiplas divisões da organização e nos diferentes produtos e serviços. As competências essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar, resultando em valor percebido pelo cliente, e são difíceis de ser imitadas.”

Fleury e Fleury (2001, p. 21) “[...] um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

Zarifian (2001, p. 68) “A competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara.”

Le Boterf (apud DUTRA, 2004, p. 30)

“competência é colocar em prática o que se sabe em determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc.”

Terssac (apud CHAMON, 2006, p. 24) “o conjunto de tudo o que é engajado na ação organizada”

Quadro 6 - Conceitos de Competências Individuais

Para diversos autores, cuja base de referência teórica seja o modelo americano,

competência é o conjunto de qualificações necessárias para o desenvolvimento das

atividades, ou seja, é o input necessário para garantir um bom desempenho. No

Brasil, nos anos 1980 e 1990, foi difundida essa abordagem associada ao perfil de

conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA.

68

No mesmo período, vários autores contestaram o conceito americano, pois

entenderam que o conceito de competência tem relação direta com a capacidade de

realização (ZARIFIAN, 2001; LE BOTERF, 2003). Essa capacidade refere-se àquilo

que as pessoas produzem, fornecem ou entregam. Ter as qualificações necessárias,

ou o CHA para um trabalho, não garante que elas entregarão o que é demandado.

Para esses autores, competência não é resultado de treinamento, não é um estado

ou um conhecimento, concluindo que não há competência se não houver ação.

Fleury e Fleury (2001) e Dutra (2004) defendem o conceito de competência como a

somatória das duas abordagens apresentadas, sendo o conjunto de conhecimentos,

habilidades, atitudes e a entrega da pessoa para a organização. A competência

deve ser caracterizada como agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da

organização, não podendo ser confundida, por exemplo, com atingir metas de

faturamento e produção. Essa agregação consiste em melhorar processos, inserir

novas tecnologias. Assim, a competência entregue fica incorporado ao acervo de

conhecimentos, decalcada na cultura organizacional e no modus operandi.

Este estudo adotou o conceito de Le Boterf 1994 (apud Dutra, 2004, p. 30) que

define que “competência é colocar em prática o que se sabe em determinado

contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa,

imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc”, associado ao fato de que o

exercício pleno das competências gera a competitividade estratégica (HITT,

HOSKISSON, IRELAND, 2002). Essa competitividade será tanto mais duradoura

quanto maior for a capacidade da organização em adaptar-se às mudanças, o que

pode ser estimulado por meio do desenvolvimento contínuo dos seus profissionais.

O próximo capítulo descreve o modelo de referência utilizado nesta pesquisa.

69

3 MODELO CONCEITUAL DE REFERÊNCIA ADOTADO

Com base nos elementos teóricos descritos no capítulo 2 foi adaptado o modelo

conceitual de referência, apresentado na Figura 9, abaixo.

Figura 9 - Modelo Conceitual de Referência Fonte: Adaptado de Dutra (2004)

O modelo tem por base o intento estratégico da organização e as competências

organizacionais para que as competências individuais sejam definidas. E, para que

haja a gestão de pessoas por competências identificou-se, na literatura pesquisada,

um Sistema Gestão de Pessoas Integrado e Estratégico – SGPIE, apresentado por

Dutra (2004).

Intento Estratégico

CompetênciasIndividuais

Competências Organizacionais

Gestão de Pessoaspor Competências

SistemaGestão de Pessoas

Integrado e Estratégico

Recrutamentoe Seleção

Treinamento e Desenvolvimento

Avaliação

Carreira Sucessão

Alocação

Remuneração





Competências OrganizacionaisCompetências

Organizacionais

Gestão de Pessoaspor CompetênciasGestão de Pessoaspor Competências





Avaliação

Carreira Sucessão

Alocação

Remuneração





Avaliação

Carreira Sucessão

Alocação

Remuneração

70

O SGPIE contempla recrutamento e seleção, alocação, carreira, avaliação,

remuneração, treinamento e desenvolvimento. Este trabalho descreve, com maior

detalhamento, o processo de avaliação, que é o objeto deste estudo.

Para a concepção e a implementação do SGPIE recomenda-se envolver as pessoas

para que este expresse com maior fidelidade o vocabulário e a cultura da

organização na definição dos parâmetros do sistema.

A Figura 10 apresenta com detalhes a estrutura da concepção do SGPIE.

Figura 10 - Estrutura da Concepção do Sistema de Gestão Fonte: Dutra (2004, p 134)

Essa estrutura visa modelar o sistema de gestão considerando a lógica do

desenvolvimento profissional por níveis de complexidade, em que são estabelecidos,

em conjunto com as pessoas-chaves da organização, determinados parâmetros,

1

2

3

4

5

Eixo de carreira

Formação experiência

Idioma microinformáticasistemas corporativos

RequisitosHabilidades

geraisHabilidades especiais

Matriz decomplexidade

Matriz decompetência

Habilidades e requisitos

Variá

vel

dife

renc

iado

ra 1

Variá

vel

dife

renc

iado

ra 2

Out

ras

Trab

alho

de

equi

peO

rient

ação

resu

ltado

sO

utra

s

1

2

3

4

5

Eixo de carreira

Formação experiência

Idioma microinformáticasistemas corporativos

RequisitosHabilidades

geraisHabilidades especiais

Matriz decomplexidade

Matriz decompetência

Habilidades e requisitos

Variá

vel

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renc

iado

ra 1

Variá

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Out

ras

Trab

alho

de

equi

peO

rient

ação

resu

ltado

sO

utra

s

71

quais sejam: definições de quantos níveis terão o eixo da carreira; por meio da

matriz de competências - quais as competências para cada eixo da carreira; por

meio da matriz de complexidade - a definição da complexidade da competência para

cada eixo de carreira e ainda as habilidades e os requisitos.

Assim, para cada eixo de carreira são definidos quais são as atribuições e

responsabilidades que traduzem os resultados esperados dos profissionais em cada

nível de complexidade, ou seja, a agregação de valor. A Figura 11 ilustra, por meio

de um exemplo, a definição das atribuições e responsabilidades de um eixo de

carreira gerencial referente à competência orientação para resultados.

Figura 11 - Atribuições e Responsabilidades de um Eixo de Carreira Gerencial Fonte: Dutra (2006)

COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS

N4

N3

N2

N1

Estabelece os resultados de longo prazo esperados para o

negócio que administra influenciando na definição daqueles

esperados para a empresa como um todo.

Participa da definição e estabelecimento de parâmetros e práticas de apuração e análise de resultados da área que

apoiem os processos decisórios da empresa.

Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados do negócio definidos.

Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilização bem como o cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade.

Eixo Gerencial COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS

N4

N3

N2

N1

Estabelece os resultados de longo prazo esperados para o

negócio que administra influenciando na definição daqueles

esperados para a empresa como um todo.

Participa da definição e estabelecimento de parâmetros e práticas de apuração e análise de resultados da área que

apoiem os processos decisórios da empresa.

Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados do negócio definidos.

Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilização bem como o cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade.

Eixo Gerencial

72

Dessa forma, para cada competência definem-se as atribuições e as

responsabilidades esperadas em cada um dos níveis de complexidade.

O mesmo processo de definição ocorre com os requisitos técnicos, também

denominados requisitos de acesso, que é o conjunto de conhecimentos, formação e

experiência mínimos exigidos para os níveis. De caráter cumulativo, os requisitos de

um determinado nível devem ser atendidos pelos profissionais em níveis superiores,

conforme ilustra a Figura 12, por meio de um exemplo.

Figura 12 - Requisitos de Acesso de um Eixo de Carreira Gerencial Fonte: Dutra (2006)

O conjunto de conhecimentos, formação e experiência devem tomar por base a

lógica do processo produtivo ou de apoio à operação, por exemplo, manutenção,

laboratórios e administrativo.

N4

N3

N2

N1

Eixo Gerencial

Superior CompletoMBA07 anos como gestor

Superior CompletoMBA em curso05 anos como gestor

Superior Completo e Especialização03 anos como gestor

Formação e Experiência

Conjunto de Conhecimentos

Processo de Planejamento – Business Plan

Sistemas de Informação Corporativos

Medidas de Desempenho do Negócio e Relatórios

Cenários e Tendências Econômicos e Políticos – Brasil e MundoSistema Financeiro - Brasil e MundoGestão Estratégica da Informação

Conhecimentos e ferramentas de Gestão de Projetos

Conhecimentos associados a sua área de especialidade

Conhecimentos e ferramentas de Análise de Problemas

Planejamento e Gestão de Projetos

Conhecimentos associados a sua Área de especialidade

Superior Completo01 ano como gestor ou último nível do eixo profissional

N4

N3

N2

N1

Eixo Gerencial

Superior CompletoMBA07 anos como gestor

Superior CompletoMBA em curso05 anos como gestor

Superior Completo e Especialização03 anos como gestor

Formação e Experiência

Conjunto de Conhecimentos

Processo de Planejamento – Business Plan

Sistemas de Informação Corporativos

Medidas de Desempenho do Negócio e Relatórios

Cenários e Tendências Econômicos e Políticos – Brasil e MundoSistema Financeiro - Brasil e MundoGestão Estratégica da Informação

Conhecimentos e ferramentas de Gestão de Projetos

Conhecimentos associados a sua área de especialidade

Conhecimentos e ferramentas de Análise de Problemas

Planejamento e Gestão de Projetos

Conhecimentos associados a sua Área de especialidade

Superior Completo01 ano como gestor ou último nível do eixo profissional

73

O SGPIE deve apresentar diferentes perspectivas e forma de articular os conceitos

de competências, complexidade e espaço ocupacional. Assim, para a apresentação

do sistema trabalham-se as trajetórias de carreira ou trajetórias profissionais, as

competências para cada trajetória e os critérios de complexidade, em seguida, as

caracterizações das competências descritas por complexidade, e, por fim, as

políticas e práticas relativas à remuneração, avaliação e desenvolvimento.

A modelagem do sistema resultará em trajetórias profissionais a exemplo da

identificada por Dutra (2004) ao realizar um estudo em uma indústria petroquímica

brasileira, descrita na Figura 13.

Figura 13 - Trajetórias Profissionais Fonte: Adaptado de Dutra (2004, p. 142)

Após a modelagem do sistema é necessário criar as condições necessárias para a

implementação nas bases de sua concepção. Na preparação para a implementação

1

21

32

43

54

65

11

22

33

4

54

65

2

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1

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5

1

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5

1

2

3

4

5

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

Comercial

Marketing, Desenvolvimento

e Supply

Chain

Apoio àGestão de

Negócio FinançasGestão

Industrial

Engenharia, Processo e

Projetos

Industriais

Laboratório de Tecnologia

Inovação

Operações Industriais

Suporte Adminis-

trativo

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ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

Comercial

Marketing, Desenvolvimento

e Supply

Chain

Apoio àGestão de

Negócio FinançasGestão

Industrial

Engenharia, Processo e

Projetos

Industriais

Laboratório de Tecnologia

Inovação

Operações Industriais

Suporte Adminis-

trativo

74

do sistema há dois fatores críticos de sucesso: a capacitação dos gestores para

operar o sistema e a infra-estrutura. Portanto, a capacitação dos gestores deve

iniciar-se na etapa de modelagem, quando são discutidos os conceitos e sua

concretização em processos de gestão.

A implementação do sistema dá-se com o enquadramento de cada pessoa na

respectiva trajetória de carreira e no nível de complexidade equivalente à sua

agregação de valor para a empresa. Utiliza-se como referência para o

enquadramento o conjunto de atribuições e responsabilidades da pessoa na

empresa.

Efetuado o enquadramento, com a ajuda dos gestores responsáveis pelas pessoas,

é iniciado o processo de avaliação de acordo com os parâmetros estabelecidos com

base no sistema modelado. A Figura 14 ilustra o processo de avaliação.

Figura 14 - Processo de Avaliação de Competências Fonte: Dutra (2006)

Nesse processo são avaliados os requisitos de acesso e as atribuições e

responsabilidades, previamente definidos na modelagem do SGPIE.

PROCESSO DE AVALIAÇÃOPROCESSO DE AVALIAÇÃO

REQUISITOS TÉCNICOS

Conjunto de conhecimentos, formação e experiênciamínimos exigidos para os níveis.

Têm caráter cumulativo: os requisitos de um determinado nível devem ser atendidos pelos

profissionais em níveis superiores.


Conjunto de conhecimentos, formação e experiênciamínimos exigidos para os níveis. Têm caráter cumulativo: os requisitos de um determinado nível devem ser atendidos pelos


INPUT OUTPUT

ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

Traduzem os resultados esperadosdosprofissionais em cada nível de

complexidade(agregação de valor)









REQUISITOS DE ACESSO



INPUT OUTPUT















INPUT OUTPUT












REQUISITOS DE ACESSO



INPUT OUTPUT







75

Para avaliar os requisitos de acesso é necessário verificar o conjunto de

conhecimentos, formação e experiências estabelecido para o eixo que se pretende

avaliar, nesse exemplo o eixo de Engenharia e Tecnologia do nível quatro.

A avaliação ocorre considerando quatro critérios, sendo que cada um deles

representa uma determinada pontuação: NA - Não Atende – 0 ponto; D - Em

desenvolvimento – 1 ponto; A - Atende – 2 pontos, e S - Supera – 3 pontos.. Após a

avaliação calcula-se a média somando-se os pontos obtidos e dividindo-os pelo

número de capacidades avaliadas.

A Figura 15 exemplifica a avaliação dos requisitos de acesso para um nível quatro

de um eixo Engenharia e tecnologia.

Figura 15 - Avaliação dos Requisitos Técnicos

Fonte: Dutra (2006)

Ao assinalar o Não Atendimento de alguma atribuição ou requisito está implícito que,

na opinião do avaliador, o profissional está enquadrado no fator avaliado em níveis

anteriores de complexidade. Da mesma forma, ao apontar a Superação, o avaliador

76

está considerando o profissional como ‘entregando’ resultados em níveis mais

elevados de complexidade. (DUTRA, 2006).

O mesmo processo ocorre com a avaliação das atribuições e responsabilidades,

conforme o exemplo apresentado na Figura 16.

Figura 16 - Avaliação das Atribuições e Responsabilidades Fonte: Dutra (2006)

São descritas as competências e as respectivas atribuições e responsabilidades

estabelecidas para os níveis que se pretende avaliar, em seguida verifica-se o

atendimento considerando quatro critérios, cada um deles representando uma

determinada pontuação: NA - Não Atende – 0 ponto; D - Em desenvolvimento – 1

ponto; A - Atende – 2 pontos, e S - Supera – 3 pontos. Após a avaliação calcula-se a

77

média somando-se os pontos obtidos e dividindo-os pelo número de competências

avaliadas.

As médias identificadas na avaliação dos requisitos de acesso e na avaliação das

atribuições e responsabilidades, correspondem a um ponto no gráfico em que o eixo

x representa às competências – atribuições e responsabilidades, e o eixo y as

capacidades – requisitos de acesso, conforme exemplo de saída gráfica

apresentado na Figura 17 que contempla no nível 4 de um eixo de carreira de

Engenharia / Tecnologia.

Figura 17 - Saída Gráfica da Avaliação de uma Pessoa Fonte: Dutra (2006)

O gráfico apresentado à esquerda da Figura 18 ilustra a avaliação de três pessoas

em uma divisão, e o localizado à direita ilustra a mesma avaliação com várias

78

pessoas de uma área. Esses gráficos permitem visualizar o nível de

desenvolvimento das pessoas de uma divisão e de uma área.

Figura 18 - Saída Gráfica da Avaliação de Várias Pessoas Fonte: Dutra (2006)

Dividindo-se o gráfico em vários setores, delimitados pelos critérios NA, D, A e S,

pode-se verificar em qual setor do gráfico o avaliado está inserido. Busca-se o setor

corresponde em uma matriz, exemplificada por meio da Figura 19, que subsidiará a

análise da avaliação.

A matriz de análise permite ao avaliador verificar em que nível de desenvolvimento o

avaliado se encontra e, assim, observar o grau de desenvolvimento e maturidade

profissional como subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de ações

de capacitação e movimentação de carreira.

79

Sugere-se, como método, a auto-avaliação e a avaliação do superior, desta forma o

processo configura-se em uma avaliação consensual.

Supera

AALLEERRTTAA PPAARRCCIIAALLMMEENNTTEE AADDEEQQUUAADDOO

AADDEEQQUUAADDOO - Requer orientação do líder visando avançar na entrega das competências. - Analisar possibilidades de oferecer atribuições mais complexas.

MMUUDDAANNÇÇAA - Preparar para assumir um programa mais desafiador. - Indicação para sucessão.

Atende

Preparar o profissional para assumir novos programas e desafios no futuro próximo.

Investir em capacitação técnica para assumir novos programas no futuro próximo.

Em

desenvolvim

ento

Requer diálogo sobre expectativas em relação a entrega e priorizar complementação técnica necessária.

Requer ação para atender os requisitos técnicos e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega.

Desenvolver ações para aprimorar necessidades técnicas

Desenvolver ações imediatas para cobrir necessidades técnicas

Não Atende

CRÍTICO

Recomenda-se tratar o caso com urgência

Requer ação imediata para aprimorar os requisitos técnicos e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega.

Não Atende Em desenvolvimento

Atende Supera

Requer prioridade para equilibrar as necessidades técnicas exigidas para o seu Programa.

Reavaliar a área ou Programa de atuação e analisar dificuldades em relação a sua liderança e relacionamento

interpessoal.

Requer orientação do líder quanto as suas expectativas de entrega

0,75 1,5 2,25 3,0

0,75

1,5

2,25

3,0

ATRIBUIÇÕES E REQUISÍTOS

RE

QU

ISIT

OS

DE

AC

ES

SO

Figura 19 - Matriz de Análise da Avaliação Fonte: Dutra (2006)

A escolha do Modelo de Referência adaptado de Dutra (2004) foi pautada pela

similaridade do conjunto de premissas em relação ao objeto deste estudo, vis-a-vis

os elementos teóricos que fundamentaram a abordagem de campo. Além disso:

80

• o modelo escolhido parte do intento estratégico como elemento de mediação

entre as competências gerenciais e os resultados entregues, ou agregação de

valor (DUTRA, 2004);

• o modelo considera a complexidade como um elemento desafiador da carreira

e do desempenho. Deste modo, tende a ser aplicável ao contexto de uma

empresa de base tecnológica, posto que o ambiente é marcado por

constantes mudanças, exigindo profissionais em processo contínuo de

desenvolvimento.

Os eixos teóricos utilizados nesta pesquisa referem-se aos conceitos de

Competência, Complexidade e Espaço Ocupacional os quais, quando associados ao

intento estratégico, demandam a revisão e desenvolvimento do perfil do gestor. E,

ainda, segundo Dutra (2004, p. 35) a articulação entre esses conceitos “permite

maior envolvimento dos gestores na administração de pessoas e melhor avaliação

das repercussões de suas decisões”.

O modelo teórico de referência foi apresentado aos gestores quando das

entrevistas, com o fito de verificar a sua percepção acerca da sua aplicabilidade em

ambiente de alta tecnologia.

Este capítulo procurou descrever, com base nos elementos teóricos, o Modelo de

Referência utilizado na pesquisa de campo. Nos capítulos seguintes apresentam-se,

respectivamente, a metodologia utilizada para a elaboração do estudo, os resultados

obtidos com a pesquisa de campo, um paralelo entre a revisão de literatura relativa

ao tema e a prática organizacional, e as considerações finais referente ao estudo.

81

4 MÉTODO

O método orienta a seleção dos procedimentos de pesquisa que devem ser

seguidos pelo pesquisador. Dentro dessa perspectiva, este capítulo tem por objetivo

estabelecer critérios para a investigação e explicar a escolha da metodologia

utilizada para pesquisar a percepção dos gestores quanto à aplicabilidade de um

modelo de Modelo de Gestão de Pessoas por Competências, em uma empresa de

alta tecnologia.

4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Neste item é apresentada a classificação da pesquisa quanto ao nível, à delimitação

e à abordagem utilizada na condução do estudo.

4.1.1 Quanto ao nível

A estratégia adotada na pesquisa baseou-se no enfoque descritivo-analítico,

associada à condução de um estudo de caso, no qual foi aplicada a técnica de

coleta de dados de entrevista semi-estruturada integrada ao questionário dirigido.

Dessa forma, foi possível verificar a percepção dos gestores quanto à aplicabilidade

do modelo de referência adotado naquele contexto. (GODOY, 1995).

Perin et al. (2002, p. 46) esclarecem que:

no caso de uma pesquisa exploratória, trata-se de aprofundar conceitos preliminares, muitas vezes inéditos, buscando a geração de idéias ou insights. Seu objetivo básico é desenvolver hipóteses e proposições que irão redundar em pesquisas complementares. Por outro lado, uma pesquisa descritiva tem como objetivo mapear a distribuição de um fenômeno na população estudada. Em geral, busca determinar a freqüência com que algo ocorre ou a relação entre duas variáveis, sendo tipicamente guiada por uma hipótese inicial. A natureza causal, por sua vez, objetiva o teste de uma teoria e suas relações de causa e efeito.

82

Gil (1999) explica que o objetivo principal da pesquisa exploratória é proporcionar

uma visão geral em relação a determinado fato, ou seja, desenvolver, esclarecer e

modificar conceitos e idéias, por meio da formulação de problemas mais precisos ou

hipóteses passíveis de pesquisas em estudos posteriores; e dentre os diversos tipos

de pesquisa, essa é a que apresenta menor grau de rigidez no planejamento.

Envolve habitualmente, a realização de levantamento bibliográfico e documental,

associado ao emprego de entrevistas não-padronizadas e estudo de caso. A

pesquisa descritiva tem por objetivo a descrição das características de determinada

população ou fenômeno ou, ainda, o estabelecimento de relações entre variáveis

que compõem o objeto de estudo.

Lakatos e Marconi (1991) esclarecem que a pesquisa descritiva se caracteriza pela

formulação prévia de hipóteses específicas. Porém, no caso desta pesquisa, a

hipótese foi substituída pela proposição de verificar se, em uma empresa de alta

tecnologia, como o fator complexidade é percebido no desempenho dos gestores.

Essa proposição é discutida ao final da pesquisa.

4.1.2 Quanto à delimitação da pesquisa

O método de estudo de caso representa a estratégia mais indicada quando se

pretende responder:

[...] questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. Pode-se complementar esses estudos de casos explanatórios com dois outros tipos – estudos exploratórios e descritivos. Yin (2005, p.19).

Yin (2005) postula, ainda, que deve ser considerada, para a escolha da estratégia, a

forma de questão de pesquisa que será utilizada, a exigência quanto ao controle

83

sobre os eventos comportamentais e se a pesquisa é focada ou não em eventos

contemporâneos.

Dessa forma, a análise do Quadro 7 apoiou a escolha da estratégia de condução da

pesquisa, revelando as situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.

Estratégia Forma de questão de pesquisa

Exige controle sobre eventos

comportamentais

Focaliza acontecimentos contemporâneos

Experimento como, por que sim Sim

Levantamento quem, o que, onde, quantos, quanto

não Sim

Análise de arquivos

quem, o que, onde, quantos, quanto

não Sim/não

Pesquisa histórica como, por que não Não

Estudo de caso como, por que não Sim

Quadro 7 - Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa Fonte: Cosmos Corporation (apud YIN, 2005, p. 24)

O método de estudo de caso fornece pouca base para generalização científica

trazendo, dessa forma, prejuízo a sua representatividade. No entanto, Yin (2005)

esclarece que “os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, são

generalizáveis a proposições teóricas, e não a populações ou universos.”

Nesse sentido, Santos (2004, p. 14) conclui que “o estudo de caso destina-se à

generalização das proposições teóricas e é particularmente recomendável, quando o

investigador deseja expandir ou generalizar teorias, ou seja, atende às condições

exigidas pela abordagem qualitativa.”

84

Santos (2004, p. 12) também descreve que na abordagem qualitativa “o valor

intrínseco da pesquisa reside na análise e compreensão dos efeitos de ordem

psicossocial que um determinado objeto de estudo tem sobre o meio em que ele se

localiza e a sua interação com a dimensão humana que coexiste nesse dado meio.”

Apesar da limitação do método de estudo de caso, apresentada acima, a escolha

justifica-se, por ser o mais adequado aos propósitos desta investigação.

4.1.3 Quanto à abordagem

A pesquisa qualitativa consiste em um método que investiga um fenômeno do local

em que ele ocorre, postula (GIL, 1999).

Godoy (1995, p. 58) esclarece que diferentemente da pesquisa quantitativa que

parte de hipóteses previamente definidas e variáveis estabelecidas, a qualitativa:

[...] não procura enumerar ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumentos estatísticos na análise dos dados. Parte de questões ou focos de interesse amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo as perspectivas dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo.

A mesma autora afirma que a pesquisa qualitativa pode ser referenciada por

determinados autores como pesquisa de campo ou pesquisa naturalística,

possibilitando o entendimento que o estudo é realizado em ambiente natural, em que

se encontra o objeto de estudo. E, ainda, que “sob a denominação pesquisa

qualitativa, encontram-se variados tipos de investigação, apoiados em diferentes

quadros de orientação teórica e metodológica” (GODOY, p. 58).

Martinelli (1999, p. 23) explica que em pesquisas qualitativas não se procura

medidas estatísticas e, sim, a aproximação dos significados e vivências. O interesse

85

não recai em um grande número de sujeitos, mas é preciso aprofundar o

conhecimento em relação ao sujeito com o qual se está dialogando. “O importante

[...] não é o número de pessoas que vai prestar a informação, mas o significado que

esses sujeitos têm em função do que estamos buscando com a pesquisa”.

Portanto, frente à variedade dos tipos de pesquisa e para melhor compreensão,

evidencia-se no item 4.5 o fluxo das etapas da pesquisa.

4.2 AUTORIZAÇÕES

A autorização para realizar a pesquisa de campo e utilizar seu conteúdo foi fornecida

pela Empresa. Entretanto, optou-se por suprimir a sua identificação, na expectativa

de ampliar o grau de espontaneidade na obtenção das informações que subsidiam a

análise de conteúdo.

A realização da pesquisa foi autorizada pelo Comitê de Ética em Pesquisa da

Universidade de Taubaté, sob o protocolo CEP/UNITAU Nº. 0117/06.

A utilização do conteúdo das entrevistas também foi formalmente autorizada pelos

entrevistados, por meio do termo de consentimento livre e esclarecido assinado no

início da entrevista.

4.3 INSTRUMENTOS

Dada a opção pela abordagem qualitativa, definiu-se um instrumento de caráter

misto, compreendendo uma escala baseada em Likert, porém, à notação

acrescentou-se espaço para comentários. Esses espaços foram oferecidos aos

entrevistados para comentários, e o seu tratamento foi pautado na análise de

conteúdo.

86

A entrevista semi-estruturada constitui a principal fonte de informação para o

presente estudo de caso. Yin (2005) esclarece que na entrevista semi-estruturada os

entrevistados são questionados em relação a aspectos bem definidos do tema, com

relativa flexibilidade para explorar determinada informação que não consta do roteiro

de pesquisa. Os instrumentos utilizados na pesquisa estão descritos nos Apêndices

I e II deste estudo.

4.4 UNIVERSO DE PESQUISA E AMOSTRA

A pesquisa foi realizada em uma organização de relevância nacional do setor

produtivo com aplicação de alta tecnologia, orientada pelo modelo de Gestão de

Competências, localizada no Vale do Paraíba, na cidade de São José dos Campos –

São Paulo. A empresa ao ser contatada demonstrou interesse em contribuir com a

pesquisa, possibilitando o acesso e a realização das entrevistas necessárias.

O universo da pesquisa é composto por 26 gestores distribuídos em dois níveis

hierárquicos da Unidade de Negócio da empresa pesquisada.

O grupo de gestores classificados como nível um é composto por 13 gerentes que

respondem pelas áreas de Produção, Transferência e Estocagem, Otimização,

Engenharia, Inspeção de Equipamentos, Manutenção Industrial, Recursos Humanos,

Planejamento e Controladoria, Comercialização e Marketing, Comunicação, Serviços

de Apoio Operacionais, Empreendimento e Segurança, Meio Ambiente e Saúde.

O grupo de gestores classificados como nível intermediário é composto por 13

gerentes setoriais que atuam nas subáreas da Produção, Otimização, Manutenção

Industrial, Serviços de Apoio Operacional e Empreendimentos. A seleção deu-se

conforme descrito no Quadro 8.

87

NÍVEIS GESTORES ÁREAS

Nível 1 Intermediário

Produção 1 3

Transferência Estocagem 1 -

Otimização 1 1

Engenharia 1 -

Inspeção Equip. 1 -

Manutenção 1 5

Recursos Humanos 1 -

Planejamento e Controladoria 1 -

Comercialização e Marketing 1 -

Comunicação 1 -

Serviços de Apoio Operacionais 1 1

Empreendimento 1 3

Segurança, Meio Ambiente e Saúde 1 -

Total 13 13

Gestores Selecionados (amostra) 9 6

Quadro 8 - Composição da Amostra

Do universo acima, foram selecionados dois níveis hierárquicos, sendo 09 gestores

de nível um e 06 gestores de nível intermediário, correspondendo, respectivamente,

a 69% e 46% do universo de cada nível selecionado. Os gestores de nível

intermediário são subordinados aos gestores de nível 1.

Na apresentação dos resultados, quando necessário se reportar às manifestações

dos entrevistados, os sujeitos foram identificados por uma letra escolhida

88

aleatoriamente - A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, L, M, N, O e P. Essa identificação

descaracterizada permitiu apresentar as expressões de cada entrevistado, sem ferir

o contrato de sigilo.

4.5 PLANO DE COLETA DE DADOS E FLUXO DAS ETAPAS DA PESQUISA

A pesquisa de campo foi desenvolvida em duas etapas, conforme descrito abaixo.

Na primeira etapa, denominada pesquisa preliminar, foram entrevistados 05

gestores, sendo 3 gestores de nível um e 2 gestores de nível intermediário. Essa

etapa foi pautada em entrevistas com questões descritas no roteiro de entrevistas

semi-estruturadas apresentado no Apêndice I.

O objetivo da pesquisa preliminar foi avaliar se o instrumento estava adequado, para

posterior aplicação nas entrevistas, previstas na segunda etapa.

A estratégia na escolha dos entrevistados da primeira fase foi registrar as

percepções quanto à efetividade da aplicação do roteiro, de pelo menos dois

gestores de cada nível hierárquico selecionado.

As entrevistas foram gravadas e transcritas, de forma a propiciar a análise e

adequação do instrumento de pesquisa. Observou-se a necessidade de adequação

do roteiro que foi revisado para então avançar para a segunda etapa.

Na segunda etapa, denominada pesquisa final, foram entrevistados 9 gestores de

nível um e 6 gestores de nível intermediário.

A coleta de dados foi realizada, individualmente, por intermédio de entrevista, em

complemento aos comentários em aberto questões formuladas. O roteiro de

89

entrevista está descrito no Apêndice II. Todas foram gravadas com a permissão dos

entrevistados.

As entrevistas referentes à pesquisa final foram realizadas no mês de novembro de

2006, com duração média de uma hora.

Antes do início das entrevistas foi feita a explanação quanto aos objetivos da

pesquisa, apresentada a carta de informação ao sujeito da pesquisa, o termo de

consentimento livre e esclarecido e obtido a permissão para gravar a entrevista.

A entrevista foi dividida em três partes iniciou-se por questões abertas com o

objetivo de verificar o entendimento do gestor em relação ao conceito de

competências, para então, explicar o conceito e o modelo de referência adotado na

pesquisa. A segunda parte foi realizada com questões fechadas respondidas a partir

de uma escala tipo Likert, proposta por Rensis Likert, em 1932. É uma escala em

que os respondentes são solicitados não só a concordarem ou discordarem das

afirmações, mas, também, a informarem qual o seu grau de concordância ou

discordância. Em seguida, solicitou-se ao entrevistado realizar comentários

referentes à avaliação, e a terceira parte foi realizada mediante questões abertas

respondidas livremente.

A intenção dos comentários era coletar a percepção crítica dos gestores em relação

ao modelo conceitual de referência e à aplicação dos principais elementos debatidos

na revisão de literatura.

Procurou-se intervir o mínimo possível, dando liberdade aos entrevistados. A

interferência da autora somente se fez necessária quando a exposição do

entrevistado distanciou-se dos objetivos da pesquisa.

90

As transcrições das entrevistas foram realizadas na íntegra, com o objetivo de

garantir a fidelidade necessária para a análise.

Nesta etapa utilizou-se o software Alceste© - Análise Lexical Contextual de um

conjunto de Segmentos de Texto - para análise das entrevistas, seguido de análise

manual. A Figura 20 apresenta o fluxo das principais etapas da pesquisa.

Revisão Bibliográfica

Compilação e Análise do Material Bibliográfico

Seleção do “Modelo de Referência”

Elaboração Roteiro e Pesquisa

Seleção dos Respondentes

Aplicação da Pesquisa Preliminar

Análise resultados Preliminares

Revisão Roteiro Pesquisa

Aplicação da Pesquisa Final

Compilação e Análise dos Dados

Ajuste do Roteiro

OK?

Redação Final do Trabalho

N

S

Figura 20 - Fluxo das Principais Etapas da Pesquisa

91

4.5.1 Tratamento dos dados

A etapa seguinte à pesquisa de campo e coleta dos dados deu início à organização

do material levantado na pesquisa de campo para proceder ao tratamento dos

dados. As entrevistas foram transcritas e agrupadas por questão, para propiciar a

análise do conteúdo das respostas.

Bardin (1995, p. 38) explica que a técnica de análise de conteúdo é um método de

investigação compreendido não apenas como "um conjunto de técnicas de análise

das comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição

do conteúdo das mensagens", mas, especialmente com a "intenção de inferência de

conhecimentos relativos às condições de produção (ou, eventualmente de

recepção), inferência esta que recorre a indicadores (quantitativos ou não)."

Na pesquisa preliminar foi realizada a analise de conteúdo manual e na pesquisa

final foi utilizado o software Alceste© (Análise Lexical Contextual de um conjunto de

Segmentos de Texto) para análise das entrevistas, seguida de análise manual.

O Alceste© é um sistema informático desenvolvido por M. Reinert, na França, que

tem como objetivo realizar análise de textos aplicando uma análise de classificação

hierárquica descendente de palavras, permitindo uma análise lexicográfica dos

dados textuais, oferecendo classes lexicais representados por vocabulário em

função das ocorrências simultâneas desse vocabulário. (CAMARGO, 2005).

Após as transcrições, o texto das entrevistas foi formatado de acordo com as

seguintes regras:

• Todas as entrevistas foram colocadas em um único arquivo formato Word;

92

• o arquivo recebeu nome curto e sem espaços em branco entre as letras; e

• as entrevistas foram separadas com linhas com asteriscos e cada entrevista

foi definida como uma unidade de contexto inicial – UCI.

Camargo (2005, p. 514) explica que a definição da UCI é feita pelo pesquisador de

acordo com a natureza da pesquisa e obrigatoriamente devem começar com uma

linha de comando. “Esta linha informa o número de identificação do entrevistado (do

produtor do texto que se segue) e algumas características (variáveis) que são

importantes para o delineamento da pesquisa (como sexo, faixa etária, afiliação a

determinados grupos, nível social e cultural, etc.).”

O arquivo formatado foi submetido ao sistema Alceste© que efetuou a análise dos

dados. Esta análise é composta por quatro etapas, descrita por Camargo (2005).

• Leitura do texto e cálculo dos dicionários – nesta etapa o sistema identifica as

UCIs, realiza a primeira divisão do texto e agrupa as palavras a uma forma

reduzida em função de suas raízes, transformando-as em uma forma base e

executa o cálculo da freqüência destas formas reduzidas.

• Cálculo das matrizes de dados e classificação as UCEs - Unidades de

Contexto Elementar – É uma etapa de cálculo em que se propõe obter

classes de UCEs, por meio de tabelas codificadas com “0” e “1” que calcula

as ocorrências simultâneas de vocabulário.

• Descrição das classes de UCEs – Esta etapa fornece os resultados mais

importantes. O sistema, por meio de tabela lógica, apresenta o dendograma

da classificação hierárquica descendente que mostra as relações entre as

93

classes. E, também, fornece uma análise fatorial de correspondência feita a

partir da classificação hierárquica descendente; e

• Cálculos complementares – é uma extensão da etapa anterior. A partir das

classes UCEs identificadas, o programa calcula e fornece as UCEs mais

característica de cada uma, permitindo a contextualização do vocabulário

típico de cada classe. Além de fornecer a classificação hierárquica

ascendentes para cada classe, favorece o estudo das relações dos elementos

(formas) intraclasse.

Com os resultados da análise do Sistema Alceste© procede-se à interpretação e

análise manual das entrevistas.

O tratamento dos dados, auxiliado por uma ferramenta de informática, favorece a

padronização dos métodos de análise o que permite ao pesquisador dispor de maior

tempo para dedicar-se à interpretação e conclusões do objeto de estudo.

Este capítulo procurou apresentar o método que orientou a sistematização do

estudo. Descreveu-se a classificação da pesquisa, as autorizações obtidas da

empresa, do comitê de ética e dos respondentes, os instrumentos, o universo e

amostra da pesquisa, o plano de coleta de dados e o fluxo da pesquisa, e finalizou-

se com a descrição do tratamento dos dados coletados na pesquisa de campo.

Nos próximos capítulos são apresentados os resultados obtidos na pesquisa de

campo, a discussão, que consiste em estabelecer um paralelo entre a revisão de

literatura relativa ao tema e a prática organizacional observada, e as considerações

finais relativas ao estudo.

94

5 RESULTADOS

O presente capítulo tem como objetivo descrever o modelo de gestão de

competências da empresa pesquisada em vigor, disponível nos documentos internos

da empresa, de acesso restrito às pessoas autorizadas, a caracterização da amostra

e a apresentação dos dados da pesquisa final.

5.1 MODELO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS NA EMPRESA PESQUISADA

Na empresa pesquisada, a Gestão por Competência está alinhada, desde os

resultados esperados aos requisitos das funções, com as estratégias e processos,

tendo em vista o CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.

O Modelo de Gestão por Competências foi desenvolvido com o objetivo de

desenvolver e alocar profissionais, de acordo com as competências de cada um e as

necessidades dos processos. Além disso, o modelo visa à criação de uma cultura de

gestão do conhecimento por competência, com a aplicação e utilização de feedback

estruturado; favorecer o planejamento e administração dos investimentos relativos

às ações de desenvolvimento, assegurando a coerência das ações com as

necessidades do negócio, privilegiando aquelas de grande impacto no resultado e

propiciar um melhor clima organizacional, pela aplicação de um processo mais

participativo, transparente e com foco no desenvolvimento.

Com base no levantamento das competências requeridas, são identificados os gaps

de capacitação - diferença individual entre o esperado e o identificado. Este

mapeamento está atrelado ao GDP – Gerenciamento de Desempenho de Pessoal -

que contempla os objetivos estratégicos, desdobrados em metas.

95

Na etapa de planejamento do GDP, gerente e empregado negociam os resultados

esperados, analisam os gaps identificados e priorizam as ações de desenvolvimento

atreladas às principais metas.

Além das competências identificadas para a Área de Negócio - AN, a Companhia

determina no mínimo cinco competências básicas para todos os empregados. Para

estas competências, existe uma escala de pontuação que indica o ponto atual e o

ponto pretendido, sendo que, para os gaps, poderão ser também identificadas

necessidades de capacitação. Se o gerente identificar um empregado com potencial,

inclusive de liderança, a ser desenvolvido, ele pode acrescentar outras

competências, também pré-determinadas pela Companhia, descritas a seguir.

Para a liderança, as necessidades de capacitação e desenvolvimento das

competências-chave são identificadas por meio do GDL – Gerenciamento de

Desempenho do Líder.

Os líderes atuais são avaliados anualmente, desde 2002, com relação às

competências de lideranças estabelecidas pela Corporação, sendo: atuação

estratégica, criatividade, iniciativa, negociação, foco no cliente, visão sistêmica,

capacidade de decisão, liderança de pessoas e orientação para resultados.

A partir de 2005, a metodologia de mapeamento de competências foi refinada,

passando a contemplar, além das competências indicadas corporativamente, outras

9 competências, inerentes aos processos da Área de Negócio e em consonância

com a Gestão dos Capitais de Conhecimento:

• Gestão de negócios: caracterizado pela intenção de internacionalização do estilo

da liderança e do modelo de gestão.

96

• Gestão da cadeia de valor: integrar a cadeia no perfil estratégico da ação.

• Gestão da cadeia de suprimentos: estabelecer parcerias efetivas com

fornecedores, desenvolvendo a cadeia local.

• Gestão econômico-financeira: adoção de indicadores de resultado.

• Gestão de processos: manter o enfoque na melhoria contínua.

• Gestão tecnológica: ampliar a competitividade tecnológica.

• Gestão do conhecimento: inovação contínua por meio do conhecimento aplicado

• Segurança, meio ambiente, saúde e responsabilidade social: agir com

responsabilidade ambiental e inserção social, interna e externamente.

Desde 1998 existe um processo sistemático de identificação dos colaboradores com

potencial de liderança, por meio do GDP, que, atualmente, contempla o Modelo de

Gestão de Competências, no qual são analisados a evolução obtida em relação às

competências individuais obrigatórias e seu desempenho em relação a suas metas

físicas negociadas.

O superior imediato pode acrescentar ao GDP do empregado competências

individuais opcionais a fim de identificar o nível em que ele se encontra em relação

às competências específicas da liderança, quais sejam: liderança de pessoas,

criatividade e capacidade de decisão.

O Quadro 9, apresentado a seguir, mostra as competências obrigatórias e opcionais

previamente definidas.

97

GDP GDL

Competências Empregados Gerentes Setoriais

e Coordenadores

Gerentes Executivos,

Gerentes Gerais e Gerentes de nível 1

Trabalho em equipe Não se aplica

Aprendizagem Contínua

Flexibilidade

Não se aplica

Foco no cliente

Iniciativa

Obrigatória

Liderança de pessoas

Criatividade

Capacidade de Decisão

Opcionais

Obrigatória

Atuação estratégica

Negociação

Orientação para resultados

Visão sistêmica

Não se aplica Opcionais

Obrigatória

Quadro 9 - Competências Individuais Obrigatórias e Opcionais

O aproveitamento desses líderes é feito de modo preferencial sobre os demais e,

ainda leva em conta a avaliação em relação aos seguintes critérios: habilidade para

implementar mudanças; grau de contribuição para alcance dos objetivos do plano

estratégico; desempenho profissional nos últimos anos; grau de atividade do

profissional para o mercado; potencial para ocupar cargos de alta confiança.

Cabe destacar que esta prática está alinhada à de reconhecimento e recompensa

por meio do processo de Avanço de Nível e Promoção. Os Comitês de Gestão do

Desempenho formados em cada unidade pelo GG, Gerente de RH, 3 gerentes

coordenadores ou supervisores da unidade, 3 funcionários analisam os resultados

98

do GDP e do avanço de nível e promoção das equipes, alinhando-os com os

parâmetros e procedimentos corporativos.

5.1.1 Gerenciamento do Desempenho Pessoal

O Gerenciamento de Desempenho de Pessoal é um processo que fortalece o

alinhamento dos objetivos e metas da Companhia, ao descrever competências

necessárias aos resultados pré-estabelecidos e os comportamentos funcionais

desejados para o alcance dos resultados empresariais. É um instrumento gerencial

que auxilia na organização do trabalho e na condução da equipe para a realização

dos objetivos e metas da sua área. É um processo aberto e negociado de definição

de resultados e clarificação do que se espera de cada membro da equipe e dos

recursos necessários para a execução das atividades.

O Planejamento Estratégico da Companhia, o Plano de Negócios da Unidade, as

necessidades dos clientes, os processos de trabalho e outros insumos que

representem resultados a serem alcançados pela unidade, fornecem as bases para

o desdobramento das metas.

O processo é composto por duas vertentes: resultado e competências individuais.

• Vertente resultado: consiste na definição de metas individuais, ou de equipes, que

são estabelecidas com base nos processos de trabalhos. A mensuração do

desempenho alcançado é realizada por uma escala de apuração de resultados,

que posiciona percentualmente o nível de consecução da meta pelo empregado.

• Vertente competências individuais: as competências individuais são aquelas que

os empregados da Companhia devem possuir para suportar o desenvolvimento

99

das competências-chave. São comportamentos que determinam o potencial das

pessoas para alcançarem um nível de desempenho esperado. Empregados que

apresentarem potencial para ocupar posição acima da atual poderão ser

avaliados nas competências opcionais corporativas.

Os objetivos do Gerenciamento de Desempenho visa comprometer todos os

empregados com os propósitos da empresa; melhorar a organização e a distribuição

do trabalho; negociar metas físicas e competências individuais entre gerentes e

gerenciados; desenvolver os empregados; dar e receber feedback e melhorar

continuamente os resultados empresariais. As metas são definidas em dois tipos:

• Individuais: resultado a ser alcançado por um único empregado para o qual o

trabalho foi demandado e pelo qual ele será avaliado.

• Da equipe: demanda de trabalho feita para dois ou mais empregados de uma

mesma gerência, a ser realizada de forma cooperativa. O resultado alcançado

será o mesmo para todos, independentemente do desempenho individual.

O GDP garante que o desdobramento estratégico, por meio do sistema de medição

de desempenho, avalie o desempenho pessoal e coletivo do grupo, com base na

negociação “em cascata”. Primeiro, do Diretor e para o gerente Executivo, pela

assinatura do Termo de Compromisso, e deste para os Gerentes Gerais; dos

Gerentes Gerais para os gerentes e destes para a força de trabalho.

Em 2006, foi implementado um método estruturado de desdobramento, a partir de

uma Árvore de Indicadores e das iniciativas e seus respectivos planos. Às metas

estabelecidas são somadas àquelas relativas aos indicadores dos subprocessos.

100

Essa definição ocorre pela análise da responsabilidade pelos resultados do indicador

e execução do plano de ação da iniciativa se é exclusiva ao indivíduo ou

compartilhada com outros membros. Essa lógica garante a medição individual de

desempenho, fortalecendo o espírito de equipe e do alcance das metas da gerência.

À cada meta atribuí-se um peso (6, 3 ou 1) que define o seu grau de importância no

alcance do objetivo estratégico ou da consecução do processo ou subprocesso.

O processo de avaliação de desempenho acontece em três fases distintas:

planejamento, acompanhamento e avaliação final, descrito no Quadro 10, que

também mostra os fatores de desempenho avaliados.

Etapa Descrição Competências Avaliadas

Planejamento

Negociação entre o gerente e a equipe responsável pelos resultados pretendidos, das condições e recursos necessários para executar as metas e principalmente da negociação das competências individuais e do plano de treinamento e desenvolvimento que dá suporte técnico e atitudinal para a obtenção dos resultados.

Acompanhamento

Encontro coletivo ou individual, no qual o gerente acompanha os resultados parciais obtidos ou ajusta a demanda diante de um novo cenário, confirma a negociação anterior ou renegocia os ajustes necessários. O GDP permite tanto ao gerente como ao empregado, registrar, para efeito de memória, todos os passos do acompanhamento.

Avaliação Final

Verificação do cumprimento do acordo negociado – alcance de metas / cumprimento do plano de treinamento e desenvolvimento e evolução das competências individuais. Esta fase tem estreita relação com a Fase de Planejamento do próximo exercício anual. O alcance das metas pelo empregado é quantificado e está registrado também no Registro do Gerenciamento do Desempenho / Avaliação do empregado – o que permite ao gerente fazer um resumo qualitativo sobre o desempenho do empregado.

• Trabalho em equipe

• Aprendizagem contínua

• Flexibilidade

• Foco no cliente

• Iniciativa.

Quadro 10 - Etapas do Processo de Avaliação

Para a liderança é aplicado o GDL. Os líderes atuais são avaliados anualmente,

desde 2002, com relação às competências de lideranças definidas pela Corporação,

101

somando-se em 2005 as competências definidas para a Área de Negócio, pelo

processo de avaliação 360º. Os resultados são armazenados no sistema GDL que

estrutura e documenta a avaliação de competências gerenciais, definidas a partir

das Competências-Chave da Companhia, de acordo com o desdobramento das

estratégias corporativas e com os objetivos estratégicos pertinentes à Área.

O gerente imediato do líder o avalia para verificar se a sua atuação corresponde às

expectativas da Companhia. Na elaboração dessa avaliação, como forma de garantir

maior transparência e precisão da informação em relação ao desempenho

alcançado são analisadas as diferentes percepções quanto ao desempenho do líder,

por intermédio de avaliações que são feitas por seus pares, clientes internos,

gerenciados e a auto, segundo o formato da Avaliação em 360°, descrita na

Figura 21.

Figura 21 - Fluxo do Processo de Avaliação de Competências dos Líderes

Fluxo resumido do processo de avaliação de Competên cias

Gerente Imediato(GI) recebe

Documentaçãodo início do

processo

Gerente imediato (GI)

cadastra osclientes

avaliadores no link recebido

Questionário de avaliação é

enviado para ser

preenchido pelos clientes

e pelo avaliador

Sistema con-solida as infor-

mações dos cliente e envia para o GI junto

com a autoavaliação

GI analisainformações recebidas e

preenche seu questionário

O GI mostra então

o resultadofinal e fornece

feedback ao avaliado

Cadastro no Link

90ºClientes (3 a 5)

Avaliados

360º (alem desses)Pares (3 a 5)

Gerenciados (1 a 10)

Fluxo resumido do processo de avaliação de Competên cias

Gerente Imediato(GI) recebe

Documentaçãodo início do

processo

Gerente imediato (GI)

cadastra osclientes

avaliadores no link recebido

Questionário de avaliação é

enviado para ser

preenchido pelos clientes

e pelo avaliador

Sistema con-solida as infor-

mações dos cliente e envia para o GI junto

com a autoavaliação

GI analisainformações recebidas e

preenche seu questionário

O GI mostra então

o resultadofinal e fornece

feedback ao avaliado

Cadastro no Link

90ºClientes (3 a 5)

Avaliados

360º (alem desses)Pares (3 a 5)

Gerenciados (1 a 10)

102

O GDL orienta as competências a serem desenvolvidas e avalia sua evolução. A

partir dos gaps percebidos são definidas as necessidades de desenvolvimento. A

Figura 22 apresenta a análise de gap de competências de um líder.

A partir dos resultados da Avaliação em 360° e da a nálise dos gaps é gerado o PDL

– Plano de Desenvolvimento de Líder - que auxiliará o líder a desenvolver as

competências necessárias para o alcance e a superação das suas metas

negociadas e daquelas relativas à evolução de suas competências individuais.

A avaliação e o desenvolvimento são planejados ao longo do ano, conforme

cronograma do PDL.

Figura 22 - Exemplo de uma Análise de gap de Competências de um Líder

A avaliação dos resultados das metas e das atitudes são balizadores para

desenvolvimento pessoal e profissional dos líderes.

As necessidades de capacitação, para efeito da definição dos programas que

compõem o PDRH – Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos e PDRHE –

Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos no Exterior, visam

7777666655554444333322221111

Visão Sistemática


Negociação

Liderança de Pessoas

Iniciativa

Foco no Cliente

Criatividade


Atuação estratégia

7777666655554444333322221111

Visão Sistemática


Negociação


Iniciativa

Foco no Cliente

Criatividade



7777666655554444333322221111

Visão Sistemática


Negociação


Iniciativa

Foco no Cliente

Criatividade



103

prioritariamente atender às Competências Críticas ao alcance das metas do Plano

Estratégico. A definição do que é considerado crítico para a consecução dos

objetivos das iniciativas estratégicas e dos processos é feita pela gerência da área.

A partir dos conhecimentos críticos são construídas as Soluções Educacionais -

conteúdo dos programas de capacitação e desenvolvimento - necessárias à

eliminação dos gaps. Essa informação complementa o Plano de Desenvolvimento do

Líder que será negociado com o seu superior.

Os gestores referenciaram o modelo descrito em relação ao proposto na pesquisa.

As percepções comentadas pelos entrevistados estão relatadas no tópico a seguir.

5.2 DESCRIÇÃO DA AMOSTRA – PESQUISA FINAL

O universo da pesquisa é composto por 26 gestores distribuídos em dois níveis

hierárquicos, conforme descrito no Quadro 8 do item 4.4. Desta forma, para

desenvolver as entrevistas da pesquisa final foram selecionados quinze gestores,

dos quais nove ocupam, na estrutura organizacional, o cargo de gestor de nível 1, e

seis de nível intermediário.

A amostra foi escolhida de maneira aleatória dentro do universo da pesquisa

definida. Essa opção revelou-se adequada em razão da delimitação da área

observada, especificamente definida para este trabalho, e em razão da uniformidade

dos elementos que caracterizam a amostra, como pode ser visto no Quadro 11.

Os gestores entrevistados pertencem ao quadro de funcionários da mesma

empresa, cujo ambiente de trabalho é marcado pela utilização de alta tecnologia no

controle dos processos industriais.

104

Nível Hierárquico Escolaridade Faixa Etária

(anos)

Tempo de Vínculo Empresa

(anos)

Tempo no Cargo de Gestor (anos)

1 Pós-Graduado

Lato Sensu 50 a 60 35 15

1 Pós-Graduado Strictu Sensu 30 a 40 19 04

1 Pós-Graduado


1 Pós-Graduado



1 Pós-Graduado




1 Pós-Graduado


Intermediário Pós-Graduado Strictu Sensu 40 a 50 19 07

Intermediário Pós-Graduado






Intermediário Graduação 40 a 50 28 05

Intermediário Técnico 50 a 60 27 08

Quadro 11 - Caracterização dos Respondentes – Pesquisa Final

Com relação à descrição dos respondentes, observa-se o caráter relativamente

uniforme no perfil dos gestores, o que já havia sido apontado no item 1.3 –

Delimitação do Estudo.

105

Alguns dados que merecem destaque referem-se à:

• Escolaridade: 13 dos 15 respondentes são pós-graduados, em níveis

diferentes de titulação – Stricto Sensu e Lato Sensu.

• Faixa Etária: apenas 01 respondente tem menos de 40 anos; 09 estão entre

40 e 50 anos e 05 respondentes têm acima de 50 anos, o que indica certa

homogeneidade na amostra.

• Tempo de Vínculo: 01 respondente tem 12 anos e 14 têm acima de 18 anos

de vínculo com a organização. Repete-se, no tempo de vínculo, o caráter

homogêneo da amostra observado na questão etária.

• Tempo no Cargo de Gestor: 10 respondentes ocupam o cargo de gestor há

um período que varia de 04 a 10 anos e 05 respondentes há um período de

14 a 22 anos. Esse foi o dado de maior variabilidade entre os respondentes.

Porém, em razão da implantação do modelo de Gestão por Competências ter

ocorrido há cinco anos, considera-se imaterial a diferença observada na

relação entre o tempo de permanência no cargo de gestor e a eventual maior

ou menor propensão à análise crítica dos modelos.

Como um dado complementar, e, portanto, não caberá maior detalhamento, a

população pesquisada é predominantemente masculina. Apenas dois gestores são

do sexo feminino, embora atuem na área-meio e área-fim.

No próximo tópico são apresentados os dados da pesquisa.

106

5.3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS – PESQUISA FINAL

As respostas propiciaram a análise sob dois enfoques. O primeiro é baseado na

consolidação dos dados das questões respondidas de acordo com a Escala de

Likert, cujos resultados gerais são apresentados no Quadro 12, a seguir.

Classes de Avaliação 1 2 3 4 5

QUESTÕES

Dis

cord

o to

talm

ente

Dis

cord

o

Indi

fere

nte

Con

cord

o

Con

cord

o to

talm

ent

e

1. O sistema de gestão apresentado é simples e de fácil compreensão. 0 0 3 8 4

Comentários:

2. O sistema facilita meu posicionamento no que diz respeito à oportunidade de desenvolvimento profissional.

0 0 0 8 7

Comentários:

3. O sistema possibilita aos meus subordinados enxergarem com clareza o que a organização espera deles em termos de requisitos de acesso, atribuições e responsabilidades.

0 0 1 9 5

Comentários:

4. O sistema minimiza a subjetividade própria do processo de avaliar pessoas, estabelecendo os critérios utilizados por todos gestores da empresa.

0 1 3 7 4

Comentários

5. Com o sistema consigo priorizar com maior facilidade as ações de desenvolvimento da minha equipe.

0 1 0 8 6

Comentários:

6. O sistema estabelece parâmetros para a valorização do gestor e de seus subordinados em função da agregação de valor.

0 1 4 5 5

Comentários:

Quadro 12 - Resultados Quantitativos – Pesquisa Final

Nota-se que a maioria das respostas está concentrada em “concordo” e “concordo

totalmente” na escala de classificação. Este fato leva a autora inferir que o sistema

apresentado seja aplicável a empresas em ambientes de alta tecnologia.

Para complementar a análise dos resultados quantitativos, a seguir, é apresentada a

análise dos resultados por respondente.

107

Classes de Avaliação

Questões

Dis

cord

o to

talm

ente

Dis

cord

o

Indi

fere

nte

Con

cord

o

Con

cord

o to

talm

ente

1. O sistema de gestão apresentado é simples e de fácil compreensão.

E, G, M A, C, F,

H, J, L, O, P

B, D, I, N


B, C, E, F, G, H, M, O, P

A, D, I, J, L, N


P B, C, D,

E, F, H, I, J, O

A, G, L, M, N


C F, H A, B, E,

G, J, O, P D, I, L, M,

N


O A, C, E,

F, G, I, M, P

B, D, H, J, L, N


O A, C, H, I,

M E, F, I, J,

P B, D, G,

L,N

Quadro 13 - Resultados por Respondente – Pesquisa Final Fonte: A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, L, M, N, O e P correspondem a identificação dos respondentes

Os resultados do Quadro 13 mostram que as respostas concentram-se nas opções

“concordo” e “concordo totalmente” na escala de classificação. No entendimento da

autora, o número significativo de respostas na opção “concordo” foi devido ao fato

de os gestores adotarem uma postura conservadora ao opinarem a respeito de um

modelo conceitual, do qual não tinham total domínio. Expressaram em algumas

questões que concordavam, mas para concordar totalmente teriam que aprofundar o

conhecimento em relação ao modelo proposto.

108

Não houve manifestação de discordância total em nenhuma das respostas, apenas

os respondentes C e O manifestaram discordância nas questões 4, 5 e 6.

Os respondentes D, L e N concordaram ou concordaram totalmente em todas as

afirmações. A autora não identificou nenhuma correlação com perfil, área atuação ou

formação para justificar esse resultado.

Os respondentes C e O não concordaram totalmente com nenhuma das afirmações.

O respondente C manifestou indiferença na questão 6 e discordância na questão 4 e

o respondente O manifestou discordância nas questões 5 e 6. A autora observou

que durante as entrevistas estes gestores fizeram mais questionamentos que os

demais entrevistados em relação ao modelo proposto, o que aumentou de 20 a 30

minutos o tempo de suas entrevistas. Os gestores somente se posicionavam de

forma definitiva após sanarem suas dúvidas.

A questão 6 apresentou maior número de indiferença ou discordância. Observou-se

não haver consenso entre os participantes acerca do conceito de agregação de

valor, o qual foi bastante questionado pelos entrevistados, principalmente no que

tange a essa mensuração. Imagina-se que a mensuração de agregação de valor

seja mais complexa em empresas de alta intensidade tecnológica, considerando que

o desenvolvimento dos projetos, ou mesmos as atividades são realizadas em

equipes.

Uma das questões de maior dissenso foi o estabelecimento de indicadores objetivos

que permitissem uma clareza em relação à intensidade da contribuição individual, ou

agregação de valor. Mesmo assim, ao analisar os Quadros 15 e 16, é possível

109

inferir, a partir da percepção dos gestores, que o Modelo Referencial Teórico

apresentado é aplicável ao contexto de empresas com aplicação de alta tecnologia.

No próximo tópico é apresentado o segundo enfoque, a análise de conteúdo que

teve início com a classificação hierárquica descendente das classes identificadas por

intermédio do Sistema Alceste©.

5.3.1 Classif icação Hierárquica Descendente

O segundo enfoque – Análise de Conteúdo – apropriou os elementos descritos ao

longo das 15 entrevistas, que foram gravadas, transcritas e submetidas ao Sistema

Alceste©, que proporcionou os seguintes resultados.

Foram identificadas por meio do cálculo do dicionário 24.859 ocorrências, sendo

2.687 de formas distintas e freqüência média por forma igual a 9. O tratamento

informático identificou 605 Unidades de Contexto Elementares – UCEs. Após a

análise foram classificadas 482 UCEs, que corresponde a 73%, distribuídas em 05

classes de discurso. As demais foram descartadas – não receberam classificação.

A Figura 23 apresenta o dendograma (?) que representa as relações interclasses.

Classe 5

Classe 4

Classe 3

Classe 2

Classe 1

Figura 23 - Classificação Hierárquica Decrescente I Fonte: Alceste©

110

No primeiro momento o corpus analisado foi dividido em três subcorpus, o primeiro

formam as classes 5 e 4, o segundo as classes 3 e 2 e o terceiro forma a classe 1.

Classe 5

Classe 4

Classe 3

Classe 2

Classe 1

Figura 24 - Classificação Hierárquica Decrescente II Fonte: Alceste©

Na Figura 24 é apresentada à formação das classes, também a partir de 3

subcorpus: o primeiro forma as classes 5 e 4, o segundo as classes 2 e 1 e o

terceiro forma a classe 3. Como as classes formadas mostraram-se estáveis, a

classificação foi concluída, desta forma, então, o corpus analisado é composto de 5

classes estáveis compostas de UCEs - Unidades de Contexto Elementar.

5.3.2 Formação das Classes

Baseado nas UCEs de referência o sistema Alceste© identificou cinco classes:

• Classe 1 – Sistema de Gestão;

• Classe 2 – Organização x Competências;

• Classe 3 – Avaliação;

• Classe 4 – Liderança;

• Classe 5 – Competência.

111

Estas classes receberam títulos baseados nos conteúdos das UCEs para

caracterizá-las, e cada classe possui um percentual de representação, conforme

apresenta a Figura 25.

Figura 25 - Classes Identificadas no Alceste© A classe 1 foi denominada Sistema de Gestão, por apresentar a percepção dos

gestores quanto ao Modelo Conceitual de Referência. A classe 2 recebeu a

denominação de Organização versus competências, pelo conteúdo relacionado à

caracterização da competência em virtude do ambiente em que a organização está

inserida. A classe 3 foi denominada Avaliações, pelo conteúdo relacionado ao

processo de avaliar pessoas apoiado em uma ferramenta estruturada. A classe 4

traz elementos relacionados ao papel da liderança no processo de avaliação. A

classe 5 refere-se ao entendimento dos gestores quanto ao conceito de

competências.

A análise fatorial de correspondência indica a influência das classes analisadas, de

forma que quanto mais distante do centro maior é a sua influência, conforme

apresentada nas Figuras 26 e 27, a seguir.

Sistema de Gestão20,00%

Organização x Competências

17,73%

Avaliações11,82%

Liderança23,64%

Competências26,82%

Classe 5 Classe 1

Classe 4 Classe 3

Classe 2

112

Figura 26 - Análise Fatorial de Correspondência Eixo 1e 2 Fonte: Alceste©

No eixo 1, que representa 33% da variância dos eixos analisados, tem-se a

influência da classe 1 - Sistema de Gestão e 3 – Avaliação que mostra a correlação

do processo de avaliação de pessoas apoiado em uma ferramenta estruturada. No

eixo 2, que corresponde a 25% da variância total, é predominante a influência da

classe 5 – Competência, que refere-se ao entendimento dos gestores quanto a este

conceito. A influência dessas classes, nesse eixo, está relacionada a sua

complementaridade, conforme apresentada na Figura 27 a seguir.

113

Figura 27 - Análise Fatorial de Correspondência Eixo 3 e 4 Fonte: Alceste©

No eixo 3, que representa 24% da variância dos eixos analisados, é predominante a

influência da classe 5 – Competência, que está relacionada ao entendimento dos

gestores em relação ao conceito central deste estudo. No eixo 4, que corresponde a

18% da variância total, têm-se a influência das classes 4 - Liderança e 2 –

Organização x competência. Estas duas classes estão relacionadas ao papel da

liderança na motivação de empregados novos e antigos.

114

O Quadro 14 apresenta a seleção das palavras mais significativas identificadas pelo

software Alceste©. Estas palavras, transcritas das entrevistas, subsidiaram a

elaboração das classes e subclasses representadas nos organogramas ao longo

desse capítulo. A finalidade dos organogramas é mapear o conteúdo das classes

para favorecer a análise de conteúdo das entrevistas.

Classe 1 Classe 2 Classe 3 Classe 4 Classe 5

Sistema de Gestão

Organização x Competências Avaliação Liderança Competência

concord+ enxerg+ minimiz+ profission+ orient+ clar+ segu+ posicion+ desenvolvi+ prioriz+ matriz+ mostr+ necessidade+ torn+ estabelec+ gap+ val+

exist+ tecnolog+ fundamental complexidade+ critério+ atividade+ alta+ modelo+ importância interess+ organiz+ área pontu+ quest+ entend+ empresa+

dificuldade+ aceit+ avaliações trat+ adequ+ subjetividade compar+ implement+ implant+ benefício+

motiv+ cobr+ equipamento+ problema+ falt+ fac+ cobr+ gente+

competência+ tecn+ habilidade+ técnica+ conheci+ atitu+ capacidade+ medir supervisor+ atitude+ gestores gerenci+ resultado avali+ adquir+ liderança+ human+

20,00% 17,73% 11,82% 23,64% 26,82%

Quadro 14 - Palavras Significativas para a Identificação das Classes

Após a identificação das classes orientadas pelas palavras mais significativas, foi

possível elaborar subclasses, isto porque estas apresentam fatores relevantes para

a discussão e análise dos conteúdos das entrevistas.

A Figura 28 apresenta a estrutura das classes e subclasses por meio de um

organograma que permite obter uma visão macro dos conteúdos das entrevistas. Em

seguida é apresentada a análise de cada classe indicada pelo tratamento

informático.

115

Figura 28 - Estrutura das Classes e Subclasses Classe 1 – Sistema de Gestão

Esta classe é composta por 94 UCEs ou 20% do total das UCEs identificadas, e traz

elementos referentes à percepção dos gestores quanto ao Sistema de Gestão de

Pessoas por Competências, identificado na literatura, apresentado no momento da

pesquisa de campo. Aparece nesta classe a manifestação dos gestores quanto à

facilidade de compreensão e aplicação do Sistema em virtude de sua clareza, e,

também, que este se configura em uma ferramenta de apoio para o gestor no

116

processo de desenvolvimento de sua equipe. Desta forma, a Classe 1 é composta

por duas subclasses denominadas Clareza e Desenvolvimento Profissional,

conforme mostra a Figura 29.

Figura 29 - Estrutura da Classe 1

A subclasse Clareza destaca a forma conceitual em que o sistema foi estruturado, o

que proporciona uma fácil compreensão e aplicação, e desta assim, as pessoas

conseguem se enxergar na trajetória da carreira e saber, com clareza, o que a

empresa espera delas em termos de requisito de acesso, atribuições e

responsabilidades. A subclasse Desenvolvimento Profissional destaca a facilidade

com que o Sistema propicia ao gestor no processo de identificação das

117

necessidades de ações de desenvolvimento profissional. A seguir são apresentados

alguns exemplos extraídos das entrevistas.

“[...] da mesma forma que eu posso enxergar a minha carreira, a minha vida

profissional, qualquer pessoa, subordinada a mim ou não, tendo um sistema de

gestão como esse, consegue enxergar sua carreira profissional como um todo.” (A)

“Esse sistema possibilita enxergar o que se espera deles (profissionais). [...] ele

enxerga também quais são as necessidades em termos de desenvolvimento, e o

que se espera em termos de respostas nas atribuições e responsabilidades. “ (O)

“Você consegue, fazendo a avaliação, determinar se o empregado precisa de

desenvolvimento, e em que área ele precisa de desenvolvimento e investir nisto de

maneira mais clara. Hoje, numa empresa como a nossa, os treinamentos são por

oportunidades.“ (E)

“Esse sistema facilita muito a identificação de necessidade de desenvolvimento das

pessoas. O sistema mostra sim as diferenças, se partirmos da premissa que quanto

mais complexa (desenvolvidas) maior é a agregação de valor das pessoas.” (M)

Nota-se, na Classe 1, que com uma pequena explanação por parte da autora desta

pesquisa os gestores entenderam a conceituação do Sistema de Gestão de Pessoas

apresentado. Destacaram que o sistema é simples, porque a pessoa se enxerga

naquele contexto, consegue identificar em que nível da trajetória profissional se

encontra e o que fazer para ascender. A matriz de análise despertou interesse por

permitir a visualização da avaliação de maneira objetiva e clara. Dado o fato de que

a maioria dos entrevistados é de formação na área de exatas, é possível inferir que a

representação gráfica facilita seu entendimento, daí a “aprovação” da metodologia.

118

Alguns gestores destacaram que as bases conceituais do sistema são interessantes,

mas a sua modelagem, principalmente a elaboração da matriz de análise, foi

apontada como algo complexo. No entanto, o envolvimento das pessoas na

definição dos parâmetros do sistema foi bastante valorizado.

Classe 2 – Organização x Competências

Esta classe é composta por 71 UCEs ou 17,73% do total das UCEs identificadas, e é

formada pelas subclasses Ambiente e Complexidade. A primeira refere-se ao

contexto da organização pesquisada e a segunda refere-se ao nível de

complexidade dos processos ou atividades que as pessoas executam. A Figura 30

mostra a estrutura desta classe.


119

A subclasse Ambiente traz elementos relacionados à empresa pesquisada que está

inserida em um ambiente com aplicação de alta tecnologia, possui empregados

altamente qualificados e procedimentos para a execução das atividades. Na

percepção dos gestores, empregados qualificados e a existência na organização de

procedimentos são fatores que facilitam o processo de avaliação. No entanto, foi

destacada a preocupação de não se perder a interação entre o avaliador e o

avaliado, uma vez que os requisitos técnicos podem ser comprovados facilmente por

meio de documentos e testes, porém, as atribuições e responsabilidade exigem

explicações claras por parte do avaliador para que o sistema não perca a

credibilidade. A seguir são apresentados alguns exemplos extraídos das entrevistas.

Como facilitador na Avaliação de Competência, numa empresa como a nossa, é a própria qualidade dos empregados. São empregados, na sua grande maioria, de alto nível intelectual, com uma boa formação, então fica um pouco mais fácil de você fazer a avaliação. Outra questão é que uma empresa como a nossa tem todo um procedimento, então ter procedimentos escritos, facilita a avaliação. (E) Conhecimento escolar, currículo, você consegue fazer e provar com documentação, mas tem um outro lado que são as atribuições e responsabilidades, ali tem que ter algum jeito das pessoas quanto for pontuar, pontuar com exemplos claros que realmente delimite aquela posição da pessoa. Se a pessoa avaliar e não conseguir ter muito argumento, não conseguir ter muita transparência naquele processo de avaliação a pessoa já vai se sentir prejudicada e ela entende que não esta tendo uma clareza no processo. E ai elas tentam bloquear esta questão. (D)

A subclasse Complexidade refere-se ao fato de existir, na mesma organização,

diferentes níveis de complexidade entre as áreas e os diferentes níveis de

desenvolvimento dos profissionais que atuam na mesma função. Um sistema de

gestão de pessoas por competências estruturado, como o Modelo Conceitual de

Referência, permite a empresa avaliar de forma mais justa seus profissionais, em

função da definição dos requisitos de acesso, atribuições e responsabilidade.

120

“O operador que está no painel de comando tem um nível de exigência muito maior

que o operador que está na área executando atividades complementares a do

painel. Ambos são operadores, então entendo que para se ter uma avaliação justa,

deverão ser avaliados por parâmetros diferentes.” (D)

Classe 3 – Avaliações

A classe 3 é composta por 60 UCEs ou 11,82 total das UCEs identificadas, refere-se

à percepção dos gestores quanto aos pontos fortes e pontos fracos da utilização do

Modelo Conceitual de Referência no processo de avaliação competências. A classe

Avaliações possui 03 subclasses denominadas Sistema, Subjetividade e

Implementação. A subclasse Sistema está associada a conseqüências decorrentes

de realizar as avaliações apoiando-se na metodologia proposta neste estudo. A

segunda subclasse indica a diminuição da subjetividade do processo de avaliar

pessoas em decorrência da definição prévia de critérios - de forma clara - e a

Implementação refere-se às facilidades e dificuldades para implementar o Sistema

de Gestão de Pessoas Integrado e Estratégico.

Os resultados obtidos na subclasse Sistema apontam para o entendimento dos

gestores de que realizar a avaliação de competências, com o apoio de ferramenta

estruturada, como a apresentada pela autora deste estudo, traz mais justiça ao

processo e, ainda, dá subsídios para o avaliador argumentar com o avaliado os

resultados da avaliação, bem como realizar feedback.

A próxima subclasse refere-se à minimização da subjetividade ao realizar a

avaliação tomando como referência as bases conceituais propostas. Foi destacada a

preocupação com os exageros na diminuição da subjetividade por se tratar de

121

avaliação de pessoas. Posto de outra forma, a ferramenta não deve substituir a

comunicação interpessoal. A Figura 31 apresenta a estrutura desta classe.


Os relatos das entrevistas apontam que a utilização do sistema permite ter

avaliações claras e transparentes para todos os empregados. A terceira subclasse

apresenta os aspectos que facilitam ou dificultam a Implementação do Sistema

Gestão de Pessoas proposto. Um dos aspectos apontado, que dificulta a

implementação do sistema, é a fase da modelagem, pois exige dedicação e

participação de pessoas. Os gestores pesquisados reconhecem a necessidade do

envolvimento dos empregados, porém questionam a disponibilidade destes para se

dedicarem à fase de modelagem, devido à demanda diária de trabalho. No entanto,

apontam a necessidade do sistema ter a base conceitual bem estruturada para ter

um funcionamento efetivo. Portanto, modelagem não se configura um ponto fraco do

122

sistema, mas um ponto que requer atenção. Outro aspecto apontado no processo da

implantação é a resistência das pessoas em aceitar uma nova forma de avaliação. A

seguir são apresentados trechos extraídos das entrevistas.

[...] sistema minimiza a subjetividade da avaliação, eu acho que ele traz mais justiça, até o fato de minimizar a subjetividade traz mais justiça na avaliação. Você não compara empregados com um ano de casa com o de vinte anos. O processo que nós tínhamos, comparava a pessoa de um ano com a de vinte anos e esse apresentado não, você vai comparar empregado de um ano com empregado de um ano e empregado de vinte anos com empregados de vinte anos. (M)

[...] acho que talvez o mais importante é a dificuldade que a gente tem para dar feedbacks que não são de reforço, que não são positivos. Dar aqueles feedbacks que são chamados de reorientação. Com esse sistema fica mais fácil, você consegue ancorar a argumentação, consegue mostrar com clareza os pontos sejam fracos ou fortes. (L)

Tirar a subjetividade das avaliações, ter isso de maneira clara, transparente para todos os empregados é um ponto forte. Para fazer a modelagem tem um trabalho muito grande ali, é algo que tem que ser feito envolvendo as pessoas. Não vou dizer que é um ponto fraco, mas é uma seqüência de trabalho a ser feito, necessita dedicação. (E)

Agora, uma dificuldade que nós teríamos na implantação de um sistema diferente daquilo que a gente já tem, mesmo sendo melhor, é a resistência natural das pessoas àquilo que é novo. Um novo sistema é mais difícil de ser aceito pelo simples fato de ser novo, tem todo um período de maturação para a gente absorver as coisas novas, principalmente se for um sistema que não ratifique, que não confirme as avaliações anteriores que foram feitas. (C)

O sucesso da implementação depende se a base do sistema estiver bem mapeada, bem sólida, bem sustentada. Tem que estar bem consolidada para você poder trabalhar todo o sistema. Outra coisa é a questão cultural dentro da empresa, porque acho que é bastante trabalhoso você mudar a cultura organizacional, você fazer que as pessoas realmente aceitem essa nova forma de trabalhar o desenvolvimento profissional. Não que seja impedimento, mas e uma dificuldade, porque se você não mudar o conceito das pessoas, você não consegue implantar o sistema. (I)

Ao analisar a Classe 3 nota-se que os gestores entrevistados apontam o Sistema de

Gestão de Pessoas apresentado como uma boa ferramenta de apoio à avaliação de

competências. Contudo, ressaltam que a fase crítica para se obter eficácia da

ferramenta é a modelagem. Para implementá-lo podem-se antever dificuldades

relacionadas à demanda de tempo necessária à modelagem do Sistema e ao

conflito com as atividades do dia-a-dia.

123

Classe 4 – Liderança

A classe 4 é composta por 89 UCEs, ou 23,64 total das UCEs identificadas, traz

elementos relacionados ao papel da liderança nas avaliações de competências e na

condução das equipes para obter melhores resultados. Esta classe possui duas

subclasses: Motivação e Tempo de Experiência. A subclasse Motivação refere-se ao

papel da liderança em criar condições para que a equipe se motive a se desenvolva.

A primeira subclasse reporta-se às diferenças de atitude entre empregados novos e

antigos na organização e a segunda subclasse refere-se à forma de os gestores

buscarem sinergia entre as pessoas com tempo e experiências distintas. A Figura 32

mostra a estrutura da classe Liderança.


Durante as entrevistas os gestores destacaram que em ambientes com aplicação de

alta tecnologia, em que os empregados possuem padrões elevados de qualificação

124

e conhecimento técnico, a liderança deve buscar a motivação da equipe, visto que

um clima de pressão não favorece a consecução de bons resultados. A aplicação do

conhecimento é fundamental neste tipo de ambiente. Assim, a liderança necessita

equacionar a realidade de empregados novos e antigos.

Os empregados novos chegam com excelente formação, mas sem experiência, o

que exige da liderança incentivá-los a buscar conhecimento e habilidade específicos

da organização. Os empregados antigos, devido ao tempo de experiência,

conhecem e vivenciaram muitos dos eventos que compõem o histórico dos

equipamentos e da Unidade. A liderança busca neles a atitude adequada.

Desta forma, os entrevistados apontaram o Sistema de Gestão de Pessoas proposto

como adequado, uma vez que avaliam empregados com tempo de experiências

compatíveis. Também, foi destacado que esta metodologia é mais eficaz do que

vincular o desenvolvimento profissional apenas com aspectos salariais, pois

favorece a busca pelo aprimoramento contínuo, imprescindível em ambientes de alta

tecnologia. A seguir são apresentados trechos que foram extraídos das entrevistas.

O que fazem as pessoas para motivarem o desenvolvimento? Na realidade ela sempre atrela o desenvolvimento com um bônus no final, este bônus pode ser uma promoção ou um aumento por mérito. Porque na realidade, o que as pessoas esperam sempre, é um bônus lá no final. Mas acho interessante o modelo que você propõe, é mais constante e acho que é mais efetivo a longo prazo. (A)

Quando um evento não acontece no prazo previsto, por exemplo, a maioria das vezes, a causa está relacionada com questões de atitude, em se tratando de antigos empregados, não é falta de conhecimento, não é questão de habilidade. Agora para os novos falta experiência, as pessoas que tem o contato com uma tecnologia, por exemplo, um alinhador a laser, que não é uma tecnologia muito sofisticada, mas precisa de refinamento que é a experiência de lidar com os equipamentos, falta um pouco mais de habilidade, necessitam um pouco de vivência. Ao analisar porque não aconteceu um evento que estava determinado, remontamos à causa e identificamos que o problema foi exatamente ou comportamental, dos antigos, ou conhecimento para os novos. (N)

Nota-se, nessa classe, a preocupação por parte da liderança em utilizar uma

ferramenta adequada no processo de avaliação de pessoas, visto que o seu

resultado impacta diretamente na motivação e no desempenho das pessoas, e,

125

conseqüentemente, no clima organizacional. Este aspecto é particularmente

importante em empresas de alto conteúdo tecnológico que dependem sobremaneira

das competências de seus empregados.

Classe 5 – Competência

Composta por 71 UCEs, ou 26,82 total das UCEs identificadas, a Classe 5 apresenta

elementos referentes ao entendimento dos gestores quanto ao conceito de

competências. Esta classe foi dividida em 3 subclasses: Técnicas, Gerenciais e

Resultados, conforme apresenta a Figura 33.

COMPETÊNCIA

Técnicas Gerenciais Resultados

Conhecimento para realizar tarefa;

Capacidade e habilidade em desenvolver determinada atividade;

Atuação individual;

Fácil avaliar.

Somatório de comportamentos, atos e ações;

Capacidade de aliar competências técnicas e habilidades humanas;

Difícil avaliar.

Metas negociadas;

Qualidade obtida com o trabalho.


A primeira subclasse refere-se às competências técnicas, que correspondem aos

conhecimentos necessários para realizar determinada tarefa ou habilidades para

desenvolver atividades específicas. O conhecimento refere-se à informação, à

formação acadêmica, cursos, seminários, congressos e também ao conhecimento

adquirido pela prática profissional. As habilidades referem-se às características

pessoais internas que facilitam a cada um exercer determinada atividade. Os

126

gestores entendem que as Competências Técnicas têm caráter individual e são

fáceis de avaliar, por envolver menor nível de subjetividade.

A segunda subclasse refere-se à Competência Gerencial que está diretamente

relacionada à atitude, que é a postura, modo de proceder ou agir, o comportamento

e também à reação ou maneira de ser em relação a determinadas pessoas, objetos

ou situações. A competência gerencial aumenta quando o gestor concilia sua

competência técnica com suas habilidades interpessoais. As competências

gerenciais são difíceis de avaliar por envolverem elevado nível de subjetividade.

A terceira classe refere-se aos Resultados produzidos pelos empregados ao

desempenhar suas atividades. Esses são medidos por meio da consecução de

metas, previamente negociadas e alinhadas com o planejamento estratégico da

companhia, e da qualidade dos trabalhos desenvolvidos. A seguir são apresentados

trechos das entrevistas que remetem ao tema.

Competência é a capacidade das pessoas de produzirem resultados com a utilização do menor volume de recursos, a partir da utilização dos conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA.. (G)

Competência Gerencial é a capacidade que um gestor deve ter em aliar competência técnica e habilidade humana de modo a obter o resultado empresarial. [...] A avaliação de competências gerenciais tem mais subjetividade, embora você tenha alguma subjetividade também nas competências técnica, poucas, mas tem. (B)

Quando eu vou avaliar uma competência técnica, o conhecimento técnico, a produção técnica de uma pessoa é mais fácil, porque é mais objetiva [...]. Competências técnicas são fatos concretos, por exemplo, fazer um projeto com qualidade, dentro de um prazo, que entre em operação e funcione corretamente. [...] é muito mais fácil ou muito menos difícil avaliar conhecimento técnico do que habilidade humana e gerencial. (M).

[...] entendo que avaliar a competência de um executante [...] alguém que trabalhe mais voltado a questões técnicas, é mais simples do que avaliar a competência de gestores. A competência técnica é possível avaliar numa mesa, aplicando uma prova ou um pequeno questionário. Agora, a competência de um gestor, não é possível avaliar numa conversa. Tem que ser bem mais complexa e ao longo do tempo. (L).

127

Ao analisar a classe 05 observa-se que os gestores entrevistados entendem o

conceito de competências com enfoque no modelo americano (MCCLELLAND,

1973), em que competência é entendida como um conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes – CHA.

Os gestores, em seu discurso, separam espontaneamente as competências em

duas modalidades: técnicas e gerenciais. A segunda modalidade implica conjugar

conhecimentos técnicos com as habilidades interpessoais. Pode-se inferir que a

competência técnica, necessária ao cargo de gestores, é decorrência do ambiente

de alta tecnologia, no qual a competência técnica é fundamental. Outro dado que

chama a atenção, e que corrobora com essa inferência, é o fato de que 12 dos 15

gestores entrevistados têm formação na área de exatas.

Neste capítulo foram apresentados os resultados da pesquisa de campos com as

respectivas análises. Iniciou-se com a descrição do modelo de gestão de

competências praticado na empresa pesquisada, e, em seguida, os dados foram

descritos e analisados sob os enfoques quantitativo e qualitativo. No primeiro

momento, a análise foi pautada na consolidação dos dados das questões

respondidas de acordo com a escala Likert. Na seqüência, foi realizada a análise de

conteúdo, que teve início com a classificação hierárquica descendente das classes

identificadas por intermédio do Software Alceste©.

A análise dos dados permitiu verificar o entendimento dos gestores quanto ao

conceito de competências, bem como investigar a sua percepção quanto à

aplicabilidade do modelo de referência adotado em ambiente de alta tecnologia.

No próximo capítulo é apresentada a discussão deste estudo.

128

6 DISCUSSÃO

Este capítulo estabelece um paralelo entre a revisão de literatura relativa ao tema e

a prática organizacional observada, a fim de constituir uma síntese contributiva ao

meio acadêmico e empresarial.

Buscou-se primeiramente identificar como os gestores entrevistados interpretam o

conceito de competência, considerando que há inúmeras definições e correntes

teóricas na literatura. Para eles, as competências se dividem em três categorias:

técnicas, gerenciais e nos resultados alcançados. Dessa forma, é um agrupamento

de conhecimentos, habilidades e atitudes que afeta o desempenho no trabalho. O

desempenho pode ser medido com base em metas, previamente negociadas,

desdobradas do plano estratégico da organização, e, pode ser aprimorado por meio

de treinamento e desenvolvimento. Assim, o conceito traduzido expressa a definição

da corrente norte americana defendida por David McClelland (1973), Boyatzis (1982)

e Spencer (1993), Parry (1996), sendo o enfoque o repertório de qualificações

necessário para que as pessoas possam desempenhar uma função.

Para Dutra (2004) definir competência como um conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes é pouco instrumental, uma vez que somente ter esse conjunto

não assegura que a pessoa irá “entregar” para a organização o que lhe é

demandado.

Apesar de haver o elemento meta para mensurar a contribuição das pessoas, nas

entrevistas não se observou correlação com o conceito de agregação de valor,

apresentado por Dutra (2004). Agregação de valor pode ser traduzida por algo que a

pessoa entrega de forma efetiva, ou seja, que fica incorporado ao acervo de

129

conhecimentos da organização mesmo quando a pessoas se desligar. Isso significa,

por exemplo, melhorar processos e inserir novas tecnologias. O cumprimento de

meta de faturamento ou produção não traduz a agregação de valor, neste sentido.

Os autores Le Bortef e Zarifian defendem que a competência é efetiva quando há

competência em ação, posto que “o fato de uma pessoa deter as qualificações

necessárias para um trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é

demandado.” (DUTRA, 2004, p. 30).

A formação das competências está associada, segundo a síntese de informações

colhidas, de um lado ao desenvolvimento das habilidades e conhecimentos

requeridos, e, por outro lado, às características intrínsecas dos indivíduos

responsáveis pela compreensão e ajustamento do conteúdo aprendido ao

comportamento e ao exercício do cargo. Tais características estão vinculadas aos

processos formais de treinamento, vivências e percurso de carreira, e o pulso para

exercício do poder.

O mapeamento das competências individuais no sistema de gestão de pessoas da

empresa pesquisada tem por base as estratégias organizacionais, conforme

informações coletadas. No entanto, é importante destacar que a empresa “define

sua estratégia e as competências necessárias para implementá-las, num processo

de aprendizagem permanente. Não existe uma ordem de precedência nesse

processo, mas antes um círculo virtuoso, em que uma alimenta a outra”. (FLEURY E

FLEURY, 2001, p. 11).

O Modelo Conceitual de Referência foi apontado pelos gestores como de fácil

compreensão e aplicação devido à definição da complexidade da competência para

130

cada eixo de carreira, e, ainda, ao envolvimento das pessoas na modelagem do

sistema. Dutra (2004) ressalta que envolver as pessoas na modelagem do sistema

gera sinergia, responsabilidade mútua, além de assegurar que o sistema expresse

com maior fidelidade o vocabulário e a cultura da organização na definição dos

parâmetros do sistema.

Os gestores destacaram que, em uma empresa de alta intensidade tecnológica, o

ambiente é composto por profissionais altamente qualificados, no entanto, existem

diferentes níveis de complexidade entre as áreas e os diferentes níveis de

desenvolvimento dos profissionais que atuam na mesma função. Desta forma, os

profissionais devem ser avaliados por parâmetros compatíveis com o seu nível de

desenvolvimento.

O conceito de espaço ocupacional procura estabelecer correlação entre

complexidade e entrega, assim “se uma pessoa agrega valor à medida que assume

responsabilidades e atribuições mais complexas, não é necessário promovê-la para

que a pessoa possa agregar valor.” Dutra (2004, p. 51). Amplia-se o nível de

complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo, o que

permitirá um processo de avaliação mais adequado.

Foi destacado pelos respondentes que a empresa pesquisada possui procedimentos

para execução das atividades, o que se traduz em um fator facilitador no processo

de avaliação. Isto parece contraditório, ao considerar as dimensões da complexidade

descritas por Dutra (2004, p. 41), no que tange ao nível de estruturação das

atividades. Posto que, quanto maior for o nível de desenvolvimento do profissional,

menor é o nível de padronização e estruturação das atividades.

131

No entanto, foi esclarecido que, devido à natureza da organização envolver

atividades de alto risco operacional, até mesmo os profissionais com níveis elevados

de desenvolvimento tomam decisões e orientam suas equipes ancorados em

procedimentos descritos no acervo da companhia. Mas, que nem todas as atividades

são padronizadas.

O desafio apontado para a liderança no ambiente pesquisado, em que a aplicação

do conhecimento e o desenvolvimento contínuo são fundamentais, consiste em

equacionar a realidade dos empregados novos e antigos por apresentarem níveis

diferenciados de desenvolvimento e motivação, explicitando, dessa forma, o papel

do gestor em influenciar a equipe na busca do desenvolvimento.

Observa-se que o entendimento dos entrevistados quanto ao conceito de liderança

está em consonância com a definição de Robbins (2002, p. 304) ao conceituar, de

forma bastante direta, que “liderança é a capacidade de influenciar um grupo em

direção ao alcance de objetivos.”

Ao comparar o sistema praticado pela organização pesquisada com o modelo

conceitual de referência apresentado neste estudo, nota-se similaridades entre os

mesmos, embora ambos tomem por base o intento estratégico da organização, têm

correlação com o desenvolvimento profissional e de carreira.

No entanto, a diferença marcante consiste no modelo praticado pela organização

ancorar-se no conceito de competência defendida pela corrente dos autores norte

americanos, nos quais destacam McClelland (1973), Boyatzis (1982) e Spencer

(1993) e Parry (1996), que conceituam competência como os inputs das pessoas,

que são características que o indivíduo possui, como conhecimentos, habilidades e

132

atitudes necessárias para que as pessoas desenvolvam suas atividades. Desta

forma, a premissa básica é a qualificação. O modelo referencial teórico é pautado na

união dos conceitos norte americanos e franceses em que competência é colocar

em prática o que se sabe em determinado contexto, marcado geralmente pelas

relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de

recursos etc. associado ao fato de que o exercício pleno das competências gera a

competitividade estratégica (HITT, HOSKISSON, IRELAND, 2002). Assim, o enfoque

está no desenvolvimento das pessoas e das organizações.

Fleury e Fleury (2001) relatam que a definição de competência comumente

escolhida por profissionais de recursos humanos é aquela ancorada nas dimensões

dos conhecimentos, habilidades e atitudes, em que o desempenho é medido por

padrões previamente estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamento. Esses

autores ressaltam que essa definição é de fácil operacionalização, mas que, de

maneira implícita, tem como referência o conjunto de tarefas prescritas a um cargo.

Desta maneira, a gestão por competência continua apoiada nos pressupostos do

taylorismo-fordismo.

Neste capítulo buscou-se a discussão dos elementos obtidos na pesquisa, vis-a-vis

o referencial teórico.

O próximo e último capitulo denominado Considerações Finais estabelece

considerações adicionais à discussão acima apresentada. São apresentadas,

também, sugestões, contribuições e limitações do estudo.

133

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O principal objetivo desta pesquisa foi verificar a percepção dos gestores quanto à

aplicabilidade de um modelo de gestão de pessoas, por competências, em ambiente

de alta tecnologia. Para isso, iniciou-se com uma síntese relativa à noção e ao

conceito de competências, a partir da revisão das principais correntes teóricas.

Como síntese dos principais resultados, apresentados no capítulo 5, destaca-se a

identificação de 05 classes de discursos, por meio do Sistema Informático Alceste©,

que foram denominadas: sistema de gestão, organização versus competências,

avaliações, liderança e competência. Estas classes foram desdobradas em

subclasses que contemplaram elementos referentes à percepção dos gestores

quanto à clareza e subjetividade do sistema proposto; o papel da liderança em

incentivar a equipe a buscar conhecimento e habilidade específicos da organização,

e o entendimento dos gestores entrevistados quanto ao conceito de competências.

Com base na análise das entrevistas foi possível verificar que a empresa pesquisada

pauta seu modelo de gestão de pessoas por competências, fundamentado na

abordagem norte americana, em que competência é o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessárias para o desenvolvimento das atividades. E, assim,

o entendimento de competência dos gestores traduzem essa abordagem.

Ao apresentar o modelo conceitual de referência aos gestores, estes destacaram

que o sistema é de fácil compreensão e aplicação. A forma como o sistema é

estruturado permite às pessoas se enxergarem na trajetória da carreira, favorece a

avaliação, permite a identificação de Gap de competências, facilita identificar e

134

priorizar as ações de desenvolvimento, além de permitir enxergar com clareza o que

empresa espera dos empregados.

Os gestores apontaram que a utilização do sistema permite ter avaliações claras e

transparentes, traz justiça ao processo e fornece subsídios para realizar feedback,

além de minimizar a subjetividade do processo de avaliação.

O sistema foi classificado como uma ferramenta de apoio à avaliação de

competências. Contudo, foi ressaltada que a fase crítica para se obter a eficácia da

ferramenta é a modelagem. Observou-se preocupação dos gestores com essa fase

em virtude do investimento de tempo e o conflito com as atividades diárias.

É possível inferir, a partir da percepção dos gestores, que o sistema de gestão de

pessoas apresentado neste estudo é aplicável ao contexto de empresas de alta

tecnologia. Imagina-se que o fato do modelo de gestão de pessoas adotado pela

empresa estar ancorado no conceito de competência, embora restrito (CHA), facilita

o entendimento do conceito expandido presente no modelo de referência adotado

neste trabalho. Com isso parece que os gestores se apropriam mais facilmente das

ideais centrais e avaliam favoravelmente a utilização do modelo proposto.

Sugere-se, no entanto, que a empresa pesquisada incorpore ao seu sistema de

gestão de pessoas a abordagem de competência associada à agregação de valor,

uma vez que este conceito mostra-se bastante adequado a ambientes marcados por

constantes mudanças, que exigem profissionais que busquem de forma continuada

o desenvolvimento. E, ainda, a incorporação dos eixos teóricos abordados neste

estudo – Competência, Complexidade e Espaço Ocupacional associados ao intento

estratégico, pois a articulação entre esses conceitos promove a integração do

135

processo de gestão de pessoas, desenvolvimento organizacional e gera

competitividade estratégica.

Como principais contribuições da autora para a consecução dos objetivos deste

trabalho destacam-se o planejamento, a execução e a análise das entrevistas com

enfoque quantitativo e qualitativo.

O trabalho apresenta algumas limitações que podem influenciar os resultados

obtidos e sua conseqüente análise, como, por exemplo, basear-se em entrevistas

com gestores de apenas uma unidade de negócio. Outra limitação a ser registrada

refere-se ao fato de utilizar o método estudo de caso único, o que pela sua natureza,

fornece pouca base para generalizações científicas dos resultados para o universo

pesquisado, conforme esclareceu Yin (2005).

É importante registrar a oportunidade de realizar a pesquisa de campo em uma

empresa brasileira, reconhecida mundialmente, com empregados altamente

qualificados. E, também tendo utilizado um modelo de referência adequado à cultura

nacional elaborado por um autor brasileiro.

Espera-se que esta análise possa propiciar melhor compreensão do processo de

avaliação de competências de gestores em contexto de empresas que atuam com

aplicação de alta tecnologia.

Para finalizar, a autora sugere a extensão deste estudo para outras empresas de

intensidade tecnológica expandindo-o, inclusive, para outros níveis hierárquicos, de

modo a aprofundar a análise e verificar a ocorrência de exceções e distorções. Além

de uma eventual pesquisa construída para o levantamento da percepção dos

autores de como medir a agregação de valor.

136

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140

APÊNDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA - A

ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

PESQUISA: Avaliação de Gestores Baseada na Gestão por Competências: o caso de uma empresa de alta tecnologia Dados do Respondente (lembramos que o anonimato é garantido) Gênero:

� Masculino � Feminino

Faixa Etária:

� 20 a 30 anos � 30 a 40 anos � 40 a 50 anos � 50 a 60 anos

Escolaridade:

� Ensino Médio � Ensino Superior � Pós-graduação (completa ou não)

Tempo de vínculo (em anos completos):

na Empresa ______ no Cargo ______

Nível hierárquico:

� Gestor Nível 1 � Gestor Intermediário

141


QUESTÕES

Disco

rdo

totalm

ente

Disco

rdo

Indiferente

Con

cordo

Con

cordo

totalm

ente

1. O sistema de gestão apresentado permite conhecer toda trajetória profissional e os critérios de complexidade.

Comentários:

2. O sistema de gestão apresentado fornece condições para o gestor identificar em que nível de complexidade se encontra na trajetória profissional (posição na carreira).

Comentários:

3. O sistema de gestão apresentado direciona o desenvolvimento profissional do gestor pela potencialidade de assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade.

Comentários:

4. O sistema de gestão apresentado permite estabelecer parâmetro para a valorização do gestor em função da entrega.

Comentários:

5. O sistema de gestão apresentado é aplicável ao contexto de empresas de alta tecnologia.

Comentários:

6. Comparando o sistema utilizado pela sua empresa e o apresentado, qual sistema expressa melhor a entrega?

Comentários:

7. Indique pontos fortes e fracos do sistema apresentado comparando-o com o sistema atualmente utilizado pela sua empresa.

Com

petê

ncia

, Com

plex

idad

e e

Esp

aço

Ocu

paci

onal

Comentários:

142

APÊNDICE II - ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA - B

ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

PESQUISA: Avaliação de Gestores Baseada na Gestão por Competências: o caso de uma empresa de alta tecnologia Dados do Respondente (lembramos que o anonimato é garantido) Gênero:

� Masculino � Feminino

Faixa Etária:

� 20 a 30 anos � 30 a 40 anos � 40 a 50 anos � 50 a 60 anos

Escolaridade:

� Ensino Médio � Ensino Superior Pós-graduação (completa ou não) � Lato Sensu � Strictu Sensu

Tempo de vínculo (em anos completos):

na Empresa ______ no Cargo ______

Nível hierárquico:

� Gestor Nível 1 � Gestor Intermediário

143

Parte I

1- O que você entende por Competências?

2- O que você entende por Avaliação de Competências?

3- O que você entende por Avaliação de Competências de Gestores?

4- Quando você faz a Avaliação de Competências de seus subordinados, quais são os pontos facilitadores e dificultadores desse processo?

Parte II


QUESTÕES

Disco

rdo

totalm

ente

Disco

rdo

Indiferente

Con

cordo

Con

cordo

totalm

ente

1. O sistema de gestão apresentado é simples e de fácil compreensão.

Comentários:


Comentários:


Comentários:


Comentários:


Comentários:


Comentários:

Parte III

1. Com base em sua experiência, você julga que o sistema apresentado é aplicável ao contexto de empresas de alta tecnologia?

2. Quais os principais benefícios e dificuldades que você visualiza com a implementação desse sistema?

3. Indique pontos fortes e fracos do sistema apresentado, comparando-o com os modelos que você conhece.

144

APÊNDICE III - CARTA DE INFORMAÇÃO AO SUJEITO DA PESQUISA

CARTA DE INFORMAÇÃO AO SUJEITO DA PESQUISA

Esta pesquisa está sendo realizada por Márcia Regina de Oliveira, aluna do

Programa de Pós-Graduação no Mestrado de Gestão e Desenvolvimento Regional

da UNITAU – Universidade de Taubaté. O tema da pesquisa é AVALIAÇÃO DE

GESTORES BASEADA NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: o caso de uma

empresa de alta tecnologia . Seu objetivo é verificar a percepção dos gestores

quanto à aplicabilidade de um modelo de gestão de pessoas por competências em

ambiente de alta tecnologia. Os resultados dessa pesquisa serão utilizados apenas

para fins acadêmicos.

Seguindo os preceitos éticos, informamos que sua participação será

absolutamente sigilosa, não constando seu nome ou qualquer outro dado referente a

sua pessoa que possa identificá-lo no relatório final ou em qualquer publicação

posterior relacionadas a esta pesquisa. Pela natureza da pesquisa, sua participação

não acarretará em qualquer dano a sua pessoa.

Você tem a total liberdade para recusar sua participação, assim como solicitar

a exclusão de seus dados, retirando seu consentimento sem qualquer penalidade ou

prejuízo, quando assim o desejar.

Agradeço sua permissão, enfatizando que a mesma em muito contribui para a

formação e para a construção de um conhecimento atual nesta área.

São José dos Campos, 30 Outubro de 2006

______________________________________

Márcia Regina de Oliveira

145

APÊNDICE IV - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Pelo presente instrumento, que atende às exigências legais, o(a) senhor(a)

_____________________________________________,RG: _________________

sujeito de pesquisa, após leitura da CARTA DE INFORMAÇÃO AO SUJEITO DE

PESQUISA, ciente dos serviços e procedimentos aos quais será submetido, não

restando quaisquer dúvidas a respeito do lido e do explicado, firma seu

CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO de concordância em participar da

pesquisa proposta.

Fica claro que o sujeito de pesquisa ou seu representante legal podem, a

qualquer momento, retirar seu CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO e

deixar de participar do estudo alvo da pesquisa e fica ciente que todo trabalho

realizado torna-se informação confidencial, guardada por força de sigilo profissional.

______________________________

Assinatura

146

GLOSSÁRIO

Board – Nível decisório da empresa, geralmente composto pelo presidente e seus diretores. (MARRAS, 2005, p.124).

Empresa de Alta Tecnologia – Organização que opera com processos, produtos ou serviços em que a tecnologia é considerada nova ou inovadora. (ANPROTEC/SEBRAE, 2002, p. 47)

Processo de Gestão – são interações entre as partes, com um objetivo e dentro de parâmetros previamente definidos. (DUTRA 2002, p. 49).

Stakeholders – são os indivíduos e grupos capazes de afetar e de serem afetados pelos resultados estratégicos alcançados e que possuem reivindicações aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da empresa. (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2002, p. 28).

avaliação de gestores baseada na gestão por...

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