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Isabela Deschamps Bastos
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Avaliação dos Resultados na Utilização de um Modelo de Avaliação de Desempenho
Logístico do Serviço de Transporte Rodoviário de Cargas
TIJUCAS(SC)
2008
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
1
ISABELADESCHAMPS BASTOS
Trabalho de Conclusão de Estágio
Avaliação dos Resultados na Utilização de um Modelo de Avaliação de Desempenho
Logístico do Serviço de Transporte Rodoviário de Cargas
Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí- UNIVALI -TIJUCAS
TIJUCAS - SC, 2008
2
Ao meu marido Alex, pelo companheirismo e
apoio constante.
À minha filha Clara, minha luz, minha vida.
Vocês são a minha fonte inesgotável de inspiração.
3
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Nelson Duarte, pela orientação e ensinamentos durante todo o curso;
Ao Roberto Ávila e Eduardo Archer, da Avilan Logística, por me abrirem as portas da
empresa novamente, e por enriquecer o meio acadêmico com o exemplo de uma empresa de
sucesso;
A todos os professores da UNIVALI, pelos ensinamentos e motivação na minha incessante
busca pelo conhecimento;
A Deus, por sempre me mostrar o melhor caminho a seguir.
4
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Isabela Deschamps Bastos
b) Área de Estágio
Logística
c) Supervisor de campo
Eduardo Battisti Archer
d) Orientador de Estágio
Prof. Nelson Zunino Duarte
e) Professor Responsável por Estágios
Prof. Luciano Dalla Giacomassa
5
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Avilan Logística Ltda
b) Endereço
Rua Demósthenes Feminella, 77
Bairro das Indústrias Tijucas, SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Avaliação de Desempenho
d) Duração do estágio
300 horas/ aula
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Eduardo Archer
f) Carimbo e visto da empresa
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
TIJUCAS, 27 DE OUTUBRO DE 2008.
A Empresa AVILAN LOGÍSTICA LTDA, pelo
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do
Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o
Estágio Supervisionado, pela acadêmica ISABELA
DESCHAMPS BASTOS.
__________________________________
Roberto Ávila dos Santos
7
RESUMO
Com o ambiente globalizado cada vez mais competitivo, o gerenciamento da logística tem
auxiliado as empresas a buscar alternativas de diferenciação para permanecerem atuantes no
mercado. Investir em medidas de desempenho logístico no setor de transporte é uma
estratégia que as empresas de revestimentos cerâmicos podem adotar, se estiverem
preocupadas com o desempenho de toda a cadeia. Acompanhar o desempenho das atividades
de transporte fornece uma visão de como está a situação desta atividade, e como pode
melhorar, por isso o presente estudo teve como objetivo avaliar os resultados da utilização de
um modelo de avaliação do desempenho logístico do serviço de transporte rodoviário de
cargas, atuantes na distribuição de revestimentos cerâmicos, dentro da cadeia logística
integrada. Para se atingir o objetivo principal, foi feita uma análise de um modelo já
implantado em uma empresa do setor e quais resultados obtidos com a sua implementação.
Em seguida, foram analisados os impactos causados na empresa com a utilização do modelo.
Para a análise dos dados foi utilizada a técnica de análise de conteúdo, que é uma série de
procedimentos para levantar inferências que sejam válidas a partir de um texto. Foram criadas
categorias de análise e verificada a ocorrência de cada uma delas nos indicadores utilizados
pela empresa. Os resultados obtidos foram satisfatórios, mostrando que a empresa toma as
suas decisões com base em fatos, e não em emoções. Os principais impactos da utilização do
processo têm sido na redução dos custos totais e na qualidade do serviço prestado ao cliente.
PALAVRAS-CHAVE: Logística, Avaliação de Desempenho, Transporte Rodoviário de
Cargas
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01. Um modelo de integração logística............................................. 19
Figura 02. Adquirindo vantagem competitiva através da logística................. 24
Figura 03. Fluxograma do processo de avaliação de desempenho.......................
Figura 04. Matriz de Indicadores de Desempenho..........................................
34
36
Figura 05. Matriz desenvolvida para empresas de transporte rodoviário de
cargas.................................................................................................
Figura 06. Matriz aplicada na Avilan Logística Ltda..................................
Figura 07. Apresentação da freqüência de aparição das categorias de análise em cada um dos indicadores avaliados pela empresa Avilan Logística..........
38
46
65
9
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10
1.1 Objetivo Geral .............................................................................................................. 11
1.2 Objetivos Específicos .................................................................................................... 12
1.3 Justificativa ................................................................................................................... 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 14
2.1 Definições de Logística ................................................................................................. 14
2.2 Atividades do Fluxo Logístico ..................................................................................... 15
2.3 Integrando e Gerenciando o Fluxo Logístico ............................................................. 19
2.4. Estratégia Logística ..................................................................................................... 20
2.5 Importância e Característica do Sistema de Transportes ........................................ 24
2.6 Medidas de Desempenho .............................................................................................. 26
2.7 Avaliação de Desempenho............................................................................................ 28
2.8 Resultados Esperados com a Avaliação do Desempenho .......................................... 31
2.9 Processo de Avaliação de Desempenho ....................................................................... 33
2.10 Indicadores de Desempenho segundo a abordagem de Rey ................................... 35
2.11 Adaptação do Modelo de Rey .................................................................................... 37
3 MÉTODO ............................................................................................................................. 39
3.1 Delineamento ................................................................................................................. 39
3.2 Participantes do Estudo ............................................................................................... 40
3.3 Coleta de Dados ............................................................................................................ 40
3.4 Análise dos Dados ......................................................................................................... 40
4 DEMONSTRAÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DSEMPENHO LOGÍSTICO ........................................................................................................................... 43
4.1 Características do Objeto de Estudo: o Embarcador e o Operador Logístico ....... 43
4.2 MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO UTILIZADO PELA AVILAN LOGÍSTICA ....................................................................................................................... 46
Processos vs. Indicadores ....................................................................................................... 46
4.2.1 Indicadores Financeiros ........................................................................................... 47
4.2.2 Indicadores de Produtividade .................................................................................. 52
4.2.3 Indicadores de Qualidade ........................................................................................ 56
4.2.4 Indicadores de Tempo ............................................................................................. 59
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS ..................................................................... 64
5.1 Agrupamento das Categorias de Análise ................................................................... 64
5.2 Avaliação das Categorias de Análise .......................................................................... 66
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 69
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 71
ANEXO ................................................................................................................................... 74
10
1 INTRODUÇÃO
As organizações estão cada vez mais inseridas em um ambiente altamente
competitivo, o que as leva a buscar novas alternativas para garantir a sua permanência no
mercado. Diversos setores das empresas estão optando por diferenciações para obter maior
eficiência, e a com a logística não tem sido diferente. As organizações devem ter consciência
de que podem obter sucesso se implantarem as melhores práticas logísticas no gerenciamento
de suas operações.
A logística está fazendo com que as empresas extrapolem as suas fronteiras
empresariais, incluindo em suas estratégias os clientes e fornecedores, tanto de materiais,
como de serviços, facilitando assim um melhor relacionamento entre toda a cadeia de
suprimentos. Assim, transcendendo a idéia inicial da logística no campo empresarial, que
pensava somente no transporte, ou no armazenamento, hoje se sabe que a logística é
responsável por coordenar o fluxo de bens do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo.
O transporte geralmente tem grande participação nas atividades das organizações, pois
disponibiliza os produtos onde eles serão consumidos. Tanto na movimentação da matéria-
prima, já que ela só tem utilidade se estiver no local onde precisa estar para ser aproveitada,
como na movimentação do produto acabado, que só tem valor para o cliente se estiver no
lugar onde será consumido.
Muitas empresas estão terceirizando os serviços de transporte, para poderem manter o
foco em suas competências essenciais. Os serviços estão sendo subcontratados, muitas vezes
formando parcerias, que podem se tornar estratégicas, gerando ganhos para ambos os
envolvidos.
O transporte de revestimentos cerâmicos demanda grande atenção, pois são produtos
que normalmente não possuem alto valor agregado, e o custo de sua movimentação influencia
diretamente no preço do produto final. Como no Brasil o transporte rodoviário é o principal
responsável pela movimentação desse tipo de carga, deve-se pensar numa estratégia de
distribuição dos produtos cerâmicos que envolva esse modal.
Para desenvolver um programa que dê resultados para toda a cadeia, é necessário estudar os
envolvidos em cada uma das partes. Uma parceria envolvendo o fabricante de revestimentos
cerâmicos, e a empresa responsável pelo transporte do produto acabado ao cliente é uma parte
importante da cadeia de suprimento que deve ser avaliada. Medir e avaliar o desempenho das
atividades que envolvem os participantes desse processo fornece resultados que ajudarão os
11
envolvidos na tomada de decisões, e com isso desenvolver uma estratégia de lucro para ambas
as partes.
Nesse elo que envolve o fabricante e o transportador, dentro da logística integrada,
encaixam-se as empresas envolvidas no estudo, que utilizam um modelo de avaliação de
desempenho, sendo que a Avilan Logística, empresa onde se desenvolve o estágio, trabalha
em parceria com a Cerâmica Portobello S/A, fazendo a distribuição de seus produtos
(revestimentos cerâmicos, rejuntes e argamassas) para diversas regiões do país, mas
principalmente para Porto Alegre, São Paulo e Rio de Janeiro, e está situada em Tijucas –SC,
próxima à sua parceira.
Atualmente, o operador logístico tem a Cerâmica Portobello como um de seus
principais clientes, responsável por aproximadamente 85% de seus serviços, segundo dados
fornecidos pela própria empresa de transporte. O restante fica dividido entre outros
fabricantes de revestimentos cerâmicos. Esta concentração exige cada vez mais
competitividade e eficiência, sob pena da perda desse seu principal cliente.
Em outro estudo, no ano de 2003, foi proposta e implantada uma metodologia de
avaliação de desempenho logístico. A empresa necessita avaliar essa metodologia e identificar
fatores que lhe permitam, a partir desse controle, tomar novas medidas de gestão no sentido
de manter os seus diferenciais estratégicos.
1.1 Objetivo Geral
Avaliar os resultados da utilização de um modelo de avaliação do desempenho
logístico do serviço de transporte rodoviário de cargas, atuantes na distribuição de
revestimentos cerâmicos, dentro da cadeia logística integrada.
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1.2 Objetivos Específicos
• Analisar a implantação do modelo de avaliação de desempenho logístico, suas etapas e
seqüência;
• Verificar os resultados obtidos com a implantação do modelo de avaliação de
desempenho até o momento.
• Identificar impactos na empresa a partir dos resultados encontrados no processo de
avaliação de desempenho logístico.
1.3 Justificativa
De acordo com Sink e Tuttle (1993) a essência do gerenciamento é que não se pode
gerenciar aquilo que não pode ser medido. Deve-se medir para melhorar, fornecer à equipe
gerencial novas percepções da performance atual do sistema, e porque está ele tendo esse
desempenho, como pode ser melhorado o sistema e se ele está ou não sob controle.
A mensuração e avaliação do desempenho logístico são tarefas importantes para o
ambiente organizacional das empresas, pois fornecem resultados do que está acontecendo na
realidade, e mostram quais são os problemas, e onde estão localizados. A partir disso, deve-se
estudar como melhorar o desempenho logístico.
A avaliação do desempenho logístico atua de maneira global, sendo que o importante
é obter um menor custo total, uma melhor qualidade, uma maior produtividade, um menor
tempo de ciclo, mas sempre considerando todos os processos conjuntamente, e não de forma
individual. E para saber se o processo é válido, ele precisa ser constantemente monitorado.
Uma avaliação contínua do desempenho da organização permite que o responsável
concentre-se no alcance das metas definidas e estimule todos os envolvidos a buscá-las. Para
isso, é importante as empresas melhorarem a qualidade das informações de logística, que
possa dar mais subsídios ao profissional para orientar o desempenho logístico de forma que
permita respostas rápidas às oportunidades de mercado.
Há cinco anos foi implantando um modelo de avaliação de desempenho logístico na
Avilan Logística. Esse modelo é utilizado regularmente, que faz medições periódicas e
avaliações constantes. Como esse processo mobiliza funcionários, tempo e despesas para a
13
empresa, é muito importante saber se estão trazendo o retorno esperado. Este estágio forneceu
informações sobre os resultados obtidos até o momento, indicando onde a organização precisa
atuar, para sempre melhorar o seu desempenho e se manter competitiva no mercado em que
atua.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente capítulo desenvolve um referencial teórico sobre os conceitos de logística e
suas atividades, principalmente o transporte, integrando-os na cadeia logística, com a
apresentação de tipos de estratégias que podem ser aplicadas na área de estudo. Como o
trabalho é baseado no desempenho logístico, as medidas e avaliação de desempenho são
temas também abordados nesta seção.
2.1 Definições de Logística
Os meios de comunicação se referiam à logística utilizando diversas denominações,
entre elas: distribuição física, logística empresarial, administração de materiais, engenharia de
distribuição. Porém, todos esses termos possuíam o mesmo propósito, ou seja, ser responsável
pelo fluxo de bens do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo (LAMBERT et al., 1998).
Segundo o dicionário Aurélio (1999) o termo logística está definido como sendo: “o
ramo da ciência militar que lida com a obtenção, a manutenção e o transporte de materiais,
pessoal e instalações”. Essa definição considera a logística como tendo posição apenas no
campo militar, não considerando a sua importância no ambiente empresarial.
Um dos maiores grupos de profissionais de logística, o Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP, 2008) define a logística como sendo a parte do
gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla os fluxos e
armazenamento direto e reverso eficientes e eficazes dos bens, serviços e as informações a
eles relativas, entre o ponto-de-origem e o ponto-de-consumo, com o objetivo de atender às
exigências dos clientes.
Lambert et al. (1998) considera a denominação da logística como “administração da
logística”. Podem estar incluídos nesta definição o serviço ao cliente, tráfego e meios de
transporte, armazenagem e estocagem, escolha do local para fábrica e armazéns, controle de
inventário, processamento de pedidos, compras, movimentação de materiais, distribuição,
fornecimento de peças, embalagem, devolução de mercadorias e previsão de volume de
pedidos.
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Uma organização deve oferecer produtos e serviços aos clientes de acordo com as suas
necessidades e exigências do modo mais eficiente possível. Dessa maneira Ballou (2001, p.
21) considera que a missão da logística é: “Dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar
certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior
contribuição à empresa”.
Já Christopher (1997) relaciona a logística com o marketing, definindo-a como sendo
o processo de gerenciar de maneira estratégica a aquisição, movimentação e armazenagem de
materiais, peças e produtos acabados, juntamente com o fluxo de informações, através da
empresa e de seus canais de marketing, de modo a maximizar as lucratividades atual e futura
através do atendimento dos pedidos com um baixo custo.
Segundo Rocha (2006), todas as definições mostram uma clara preocupação em situar
a logística como um componente imprescindível nas atividades das organizações, não
importando em qual área, se no fluxo de materiais, de informações ou financeiros. Mas o
impacto da qualidade no gerenciamento dessa área pode influenciar diretamente no sucesso da
empresa no mercado em que atua.
2.2 Atividades do Fluxo Logístico
Nas diferentes definições de logística algumas atividades são consideradas
inseparáveis como: o transporte, a administração de estoque, o serviço ao cliente e o
processamento de pedidos. Essas são atividades–chave porque contribuem com a maior parte
dos custos logísticos e são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística
(Ballou, 2001). A seguir, são feitas algumas observações sobre essas atividades.
Transporte. Para Bowersox e Closs (2001, p. 40) o transporte: “[...] é a área
operacional da logística que posiciona geograficamente o estoque”. O transporte refere-se aos
diversos métodos de movimentação de produtos, e em muitas empresas é responsável por
cerca de um a dois terços dos custos logísticos (BALLOU, 1995).
As atividades de transporte incluem: a escolha do meio de transporte (aéreo,
ferroviário, rodoviário, marítimo, dutoviário), a rota a ser seguida, o cumprimento das
regulamentações de transporte em nível municipal, estadual e federal, e conhecimento das
exigências do transporte nacional e internacional (LAMBERT et al., 1998).
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Administração de Estoques. Para haver disponibilidade de produtos é preciso que
haja um determinado nível de estoque, que agem como “amortecedores” entre a oferta e a
demanda (BALLOU, 1995).
Deve-se manter um nível de estoque de produtos em quantidade suficiente para
atender as necessidades dos clientes e da produção. Como a manutenção de matérias-primas,
peças de reposição e produtos finais consomem espaço e capital, é muito importante que haja
um bom controle de estoque na companhia, sem prejudicar a satisfação dos clientes, mas
considerando os custos de outras atividades logísticas (LAMBERT et al., 1998).
Serviço ao Cliente. Os padrões de serviço ao cliente cooperam com o marketing para:
determinar as necessidades dos clientes para serviços logísticos, determinar a reação dos
clientes quanto a esses serviços e estabelecer o nível de serviço (BALLOU, 2001).
A satisfação do cliente é primordial para o sucesso da companhia, e para Lambert et
al. (1998, p. 14): “Cada elemento do sistema de logística de uma empresa pode impactar o
recebimento pelo cliente do produto certo no lugar certo, nas condições certas, ao custo certo
e no momento certo”.
Processamento de Pedidos. Os custos dessa atividade são pequenos se comparados
com as outras descritas acima, porém, sua importância deve-se ao fato de ser um elemento
crítico interferindo no tempo gasto para levar bens e serviços aos clientes. Também é
responsável por iniciar a movimentação de produtos e entrega de serviços (BALLOU, 1995).
As atividades de processamento de pedidos podem ser divididas em três grupos: (1)
elementos operacionais: entrada de pedidos, escalonamento, preparo para a expedição e
faturamento; (2) elementos de comunicação: mudanças no pedido, informações sobre
localização, agilidade e situação do pedido, e correção de erros; (3) elementos de crédito e
cobrança: informações de cadastro e processamento de contas a pagar (LAMBERT et al.,
1998).
Lambert et al. (1998, p. 14) também citam que: “A velocidade e precisão do
processamento de pedidos de uma empresa tem muito a ver com o nível de serviço ao cliente
que a empresa proporciona”.
As atividades descritas anteriormente são chamadas de atividades primárias porque o
resultado final de uma operação logística é oferecer serviço por conseguir entregar produtos
aos clientes quando e onde eles quiserem, e essas atividades são centrais para cumprir esta
missão (BALLOU, 1995).
Existem outras funções que são importantes para a organização logística, como:
armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção e compras,
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programação de produtos, e manutenção de informação. Essas atividades servem para apoiar
as atividades primárias, por isso são chamadas de atividades de apoio (op.cit.).
A classificação das atividades logísticas em primárias e de apoio foi utilizada na
presente pesquisa para facilitar a divisão e o entendimento das funções logísticas, seguindo a
definição de Ballou (1995). Os outros autores pesquisadores do assunto atribuem à logística
as mesmas atividades, mas sem essa classificação. Uma explicação resumida sobre cada
atividade de apoio está descrita a seguir.
Armazenagem e Estocagem. Esta atividade é responsável por administrar o espaço
necessário para manter os estoques (BALLOU, 1995 e LAMBERT et al., 1998).
As funções da estocagem englobam decisões como: opção entre instalações próprias
ou alugadas, mix de produtos, layout do armazém, segurança de prevenção, manutenção e
patrimonial, treinamento de pessoal e avaliação da produtividade (LAMBERT et al., 1998).
Manuseio de Materiais. De acordo com Ballou (1995), esta função é responsável por
movimentar o produto no local de estocagem, e por esse motivo os problemas dessa atividade
são: seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para a formação de um pedido
e balanceamento da carga de trabalho. Como a movimentação tem um custo para a empresa e
não agrega valor ao produto, essas operações devem ser mantidas em um nível mínimo.
Embalagem de Proteção. Um dos objetivos da logística é movimentar bens sem
danificá-los, por isso a embalagem adequada auxilia a garantir a movimentação sem quebras,
e com as dimensões adequadas de empacotamento encorajam o manuseio e a armazenagem
eficientes (BALLOU, 1995).
A embalagem também tem uma função de marketing, pois age como uma forma de
promoção e propaganda. O peso, tamanho, cor e informações da embalagem atraem clientes
(LAMBERT et al., 1998).
Obtenção e Compras. Esta é a atividade responsável por tratar da seleção das fontes
de suprimento, das quantidades a serem compradas, da programação de compras e da maneira
pela qual a mercadoria é obtida (BALLOU, 1995).
Já Lambert et al. (1998) citam essa função como “suprimentos” e é responsável por
adquirir produtos e serviços que possam garantir a eficácia operacional dos processos de
fabricação e logística da companhia.
Programação de Produto. É a atividade que lida com a distribuição (fluxo de saída),
e refere-se às quantidades agregadas que devem ser fabricadas e quando e onde produzi-las
(BALLOU, 1995).
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Manutenção de Informação. As informações são essenciais para o correto
planejamento e controle logístico, apóiam a administração eficiente e efetiva tanto das
atividades primárias como as de apoio.
Deve ocorrer uma comunicação eficaz entre: a empresa, seus clientes e fornecedores;
as funções de marketing, produção, logística e finanças da organização; as atividades de
serviço ao cliente, transporte, armazenagem, processamento de pedidos e controle de estoque,
que são atividades relacionadas à logística; e os diversos componentes de cada atividade
logística (LAMBERT et al., 1998).
Além dessas atividades, tanto as primárias quanto as de apoio, que são definidas dessa
maneira por Ballou (1995), como já foi descrito anteriormente, Lambert et al. (1998) ainda
consideram outras como fazendo parte da função logística, que possuem as seguintes
características:
Previsão de Demanda. Na administração da logística esta é uma atividade
responsável por determinar as quantidades de cada item produzido que serão transportadas
para os mercados consumidores, e também verificar a origem da demanda de modo que os
produtos sejam colocados ou estocados em cada região de seu mercado.
Localização de Fábrica e Armazéns/Depósitos. O nível de serviço pode ser elevado
se as fábricas e armazéns tiverem uma localização estratégica, podendo também diminuir
custos de transporte entre fábrica e armazém, fábrica a fábrica ou armazém a cliente.
Suporte de Peças de Reposição e Serviços. A logística é responsável por inúmeras
atividades envolvidas no reparo e serviço pós-vendas dos produtos, sendo muito importante
uma empresa possuir produtos de reparo e serviços que atendam às necessidades do cliente,
mesmo depois de feita a venda.
Reaproveitamento e Remoção do Refugo. A logística é responsável pelo manuseio,
transporte e armazenamento de subprodutos resultantes do processo de fabricação.
Administração de Devoluções. Essa é uma atividade importante do processo
logístico, também conhecido como logística reversa. Essa atividade ganha maior importância
à medida que os clientes exigem políticas de devolução mais flexíveis e tolerantes, e nas
questões ambientais e reciclagem, que estão se tornando cada vez mais significativas.
Todas as atividades descritas fazem parte da logística, porém o que as empresas
utilizam varia de uma organização para outra, dependendo do tipo de função exercida, da
estrutura organizacional e da importância que cada empresa dá a cada uma das atividades
individualmente.
19
2.3 Integrando e Gerenciando o Fluxo Logístico
Para as atividades logísticas descritas na seção anterior funcionarem de maneira
eficiente, é necessário haver integração entre as funções. De acordo com Bowersox e Closs
(2001, p. 43): “A logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e
fornecedores”. Um fluxo coerente das atividades da logística, tanto internas como externas, é
de grande importância para a organização obter sucesso.
A Fig. 01 ilustra o conceito de logística integrada, onde as informações que são
recebidas dos clientes e sobre eles transitam pela organização na forma de atividades de
vendas, previsões e pedidos, para depois serem filtradas em planos específicos de compras e
de produção. O fluxo de bens é iniciado no momento do suprimento de produtos e materiais,
agregando valor ao produto que será entregue ao cliente. Dessa forma, o processo possui duas
ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e de informações (BOWERSOX E CLOSS,
2001).
Figura 01. Um modelo de integração logística. Fonte: adaptado de Bowersox e Closs, 2001.
Para Christopher (1997): “Nenhuma organização pode desenvolver uma estratégia de
vantagem competitiva que otimize somente suas eficiências internas, se ela fizer parte de uma
cadeia de suprimentos mais ampla”. Para o autor, o alcance de uma vantagem competitiva real
só é conseguido quando o fluxo total for mais eficiente e eficaz do que os dos concorrentes.
A integração das funções logísticas melhora o fluxo de estoques, a utilização de ativos
de transporte e armazenagem, e elimina a duplicação de tarefas em departamentos, segundo
Lambert et al. (1998). As empresas devem pensar nos custos totais e não individuais de cada
Fluxo de materiais
Fluxo de informações
Distribuição física Clientes
Apoio à manufatura
Suprimento Fornecedores
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tarefa exercida. Quando as funções são combinadas de maneira excelente, o desempenho
global é mais elevado, e assim, as empresas podem obter maior vantagem competitiva no
mercado.
Como cada vez mais as empresas têm buscado recursos externamente e a
subcontratação é cada vez maior, torna-se importante para os participantes da cadeia de
suprimentos coordenar e integrar suas estratégias logísticas (CHRISTOPHER, 1997).
Porém, mesmo sendo pré-requisito para o sucesso, essa integração não é garantia para
a empresa alcançar suas metas de desempenho. Para isso acontecer, a empresa deve expandir
sua abordagem integrada para incorporar clientes e fornecedores, através da integração
externa, apresentada na Fig. 01 (BOWERSOX E CLOSS, 2001).
Lambert et al. (1998) definem essa integração como sendo SCM – Supply Chain
Management, ou seja, Administração da Cadeia de Suprimentos, que muitos práticos e
acadêmicos confundem com a própria logística, ou consideram como sendo uma extensão da
mesma. Para Lambert et al. (1998, p. 826), “[...] existe a necessidade de algum tipo de
coordenação de atividades e processos, dentro da organização e entre elas, na cadeia de
abastecimento, que extrapola a Logística”. E é isso que os autores chamam de SCM.
Para implementar o SCM é preciso que haja integração de processos e funções
internas dentro das organizações e em toda a cadeia de suprimentos. Com isso, é possível
alcançar o objetivo do SCM, que é diminuir o total de recursos necessários para gerar o nível
exigido de serviço ao cliente em determinado segmento (LAMBERT et al., 1998).
O presente estágio pretende se aprofundar num ponto da cadeia logística, que trata do
transporte de revestimentos cerâmicos para o cliente, exemplificado na Fig. 01 como o elo
que liga a distribuição física aos clientes. É importante ressaltar que essa atividade é apenas
parte da cadeia, e que não deve ser tratada como uma função independente do processo.
2.4. Estratégia Logística
Com a turbulência no ambiente dos negócios que predomina no início do século XXI,
muitas empresas que eram líderes no mercado estão enfrentando dificuldades. O perfil do
mercado tem mudado, principalmente em função da globalização, e os clientes estão exigindo
níveis mais altos de qualidade e serviço.
21
Côrtes (2006) cita que se pode utilizar a estratégia logística dentro do ambiente
empresarial de diferentes formas, de acordo com o perfil e características em que se pretende
trabalhar. Atualmente o leque de estratégias logísticas específicas é extenso, e auxiliam o
profissional logístico na busca de diferenciais de mercado e aumento da vantagem
competitiva.
As empresas de hoje precisam ser ágeis, pois, como cita Christopher (1997): “A
organização ágil não somente procura colocar o cliente no centro do negócio, mas projeta
todos os seus sistemas e procedimentos, com o objetivo principal de melhorar a velocidade e a
confiabilidade da resposta”.
Para chegar a uma boa estratégia, é necessário ter um objetivo correto, que é obter um
excelente retorno sobre o investimento em longo prazo, mas geralmente as empresas
contentam-se com objetivos de curto prazo, por serem mais fáceis de alcançar. Só que dessa
maneira não é possível enxergar além do amanhã (PORTER, 2000).
Deve-se analisar em que ramo do setor a organização opera e depois determinar qual a
posição da companhia nele. Normalmente, o desempenho da empresa é motivado pela
rentabilidade derivada do negócio e pela rentabilidade que resulta da posição que a empresa
ocupa no âmbito de sua principal competência. É importante separar esses dois conceitos e
não confundí-los, caso contrário, a companhia não compreenderá como competir nem como
identificar a melhor maneira de fazê-lo (op.cit.).
As organizações comerciais e industriais são sistemas compostos por processos
operacionais estruturados e regulados por um grupo de funções que venham a ser estratégicas,
sendo que eles estão atualmente sofrendo intensas pressões ambientais. Essas forças têm sido
muito diversas e estão rompendo equilíbrios anteriores, pedindo por rápidas e coerentes
reações. A empresa precisa possuir uma clara característica estratégica definida, para poder
reagir a essas forças e se manter competitiva (FABBE-COSTES E COLIN,1994).
Segundo Porter (1989): “Ser ‘tudo para todos’ é uma receita para a mediocridade
estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa uma empresa
não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva”. Por isso deve-se escolher
corretamente a estratégia a ser utilizada na organização.
Primeiramente deve-se buscar a criação de uma estratégia corporativa, com uma
expressão clara dos objetivos da empresa. Deve estar bem definido se a empresa está
buscando lucros, sobrevivência, aspectos sociais, retorno sobre o investimento, participação
no mercado ou metas de crescimento (BALLOU, 2001).
22
Depois de definida a estratégia geral da empresa, busca-se convertê-las em planos
mais definidos, selecionando as alternativas estratégicas que envolvem as ameaças e
oportunidades que desafiam a organização (op. cit.).
Para Porter (2000, p. 20): “A estratégia está diretamente relacionada com a escolha
dos fatores que diferenciam a empresa de seus concorrentes”. Christopher (1997) vai mais
além, citando que além da diferenciação dos seus concorrentes aos olhos do cliente, para obter
vantagem competitiva, a empresa deve ter capacidade de operar com baixos custos, e com um
lucro maior.
As empresas gastam com logística um valor entre 5 e 35% do valor das vendas,
dependendo do tipo de atividade que exercem, da área geográfica que atuam e da relação
peso/valor dos produtos e materiais (BOWERSOX E CLOSS, 2001). A logística é
responsável por grande parcela do custo final de um produto, o que torna importante sempre
tentar procurar maneiras de diminuir esses custos, mas mantendo o nível de serviço desejado
pelo cliente.
Como o ambiente de negócios vive em constantes mudanças, há um aumento do risco
de fracasso ou perda de posição do mercado daquelas empresas que desconsiderarem
alternativas para cenários futuros. Quando não há planejamento, os responsáveis pela
organização perdem muito tempo reagindo às crises ao invés de antecipar estratégias de
mudança e desenvolvimento para lidar com esses problemas (LAMBERT et al.,1998).
Segundo Dornier et al. (2000, p. 621): “O processo de planejamento é dinâmico por
natureza, pois permite que a empresa identifique estratégias para atingir os objetivos
desejados”. Os autores também citam que é necessário obter informações qualitativas e
quantitativas para elaborar orçamentos, planos de investimento e planos estratégicos. Os
fatores importantes para alcançar esses objetivos são: qualidade, pontualidade e
produtividade.
Existem três níveis de planejamento logístico: estratégico, tático e operacional, sendo
que cada nível exige uma perspectiva diferente (Ballou, 2001). Será analisado o planejamento
estratégico logístico, por fazer parte da pesquisa em questão, e por poder ser abordado de
forma mais geral.
Infelizmente, na estratégia corporativa, as funções logísticas permanecem relegadas
aos tradicionais papéis reativo/táticos, tendo um papel apenas de minimização de custos. Isso
acontece porque normalmente a logística é vista como uma função técnica, que possui
especialistas responsáveis por resolver problemas técnicos detalhados durante a fase de
implementação das estratégias (DORNIER et al., 2000).
23
Bowersox e Closs (2001) afirmam que: “A responsabilidade operacional da logística
está diretamente relacionada com a disponibilidade de matérias-primas, produtos semi-
acabados e estoques de produtos acabados, no local onde são requisitados, ao menor custo
possível”.
Uma estratégia logística possui três objetivos. O primeiro é a redução de custos,
associados à movimentação e à estocagem, escolhendo diferentes localizações de armazéns ou
através da seleção de modais alternativos de transportes, mas mantendo o nível de serviço. O
segundo objetivo é a redução do capital, minimizando o nível de investimento no sistema
logístico e maximizando o retorno sobre o investimento. O último objetivo é a melhoria no
serviço, que são estratégias que reconhecem que as receitas são derivadas do nível de serviço
oferecido (BALLOU, 2001).
O desenvolvimento de uma estratégia de logística busca o desenho de processos que
garantam o cumprimento da promessa do serviço ao cliente, como o suporte na gestão de
vendas e a otimização dos custos totais da operação. Dessa forma, os componentes de um
plano de logística incluem: o sistema de indicadores da operação, o desenho ideal de
processos que melhorem os indicadores de gestão, a definição dos requerimentos de infra-
estrutura de suporte à operação, e o desenho da organização da gerência e operação de
logística (REY, 2000).
Pode-se dividir a direção estratégica em dois vetores para obter vantagem competitiva.
Um deles é a vantagem em produtividade, onde a empresa diminui os custos de produção
através de um aumento na produção, ou através de um maior volume de vendas. O outro é a
vantagem em valor, onde a organização deve buscar maneiras de proporcionar um valor
adicional ao produto ou serviço prestado, que a torne diferente da concorrência
(CHRISTOPHER, 1997).
Existe uma crescente convergência da tecnologia dentro das categorias de produtos,
tornando difícil competir apenas com base nas diferenças entre os produtos, e o serviço é um
poderoso instrumento de se adicionar valor, já que está havendo um declínio da força da
“marca”, e um deslocamento para o mercado de commodity (op. cit.).
O gerenciamento logístico pode auxiliar a empresa a alcançar tanto a vantagem em
produtividade como a vantagem em valor, já citados anteriormente. Na Fig. 02 é possível
observar que existem diversas maneiras de aumentar a produtividade através da logística, com
uma melhor utilização de sua capacidade, redução de estoques e integração com fornecedores,
entre outros. Da mesma forma, as oportunidades de alavancagem com um aumento da
vantagem em valor também são consideradas importantes, principalmente através de
24
melhorias no serviço, oferecendo um serviço personalizado e um bom relacionamento com os
clientes. Então, as empresas que se tornarão líderes no mercado serão aquelas que
conseguirem alcançar tanto a liderança de custos como a liderança de serviços
(CHRISTOPHER, 1997).
Vantagem em Valor
Oportunidades de Alavancagem da Logística - Serviço personalizado - Estratégia do canal de distribuição - Relacionamentos com os clientes, etc. Vantagem em Produtividade Oportunidades de alavancagem da Logística - Utilização da capacidade - Giro do ativo - Co-produção/integração da programação, etc.
Figura 02. Adquirindo vantagem competitiva através da logística Fonte: Christopher (1997)
A logística é um fator de grande importância no gerenciamento empresarial. Uma
estratégia logística bem definida, planejada e executada pode fornecer grandes vantagens para
a empresa. Um perfeito gerenciamento do fluxo logístico agrega valor à estratégia da
companhia, reduzindo custos, melhorando o nível de serviço e a qualidade oferecida ao
cliente.
2.5 Importância e Característica do Sistema de Transportes
Um sistema de transporte eficiente e barato contribui para: a) ampliar a concorrência,
pois preços baixos e boa qualidade encoraja a competição, ao disponibilizar produtos para um
mercado que não poderia suportar os custos de movimentação, aumentando as vendas pela
entrada de produtos que não eram disponíveis em certas regiões; b) elevar as economias de
escala, já que o transporte barato possibilita a descentralização de mercados e de locais de
produção, sendo que esta pode ser instalada onde haja uma vantagem geográfica; c) reduzir os
Objetivo: vantagem
competitiva sustentável
25
preços das mercadorias, pois há um aumento da concorrência e o próprio custo do transporte
diminui, fornecendo um melhor desempenho e elevando o padrão de vida da sociedade
(BALLOU, 2001).
As características do produto influenciam o custo do transporte. Os produtos podem
ser classificados nas seguintes formas: a) densidade, que se refere ao índice de peso/volume;
b) facilidade de armazenagem, que é o grau em que o produto preenche um espaço no veículo
de transporte; c) facilidade ou dificuldade de manipulação, que está relacionada com a
facilidade de armazenagem, sendo que itens que não são fáceis de manusear possuem um
custo de transporte mais alto (LAMBERT et al., 1998).
Há também os fatores relacionados com o mercado, que influenciam nos custos. Os de
maior importância são: a) grau de concorrência entre as transportadoras; b) localização dos
mercados; c) regulamentação do governo relativo às transportadoras; c) equilíbrio do tráfego
dentro de um território; d) sazonalidade das entregas; e) se o transporte é nacional ou
internacional (LAMBERT et al., 1998).
Para tomada de decisão em transporte, é necessário ter informação disponível e
funcionários capacitados para processá-la, com o objetivo de atender às necessidades
funcionais e estratégicas da transportadora. Para ter acesso à informação, é necessário haver
uma grande variedade de documentação. Os três principais documentos necessários para
executar um transporte são:
Conhecimento de embarque: serve como recibo e documenta as mercadorias e
quantidades embarcadas. Em caso de perdas ou avarias é o documento utilizado para a
reclamação. O comprador ou empresa mencionado no conhecimento é o único recebedor legal
do produto.
Conhecimento de frete: é o meio utilizado para o faturamento dos serviços de
transporte. Pode ser pago na origem ou no destino.
Manifesto de carga: relaciona as paradas quando são transportadas várias mercadorias
num único veículo. Relaciona a parada, o conhecimento de embarque, o peso e o número de
volumes de cada embarque (BOWERSOX E CLOSS, 2001).
O transporte interage com o meio ambiente, podendo provocar diversas interferências,
destacando-se:
Atrasos na viagem: quebras do veículo, congestionamentos localizados, decorrentes de
chuvas excessivas, paralisações e greves são alguns dos motivos que podem acarretar atrasos
na viagem;
26
Oscilações nos prazos de entrega: deficiência na programação das entregas ou na
recepção de mercadorias, que fazem com que o veículo retorne ao depósito com parte da
carga não entregue é um dos motivos que geram atrasos nos prazos de entrega;
Políticas de estoque: como os produtos são estocados em pontos diferentes da cadeia
logística, quando ocorrem atrasos na viagem ocorrem alterações nos níveis de estoque;
Avarias na carga e descarga: manipulação inadequada dos produtos pode causar
avarias nas mercadorias;
Necessidade de equipamentos especiais para carga e descarga: existem produtos que
necessitam de equipamentos especiais para carregá-los e descarregá-los. Com equipamentos
adequados atinge-se um nível de serviço satisfatório referente ao sistema logístico (NOVAES
E ALVARENGA, 1994).
Saber gerenciar essas interferências do meio ambiente, de modo que não haja
prejuízos para a empresa contratante, ou para a contratada, faz com que todos os envolvidos
obtenham vantagem competitiva no mercado em que atuam.
2.6 Medidas de Desempenho
Normalmente as empresas têm tido seus objetivos baseados no lucro. Porém, para
medir esta variável diretamente no processo pode ser algo de difícil aplicação, e os dirigentes
têm buscado outros indicadores que possam influenciar na rentabilidade, como custos,
qualidade, capacidade, prazo de entrega e flexibilidade (Rocha, 2006).
Para que a organização possa competir com sucesso em seus objetivos estratégicos, é
preciso que haja relação entre as estratégias da empresa, ações organizacionais, medidas de
desempenho. Não é só ação específica do programa apoiando os objetivos estratégicos
requeridos, mas também um sistema de medida de desempenho que facilita as ações
organizacionais consistentes para a realização dos objetivos (LOCKAMY III, 1998).
De acordo com Taylor (2005), uma das principais estratégias da empresa é a utilização
de um conjunto de medidas de monitoramento do desempenho dentro da cadeia de
suprimentos. Algumas empresas medem em excesso, criando uma base de dados extensa e
com pouca utilidade prática, enquanto outras medem muito pouco, não refletindo a realidade
do negócio. Não há uma fórmula mágica para medidas de desempenho.
27
A essência do gerenciamento é que não se pode gerenciar aquilo que não pode ser
medido. Deve-se medir para melhorar, para fornecer à equipe gerencial novas percepções da
performance atual do sistema, e porque está ele tendo esse desempenho, como pode ser
melhorado o sistema e se ele está ou não sob controle (SINK E TUTTLE, 1993).
Para melhorar os processos logísticos, deve-se compreender o que são medidas de
desempenho, para que servem e como as pessoas responsáveis pela direção podem usá-las
com o objetivo de controle e melhoria.
Para Hronec (1997, p. 1): “As medidas de desempenho são sinais vitais da organização
e elas qualificam e quantificam o modo como as atividades ou ‘outputs’de um processo
atingem suas metas, assim, as medidas de desempenho respondem à pergunta: como você
sabe?”.
Segundo Nauri (1998): “O objetivo de sistema de medição de desempenho em
organizações é estabelecer o grau de evolução ou de estagnação de seus processos, assim
como, da ‘adequação ao uso’ de seus bens e serviços, fornecendo informação adequada, no
momento preciso, a fim de tomar as ações preventivas e/ou corretivas que levem à conquista
das metas organizacionais”.
Assim, os sistemas de medição de desempenho objetivam estabelecer formas de
acompanhar os processos ou atividades para averiguar se os mesmos estão atendendo às
expectativas dos clientes e fornecer informações adequadas para que sejam tomadas decisões
relativas a ações de prevenção, manutenção ou correção de tais processos ou atividades de
maneira que sejam atingidos os objetivos da empresa (RAZZOLINI, 2000).
A medição pode indicar onde a empresa precisa de melhoria, ajuda a priorizar os alvos
das energias e recursos, faz parte do processo gerencial. Os sistemas de medição não ocorrem
por acaso, eles devem ser projetados, desenvolvidos e mantidos. Se eles forem bem projetados
e desenvolvidos, ligados a uma estratégia de negócio bem compreendida e aceita, podem
impulsionar a constante melhoria da performance (SINK E TUTTLE, 1993).
Existem características de desempenho do sistema logístico que servem como
direcionadores da eficiência logística. Foram determinados alguns exemplos de características
importantes da logística e medidas de desempenho correspondentes, de acordo com o que
Moller e Johansen (1993) defendem, que são os seguintes:
Disponibilidade: é a habilidade do sistema logístico em conhecer a demanda dos
clientes. Pode ser medida como o grau de inventário ou o tempo de entrega.
28
Nível de Desempenho: indica a velocidade dos materiais, que pode ser medida em
unidade/hora, ordens/dia, etc. Também pode ser medida a taxa de giro do estoque e o lead
time.
Confiabilidade: mostra a variação do sistema logístico com relação à disponibilidade e
qualidade, podendo ser medida como a taxa de pedidos pendentes.
Flexibilidade: é a habilidade do sistema logístico em atender mudanças súbitas em
datas de entrega ou quantidade, ou capacidade de mudar diante de uma nova situação ou
produto. Pode ser medida em termos de atendimento de variedades de produtos, número de
variantes, número de ordens atendidas em momento de pico.
Robustez: é a habilidade do sistema em manter estabilidade interna durante influência
externa. Uma medida importante é a falta.
Qualidade: é o número de defeitos no produto, na entrega, etc.
Produtividade: indica a melhor utilização dos recursos, como utilização de capacidade
e produtividade real, entre outros.
Serviço: é a capacidade de aumentar o valor do produto pela oferta de serviços
adicionais, por exemplo, política de qualidade, sistema de informação de entrega, etc.
Também se pode perceber que quando as operações logísticas estão integradas e são
consideradas uma competência-chave, elas podem servir de base para alcançar vantagens
estratégicas. Um dos paradigmas da logística é a convicção de que um desempenho integrado
produz resultados melhores do que as funções gerenciadas individualmente, sem coordenação
entre si (BOWERSOX E CLOSS, 2001).
Depois de desenvolvidas as medidas, elas devem ser aplicadas nos processos em que a
organização deseja obter informações sobre o desempenho. Com a obtenção dos resultados, é
preciso analisá-los e fazer uma correta avaliação, que é o próximo assunto a ser discutido.
2.7 Avaliação de Desempenho
A medição deve estar separada da avaliação. A medição é um processo em que se
decide o que deve ser medido e são feitas a coleta e análise dos dados, não está baseada em
valor. Na avaliação são impostos os padrões, especificações, valores e julgamentos, para
determinar se o desempenho satisfaz às necessidades dos clientes ou processos (SINK E
TUTLLE, 1993).
29
Considerando que não se deve tratar a logística apenas como uma atividade que agrega
custos ao processo, mas que também agrega valor, deve-se considerá-la como uma atividade
de gestão e desenvolver sistemas próprios de medição e avaliação de desempenho, segundo
suas características e particularidades (SCHMITT, 2002).
Três objetivos são considerados importantes para o desenvolvimento de sistemas de
avaliação de desempenho, que são: monitorar, controlar e direcionar as operações logísticas
(BOWERSOX E CLOSS, 2001). A explicação sobre cada um dos objetivos, de acordo como
o autor citado está a seguir.
Monitoramento: tem como objetivo acompanhar o desempenho histórico do sistema
logístico para que a gerência e os clientes se mantenham informados;
Controle : é utilizado para acompanhar continuamente o desempenho e auxiliar o
processo logístico a se manter em conformidade com os padrões de controle;
Direcionamento: objetiva motivar o pessoal, oferecendo bônus aos funcionários que
desempenharem uma determinada tarefa em tempo menor do que o padrão. Ajuda a avaliar os
desempenhos positivos e negativos.
Existe um número de características que são encontradas nos sistemas de medidas de
desempenho efetivos, e então podem ser usadas na avaliação desses sistemas de medidas.
Estas características incluem: abrangência (medida de todos os aspectos pertinentes),
universalidade (permite comparação de várias condições operacionais), mensurabilidade
(necessidade de dados mensuráveis), consistência (medidas consistentes com os objetivos da
organização). Junto com as medidas baseadas em sua efetividade, o benchmarking é outro
método importante usado na avaliação do desempenho, que pode ser útil na identificação de
oportunidades de melhoria (BEAMON, 1999).
Para Razzolini (2000), é importante avaliar o desempenho para que a organização
saiba até que ponto os objetivos estão sendo atingidos, de forma a: assegurar que o
desempenho da estrutura logística atinja os resultados esperados; promover eventuais
treinamentos e capacitações dos envolvidos no processo; reconhecer e premiar contribuições
individuais para obter um melhor desempenho logístico; e mensurar os custos e os benefícios
do desempenho atingido.
Lima (2001) identifica três objetivos distintos para a criação de uma sistemática de
avaliação de desempenho, que são:
- monitorar as variáveis e antecipar ações como uma postura preventiva;
- resolver problemas que eliminem as insatisfações ou elevar o nível de satisfação
como um processo de melhoria contínua;
30
- dissolver o sistema pela obsolescência de sua finalidade.
Davin et al. (2002, p.1) também citam que: “As medidas de desempenho devem ser
feitas para avaliar o grau de eficiência dos diferentes processos desenvolvidos nas empresas,
sejam estes no setor de desenvolvimento, produção, vendas ou qualquer outra área onde se
perceba a necessidade de um controle mais eficiente”.
Deve-se avaliar o desempenho dos sistemas organizacionais, a performance total do
sistema (SINK E TUTTLE, 1993).
Os tipos de mercados podem influenciar na estratégia competitiva adotada pela
empresa. Quando a competição ocorre nos custos, em mercados de pouca diferenciação de
produtos, o desempenho deve ter ênfase nos custos; já em outros casos, devem-se valorizar
aspectos de diferenciação de serviços (LIMA, 2001).
Deve ser levado em consideração que as medidas obtidas serão utilizadas na tomada
de decisões da empresa. Assim, os gerentes responsáveis pelas decisões devem definir quais
são os dados mais importantes a serem utilizados nas decisões a serem tomadas. Nem sempre
se consegue medir exatamente o desejado, ou as informações obtidas talvez não sejam o que
se pretendia. Mas, apesar disso, pode-se obter uma visão geral do que se pretende avaliar
utilizando medidas de desempenho que estejam ligadas ao assunto em questão (DAVIN et
al.).
Para avaliar o desempenho é necessário identificar os seus atributos, que devem ser
monitorados pela organização. Padrões de desempenho precisam ser previamente definidos,
para depois serem comparados com o que foi medido, e verificar o quanto é alcançado.
Razzolini (2000) propõe alguns requisitos que devem ser satisfeitos no gerenciamento
do processo de avaliação, relacionados a seguir:
• Saber se os funcionários estão comprometidos e trabalhando em busca dos objetivos
estabelecidos;
• Mensurar a qualidade da prestação dos serviços;
• Quantificar os custos das atividades logísticas;
• Acompanhar o cumprimento dos prazos;
• Analisar as variáveis organizacionais que podem estar afetando o desempenho;
• Identificar necessidades de desenvolvimento e/ou adaptação dos recursos da empresa;
• Antecipar ações corretivas quando são identificados desvios no desempenho pré-
estabelecido;
• Sempre fornecer feedback para realimentar o processo.
31
Não se pode deixar de considerar que a avaliação qualitativa de desempenho
geralmente é como “bom”, “justo”, ”adequado”, respostas vagas para serem utilizadas. Por
isso, as medidas quantitativas são preferidas. Uma medida de desempenho numérica pode ser
utilizada porque os dados estão prontamente disponíveis, ou porque elas são usadas há um
longo tempo. Todavia, nem sempre as medidas numéricas são adequadas para descrever o
sistema de desempenho, e pode ser difícil utilizá-las como nas avaliações qualitativas. A
dificuldade é desenvolver medidas de desempenho apropriadas, que possam garantir o
sucesso da avaliação do desempenho.
Porém Robbins (2000) cita que: “Quando um indicador de desempenho não pode ser
expresso em termos quantitativos, é sempre preferível dispor de medidas subjetivas a não
dispor de nenhum padrão” (apud Razzolini, 2000, p. 30).
Cabe à organização definir os tipos de indicadores de desempenho que são mais
válidos, que trarão respostas às dúvidas sobre o desempenho atingido. Mas sempre se deve
considerar o ambiente em que a empresa está inserida.
2.8 Resultados Esperados com a Avaliação do Desempenho
Com a implementação de medidas de desempenho alguns benefícios são alcançados,
como: melhor compreensão dos processos, verificação se os requerimentos dos clientes estão
sendo atendidos, indicação dos locais de necessidade de melhorias, revelação de problemas
que estavam encobertos, verificação se os requerimentos dos fornecedores estão sendo
satisfeitos e garantia de que as decisões estejam baseadas em fatos, e não emoções (NAURI,
1998).
Ballou (2001) comenta que a gestão considera importante verificar, de tempos em
tempos, se a função logística está sendo executada eficaz e eficientemente. Pode ser uma
avaliação de todo o pessoal, da estrutura organizacional e do projeto de rede total, sendo que
este último pode ser auditado através da análise dos determinantes gerais do projeto de
sistema logístico. Mudanças substanciais na demanda, no serviço ao cliente, nas
características do produto ou nos custos logísticos, indicam a necessidade de uma revisão da
estratégia.
32
O elemento final do controle é a ação corretiva que deve ser executada quando houver
grandes diferenças entre as metas do sistema e o desempenho real. Essas ações dependem da
natureza e da extensão da condição que está fora da meta. Três tipos de ação podem ser
delineados, segundo Ballou (2001):
a) Ajustes menores: o desempenho da atividade logística está constantemente
mudando, devido ao ambiente de negócios dinâmico e incerto que age sobre ela, mas
geralmente não requer mudanças significativas na forma como a atividade é conduzida. Nesse
caso, ajustes pequenos para combinação de nível de atividade, regras de decisão ou até metas
do sistema são suficientes para manter o controle adequado sobre o sistema. A maior parte das
ações corretivas é desse tipo.
b) Replanejamento principal: é necessário quando há uma mudança radical do sistema
logístico da empresa. Envolve reciclar através de processos de planejamento gerencial, para
gerar novos cursos de ação e assim, um novo nível de desempenho da atividade, padrões para
comparação e limites de tolerância a erros.
c) Planos Contingenciais: deve ser executada quando há possibilidades de grandes
mudanças no nível de desempenho da atividade. Representam cursos de ação predeterminados
a serem implementados quando um evento definido ocorrer.
Para Bowersox e Closs (2001), um mecanismo de avaliação de sistemas é essencial
para a gerência, visto que tem como objetivo assegurar que toda operação está dentro de
parâmetros estabelecidos. Para os autores, a natureza da mensuração exige que sejam
desenvolvidos diversos níveis de informação dentro da organização, que eles dividem como :
direcionamento, variação, decisão e política. A seguir são detalhados os níveis definidos pelos
autores:
Direcionamento: neste nível, a avaliação e o fluxo de informação dizem respeito à
execução do plano operacional. São gerados documentos de transação que sinalizam uma
necessidade e documentos de ação que identificam as etapas necessárias para atingir os
objetivos. Esses documentos formam vários relatórios de status, que resumem atividades
individuais e a capacidade de atender às exigências das transações esperadas.
Variação: este nível diz respeito aos desvios acumulados em relação ao desempenho
planejado. A apuração da variação resulta na identificação de tendências que podem ser
transformadas em problemas, mas podendo, a princípio, aparecer como uma exceção ao
desempenho esperado no nível de direcionamento.
Decisão: neste nível, as exceções ou problemas que ocorreram nos níveis anteriores
dão suporte a uma reavaliação do plano operacional original. A variedade de informação é
33
bem menor, e é nesse nível que uma mudança formal no plano operacional pode ser
considerada, exigindo a adição de novos recursos. Não deve envolver mudanças nos objetivos
do sistema, mas pode haver despesas adicionais para que os objetivos sejam alcançados,
considerando as conseqüências totais para o sistema.
Política: este último nível envolve uma mudança nos objetivos, incluindo todos os
níveis de gerência no campo de interesse. Uma avaliação do sistema planejado e o custo total
de execução são exigidos na formulação de novas políticas, e de qualquer ponto da empresa
podem haver solicitações de revisões na política, não somente na área logística.
2.9 Processo de Avaliação de Desempenho
No processo de medição do desempenho, depois da escolha dos indicadores, deve ser
feita a medição propriamente dita, de acordo com o procedimento definido por cada
indicador. Para esse processo, Rodriguez (2002) apresenta um fluxograma com as atividades
que devem ser desenvolvidas no processo de medição e avaliação de desempenho,
apresentado na Fig. 03.
Segundo Rodriguez (2002), com o resultado da medição, o responsável deve buscar
dados para comparação com padrões de referência. Esses padrões podem ser obtidos de três
maneiras: benchmarking, onde se busca os resultados de empresas concorrentes, ou empresas
líderes do mercado; através de metas, definidas pela organização; ou ainda através de dados
históricos, obtidos com o decorrer de sucessivas medições feitas com determinado indicador.
34
Figura 03. Fluxograma do processo de avaliação de desempenho. Fonte: Rodriguez, 2002.
Depois de comparar os resultados com os padrões de referência, verifica-se se o
resultado está dentro do desvio definido pela organização. Se o resultado estiver dentro dos
limites de desvio previsto, significa que o desempenho está correto. Caso contrário, se estiver
fora do limite previsto, devem-se buscar as causas que levaram ao desempenho incorreto.
Propõem-se então as soluções, e inicia-se o processo novamente para averiguar o resultado
das mudanças ocorridas.
Escolha de um sistema de indicadores de
desempenho
Benchmarking Metas Dados Históricos
Medição Padrões de Referência
Comparação
Desempenho Correto
Causas
Soluções
Aplicação das Medidas
não
sim
PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Desvio ?
35
2.10 Indicadores de Desempenho segundo a abordagem de Rey
Rey (1999, p. 88) considera que: “As relações entre a política de serviço ao cliente, a
política de estoques, materiais, transporte e distribuição e as políticas de armazenagem são tão
intrínsecas que só podem ser explicadas através dos indicadores de desempenho apropriados”.
Também cita que as empresas acabam subotimizando a estratégia logística por não definirem
indicadores de desempenho logístico apropriados.
A autora também defende que na medição do desempenho da função logística é
necessário ter como marco de referência os indicadores genéricos que a empresa utiliza. Estes
indicadores são construídos com base nos elementos que contribuem para melhorar a posição
competitiva da empresa.
Segundo a autora, as empresas competem com base em quatro elementos:
Custo: é a habilidade de proporcionar bens e serviços ao menor custo possível;
Produtividade: é a habilidade de produzir os maiores resultados possíveis com a menor
quantidade de recursos disponíveis;
Qualidade: é a habilidade de gerar bens e serviços que satisfaçam ou excedam as
expectativas dos consumidores;
Tempo: é a capacidade da empresa de responder às mudanças no menor tempo
possível.
Os indicadores de desempenho para logística seguem essa lógica, sendo que eles são
complementares e devem ser avaliados conjuntamente.
Ainda considerando a mesma autora, a logística é composta pelos seguintes processos: manufatura, serviço ao cliente e processamento de pedidos, planejamento e administração de materiais, transporte, distribuição e armazenagem.
Dessa forma, cada empresa deve utilizar todos esses elementos na medida de
desempenho, e definir uma matriz, como a descrita na Fig. 04.
Com essa matriz preenchida, a organização mostra que está considerando todas as
inter-relações dos processos logísticos e avaliando a competitividade da função logística sob a
perspectiva de todos os processos e indicadores definidos.
36
Processos vs. Indicadores Custo Produtividade Qualidade Tempo
Serviço ao cliente e Processamento de Pedidos
Planejamento e Administração de Materiais
Manufatura(PCP)
Transporte e Distribuição
Armazenagem
Logística Total
Figura 04. Matriz de Indicadores de Desempenho Fonte: Rey (1999)
Para preencher a matriz, a autora sugere alguns critérios de decisão que devem ser
utilizados para definir os indicadores:
1. Devem satisfazer a necessidade de medir o desempenho individual de cada um dos
processos;
2. Devem medir as inter-relações de cada processo com os demais;
3. Devem quantificar a contribuição de cada processo para a otimização da estratégia
de logística em geral;
4. Os indicadores devem ser fáceis de medir;
5. Os indicadores devem ser suficientemente padronizados dentro da empresa para
permitir um posterior benchmarking.
Uma observação importante feita pela autora é que a medição do desempenho não
pode ser um processo demasiado, extenuante e excessivo, pois isso desmotiva a empresa a
utilizá-lo. Outro fator a ser considerado é que os indicadores devem ter sentido, e os dados
devem estar disponíveis para os usuários se interessarem em preencher e calcular a matriz.
A seguir são feitas algumas considerações sobre a posição da autora em relação aos
indicadores de desempenho que devem ser utilizados na matriz.
Indicadores Financeiros: são aqueles que medem o custo total da operação logística.
Estão incluídos dois tipos de custos: operacionais (força de trabalho, armazenagem,
movimentação, frota de transporte, etc) e de capital (calculado como o valor total dos ativos
de logística multiplicado pela taxa de capitalização destes ativos que a empresa definiu como
de caráter geral para cada tipo de ativo logístico). Então, os custos totais são a somatória dos
custos operacionais totais dos processos mais os custos de capital dos ativos de logística.
Indicadores de Produtividade: mostram a capacidade da função logística de utilizar de
maneira eficiente os recursos designados a cada função. Sendo o objetivo geral dos recursos
de logística a geração de vendas e o preenchimento de mercados, então os indicadores de
37
produtividade são construídos calculando a relação entre a geração de resultados sobre o
consumo dos recursos para produzir esse resultado.
Indicadores de Tempo: a logística precisa garantir que suas funções se mantenham nos
níveis de tempo estipulados pela empresa para a satisfação dos clientes e o acesso rápido ao
mercado. O cumprimento do tempo do serviço deve ser monitorado constantemente.
Indicadores de Qualidade: O principal indicador nessa categoria é o que se conhece
por Porcentagem de Pedidos Perfeitos, que mede a probabilidade de um pedido processado
pelo sistema logístico da empresa sair perfeito. Este indicador mede a qualidade de todos os
processos de logística, sendo cada processo interdependente e afeta o indicador geral de
qualidade da função logística. Medir a % de pedidos perfeitos é o primeiro passo para
melhorar a qualidade da logística de uma organização.
Por fim, a autora comenta sobre o benchmarking de indicadores de desempenho de
logística que, quando realizado corretamente, possibilita que as empresas comparem o
desempenho de sua atividade logística com os melhores de sua área ou do mundo em geral.
2.11 Adaptação do Modelo de Rey
No modelo proposto por Rey (1999), o ambiente em que é desenvolvida a matriz está
mais apropriada para a sua utilização nos processos industriais. Então, algumas mudanças
foram executadas por Bastos (2003), com o intuito de adaptar o modelo para ser utilizado no
processo de transporte. Primeiramente foram feitas as alterações nos processos básicos
industriais, modificadas para os processos básicos das empresas de transporte de cargas. Os
grupos de indicadores permaneceram os mesmos, mas foi feito o cruzamento desses grupos
com os processos, e assim definidos diversos indicadores. Para esses indicadores foram
descritos os processos de medição.
A Fig. 05 descreve, então essa matriz modificada, que possa ser utilizada por empresas
de transporte rodoviário de cargas.
38
Processos vs. Indicadores Custo Produtividade Qualidade Tempo
Coleta C1 P1 Q1 T1
Transferência C2 P2 Q2 T2
Armazenagem C3 P3 Q3 T3
Manipulação C4 P4 Q4 T4
Distribuição C5 P5 Q5 T5
Sistemas de Informações C6 P6 Q6 T6
Total
Figura 05. Matriz desenvolvida para empresas de transporte rodoviário de cargas. Fonte: Bastos (2003)
Os processos definidos por Bastos (2003) na nova estrutura matricial foram
desenvolvidos com base em resultados obtidos em entrevistas com empresários dos setores de
interesse no estudo: fabricantes e transportadoras de revestimentos cerâmicos. São atividades
desenvolvidas principalmente no transporte do produto final, e apresentam as seguintes
definições:
Coleta – considera a atividade do motorista ir até o cliente carregar o veículo.
Transferência – refere-se ao transporte em si.
Armazenagem – refere-se ao processo de estocagem dos produtos até o momento de
serem distribuídos ao cliente final.
Manipulação – pode ser considerada como uma função da armazenagem. É o processo
de movimentação da carga dentro do armazém, incluindo as atividades de recebimento,
manuseio interno (triagem e consolidação) e expedição das mercadorias.
Distribuição – é o processo de entrega do produto ao cliente final
Sistema de Informações – é o processo que coordena todos os fluxos acima, e é
responsável pelo processamento de pedidos, agendamento de datas, e contratação da frota em
caso de terceirização.
Bastos (2003) ainda propôs alguns indicadores que possam ser medidos dentro de cada
processo desempenhado por uma transportadora, sendo que cada empresa deve optar pela
utilização daqueles indicadores que estiverem alinhados com a sua estratégia, em busca de
melhoria contínua na estrutura organizacional de logística da empresa. A transportadora pode
optar por utilizar alguns dos indicadores propostos, ou ainda criar os seus próprios, de acordo
com os seus objetivos. Não serão descritos todos os indicadores propostos, somente aqueles
utilizados pela empresa onde foi desenvolvido o estágio, dispostos no capítulo 4.
39
3 MÉTODO
O homem possui uma constante necessidade de adquirir conhecimento, através de
diferentes formas. Uma delas é o conhecimento científico, que é o conhecimento provado. A
pesquisa científica é caracterizada por procedimentos rigorosos, que devem ser seguidos para
que os seus resultados sejam aceitos pela comunidade científica (Mattar,1999).
A pesquisa é um conjunto de ações e propostas em busca da solução de um problema,
que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos (Silva e Menezes, 2001). Neste
estudo, o método foi estabelecido através da definição do delineamento, dos participantes, da
forma de coleta dos dados e das análises.
3.1 Delineamento
De acordo com a sua natureza, o presente estudo pode ser classificado como sendo
uma avaliação de resultados, pois está de acordo com o que Roesch (2005) define para este
tipo de estágio: propõe julgar se um plano ou programa é efetivo ou não, fazendo
comparações controladas, requerendo que a empresa já tenha realizado algum tipo de
diagnóstico antes de introduzir um novo sistema. Também é necessário que tenha ocorrido
certo tempo depois da implementação de um sistema para que o mesmo possa ser avaliado.
Normalmente, numa avaliação de resultados, utiliza-se o delineamento quantitativo,
conforme Roesch (2005), onde são utilizadas amostras relativamente grandes. Porém, a autora
também cita que a pesquisa qualitativa pode ser considerada como um paradigma diferente de
pesquisa, e nesse caso, por ser um estudo de caso, tratou-se de uma pesquisa qualitativa.
O estágio se desenvolveu como um estudo de caso, que ocorre quando há um estudo
profundo, porém sem amplitude, onde se procura conhecer apenas um ou poucos elementos
da população, sobre diversos aspectos e suas inter-relações, como argumenta Mattar (1999).
A empresa onde o estágio se concebeu foi a Avilan Logística Ltda, empresa de
transporte rodoviário de revestimentos cerâmicos. A organização implantou um modelo de
avaliação de desempenho logístico há cinco anos, que ainda é utilizado atualmente. Com um
40
estudo aprofundado em todos os indicadores de desempenho utilizados, foi possível verificar
quais os benefícios atingidos pela sua medição e avaliação constante.
3.2 Participantes do Estudo
No presente estágio foi utilizado como participantes os funcionários da Avilan
Logística Ltda, principalmente o Diretor de Operações e os colaboradores diretamente ligados
a ele.
3.3 Coleta de Dados
De acordo com Gil (1994), a coleta de dados pode ser feita através de entrevista, que é
uma técnica em que o investigador se apresenta ao investigado e lhe formula perguntas com o
objetivo de obter dados que interessam à investigação. A entrevista informal é o menos
estruturado possível, dá uma visão geral do problema pesquisado. A entrevista ocorre com
informantes-chaves, especialistas no tema.
No presente trabalho foram utilizadas técnicas de coleta de dados primários e
secundários. Os dados primários foram coletados através de entrevista informal com os
envolvidos na aplicação do modelo de avaliação de desempenho da empresa estudada. Os
dados secundários foram obtidos através dos relatórios que a empresa já possuía com os
resultados das avaliações de desempenho anteriores, tornando possíveis as comparações.
3.4 Análise dos Dados
Roesch (2005) afirma que quando a informação é obtida na forma de textos, pode-se
utilizar a análise de conteúdo, que é uma série de procedimentos para levantar inferências que
41
sejam válidas a partir de um texto. Classifica palavras ou frases em categorias de conteúdos
para criar indicadores quantitativos, que possam ser interpretados e explicados.
Gil (1994) sugere os passos a serem seguidos na análise e interpretação dos dados, e
são utilizados no presente relatório os seguintes:
• Estabelecimento de categorias: várias são as respostas obtidas pelos elementos
pesquisados, e para serem analisadas é necessário organizá-las em categorias, que
devem ser derivadas de um único princípio de classificação, o conjunto deve ser
exaustivo e elas devem ser mutuamente exclusivas;
• Codificação: transforma dados brutos em símbolos que possam ser tabulados;
• Tabulação: agrupar e contar os casos que estão nas várias categorias de análise,
podendo ser simples, que consiste na simples contagem das freqüências das categorias
de cada conjunto.
• Interpretação dos dados: refere-se à relação que existe entre os dados obtidos e a
teoria.
Para organizar os dados obtidos de forma a facilitar o seu entendimento e tornar as
respostas úteis na análise final, foram estabelecidas a seguintes categorias de análise,
agrupadas de acordo com as respostas obtidas na entrevista informal:
• Antecipação de ações corretivas como uma postura preventiva;
• Dissolução do sistema pela obsolescência de sua finalidade;
• Acompanhamento do cumprimento de prazos;
• Necessidade de desenvolvimento e/ou adaptação dos recursos da empresa;
• Fornecimento de feedback para realimentar o processo.
Estrategicamente foram analisados os impactos causados na empresa, sendo estes
divididos nas seguintes categorias:
• Custos totais da organização;
• Qualidade do serviço prestado ao cliente;
• Diferenciação frente aos seus concorrentes.
Em seguida foi feita a codificação dos dados, ou seja, em cada indicador medido e
comparado foi verificada a ocorrência de cada uma das categorias utilizadas. Após esta etapa,
os dados foram tabulados com o agrupamento dos mesmos nas várias categorias de análise,
transformando-os em indicadores quantitativos para serem melhor interpretados e explicados.
42
A etapa seguinte foi fazer uma análise dos resultados, que de acordo com Lakatos e
Marconi (1990): “É a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado
e outros fatores”. Na análise dos resultados foi possível discutir sobre o alcance das categorias
analisadas, como é esperado nos objetivos de uma avaliação de desempenho.
A medição dos indicadores foi feita durante o primeiro semestre de 2008, período em
que foi possível coletar os dados. A empresa forneceu as médias obtidas com a medição do
desempenho.
43
4 DEMONSTRAÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO DE
DSEMPENHO LOGÍSTICO
Este capítulo apresenta primeiramente algumas características sobre o embarcador e a
empresa de transporte que foram objetos do estudo. Os indicadores utilizados são
apresentados e a sua utilização é demonstrada através de uma aplicação prática.
4.1 Características do Objeto de Estudo: o Embarcador e o Operador
Logístico
O estágio foi desenvolvido num determinado elo da cadeia de suprimentos, aquele que
envolve a distribuição do produto acabado. As empresas escolhidas para a demonstração do
modelo foram as seguintes:
- Portobello S/A: é uma empresa que atua na área de produção de revestimentos
cerâmicos, e seus produtos são distribuídos por todo o país, além da exportação de alguns
deles. No Brasil, a maior parte da produção é movimentada através do modal rodoviário e, no
caso da empresa em questão, a facilidade desse tipo de transporte está na localização da
fábrica, que fica às margens da BR-101, em Tijucas –SC.
- Avilan Logística Ltda: trabalha em parceria com a Portobello S/A, fazendo a
distribuição de seus produtos (revestimentos cerâmicos, rejuntes e argamassas) para diversas
regiões do país, mas principalmente para a região Sul e Sudeste , envolvendo São Paulo, Rio
de Janeiro e Porto Alegre. Está situada em Tijucas –SC, próxima à sua parceira. Atualmente, a
empresa trabalha quase que exclusivamente para a Portobello, responsável por
aproximadamente 85% de seus serviços, segundo dados fornecidos pela própria empresa de
logística. O restante fica dividido entre outros fabricantes de revestimentos cerâmicos.
A Portobello S/A trabalha com um sistema de franquias denominado Portobello Shop.
Essas lojas possuem somente um show room, ou seja, não há estoque, trabalham em um
ambiente just-in-time. Os pedidos feitos pela franquia saem diretamente da fábrica, sendo a
Avilan Logística Ltda responsável pela movimentação da carga desde a indústria até o cliente
final, naquelas regiões estabelecidas.
44
A Avilan Logística Ltda possui um armazém em Jundiaí , no estado de São Paulo, que
funciona como um Transit Point, ou seja, opera como uma instalação de passagem, os
produtos já possuem os destinos definidos, são apenas separados para entrega local. Também
mantém outro depósito no Rio de Janeiro e em Porto Alegre, com a mesma finalidade.
Os pedidos chegam no Transit Point já agrupados por cliente, em pallets fechados. Lá
eles são separados por região de entrega, feita por veículos menores, que podem entrar em
áreas urbanas. A carga fica no depósito por apenas dois dias, no máximo. Não há necessidade
de fazer seguro especial dessa carga porque o seguro pago no transporte dá cobertura ao
produto que está no armazém, pois é considerado como carga em trânsito.
A empresa opera com todos os caminhões terceirizados. Para os serviços prestados
para a PBShop, são utilizados cerca de 30 veículos, que levam o carregamento de Santa
Catarina para São Paulo, Rio de Janeiro ou Porto Alegre , e outros 40 veículos menores, que
ficam responsáveis por distribuir os produtos aos clientes finais. Somente quando a carga é
muito grande, um caminhão sai de Santa Catarina direto para o cliente, mas normalmente fica
em um dos depósitos.
A Avilan Logística Ltda trabalhou durante muito tempo com frota própria, mas
quando optou por terceirizar esse serviço, foi se desfazendo de seus veículos. Desde março de
2002 a empresa não possui nenhum caminhão carreta ou truck, que faz o transporte da carga
da fábrica para o depósito. Também na distribuição da mercadoria para o cliente final todos
são terceirizados. Há atualmente um movimento da empresa para voltar a possuir frota
própria, porém ainda não voltado para este canal.
A decisão da empresa por utilizar ativos de terceiros surgiu pelo desejo da mesma em
se concentrar no gerenciamento da operação, e não somente no transporte em si. Segundo
cálculos feitos pela transportadora, os custos são menores, visto que se paga um determinado
valor pela contratação do serviço a ser prestado, e a empresa não tem custos de depreciação
do veículo, desgaste dos pneus, manutenção, investimento em ativos, entre outros. Também
não possui gastos com pessoal, já que os motoristas contratados não possuem vínculo
empregatício. O grande problema surge na qualidade do serviço, na responsabilidade e no
comprometimento com o cliente. Para isso, a transportadora investe em treinamento desses
autônomos, oferece uniformes, comunicação e controla todos os processos executados por
eles. Quando ocorre algum problema, como atrasos, ou reclamação de algum cliente, o
responsável pelo transporte é alertado, e se necessário é feita uma revisão nos itens básicos
para atendimento do mercado. Dependendo da gravidade ou do grau de reicindência, este
prestador de serviço é substituído.
45
Existe um banco de dados na empresa onde estão cadastrados todos os autônomos, e
um funcionário fica responsável por fazer o agenciamento de cada carga. Muitas vezes o
próprio motorista procura a empresa para prestar o serviço.
Um outro problema que surge é quanto às cargas de retorno, que os motoristas
contratados tentam incluir no preço do serviço. A vantagem para a empresa é que ela não se
preocupava com o custo do retorno do veículo, já que o contrato era feito somente para um
destino. Para diminuir os custos do transporte, muitas vezes o motorista trabalhava para outras
empresas, que ofereciam o frete de volta. Por esse motivo, a empresa criou a modalidade
CAMINHÕES EXPRESSOS, que consiste na contratação de veículos a custo mensal +
variáveis (combustível/pedágios). Atualmente, toda a administração de cargas de ida de volta
é da Avilan Logística. Com isso a empresa preserva a fidelidade do prestador de serviços e a
qualidade da operação.
A empresa está tentando manter um menor giro de transportadores. Os critérios
utilizados para a escolha dos transportadores são: estado do caminhão, aprovação da
seguradora, documentação em dia e referências. Desenvolve também um projeto denominado
motorista VIP, o qual se alcançar uma determinada produtividade no mês ganha uma
bonificação em cada viagem realizada.
A grande preocupação das duas empresas é acompanhar a distribuição para a
Portobello Shop, que é um canal que responde por cerca 50% dos serviços do operador
logístico para a Cerâmica Portobello, de acordo com dados levantados pela empresa de
logística. Para que a parceria que existe entre elas continue firme e crescente é preciso avaliar
constantemente os resultados. O modelo de avaliação de desempenho logístico proposto
fornece resultados que podem ajudar na tomada de decisões das empresas envolvidas.
O modelo foi aplicado exclusivamente no transporte de revestimento cerâmicos das
franquias da Portobello Shop, para a região de São Paulo. Atualmente, 98% da mercadoria
transportada passa pelo Transit Point, e somente 2% é entregue direto ao cliente. O objetivo
foi medir as entregas que passaram pelo Transit Point. Porém, em alguns casos não foi
possível fazer um filtro para separar os dois tipos de transporte, e a medida foi feita
conjuntamente.
46
4.2 MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO UTILIZADO PELA
AVILAN LOGÍSTICA
O modelo aplicado por Bastos (2003) teve a sua viabilidade demonstrada naquele
estudo. O que se pretende neste estágio é apropriar-se do mesmo modelo, buscar todos os
dados e resultados obtidos anteriormente, e fazer a comparação com o desempenho atual. Para
isso, os dados coletados passaram por um processo de análise e interpretação estabelecido por
Gil (1994) conforme citado no capítulo 3.
Como já foi citado, os dados coletados são relativos ao processo de movimentação da
mercadoria da fábrica para a região de São Paulo, onde há um depósito para fazer a separação
das cargas por região a ser distribuída. Atualmente, praticamente todas as entregas são feitas
através do depósito. Como o operador logístico fica próximo à fábrica onde é feita a coleta da
carga, não foi necessário utilizar os indicadores de coleta separadamente. A proposição da
matriz desenvolvida no item 2.11 foi modificada para ser aplicada especificamente no setor
pesquisado. A Fig. 06 apresenta a matriz utilizada na pesquisa.
Processos vs. Indicadores Custo Produtividade Qualidade Tempo
Coleta/ Transferência C1 P1 Q1 T1
Armazenagem/Manipulação C2 P2 Q2 T2
Distribuição C3 P3 Q3 T3
Figura 06. Matriz aplicada na Avilan Logística Ltda.
Sobre cada indicador utilizado, algumas questões foram abordadas, para facilitar o seu
entendimento. Foram as seguintes:
Nome do indicador: é o nome dado ao indicador utilizado.
Parâmetros de medição: são as bases de cálculo do indicador.
Unidade de medida: determina em que unidade de medida o indicador é calculado.
Freqüência de medição: é o intervalo de tempo em que ocorre a medição do indicador. Pode
ser observado que normalmente está indicando duas freqüências de medição. Significa que a
primeira delas é a cada vez que os dados são coletados para calcular o indicador. A segunda
que aparece é a freqüência em que ele é avaliado, que geralmente é mensal.
Motivo de sua utilização: apresenta os objetivos de seu uso para a empresa, qual o impacto
que gera na cadeia.
47
Padrão adotado para comparação: apresenta a meta adotada pela empresa atualmente e como é
estabelecido esse valor. Também apresenta a meta que foi adotada no estudo anterior, para
comparação em caso de mudança de valores.
Avaliação dos resultados: nesta etapa é feita uma comparação dos resultados obtidos
atualmente com o que foi apurado no estudo anterior. As informações dispostas neste tópico
foram obtidas através das entrevistas com o diretor de operações da empresa. É possível fazer
uma análise em termos de ganhos e perdas para a empresa, e o sucesso na utilização do
indicador. Também permite avaliar se a empresa deve continuar trabalhando com esse
indicador, se há necessidade de mudanças de algum padrão adotado ou se ele não fornece
mais informações relevantes e pode ser eliminado. Foi nesta etapa que as respostas foram
agrupadas nas categorias de análise apresentadas no capítulo 3.
4.2.1 Indicadores Financeiros
O processo de movimentação dos produtos envolve as seguintes atividades: coleta,
transferência, armazenagem. manipulação e distribuição. Com relação aos custos de frete, a
empresa possui dois tipos diferentes:
Frete de Transferência: refere-se ao custo que a empresa dispende para o percurso maior entre
o embarcador e o depósito, ou seja, a transferência da carga de Tijucas –SC para Jundiaí- SP.
Para este trajeto são utilizados diversos tipos de veículos, como o caminhão carreta, com
capacidade de 27, 30 e 37 ton, o caminhão Bi-trem, com capacidade de 41 ton, ou ainda o
Rodo-trem, com capacidade de 54 ton. A preferência é pela utilização das carretas com
capacidade de 30 e 37 ton e o Bi-trem, onde os custos fixos ficam melhor diluídos. Nesse tipo
de transporte, o pagamento do frete é feito pelo peso que o caminhão está transportando,
porém na maioria das negociações, o transportador responsável exige o seu pagamento pelo
frete cheio com base na capacidade de seu caminhão.
Frete de distribuição: é o custo do transporte do depósito para os clientes das franquias, feitos
geralmente por veículos menores. Os veículos que a empresa trabalha e as suas capacidades
são: caminhão truck (12,5 ton), caminhão toco (6,0 ton), F-4000 (3,5 ton) , Kombi (1,0 ton) e
Hyundai (1,5 ton). A escolha do tipo de veículo a ser contratado para fazer a distribuição
depende da região de entrega, do perfil da carga e dos custos. Em 2002, época do estudo
48
anterior, o frete de curta distância era caracterizado por diária, e a composição dos custos para
pagamento do mesmo seguia a combinação de peso x nº de entregas. Atualmente só é
considerado o peso, como no frete de transferência
Visto que a empresa não possui ativos de transporte, os principais custos são os de
contratação da frota, tanto para a coleta e transferência, como para a distribuição. Esses dois
valores somados são responsáveis por cerca de 70% do preço do frete ao cliente. Os outros
custos envolvidos são os custos administrativos, que consideram as despesas na matriz e no
depósito, os custos com seguros, uniformes, treinamento dos motoristas e perdas de reposição.
Em casos de perdas ou avarias, os parceiros possuem uma política em que cada um
arca com 50% do prejuízo, sendo que, além disso, a fábrica possui uma tabela especial de
reposição, e a transportadora é responsável pelo frete.
A seguir são apresentados os indicadores de custos que foram utilizados no processo
de avaliação de desempenho da empresa.
C1 - Custos de Coleta/Transferência
Nome do indicador: Custo de contratação da frota/ tonelada transferida
Parâmetros de medição: este indicador é conhecido nas empresas de transporte de carga como
“custo carreteiro”. Ele pode ser calculado dividindo-se o valor gasto com o pagamento dos
fretes contratados no mês, pela tonelada transferida no mesmo período. Cabe aqui lembrar que
o cálculo desse indicador deve considerar viagens feitas para o mesmo destino, que no caso da
empresa pesquisada é de Tijucas (fábrica) para São Paulo (Transit Point).
Unidade de medida: R$/ton
Freqüência de medição: a cada viagem/ mensal
Motivo da sua utilização: monitorar se os custos decorrentes desse processo estão dentro do
orçado pela empresa. Esse, juntamente com os custos de distribuição, são os principais gastos
do operador logístico. É com base principalmente nesses valores que a empresa deve trabalhar
para calcular o valor de frete a ser cobrado do cliente. E o valor do frete influencia no preço
final do produto, portanto esses custos têm impacto nos custos totais da cadeia.
Padrão adotado para comparação: No ano de 2002 a meta estabelecida pela empresa variou
três vezes, que foram de: R$ 27,16 para os meses de janeiro e fevereiro, R$ 30,18 para os
meses de abril a outubro, e R$ 33,39 para os meses de novembro e dezembro. A média obtida
foi de R$30,91/ ton transferida, calculada pela soma de todos os valores obtidos em cada mês,
divididos por 12 (número de meses). Como esse valor é calculado com base nos gastos de
49
combustível e preço cobrado por outras empresas, considerando a inflação nos últimos anos, o
valor da meta foi aumentado.
Avaliação dos Resultados: a empresa já fazia um acompanhamento constante desse indicador,
pois é um custo que tem grande impacto nos custos logísticos totais da empresa. Ela
continuou utilizando mensalmente o indicador, estabelecendo metas que variaram de acordo
com a inflação e outras despesas da empresa, com o cumprimento sempre acompanhado pelos
gestores. Em 2008 a empresa obteve pequenos desvios no alcance da meta estabelecida.
A utilização desse indicador permitiu um maior controle dos custos totais das
atividades logísticas, pois a empresa conseguiu perceber em quais situações os custos de
contratação da frota estavam mais elevados, o motivo do valor contratado, e tomou as
medidas necessárias para baixar o preço. Forneceu feedback para realimentar o processo, com
informações sobre os valores que fugiram à meta, e fez os ajustes menores, principalmente
nas mudanças de metas, para sanar os problemas. Com relação ao impacto estratégico, o que
se verifica é que foi possível baixar os custos, utilizando isso com uma vantagem competitiva
em relação aos seus concorrentes, com preços menores para o seu cliente.
C1 – C3 Custos de Coleta/Transferência/Distribuição
Nome do indicador: Relação entre o valor do seguro da carga e a tonelagem transportada
Parâmetros de medição: Esse indicador pode ser calculado dividindo-se o valor total de
seguro pago no mês pela tonelagem transportada durante o mesmo período. O seguro pago é
válido para toda a movimentação da carga, tanto na transferência como na distribuição. Então,
para esse indicador é considerado todo o transporte da mercadoria, da fábrica ao destino final.
Unidade de medida: R$/ton
Freqüência de medição: a cada viagem/mensal
Motivo da sua utilização: verificar o impacto dos custos de seguro nas viagens. Existem dois
tipos de seguro que são pagos no transporte de uma mercadoria: o RCTRC (responsabilidade
civil do transportador rodoviário de cargas), que é um seguro obrigatório, pago por todas as
empresas de transporte rodoviário de cargas e corresponde a 0,05% do valor da mercadoria
transportada; e o RCFDC (responsabilidade civil facultativa por desaparecimento de carga),
que é facultativo, nem todas as empresas cobrem esse tipo de seguro, e corresponde a 0,06%
do valor da nota fiscal. A empresa pesquisada paga ambos, sendo este um diferencial
competitivo, pois dá cobertura e garantia ao cliente da integridade da carga.
É uma medida que deve ser controlada, justamente pelo diferencial que a empresa
apresenta, e que os benefícios devem ser maiores do que os custos de sua utilização.
50
Padrão adotado para comparação: esse valor é tabelado em nível nacional, sendo proporcional
ao valor da mercadoria transportada, e não há muita flexibilidade em atingir metas. O valor
gasto com o seguro facultativo (RCFDC) é maior do que o valor gasto com o seguro
obrigatório, que todas as empresas devem cumprir. Este é uma despesa extra da empresa de
logística, e o valor utilizado impactava, em 2002, em apenas uma média de 1,13% do valor
gasto com a contratação da frota para transferência e distribuição somadas, que são os maiores
responsáveis pelos custos. Atualmente, quase não mudou o valor pago com seguros, a
empresa continua pagando os dois, e a meta permanece a mesma.
Avaliação dos Resultados: a empresa continua gastando cerca de 1,13% do valor gasto com a
soma da contratação da frota para distribuição e transferência. Essa medição de desempenho
permite que a empresa tenha uma visão estratégica do negócio, no sentido em que esse é um
custo que proporciona um diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes. E qual o
custo de manter esse diferencial? O quanto ele impacta nos custos totais da empresa? Até que
ponto o cliente percebe essa vantagem? A empresa de transporte acompanha de perto o
impacto do valor do RCFDC e afirma que o seu cliente se sente mais seguro quando sabe que
a mercadoria está sendo transportada com garantia de recebimento em caso de
desaparecimento da carga.
C2 – Custos de Armazenagem/Manipulação
Nome do indicador: Custo de utilização de empilhadeira/ tonelada movimentada no
armazém
Parâmetros de medição: é calculado dividindo-se os custos de utilização de uma empilhadeira
(gastos com manutenção e gás) no decorrer do mês, pela tonelagem movimentada dentro do
armazém no mesmo período.
Unidade de medida: R$/ton
Freqüência de medição: mensal
Motivo da sua utilização: é um indicador importante para verificar o consumo de gás e os
gastos com manutenção. Esses dados indicam o grau de depreciação do equipamento, e
mostram quando precisam ser substituídos.
Padrão adotado para comparação: quando foi medido em 2002, esse indicador apresentou
grandes variações, o que tornou difícil estabelecer uma meta para ser alcançada no ano
seguinte. A empresa buscou os motivos que levaram a essa variação e verificou que houve
concentração em alguns meses no pagamento do gás utilizado como combustível. Sendo
assim, em outros meses não houve essa despesa. Também ocorreu troca de pneus e foram
51
feitas três revisões durante o período. Ela corrigiu esses desvios de medida e conseguiu
utilizar o indicador nos anos seguintes, estabelecendo um padrão, que não foi informado para
este estudo.
Avaliação dos resultados: a empresa hoje trabalha com empilhadeira própria, estabeleceu uma
meta de gastos de combustível e manutenção, e esta meta está sendo atendida regularmente.
Quando há algum desvio a empresa se preocupa em buscar o motivo e corrigi-lo.
A utilização do indicador forneceu feedback dos resultados para realimentar o
processo, quando não foi possível fazer a avaliação no primeiro ano em que ele foi utilizado.
Nos anos seguintes, com a meta estabelecida, permitiu antecipar ações corretivas nos casos de
desvios, com relação à substituição de um equipamento, que necessitava de manutenção
constante. A empresa investiu em uma nova empilhadeira, e diminuiu os gastos com
manutenção e gás. Com relação ao impacto estratégico, este também pode ser observado na
redução de custos para a empresa, influenciando nos custos logísticos totais, e oferecendo
maior vantagem competitiva no preço final ao seu cliente.
C3 – Custos de Distribuição
Nome do indicador: Custo de contratação da frota/ tonelada distribuída
Parâmetros de medição: pode ser calculado dividindo-se o valor gasto com o pagamento dos
fretes contratados no mês pela tonelada distribuída no mesmo período. O cálculo deste
indicador considera as viagens de distribuição feitas na região de São Paulo, do Transit Point,
para o cliente final.
Unidade de medida: R$/Ton
Freqüência de medição: a cada viagem /mensal
Motivo da sua utilização: o operador logístico considerava mais importante nesse indicador o
número de entregas feitas, e não o peso das mercadorias distribuídas, mas essa medição ajuda
na comparação desses custos com os de transferência, e também fornece dados para calcular
os custos totais. Por isso a empresa começou a utilizar mais esse indicador. Como já foi citado
anteriormente, este custo, juntamente com os da coleta e transferência formam os principais
gastos da empresa. É dessa forma que a mesma calcula o seu preço, que têm impacto nos
custos totais da cadeia logística, por isso a importância do seu constante monitoramento.
Padrão adotado para comparação: o valor médio (somando-se todos os valores mensais e
dividindo por 12) obtido no ano de 2002 foi de R$ 39,75/ton distribuída. Esses valores
facilitam no cálculo dos custos totais de todos os processos exercidos pela empresa e auxilia
52
na formação do frete a ser cobrado do cliente. Atualmente foi estabelecido um padrão que
aumentou no decorrer dos anos, e vem sendo buscado constantemente.
Avaliação dos Resultados: na pesquisa anterior a empresa não dava muita importância para
este indicador. Mas atualmente ela desconsiderou os cálculos de custo/entrega e só utiliza o
cálculo de custo/tonelada, para auxiliar na formação do preço do frete cobrado do cliente. A
utilização desse indicador forneceu feedback para realimentar o processo, mostrando a
importância de se calcular os custos de distribuição da mesma forma que na transferência, ou
seja, por tonelada distribuída, facilitando assim a quantificação dos custos totais das
atividades logísticas. Foi possível acompanhar quando os custos fugiram à meta, e a empresa
tomou as medidas necessárias para corrigir os desvios, sempre em busca de melhoria contínua
do processo. Estrategicamente, o impacto encontrado também é centrado nos custos totais, no
alcance de um melhor preço para o cliente, como um diferencial competitivo.
C3 – Custos de Distribuição
Nome do indicador: Custo de contratação da frota/ número de entregas
Parâmetros de medição: este indicador pode ser calculado dividindo-se o valor gasto com o
pagamento dos motoristas no mês pelo número de entregas realizadas no mesmo período.
Unidade de medida: R$/ entrega
Freqüência de medição: diário /mensal
Motivo da sua utilização: é uma outra forma de calcular os custos de distribuição, que era
mais utilizado pela empresa do que o custo / tonelada. Porém, hoje este indicador não está
mais sendo utilizado.
Avaliação dos Resultados: um dos objetivos da avaliação de desempenho é dissolver o
sistema quando ele não tem mais uma finalidade que possa gerar resultados, e foi o que
ocorreu com este indicador.
4.2.2 Indicadores de Produtividade
A produtividade mede a capacidade da organização em utilizar de maneira eficiente os
recursos disponíveis. A empresa tem capacidade aproximada para transportar 20.000
toneladas/mês (considerando toda a empresa, não somente o transporte para a Portobello
53
Shop). Esse valor é relativo, porque dependendo do perfil do transporte a ser feito, a empresa
pode aumentar ainda mais a sua capacidade.
Medir a produtividade dos serviços de transporte apresenta diferenças significativas se
comparada com a manufatura, porque no caso do transporte, não existe uma unidade física
bem definida, e como há variação no tipo de produto transportado, distância percorrida, tipo
de rodovia, fica difícil estabelecer um padrão de comparação.
Com relação à produtividade do armazém, o mesmo possui um espaço disponível para
armazenagem de 1.500 m2. As atividades de manipulação da carga desde o momento em que
ela chega no armazém até a sua saída para entrega ao cliente final ocorrem na seguinte
seqüência: descarga, armazenagem, separação e expedição.
Os indicadores de produtividade que foram utilizados no processo de avaliação de
desempenho da empresa estão demonstrados nos próximos itens.
P1 – Produtividade da Coleta/Transferência
Nome do indicador: Produtividade das atividades de coleta e transferência
Parâmetros de medição: este indicador é calculado através de um levantamento feito da
tonelagem coletada e transferida no período de um mês.
Unidade de medida: ton/mês
Freqüência de medição: diário/ mensal
Motivo da sua utilização: mede se a produtividade da empresa está dentro do esperado e
verifica se a empresa está tendo crescimento.
Padrão adotado para comparação: até 2002 a empresa possuía uma meta de produtividade que
incluía todas as suas atividades, não somente a transferência para o armazém em São Paulo.
Mas com o resultado dessa medição foi possível estabelecer uma meta específica para esse
trajeto. A média mensal em 2002 foi de 745 ton. No primeiro semestre de 2008 a média
mensal foi de 1.100 ton por mês
Avaliação dos resultados: No estudo anterior esse indicador foi implementado com resultados
positivos. Na evolução da empresa, pode-se verificar que ela aumentou a sua produtividade de
transferência de carga, com um crescimento de 47,65% nos 5 anos posteriores, que significa
um crescimento de quase 10% ao ano.
O indicador permitiu à empresa verificar até onde ela consegue aumentar a sua
capacidade de transferência de carga, sem interferir na qualidade da prestação do serviço ao
cliente, e sem prejudicar os seus custos. Foi possível estabelecer metas associando essas duas
variáveis, antecipando ações, como redução ou aumento da capacidade, de forma a não
54
prejudicar nem o cliente ou o operador logístico. Estrategicamente, o impacto se deu na
melhoria do serviço prestado, por oferecer maior confiabilidade ao cliente, pela quantidade a
ser transportada, e também na redução dos custos, que ficam melhor diluídos (os custos fixos)
com uma produtividade maior.
P2 – Produtividade da Armazenagem/Manipulação
Nome do indicador: Índice de ocupação dos armazéns em %
Parâmetros de medição: esse indicador pode ser calculado dividindo-se a capacidade utilizada
mensalmente em m2 do armazém pela capacidade total de armazenagem em m2.
Unidade de medida: %/mês
Freqüência de medição: diário/mensal
Motivo de sua utilização: esse indicador é importante ser medido porque fornece uma visão
do quanto da capacidade do armazém é utilizada pela empresa. Como o armazém é alugado,
deve-se verificar se não fica muito tempo com sua capacidade ociosa, e também se não há
excesso de mão-de-obra. É preciso haver uma boa administração do armazém, para evitar
gastos desnecessários.
Padrão adotado para comparação: na época do estudo, em 2002, esse indicador não foi
medido porque a empresa não se preocupava em levantar muitos dados do armazém, já que a
carga fica muito pouco tempo no local. Mas aliando a produtividade aos custos, a empresa
teve a preocupação de buscar essas informações, e sabe que hoje 80% da capacidade do
armazém é ocupada.
Avaliação dos resultados: esse indicador, que começou a ser medido nos anos seguintes ao
estudo anterior, mostrou que a empresa precisava resolver um problema de falta de
capacidade de armazenagem, que estava prejudicando suas operações, e foi o que aconteceu
quando ela mudou a localização do Transit Point para Jundiaí –SP (antes ficava em Cajamar).
A capacidade anterior era de 800 m2 e atualmente é de 1500 m2, sabe-se que com uma média
de ocupação de 80% os custos ficam controlados, e ela possui espaço disponível para
eventuais emergências. Foi possível identificar necessidades de adaptação dos recursos da
empresa, e houve melhoria na qualidade da prestação dos serviços ao cliente. Quanto ao
impacto estratégico, este ocorreu na melhoria do serviço prestado, oferecendo maior
confiabilidade para o cliente, com a sua grande capacidade de armazenagem, e na
possibilidade de atender a pedidos de emergência.
55
P3 – Produtividade da Distribuição
Nome do indicador: Produtividade das atividades de distribuição
Parâmetros de medição: este indicador pode ser calculado de três maneiras:
a) Em toneladas distribuídas por mês: fazendo-se um levantamento da tonelada distribuída
no período
b) Em número de entregas por mês: calcula-se fazendo um levantamento do número de
entregas no mês.
c) Em número de entregas por viagem: calcula-se, dividindo o número total de entregas no
mês pelo número de viagens efetuadas.
Unidade de medida: ton/mês, entregas/mês e entregas/viagem
Freqüência de medição: diário/mensal
Motivo da sua utilização: esses indicadores, juntamente com os indicadores de custo de
entrega dão uma visão da situação da empresa sob diversos ângulos. Aponta o perfil do peso
médio de entrega ao cliente, ou seja, quanto o cliente está comprando.
Padrão adotado para comparação: a empresa possuía uma meta de 6,5 entregas por viagem, e
em 2002 a média mensal foi de 6,34 entregas por viagem, durante todo o ano, ou seja, muito
próximo ao padrão. Atualmente, no caso das toneladas entregues por mês, a média fica em
torno de 1100 ton/mês, que é a mesma quantidade transferida.
Avaliação dos resultados: Atualmente o perfil das entregas mudou, ficando em torno de
apenas 3 entregas por viagem, mas num volume maior. Em virtude disso, a empresa deixou de
medir a produtividade pelo número de entregas, e utiliza mais a tonelagem distribuída por
mês, que fica sempre próxima da meta estabelecida. Ela é mais utilizada porque facilita o
cálculo de custos, que também estão em toneladas, e não em número de entregas.
O indicador forneceu feedback para realimentar o processo, onde se verificou que um
volume maior de entregas, e em quantidades menores, levavam a custos menores. A empresa
foi em busca dessa mudança de perfil, e atualmente trabalha dessa forma. Esta decisão teve
impacto no relacionamento com o seu cliente, pois com custos menores na entrega, tornou
possível investir na contratação de mais funcionários para trabalhar exclusivamente com a
Portobello.
56
4.2.3 Indicadores de Qualidade
A empresa mede a sua qualidade através de um relatório de entrega que é preenchido
pelo cliente no momento em que ele recebe a sua mercadoria. Com esses dados foi possível
fazer uma avaliação da porcentagem dos pedidos perfeitos, sob a ótica externa.
O operador logístico considera como um serviço de qualidade a boa comunicação, a
rapidez na entrega e solução dos problemas que surgem no processo, desde uma reclamação
de um procedimento até a reposição de quebras e faltas.
Os padrões de serviço ao cliente têm melhorado com o tempo. Existe uma pessoa na
empresa responsável pelas reclamações dos clientes e são tomadas medidas corretivas quando
isso acontece. Também são feitas pesquisas junto aos clientes para a elaboração dos relatórios
de entrega.
O relatório de entrega é um documento que o cliente preenche no momento em que
recebe a sua mercadoria. Funciona com um comprovante da data de entrega, e é também nele
que o cliente tem a oportunidade de fazer alguma reclamação, caso o produto não esteja de
acordo com as especificações (Anexo A). Esse documento retorna para o operador, onde é
alimentado no sistema, passando a fazer parte de um relatório de desempenho. São separados
por franqueado, e analisados mensalmente.
No final de cada mês, a empresa faz uma análise de todas as entregas feitas, para todos
os franqueados. Esse relatório geral mostra todos os documentos de entrega que foram
emitidos no período, com o número de viagens feitas e o peso total transportado durante o
mesmo período. Também mostra o quanto foi transportado passando pelo Transit Point e o
quanto foi entregue direto ao cliente.
Primeiramente é feita uma análise geral de entregabilidade (termo usado pelo operador
logístico), considerando toda a mercadoria entregue, que tenha sido liberada dentro do prazo
ou não. Em seguida a empresa analisa somente os pedidos liberados pelo embarcador dentro
do prazo, observando quais são os relatórios irregulares, ou seja, que não foram entregues no
prazo, e assim faz um levantamento dos principais motivos para a sua ocorrência.
Por último, a empresa analisa separadamente outros problemas que possam ter
acontecido com a mercadoria, além do descumprimento do prazo de entrega, que consiste nas
irregularidades preenchidas pelo cliente no relatório de entrega.
57
Para elaborar este relatório de entrega, a empresa de logística fez uma pesquisa sobre o
que os clientes consideram importante durante o transporte de um produto, e eles
responderam que dão grande importância aos seguintes critérios:
- mercadoria entregue no prazo estipulado
- entrega dos produtos corretos
- bom atendimento do motorista
- bom atendimento do ajudante
- entrega dos produtos sem quebras
- mercadoria entregue seca
- correto acondicionamento da mercadoria
- produtos entregues sem faltas
- outros (caso haja algum outro tipo de problema na entrega que não seja muito comum).
O operador logístico considera mais importante o prazo de entrega do que as outras
ocorrências, por isso é nesse ponto que a empresa faz uma análise mais profunda. Também
não busca os motivos que levam o fornecedor a atrasar a liberação da mercadoria. Como a
análise do pedido perfeito deve considerar o processo em sua totalidade, independente do
responsável pela irregularidade (o embarcador ou a transportadora), e considerando que o
cliente também acha importante outros fatores, além do prazo, foi desenvolvida uma medida
de pedido perfeito que envolve conjuntamente o embarcador e o operador, e considera tanto o
prazo de entrega como as outras irregularidades que ocorrem.
A seguir são apresentados os indicadores de qualidade que foram utilizados no
processo de avaliação de desempenho da empresa.
Q1/ Q2/ Q3 – Qualidade da Coleta/ Transferência/ Armazenagem/ Manipulação/
Distribuição
Nome do Indicador: % pedidos perfeitos
Parâmetros de medição: este indicador é calculado de acordo com o que os clientes
consideram importante no transporte de um produto. Esses dados foram obtidos a partir do
relatório de entrega, onde o cliente possui uma lista de irregularidades que são respondidas
caso haja algum problema com a sua mercadoria. Os motivos considerados foram listados
anteriormente, mostrando os critérios aos quais os clientes dão grande importância. Esses
motivos foram utilizados para caracterizar o pedido perfeito, já que são eles que fazem com
que o cliente aprove ou não o serviço prestado.
58
Assim, para calcular o pedido perfeito foi preciso levantar os dados de cada entrega,
considerando se houve alguma das ocorrências descritas como irregulares. Dividiu-se o
número de cada ocorrência pelo número total de entregas feitas no mês. Todos os valores
obtidos foram multiplicados, onde se chegou a um resultado, que foi tabulado de forma
percentual. Esse valor é o índice de pedidos perfeitos alcançados no mês.
Unidade de medida: %/mês
Freqüência de medição: a cada entrega/ mensal
Motivo da sua utilização: o índice de pedidos perfeitos mede a eficácia de toda a cadeia
logística integrada, e não somente das atividades individuais. É o desempenho ideal da
empresa, e deve atender a todos os padrões estipulados pelo próprio cliente.
Padrão adotado para comparação: a empresa coletava esses dados, porém não os analisava
com base no alcance do pedido perfeito. Durante o ano de 2002 foi feita a avaliação proposta
pela autora, em que foi obtida uma média de 72,5% de pedidos perfeitos. Atualmente a
empresa aumentou a média de pedidos perfeitos, mas verificou que o que influencia na
alteração dos valores é o prazo de entrega, e não as outras ocorrências.
Avaliação dos resultados: a entregabilidade da empresa está em torno de 94,17% dos pedidos
no prazo, desde que liberados na data estipulada pelo embarcador. Este indicador está sendo
reavaliado, porque o relatório de entrega nem sempre retorna à empresa com os dados
respondidos de forma confiável. Quem recebe a mercadoria normalmente é um funcionário da
empresa de construção, e não responde o questionário fielmente. Esses relatórios, quando
chegam na empresa precisam ser tabulados, gerando custos. Como seus resultados não são
confiáveis, a Avilan Logística está pensando em mudar o tipo de relatório, com perguntas
mais precisas, enfocando principalmente o prazo de entrega, que é o maior responsável pelas
reclamações.
A utilização desse indicador forneceu feedback para a empresa realimentar o processo
e mostrou que o principal fator que leva a uma variação do resultado é a entregabilidade. Foi
possível verificar que todos os envolvidos (embarcador, transportador, cliente) estão
preocupados principalmente com o cumprimento do prazo de entrega. Então, a qualidade da
prestação de serviços continua sendo monitorada, mas com maior ênfase neste quesito.
Estrategicamente, o impacto tem sido na qualidade do serviço prestado, pois a empresa de
transporte se preocupa com a satisfação do cliente final, reduzindo a preocupação do
embarcador com essa questão.
59
4.2.4 Indicadores de Tempo
A chave de bons indicadores de tempo está na definição do princípio e do final de cada
atividade. É muito importante a empresa monitorar o tempo do serviço constantemente, pois
isso pode afetar todos os outros indicadores.
A empresa possui diversos dados sobre o tempo de seus serviços, mas em 2002 as
informações eram principalmente nas operações de coleta e transferência. Ela começou a
buscar dados sobre o tempo na distribuição no início de 2003, para formar o tempo total do
processo, e fazer uma análise mais completa. Ainda não consegue fazer a análise completa do
tempo, principalmente na distribuição. Para isso está buscando a utilização de um roteirizador,
que facilitará a utilização das medidas
A seguir são apresentados os indicadores de tempo que foram utilizados no processo
de avaliação de desempenho da empresa.
T1 – Tempo de Coleta/ transferência
Nome do indicador: Tempo médio de espera do caminhão para carregamento
Parâmetros de medição: este indicador é calculado através da média do tempo de espera de
cada motorista desde o momento em que ele passa na portaria do embarcador até começar o
carregamento, no período de um mês.
Unidade de medida: horas/veículo
Freqüência de medição: a cada viagem/ mensal
Motivo da sua utilização: a empresa trabalha com atendimento de agenda com datas fixadas
de entrega do produto. Atender essa agenda é um fator de satisfação do cliente. Então, o
menor tempo possível de carregamento auxilia no cumprimento da agenda.
Padrão adotado para comparação: a média de espera de cada veículo para carregamento
durante todo o ano de 2002 foi de 4,6 horas. Atualmente não se mede mais esse tempo,
porque o embarcador mudou a forma de carregar o caminhão. Antes eles iam no início da
manhã para a empresa, hoje o carregamento é somente no período da tarde. Sabe-se que a
espera ainda é longa, mas a empresa não possui mais um tempo exato.
Avaliação dos resultados: quando um sistema perde a sua finalidade, ele deve ser dissolvido,
reduzindo os custos de sua utilização. Como ele não tem mais uma função que possa causar
algum impacto na empresa, deixou de ser medido.
60
T1 – Tempo de Coleta/ transferência
Nome do indicador: Tempo médio das operações de carregamento do caminhão
Parâmetros de medição: este indicador é calculado através da média do tempo de
carregamento de cada veículo no período de um mês, que inicia no momento em que o
caminhão começa a ser carregado e termina no momento em que ele passa pela portaria da
fábrica.
Unidade de medida: horas/veículo
Freqüência de medição: a cada viagem/ mensal
Motivo da sua utilização: juntamente com o tempo de espera, transferência e
descarregamento, auxiliam no cumprimento da agenda, conforme explicado no indicador
anterior.
Padrão adotado para comparação: em 2002, o tempo de espera era de 2,0 horas. Atualmente
esse tempo aumentou para 3,5 horas. Antes considerava o tempo de espera, que ficava em
torno de 4,6 horas. Esse tempo hoje não é mais utilizado. Hoje considera o tempo que o
caminhão passa no operador logístico para pegar a Nota Fiscal, que não era considerado
anteriormente. A média de espera de cada veículo para carregamento durante todo o ano de
2002 foi de 4,6 horas e para o carregamento foi de 2,0 horas, perfazendo um total de 6,6 horas
contado a partir do momento em que o motorista se apresenta na recepção da fábrica até o
momento de sua saída da mesma. Hoje o tempo que a empresa conta é de 3,5 horas, e
normalmente fica nessa média.
Avaliação dos resultados: esse indicador permite que a empresa acompanhe o cumprimento
do prazo de entrega na mercadoria, que é um fator de qualidade na prestação do serviço.
Quanto menor o tempo de carregamento, maior o tempo reservado para a transferência,
reduzindo os riscos de acidente por pressa do motorista. Quando há um atraso maior nas
operações de carregamento, a empresa de transporte vai em busca dos motivos e tenta corrigi-
lo, para não fugir da meta estabelecida. O impacto estratégico se dá nos custos totais da
empresa, pois esse é um tempo que não agrega valor algum ao processo, só gera desperdícios,
e também na qualidade do serviço prestado,
T1 - Tempo de coleta/transferência
Nome do indicador: Tempo médio da operação de transferência da carga
Parâmetros de medição: este indicador é calculado pela média do tempo decorrido nas
operações de transferência dentro de um mesmo trajeto em cada viagem no período de um
61
mês. O tempo começa a ser contado a partir do momento em que o caminhão sai da
transportadora, que é onde ele passa quando sai da fábrica, e termina no momento em que ele
chega no armazém em São Paulo.
Unidade de medida: horas/veículo
Freqüência de medição: a cada viagem /mensal
Motivo da sua utilização: como nem sempre os atrasos são decorrentes de problemas do
veículo ou motorista, podendo ocorrer outros fatores como greves, filas, etc, o tempo para a
transferência deve ser muito bem controlado, para conseguir alcançar o cumprimento da
agenda, como já foi citado.
Padrão adotado para comparação: o padrão para comparação, depois da medida feita em 2002
era de 19 horas. Como mudou a localização do armazém, foi preciso fazer um ajuste no
tempo, e a empresa também aumentou em 2 horas o tempo de repouso (passou de 5 para 7
horas) e o padrão ficou em 23 horas.
Avaliação dos resultados: esse indicador é medido para controlar o horário de chegada da
carga no Transit Point. Quanto maior o desvio, maior influência nos custos e na qualidade, já
que o prazo de entrega é sempre um fator de satisfação para o cliente. O padrão estabelecido
vem sendo alcançado com freqüência, é possível acompanhar o cumprimento dos prazos.
O maior problema é que na prestação de serviços de transporte não é possível
descartar as viagens que ficam fora do padrão estabelecido, como acontece na manufatura.
Então, o indicador serve para antecipar ações corretivas para que as viagens seguintes
atendam ao tempo estabelecido. Como a empresa sempre procura otimizar a utilização do
armazém, não é interessante que a mercadoria chegue com antecedência, ocupando espaço de
armazenagem. Também não deve atrasar a chegada, atrapalhando a entrega ao cliente.
Estrategicamente há impacto nos custos e na qualidade do serviço prestado, demonstrando
maior confiabilidade de entrega para o seu cliente.
T2 - Tempo de Armazenagem/ Manipulação
Nome do indicador: Tempo médio de descarregamento da carga
Parâmetros de medição: este indicador é calculado através da média do tempo decorrido no
processo de descarregamento da carga desde o momento em que o veículo chega no depósito,
no período de um mês. Esse tempo começa a contar a partir do momento em que começa a ser
feito o descarregamento até o término da atividade.
Unidade de medida: horas/veículo
Freqüência de medição: a cada descarregamento de carga/ diário/ mensal
62
Motivo da sua utilização: este é o último tempo controlado que compõe o processo de
movimentação da carga até o depósito, e que deve ser o menor possível para não atrasar a
entrega. Se o tempo final for menor do que o previsto, a carga pode ficar no armazém até a
data de sua distribuição combinada. Mas devem ser evitados os atrasos.
Padrão adotado para comparação: com base nos valores obtidos no decorrer do ano de 2002, a
empresa estabeleceu uma meta de 1,3 horas, que é utilizada atualmente. A média do tempo de
descarregamento no ano de 2008 está em torno de 1 hora, próximo então à meta estabelecida
pela empresa.
Avaliação dos resultados: como já foi citado anteriormente, esse indicador permite
acompanhar o cumprimento do prazo de entrega da mercadoria, pois faz parte do tempo total
de movimentação de produto desde o embarque até o cliente final. Fornece feedback para
realimentar o processo, e antecipar ações para corrigir os desvios encontrados, como uma
forma de melhoria contínua. O impacto estratégico se dá na influência dos custos totais, pois
faz parte do tempo total, e da qualidade do serviço prestado ao cliente, oferecendo vantagem
competitiva.
T2 – Tempo de Armazenagem/ Manipulação
Nome do indicador: Tempo médio de permanência da carga no armazém
Parâmetros de medição: pode ser calculado pela média do tempo de permanência de cada
mercadoria de um cliente que chega no depósito até o momento em que ela é carregada para
ser distribuída, analisadas mensalmente.
Unidade de medida: horas/mercadoria de cliente
Freqüência de medição: diário/mensal
Motivo de sua utilização: como o objetivo do armazém é funcionar somente como um Transit
Point, a mercadoria só deve permanecer no local o tempo de ser separada para ser entregue ao
cliente, que normalmente é de até dois dias. É importante controlar esse tempo porque ele vai
compor o tempo total do ciclo do pedido do cliente.
Padrão adotado para comparação: a empresa estabeleceu como padrão o tempo de 48 horas
para a carga permanecer no armazém. O tempo médio de permanência da carga no depósito
ficou em torno de 2 dias, ou seja, próximo à meta estabelecida.
Avaliação dos resultados: quanto maior o tempo que permanece no armazém, maior o custo
para a empresa, tanto na ocupação desnecessária, como dos funcionários que precisam estar
envolvidos nesse processo. É um indicador que permite verificar se o prazo está sendo
cumprido, fornece feedback para realimentar o processo, identifica a necessidade de
63
adaptação dos recursos da empresa, como se o tamanho do armazém é suficiente. Faz parte do
tempo total do processo, que é sempre acompanhado para atingir o padrão estabelecido, e
quando há desvios permite antecipar ações corretivas. Estrategicamente tem influência nos
custos totais, pois quanto maior o tempo de permanência da carga no armazém, maior o custo
para a empresa. E também na qualidade do serviço prestado ao cliente, que confia na entrega
ao cliente final dentro do prazo estabelecido, oferecendo vantagem competitiva.
T3 – Tempo de Distribuição
Nome do indicador: Tempo médio da operação de distribuição da carga
Parâmetros de medição: este indicador é calculado pela média do tempo decorrido na
operação de distribuição das mercadorias por cada veículo, medidas mensalmente. O tempo é
contado a partir do momento em que ele sai do depósito para fazer a distribuição, e termina
quando ele acaba de fazer todas as entregas do veículo. Também é importante medir o tempo
de permanência em cada cliente.
Unidade de medida: horas/veículo
Freqüência de medição: a cada viagem /mensal
Motivo da sua utilização: essa medida ajuda a formar o tempo de ciclo do pedido, mas a
empresa ainda não possui esses dados. O indicador identificou a necessidade de
desenvolvimento de recursos do operador logístico, que está em busca da utilização de um
roteirizador para facilitar o cálculo dessa medida.
64
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS
Este capítulo apresenta o agrupamento das categorias analisadas nos indicadores que
foram medidos e avaliados pela Avilan Logística Ltda. Em seguida é feita uma avaliação de
cada uma das categorias de acordo com a freqüência de aparições nos indicadores.
5.1 Agrupamento das Categorias de Análise
Todos os indicadores medidos e avaliados foram apresentados no capítulo 4. A
avaliação dos resultados foi apresentada nas categorias de análise sugeridas. Essas categorias
foram agrupadas para facilitar o seu entendimento e possibilitar um confronto com a teoria. A
Figura 07. apresenta todas as categorias e a freqüência de aparições em cada um dos
indicadores utilizados.
65
Indicadores vs
categorias de análise
Antecipação de ações
corretivas como uma
postura preventiva;
Dissolução do sistema pela
obsolescência de sua
finalidade;
Acompanhamento do cumprimento
de prazos
Necessidade de desenvolvimento
e/ou adaptação dos recursos da
empresa
Fornecimento de feedback
para realimentar o
processo
Custos totais da
organização
Qualidade do serviço prestado ao
cliente
Diferenciação frente aos seus concorrentes
Custo contratação frota/ ton transf.
X X X
Relação entre valor do seguro da carga e ton
transportada
X X
Custo de utilização da empilhadeira/ ton
movimentada
X X X
Custo contratação frota/ ton distr.
X X X
Custo contratação frota/ entregas.
X
Produtividade das atividades de coleta e transferência
X X X
Índice de ocupação do armazém
X X
Produtividade das atividades de distribuição
X X X
% Pedidos Perfeitos X X Tempo médio de espera do
caminhão para carregamento
X
Tempo médio de carregamento
X X X X
Tempo médio de transf carga
X X X X
Tempo médio de descarregamento
X X X X X
Tempo médio de permanência da carga no
armazém
X X X X X
Tempo médio de dist. da carga
X
Freqüência de aparições 6 2 4 3 9 9 8 1 Figura 07. Apresentação da freqüência de aparição das categorias de análise em cada um dos indicadores avaliados pela empresa Avilan Logística
66
5.2 Avaliação das Categorias de Análise
A Figura 07. permite uma avaliação mais profunda das categorias de análise que
aparece em cada indicador utilizado pela empresa, conforme apresentado a seguir:
Antecipação de ações corretivas como uma postura preventiva: esta categoria
aparece nos indicadores de custos de contratação da frota por tonelada transferida e
distribuída, utilização da empilhadeira, produtividade das atividades de coleta e transferência
e tempo de transferência e descarregamento da carga, somando um total de seis aparições.
Este é um dos requisitos que devem ser satisfeitos no gerenciamento do processo de
avaliação de desempenho. Quando são identificados desvios no desempenho pré-estabelecido,
é possível tomar ações que corrijam o erro. A utilização dos indicadores permitiu que a
empresa controlasse o desempenho, alterando a meta, como foi necessário em alguns casos,
ou buscasse soluções para retornar ao padrão estabelecido. Este é um atributo que vem sendo
alcançado no processo de avaliação de desempenho da organização
Dissolução do sistema pela obsolescência de sua finalidade: esta categoria está
presente em dois indicadores, no custo de contratação da frota por tonelada distribuída e no
tempo de espera do caminhão para carregamento.
As medidas de desempenho não devem ser excessivas, para não criar uma base de
dados extensa e com pouca utilidade prática. Elas geram custos para a organização, e devem
trazer resultados satisfatórios, atingindo os seus objetivos de monitoramento, controle e
direcionamento. Quando isso não mais acontece, o sistema deve ser dissolvido, para eliminar
custos desnecessários e reduzir a base de dados com informações que não dão retorno. Como
a empresa faz avaliações constantes dos indicadores que utiliza, ela conseguiu perceber que
estava utilizando dois deles que não forneciam mais informações relevantes para a tomada de
decisões. Assim, optou por não medi-los mais.
Acompanhamento do cumprimento de prazos: aparece nos indicadores de tempo
utilizados pela empresa, somando o tempo de carregamento, transferência e descarregamento
da carga transportada.
Este é outro requisito que deve ser satisfeito no processo de avaliação de desempenho.
Um desempenho integrado fornece resultados melhores do que as funções gerenciadas
individualmente. Atingir o tempo estabelecido pelo cliente é uma garantia de satisfação. É
importante trabalhar com medidas individuais, dividindo os processos, porque dessa forma a
67
empresa consegue verificar em qual atividade houve desvio da meta. E quando sabe em qual
parte do processo teve erro, pode ligar com os outros indicadores daquele processo, quer seja
na transferência, armazenagem ou distribuição. Dessa forma fica mais fácil descobrir o
motivo da falta do cumprimento de prazos e fazer as correções necessárias.
Necessidade de desenvolvimento e/ou adaptação dos recursos da empresa: esta
categoria aparece em três indicadores, um de produtividade, o índice de ocupação do
armazém, e em dois de tempo, de permanência da carga no armazém e distribuição da carga.
A utilização dos indicadores permitiu a observação de necessidade de adaptação dos
recursos da empresa, como foi no caso do processo de armazenagem na carga. Auxiliou na
tomada de decisões da empresa, que mudou a localização do armazém, com um espaço maior
para a ocupação da carga. O indicador de distribuição da carga ainda não pôde ser medido,
mas a empresa considera importante para determinar o tempo total do processo, e por isso está
fazendo investimentos nessa área. Os indicadores utilizados atingiram o objetivo de
direcionamento, que avalia quando um desempenho está negativo.
Fornecimento de feedback para realimentar o processo: na maioria dos indicadores
esta categoria está presente, como os de custos, que envolve os custos de contratação da frota
por tonelada transferida e distribuída, custo de utilização da empilhadeira, na produtividade
das atividades de distribuição, no índice de pedidos perfeitos, e nos tempos de carregamento,
transferência, descarregamento e permanência da carga no armazém, somando nove
indicadores.
Poderia estar presente em todos os indicadores porque atinge o principal objetivo da
medição de desempenho, que é acompanhar o desempenho histórico da organização. Todas as
medidas fornecem um retorno que realimenta o processo, estabelecendo o grau de evolução
ou estagnação de seus processos. Fornece informações para a tomada de decisões da empresa
que possam levar à conquista das metas organizacionais.
Custos totais da organização: esta é mais uma categoria que aparece com grande
freqüência nos indicadores, em todos os de custos ainda utilizados pela empresa, na
produtividade das atividades de coleta, transferência e distribuição, e nos tempos de
carregamento, descarregamento e permanência da carga no armazém.
Um dos principais objetivos da estratégia logística é a redução de custos, mas
mantendo o nível de serviço. É importante a otimização dos custos totais da organização, não
individuais por setor, pois é no custo global que ela vai conseguir chegar num melhor preço
para o seu cliente, tendo vantagem competitiva. A utilização dos indicadores de desempenho
68
tem um papel muito importante no controle de custos, que ajuda a empresa a atingir o
principal objetivo estratégico, que é o melhor retorno sobre o investimento no longo prazo.
Qualidade do serviço prestado ao cliente: aparece na maioria dos indicadores
utilizados, como a produtividade das atividades de coleta, transferência e distribuição, índice
de ocupação do armazém, índice de pedidos perfeitos, e nos tempos de carregamento,
transferência, descarregamento e permanência da carga no armazém, somando oito aparições.
A melhoria no serviço também é um dos principais objetivos da estratégia logística,
pois as receitas são derivadas do nível de serviço oferecido. É preciso reduzir custos, mas
associado ao nível de serviço, por isso a importância da utilização de indicadores que
verifiquem como está o nível de serviço oferecido ao cliente. Como a avaliação de
desempenho está permitindo aumentar a qualidade do serviço prestado ao cliente, é muito
justo continuar com a sua utilização constante, em todos os indicadores utilizados.
Diferenciação frente aos seus concorrentes: esta categoria aparece somente no
indicador de relação entre o valor do seguro da carga e a tonelada transportada.
Está cada vez mais difícil competir com base apenas nas diferenças entre os produtos,
e no caso do transporte, é preciso estudar formas de se diferenciar do concorrente, pois é um
serviço, que é um instrumento que pode adicionar valor para o cliente. A Avilan Logística
Ltda considerou como uma diferenciação apenas o seguro da carga facultativo que ela paga
para o seu cliente. Mas os indicadores de custos, qualidade, produtividade e tempo, analisados
conjuntamente, permitem que a empresa verifique se está alcançando vantagem em valor e
produtividade, e assim atingir o objetivo de vantagem competitiva sustentável, que é uma
diferenciação frente aos seus concorrentes. Isto pode ajudá-la a se tornar líder no mercado. A
empresa não possuía esta visão durante o processo de medição e avaliação do seu
desempenho logístico.
69
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estágio propôs como principal objetivo a avaliação dos resultados da utilização de
um modelo de avaliação do desempenho logístico do serviço de transporte rodoviário de
cargas, atuantes na distribuição de revestimentos cerâmicos, dentro da cadeia logística
integrada. O objetivo da pesquisa foi atingido, de acordo com o que foi proposto nos objetivos
específicos.
Primeiramente, buscou-se o modelo de avaliação utilizado numa outra pesquisa,
mostrando todas as suas etapas de desenvolvimento, quais questões foram abordadas, como
ele foi medido anteriormente, e qual a avaliação obtida com a sua validação.
Para fazer a comparação dos resultados, o modelo, que havia sido aplicado em uma de
empresa de transporte de revestimentos cerâmicos, a Avilan Logística, continuou com a sua
utilização na mesma empresa.
Ocorreram diversas entrevistas com a empresa de transporte, e foram coletados os
dados necessários para a comparação da avaliação do desempenho logístico anterior com o
que é utilizado atualmente. Com esses dados foi possível acompanhar a evolução de 15
indicadores de desempenho, sendo que nem todos foram medidos, e alguns deixaram de ser
utilizados no decorrer dos anos.
Para analisar os dados fornecidos pela empresa, utilizou-se a técnica de análise de
conteúdo, com o objetivo de classificar as respostas em categorias de conteúdos, de forma a
criar indicadores que pudessem ser melhor interpretados e explicados.
As categorias de análise foram agrupadas nas seguintes questões: antecipação de ações
corretivas como uma postura preventiva, dissolução do sistema pela obsolescência de sua
finalidade, acompanhamento do cumprimento de prazos, necessidade de desenvolvimento
e/ou adaptação dos recursos da empresa, e fornecimento de feedback para realimentar o
processo. Essas questões foram analisadas no decorrer da avaliação de cada um dos
indicadores.
A partir dos resultados encontrados no processo de avaliação de desempenho logístico,
foram identificados alguns impactos causados na empresa pesquisada, principalmente nos
custos totais da organização, na qualidade do serviço prestado ao cliente, e na diferenciação
frente aos seus concorrentes.
70
Para verificar o grau de ocorrência de cada uma das categorias estabelecidas, as
respostas foram agrupadas em um quadro, com a frequência da ocorrência de cada uma delas
nos indicadores medidos. Em seguida todas as categorias foram analisadas para fazer um
confronto com a teoria, onde se verificou que foram alcançados os benefícios estabelecidos,
garantindo que as decisões da empresa são tomadas com base em fatos, e não em emoções.
A Avilan Logística se deteve com maior ênfase nos impactos descritos anteriormente,
principalmente nos custos totais, o que não deixa de ser uma grande preocupação para todas
as empresas. Mas estrategicamente analisando as questões, pode-se perceber que com a
utilização do modelo de avaliação de desempenho ela pode obter diversos outros ganhos.
Principalmente na parceria com a Cerâmica Portobello, ela se mostra uma prestadora
de serviços de transporte de excelência, servindo de exemplo para as outras parceiras da sua
cliente. A Avilan pode tentar alavancar com a Portobello um crescimento de seu transporte,
desenvolvendo novas rotas de distribuição da Portobello Shop, e também prestando serviços
de distribuição para as empresas de materiais de construção, que compram em grandes
volumes e não precisam passar por um Transit Point. Isso possibilitaria um crescimento de
mercado para a Avilan Logística, fator que ela se mostra organizada o suficiente para que
aconteça.
Com essa avaliação da evolução do processo de medição de desempenho, a Avilan se
mostrou satisfeita com os resultados obtidos, e percebeu o quanto é importante manter o
sistema ativo. Foi possível verificar que os principais impactos da utilização do processo têm
sido na redução dos custos totais e na qualidade do serviço prestado ao cliente. Outro ponto
percebido foi que as medições quase sempre fornecem feedback para realimentar o processo,
ou seja, a empresa sempre está acompanhando de perto os processos conjuntamente, e
fazendo as alterações necessárias, para não fugir das metas estabelecidas.
Sendo assim, tanto o objetivo geral como os objetivos específicos foram alcançados no
decorrer do estágio.
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74
ANEXO A
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DECLARAÇÃO
A empresa AVILAN LOGÍSTICA LTDA declara, para devidos fins,
que a estagiária ISABELA DESCHAMPS BASTOS, aluna do Curso de
Administração do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais
Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária
prevista para o período de 01/04/2008 a 30/09/2008, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Tijucas, 27 de outubro de 2008.
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Roberto Ávila dos Santos
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Isabela Deschamps Bastos
Estagiário
Eduardo Battisti Archer
Supervisor de campo
Prof. Nelson Zunino Duarte
Orientador de estágio
Prof. Luciano Dalla Giacomassa
Responsável pelos Estágios em Administração