avaliação do desempenho de sistemas regionais de atenção às urgências no estado de goiás pelo...

Avaliação do Desempenho de Avaliação do Desempenho de Sistemas Regionais de Atenção Sistemas Regionais de Atenção

às Urgências no Estado de Goiás às Urgências no Estado de Goiás pelo Modelo EGIPSS.pelo Modelo EGIPSS.

Fausto JaimeFausto Jaime

3º. SIMPÓSIO DA COLUFRAS

O MODELO DE ATENÇÃO À O MODELO DE ATENÇÃO À SAÚDE DO SUS REALSAÚDE DO SUS REAL

A fragmentação do sistema.A fragmentação do sistema.A concepção hierárquica do sistema.A concepção hierárquica do sistema.O desalinhamento dos incentivos O desalinhamento dos incentivos

econômicos.econômicos.A ineficiência por deseconomia de escala.A ineficiência por deseconomia de escala.A baixa qualidade dos serviços.A baixa qualidade dos serviços.O modelo de atenção à saúde orientado O modelo de atenção à saúde orientado

para as condições agudas.para as condições agudas.

A FRAGMENTAÇÃO DO SUSA FRAGMENTAÇÃO DO SUS

A pequena diversidade dos pontos de A pequena diversidade dos pontos de atenção à saúde.atenção à saúde.

A precariedade da função de coordenação A precariedade da função de coordenação da atenção primária à saúde.da atenção primária à saúde.

A incomunicabilidade dos pontos de A incomunicabilidade dos pontos de atenção à saúde: a carência de sistemas atenção à saúde: a carência de sistemas logísticos.logísticos.

A fragilidade dos mecanismos de A fragilidade dos mecanismos de governança de redes de atenção à saúde.governança de redes de atenção à saúde.

FONTE: MENDES (2002)FONTE: MENDES (2002)

Desafios Desafios sistêmicossistêmicos Necessidade de mudar o modelo de Necessidade de mudar o modelo de

atenção: do modelo de atenção orientado atenção: do modelo de atenção orientado para as condições agudas para um para as condições agudas para um modelo orientado para as condições modelo orientado para as condições crônicas e agudas.crônicas e agudas.

Problemas de acesso, de continuidade e Problemas de acesso, de continuidade e coordenaçãocoordenação

Falta e má distribuição de recursosFalta e má distribuição de recursos

Sistemas de gestão para reorganizarSistemas de gestão para reorganizar

Desafios sistêmicosDesafios sistêmicos

Descentralização incompletaDescentralização incompleta

Problemas de financiamentoProblemas de financiamento

Baixa integraçãoBaixa integração

Necessidade de desenvolver Necessidade de desenvolver

indicadores e modelos de avaliação de indicadores e modelos de avaliação de

desempenho de sistemas de saúde.desempenho de sistemas de saúde.

Transformação das estruturas formaisTransformação das estruturas formais (materiais, simbólicas, organizacionais):(materiais, simbólicas, organizacionais): as as que definem as fronteiras da organização e as que definem as fronteiras da organização e as modalidades de divisão dos recursos (dinheiro, modalidades de divisão dos recursos (dinheiro,

autoridade, informações, valores)autoridade, informações, valores)Transformação das estruturas de trocas:Transformação das estruturas de trocas:

protagonistas, densidade, natureza do que circula protagonistas, densidade, natureza do que circula (recursos, pacientes, informação, influência...) (recursos, pacientes, informação, influência...)

modos de interaçãomodos de interação

Transformação das práticas gerenciais e Transformação das práticas gerenciais e profissionaisprofissionais

A integração envolve:A integração envolve:

Definição de AvaliaçãoDefinição de Avaliação

Avaliar consiste fundamentalmente em fazer um juízo de valor a respeito de algo, através de um dispositivo que permite fornecer informações cientificamente válidas e socialmente legítimas sobre uma intervenção ou qualquer um de seus componentes.

Definição de AvaliaçãoDefinição de Avaliação

De forma tal que os diversos atores envolvidos, que tenham áreas distintas de julgamento, possam se posicionar com relação à intervenção e construir (individual ou coletivamente) um juízo que possa se traduzir em ações.

A avaliação do desempenhoA avaliação do desempenho surge como a ferramenta surge como a ferramenta

necessária para exercer uma necessária para exercer uma liderança esclarecida liderança esclarecida

(governança)(governança) ee responsável, responsável, orientada para a melhoria orientada para a melhoria contínua do desempenhocontínua do desempenho

Definição do desempenhoDefinição do desempenhoO desempenho organizacional é um construto

multidimensional que permite aos diversos participantes debater e elaborar um juízo sobre as qualidades essenciais e específicas da organização.

Pode-se inferir essas qualidades a partir do modo como uma organização cumpre suas funções - perspectiva normativa - e da natureza do equilíbrio entre as funções da organização - perspectiva configuracional.

Uma mudançaUma mudança

O desafio:O desafio:No âmbito da transformação atual No âmbito da transformação atual fundamentada na responsabilização da fundamentada na responsabilização da comunidade, maximizar o potencial da comunidade, maximizar o potencial da regionalização, apostando na utilização regionalização, apostando na utilização sistemática de dados confiáveis para sistemática de dados confiáveis para subsidiar a gestão da mudança e a subsidiar a gestão da mudança e a implantação de sistemas conseqüentes de implantação de sistemas conseqüentes de avaliação dos resultados.avaliação dos resultados.

Os sistemas de saúde, como todo sistema organizado de ação complexa devem, ao longo do tempo, assumir quatro grandes funções, para manter sua existência e se desenvolver:

1. Adaptar-se, colher no seu ambiente os recursos necessários para oferecer serviços.

As Grandes Funções dos As Grandes Funções dos Sistemas de SaúdeSistemas de Saúde

2. Atingir metas que são valorizadas (prevenir, diagnosticar e tratar problemas de saúde e problemas sociais, reduzir desigualdades em relação aos cuidados e à saúde).


3. Produzir de maneira integrada, organizar a coordenação entre as partes, garantir a qualidade, ser produtivo.

4. Preservar e produzir valores e sentido.


Escolha dos indicadoresEscolha dos indicadores

• Grupos de discussãoGrupos de discussão

• Critérios:Critérios: Validade e confiabilidade reconhecidas na Validade e confiabilidade reconhecidas na

literatura;literatura; Indicador direto se possível, se não, indireto Indicador direto se possível, se não, indireto

(validade de atribuição causal);(validade de atribuição causal); Disponibilidade em curto, médio e longo Disponibilidade em curto, médio e longo

prazo;prazo; Cobertura de todas as subdimensões.Cobertura de todas as subdimensões.

É realizada uma constatação avaliativa É realizada uma constatação avaliativa

para orientar a avaliaçãopara orientar a avaliaçãoPara cada indicador, estabelecer a constatação Para cada indicador, estabelecer a constatação

avaliativa, i.e. qualificar o resultado com avaliativa, i.e. qualificar o resultado com

relação à média regional ou o resultado da relação à média regional ou o resultado da

região com relação à média estadual.região com relação à média estadual.

Três categorias: Três categorias:

Desempenho elevadoDesempenho elevado

Desempenho médioDesempenho médio

Desempenho baixoDesempenho baixo

Indicadores “positivos” e Indicadores “positivos” e indicadores “negativos”indicadores “negativos”

Classificar conceitualmente os indicadores Classificar conceitualmente os indicadores

em dois grupos: em dois grupos:

indicadores de desempenho (positivos); e indicadores de desempenho (positivos); e

indicadores de contra-desempenho indicadores de contra-desempenho

(negativos).(negativos).

Indicadores “positivos” e Indicadores “positivos” e indicadores “negativos”indicadores “negativos”

Exemplos:Exemplos:Um índice elevado de reinternação hospitalar é Um índice elevado de reinternação hospitalar é

indicador de um indicador de um contra-desempenho contra-desempenho em termos em termos de qualidade técnica: um valor elevado aponta para de qualidade técnica: um valor elevado aponta para um baixo desempenho;um baixo desempenho;

Uma percentagem elevada de horas trabalhadas Uma percentagem elevada de horas trabalhadas passadas em formação é um indicador de passadas em formação é um indicador de desempenhodesempenho em termos de clima organizacional: em termos de clima organizacional: um valor elevado aponta para um desempenho um valor elevado aponta para um desempenho elevado.elevado.

Posição às vezes difícil de determinar (ex. Índice de Posição às vezes difícil de determinar (ex. Índice de

cesarianas).cesarianas).

Ilustração por sub-dimensãoIlustração por sub-dimensão

0%

20%

40%

60%

80%

100%1A. Acquisition des ressources

1B.

1C.

1D.

2B.

3B.

3C.

4A.

4C.

4D.

Resumo para o conjunto das sub-dimensõesResumo para o conjunto das sub-dimensões

0%

20%

40%

60%

80%


1B. Adaptation aux besoins de lapopulation

1C. Capacité d'attirer les clientèles

1D. Mobilisation de la communauté

2B. Climat organisationnel

3B. Productivité

3C. Qualité des soins et services

4A. Efficacité

4C. Équité

4D.Satisfaction des groupes d'intérêts

Performance basse (<=0,9)

Performance moyenne (0,9-1,11)

Performance élevée (>=1,11)

Configuração por sub-dimensãoConfiguração por sub-dimensão

0%

20%

40%

60%

80%


1B. Adaptation aux besoins de lapopulation

1C. Capacité d'attirer les clientèles

1D. Mobilisation de la communauté

2B. Climat organisationnel

3B. Productivité

3C. Qualité des soins et services

4A. Efficacité

4C. Équité

4D.Satisfaction des groupes d'intérêts

Performance basse (<=0,9)

Performance moyenne (0,9-1,11)

Performance élevée (>=1,11)

Governança: a liderança esclarecidaGovernança: a liderança esclarecida

Concepção, conduta e avaliação da ação Concepção, conduta e avaliação da ação coletiva a partir de uma posição de autoridade.coletiva a partir de uma posição de autoridade.

Função de orientação:Função de orientação: « processo de produção « processo de produção coletiva de conhecimento sobre o porvir de um coletiva de conhecimento sobre o porvir de um coletivo, cujos mecanismos de aprendizagem são coletivo, cujos mecanismos de aprendizagem são tornados possíveis por uma forma de liderança tornados possíveis por uma forma de liderança esclarecida esclarecida (« governance » ou « stewardship »).(« governance » ou « stewardship »). Trata-se de um exercício Trata-se de um exercício « de desenvolvimento de « de desenvolvimento de uma prática e de uma reflexão coletiva em torno de uma prática e de uma reflexão coletiva em torno de novos objetos de governo »novos objetos de governo » Hatchuel (2000). Hatchuel (2000).

Governança: a liderança esclarecidaGovernança: a liderança esclarecida

Concepção, conduta e avaliação da ação Concepção, conduta e avaliação da ação coletiva a partir de uma posição de autoridade.coletiva a partir de uma posição de autoridade.

Função de gestãoFunção de gestão:: maximizar o desempenho de maximizar o desempenho de uma organização por meio das seguintes uma organização por meio das seguintes alavancas: dinheiro (estímulos), autoridade alavancas: dinheiro (estímulos), autoridade (obrigações e proibições), informação e (obrigações e proibições), informação e conhecimento (influência) e símbolos conhecimento (influência) e símbolos (engajamentos).(engajamentos).

Função normativaFunção normativa:: criar um imaginário coletivo que criar um imaginário coletivo que favoreça a cooperação e fortaleça a legitimidade. favoreça a cooperação e fortaleça a legitimidade. «Stewardship can be viewed as an ethically «Stewardship can be viewed as an ethically informed or "good" form of governance»,informed or "good" form of governance», Saltman Saltman (2000). (2000).

Governança e desempenhoGovernança e desempenho

Para que a Para que a avaliação do desempenhoavaliação do desempenho contribua de forma acreditável e eficaz à contribua de forma acreditável e eficaz à liderança esclarecida (nessas três liderança esclarecida (nessas três dimensões), é preciso que os diversos dimensões), é preciso que os diversos tomadores de decisões possam tomadores de decisões possam construir construir um julgamentoum julgamento sobre as decisões tomadas, sobre as decisões tomadas, por um lado, e por outro sobre as decisões a por um lado, e por outro sobre as decisões a serem tomadas, levando em conta a serem tomadas, levando em conta a complexidade das organizações de complexidade das organizações de saúdesaúde..

Interpretação Interpretação

• Por si só, nenhum indicador é suficiente Por si só, nenhum indicador é suficiente para revelar os problemas ou a qualidade para revelar os problemas ou a qualidade dos processos sanitários nas suas dos processos sanitários nas suas complexidades e dinâmicas.complexidades e dinâmicas.

• Para interpretar as informações fornecidas Para interpretar as informações fornecidas pelo sistema de avaliação do desempenho, pelo sistema de avaliação do desempenho, é preciso analisar as configurações de é preciso analisar as configurações de indicadores que refletem os processos indicadores que refletem os processos subjacentes.subjacentes.

Interpretação dos indicadoresInterpretação dos indicadores

AMBIENTE / CONTEXTO Espaço social estruturado

Processo

IndicadorDuração Média da

Internação - DMI

-Complicações-Reinternação-Satisfação dos pacientes-Produtividade-Eficiência

Causado por Efeitos sobre

-Recursos/Tecnologia-Coordenação-Qualidade da atenção-Complicações-Responsabilização dos pacientes

INDICADORES CORRELATOS-Taxa de complicações [Produção/Qualidade]-Taxa de reinternações [Produção/Qualidade]-Taxa de mortalidade [Realização das metas / Eficácia]-Satisfação dos pacientes [Realização das metas / Satisfação]-Nível de coordenação [Produção/Qualidade]-Recursos; custos hospitalares per capita [adaptação]

ConseqüênciasFatores antecedentes

Exemplo de vínculos: Exemplo de vínculos: Indicadores - Prazo de internação; Dimensão - Produção; Sub-dimensão – Produtividade.

Efeito de:Efeito de:-Recursos/TecnologiaRecursos/Tecnologia-CoordenaçãoCoordenação-Qualidade dos cuidadosQualidade dos cuidados-ComplicaçõesComplicações-Responsabilização dos pacientesResponsabilização dos pacientes

Causa de:Causa de:-ComplicaçõesComplicações-ReinternaçãoReinternação-Satisfação dos pacientesSatisfação dos pacientes-ProdutividadeProdutividade-EficiênciaEficiência

Indicadores conexos:Indicadores conexos:-Taxa de complicações Taxa de complicações [Produção/Qualidade][Produção/Qualidade]-Taxa de reinternações Taxa de reinternações [Produção/Qualidade][Produção/Qualidade]-Taxa de mortalidade Taxa de mortalidade [Atingir metas/Eficácia][Atingir metas/Eficácia]-Satisfação dos pacientes Satisfação dos pacientes [Atingir metas/Satisfação][Atingir metas/Satisfação]-Nível de coordenação Nível de coordenação [Produção/Qualidade][Produção/Qualidade]

AdaptaçãoAdaptaçãoFunFunçção no modelo ão no modelo

integrador/integrador/Dimensão do desempenhoDimensão do desempenho

Sub-dimensão do desempenhoSub-dimensão do desempenho DefiniDefiniççãoão

AdaptaAdaptaççãoão AquisiAquisiçção de recursosão de recursos Capacidade de adquirir Capacidade de adquirir recursosrecursos

AdaptaAdaptaççãoão AdaptaAdaptaççãoão ààs necessidades da populas necessidades da populaççãoão

AtAtéé que ponto os que ponto os recursos e a recursos e a estruturaestruturaçção do ão do sistema se ajustam sistema se ajustam ààs necessidades da s necessidades da populapopulaçção.ão.

AdaptaAdaptaççãoão MobilizaMobilizaçção da comunidadeão da comunidade Abrangência e Abrangência e intensidade do capital intensidade do capital social do sistema, do social do sistema, do suporte e do apoio suporte e do apoio que recebe.que recebe.

# enfermeiros/médicos na urgência

/emergência por 10.000 habitantes

AdaptaçãoAdaptação

AdaptaAdaptaççãoão InovaInovaçção e transformaão e transformaççãoão Capacidade do sistema de Capacidade do sistema de inovar, se transformar e se inovar, se transformar e se adaptar ao ambiente, adaptar ao ambiente, ààs s forforçças externas afetando o as externas afetando o sistema (novas tecnologias, sistema (novas tecnologias, globalizaglobalizaçção, ão, envelhecimentoenvelhecimento……))

AdaptaAdaptaççãoão Atrair clientesAtrair clientes Capacidade de manter uma Capacidade de manter uma presenpresençça de mercado a de mercado atraindo a clientela (situaatraindo a clientela (situaçção ão de concorrência favorde concorrência favoráável)vel)

Indicador do NHS serviço de ambulâncias:

“Levar os cuidados ao paciente”

Manter valoresManter valoresFunFunçção no modelo ão no modelo

integrador/integrador/Dimensão do Dimensão do

desempenhodesempenho

Sub-dimensão do Sub-dimensão do desempenhodesempenho

DefiniDefiniççãoão

Manter valoresManter valores Consenso sobre os Consenso sobre os valores do sistemavalores do sistema- respeito da dignidade- respeito da dignidade- seguran- seguranççaa- servi- serviçço po púúblicoblico- sa- saúúdede

Consenso sobre as maneiras de ser e Consenso sobre as maneiras de ser e agir, reconhecidas como ideais. agir, reconhecidas como ideais. Sistema comum de referências que Sistema comum de referências que permite aos atores cooperar para permite aos atores cooperar para realizar de forma eficiente o projeto realizar de forma eficiente o projeto coletivo no qual estão envolvidos. coletivo no qual estão envolvidos.

Manter valoresManter valores Clima organizacionalClima organizacional [[TraduTraduççãoão] ] « « uma vasta categoria de uma vasta categoria de varivariááveis, organizacionais mais do veis, organizacionais mais do que psicolque psicolóógicas, que descrevem o gicas, que descrevem o contexto organizacional das acontexto organizacional das açções ões dos indivdos indivííduos. Essas variduos. Essas variááveis veis organizacionais incluem as prorganizacionais incluem as prááticas ticas interpessoais (o clima social) e os interpessoais (o clima social) e os significados estabelecidos com significados estabelecidos com intersubjetividade, que resultam de intersubjetividade, que resultam de processos organizacionais processos organizacionais llóógicos.gicos. » » (Glick 1988) (Glick 1988)

Grau de absenteísmo dos funcionários na

urgência/emergência

ProduçãoProduçãoFunFunçção no modelo ão no modelo integrador/Dimensão integrador/Dimensão do desempenhodo desempenho



ProduProduççãoão ProdutividadeProdutividade OtimizaOtimizaçção da produão da produçção em ão em funfunçção dos recursosão dos recursos

ProduProduççãoão QualidadeQualidadeVer a figura 4Ver a figura 4

Conjunto de atributos do Conjunto de atributos do processo que favorece o melhor processo que favorece o melhor resultado possresultado possíível tal como vel tal como definido com reladefinido com relaçção aos ão aos conhecimentos, conhecimentos, àà tecnologia, tecnologia, ààs s expectativas e expectativas e ààs normas s normas sociais. A qualidade sociais. A qualidade éé definida definida pela correspondência do pela correspondência do processo de cuidados com as processo de cuidados com as normas profissionais, de normas profissionais, de consumo e sociais, em vconsumo e sociais, em váárias rias dimensões do processo.dimensões do processo.

ProduProduççãoão Volume de cuidados e de Volume de cuidados e de serviserviççosos

ProduProduççãoão CoordenaCoordenaçção da produão da produççãoão Conjunto dos acordos formais que Conjunto dos acordos formais que permitem um encadeamento lpermitem um encadeamento lóógico gico das partes de um todo para um das partes de um todo para um determinado fim.determinado fim.

Número de reinternações após alta da emergência

% dos enfartes agudos do miocárdio recebendo

tratamento (trombólise) nos 60 minutos após a chamada de

emergência

Atingir metasAtingir metas

FunFunçção no modelo ão no modelo integrador/integrador/Dimensão do desempenhoDimensão do desempenho



Atingir metasAtingir metas SatisfaSatisfaçção global da ão global da populapopulaççãoão

NNíível de avaliavel de avaliaçção da ão da populapopulaçção com relaão com relaçção ao ão ao sistema.sistema.

Atingir metasAtingir metas EficiênciaEficiência Resultados de saResultados de saúúde de atribuatribuííveis aos serviveis aos serviçços do os do sistema.sistema.

Atingir metasAtingir metas EficiênciaEficiência Resultados de saResultados de saúúde em de em funfunçção dos valores investidosão dos valores investidos

Atingir metasAtingir metas EqEqüüidadeidade Responsabilidade coletiva de Responsabilidade coletiva de solidariedade para distribuir de solidariedade para distribuir de forma justa (em funforma justa (em funçção das ão das necessidades) os servinecessidades) os serviçços de os de sasaúúde/a sade/a saúúde entre os de entre os indivindivííduos, os grupos, as duos, os grupos, as regiões, etc. regiões, etc.

Número de queixas envolvendo os serviços de

urgência/emergência

A decisão estratégica :A decisão estratégica :

Utilizar a criação das redes Utilizar a criação das redes regionais de serviços de saúde para regionais de serviços de saúde para

concretizar todo o potencial da concretizar todo o potencial da regionalização cooperativa e regionalização cooperativa e

solidária.solidária.

Instaurarum sentimento

de urgência

Institucionalizaro novomodelo

Monitorar e apoiar

o progresso

Precisara visão

Mobilizaros apoios

para o processo de mudança

Subsidiar os atores

para avançar

Nosso desafio:

Promover uma

mudança profunda

Adaptado de Kotter, 1997

A abordagem da organização em redeA abordagem da organização em redeA noçãoA noção de « rede »: de « rede »:

É um sistemaÉ um sistema

que é constituído de um conjunto de que é constituído de um conjunto de nósnós (entidades: (entidades: pessoas, grupos, organização …) pessoas, grupos, organização …)

e de e de ligaçãoligação (de natureza estrutural) entre os (de natureza estrutural) entre os nósnós, ,

cada um dos cada um dos nósnós tem características específicas tem características específicas (contribuições que são específicas e com um valor (contribuições que são específicas e com um valor agregado)agregado)

e cada um dos e cada um dos ligaçãoligação implica a presença de implica a presença de fluxo fluxo (troca (troca de serviços, bens, informações )de serviços, bens, informações )

e de e de relaçõesrelações específicas entre cada um dos parceiros. específicas entre cada um dos parceiros.

A avaliação do desempenho do A avaliação do desempenho do sistema de saúde sistema de saúde

Fazer uma avaliação global e integrada do Fazer uma avaliação global e integrada do sistema (perspectiva sistêmica).sistema (perspectiva sistêmica).

Fazer com que possam ser comparadas, Fazer com que possam ser comparadas, seguindo a mesma metodologia:seguindo a mesma metodologia:

As redes locais entre si e em relação à rede As redes locais entre si e em relação à rede regional, em termos globais e segundo os regional, em termos globais e segundo os contínuoscontínuos específicos; específicos;

A região em relação às outras regiões e ao A região em relação às outras regiões e ao estado.estado.

A avaliação do desempenho do A avaliação do desempenho do sistema de saúde sistema de saúde

Desenvolver a apropriação e a Desenvolver a apropriação e a

mobilização em favor de uma melhoria mobilização em favor de uma melhoria

contínua em todos os patamares. contínua em todos os patamares.

Contribuir para a evolução das práticas Contribuir para a evolução das práticas

de gestão da responsabilidade.de gestão da responsabilidade.

Monitoramento e Avaliação: Monitoramento e Avaliação: estratégias-chavesestratégias-chaves

• Sistema de indicadores permitindo avaliar o Sistema de indicadores permitindo avaliar o desempenho numa perspectiva sistêmica. desempenho numa perspectiva sistêmica.

• Conjunto de indicadores analisados Conjunto de indicadores analisados visando a documentar as limitações e os visando a documentar as limitações e os avanços, numa ótica de melhoria contínua.avanços, numa ótica de melhoria contínua.

• Institucionalização da Avaliação.Institucionalização da Avaliação.

Região Entorno Norte/Nordeste

Região E. Norte/Nordeste

Região Entorno Norte/Nordeste

Região Pireneus

Região Entorno Sul

Cronograma da Cooperação Goiás - QuebecTarefa Operador

ResponsávelData limite

Objetivos da avaliaçãoQue? Sistema regional de atenção às urgências Para quem? Gestores (3 níveis); conselhos de saúde estadual e municipaisPara que? melhoria continua do desempenho

BR 29/09/06

Revisão da literatura(Pré-seleção dos indicadores)

GRIS 31/12/06

Validação dos indicadores(disponibilidade, pertinência, confiabilidade)

BR 28/02/07

Seleção final dos indicadores & Estabelecimento das normas (Missão em Quebec)

BRGRIS

09/03/07

Cronograma da Cooperação Goiás - QuebecTarefa Operador

ResponsávelData limite

Coleta dos dados BR 01/06/07

Relatório preliminarTratamento estatísticoIdentificação dos desvios

GRIS

Identificação das zonas de melhoria e estratégias de ações

BR

Processo de capacitação (Missão em Goiás)“uso das ferramentas eletrônicas e metodológicas”

GRIS 13/07/07

Relatório final BR 31/09/07

Difusão dos resultados BR 28/02/08

Artigo cientifico GRIS & BR

BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA• CHAMPAGNE, F. (2003). Defining a model of

hospital performance assessment for European hospitals, Barcelone, WHO regional office for Europe.

• CHAMPAGNE, F. CONTANDRIOPOULOS, A.P., PICOT-TOUCHÉ J., BÉLAND, F., NGUYEN, H. (2004). « Un cadre d’Évaluation de la performance des systèmes de services de santé » : Le modèle EGIPSS. Montréal, GRIS Université de Montréal, Rapport R05-05, (www.gris.umontréal.ca).

• CONTANDRIOPOULOS D. et Al. (2005) L’hôpital en restructuration, regards croisés sur la France et le Québec. Montréal: Les presses de l’Université de Montréal.

• CONTANDRIOPOULOS AP; Souteyrand, Y L’hôpital stratège. Paris :John Libbey Eurotexte

BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA• KOTTER, John P.; tradução Follow UP. Traduções e

Assessoria de Informática. - Liderando Mudança. 13ª. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997 – 13ª. reimpressão. 198 p.

• LE CONSEIL de la santé et du bien-être de Québec. Pesquisa e redação de Marie-Alexandra Fortin; Jean Rousseau; e Lionel Robert. Por uma avaliação global e integrada do sistema quebequense de serviços de saúde e serviços sociais. Adotado pelo Conselho da Saúde e do Bem-estar, na sessão ordinária de 18 e 19 de novembro de 2004.

• SICOTTE, C., CHAMPAGNE, F., CONTANDRIOPOULOS, A.C., BARNSLEY, J., BÉLAND, F., LEGGAT S.G., DENIS, J.L., BILODEAU, H., LANGLEY, A., BRÉMOND, M., BAKER, G.R. (1998). «A conceptual framework analysis of health care organizations performance», Health services management research, n°11.

Muito obrigado!Muito obrigado!

Fausto JaimeFausto Jaime

[email protected]@gmail.com

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