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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS GRADUÇÃO “LATO SENSU”
GESTÃO ESTRATÉGICA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - GESTÃO DE
DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS (GDP) DO
BANCO DO BRASIL
Rosane Costa de Almeida
Orientadora: Aleksandra Sliwowska
Niterói (RJ)
Janeiro/2007
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO ESTRATÉGICA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - GESTÃO DE
DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS (GDP) DO
BANCO DO BRASIL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Estratégica.
Por: Rosane Costa de Almeida
Niterói (RJ) Janeiro/2007
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus em primeiro lugar, por me
proporcionar uma oportunidade de adquirir novos
conhecimentos e contribuindo para melhoria no
trabalho, novas amizades e a todas as pessoas que
me ajudaram nesta caminhada, de forma direta ou
indireta, principalmente na conclusão deste trabalho.
Agradeço também a minha orientadora Aleksandra
pela orientação, paciência e compreensão no
decorrer deste trabalho. Em fim, todos os esforços
foram gratificantes.
4
DEDICATÓRIA
“Dedico este trabalho a minha mãe Ailza (in
memorian) que apesar das poucas horas ao seu
lado, da dificuldade e luta contra o câncer, sempre
me incentivou para que não desistisse de concluir
este curso, mas juntas fomos superando os desafios
da vida........... ela até onde Deus permitiu. Ela se
encontra em outro plano espiritual, mas sempre será
a minha inspiração para novas conquistas”.
5
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar avaliação de desempenho
humano como ferramenta gerencial capaz de fornecer elementos importantes
para a gestão de pessoas, bem como resultados tantos profissionais quanto
organizacionais. Proceder à avaliação de desempenho humano é um desafio
para todos os componentes de uma empresa, em face de diversidade de
aspectos que deve ser considerada na escolha de um método de avaliação. O
Banco do Brasil buscou no mercado um método muito utilizado pelas empresas
competitivas, um modelo que se enquadre às características culturais e
organizacionais da Instituição, onde apresenta como é mensurado e avaliado o
desempenho dos funcionários através de uma abordagem voltada para metas
e competências. Este método de avaliação foi adaptado de acordo com a
teoria do Balanced Scorecard para a mensuração do desempenho humano nas
empresas. O Balanced Scorecard é uma avaliação de desempenho
Organizacional utilizado através de quatro perspectivas: Financeira, Cliente,
Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, através das quais as
empresas conseguem mensurar seus resultados com mais clareza. O Banco
do Brasil vem adequando suas avaliações humanas de acordo com a
necessidade da empresa e dos funcionários, portanto pode-se observar através
deste trabalho um histórico breve das avaliações e os fatores mensurados,
assim como também a importância do comprometimento de todos os
funcionários neste processo, para que esta ferramenta de avaliação que é a
Gestão de Desempenho por Competências mostre sua viabilidade e
importância na gestão de pessoas, no resultado da empresa e no crescimento
dos funcionários envolvidos.
6
METODOLOGIA
Este trabalho foi desenvolvido através de pesquisas em livros,
fascículos, site e sistema interno do Banco do Brasil, buscando melhor
compreensão no método de avaliação de desempenho dos funcionários de
uma Instituição Financeira de referência no mercado. O Banco do Brasil
seleciona seus funcionários através de concurso público e proporciona
oportunidades para todos que estão abertos para novos conhecimentos.
7
SUMÁRIO
Assunto Página
1 - Introdução ........................................................................................08
2 - Avaliação de Desempenho Funcional..............................................10
3 - Avaliação de Desempenho Organizacional –
Balanced Scorecard.........................................................................14
3.1 – As Perspectivas do Balanced Scorecard...............................18
3.1.1 Perspectiva Financeira..................................................18
3.1.2 Perspectiva do Cliente...................................................19
3.1.3 Perspectiva Processos Internos.....................................20
3.1.4 Perspectiva Aprendizado e Crescimento ......................21
3.2 - Combinando as Perspectivas ...............................................24
4 - Histórico da Empresa.........................................................................27
4.1 - Histórico sistemas de avaliação do Banco do Brasil.................28
5 - Gestão de Desempenho por Competência do Banco
do Brasil...........................................................................................29
5.1 – Competências Fundamentais...................................................32
5.2 – Competências Específicas........................................................33
5.3 – Competências Gerenciais........................................................35
5.4 – Etapas GDP..............................................................................36
6 – Conclusão..........................................................................................39
7 – Bibliografia.........................................................................................41
8
1 – INTRODUÇÃO
No início da Administração Científica (século XX) Taylor já advertia
para a necessidade das empresas contarem com homens eficientes. As
primeiras escalas de avaliação de mérito para intervir no modo de realizar o
trabalho surgiu com a racionalização do trabalho, onde também prevalecia a
observação e divisão das tarefas, na teoria científica de Taylor.
Nos dias atuais a competição acirrada e a expansão global exigem
cada vez mais mudanças no comportamento. O sucesso das empresas apóia-
se fundamentalmente nas competências, na capacidade de inovar e no
desempenho de seus funcionários.
Avaliar significa atribuir valor, qualificar um resultado ou um
comportamento observado. Portanto de forma involuntária as pessoas, as
organizações estão avaliando o tempo todo, sejam as oportunidades, as
pessoas com as quais convive, avaliam o melhor caminho a seguir e até
tomadas de decisões. Mais a maior dificuldade é quando tem que formalizar as
impressões referentes às avaliações feitas.
Como as mudanças têm sido constantes as organizações precisam se
manter no mercado competitivo, onde a maior vantagem competitiva é o capital
intelectual, ou seja, o capital humano, portanto as empresas voltaram-se para o
aperfeiçoamento do capital intelectual usando ferramentas gerenciais como
avaliações do desempenho funcional.
9 Baseado neste contexto, o assunto abordado neste trabalho é como
funciona a avaliação de desempenho funcional de uma organização, mais
precisamente numa Instituição Financeira como o Banco do Brasil S.A. Este
modelo é a Gestão de Desempenho por competências que substitui o modelo
anterior(Gestão de Desempenho Profissional), no qual prevalecia a avaliação
de forma descendente, onde seus superiores avaliavam seus subordinados,
com o novo modelo as avaliações são feitas no modelo de 360 graus, onde os
avaliadores também são avaliados pelos superiores, subordinados e pares, ou
seja, uma avaliação de múltiplas fontes.
Esta mudança ocorreu em consequência do 4º Fórum Gestão de
Pessoas e Responsabilidade Socioambiental do Banco do Brasil , em agosto
de 2003, onde 54 representantes de várias regiões reuniram-se para tratar de
50 questões de maior importância para o funcionalismo, estas questões estão
envolvidas dentro de 31 temas propostos, entre os quais trata da Gestão de
Desempenho do funcionalismo.
O Banco do Brasil é uma Empresa de economia mista, que possui
mais de 80 mil funcionários, e todos participando de um permanente esforço de
aprendizado com o objetivo de se tornarem os melhores, como é difícil
administrar e saber exatamente o que todos querem é que realizam encontros
locais, regionais, estaduais e nacionais para que todos possam expressarem
suas críticas, sugestões.
O modelo reconhecidamente no mercado, é a utilização do Balanced
Scorecard, que permite o balanceamento do desempenho entre metas e
fatores e entre diferentes perspectivas. Uma das vantagens neste modelo é a
flexibilidade, ou seja, em determinados segmentos profissionais as metas
podem pesar mais que os fatores, enquanto em outros essa relação pode se
inverter.
10
2 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL
O conceito de avaliação de desempenho parece tão antigo quanto a
própria humanidade. O desempenho dos processos desenvolvidos são
avaliados a tempo todo, em qualquer área da empresa, de forma a reforçar os
comportamentos e ações que deram certos e aperfeiçoar aquelas que não
obtiveram o sucesso desejado.
As empresas enfrentam o desafio de permanecerem no ambiente
competitivo se adequando conforme as exigências do mercado global. As
mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas são constantes, e as
revisões e atualizações dos processos de desempenho também deverão que
ser constantes no ambiente organizacional. O foco é “mudar para competir,
inovar para sobreviver” ( Silva, 2001, pág.181)
O desempenho do capital intelectual das empresas, que é uma
vantagem competitiva, é fundamental para o sucesso organizacional, porque
são seus recursos humanos os responsáveis pelas mudanças necessárias que
proporcionam esse sucesso. Portanto gerenciar o desempenho funcional é de
extrema importância para as empresas.
Uma das ferramentas mais adequada é a avaliação de desempenho,
desde que atenda às peculiaridades e objetivos das empresas. A avaliação
está presente em qualquer área, o avaliador analisa e julga alguém, uma
situação ou uma atividade, com base em fatos, atos, idéias, resultados.
11 Nas empresas o processo de avaliação está relacionado o tempo todo
nas condições de mercado, as expectativas dos clientes, o desempenho dos
concorrentes, as tomadas de decisões, os processos internos, recursos
tecnológicos e humanos, enfim a tudo que é inerente e desenvolvido numa
organização.
Em se tratando de desempenho funcional, a avaliação tem por
finalidade medir os resultados alcançados por alguém de acordo com as
tarefas que lhe são atribuídas no cargo que ocupa. Do ponto de vista de alguns
autores, o conceito de avaliação de desempenho varia, mas que apresentam
algumas idéias em comuns:
“Toledo e Milioni (1986), Kindall e Gatza (1986), Bergamini (1988),
Lucena (1992) e Chiavenato (1998): Apresentam conceitos mais voltados ao
entendimento da avaliação de desempenho como instrumento de
desenvolvimento dos recursos humanos da organização. Para eles a avaliação
não deve estar também voltada para a descoberta e melhor aproveitamento
das potencialidades de cada um.” (SILVA, 2001, pág.183)
“Bohmerwlad (1996) e Pontes (1999) – conceituam a avaliação de
desempenho como um meio destinado à aferição de resultados: resultados
desejados pela organização e resultados obtidos.” (SILVA, 2001, pág.183).
“Zimpeck (1990) – ao conceituar a avaliação de desempenho, divide-se
em duas fases: a primeira, que serve para aferir o grau em que o empregado
atende aos padrões de comportamento exigidos pelo seu cargo; e a segunda,
que consiste em estimulá-lo a melhorar os resultados de seu trabalho,
desenvolver-se e merecer oportunidades e compensações que a organização
pode oferecer.” (SILVA, 2001, pág. 183).
Os conceitos podem ser variados, mas que é uma ferramenta gerencial
essencial através da qual pode-se administrar os recursos humanos da
12 empresa, orientando o crescimento profissional das pessoas e,
consequentemente, já dito anterior, contribui para a realização e sucesso
organizacional.
Mediante esses esforços, por parte das empresas, de reavaliar e
resolver problemas correspondentes à gestão de recursos humanos, em se
observado novas tendências em relação a avaliação de desempenho:
• Favorece o dialogo e entendimento entre o avaliador e avaliado,
tornando um processo mais flexível;
• Estimula a eficácia do desempenho, através da negociação das
metas e os resultados alcançados pelas pessoas;
• Permite não só mensurar o resultado alcançado com o objetivo
proposto, assim como conhecer o nível de competência de seus
recursos humanos até orientando se for necessário para uma
ação de melhoria de qualificação de seus funcionários, visando
melhoria na produção de forma positiva;
• Permite um relacionamento mais próximo entre chefia e
subordinado, através do feedback, ou seja, o avaliador fornece
uma idéia do que se espera do desempenho do avaliado em
relação ao trabalho que está executando;
• A oportunidade do avaliado se auto-avaliar e avaliar seus
superiores, proporcionando uma democratização.
Um novo método ganhou espaço nas empresas, que é avaliação 360
graus, tem por objetivo que quanto mais se souber sobre o funcionário melhor
e que seu superior imediato, sozinho, não consegue fazer uma avaliação
precisa. É necessária a avaliação não só de seu superior, mas como também
de colegas de trabalho e subordinados e até a auto-avaliação. Este método
tem sido usado por algumas organizações no Brasil.
Para que uma avaliação de desempenho seja eficaz é necessário o
13 comprometimento de todos os envolvidos na organização, e ter a
conscientização da importância desta ferramenta já que envolve o futuro das
pessoas nas organizações e até da própria empresa.
14
3 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
BALANCED SCORECARD
Para uma perfeita avaliação do desempenho funcional dentro da
organização, torna-se necessário um mapeamento do desempenho da própria
organização, questão vital, que vem ganhando atenção diferenciada por parte
dos executivos das grandes empresas.
Até pouco tempo, o desempenho das empresas era avaliado em
função dos indicadores financeiros, encontrados, principalmente, no balanço
patrimonial, o que atualmente não garante a continuidade na obtenção de
resultados futuros.
Citando KAPLAN, 1997, em A Estratégia em Ação: Balanced
Scorecard.
“as empresas estão a meio caminho de uma transformação
revolucionária. A competição da era industrial está se transformando na
competição da era da informação. Durante a era industrial, de 1850 até cerca
de 1975, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se
aproveitavam os benefícios das economias de escala e do escopo. A
tecnologia era importante, porém as empresas bem sucedidas eram sempre
aquelas que incorporavam as novas tecnologias aos ativos físicos que
permitiam a produção em massa eficiente de produtos padronizados.
.
Durante a era industrial, sistemas de controle financeiro foram
15 desenvolvidos em empresas ... com o intuito de facilitar e monitorar alocação
eficiente de capital financeiro e físico. Uma medida financeira sintética como o
retorno sobre o capital empregado (ROCE) poderia tanto dirigir o capital interno
de uma empresa para sua utilização mais produtiva quanto monitorar a
eficiência com a qual as divisões operacionais utilizavam os recursos
financeiros e físicos a fim de criar valor para os acionistas.”
Entretanto, o advento da era da informação nas últimas décadas do
século XX tornaram obsoletas muitas das premissas fundamentais da
concorrência industrial. As empresas não conseguem mais obter vantagens
competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias
a ativos físicos, e com excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos
financeiros..
O impacto da era da informação é ainda mais revolucionário para as
empresas de serviços do que para as indústrias. Muitas empresas de serviços,
principalmente as dos setores de transportes, serviços públicos, comunicação,
financeiro e assistência médica, conviveram por muitas décadas com um
ambiente não-competitivo. Quase não havia liberdade para entrar em novos
negócios e determinar o preço de sues serviços. Em compensação, os órgãos
do governo protegiam essas empresas contra o ingresso de competidores
potencialmente mais eficazes ou inovadores, e fixavam preços em níveis que
ofereciam um retorno adequado sobre o investimento realizado e a base de
custo. Evidentemente, as duas últimas décadas foram testemunhas de grandes
iniciativas de desregulamentação e privatização de empresas de serviços em
todo o mundo, a medida que a tecnologia da informação gerou as “sementes
da destruição” nas empresas da era industrial.
O ambiente da era da informação, tanto para organizações do setor de
produção quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para
assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração
dos ativos tangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que
16 gerenciar ativos físicos tangíveis. Os ativos intangíveis permitem que uma
empresa:
- Desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes
existentes e permitam que novos segmentos de clientes e áreas de
mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência;
- Lance produtos e serviços inovadores desejados por seus clientes-alvo;
- Produza bens e serviços customizados de alta qualidade e preços baixos
e com ciclos de produção mais curtos;
- Mobilize as habilidades e a motivação dos funcionários para a melhoria
contínua de processos, qualidade e os tempos de resposta;
- Utilize tecnologia da informação, banco de dados e sistemas.
A avaliação de desempenho organizacional baseada unicamente no
desempenho financeiro passado não garante o sucesso do desempenho futuro
da empresa, uma vez que, como já visto, o ambiente turbulento e mutante em
que o mercado se insere necessita muito mais do que da perfeição de
processos e produtos já existentes; necessita de inovação e renovação
constantes, objetivando atendimento das demandas presentes e futuras dos
clientes e acionistas.
Para mapear o desempenho atual e a perspectiva do desempenho
futuro, de forma a acertar possíveis desvios, Kaplan propõe a avaliação de
desempenho organizacional baseada no Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard propõe que as empresas sejam avaliadas
segundo o desempenho das premissas que compõem o novo segmento
operacional em que se insere as organizações. As premissas focadas são:
- Processos interfuncionais;
- Ligação com clientes e fornecedores;
- Segmentação de clientes;
- Escala global;
17 - Inovação;
Trabalhadores do conhecimento (Knowledge workers)
Os funcionários, para atenderem a nova demanda do mercado,
devem agregar valor à empresa pelo que sabem e pelas informações que
podem fornecer. Cabe à organização investir, gerenciar e explorar o
conhecimento de cada funcionário de forma a obter o sucesso na era da
informação.
Para Kaplan,1997, “o choque entre a força irresistível de construir
capacidades competitivas de longo alcance e o objetivo estático do modelo
tradicional de contabilidade financeira de custos criou uma nova síntese: O
Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais.
Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados,
uma história adequada para as empresas da era industrial, quando os
investimentos em capacidades de longo prazo e relacionamento com clientes
não eram fundamentais para o sucesso. Entretanto, as medidas financeiras são
inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da
informação dever seguir na geração de valor futuro investindo em clientes,
fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. O Balanced
Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com
as medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e
medidas dos scorecard derivam da visão e estratégia da empresa. Os objetivos
e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:
Financeira, Do Cliente, Dos processos, e da Aprendizagem e Crescimento.
Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecad.”
Como mencionado, o scorecard deriva da visão estratégica da
empresa, portanto para se elaborar um sistema de Balanced Scorecard
adequado, a organização deve ter seus elementos estratégicos bem definidos
18 e propícios à realidade mercadológica em que está inserida.
Logo, mais do que um sistema de avaliação, o scorecard pode ser
definido fatores, a empresa esclareça e traduza a visão e a estratégia,
comunique e associe objetivos e medidas estratégicas, planeje, estabeleça
metas e alinhe iniciativas estratégicas, além de melhorar o feedback e o
aprendizado estratégico.
A base do Balanced Scorecard é a avaliação de desempenho
organizacional através de quatro perspectivas – Financeira, do Cliente, dos
Processos, do Aprendizado e Crescimento.
3.1 - As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard.
3.1.1 - Perspectiva Financeira.
A perspectiva Financeira do Balanced Scorecard está relacionada à
capacidade, atual e futura, da organização gerar lucro.
As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de
uma empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros.
Os objetivos organizacionais, relativamente à perspectiva Financeira,
podem estar, estrategicamente, focados no crescimento, na sustentação, ou na
colheita (retorno); cada um dos focos dependerá do estágio de crescimento e
amadurecimento no qual a empresa se encontra.
19 Três temas financeiros norteiam a estratégia empresarial:
- Crescimento e mix de receita, que se refere a novos produtos, novas
aplicações, novos clientes e mercados, novas relações, novo mix de produtos
e serviços e nova estratégia de preços;
- Redução de Custos e melhoria da produtividade, que se refere ao aumento
da produtividade da receita, redução dos custos unitários, melhoria do mix de
canais, redução de despesas operacionais e ciclo de caixa.
- Utilização dos ativos, traduzindo-se em revisão da estratégia de investimento.
As medidas para gerenciamento e avaliação do desempenho serão definidas
em função dos objetivos definidos.
3.1.2 – Perspectiva do Cliente
A perspectiva Cliente refere-se à identificação e definição dos
segmentos de clientes e mercados nos quais a empresa está inserida ou
pretende se inserir, bem como definição da melhor forma de relacionamento
com o segmento definido.
Procura-se desenvolver e avaliar as ações e procedimentos
estratégicos e operacionais que maximizarão o resultado financeiro do
relacionamento com os clientes, perpetuando e fidelizando o público alvo.
Os seguintes aspectos devem ser observados na elaboração,
acompanhamento e avaliação da estratégia, na perspectiva Cliente:
participação no mercado, retenção de clientes, satisfação e lucratividade de
clientes; razão pela qual, alinhados a Tempo, Qualidade e Preço, poderem ser
considerados indicadores de desempenho.
20
3.1.3 – Perspectiva Processos Internos
Na perspectiva Processos Internos, os executivos identificam os
processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar excelência.
Esses processos permitem que a empresa ofereça as propostas de
valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos alvo de mercado e
satisfaça as expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos
financeiros.
As medidas dos processos internos devem estar voltadas para os
processos que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução
dos objetivos financeiros da empresa.
A cadeia de processos internos pode assim ser representada:
1 – Identificação das necessidades do cliente;
2 - Identificação do mercado;
3 – Idealização da oferta de produtos e serviços;
4 – Geração de produtos e serviços;
5 – Entrega de produtos e prestação de serviços;
6 – Acompanhamento pós-venda;
7 – Satisfação do cliente.
Os indicadores de desempenho para a perspectiva Processos Internos
podem ser itens relacionados a Tempo, Qualidade, Volume e Custo da
produção; além é claro da aderência do público alvo ao produto/serviço
oferecido.
21
3.1.4 – Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Organizacional
A perspectiva Aprendizado e Crescimento identifica a infra-estrutura
que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria de longo
prazo. Essa perspectiva possibilita a consecução de objetivos ambiciosos na
outras três perspectivas. Os objetivos dessa perspectiva são os resultados
excelentes nas três primeiras perspectivas do Balanced Scorecard.
“O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de três fontes
principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Os objetivos
financeiros, do cliente e dos processos internos no Balanced Scorecard,
normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais das
pessoas, sistemas e procedimentos, e o que será necessário para alcançar um
desempenho inovador.” (Kaplan, 1997)
A única forma de preencher as lacunas existentes nas três
perspectivas anteriores é o investimento na reciclagem e desenvolvimento de
funcionários, no aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas,
e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais.
O desenvolvimento de funcionários ganha dimensão privilegiada , uma
vez que é dos funcionários que sairão as propostas de inovação de processos,
produtos e procedimentos, que deverão guardar alinhamento às estratégias
organizacionais.
O Balanced Scorecard propõe três categorias principais para a
perspectiva Aprendizado e Crescimento:
- Capacidades dos funcionários;
- Capacidades dos sistemas de informação;
22 - Motivação, empowerment e alinhamento.
Capacidades dos Funcionários:
Refere-se a uma nova visão do papel do funcionário na organização, a
qual migrou da concepção mecanicista da era industrial para a concepção
desenvolvimentista da era da informação.
A possibilidade do desenvolvimento organizacional provem das idéias
que permitem melhorar os processos e o desempenho para os clientes; idéias
essas que emanam dos funcionários da empresa, principalmente dos da linha
de frente que se encontram mais próximos dos processos internos e dos
clientes da organização.
Torna-se necessário, então, investir na reciclagem dos funcionários,
para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido
dos objetivos organizacionais.
Os principais vetores, ou indicadores, para apurar o envolvimento
funcional são:
- Satisfação dos funcionários, que pode ser melhorada através do envolvimento
nas decisões, reconhecimento pela realização de um bom trabalho, acesso a
informações suficientes para o bom desempenho da função, incentivo
constante ao uso da criatividade e iniciativa, qualidade do apoio
administrativo, satisfação geral com a empresa, entre outros elementos.
- Retenção de funcionários.
- Produtividade dos funcionários.
- Competências do Quadro de Funcionários:
• Habilidades estratégicas
• Níveis de treinamento
• Alavancagem de habilidades
23 - Infra-estrutura Tecnológica:
• Tecnologias estratégicas
• Bancos de dados estratégicos
• Captura de experiências
• Software proprietário
• Patentes, direitos autorais
- Clima para a Ação
• Ciclo de decisões críticas
• Foco estratégico
• Empowerment dos funcionários
• Alinhamento pessoal
• Moral
• Espírito de Equipe
Capacidades dos Sistemas de Informação
Refere-se à disponibilidade de informações para que os funcionários
possam desenvolver suas atividades mantendo alinhamento com os objetivos
estratégicos organizacionais, pois, para que os funcionários se desempenhem
com eficácia no ambiente competitivo de hoje, precisam de excelentes
informações sobre clientes, processos e consequências financeiras de suas
decisões.
Como indicador, ou vetor, de desempenho, poderia ser utilizado , por
exemplo, o índice de eficácia dos mecanismos de comunicação
disponibilizados pela empresa.
Motivação, Empowerment e Alinhamento
Essa categoria está intimamente relacionada ao Clima Organizacional
da empresa, o qual dever contribuir para motivar os funcionários a agirem no
melhor interesse para atingimento dos objetivos estratégicos.
24 Funcionários investidos de motivação, empowerment e alinhamento
contribuem decisivamente para o bom desempenho organizacional.
Uma medida simples para a apuração do envolvimento dos funcionários
com o objetivo da organização é o número de sugestões apresentadas para
melhoria e reestruturação de processos e produtos.
A qualidade das sugestões serve como indicador da capacitação
funcional.
O aspecto Alinhamento é de extrema relevância no desempenho da
organização. Os vetores, ou indicadores, de desempenho para o Alinhamento
individual e organizacional estão voltados para determinar se as metas dos
departamentos e dos indivíduos estão alinhadas com os objetivos da empresa,
articulados pelo Balanced Scorecard.
O alinhamento organizacional, departamental e individual garante que
a empresa siga numa mesma direção, compartilhando foco, objetivos,
interesses e facilitando a obtenção de resultados financeiros.
3.2 – Combinando as Perspectivas do Balanced Scorecard
As perspectivas do Balanced Scorecard guardam entre si uma intensa
relação de causa e efeito , que proporciona uma visão integrada das diversas
dimensões que compõem a realidade empresarial.
O desempenho da organização passa a ser avaliado através de focos diversos,
que retratam tanto o desempenho atual, quanto as possibilidades de
desempenho futuro de médio e longo prazos.
25 Em suma, podemos dizer que o Balanced Scorecard é um sistema de
gestão para acompanhamento e avaliação do desempenho organizacional que
avalia a empresa através de focos, as perspectivas, múltiplos, financeiros e não
financeiros, entendendo que a realidade empresarial é um conjunto complexo
de variáveis que devem ser consideradas de forma agrupada e compartilhada.
Para tanto, o Balanced Scorecard trabalha com quatro perspectivas –
Financeira, do Cliente, dos Processos e do Aprendizado e Crescimento –
agrupadas em dois segmentos: financeiro e não financeiro.
Para o segmento financeiro, temos a perspectiva Financeira, que
acompanha e avalia o resultado econômico da organização.
Para o segmento não financeiro, temos as perspectivas do Cliente, dos
Processos e do Aprendizado e Crescimento, que acompanham e avaliam a
capacidade organizacional de gerar resultado, presente e futuro.
A perspectiva financeira é acompanhada e avaliada através de
medidas e resultado, ou indicadores de ocorrência, que são a materialização
dos objetivos maiores da estratégia: Resultado = Lucro.
Já as perspectivas não financeiras são acompanhadas e avaliadas
através de vetores de desempenho, ou indicadores de tendência, que alertam a
empresa para o que deve ser feito hoje a fim de criar valor no futuro.
As perspectivas financeiras e não financeiras guardam entre si uma
relação de causa e efeito, segundo KAPLAN, 1999, “um bom Balanced
Scorecard deve ser uma combinação de medidas de resultados e vetores de
desempenho. As medidas de resultado sem os vetores de desempenho não
comunicam a maneira como os resultados devem ser alcançados, além de não
indicarem antecipadamente se a implementação da estratégia está sendo bem
sucedida ou não. Por outro lado, vetores de desempenho sem as medidas
26 complementares de resultados podem permitir que a unidade de negócios
obtenha melhorias operacionais a curto prazo, mas não revelarão se essas
melhorias foram traduzidas em expansão de negócios com clientes existentes
e novos, e consequentemente, em melhor desempenho financeiro. Um bom
Balanced Scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados
(indicadores de ocorrências) e impulsionadores de desempenho (indicadores
de tendência) ajustados à estratégia da unidade de negócios.”
27
4 – HISTÓRICO DA EMPRESA
Uma Instituição Financeira criada em 1808 por Dom João, com
histórico de solidez e confiança no mercado, com quase dois séculos de
existência, o Banco do Brasil sempre participou da história e da cultura
brasileira.
Atualmente o Banco do Brasil possui mais de 80 mil funcionários,
procurando agregar eficiência e qualidade, o que é um referencial para o
mercado.
Nos últimos anos o banco vem reformulando sua estrutura interna,
buscando mais agilidade e foco no cliente, respondendo ao desafio de
competição para dar continuidade ao novo cenário financeiro. Além de investir
em tecnologia, preocupa-se com a qualificação dos recursos humanos, que é
essencial para consolidar um novo Banco do Brasil.
A política de Gestão de Pessoas do banco enfatiza o aprimoramento
profissional de seus funcionários, procurando compatibilizar habilidades e
expectativas individuais com as necessidades e os objetivos da empresa. O
Banco tem sua política clara em relação a ascensão profissional. O resultado
da avaliação de desempenho é um item constante da pontuação final
necessária para se candidatar a cargos e promoções.
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionários
desde a década de 60. São portanto, mais de 40 investindo no
28 desenvolvimento de uma sistema adequado, justo e produtivo para a empresa
e para o funcionário.
4.1 Histórico dos sistemas de avaliação do Banco do Brasil
Ano de1960: O sistema utilizado era o de Boletim de Informações,
onde o foco da avaliação era o comportamento, o sentido da avaliação era
descendente e o ciclo era anual.
Ano de 1972: O sistema utilizado era a FIA – Ficha Individual de
Avaliação, o foco era o comportamento, o sentido descendente e o ciclo anual.
Ano de 1983: O sistema utilizado era a ADF – Avaliação de
Desempenho Funcional, o foco era o comportamento, o sentido era
descendente e o ciclo anual com acompanhamento trimestral.
Ano de 1998: o sistema utilizado era a GDP – Gestão do Desempenho
Profissional, o foco era o desempenho, que era o atingimento de resultados por
meio do cumprimento de metas mais fatores comportamentais. O sentido da
avaliação era descendente com a utilização da Pesquisa de Clima
Organizacional e o ciclo semestral.
Ano de 2005: Sistema atual GDP por Competências (Gestão de
Desempenho por Competências), foco no desempenho que é o atingimento de
resultados por meio do cumprimento de metas mais desenvolvimento de
competências e planejamento de carreira, o sentido da avaliação é de múltiplas
fontes, ou seja, descendente, ascendente, lateral e auto-avaliação, e o ciclo
semestral.
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5 - GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
É o sistema de avaliação de Desempenho do Banco do Brasil. O
Desempenho profissional é mensurado pelas competências expressas pelo
funcionário no trabalho e pelos resultados, consecução de metas, decorrentes
da expressão de competências profissionais, cujos objetivos deste método de
avaliação são:
• Predominar a democracia nas relações de trabalho;
• Orientar o processo de desenvolvimento profissional; contribuir com o
planejamento de carreira; e facilitar a consecução dos objetivos da
empresa;
• Disponibilizar informações sistematizadas que permitam o gerenciamento
do desempenho dos funcionários, vinculando esse desempenho aos
objetivos da empresa.
O sistema de gestão de desempenho deve contribuir para a empresa
cumprir sua missão e atingir os objetivos definidos em sua estratégia. Para
cumprir sua missão e adequar-se às mudanças estratégicas demandadas pelo
mercado, o Banco necessita de competências diversas, que devem ser
desenvolvidas e aprimoradas em um processo orientado e contínuo.
A exigência do desempenho do funcionário deve ser diferente de
acordo com o cargo que ocupa. A avaliação será mais fidedigna se oferecer
informações que venham de múltiplas fontes.
30 Todos os funcionários do Banco da carreira Administrativa, de serviços
auxiliares e da carreira técnico-científica que trabalharam, no mínimo 90 dias
no período avaliatório participam do processo de GDP por Competências.
A GDP por Competência é semestral (Janeiro a Junho e Julho a
Dezembro), e é um ciclo contínuo, composto de três etapas: Planejamento,
Acompanhamento e Encerramento. Considera que o desempenho do
funcionário é constituído por suas competências e pelos resultados gerados
com a aplicação dessas competências em sua atuação profissional.
A avaliação é feita a partir de cinco perspectivas, correspondentes aos
itens de interesses da empresa que precisam de acompanhamento constante:
Financeira, Clientes, processos Internos, Comportamento organizacional
e Sociedade.
Essa mensuração orienta a empresa a busca pelo equilíbrio das ações
empresarias. Necessário para manter o nível de competitividade do Banco e
garantir a sua capacidade de criar valor para acionistas, clientes, funcionários e
sociedade. A perspectiva Sociedade, por exemplo, o Banco preocupa-se com
a repercussão de suas práticas na sociedade e no meio ambiente.
As cinco perspectivas são mensuradas com base em dois fatores:
Metas e Competências.
Metas
Nas metas os pontos da avaliação vem de informações geradas por
sistemas internos do Banco, a partir da aplicação da régua de Dispersão, que
calcula em percentagem o atingimento de uma meta. A escala de pontuação
das Metas via de 01 a 05.
As metas são estabelecidas no Acordo de Trabalho, elaborado com
31 base no direcionamento estratégico do Banco. Os pontos atribuídos referem-se
ao desempenho do banco como um todo e de suas unidades, podendo incluir
alguns indicadores de desempenho das equipes e pessoas.
Competências
Nas competências os pontos das avaliações são atribuídos por
diversas fontes: superior, pares (colegas), subordinados e auto-avaliação, a
partir da observação da atuação e do comportamento do avaliado, no dia-a-dia
de trabalho.
Competências representam combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressadas no desempenho
profissional, num determinado contexto ou estratégia organizacional, portanto
as competências demandadas pela empresa mudam no tempo e no espaço
(Fascículo nr.1 Universidade Corporativa)
Nas metas as avaliações são objetivas, pois são definidas pelos
resultados alcançados pela empresa. Já nas competências as avaliações estão
permeadas pela subjetividade dos avaliadores. As subjetividades são
balanceadas por serem originadas de múltiplas fontes.
Competências a serem avaliadas:
Os funcionários são avaliados a partir de um modelo de desempenho
desenhado pela empresa, que é constituído por um conjunto de competências,
definidas pelo Banco como necessárias para que ele atue em um mercado
competitivo e cumpra seus compromissos como uma empresa.
As competências a serem avaliadas são classificadas em:
32 Fundamentais, Específicas e Gerenciais.
Nas competências fundamentais são 10 e devem ser expressadas por
todos os funcionários.
Nas específicas variam de acordo com a área de atuação na empresa
e com o papel ocupacional desempenhado. Não estão presentes
necessariamente em todas as perspectivas.
Nas gerenciais são 05 e devem ser expressadas pelos gerentes na
perspectiva Comportamento organizacional.
5.1- Competências Fundamentais
Perspectiva Financeira:
1. Demonstra conhecimento dos produtos e serviços relacionados à
estratégia de sua área de atuação
2. Identifica e aproveita oportunidades pra o banco, analisando o
ambiente interno e externo.
Perspectiva Clientes:
3. Presta atendimento com cortesia e agilidade, considerando as
expectativas do cliente (interno e externo) e as orientações da
empresa.
Perspectiva Comportamento Organizacional:
4. Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para aprender
continuamente.
5. Colabora com os colegas de trabalho, a fim de concretizar os
33 objetivos da empresa em um clima de harmonia.
Perspectiva processos Internos:
6. Identifica riscos na realização das atividades sob sua
responsabilidade e implementa ações adequadas.
7. Opera sistemas e aplicativos de Informática para realizar com
agilidade e qualidade seus serviços.
8. Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara, objetiva e
acessível ao interlocutor.
9. Organiza suas atividades para realiza-las no tempo previsto,
possibilitando a continuidade do processo de trabalho.
Perspectiva Processo Interno:
10. Direciona suas ações, levando em consideração os impactos sociais,
ambientais e econômicos e os princípios de responsabilidade
socioambiental adotados pela empresa.
5.2 - Competências Específicas
Estas competências estão customizadas de acordo com a área de
atuação do funcionário. Portanto as competências específicas de um
funcionário que trabalha em agência não são exatamente as mesmas para um
funcionário que trabalha em um órgão regional, assim como também não são
as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de órgão da Direção
Geral.
Sob as perspectivas Clientes e processos Internos pode-se perceber
que as competências Específicas a serem avaliadas variam de acordo com a
área da agência e com a atividade do funcionário:
34 Perspectiva Clientes:
Gerentes de contas de agência com perfil urbano:
• Identifica as causas dos conflitos na relação com o cliente e adota
ações pra evitar novas ocorrências.
• Identifica as reais necessidades dos clientes de sua carteira, adotando
postura proativa para prestar atendimento diferenciado.
• Presta consultoria sobre produtos e serviços do banco, auxiliando o
cliente na escolha daquele mais adequado ao seu perfil.
• Monitora e avalia o pós-venda de produtos e serviços, para garantir a
satisfação do cliente.
• Adota ações para elevar o índice de satisfação do cliente, a partir da
análise de diferentes indicadores corporativos (Índice de Satisfação do
Cliente, BB responde, Denúncia Zero e outros).
Caixa executivo:
• Identifica as causas dos conflitos na relação com o cliente e adota
ações para evitar novas ocorrências.
Perspectiva Processos Internos
Gerentes de Contas de Agência com perfil urbano:
• Monitora e analisa o desempenho de sua carteira (pessoa física,
jurídica ou rural), visando incrementar os negócios e a rentabilidade.
• Atualiza o cadastro de clientes, garantindo a confiabilidade das
informações registradas.
Caixa executivo:
• Manuseia numerário e processa papéis corretamente, evitando a
ocorrência de diferenças.
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5.3 - Competências Gerenciais
Devem ser expressas por todos os gerentes, na perspectiva
Comportamento organizacional:
1. Estimula a participação dos funcionários nas decisões da equipe,
incentivando o diálogo, a troca de idéias e o compartilhamento de
conhecimentos.
2. Mobiliza os esforços das pessoas para propósitos comuns,
estimulando o comprometimento com as estratégias, os resultados
e os princípios de responsabilidade socioambiental do Banco.
3. Orienta a atuação da equipe, fornecendo as informações
necessárias para a realização do trabalho e comunicando suas
expectativas sobre o desempenho das pessoas.
4. Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe,
valorizando suas competências e oferecendo oportunidades de
capacitação e feedback freqüente.
5. Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria da saúde e
qualidade de vida de sua equipe.
O gerente é avaliado pelas 10 competências fundamentais, as 5
gerenciais, mais as específicas( máximo de 8). Na avaliação de pares, porém,
só são consideradas as 10 fundamentais e as específicas. As 5 competências
gerenciais não são avaliadas pelos pares de gerentes, apenas pelo superior
hierárquico, pelos subordinados e pelo gerente (auto-avaliação).
Significado dos conceitos na GDP por Competências:
Conceitos na avaliação de Competências:
1 = Não expressou a competência
2 = Expressou pouco a competência
36 3 = Expressou moderadamente a competência
4 = Expressou muito a competência
5 = Expressou a competência de forma exemplar (acima do esperado)
X = Não foi possível observar a demonstração da competência
Y= As atividades exercidas pelo funcionário não requerem esta
competência.
Conceitos na avaliação de Metas:
1 = Resultado insuficiente
2 = Resultado abaixo do esperado
3 = Resultado pouco abaixo do esperado
4 = Resultado esperado
5= Resultado acima do esperado.
Um fato importante neste modelo é que quando o funcionário está
avaliando seus pares ou seu superior imediato, fica preservado seu anonimato
quando este é par ou subordinado , a identificação é opção do avaliador, que
poderá colocar seu nome nas anotações ou se dirigir pessoalmente a seus
avaliados.
5.4- Etapas da GDP por Competência:
Planejamento:
O início desta etapa irá coincidir com a etapa de Encerramento do
período avaliatório anterior. No planejamento é feita a seleção de avaliados e é
realizado o Acordo de Equipe. O gerente seleciona seus avaliados através do
sistema, a partir deste reconhecimento, o sistema aleatoriamente indicará o
máximo de 3 pares que cada funcionário irá avaliar.
37 O Acordo de Equipe é um espaço institucional para dialogar e equalizar
as orientações sobre o desempenho esperado de cada funcionário da equipe.
Após o gerente selecionar as matrículas dos funcionários que fazem parte de
sua equipe, o sistema carrega as competências específicas definidas para esse
grupamento. Neste Acordo os avaliadores ficam cientes das competências
envolvidas nas atividades de cada um dos avaliados.
Desta forma permite que todos possam observar com mais objetividade
as competências pertinentes aos pares e subordinados, e assim fazer uma
avaliação mais consistente.
Nesta etapa também tem o Acordo de Trabalho que é um planejamento
maior, estabelecido entre as Diretorias do banco, quanto aos resultados a
serem alcançados no exercício.
O Acordo de Equipe trata-se das competências que deverão ser
expressadas para atingir os resultados esperados pelo banco e no Acordo de
trabalho trata-se da metas. As avaliações e os resultados atingidos nas
competências e metas irão compor o placar final de desempenho do avaliado.
Acompanhamento:
Ocorre ao longo de todo o período avaliatório. A qualidade deste
acompanhamento é importante para o sucesso do processo de avaliação e
para o atingimento de seus objetivos.
Nesta etapa é importante que se faça comentários através de registros
na GDP sobre o desempenho dos seus avaliados, com indicações de
aprimoramento ou de reconhecimento. Cada anotação deverá estar vinculada a
uma competência avaliada. Mas é necessário verificar as competências
requeridas de acordo com o cargo dos avaliados.
38 Encerramento:
É a última etapa do processo da GDP, e vai coincidir com a etapa de
Planejamento do semestre subseqüente.
Nesta fase são definidos os conceitos numéricos referente as
competências demonstradas pelo avaliado.
Porém antes de registrar qualquer conceito é importante que consulte
as anotações realizadas durante o período de acompanhamento, para que não
tenha nenhuma incoerência com que o avaliador observou e anotou sobre o
desempenho do avaliado e os conceitos que irá registrar.
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6 – CONCLUSÃO
Não existe sistema de avaliação que funcione adequadamente se as
pessoas não se comprometerem com o processo.
Na era do conhecimento onde o capital intelectual é considerado como
vantagem competitiva, o Banco do Brasil elaborou um método de avaliação
como aprimoramento de sistemas anteriores, a partir de sugestões dos
funcionários. Uma ferramenta gerencial valiosa usada por outras empresas.
Para o Banco do Brasil permanecer no ambiente competitivo é
necessário ter funcionários cada vez mais preparados. O que produz riquezas
no mundo e diferencia países, empresas e profissionais é a capacidade de
gerar conhecimento útil a partir da informação que está disponível para todos.
O fato é que numa empresa que possui este tipo de avaliação é
importante que todos os envolvidos tenham consciência que estão sendo
avaliados o tempo todo. Por ser uma ferramenta que articula três itens
(conhecimentos, habilidades e atitudes), promove uma sintonia entre os
subsistemas que integram a gestão de pessoas, como orientação profissional ,
reconhecimento e avaliação de desempenho.
Empresas cada vez mais competitivas, exigem funcionários
proporcionalmente competitivos, numa empresa grande seria impossível um
avaliador mensurar a competência de todos os funcionários. O Banco do Brasil
buscou o que mais vem sendo utilizado, uma avaliação de múltiplas fontes, um
modelo mais democrático.
O que se deve levar em consideração que o desempenho individual
40 influencia e é influenciado pelo desempenho do grupo e da empresa. O melhor
sistema de avaliação de competências torna-se ineficaz se não for usado de
forma adequada e com uso consistente de feedback. Quando um funcionário
verifica a percepção de outros sobre seu desempenho, identifica o que precisa
ser melhorado, em contrapartida seus registros ajudarão no crescimento dos
seus colegas e do gestor. Há um confronto rico entre a auto-avaliação e a
percepção dos seus pares, superior e subordinados, possibilitando que o
funcionário identifique pontos fortes e outros pontos a serem desenvolvidos. O
importante é não confundir feedback com crítica. O feedback não contém
julgamento de valor.
Uma pessoa pode pensar que possui um nível de determinada
competência enquanto outras pensam que essa competência precisa ser
aprimorada. Neste caso é importante que se tenha mais informações para
esclarecer a situação.
Há uma diversidade de valores pessoais , alguns funcionários podem
ser mais severos e outros flexíveis quando realizam suas avaliações. Portanto
o objetivo deste trabalho é demonstrar como funciona uma ferramenta de
avaliação e sua importância e o comprometimento de todos para que não seja
feitas avaliações de forma indevida que possam prejudicar pessoas
competentes para determinadas funções.
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7- BIBLIOGRAFIA
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced
Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PROFI. Gestão de Desempenho por Competências: Integrando
desenvolvimento profissional, desempenho e participação. Universidade
Coorporativa do Banco do Brasil: Ano VIII – nr. 31
REZENDE, José Francisco. Balanced Scorecard e a Gestão do Capital
Intelectual: Alcançando a mensuração equilibrada na economia do
conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
SILVA, Magda Valéria. Avaliação de Desempenho: Uma poderosa
ferramenta de gestão dos recursos humanos nas organizações, In:
Tendências em Recursos Humanos. Porto Alegre: Multimpressos, 2001.
Site do Banco do Brasil S.A – disponível em http://www.bb.com.br – acesso em
02/12/2006