UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E

SECRETARIADO EXECUTIVO

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

ACIMIR GOMES DE MIRANDA JÚNIOR

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS E SEUS IMPACTOS EM SERVIR POR PARTE DE FUNCIONÁRIOS

Estudo de caso em um posto bancário

FORTALEZA – CEARÁ

FEVEREIRO, 2010

ACIMIR GOMES DE MIRANDA JÚNIOR

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS E SEUS IMPACTOS EM SERVIR POR PARTE DE FUNCIONÁRIOS

Estudo de caso em um posto bancário

Monografia apresentada à Faculdade de

Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e

Secretariado Executivo, como requisito parcial

para obtenção do grau de Especialista em

Administração da Qualidade.

Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcante Nóbrega

FORTALEZA – CEARÁ

FEVEREIRO, 2010

ACIMIR GOMES DE MIRANDA JÚNIOR

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS E SEUS IMPACTOS EM SERVIR POR PARTE DE FUNCIONÁRIOS

Estudo de caso em um posto bancário

Esta monografia foi submetida à Coordenação do Curso de Administração,

como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especial em

Administração da Qualidade, outorgado pela Universidade Federal do Ceará – UFC

e encontra-se à disposição dos interessados na Biblioteca da referida Universidade.

A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita de

acordo com as normas de ética científica.

Data da aprovação ____/____/_____

___________________________________

Prof. Dr. Kleber Cavalcante Nóbrega Prof. Orientador

__________________________________

Prof(a). Membro da Banca Examinadora

__________________________________

Prof(a). Membro da Banca Examinadora

Nota

_____

Nota

_____

Nota

_____

Dedico este trabalho aos meus pais,

Acimir e Juracy por me ensinarem a

virtude de servir e a minha companheira

Rosânie pelo incentivo e apoio.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais Acimir e Juracy, pelo esforço na minha educação e na crença

de sempre ter disponibilidade para ajudar as pessoas.

Ao professor Kléber Cavalcante Nóbrega, por acreditar e proporcionar a

oportunidade para realização da monografia.

A coordenação e funcionários do IEL/Ceará, pelo apoio durante todo o curso.

A todos os professores que lecionaram no curso de pós-graduação em

Administração da Qualidade – Turma VIII, pela dedicação para disseminar o

conhecimento.

Aos colega do curso, pelos bons momentos de discussão, alegria e

companheirismo.

A minha companheira Rosânie, pelo apoio e colaboração para realização do

meu curso.

E as minhas irmãs Graça, Leila e Carmen que sempre me apoiaram e

torceram pelo meu crescimento pessoal.

O melhor modo de encontrar a si mesmo

é se perder servindo aos outros.

(Mahatma Gandhi)

RESUMO

Esta monografia teve por objetivo avaliar a qualidade dos serviços de um posto bancário e o ato de servir dos funcionários na perspectiva dos clientes. Inicialmente foram levantados os dados sobre a cultura e comportamento de servir, marketing de serviços, qualidade em serviços, relacionamento com o cliente interno e externo, através do estudo na literatura. Com a fundamentação teórica, foi elaborada e realizada uma pesquisa exploratória de forma não-probabilística, utilizando como instrumento a escala Likert, para investigar o comportamento e reações dos clientes, gestores e funcionários de um posto bancário, com as práticas da qualidade em serviço. Com os resultados apurados, pode-se verificar que as empresas necessitam disseminar entre os gestores e funcionários, a importância fundamental em servir aos clientes de forma objetiva e formatar ações com foco na qualidade dos serviços.

Palavras-chave: Estratégias de Serviços, Serviço ao Clientes, Cultura de Serviços,

Serviços.

ABSTRACT

This monograph was to evaluate the quality of a job bank and the act of serving staff in the customer perspective. Initially the data were collected on culture and behavior to serve, services marketing, service quality, customer relationships internally and externally, through the study in the literature. With the theoretical framework was developed and conducted an exploratory study in a non-probabilistic, using as a Likert scale to investigate the behavior and reactions of customers, employees and managers of a bank office, with quality practices in service. With the results, one can verify that businesses need to spread among managers and employees, the fundamental importance of serving customers in an objective and format actionsfocused on service quality.

Keywords: Strategies for Services, Customer Service, Cultural Services, Services.

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Total da média dos grupos no critério importância na avaliação da qualidade dos serviços..................................................................... 48

Gráfico 2 - Total da média do grupos no critério desempenho na avaliação da qualidade dos serviços................................................................... 48

Gráfico 3 - Sistema organizacional, missão e valores....................................... 50Gráfico 4 - Conhecimento dos objetivos, metas e serviços da empresa........... 51Gráfico 5 - Relacionamento interpessoal entre funcionários e gestores........... 52Gráfico 6 - Motivação funcional......................................................................... 53Gráfico 7 - Boas prática de trabalho.................................................................. 54Gráfico 8 - Conhecimento da execução dos serviços........................................ 55Gráfico 9 - Orientação na prestação de um bom serviço ao cliente.................. 56Gráfico 10 - Percepção dos funcionários que seus serviços contribuem para o

sucesso da empresa........................................................................ 57Gráfico 11 - Funcionários com ações diferenciadas nos serviços ao cliente...... 58Gráfico 12 - Comunicação de inovação aos funcionários.................................... 59Gráfico 13 - Comprometimento dos funcionários na execução do trabalho com

qualidade.......................................................................................... 60Gráfico 14 - Disseminação de boas práticas no serviços ao cliente.................... 61Gráfico 15 - Divulgação do programa de gestão da qualidade em serviços....... 62Gráfico 16 - Avaliação dos serviços com melhor qualidade que o concorrente.. 63Gráfico 17 - Identificação pelo cliente dos serviços com qualidade.................... 64Gráfico 18 - Funcionários com disponibilidade para servir ao cliente.................. 65Gráfico 19 - Ações que antecipam os desejo dos clientes.................................. 66Gráfico 20 - Autonomia dos funcionários para atender o cliente......................... 67Gráfico 21 - Relação prestativa e atenciosa entre funcionários.......................... 68Gráfico 22 - Satisfação dos clientes com os serviços dos funcionários.............. 69

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Participação do setor de serviços na economia dos países latino-americano em %.............................................................................. 22

Quadro 2 - Características e diferenças entre bens físicos e serviços.............. 24Quadro 3 - Perfil dos grupos pesquisado........................................................... 46Quadro 4 - Sistema organizacional, missão e valores....................................... 50Quadro 5 - Conhecimento dos objetivos, metas e serviços da empresa........... 51Quadro 6 - Relacionamento interpessoal entre funcionários e gestores........... 52Quadro 7 - Motivação funcional......................................................................... 53Quadro 8 - Boas prática de trabalho.................................................................. 54Quadro 9 - Conhecimento da execução dos serviços........................................ 55Quadro 10 - Orientação na prestação de um bom serviço ao cliente.................. 56Quadro 11 - Percepção dos funcionários que seus serviços contribuem para o

sucesso da empresa........................................................................ 57Quadro 12 - Funcionários com ações diferenciadas nos serviços ao cliente...... 58Quadro 13 - Comunicação de inovação aos funcionários.................................... 59Quadro 14 - Comprometimento dos funcionários na execução do trabalho com

qualidade.......................................................................................... 60Quadro 15 - Disseminação de boas práticas no serviços ao cliente.................... 61Quadro 16 - Divulgação do programa de gestão da qualidade em serviços....... 62Quadro 17 - Avaliação dos serviços com melhor qualidade que o concorrente.. 63Quadro 18 - Identificação pelo cliente dos serviços com qualidade.................... 64Quadro 19 - Funcionários com disponibilidade para servir ao cliente.................. 65Quadro 20 - Ações que antecipam os desejo dos clientes.................................. 66Quadro 21 - Autonomia dos funcionários para atender o cliente......................... 67Quadro 22 - Relação prestativa e atenciosa entre funcionários.......................... 68Quadro 23 - Satisfação dos clientes com os serviços dos funcionários.............. 69

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 13

2 GESTÃO ORGANIZACIONAL......................................................................... 162.1 Cultura Organizacional................................................................................. 172.2 Habilidade do Individuo no Trabalho............................................................ 192.3 Motivação..................................................................................................... 202.4 Liderança...................................................................................................... 21

3 GESTÃO DE SERVIÇOS................................................................................ 223.1 Definição de Serviços................................................................................... 223.2 Marketing de Serviços.................................................................................. 253.3 Relacionamento com Cliente Interno............................................................ 273.4 Relacionamento com Cliente Externo.......................................................... 28

4 GESTÃO DA QUALIDADE.............................................................................. 304.1 Qualidade em Serviços como Fator Estratégico.......................................... 324.2 Processo de Melhoria Contínua em Serviços............................................... 35

5 GESTÃO ORIENTADA PARA SERVIR AO CLIENTE..................................... 385.1 Cultura Focada no Cliente............................................................................ 395.2 Satisfação no Trabalho e o Comportamento de Servir ao Cliente............... 415.3 Desenvolvendo Líder com Orientação para Serviço e o Cliente.................. 43

6 METODOLOGIA................................................................................................. 456.1 Tipo de Pesquisa............................................................................................. 456.2 Universo e Amostra........................................................................... 456.3 Instrumentos de Coleta de Dados................................................................... 466.4 Análise dos Dados............................................................................ 47

7 RESULTADOS.................................................................................................... 487.1 Resultado Geral............................................................................................... 487.2 Resultados Detalhados por Critérios.................................................. 49

8 CONCLUSÕES................................................................................................... 72

REFERÊNCIAS …................................................................................................. 73APÊNDICES.......................................................................................................... 75

1 INTRODUÇÃO

Os serviços, na concepção atual do mercado, podem ser visto como

elementos intangíveis em que o cliente adquire e utiliza de imediato ou como

agregador de valor no processo de venda, onde algo mais é oferecido pela aquisição

de um produto. Todavia, pode-se inferir o conceito de que serviço pode ser

entendido como o processo. Grönroos (2009), enfatiza que o processo consiste

em uma série de atividades que são produzidas e consumidas simultaneamente.

Para Paladini (2008), o processo de geração de serviços envolve a produção

de bens intangíveis. O serviço é sempre uma ação desenvolvida por terceiros em

atendimento à solicitação explicita, especifica e bem definida de um usuário

determinado. Em geral, esses terceiros habilitam-se a realizar o serviço por

possuírem qualificação própria para tanto.

Paladini (2008) afirmar ainda, que os processos de serviços não possuem

informações objetivas a respeito de suas operações, que nem sempre se repete com

frequência, por isso, a gestão desses processos deve ser altamente flexível e

adaptável a momentos, situações e ao contexto.

Entender os serviço como processo, permite compreender como o cliente ou

consumidor percebe a diferença entre as empresa do mesmo ramo de atividade e

faz a sua escolha, para satisfação dos seus desejos. A diferença esta na forma como

o serviço é prestado, a importância de um processo de qualidade e os atributos que

importam ao cliente ou consumidor. Kotler (2000), afirma que os clientes confrontam

o serviço recebido com o esperado e se não atender as expectativas, perderão o

interesse pelo fornecedor de serviços.

Em outro aspecto, os serviços com foco na qualidade pode ser um diferencial

na escolha dos clientes, e que adquirir um produto ou ter um serviço prestado com

qualidade seria, em primeira análise, suficientemente capaz de definir esta escolha.

A percepção dos clientes assume um contexto mais complexo para avaliar

quando adquirir um serviços ou bens. Qualidade existente pode não ser um único

diferencial que o cliente analisa, pois, com o mercado competitivo onde a qualidade

passou a ser um componente fundamental para sobrevivência das empresa, os

produtos ou serviços passam a ser igualitários e substituíveis e o preço nem sempre

determina a escolha. O critério passou a ser o modo como os clientes são servidos,

14

se estão satisfeitos com atendimento e como a empresa se relaciona com o cliente.

Para Grönroos (2009), a satisfação do cliente com atendimento será

comparada com a qualidade dos serviços e o valor do relacionamento, que, alimenta

a imagem, por um lado, e um comportamento futuro de fidelidade e compromisso,

por outro.

Então, pode-se dizer, que a escolha do cliente tem como base nos serviços

ou produtos com qualidade e na capacidade da empresa em servir e satisfazer as

necessidades do cliente.

Servir ao cliente, sempre foi o objetivo de toda a organização que tenha foco

na qualidade em seus serviços e busque satisfazer a sua necessidade. Portanto,

não deveria ocorrer um grande número de reclamações dos clientes referente a

baixa qualidade no atendimento.

A exigência no atendimento com qualidade, um relacionamento que permita

uma confiança nos serviços e na garantia em receber um bom produto, passou a ser

um determinante na escolha da empresa fornecedores para o cliente.

Portanto, investigar como o cliente percebe a qualidade nos serviços e o foco

em servi-lo caracteriza o problema desta pesquisa.

Assim, avaliar o que satisfaz os clientes, ter funcionários eficientes em servir e

oferecer um serviço com qualidade, sempre foi o determinante na gestão de

relacionamento de uma empresa. Portanto, o objetivo do trabalho, é avaliar a

qualidade dos serviços de um posto bancários e o ato de servir dos funcionários na

perspectiva dos cliente.

Realizar um estudo sobre a qualidade dos serviços de uma empresa tem

razões organizacionais, onde serão analisadas a disseminação de boas práticas de

trabalho e a disponibilidade dos funcionários em atender os clientes.

Para alcançar o objetivo que foi proposto, o trabalho foi estruturado da

seguinte forma: introdução, aporte teórico, metodologia da pesquisa, resultados e

conclusão.

No primeiro capítulo aborda a contextualização, problema, objetivos e

justificativa. Do segundo ao quinto, o aporte teórico onde foi abordado a gestão

organizacional, a definição de serviços, gestão da qualidade nos serviços e o foco

em servir o cliente. O sexto capítulo apresenta a metodologia na realização da

pesquisa, tipo, instrumento de coleta e a análise dos dados.

15

No sétimo capítulo os resultados geral e detalhados por critérios. No oitavo

capítulo, a conclusão, com percepção comparativa da questão que objetivou

trabalho com resultados da pesquisa e as informações dos autores.

16

2 GESTÃO ORGANIZACIONAL

A conceituação de gestão organizacional baseia-se em de que maneira os

objetivos almejados podem ser alcançados de maneira satisfatória, com

investimentos em recursos materiais, financeiros, equipamentos, processos

administrativos e sobretudo em pessoas. Em muitos casos os resultados não são os

desejados, causando assim o desencadeamento de ações em que todo o

planejamento estratégico, tático e operacional da empresa são revistos e

reformulados com o objetivo de identificar possíveis falhas e sugerir mudanças ou

correções.

Segundo Longenecker (1981), a empresa voltada para os negócios é um tipo

de sistema aberto. Qualquer organismo vivo, ou organização, neste caso, é um

sistema aberto. Aberto aqui significa simplesmente que o sistema tem intercâmbio

com o seu ambiente. O sistema importa alguma coisa do ambiente e exporta algo

para o ambiente.

Assim, parece incontestável que estamos em plena era da mudança. Muda a

tecnologia, a estrutura social, mudam as necessidades, as pessoas.

Concomitantemente, alterações profundas vão sendo verificadas no sistema cultural.

A mudança passa a ser sempre mais valorizada, a estabilidade passa a ser vista

como suspeita, e se procura imaginar novos tipos de estabilidade que atendem à

necessidade de mudanças. Começa-se a falar em equilíbrio dinâmico.

Seria ingênuo imaginar que em uma época e mudanças e de valorização

dessas mudanças, as microestruturas que compõem a sociedade não precisassem

mudar. A mudança nessas estruturas é, ao mesmo tempo, condição para sua

sobrevivência e condição para o desenvolvimento econômico, social e político.

Nesse aspecto se percebe, claramente o caráter bilateral das transações contínuas

da organização com o seu ambiente (MOTTA, 1985).

Analisa-se então, que a atividade de gestão organizacional requer identificar

não apenas os processos administrativos constituídos, mas, como está sendo

conduzido a gestão relacional da empresa, tanto internamente como externamente,

que vise a interação com ambiente em que a empresa está inserida e como ocorre a

percepção das ações por parte dos executivos da empresa.

17

2.1 Cultura Organizacional

Toda organização possui a sua identidade corporativa, que está

fundamentada na cultura organizacional da empresa, ou seja, seus valores,

princípios, visão, missão e objetivo de negócio.

Dias (2003) afirma que o estudo das organizações modernas através da

cultura é uma linha de investigação dentro da teoria das organizações que atende a

diversos interesses, entre os quais estão:

• Os estudos que colocam que as organizações geram – deliberadamente ou

naturalmente – uma cultura que as faz únicas e lhes dá uma identidade

diferencial.

• Outros que definem a cultura como o elemento que permite que a

organização encontre formas de adaptação e integração ao entorno para sua

sobrevivência.

Ambas perspectivas de desenvolveram baseadas na suposição de que a

cultura emerge a partir de dentro da organização devido principalmente a duas

formas: uma, à vontade consciente ou inconsciente dos fundadores; e, segunda, à

interação diária dos membros que aprendem a reagir diante de situações críticas

que surgem no cotidiano.

Pode-se ainda afirmar que a cultura organizacional representa uma

percepção comum mantida pelo membros da organização, que reage como um

sistema compartilhado de valores.

No comentário de Robbins (2009), a cultura organizacional se refere a um

sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organização

das demais. Esse sistema é em última análise, um conjunto de características

chaves que a organização valoriza.

Ampliando o foco do estudo, Dias (2003) afirma que a cultura organizacional

pode exercer diversas funções muitas delas não bem determinadas. No entanto

muitas outras foram bastantes estudadas e perfeitamente identificadas:

1. Ela estabelece limites, definindo papéis para seus integrantes e criando

distinções entre uma organização e outra.

18

2. Ela transmite um senso de identidade, de pertencer entre os membros da

organização.

3. A cultura facilita o compromisso dos indivíduos, com alguma coisa maior que

seus próprios interesses individuais.

4. Ela fortalece a estabilidade do sistema organizacional. Funciona como uma

“cola” que ajuda a manter a organização unida.

5. A cultura dá sentido ao modo de fazer as coisas, constituindo-se num

mecanismo de controle que guia e molda as atitudes e comportamentos de

seus integrantes.

6. Ela influencia o comportamento de seus integrantes.

7. Ao ingressar numa organização, uma pessoa aceita um trabalho e, a partir

daí, uma parte de sua vida terá como referência os valores daquela empresa.

Sua ascensão, nesta sedará à medida que aumenta a interação do indivíduo

com a organização.

A cultura de cada organização vai conter respostas a dois grandes grupos de

problemas com que esta se enfrenta: a adaptação ao meio e a integração interna.

Na função de adaptação ao meio, a cultura mantém uma série de soluções

preestabelecidas contida em seus objetivos, seus meios, instrumentos, etc., cuja

solidez depende do grau em que sejam compreendidas e aceitas por seus membros

integrantes.

Na função de integração interna, a cultura da organização desenvolve uma

linguagem e algumas categorias conceituais comuns, como critério sobre o tipo de

pessoas que quer incorporar como membros, sobre poder e status, sobre o tom das

relações interpessoais, etc. O que permite convivência e rotinização das interações

sociais necessárias ao bom funcionamento da empresa.

Quando é observado pelo aspecto de ambiente de trabalho, Robbins (2009),

enfatiza que cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários

percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem

ou não delas. Trata-se de um conceito descritivo. Isso é importante porque

diferencia esse conceito daquele da satisfação com o trabalho.

Assim, o autor conclui afirmando que a satisfação com o trabalho procura

medir a resposta afetiva ao ambiente de trabalho. Ela se refere à maneira como os

funcionários se sentem em relação às expectativas da organização, às práticas de

19

recompensas e a outros aspectos. Embora os dois conceitos tenham, sem dúvida,

certos pontos de intersecção, o conceito de cultura organizacional é descritivo

enquanto o de satisfação com o trabalho é voltado para a avaliação.

2.2 Habilidade do Indivíduo no Trabalho

As diferenças individuais no desempenho do trabalho têm como fundamento

dois motivos principais. Inicialmente temos como primordial que cada um nasce

diferente do outro e posteriormente as experiências de vida que são diferentes para

cada individuo. E a personalidade do ser humano é resultante disto. Ou seja, a vida

das pessoas irá depender de como nasceram e de que maneira a sua criação foi

desenvolvida e que terá forte influência no desenvolvimento de suas habilidades.

Pode-se afirmar que, para a organização mais importante que as diferenças

nas habilidades existente entre os indivíduos, seja, em descobrir como utilizar de

modo satisfatório para um bom desempenho profissional.

Bom Sucesso (1998) enfatiza que é preciso salientar que reconhecer as

diferenças individuais possibilita experimentar uma convivência pautada na

identificação dos aspectos facilitadores e dos aspectos dificultadores na felação com

o outro. Esta postura abre caminho para uma nova modalidade de convivência,

fundamentada no entendimento do que torna único cada ser humano. Permite

também, compreender que as aptidões e os talentos variados podem atuar de forma

complementar, uma vez que é justamente a diferença que viabiliza a vida.

Em uma outra análise, Robbins (2009) afirma que habilidade refere-se à

capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma função.

E conclui definindo que as habilidades totais de uma pessoa são formadas por dois

grupos de fatores: as habilidades intelectuais e as habilidades físicas. As habilidades

intelectuais são aquelas necessárias para desempenho de atividades mentais –

como pensar, raciocinar e resolver problemas. As diversas funções profissionais

demandam diferentes habilidades intelectuais de quem as executa. De maneira

geral, quanto mais complexo um serviço em termos de demanda de processamento

de informações, maior a necessidade de habilidades verbais e de inteligência em

geral para que ele seja realizado com sucesso. As habilidades físicas específicas

ganham importância na realização bem-sucedida de serviços mais padronizados e

20

não especializados. Por exemplo, funções que exigem resistência, destreza manual,

força nas pernas ou talentos semelhantes.

2.3 Motivação

Entre as várias definições, pode-se conceituar como um conjunto de fatores

psicológicos (conscientes ou inconscientes), de ordem fisiológica, intelectual ou

afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo. Sempre

haverá no indivíduo uma necessidade a realizar, quer seja de ordem pessoal ou

profissional, diferenciando apenas no modo ou estratégia para alcançar.

A complexidade da motivação humana e o cenário econômico instável e

turbulento exigem a instalação do diálogo permanente entre lideranças e equipes, a

partir de fatos e dados conjunturais, da discussão da realidade de mercado e da

situação concreta da empresa frente a concorrência. Este processo amplia os níveis

de conscientização e de engajamento do indivíduo com a organização. Empregados

bem informados e que confiam nos dados que lhe são apresentado mostram maior

possibilidade de compatibilizar anseios e expectativas pessoais à realidade da

empresa (BOM SUCESSO, 1998).

Os motivos podem ser complexos e conflitantes. Uma pessoa pode ser

motivada por desejos em relação a bens e serviços (alimentos, uma casa melhor,

um automóvel ou uma viagem), e mesmo esses desejos podem ser complexos e

conflitantes (deve-se comprar uma nova casa ou um novo automóvel?) (KOONTZ;

O'DONNELL; WEIHRICH, 1988).

Robbins (2009) define motivação como processo responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para alcance de

uma determinada meta. Embora a motivação, de maneira geral, se relacione ao

esforço para atingir qualquer objetivo, vamos reduzir nosso foco nos objetivos,

organizacionais para refletir nosso interesse específico no comportamento

relacionado ao trabalho.

Concluindo a sua definição, Robbins (2009) afirma que precisamos considerar

a qualidade do esforço, tanto quanto a sua intensidade. O tipo de esforço que

devemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos da organização

e que são coerentes com eles. Finalmente, a motivação tem uma dimensão de

21

persistência. Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter o

seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que

seus objetivos sejam atingidos.

2.4 Liderança

A conceituação de liderança procura contemplar a capacidade do indivíduo

em conduzir pessoas, de modo a realizar uma atividade visando um propósito ou

objetivo que deve ser alcançado.

Robbins (2009) utiliza a definição de liderança como a capacidade de

influenciar um grupo para alcançar metas.

Em um enfoque da natureza da liderança, os autores Koontz; O'Donnell;

Weihrich (1988) afirmam que todo grupo de pessoas que atua próximo de sua

capacidade total tem alguma pessoa como chefe qualificado na arte de liderar. Esta

habilidade parece ser uma combinação de pelo menos três ingredientes importantes

– a capacidade de compreender que seres humanos tem forças motivacionais

diferentes em momentos distintos e em situações diversas, a capacidade de inspirar,

e a capacidade de agir de uma maneira que crie um clima de sensibilidade a

motivações e intensificação das mesmas.

Seguindo o mesmo enfoque, Robbins (2009) aborda que os líderes

estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois,

engajam as pessoas comunicado-lhes essa visão e inspirando-as a superar os

obstáculos.

Peter Druker expressa seu ensinamento da liderança com a seguinte

afirmação: “A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas

pessoas são pensadores. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito

necessários. Mas, sem seguidores, não há líderes”. Assim utilizando como base o

mesmo raciocínio da afirmação, pode-se dizer que para ser líder e ter seguidores, é

necessário que exista a confiança dos liderados no líder, já que confiança é

fundamental na liderança.

Para Robbins (2009) a confiança, ou a falta dela, é uma questão cada vez

mais importante nas organizações hoje em dia. E define “ a confiança é uma

expectativa positiva de que a outra pessoa não ira agir de maneria oportunista – seja

22

por palavras, ações ou decisões”.

A confiança como atributo de um líder, requer tempo num processo de

construção perante os liderados, onde será demonstrada a competência nas

habilidades inter-relacionais e conhecimentos técnicos dos processos

organizacionais que gere um feedback permanente, a capacidade de aprender e

apreender com os liderados e um comportamento honesto, integro e ético do líder

em suas ações e julgamentos.

3 GESTÃO DE SERVIÇOS

3.1 Definição de Serviços

Como uma atividade com grande incremento no mercado mundial, é possível

verificar a participação crescente do setor de serviços no Produto Interno Bruto (PIB)

das economias de países desenvolvidos. De acordo com Lovelock (2001), o mesmo

ocorre também nos países latino-americanas, conforme Quadro 1.

Países Participação dos serviços no PIB Força de trabalho em serviços

Argentina 63 57

Brasil 52 53

Costa Rica 59 48

El Salvador 66 60

Equador 50 51

Guatemala 55 32

Honduras 50 42

México 63 50

Panamá 72 67

Porto Rico 57 70

República Dominica 62 58

Trindad e Tobago 55 57

Uruguai 64 60

Venezuela 53 61

Quadro 1 - Participação do setor de serviços na economia dos países latino-americano em %Fonte: Lovelock, Christopher: Wright, Lauren. Serviços: marketing e gestão (2001).

23

Observa-se os serviços como uma atividade com elevado agregador na

movimentação de recursos financeiros, materiais e humanos para as economias

mundiais.

Portanto, pode-se caracterizar que os serviços atuam como gerador de valor

nas atividades e processos das áreas fabril e de comercialização.

Para Grönroos (2009) um serviço é um fenômeno complicado. A palavra tem

muitos significados, que vão de serviço pessoal a serviço como um produto ou

oferta. O termo pode, até mesmo, ter um escopo mais amplo. Uma máquina, ou

praticamente qualquer produto físico, pode ser transformada em serviço para um

cliente se o vendedor – indivíduo ou empresa – esforçar-se para moldar a solução

de modo a atender às exigências mais pormenorizadas daquele cliente. Uma

máquina continua sendo um bem físico, é claro, mas o modo de tratar o cliente com

uma máquina adequadamente projetada é um serviço.

O crescimento econômico, por sua vez, estimulou o crescimento da indústria

de serviços, já que um aumento de prosperidade significa que empresas, instituições

e indivíduos tornam-se cada vez mais desejosos de trocar dinheiro por tempo e de

comprar serviços em vez de gastar tempo realizando atividades por conta própria. A

nova tecnologia provocou mudanças consideráveis na natureza de muitos serviços

existentes e na criação de novos serviços. Salários que podem ser gastos com mais

despreocupação levaram a uma proliferação de serviços pessoais, principalmente

no setor de lazer. O crescimento significou um aumento não só no volume, mas

variedade e diversidade dos serviços oferecidos (BATESON, 2001).

O autor complementa que dentro das empresas, o aumento da importância

dos serviços tem-se refletido na mudança do papel do departamento de serviços.

Para uma empresa que compete com base em produtos, o departamento de

serviços é um mal necessário. Consertar computador ou um bem durável representa

perder tempo com uma promessa de produto que não deu certo. Mas a medida que

os serviços tornam-se uma fonte de diferenciação, isso ganha importância. Se o

preço mais alto de uma máquina Xerox justifica-se pela qualidade do serviço, então

a importância do departamento de serviços torna-se muito maior.

Em algum momento, o pêndulo do valor agregado balança para enfatizar o

serviço sobre o produto. As principais empresas de computadores entenderam há

muito tempo que a maior parte de seus lucros provém de seus contratos de serviços

pós-venda, não da venda das “caixas” propriamente ditas. Atualmente, estar no

24

departamento de serviços é um privilégio, não um castigo que pode ter sido no

passado. No extremo do balanço do pêndulo, a organização vê-se diante da escolha

de tornar-se uma empresa que só presta serviço. Oferecer contratos de serviço para

produtos concorrente finalmente separa a “caixa” do serviço.

Segundo Kotler (2000), serviço é qualquer ato ou desempenho,

essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta de

nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto. E

o autor amplia seu comentário afirmando que toda empresa é uma empresa de

serviços. Não existem indústria de produtos químicos: existem empresas

especializadas em serviços químicos.

Em uma definição sugerida por Grönroos (2009), ressalta que um serviço é

um processo, consistindo em uma séria de atividades mais ou menos intangíveis

que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entre

o cliente e os funcionários de serviços e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas

do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções pra problemas do

cliente.

Grönroos (2003) faz a observação que uma ampla gama de características de

serviços tem sido sugerida e discutida na literatura. Em geral serviços são

comparados com bens físicos. Assim, podemos observar as características

predominante e suas diferenças entre os bens físicos e os serviços, demonstradas

no Quadro 2.

Bens Físicos Serviços

Tangíveis Intangíveis

Homogêneos Heterogêneos

Produção separada do consumo Processos simultâneos de produção e consumo

Um objeto Uma atividade ou processo

Valor central produzido na fábrica Valor central produzido em interações comprador-vendedor

Clientes não participam da produção Clientes participam da produção

Podem ser mantidos em estoque Não podem ser mantidos em estoque

Transferência de propriedade Não há transferência de propriedade

Quadro 2 – Características e diferenças entre bens físicos e serviçosFonte: Grönroos, Christian. Marketing, gerenciamento e serviços (2003).

Conforme a análise dos conceitos, pode-se dizer que o crescimento dos

serviços nos negócios mundias tem ocorrido fortemente não apenas pelas empresa

25

que fornece os serviços, mas, também no segmento de produção de bens, onde

são agregados para oferecer um ganho diferencial junto ao cliente.

3.2 Marketing de Serviços

Pode-se definir marketing de serviços como as atividades operacionais

destinadas a investigar, obter e servir a demanda por assistência de profissionais,

com objetivo de investigar a oportunidade de mercado para planejar, organizar e

oferecer assistência de serviços de qualidade, a preços razoáveis que possibilitem

satisfação dos clientes e remuneração adequada aos profissionais. Toda a oferta de

serviços devem sempre partir do exame da demanda e sua compatibilização com os

recursos do profissional que vai prestar os mesmos. O marketing, sem influir nos

aspectos técnicos e científicos da área indica como atingir o mercado e

esquematizar a oferta de serviços.

O ambiente dinâmico de serviços hoje concede um prêmio ao marketing

eficaz. Embora ainda seja muito importante administrar uma operação eficiente, isso

já não é suficiente para o sucesso. O produto dos serviços deve ser confeccionado

segundo as necessidades do cliente, ter um preço realista, ser distribuído por canais

convenientes e ativamente promovido para os clientes. Novos concorrentes no

mercado estão posicionando seus serviços para atrair segmentos de mercado

específicos, por meio de preços, esforços de comunicação e entrega de de

serviços, em lugar de tentarem ser todas as coisas para todas as pessoas.

(LOVELOCK, 2001).

Desenvolvimentos recentes alimentaram a demanda por conhecimento de

marketing de serviços. Primeiro, ocorreu enorme crescimento no número de

empregos no setor de serviços e na contribuição desse setor para o produto interno

de muitos países. Por exemplo, os especialistas sugerem que no ano 2020, 90% da

força de trabalho dos Estados Unidos estará empregada em serviços ou indústrias

relacionadas com serviços. A demanda por conhecimento em marketing de serviços

também cresceu como resultado da desregulamentação de muitas empresas de

serviços. Muitas dessas indústrias estão enfrentando situações em que a oferta

excede a demanda, combinadas com novas e fortes pressões competitivas.

(HOFFMAN, 2003).

26

Spiller (2004) comenta que atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas

para focar o cliente e obter todas as informações desejadas é o marketing de

relacionamento, que possibilita conhecer todos que estão envolvidos no processo

produtivo – desde a concorrência, passando pelos fornecedores e empregados, até

os clientes finais – a fim de integrar o cliente ao processo e alcançar vantagens

competitivas de custo e valor.

Essa ferramenta enfatiza a interação do consumidor com todo o ambiente de

negócios.

Estratégia de marketing de serviços refere-se à posição que a empresa

deseja alcançar no futuro e o que deve fazer para conseguir, considerando-se

determinado ambiente de atuação.

O pensar estratégico é um exercício mental que deve ser desenvolvido a

partir de uma base sólida de conhecimentos, tanto no mercado e seus subgrupos

como também das limitações dos recursos da empresa. É um trabalho de ordem

prática e eminentemente técnico, que auxilia os administradores a aperfeiçoarem

seus desempenho e dá coerência e sentido as atividades das organizações.

Parece lógico que os empresários, ao se envolverem com certos tipos de

negócios, devem saber exatamente aonde querem chegar e o devem fazer para

atingir seus objetivos. No entanto, muitos empresários brasileiros desconhecem os

destinos de sua organização, pois, apesar de terem certos objetivos em suas

mentes, são incompatíveis com o meio ambiente em que atuam. Além disto, poucas

empresas realizam planejamentos estratégicos em nível formal (LAS CASAS, 2002).

A indústria de serviços da economia encontra-se em um momento de

mudanças profundas e que, os serviços inovadores estão conseguindo atingir uma

diferenciação considerável perante os outros player do mercado. Hoje, a

característica de serviços inovadores torna este mercado, muito propício ao

crescimento, uma vez que as barreiras de entrada são hoje, cada vez mais baixas.

Este fator contribui diretamente para que o segmento de serviços cresça com uma

velocidade acima da média do mercado de bens tangíveis (LOVELOCK, 2001).

Para Grönroos (2009) o desenvolvimento da concorrência em serviços e a

necessidade de adotar uma abordagem de relacionamento ao gerenciamento de

clientes pressionarão a utilização eficiente e eficaz dos recursos de marketing.

Dentro desta linha, os profissionais de marketing realizam diversas ações de

comunicação a fim de divulgar aos seus públicos alvos a existência destes produtos

27

e serviços com o objetivo de estimular os compradores potenciais a realizarem

transações comerciais.

3.3 Relacionamento com Cliente Interno

Para Grönroos (2009) toda operação de serviço está repleta dessas funções

internas de serviço que dão apoio umas às outras e aos profissionais de contato

com clientes e departamentos que interagem com clientes externos.

Frequentemente pode haver muito mais funções internas de serviços do que

funções externas de serviço para o cliente.

Resumindo, se o serviço interno for precário, o serviço prestado externamente

será prejudicado.

A valorização do cliente interno, não apenas na concepção de partícipe do

corpo funcional de uma organização, mas, como um demandante dos serviços da

empresa, em que a sua valorização e satisfação podem propiciar alcançar os

objetivos desejados pela organização.

Estrategicamente, o pessoal de serviços é uma importante fonte de

diferenciação de produto. Muitas vezes um desafio para uma organização de serviço

é distinguir-se de outras organizações semelhantes no pacote de benefícios que

oferece ou no seus sistema de prestação de serviço. Por exemplo, uma visão radical

é que muitas companhias aéreas oferecem pacotes semelhantes de benefícios e

voam com os mesmos tipos de aeronaves que saem dos mesmos aeroportos para

os mesmos destinos. Sua única esperança de ter vantagem competitiva é, portanto,

no nível do serviço: o jeito como as coisas são feitas. Um pouco dessa diferenciação

pode vir das equipes de pessoal ou dos sistemas físicos projetados para apoiar o

pessoal. Entretanto, muitas vezes, o fator decisivo que distingue uma linha aérea de

outra é o equilíbrio e a atitude dos prestadores de serviço. (HOFFMAN, 2003).

Em uma organização de serviço, os outros funcionários precisam atender

clientes internos enquanto trabalham nos bastidores para apoiarem os esforços de

colegas de frente, que estão atendendo diretamente os clientes. (LOVELOCK,

2001).

Grönroos (2009) afirma que quando a existência e a importância dos

28

relacionamentos com clientes internos são percebidos pela pessoas, é muito mais

fácil mudar atitudes entre empregados. O conceito de clientes internos dá uma

dimensão totalmente nova às tarefas executadas dentro da organização. Fica fácil

perceber que “um cliente satisfeito” não deve se referir somente a indivíduos ou

organizações externas a empresa.

3.4 Relacionamento com Cliente Externo

Tradicionalmente, o marketing tem colocado uma ênfase exagerada em novos

clientes. Mas as organizações bem administradas se empenham muito para manter

seus clientes atuais e diminuir seus níveis de dispêndio. Uma afirmação amplamente

generalizada é que, em média, custa cinco a seis vezes mais para uma empresa

atrair um cliente novo do que implementar estratégias de retenção para segurar um

cliente atual.

O marketing de relacionamento envolve atividades destinadas a desenvolver

ligações economicamente eficazes de longo prazo entre uma organização e seus

clientes para benefício mútuo. As empresas de serviço podem usar uma diversidade

de estratégias para manter e melhorar as relações, entre elas, estratégias básicas

como o tratamento justo dos clientes, oferta de ampliações nos serviços e

tratamento de cada cliente como se ele fosse um segmento de um só cliente – a

essência da personalização em massa. Os serviços adicionais muitas vezes

desempenham um papel fundamental na formação e sustentação de relações entre

vendedores e compradores de bens industriais.

Nem sempre vale a pena manter relações com todos os clientes existentes.

Alguns clientes não se enquadram mais na estratégia da empresa, seja porque a

estratégia mudou ou porque mudou a natureza do comportamento e necessidades

do cliente. A análise cuidadosa pode mostrar que muitas relações não são mais

lucrativas para a empresa porque custam mais para serem mantidas do que as

rendas que elas geram. Da mesma maneira que os investidores precisam desfazer-

se de investimentos ruins e que os bancos podem ter de conceder empréstimos

ruins, cada empresa de serviços precisa avaliar regulamente seu portfólio de clientes

e considerar o encerramento de relações malsucedidas. È claro que considerações

legais e éticas determinarão se é adequado tomar medidas semelhantes. No

29

mínimo, uma empresa deve concentrar sua estratégia de propaganda e promoção

para alcançar clientes potenciais de segmentos desejados e evitar atrair clientes que

não se enquadram no perfil desejado. (LOVELOCK, 2001) .

Marketing de relacionamento pode então ser definido como a utilização de um

conjunto de técnicas e processos de marketing - vendas, comunicação e cuidados

com o cliente, visando identificá-los, de forma individualizada e nominal, criando

relações duradouras e administrando essa relação para o benefício de ambas as

partes (STONE & WOODCOCK, 2002) .

Segundo Menshhein (2007) o relacionamento com os clientes se inicia no

ambiente interno das organizações, e somente após o estabelecimento de uma

relação sadia é que a relação com seus clientes dará frutos, mas para isto é

necessário ter na cultura organizacional um ambiente que permita o estabelecimento

de relações em todas as áreas.

As relações podem ser fortalecidas com a percepção dos detalhes intrínsecos

que devem ser detectados pela organização. Para Menshhein (2007) existem

momentos em que o relacionamento pode estar presente em determinados

processos da organização, e que, as vezes, não são percebidos e quando há uma

mudança os resultados da organização são reduzidos.

Para Kotler (2000 p. 68), “Além de melhorar as relações com seus parceiros

na cadeia de suprimento, muitas empresas estão se concentrando no

desenvolvimento de vínculos mais sólidos com os seus clientes finais”.

Segundo Grönroos (2009) um relacionamento só pode se desenvolver

quando todos ou, no mínimo, a maioria dos contatos e interações importantes com

clientes são orientados para relacionamentos.

Administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira

vantagem competitiva e se destaque diante da concorrência. O objetivo maior torna-

se manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança

transmitida pela organização, construindo relacionamentos duradouros que

contribuam para o aumento do desempenho para resultados sustentáveis (Araújo

Junior, 2009)

Pode-se dizer que é fundamental para que o relacionamento com o cliente

seja expandido, faz-se necessário a utilização das ferramentas e estratégias do

marketing, onde termo usual é definido como marketing de relacionamento.

Para Grönroos (2009, p. 41) “A filosofia do marketing apoia-se na cooperação

30

e em uma relação de confiança com os clientes e outros stakeholders e parceiros da

rede, e não em uma abordagem confrontativa em relação aos clientes; na

colaboração dentro da empresa em vez de ter papéis especializados e divisão do

trabalho somente; e na noção de marketing como abordagem gerencial orientada

para o mercado, com profissionais de marketing em tempo parcial por toda a

organização, e não como um papel isolado somente para especialista no assunto”.

O marketing de relacionamento dá enfase à importância da retenção do

cliente e à preocupação com a qualidade, que transcende os limites departamentais.

Amplia a definição do cliente de usuário final para todos os grupos (fornecedores,

funcionários, segmentos influentes etc.), que integram o processo de levar o bem ou

serviço para o mercado. Os esforços pra reter todos esses tipos de clientes estão

na essência do conceito de marketing de relacionamento. (HOFFMAN, 2003).

4 GESTÃO DA QUALIDADE

A norma da ABNT NBR ISO 9001:2008 enuncia um sistema de gestão da

qualidade da seguinte forma: “Convém que a adoção de um sistema de gestão da

qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a

implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização são

influenciados por:

a) seu ambiente organizacional, mudanças neste ambiente e os riscos

associados com este ambiente,

b) suas necessidades que se alteram,

c) seus objetivos particulares,

d) os produtos fornecidos,

e) os processos utilizados,

f) seu porte e estrutura organizacional.”

Para Paladini (2008) a Gestão da Qualidade deve ter uma visão abrangente

do mercado, evitando concentrar suas ações que enfatizam um único item do

produto (ou do serviço) ou omitem determinado elemento (que pode ser crucial na

decisão do cliente na hora de comprar). Deve também, considerar posturas

equivocadas acerca da qualidade (por parte do mercado) e passar a desenvolver

31

estratégias de atuação com base nelas – e não contra elas (o cliente, como se sabe,

costuma ter razão...).

Para Marshall Junior (2006) qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco

qualquer situação de uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos na

prestação de um serviço ou a percepção associadas a produtos de natureza

intelectual,artística e vivencia. Estamos frequentemente avaliando e sendo avaliados

no ato de gerarmos ou recebermos os elementos que compõem a interação e os

atos de consumo presentes em nossa vida.

O autor complementa afirmado que a ampliação da abrangência da qualidade

nas atividades organizacionais pode também ser percebida em responsabilidades

que se agregaram à área, como qualidade ambiental e qualidade de vida, ética e

valores – hoje imprescindíveis e objeto de regulamentações nacionais e

internacionais e de normas diversas, mostrando a crescente conscientização da

sociedade, que impõe demandas e exerce pressões complementares.

Embora a qualidade do serviço e a satisfação do cliente sejam conceitos

afins, não são exatamente a mesma coisa. Muitos pesquisadores acreditam que as

percepções dos clientes sobre a qualidade se baseiam em avaliações cognitivas de

longo prazo sobre a entrega de serviços de uma empresa ao passo que a satisfação

do cliente é uma reação emocional de curto prazo a uma experiência específica de

serviço (LOVELOCK, 2001).

Os clientes avaliam seus níveis de satisfação ou insatisfação depois de cada

encontro e utilizam essa informação para atualizar suas percepções da qualidade do

serviço, mas as opiniões sobre a qualidade não dependem necessariamente da

experiência. Quando são serviços que nunca consumiram, as pessoas muitas vezes

baseiam seus julgamentos de qualidade na palavra de conhecidos ou na campanha

de propaganda da empresa. Entretanto, os clientes devem de fato experimentar um

serviço antes de poderem ficar satisfeitos ou insatisfeitos com os resultados.

Lovelock (2001), enfatiza que antes que os clientes comprem um serviço, eles

possuem uma expectativa sobre a qualidade do serviço, com base em necessidades

individuais, experiências passadas, recomendações de terceiros e propaganda de

um fornecedor de serviços. Após comprarem e consumirem o serviço, os clientes

comparam sua qualidade esperada com aquilo que realmente receberem. Os

desempenhos de serviço que surpreendem e encantam os clientes por ficarem

acima de seus níveis de serviço desejado serão vistos como de qualidade superior.

32

Se a entrega do serviço cair dentro da zona de tolerância, acharam que ele é

adequado. Mas se a qualidade real cai abaixo do nível de serviço adequado

esperado pelos clientes, ocorre um gap – ou lacuna na qualidade – entre o

desempenho do fornecedor de serviços e as expectativas do cliente.

Segundo Grönroos (2009), uma pergunta sempre feita é: quão boa deve ser a

qualidade ótima de um serviço? Antes de mais nada, a resposta depende da

estratégia da empresa e das expectativas dos clientes aos quais os serviços são

destinados. E esses dois fatores dependem um do outro. Um prestador de serviços

que tem como estratégia ser o melhor do mercado e atender a clientes que exijam

serviço excelente deve primeiro criar essas expectativas entre seus clientes

potenciais e, em segundo lugar, prover uma qualidade de serviço que seja percebida

como excelente.

4.1 Qualidade em Serviços como Fator Estratégico

Buscar uma diferenciação mercadológica, requer da organização um trabalho

focado na realização através de ações e comprometimentos, tanto do corpo

funcional como da alta administração, em que a comunicação dos objetivos a

alcançar, devem ser explicitados de maneira clara e que possibilite a sua real

compreensão.

As práticas de gestão utilizadas para a formulação e a implementação das

estratégias da organização entre as áreas da organização devem apresentar

características de adequação, proatividade, disseminação, continuidade,

refinamento e integração com os objetivos, com as áreas, com outras práticas de

gestão da organização e com as partes interessadas. Estas características, quando

presentes, demonstram o estágio de maturidade da gestão da Organização (FNQ,

2008).

Fitzsimmons (2005), aborda que o serviço “com um sorriso” costumava ser o

suficiente para satisfazer à maioria dos clientes. Hoje, porém, algumas empresas de

serviços se diferenciam dos concorrentes oferecendo uma “garantia do serviço”. Ao

contrário da garantia de produto, que promete reparar ou substituir o item defeituoso,

garantias de serviços normalmente oferecem reembolso, desconto ou serviço grátis

ao cliente insatisfeito. O autor complementa afirmando que um benefício oculto

33

gerado pela garantia é o retorno proporcionado pelos clientes em matéria de

informações. Agora eles têm motivo e incetivo para conversar com a empresa, em

vez de falar apenas como os amigo.

Além de fazer a propaganda do comprometimento da empresa com a

qualidade, a qualidade de serviços é focalizada nos funcionários ao definir padrões

explícitos de desempenho e, o que é mais importante, constrói uma base de clientes

fiéis.

Para Fitzsimmons (2005), as dimensões da qualidade em serviços, foram

identificadas por pesquisadores de marketing no estudo de várias categorias de

serviços: reparo de eletrodomésticos, serviços bancários, telefonia de longa

distância, corretora de títulos e companhias de crédito. Foram identificadas as cinco

primeira dimensões que os clientes utilizam para julgar a qualidade dos serviços:

confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e aspectos tangíveis, listadas

em ordem decrescente de importância para os clientes.

• Confiabilidade: é a capacidade de prestar o serviço prometido com confiança

e exatidão. O desempenho de um serviço confiável é uma expectativa do

cliente e significa um serviço cumprido no prazo, sem modificações e sem

erros. Por exemplo, receber a correspondência em uma hora determinada

todos os dias é importante para a maioria das pessoas. A confiabilidade

também vale para as atividades de retaguarda, das quais se espera exatidão

na elaboração de contas e na manutenção de registros.

• Responsabilidade: é a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço

prontamente. Deixar o cliente esperando, principalmente por razões não

aparentes cria desnecessariamente uma percepção negativa da qualidade.

Se ocorrer uma falha em um serviço, a capacidade para recuperá-la

rapidamente e com profissionalismo pode gerar muitas percepções positivas

da qualidade. Por exemplo, servir bebidas como cortesia durante a espera de

um vôo que está atrasado pode transformar a má experiência do cliente em

algo a ser lembrado favoravelmente.

• Segurança: está relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionários,

bem como sua capacidade de transmitir confiança e confidencialidade. A

dimensão segurança inclui os seguintes características: competência para

34

realizar o serviço, cortesia e respeito ao cliente, comunicação efetiva como o

cliente e a ideia de que o funcionário está realmente interessado no melhor

para o cliente.

• Empatia: é demonstrar interesse, atenção personalizada aos clientes. A

empatia inclui as seguintes características: acessibilidade, sensibilidade e

esforço para entender as necessidades dos clientes. Um exemplo de empatia

é a capacidade de um funcionário de uma empresa aérea de encontrar

solução para um cliente que perdeu sua conexão, como se o problema fosse

realmente daquele funcionário.

• Aspectos tangíveis: é a aparência das instalações físicas, equipamentos,

pessoal e materiais para comunicação. A condição do ambiente (por exemplo,

limpeza) é uma evidência tangível do cuidado e da atenção aos detalhes

exibidos pelo fornecedor do serviço. Esta dimensão de avaliação também

pode estender-se à conduta de outros clientes que estejam utilizando o

serviço. (por exemplo, o barulho de um hóspede no quarto ao lado, em um

hotel).

Os clientes utilizam essas cincos dimensões para fazer julgamentos sobre a

qualidade dos serviços, os quais baseiam-se na comparação entre o serviço

esperado e o percebido. A diferença entre a qualidade do serviço esperado e o

percebido é uma medida da qualidade do serviço: a satisfação é negativa ou

positiva.

Segundo Kotler (2000), há uma estreita ligação entre qualidade de produtos e

serviços, satisfação de clientes e lucratividade da empresa. Níveis mais elevados de

qualidade resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes, ao mesmo

tempo que sustentam preços mais altos e (frequentemente) custos menores.

Portanto, programas de melhoria da qualidade normalmente aumentam a

lucratividade (...). Podemos dizer que a empresa fornece qualidade sempre que seu

produto ou serviço atende às expectativas dos clientes ou as excede. Uma empresa

que satisfaz a maioria das necessidades de seus clientes durante a maior parte do

tempo é denominada empresa de qualidade.

Paladini (2008) classifica as principais estratégias da Gestão da Qualidade

da seguinte forma:

35

• Enquanto filosofia, a Gestão da Qualidade compreende estratégias relativas à

concepção das ações, isto é, a natureza das ações relativas à produção e à

avaliação da qualidade.

• Enquanto conjunto de métodos, a Gestão da Qualidade envolve ferramentas

simples ou, eventualmente, mais elaboradas, destinadas dar forma a suas

ações. Essas ferramentas podem estar relacionadas à definição do melhor

modo de atendimento aos clientes, à redução de custos ou ao modo de

envolver funcionários em processos de análise de problemas para definir

suas possíveis soluções. Entre esses métodos, destacam-se, com

compreensível importância,as ações de planejamento.

• Enquanto melhoria contínua, a Gestão da Qualidade abrange estratégias que

visam definir a melhor maneira de executar ações produtivas. Parte-se, para

tanto, de situações existente, procurando-se sempre melhorá-las.

• Enquanto serviço, a Gestão da Qualidade envolve estratégias destinadas,

especificamente, a promover uma análise de como a empresa presta

atendimento a seus consumidores e clientes, para definir como esse

atendimento pode ser melhor desenvolvido.

• Enquanto envolvimento da mão-de-obra, a Gestão da Qualidade inclui

estratégias que visam desenvolver formas sistemáticas de garantir que a

mão-de-obra esteja permanentemente comprometida com os consumidores –

internos e externos.

4.2 Processo de Melhoria Contínua em Serviços

Segundo Marins e Silva (2009), a melhoria contínua se aplica a partir do uso

de metodologias sistemáticas que utilizadas por equipes multifuncionais e

interdisciplinares permitem uma análise rigorosa dos problemas crônicos que afetam

os resultados, detectando, assim, suas causas raízes e permitindo o

desenvolvimento de planos de ação que rompem com os paradigmas e preconceitos

instalados. Os benefícios são medidos a partir dos custos evitados, apesar de

manter-se a melhoria da qualidade de produtos e serviços entregues aos clientes.

36

Para Grönroos (2009), uma contínua avaliação da importância da qualidade e

de como influenciar a boa qualidade de serviços é requerida de cada indivíduo na

organização e isso tem de ser constantemente mantido pelo corpo gerencial.

Qualidade e, por conseguinte, processos de melhoria e gestão da qualidade são

questão estratégicas que exigem contínua atenção da alta administração.

Lovelock (2001) aborda que com a crescente consciência de que a melhoria

da qualidade era boa para o negócio e necessária para a competição eficaz, ocorreu

uma mudança radical na pensamento. Noções tradicionais de qualidade (baseada

na conformidade com padrões definidos por gerente operacionais) foram

substituídas pelo novo imperativo de deixar a qualidade ser dirigida pelo cliente, o

que trouxe enorme consequências para a importância do marketing de serviços e o

papel de pesquisa junto aos clientes. Numerosas organizações de serviços tem

investido em pesquisas para determinar o que os clientes desejam em cada

dimensão do serviço, em programas de melhoria da qualidade destinados a entregar

aquilo que os clientes almejam a na avaliação contínua do grau de satisfação dos

clientes com a qualidade do serviço recebido.

Fitzsimmons (2005) enfatiza que a competição em serviços tonou-se global,

como a Federal Express descobriu durante sua tentativa de expansão para outros

continentes. O perigo do declínio em competitividade, experimentado pela

manufatura, também é possível na área de serviços, pois nenhum mercado está

isolado na atual economia globalizada. Uma empresa de serviços pode alcançar e

manter uma posição competitiva pela promoção de uma cultura baseada na

melhoria contínua da produtividade e da qualidade. Neste sentido, é explorada a

aplicação da filosofia de Deming para melhoria contínua dos processos de serviços.

O conceito de realização de melhorias continuas no processo produtivo é

fundamental para o fortalecimento competitivo de uma empresa e para o

crescimento produtivo de uma nação. Aproximadamente 70% do produto nacional

bruto das nações-líderes de economia mundial são gerados pelo setor de serviços;

assim, é imperativa uma ética da melhoria da produtividades em serviços para

garantir a prosperidade futura.

A melhoria contínua é baseada nos ensinamentos e na filosofia de W.

Edwards Deming. É creditado a Deming a ajuda à indústria japonesa para recuperar-

se da Segunda Guerra Mundial e buscar uma estratégia para exportação de

37

produtos de alta qualidade com preços acessíveis. Essa combinação de qualidade e

baixo custo era considerada impossível, porque as pessoas não questionavam a

viabilidade de se conseguir qualidade e não ser a um alto custo. Os fundamentos

dos ensinamentos de Deming consistiam em três princípios:

Satisfação do cliente: a satisfação das necessidades dos clientes deve ser a

principal meta para os trabalhadores. Isso requer uma atitudes de se colocar o

cliente em primeiro lugar e acreditar que este princípio é o objeto de trabalho de

cada um.

Gerenciamento por fatos: para encorajar o pensamento científico, dados objetivos

devem ser coletados e apresentado à gerência para tomada de decisão. Esta

abordagem requer uma coleta de dados formal e uma análise estatística desses

dados pelas equipes de melhorias da qualidade da empresa.

Respeito pelas pessoas: um programa de melhoria da qualidade no âmbito da

companhia supõe que todos os empregados têm a capacidade de motivação própria

e pensamento criativo. Aos empregados é dado suporte, e suas ideias são

consideradas em um ambiente de respeito mútuo.

A Qualidade ensina que é necessário escutar o cliente e promover melhorias

nos processos, métodos e procedimentos internos da empresa, de forma planejada

e contínua. Ela também ensina que a busca da excelência, quer profissional ou

pessoal, exige um processo para ajustar os rumos da empresa todos os dias. Este

processo deve ser contínuo e progressivo, incorporando todas as atividades que

sejam realizadas em todos os níveis da estrutura organizacional (Marins e Silva,

2009).

A evolução do conceito de Gestão da Qualidade começa a se caracterizar

quando se percebe a extrema abrangência do programa em termos físicos, isto é

procura-se alcançar todas as áreas e funções da empresa. Definem-se, assim, as

características “espaciais” da Gestão da Qualidade. Se, agora, forem agregadas as

características dinâmicas dos sistemas da qualidade, tem-se uma nova dimensão,

que envolve a evolução contínua do próprio sistema.

Está caracterizada a ideia de qualidade total e definido o novo modelo de

gestão, conhecimento pela sigla TQM (Total Quality Management) ou como

gerenciamento da qualidade por toda a empresa (PALADINI, 2008).

38

5 GESTÃO ORIENTADA PARA SERVIR AO CLIENTE

A qualidade em que os serviços são executados, podem diferenciar as

empresas no mercado. Suas ações no atendimento ao cliente, na excelência e

melhoria continua projeta como indicativo determinante de uma empresa focada em

bem servir.

(Fitzsimmons, 2005, p. 125) Um estudo em 23 redes de bancos revelou uma

alta correlação entre as percepções da qualidade do serviço dos clientes e dos

prestadores do serviço. Perguntou-se aos empregados: “Como você acha que os

clientes do seu banco veem a qualidade geral do serviço que eles recebem na sua

filial?” Aos clientes, foi perguntado:”Descreva a qualidade geral do serviço prestado

na sua filial”.

Análises adicionais mostraram que os clientes percebiam um melhor serviço

em filiais onde os empregados relataram o seguinte:

− Existe mais entusiamos pelo serviço.

− O gerente da filial dá ênfase à maneira pela qual os empregados

desempenham as suas funções.

− Existe um esforço ativo para conservar todos os clientes, e não apenas os

donos de grandes contas.

− A filial é equipada com caixas eficientes e em bom número.

− Os equipamentos são bem conservados e o suprimento, adequado.

Além disso, nos casos em que os empregados descreviam sua filial como tendo um

gerente que enfatiza o serviço ao cliente, os clientes não relataram apenas que o

serviço era superior, mas, mais especificamente, que:

− Os caixas eram gentis e competentes.

− A quantidade de pessoal era adequada.

− A filial aparentava ser bem administrada.

− A rotatividade dos caixas era baixa.

− O pessoal demonstrava atitudes de trabalho positivas

Deste estudo, depreende-se que, quando os empregados percebem uma orientação

mais forte para o serviço, os clientes relatam um serviço superior. Criar uma

orientação de serviço ao cliente resulta em práticas e procedimentos de serviços

39

superiores, que são visíveis aos clientes, e que, adicionalmente, parecem ajustar a

visão do empregado ao estilo apropriado para lidar com os clientes. Então, mesmo

que os empregados e os clientes vejam o serviço com perspectivas diferentes, suas

percepções de eficiência organizacional são positivamente relacionadas.

Para Kotler (2000), os serviços podem ser julgados pela importância dada ao

cliente e pelo desempenho da empresa. A análise importância-desempenho é

utilizada para avaliação dos diversos elementos do pacote de serviços e

identificação das mudanças necessária.

Segundo Grönroos (2009), um resultado aceitável é uma necessidade

absoluta para a boa qualidade percebida, mas um excelente processo de serviços

cria um diferencial competitivo inconfundível e sustentável.

Pode-se dizer que uma gestão servidora requer atender e superar as

expectativas do cliente, de maneira clara e eficiente, com envolvimento dos

funcionários da empresa, onde seja identificado as possíveis falhas no processo e

imediatamente prover de ações corretivas. Grönroos (2009) afirma “ É importante

para uma empresa gerenciar bem a qualidade de serviços, mas é essencial que ela

gerencie as falhas melhor ainda”.

5.1 Cultura Focada no Cliente

A criação de uma cultura corporativa voltada ao exercício de servir, em que o

corpo funcional tenha como foco servir ao cliente com total disponibilidade,

incorporando como atitude fundamental o servir ao invés de ser servido.

A lógica de serviços integra as perspectivas departamental e funcional para

ajudar a empresa a prover serviços sem falhas. Antes disso, entretanto, a cultura

organizacional precisa estar focada no cliente. A cultura da empresa reflete valores e

crenças compartilhados – os formalmente escritos, os não escritos e as ocorrências

reais -, que ajudam os funcionários a entender as normas de comportamento da

organização. Em resumo, a cultura organizacional estabelece os “faça e não faça”

do comportamento do funcionário e fornece a base sobre a qual vérios

comportamentos podem se desenvolver (HOFFMAN, 2003).

Para Grönroos (2009), cultura é um fenômeno importante para estudar e

entender por que é considerada uma base potencial para a vantagem competitiva.

40

Portanto, gerenciar a cultura da empresa é sempre importante em qualquer tipo de

negócio. Para empresas de serviço e empresas manufatureiras que enfrentam

concorrência em serviços, o desenvolvimento e o gerenciamento de uma cultura de

serviços é uma tarefa crítica.

Projetos ou atividades internar, tais como programas ou cursos de

treinamento, não levam aos resultados esperados se não se ajustarem à cultura

existente na empresa. Por exemplo, um programa de treinamento orientado para

serviços provavelmente não teria, por si só,nenhum impacto significante sobre o

pensamento e o comportamento dos funcionários manufatureira na qual se dá muita

importância às normas industriais orientadas para bens, ou sobre os funcionários de

uma empresa de serviços na qual vendas e operações eficientes em custos são as

únicas prioridades visíveis da gerência. Para alcançar quaisquer resultados seria

preciso um processo muito mais orientado para estratégia e abrangente.

Para Fitzsimmons (2005) começamos supondo que uma organização de

serviços opera como um sistema aberto em seus ambiente. Isso não sugere que

algumas atividades de retaguarda não possam ser tratadas como um núcleo

amortecedor (isto é, isoladas do contato direto com o cliente). Para o pessoal que

tem contato direto com o cliente, entretanto partimos da premissa de que o projeto

de suas tarefas deve prever a necessidade de flexibilidade. O conceito de Adam

Smith de “divisão do trabalho”, apesar de apropriado para sistemas fechados da

manufatura, pode ser contraproducente no ambiente aberto dos serviços, no qual o

servidor está em contato direto com o cliente. Flexibilidade nas atividades de serviço

significa treinamento multifuncional, com habilidade tanto de se prontificar a realizar

uma outra tarefa como de auxiliar nas atividades de outro funcionário. O treinamento

multifuncional implica um aumento do comprometimento organizacional dos

empregados e, portanto, uma mudança de atitude sobre o desejo de alta rotatividade

de empregados e utilização de mão-de-obra de baixa remuneração. Isso deveria

traduzir-se em melhorias nas relações com os funcionários, pois os trabalhadores

são tratados com o mesmo respeito que os clientes.

A estrutura organizacional deve ser fluida para permitir a realocação de todo

pessoal a fim de atender às flutuações de demanda dos clientes. Quando

necessário, o pessoal de retaguarda deve compartilhar a tarefa de atendimento

direto aos clientes. Entretanto, se regras sindicais restritivas como as da manufatura

forem aplicadas aos serviços, elas poderão impedir a obtenção das vantagens

41

competitivas decorrentes da estratégia de fluidez nas operações. Com tal estratégia,

o trabalho em uma equipe se torna uma norma, e a atenção é focalizada em servir o

cliente, em vez de simplesmente realizar a tarefa. Além disso, o papel da gerência

sofre uma transformação, passando da tradicional supervisão ou verificação para o

treinamento e a construção de equipes.

Para Robbins (2009), as culturas voltadas ao cliente contratam pessoas

orientadas para os clientes, com habilidades de ser bons ouvintes e disposição de

fazer tudo o que estiver ao alcance para satisfazer o consumidor. A estes

funcionários são dadas orientações claras sobre seus papéis, liberdade para se

adaptarem às mudanças demandadas pelos clientes, minimizando regras e

regulamentos, além de poder para tomar decisões que considerarem mais

adequadas.

Segundo Grönroos (2009), a tarefa de mudar a cultura corporativa e criar uma

cultura de serviços é claramente imensa. E levará um tempo considerável até que

algum resultado seja observável. Dar a partida muitas vezes já é um problema

substancial. Há uma barreira inicial para começar o processo e há um limiar a

atravessar no caminho. Antes de cruzar esse limiar, nenhuma mudança importante

pode ser observada pode ser observada nos sistemas internos de valor. Entretanto,

uma vez desenvolvido o processo até um certo ponto, ele, em geral, ganha impulso

contanto que seja constantemente apoiado e promovido. Especialmente pela alta

administração. Uma vez alcançada, uma cultura de serviço tem de ser mantida, caso

contrário, há sempre o risco de que o interesse no serviço e no atendimento aos

clientes internos, bem como externos, comece a se deteriorar.

5.2 Satisfação no Trabalho e o Comportamento de Servir ao Cliente

A relação existente entre o trabalho com satisfação e a capacidade de servir

ao cliente, sugere que haja interferência nos resultados desejados pela

organização. Funcionários satisfeitos podem estar mais propenso a ter um melhor

atendimento ao cliente e servir com mais atenção.

Segundo Robbins (2009), as evidências indicam que funcionários satisfeitos

aumentam a satisfação e a lealdade dos clientes. Isso acontece porque a retenção

ou a perda clientes nas empresas de serviços dependem muito da maneira como

42

eles são tratados pelo pessoal de linha de frente. Funcionários satisfeitos costumam

ser amáveis, alegres e atenciosos – traços apreciados pelos clientes. Como

funcionários satisfeitos tendem a permanecer mais tempo no emprego, há maior

probabilidade de os clientes encontrarem rostos familiares e receberem atendimento

que já conhecem . Estes aspectos são responsáveis pela construção da satisfação e

da lealdade dos clientes. Esta relação também parece ser aplicável ao sentido

inverso: clientes descontentes podem aumentar a insatisfação dos funcionários.

Pode-se perceber a estreita relação entre como o funcionário tem satisfação

no ambiente de trabalho e a sua capacidade de atender bem o cliente. Nesse

contexto, observamos que a qualidade no atendimento ao cliente está relacionada

diretamente a capacidade que a organização pode tornar o ambiente de trabalho

como elemento satisfação funcional, com uma remuneração adequada, ações

dignas e ética, processo de treinamento adequado e respeito ao funcionário.

Em geral, o pessoal de serviço tenta limitar o escopo do encontro de serviço

para reduzir seu próprio desgaste no atendimento das demandas dos clientes.

Quando as pessoas da linha de frente são colocadas em uma posição autônoma,

elas podem sentir-se como possuidoras de um grau significativo de controle sobre

os clientes. Espera-se que o cliente deposite considerável confiança no julgamento

do pessoal da linha de frente por causa do conhecimento que ele percebe no

prestador do serviço.

Ações positivas da organização atrelada a uma cultura de servir, influenciam

fortemente o comportamento do funcionário, onde a busca na qualidade no

atendimento ao cliente. Para tanto o comportamento de servir deve ser instituído

como função primordial da organização e comunicado ao funcionário como elemento

inspirador para a satisfação do cliente (FITZSIMMONS, 2005).

A dimensão do servir está atrelada ao contexto do comportamento servidor.

Nóbrega (2009) define servir como “Servir é executar as atividades visando

proporcionar benefícios àqueles a quem servimos”.

Nóbrega (2009), conceitua o comportamento servidor da seguinte forma:

• Responsabilidade: Agir com responsabilidade, compromisso, consistência e

desempenho desejado;

• Simplicidade: Fazer coisas simples, mas necessárias, de valor, sem temor de

que isto cause qualquer sentimento de inferioridade;

43

• Renúncia: Agir com renúncia, abrindo mão de desejo, espaço ou valorização

pessoal, visando cuidar do outro;

• Iniciativa: Tomar a iniciativa e agir proativamente, executando atividades com

presteza;

• Desejo de ajudar: Agir com senso de proximidade, cumplicidade e

reciprocidade, visando dar atenção e ajudar o outro;

• Práticas do bem: Agir com prazer e disposição, fazendo o bem para as

pessoas e a comunidade;

• Utilidade: Dar significado às atividades, objetivando fazer coisas úteis,

proporcionando resultado, valor e produtividade.

5.3 Desenvolvendo Líder com Orientação para Serviço e o Cliente

Para Martins (2008), o maior desafio da liderança no momento não é saber

qual a melhor técnica ou estilo a adotar. Mas, diante das constantes transformações

do comportamento das pessoas no mundo corporativo e social, o grande desafio é

saber como agir eficazmente neste novo tempo. Como lidar com a diversidade,

motivações, expectativas e exigências das pessoas.

Segundo Robbins (2009), os líderes expressam a cultura da organização

tanto por suas palavras como por seus atos. Os líderes em culturas voltadas para o

cliente devem expressar uma visão focada no cliente e demonstrar, por meio de

seus comportamento constante, seu comprometimento com os clientes.

O pré-requisito de gerenciamento para o bom serviço é promovido

estabelecendo uma liderança orientada para serviço. Isso abrange as atitudes de

gerentes e supervisores em relação aos seus papéis e como eles agem como

gerentes. A alta direção deve mostrar apoio, ser inspiradora e estar afinada com os

indivíduos que gerencia. Sem suporte ativo e contínuo de todos os gerentes e

supervisores, os valores que caracterizam uma verdadeira cultura de serviços não

podem ser propagados por toda a organização e mantidos quando já foram

estabelecidos. Esse impacto gerencial é de vital importância para que valores

orientados para serviços sejam comunicados aos funcionários, fortalecidos e

44

transformados em parte integrante da vida cotidiana da organização.

Gerentes são líderes na organização e, liderando, também contribuem para a

cultura. Assim, gerentes e supervisores têm um papel-chave no desenvolvimento de

uma cultura de serviços. Por outro lado, um gerente que não estiver consciente

disso será comandado pela cultura. Isso pode ser um problema em uma situação em

que a cultura precisar ser mudada, por exemplo, na direção de uma cultura mais

focada em serviços. Consequentemente, é muito importante que cada gerente e

supervisor da organização esteja ciente da cultura corporativa.

Simplesmente ser um gerente técnico sem abraçar o papel de instrutor e líder

não contribui muito para busca de uma cultura de serviços. É preciso um dedicação

mais sincera aos conceitos de serviço e aos funcionários. O serviço ainda é, em

grande parte, um negócio humano e o resultado de interações entre seres humanos

interna, bem como externamente (GRÖNROOS, 2009).

45

6 METODOLOGIA

A seguir, são descritos os procedimentos que foram utilizados para a

realização desta pesquisa. Primeiramente será abordado o tipo de pesquisa

utilizada, posteriormente a seleção dos participantes da pesquisa, a elaboração dos

instrumentos de coleta de dados e análise dos dados.

6.1 Tipo de Pesquisa

A elaboração do trabalho consistiu na realização de uma pesquisa

exploratória em que foram observados a qualidade dos serviços prestados aos

clientes pelos funcionários de um posto bancário.

Conforme Gil (2002), a pesquisa exploratória tem o seu objetivo no

aprimoramento de ideias, buscando ter a familiarização com o que foi proposto no

problema e assim conhecer o problema estudado.

6.2 Universo e Amostra

A pesquisa foi realizada em um posto bancário de um banco de abrangência

nacional, localizado no Centro de Convivência de Universidade Federal do Rio

Grande do Norte – UFRN, onde foram divididos em 3 grupos de pesquisados,

perfazendo um total de 30 clientes, escolhidos com conveniência pela limitação da

pesquisa na obtenção de resultados, e, o universo total de 3 gestores e 14

funcionários, caracterizados no Quadro 3.

46

Universo Pesquisado

Objetivo da Pesquisa Amostra Características

14 Funcionários - Avaliar ações em servir aos clientes

14 Funcionários(universo total)

- Nível superior- Mais de 1 ano atuando no posto bancário- Mais de dois anos de experiência de trabalho no banco

3 Gestores - Avaliar se os funcionários tem foco em servir os clientes

3 Gestores(universo total)

- Nível superior- Mais de 1 ano atuando no posto bancário- Mais de dois anos de experiência de trabalho no banco

Clientes(Total aproximado de

2.000 clientes)

- Avaliar a qualidade dos serviços da empresa e o foco dos funcionários em servir os clientes

30 Clientes(escolhidos com conveniência)

- São funcionários públicos- Mais de 2 anos na função- Mais de 2 anos como clientes do posto bancário- Renda mensal acima de R$ 2.000,00

Quadro 3 – Perfil dos grupos pesquisadoFonte: Dados da pesquisa, 2010.

6.3 Instrumentos de Coleta de Dados

Foram elaborados 2 questionários para cada grupo de pesquisados, cliente,

gestores e funcionários, onde foram utilizados como instrumento a escala Likert com

instituição dos critérios onde são avaliados o grau de Importância e Desempenho

através de 20 afirmações, com a gradação variando através de uma escala de 1 a 7,

onde no grau de Importância abrange de 1-Sem importância a 7-Muito importante.

No grau de Desempenho, a escala varia de 1-Discordo fortemente a 7-Concordo

fortemente.

A aplicação dos questionários foi realizada durante os meses de

dezembro/2009 e janeiro/2010, durante o expediente bancário.

Os questionários utilizados na pesquisa, constam no apêndice.

47

6.4 Análise dos Dados

Os dados foram, inicialmente, totalizados nos critérios de Importância e

Desempenho com base nas respostas das afirmações de cada grupo de clientes,

gestores e funcionários.

Posteriormente, foram extraídas as médias aritméticas das respostas das

afirmações, delimitados pelos critérios de Importância e Desempenho de cada grupo

dos entrevistados e a média geral por critério e grupo.

Com os dados consolidados, foram elaborados os gráficos das médias gerais

por critério e delimitados pelos grupos, por grupos comparando as médias das

afirmações delimitados pelos critérios.

Na análise dos resultados, pode-se verificar a necessidade de ser

disseminada entre os gestores e funcionários, o comportamento de servir ao clientes

de forma objetiva e sempre buscando o foco na qualidade dos serviços.

48

7 RESULTADOS

7.1 Resultado Geral

Os gráficos 1 e 2 apresentam as médias gerais por critério, onde são

comparados os grupos entrevistados.

Gráfico 1 – Total da média dos grupos no critério importância na avaliação da qualidade dos serviços. Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

Gráfico 2 – Total da média do grupos no critério desempenho na avaliação da qualidade dos serviços. Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

6,3

6,35

6,4

6,45

6,5

6,55

6,6

6,65

6,4

6,5

6,6

Clientes Gestores Funcionários

5

5,2

5,4

5,6

5,8

6

6,2

6,4

6,6

5,6 5,7

6,5

Clientes Gestores Funcionários

49

Na análise das médias gerais no critério Importância possui um certo

equilíbrio dos grupos, onde os clientes tem a menor média e os funcionários

assumem a maior. Nota-se, em geral, como os clientes têm a percepção do que

consideram como importante no serviço que recebem e como a qualidade está

presente. Para Paladini (2008), é fundamental definir tanto o que o cliente quer como

o que ele considera realmente importante na qualidade dos serviços.

Assim, tanto funcionários como gestores, devem estar atentos ao que sinaliza

o cliente, tendo a percepção de como focar as ações e quando atuar no atendimento

com qualidade.

Robbins (2009), enfatiza que os funcionários devem reconhecer os desejos e

as demandas dos clientes, com perguntas e reagindo ao comportamento dos

clientes.

Quando analisamos o critério Desempenho, nota-se uma variação das médias

de forma acentuada no grupo dos funcionários e menor no grupo dos gestores,

comparativamente com a avaliação dos clientes. Pode-se interpretar como que, em

muitos casos, o servir ao clientes não pode ser confundido como um simples

atendimento, realizado de forma impessoal e sem personalização, requer estar

preparado para compreender a demanda solicitada, ter foco em apresentar soluções

que satisfaça o desejo das necessidades dos clientes.

Kanitz (2004), afirma que a grande maioria das empresas ainda não percebeu

esse fato ou ainda não está preparada para essa nova era. Poucas estão

organizadas e treinadas para servir o outro, nesse caso o cliente. As organizações

de sucesso serão as empresas que podem ser intituladas como preparadas para

servir.

7.2 Resultados Detalhados por Critérios

A seguir, serão dispostas os tabelas por itens de afirmações e os respectivos

gráficos onde são demonstradas as médias dos grupos em comparativo nos critérios

de Importância e Desempenho.

50

O quadro 4 pretende identificar o conhecimento do sistema organizacional, a

missão e valores da empresa pelo funcionários, e qual a percepção dos gestores

e clientes.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Funcionários com conhecimento do sistema organizacional da empresa Clientes

O funcionário ter conhecimento da missão e dos valores da empresa Gestores

Disseminar a missão e valores da empresa para os funcionários Funcionários

Desempenho GrupoOs funcionários conhecem o sistema organizacional da empresa Clientes

Os funcionários tem conhecimento da missão e dos valores da empresa Gestores

Recebo a comunicação da missão e valores da empresa FuncionáriosQuadro 4 – Sistema organizacional, missão e valoresFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 3 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 4.

Gráfico 3 – Sistema organizacional, missão e valores.

Nota-se que o cliente avalia como importante o conhecimento do sistema

organizacional, semelhante aos gestores e funcionários. No entanto, quanto ao

desempenho a avaliação tanto dos clientes quanto dos gestores, a percepção

demonstra como mediana em contraste com a afirmação dos funcionários.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

6,3 6,5 6,55,5

4,3

6,5

Importância Desempenho

51

O quadro 5 pretende identificar o conhecimento dos objetivos e metas da

empresa pelo funcionários, a comunicação pelos gestores e se os clientes recebem

a informação dos serviços da empresa.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Comunicação eficaz aos clientes dos serviços ofertados pela empresa Clientes

Comunicar aos funcionários os objetivos e metas da empresa Gestores

Receber a comunicação dos objetivos e metas das empresa Funcionários

Desempenho GrupoExiste uma comunicação eficaz aos clientes dos serviços ofertados pela empresa

Clientes

São comunicados aos funcionários os objetivos e metas da empresa Gestores

Tenho conhecimento dos objetivos e metas da empresa FuncionáriosQuadro 5 – Conhecimento dos objetivos, metas e serviços da empresaFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 4 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 5.

Gráfico 4 - Conhecimento dos objetivos, metas e serviços da empresa.

O resultado demonstra que os grupos avaliam como importante a

comunicação interna e externa das metas, objetivos e serviços da empresa. Quanto

ao desempenho, nota-se que os clientes avaliam como mediana a comunicação dos

serviços, assim como os gestores na informação ao corpo funcional. A média de 6,8

dos funcionários pode ser entendida como esforço próprio na obtenção da

informação.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

8

6,4 6,7 6,65 5,7

6,8

Importância Desempenho

52

O quadro 6 pretende identificar a visão dos grupos com relação ao

relacionamento interpessoal entre funcionários e gestores e a forma de percepção

pelo cliente.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Percepção de um relacionamento cordial entre gestores e funcionário Clientes

Manter boas relações interpessoais com os funcionários Gestores

Ter boas relações interpessoais entre funcionários e gestores Funcionários

Desempenho GrupoPercebo um relacionamento cordial entre gestores e funcionário Clientes

São mantidas boas relações interpessoais com os funcionários Gestores

Existe um bom relacionamento interpessoal entre gestores e funcionários FuncionáriosQuadro 6 – Relacionamento interpessoal entre funcionários e gestoresFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 5 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 6.

Gráfico 5 – Relacionamento interpessoal entre funcionários e gestores.

A avaliação dos funcionários com média de 6,9, demonstra a importância do

bom relacionamento interpessoal na empresa, e como o cliente percebe que o

desempenho superior dos funcionários tem como resultante o recebimento dos

serviços com qualidade.

Clientes Gestores Funcionários5,4

5,6

5,8

6

6,2

6,4

6,6

6,8

7

6

6,76,9

6,16,3 6,4

Importância Desempenho

53

O quadro 7 pretende investigar se os funcionários são incentivados no

desenvolvimento de suas habilidades profissionais, qual a participação dos gestores

como agentes incentivadores e qual a percepção dos clientes em identificar

funcionários motivados.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Funcionários motivados e hábeis no desempenho de suas funções Clientes

Motivar o funcionário para desenvolver suas habilidades profissionais Gestores

Liderança que incentive para desenvolver suas habilidades profissionais Funcionários

Desempenho GrupoSou atendido por funcionários motivados e hábeis no desempenho de suas funções

Clientes

Os funcionários são motivados para desenvolver suas habilidades profissionais Gestores

Recebo incentivo para desenvolver minhas habilidades profissionais FuncionáriosQuadro 7 - Motivação funcionalFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 6 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 7.

Gráfico 6 – Motivação funcional.

O resultado mostra a importância que os grupos avaliam a motivação dos

funcionários no desempenho de suas funções. Pode-se perceber que quando

questionado o desempenho pelo clientes, o resultado tem como informação que a

motivação dos funcionários está com uma média de 5,9, abaixo da avaliação dos

funcionários com uma média de 6,7.

Clientes Gestores Funcionários5,4

5,6

5,8

6

6,2

6,4

6,6

6,8

6,26,5 6,5

5,9

6,56,7

Importância Desempenho

54

O quadro 8 pretende identificar se são desenvolvidas as boas práticas de

trabalho pelos funcionários e como os gestores e clientes tem a percepção na

prestação dos serviços com qualidade.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Identificar as boas práticas de trabalho dos funcionários Clientes

Reconhecer as boas práticas de trabalho dos funcionários Gestores

Ter reconhecimento pelas suas boas práticas de trabalho Funcionários

Desempenho GrupoIdentifico que os funcionários utilizam boas práticas de trabalho Clientes

São reconhecidas as boas práticas de trabalho dos funcionários Gestores

Sou reconhecido pelas boas práticas de trabalho FuncionáriosQuadro 8 – Boas prática de trabalhoFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 7 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 8.

Gráfico 7 – Boas prática de trabalho.

Os grupos quando investigados sobre os boas prática de trabalho, avaliaram

com a média de 6,6 e 6,7, que representa um grau de importância na execução das

atividade. Em contraponto, quando os clientes são questionados quanto ao

desempenho dos funcionários a avaliação resulta na percepção mediana de 5,8 na

execução do trabalho.

Clientes Gestores Funcionários5,2

5,4

5,6

5,8

6

6,2

6,4

6,6

6,8

6,6 6,7 6,6

5,8

6,36,5

Importância Desempenho

55

O quadro 9 pretende investigar o conhecimento dos serviços que os

funcionários executam, e qual a percepção que tem os gestores e clientes.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Demonstração de conhecimento na execução dos serviços pelo funcionários Clientes

Identificar que os funcionários tem pleno conhecimento dos serviços que executam Gestores

Ter pleno conhecimento dos serviços que executa Funcionários

Desempenho GrupoOs funcionários demonstram conhecimento na execução dos serviços Clientes

Os funcionários tem pleno conhecimento dos serviços que executam Gestores

Tenho pleno conhecimento dos serviços que executo FuncionáriosQuadro 9 – Conhecimento da execução dos serviçosFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 8 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 9.

Gráfico 8 – Conhecimento da execução dos serviços.

O gráfico 8 demonstra que os gestores quando questionados sobre

desempenho dos funcionários e o conhecimento na execução dos serviços,

avaliaram como com uma média de 4,5 bem abaixo dos demais grupos. Os

funcionários também avaliaram que o seu desempenho, com a média 6,3, está

inferior a importância que foi apurada na média das afirmações com 6,8. A tendência

foi verificada no grupo dos clientes. Robbins (2009), afirma que o desempenho de

uma equipe depende dos conhecimentos, habilidades e capacidade de seus

membros individuais.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

8

6,6 6,5 6,85,7

4,5

6,3

Importância Desempenho

56

O quadro 10 pretende identificar se os funcionários recebem dos gestores a

orientação na prestação de um bom serviço ao cliente, e se são identificados pelo

clientes.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Percepção de sempre receber um bom serviço da empresa Clientes

Identificar que os funcionários tem pleno conhecimento dos serviços que executam Gestores

Receber orientação como prestar um bom serviço ao cliente Funcionários

Desempenho GrupoSempre identifico que recebo um bom serviço da empresa Clientes

Os funcionários recebem a orientação para prestar um bom serviço ao cliente Gestores

Recebo orientação como prestar um bom serviço ao cliente FuncionáriosQuadro 10 – Orientação na prestação de um bom serviço ao clienteFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 9 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 10.

Gráfico 9 – Orientação na prestação de um bom serviço ao cliente.

O resultado do gráfico 9, demonstra que os clientes quando questionados se

recebem um bom serviço da empresa, atribuem uma média de 5,6 bem abaixo no

que consideram importante, quando avaliaram com média 6,2. Nota-se que os

grupos de gestores e funcionários avaliaram bem acima dos clientes. O indicativo

pode sinalizar que os clientes não percebem ou recebem um serviço da empresa.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

8

6,2 6,7 6,75,6 6,3 6,8

Importância Desempenho

57

O quadro 11 pretende identificar como os funcionários percebe que os seus

serviços contribuem para o sucesso, se os gestores transmitem a informação e a

percepção dos clientes.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Perceber que os funcionários contribuem para o sucesso da empresa Clientes

Informar aos funcionários que seus serviços contribui para o sucesso da empresa Gestores

Perceber que meus serviços contribuem para o sucesso da empresa Funcionários

Desempenho GrupoPercebo que os funcionários sabem que contribuem para o sucesso da empresa Clientes

Os funcionários são informados que seus serviços contribui para o sucesso da empresa Gestores

Percebo que meus serviços contribui para o sucesso da empresa FuncionáriosQuadro 11 – Percepção dos funcionários que seus serviços contribuem para o sucesso da empresaFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 10 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 11.

Gráfico 10 – Percepção dos funcionários que seus serviços contribuem para o sucesso da empresa.

No gráfico 10, os funcionários quando questionados se percebem que seus

serviços contribuem para o sucesso da empresa, avaliam com uma média 6,6 na

importância e 6,8 no desempenho, demonstrando conhecer a sua participação na

empresa. Uma avaliação semelhante tem os gestores e uma percepção mediana,

quando avaliada pelo clientes, o desempenhos dos funcionários.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

8

6,1 6,5 6,65,6

6,7 6,8

Importância Desempenho

58

O Quadro 12 pretende identificar se os funcionários tem iniciativas para ações

diferenciadas nos serviços aos clientes e qual a percepção dos gestores e clientes.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Receber um serviço diferenciado dos funcionários Clientes

Perceber que os funcionários tem ações diferenciadas nos serviços ao cliente Gestores

Ter iniciativa em ofertar ações diferenciada nos serviços ao cliente Funcionários

Desempenho GrupoSempre recebo um serviço diferenciado dos funcionários Clientes

Percebo que os funcionários tem ações diferenciada nos serviços ao cliente Gestores

Tenho iniciativa em ofertar ações diferenciada nos serviços ao cliente FuncionáriosQuadro 12 – Funcionários com ações diferenciadas nos serviços ao clienteFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 11 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 12.

Gráfico 11 – Funcionários com ações diferenciadas nos serviços ao cliente.

A análise do gráfico 9, mostra que na percepção tanto dos gestores com do

funcionários que o desempenho da afirmação é atendido como uma média de 6,7 e

6,8. Quando os clientes são questionados, denotam a importância em receber um

serviço diferenciado, mas, quando é avaliado o desempenho dos funcionários sobre

a mesma afirmação, a percepção é reduzida com a média de 5,5.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

8

6,6 6,7 6,85,5

6,3 6,8

Importância Desempenho

59

O quadro 13 pretende identificar se a empresa comunica aos funcionários,

através dos gestores, as inovações implantados nos serviços e se são transmitidos

ao clientes.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Ser comunicado das inovações dos serviços da empresa Clientes

Comunicar aos funcionários as inovações que a empresa implanta nos serviços Gestores

Receber a comunicação das inovações que a empresa implanta nos serviços Funcionários

Desempenho GrupoSou comunicado das inovações dos serviços da empresa Clientes

Os funcionários são comunicados das inovações que a empresa implanta nos serviços

Gestores

Recebo a comunicação das inovações que a empresa implanta nos serviços FuncionáriosQuadro 13 – Comunicação de inovação aos funcionáriosFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 12 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 13.

Gráfico 12 – Comunicação de inovação aos funcionários

O gráfico 12 demonstra que os grupos avaliam como importante a

comunicação de inovações nos serviços, com média de 6,5 os clientes, os gestores

6,5 e funcionários 6,6. Quando questionado o desempenho na efetiva comunicação

da empresa, tem-se uma avaliação mediana pelos grupos de clientes com 5,2 e

funcionários 5,8 abaixo dos gestores com 6,7.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

8

6,5 6,5 6,65,2

6,75,8

Importância Desempenho

60

O quadro 14 investiga o comprometimento dos funcionários na execução do

seu trabalho com qualidade e como é a avaliação dos gestores e clientes.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Funcionários comprometidos com ações de qualidade nos serviços Clientes

Ter funcionários comprometidos com ações de qualidade nos serviços Gestores

Comprometimento em executar com qualidade no seu trabalho Funcionários

Desempenho Grupo

Vejo que os funcionários são comprometidos com ações de qualidade nos serviços Clientes

Os funcionários são comprometidos com ações de qualidade nos serviços Gestores

Tenho comprometimento em executar com qualidade o meu trabalho FuncionáriosQuadro 14 – Comprometimento dos funcionários na execução do trabalho com qualidadeFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 13 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 14.

Gráfico 13 – Comprometimento dos funcionários na execução do trabalho com qualidade.

O gráfico 13 mostra que os clientes avaliam como mediano (5,6) o

desempenho no comprometimento dos funcionários em executar com qualidade o

seu trabalho, assim como os funcionários, que avaliaram o seu desempenho (6,3)

como inferior na comparação o critério importância. Nota-se que todos os grupos, no

critério importância, avaliam a afirmação com as médias de 6,4 a 6,8.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

8

6,4 6,2 6,85,6

6,5 6,3

Importância Desempenho

61

O quadro 15 pretende identificar se a empresa, através dos gestores,

dissemina as boas prática na realização dos serviços ao cliente.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Perceber que os serviços da empresa são realizados com agilidade e segurança Clientes

Disseminar as boas práticas realização dos serviços ao cliente Gestores

A empresa dissemina as boas práticas na realização dos serviços ao cliente Funcionários

Desempenho GrupoPercebo que os serviços da empresa são realizados com agilidade e segurança Clientes

São disseminadas as boas práticas na realização dos serviços ao cliente Gestores

A empresa dissemina as boas práticas na realização dos serviços ao cliente FuncionáriosQuadro 15 – Disseminação de boas práticas no serviços ao clienteFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 14 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 15.

Gráfico 14 – Disseminação de boas práticas no serviços ao cliente.

O gráfico 14 mostra que os clientes quando questionados sobre o critério

desempenho dos serviços com agilidade e segurança, avaliam como mediano (5,6),

inferior a avaliação dos gestores e funcionários com as médias 6,7 e 6,4

respectivamente. Nota-se no critério de importância, os grupos as médias foram

próximas, com os clientes 6,3, gestores 6,7 e funcionários 6,3.

Clientes Gestores Funcionários5

5,2

5,4

5,6

5,8

6

6,2

6,4

6,6

6,8

6,36,7

6,3

5,6

6,76,4

Importância Desempenho

62

O quadro 16 pretende identificar se a empresa tem e divulga aos funcionários

e gestores seu programa de gestão da qualidade nos serviços, e, se o cliente

percebe o foco da empresa na qualidade.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Perceber que a empresa tem uma gestão com foco na qualidade dos serviços Clientes

Informar aos funcionários que a empresa tem programa de gestão da qualidade Gestores

Ser informado que a empresa tem programa de gestão da qualidade nos serviços Funcionários

Desempenho GrupoIdentifico que a empresa tem uma gestão com foco na qualidade dos serviços Clientes

Os funcionários são informados que a empresa tem programa de gestão da qualidade

Gestores

Conheço o programa de gestão da qualidade nos serviços da empresa FuncionáriosQuadro 16 – Divulgação do programa de gestão da qualidade em serviçosFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 15 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 16.

Gráfico 15 – Divulgação do programa de gestão da qualidade em serviços.

Pode-se perceber que no gráfico 15 que os clientes avaliam com grande

importância (média de 6,7) o foco da empresa na gestão da qualidade em seus

serviços. Na avaliação do critério desempenho, a avaliação dos clientes, atingem

uma média de 5,6 onde notadamente, não são identificadas ações com foco na

qualidade dos serviços da empresa.

Clientes Gestores Funcionários5

5,2

5,4

5,6

5,8

6

6,2

6,4

6,6

6,8

6,76,5 6,4

5,6

6,36,5

Importância Desempenho

63

O quadro 17 pretende investigar se os funcionários e gestores avaliam que

os seus serviços com melhor qualidade que os concorrentes e tem a percepção dos

clientes.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Identificar que a empresa tem melhor qualidade dos serviços que o concorrente Clientes

Avaliação comparativas da qualidade dos serviços em relação a concorrência Gestores

Identifico mais qualidade na execução dos meus serviços que os concorrentes Funcionários

Desempenho GrupoIdentifico que a empresa ter melhor qualidade dos serviços que o concorrente Clientes

Existem avaliações comparativas da qualidade dos serviços em relação a concorrência

Gestores

Identifico mais qualidade na execução dos meus serviços que os concorrentes FuncionáriosQuadro 17 – Avaliação dos serviços com melhor qualidade que o concorrenteFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 16 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 17.

Gráfico 16 – Avaliação dos serviços com melhor qualidade que o concorrente.

No gráfico 16 os grupos avaliam com importante ações comparativas dos

serviços da empresa em relação a concorrência no quesito qualidade. No critério

desempenho, nos grupos clientes e gestores a percepção para realizar

comparações é definida como mediana e os funcionários avaliam que identificam

que seus serviços tem mais qualidade que o concorrente.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

6,2 6,2 6,35,3 5,7

6,6

Importância Desempenho

64

O quadro 18 investiga se os funcionários e gestores percebem que os

clientes comunicam quais serviços são identificados como realizados com qualidade.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Informar aos funcionários quais serviços identifico como de qualidade Clientes

Informação dos funcionários sobre os serviços identificados como de qualidade pelo clientes Gestores

Perceber que os clientes identificam os serviços de qualidade Funcionários

Desempenho GrupoInformo aos funcionários quais serviços identifico como de qualidade Clientes

Informado pelos funcionários sobre os serviços identificados como de qualidade pelo clientes Gestores

Informo aos gestores quais serviços os clientes identificam como de qualidade FuncionáriosQuadro 18 – Identificação pelo cliente dos serviços com qualidadeFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 17 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 18.

Gráfico 17 – Identificação pelo cliente dos serviços com qualidade.

No gráfico 17, os gestores avaliam que o desempenho na comunicação dos

funcionários sobre os serviços que os clientes identificam como de qualidade, tem

uma média 4,3, abaixo da avaliação dos clientes e funcionários, que pode ser

percebido como uma interrupção na informação dos funcionários para os gestores.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

8

6,2 6,7 6,85,9

4,3

6,7

Importância Desempenho

65

O quadro 19 pretende investigar se os funcionários e gestores tem

disponibilidade para servir ao cliente e se é percebido pelo cliente o foco da

empresa.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Percepção de que a empresa está focada no cliente Clientes

Funcionários com foco na disponibilidade para servir ao cliente Gestores

Ter foco na disponibilidade para servir ao cliente Funcionários

Desempenho GrupoPercebo que a empresa está focada no cliente Clientes

Os funcionários tem foco na disponibilidade para servir ao cliente Gestores

Tenho foco na disponibilidade para servir ao cliente FuncionáriosQuadro 19 - Funcionários com disponibilidade para servir ao clienteFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 18 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 19.

Gráfico 18 – Funcionários com disponibilidade para servir ao cliente.

O resultado apresentado pelo gráfico 18, mostra que os funcionários avaliam

que tanto na importância como no desempenho com as respectivas médias de 6,9 e

6,8 na disponibilidade para servir ao cliente. Os gestores avaliam o desempenho

com uma média bem inferior, inclusive a média dos clientes, a apresentada pelo

funcionários. Grönroos (2009), enfatiza que as organizações de serviço depende

mais do seu pessoal de contato do que de outros recursos.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

8

6,3 6,5 6,95,5

4,5

6,8

Importância Desempenho

66

O quadro 20 pretende identificar se os funcionários antecipam com ações os

desejos dos clientes.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Funcionários que antecipam com ações os desejos dos clientes Clientes

Perceber que os funcionários antecipam com ações os desejos dos clientes Gestores

Antecipar com ações os desejos dos clientes Funcionários

Desempenho GrupoOs funcionários se antecipam com ações os desejos dos clientes Clientes

Percebo que os funcionários antecipam com ações os desejos dos clientes Gestores

Antecipo com ações os desejos dos clientes FuncionáriosQuadro 20 – Ações que antecipam os desejo dos clientesFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 19 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 20.

Gráfico 19 – Ações que antecipam os desejo dos clientes.

No gráfico 19 os clientes avaliam como mediana (5,6) o desempenho dos

funcionários quanto a antecipar com ações os desejos dos clientes. No grupo dos

gestores, como uma avaliação bem abaixo dos clientes, a percepção tem uma

média de 4,3 no desempenho e os funcionários, com uma média de 6,8 afirma que

antecipam com ações os desejos dos clientes. No critério importância, o gestores

tem uma avaliação abaixo dos clientes como 6,2 e 6,5 respectivamente.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

8

6,5 6,2 6,85,6

4,3

6,8

Importância Desempenho

67

O quadro 21 pretende investigar se os funcionários tem autonomia para

atender o cliente.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Funcionários com autonomia para atender o cliente Clientes

Dar autonomia aos funcionários para melhor atender o cliente Gestores

Ter autonomia para atender o cliente Funcionários

Desempenho GrupoOs funcionários tem autonomia para atender o cliente Clientes

Os funcionários tem autonomia para melhor atender o cliente Gestores

Tenho autonomia para atender o cliente FuncionáriosQuadro 21 – Autonomia dos funcionários para atender o clienteFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 20 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 21.

Gráfico 20 – Autonomia dos funcionários para atender o cliente.

O resultado do gráfico 20 demonstra que todos os grupos avaliam como

importante a autonomia do funcionários para atender ao cliente com as médias de

6,5 os clientes, 6,2 os gestores e 6,3 os funcionários. No critério desempenho os

gestores avaliam como média a afirmação (4,5), abaixo da percepção dos clientes

(5,3) e funcionários (6,2). Para Robbins (2009), os funcionários devem desenvolver

habilidades e competências para nova realidade, com autonomia no trabalho.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

6,5 6,2 6,35,3

4,5

6,2

Importância Desempenho

68

O quadro 22 pretende identificar a atitude de prestatividade e atenciosidade

entre os funcionários e como o cliente percebe.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Funcionários agindo com presteza e atenciosidade com os colegas de trabalho Clientes

Identificar a presteza e atenciosidade do funcionário com os colegas de trabalho Gestores

Ser prestativo e atencioso com os seu colega de trabalho Funcionários

Desempenho GrupoOs funcionários agem com presteza e atenciosidade com os colegas de trabalho Clientes

Existe presteza e atenciosidade do funcionário com os colegas de trabalho Gestores

Sou prestativo e atencioso com os meu colega de trabalho FuncionáriosQuadro 22 – Relação prestativa e atenciosa entre funcionáriosFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 21 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 22.

Gráfico 21 – Relação prestativa e atenciosa entre funcionários.

O gráfico 21 mostra que as média, no critério importância, foram quantificadas

como importante a relação de prestatividade e atenciosidade entre funcionários por

todos os grupos. Quanto ao critério desempenho, os clientes tem uma percepção

com concordância mediana a afirmação com a nota 5,5 e próxima a média dos

gestores com 5,7. No grupo dos funcionários a afirmação é avaliada no item

“concordo” que tem uma atitude prestativa e atenciosa com o colega de trabalho.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

8

6,2 6,7 6,85,5 5,7

6,8

Importância Desempenho

69

O quadro 23 pretende investigar sobre a satisfação dos clientes pelos

serviços dos funcionários.

AFIRMAÇÕESImportância Grupo

Informar para a empresa sobre o atendimento dos funcionários Clientes

Receber informação dos clientes sobre o atendimento dos funcionários Gestores

Perceber que o cliente está satisfeito com os meus serviços Funcionários

Desempenho Grupo

Sempre informo para a empresa sobre o atendimento dos funcionários Clientes

Recebemos informações dos clientes sobre o atendimento dos funcionários Gestores

Percebo que o cliente está satisfeito com os meus serviços FuncionáriosQuadro 23 – Satisfação dos clientes com os serviços dos funcionáriosFonte: Dados da pesquisa, 2010.

O gráfico 22 mostra os resultados das médias apuradas no quadro 23.

Gráfico 22 – Satisfação dos clientes com os serviços dos funcionários.

No gráfico 22, nota-se a avaliação dos critérios importância e desempenho

dos grupos clientes e gestores com médias iguais em 6,2 e 5,5 caracterizando uma

mesma percepção quanto a informação da satisfação dos serviços prestados pelos

funcionários. Na avaliação dos funcionários, a percepção também tem médias iguais

em 6,8.

Clientes Gestores Funcionários0

1

2

3

4

5

6

7

8

6,2 6,2 6,85,5 5,5

6,8

Importância Desempenho

70

A seguir, com os quadros e gráficos expostos, pode-se avaliar como os

serviços da empresa e a forma de servir ao cliente pelo funcionários e gestores tem

foco na qualidade.

Inicialmente é importante observar como a qualidade está inserida na cultura

da organização e de seus funcionários e gestores. Paladini (2008) afirma que é

importante inserir a qualidade na cultura da organização e assim, transformar a

qualidade em um valor para todos, criando um ambiente interno favorável.

Assim, pode-se observar que os resultados dadas afirmações quando inter-

relacionadas, qual a percepção que os clientes tem da qualidade dos serviços e

como identifica o aspecto relacional dos funcionários entre si e seus gestores.

Nos gráficos 3 e 4, os clientes avaliam que o conhecimento da organização

com sua missão, valores, seus objetivos e metas deve ser disseminado e entendido

pelo funcionários. Conhecer a empresa possibilita que o funcionários amplie seus

conhecimento de como servir o cliente naquilo que o satisfaz.

Na comparação dos gráficos 5 e 21, pode-se interpretar que o cliente percebe

e valoriza o relacionamento interpessoal entre os funcionários e gestores e como um

ambiente de trabalho agradável, favorece ao surgimento de um grau de confiança,

credibilidade e respeitos entre os membros do grupo e os gestores.

Quando comparamos os gráficos 6, 9, 10 e 12, possibilita-nos identificar que

para os clientes é importante a empresa ter os funcionários motivados e com

habilidades nas sua funções e que este comportamento reflita nas ações de

proporcionar um serviço de qualidade e uma comunicação clara e eficiente com o

cliente. Para Robbins (2009), é importante que os funcionários tornem sólidas suas

habilidade e vivências de imenso valor e compartilhem com os demais componente

do ambiente de trabalho.

Nos gráficos 7, 8 e 14 o foco da análise está em identificar as boas prática de

trabalho dos funcionários, na percepção dos gestores e clientes, e como ocorre o

reconhecimento. Grönroos (2009), enfatiza que os funcionários devem ser

comunicados que o bom serviço é apreciado pela empresa, e tem que ser

reconhecido no sistema de recompensas da organização.

Nos gráficos 15, 16, e 17 são analisado os serviços com foco na qualidade,

pode-se verificar que os clientes tem a boa noção do que deseja receber e

determina o que seria importante como serviço de qualidade, demonstrando que

71

deseja apenas o que o satisfaz, e, agregando apenas o que possa proporcionar

uma análise de valor. Segundo Kotler (2000), a empresa pode oferece um serviço

com qualidade demonstrando uma consistência superior à concorrência e assim

superar as expectativas dos clientes.

A análise dos gráficos 11, 18, 19, 20, e 22 demonstra que os clientes tem a

percepção de como os funcionários prestam um serviços de qualidade, se tem

autonomia para para atender e que informam o grau de satisfação no atendimento

do funcionário. Para Grönroos (2009), e importante que os funcionários conheçam

suas responsabilidade e seja efetivamente incentivado a agir com foco em servir

aos clientes.

Assim, é importante que seja delegada a autonomia aos funcionários, quando

em contato com os clientes, para tomar decisão e solucionar um grande número de

potenciais situações problemática.

Em conclusão aos resultados, pode-se verificar que as empresa necessitam

disseminar entre os gestores e funcionários, como importância fundamental o servir

ao clientes de forma objetiva e com foco na qualidade dos serviços.

72

8 CONCLUSÃO

A organização quando atua focada na qualidade dos serviços e na

disseminação de servir ao clientes, alcança um retorno com a satisfação dos clientes

tanto aspecto qualitativo como no quantitativo. Essa foi a motivação para realização

do trabalho, onde o objetivo principal, era analisar se as ações da empresa são

implementadas como foco qualidade, se são disseminadas ações para servir aos

clientes e qual a percepção dos clientes.

A conclusão, de forma geral, observa-se que os funcionários consideram

importante servir aos clientes e afirmam que desempenham com disponibilidade a

ação de servi-los com foco na qualidade dos serviços. Na avaliação dos gestores, é

importante que os funcionários tenham disponibilidade e autonomia em servir aos

clientes, e, avaliam que o desempenho ainda precisa focar com objetividade e ações

autônomas em servir aos clientes, buscando qualidade nos serviços.

Na avaliação dos clientes, a importância em receber atendimento e serviço de

qualidade foi bem explicitada e deve ser percebido pelos gestores e funcionários,

pois, quando foram avaliados o desempenho das ações de servir dos funcionários e

a qualidade dos serviços, os resultados foram avaliados como uma satisfação

mediana nas ações de servir aos clientes e ofertar serviços com qualidade.

Finalizando, apesar da pesquisa ter suas limitações com o universo de

clientes pesquisados, foi possível confirmar o que foi descrito na literatura, e, sempre

será recomendado o aprofundamento do estudo e de ações complementares na

utilização de uma análise probabilística da pesquisa com clientes e uma pesquisa de

clima organizacional com gestores e funcionários, para identificar possíveis

mudanças comportamentais e na orientação da empresa com foco em servir ao

clientes e prestar um serviço de qualidade.

73

REFERÊNCIAS

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APÊNDICES

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