aula 49, 50, 51, 52 - gestão de pessoas (mar-11)

8/7/2019 Aula 49, 50, 51, 52 - Gesto de Pessoas (mar-11)

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Disciplina Gesto dePessoas

Adm. Dheymia Arajo de Lima

10 de maro de 2011


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AArte da Guerra (Sun Tzu)

Parte 3


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Sistema de Avaliao para

Planejamento de RH

A avaliao dos

resultados da reade RecursosHumanos tem umpapel importante,

uma vez que asempresas atuamem ambientescompetitivos.


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Planejamento de RH

Esse papel seria o de

auxiliar os gestores denegcios e profissionais derecursos humanos aadministrar o nvel deeficcia desejado para asprticas de gesto depessoas, possibilitando arealizao de aes quecontribuam para adiferenciao das empresasnesses ambientes.


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Planejamento de RH

Atravs da

avaliao,considerveisganhos poderiamser auferidos pela

rea de RecursosHumanos e,conseqentemente,pela empresa.


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Planejamento de RH

Um dos maissignificativos seria a

possibilidade dedirecionar osinvestimentos para osresultados queagreguem valor realpara a organizao,alinhando a gesto depessoas aos objetivose metas da empresa.


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Planejamento de RH

No entanto, avaliar os resultados das prticas deRecursos Humanos no uma tarefa simples.

Tomando-se como exemplo os programas detreinamento, desenvolvimento, UniversidadesCorporativas, planos de remunerao e debenefcios, como apenas exemplos das atividadesque podem ser desenvolvidas pela rea de RH,

percebe-se que, muitas vezes, os resultadosdecorrentes destas atividades no esto ligadosdiretamente com a obteno de valoresfinanceiros, contrariamente ao que ocorre com asprticas de vendas de uma empresa.


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Planejamento de RH

Essa dificuldade parase relacionar os

programas de RH comos ganhos que elestrazem para aempresa faz com quemuitos profissionais da

rea deixem emsegundo plano a tarefade avaliar osresultados do que foiinvestido.


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Planejamento de RH

Existe um mito de queos resultados da rea

no podem seravaliados, a no sermuito subjetivamente.

Este mito uma das

causas provveisporque a prtica daavaliao dosresultados aindapouco difundida.


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Planejamento de RH

A avaliao deresultados deprogramas deGesto de Pessoas

um assuntorelativamentepouco estudado.


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Planejamento de RH

Existem poucos modelos propostosespecificamente para esta finalidade,

porm h estudos com outros enfoquesque podem ser correlacionados com aavaliao de resultados de RH.

Pode-se citar como exemplos os estudos

sobre a mensurao de ativos intangveis,proposta por Sussland (2001), emensurao de resultados de programasde gesto do conhecimento (Skyrme eAmidon, 1998).


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Indicadores de performance

organizacional

Toda a atividade deRH deve se traduzirem melhoria deperformance para aorganizao e para aspessoas e, nesteaspecto, o grandedesafio definir com

clareza os indicadoresde negcio paradepois acompanh-lose ter a certeza daadequao das aestomadas.


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organizacional

Em outras palavras, os esforos de trabalhar asrelaes, desenvolver as lideranas, sustentar e

apoiar os processos de mudana, implementarprogramas diversos para os colaboradores etantas outras aes citadas nos mdulosanteriores, podem simplesmente perder o sentidocaso no se traduzam em melhoria dos resultados

econmicos e, portanto, sejam auto-sustentveis Ou seja, esta a hora da verdade, em que os

profissionais de RH devem mostrar que realmenteagregam valor ao negcio.


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organizacional

Mas como saber se

as aes de RHesto sendoeficazes para aempresa ou se

esto sendoapenas mais umafonte de despesas?


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organizacional

Este mais um desafioque se apresenta para a

rea de RH.


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organizacional

Existe uma pesquisa anualfeita pelo Instituto

Saratoga no Brasil desde1996, j com boa basecomparativa, quedisponibiliza diversosindicadores de eficciaorganizacional bem comode indicadores de RH,sempre alinhados com osresultados organizacionais.


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organizacional

Esses indicadores podem ser

desdobrados em diversosnveis de profundidade ouconsolidados gerencialmentede acordo com a cultura da

organizao e acomplexidade e capacidadede seus sistemas deinformao e controle.


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organizacional

Vamos conhecer a seguir

alguns dentre os muitospossveis indicadores deperformance organizacionalque podem ser utilizados

para mensurar a eficciadas aes de RH paraagregar valor ao negcio daempresa.


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Faturamento lquido e

faturamento lquido percapita

Obviamente, a evoluo dofaturamento lquido um dos

indicadores mais efetivos dosucesso de qualquerorganizao.

Especialmente depois dos

processos de mudana eintroduo de programas dedesenvolvimento e melhoria decompetncias, esse indicador chave para aferir sua eficcia.


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Faturamento Lquido

calculadosubtraindo-se do

faturamento bruto osimpostos sobrevendas e sobrefaturamento pagospelas empresas, taiscomo ICMS, IPI,PIS/Pasep, Cofins,ISS e Simples.

Faturamento Bruto R$ 150.000,00

(-) ICMS R$ 2.000,00

(-) IPI R$ 1.000,00

(-) PIS/Pasep R$ 15.000,00

(-) COFINS R$ 3.000,00

(-) ISS R$ 7.500,00

Faturamento Lquido R$ 121.500,00

Exemplo fictcio.


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Faturamento lquido e faturamento

lquido percapita

O faturamento lquido per capita requerum cuidado especial, pois lida com duasvariveis sensveis s intervenes de RH:o faturamento lquido e o custo de pessoal.


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Faturamento Lquido PerCapita

Per capita uma expressolatina que significa paracada cabea.

Um indicador per capita arazo - quociente entredeterminada varivel em

estudo, face populao deum determinado agregado,nomeadamente: pas,regio, conselho, etc....

Se a empresa doexemplo anterior

tem 200funcionrios seu

faturamento lquidoper capta ser:

= 121.500,00 / 200

= 607,50


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Faturamento lquido e faturamento

lquido percapita

Assim, uma m performance nesse ndice

pode significar tanto uma ineficincia nasvendas como uma ineficincia na gestodas despesas e, de modo mais especfico,no custo com a gesto de pessoas.

As eventuais aes decorrentes requerem,portanto, uma anlise mais aprofundadapara se apurar o verdadeiro problema.


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Exemplo de Evoluo de

Faturamento lquido

102.600,00

152.800,00

121.500,00

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

Faturamento quido

2009

2010

2011


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Exemplo de Evoluo de

faturamento lquido percapita

558,40

521,10

607,50

460

480

500

520

540

560

580

600

620

Faturamento quido perCapita

2009

2010

2011


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Custo total de pessoal em

relao ao faturamento lquido

Este indicador, na mesma

linha do anterior, revela aadequao da estruturade pessoas, em ltimaanlise da prpria

estrutura organizacional,em relao ao tamanhoda organizao.


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Custo de pessoal

O custo de pessoal basicamente os salrios, oscustos com os benefcios concedidos mais osimpostos.

No que se refere a impostos o custo do INSS de20% + 1%, 2% ou 3% de SAT, e 5,6% decontribuies com terceiros (sesc, senai, etc) acargo da empresa para algumas atividadesoptantes pelo simples e nas no optantes, paraisso consulte o CNAE da sua empresa no site dosimples na receita federal; o custo do FGTS de8% acrescido de 50% a ser pago quando daresciso contratual sem justa causa, paraqualquer forma de opo.


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Custo total de pessoal em relao

ao faturamento lquido

Frmula:

(Custo Total de Pessoal / Faturamento lquido)X 100

Supondo que o custo total de pessoal doano de 2011 seja R$ 52.630,00 teremos:

(52.630,00 / 121.500,00) X 100 0,4332 X 100

43,32%


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Custo total de pessoal em

relao ao faturamento lquido

65,40%

48,92%4 , 2%

0,00%

10,00%

20,00%

0,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Faturamento quido per Capita

2009

2010

2011


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Estruturas muito

inchadas,obviamentelevando emconsiderao o tipo

de negcio, estocom os diascontados.


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Por isso, importante

monitorar a evoluodesse ndice naempresa, bem comosua competitividade em

relao ao setor deatividade em que aempresa se insere.


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Em geral, eficinciaem custo pode

representar umdiferencial na medidaem que outrosaspectos, como porexemplo, a qualidade,so pr-requisitos deentrada epermanncia emqualquer setor.


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Total de despesas em relao ao faturamento e

despesas com pessoal em relao ao total de

despesas.

Depois do adventoda globalizao, do

aumento dacompetitividade ecom as estruturascada vez maisenxutas, o custofixo passou a serum foco vital emqualquer modelode gesto.


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Custo X Despesa

Custo: Custos so medidas monetrias dos

sacrifcios financeiros com os quais umaorganizao, uma pessoa ou um governo, tm dearcar a fim de atingir seus objetivos Custo fixo: So aqueles cuja variao no afetada pelo

volume total de produo ou de vendas da empresa.

Custo varivel: Os custos variveis so aqueles quevariam com a venda de produtos e, por conseqncia,com as receitas.


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Custo X Despesa

Despesa: o gasto necessrio para a obteno dereceita. As Despesas so gastos que no se

identificam com o processo de transformao ouproduo dos bens e produtos. Despesa fixa: Gastos com consumo de recursos que no

variam diretamente e proporcional com a ReceitaOperacional. Representam os gastos da estrutura fixa da

empresa. Despesa varivel: Despesas variveis so realizadas em

funo das vendas/produo realizadas. Normalmente secaracterizam como um percentual sobre o valor dasvendas/produo efetivas.


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Total de despesas em relao

ao faturamento

Frmula:

(Despesas/ Faturamento) X 100

Supondo que as despesas do ano de 2011seja R$ 82.920,00 teremos:

(82.920,00 / 121.500,00) X 100 0,6825 X 100

68,25%


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Despesas com pessoal em

relao ao total de despesas.

Frmula:

(Despesas com pessoal / Despesas) X 100

Supondo que as despesas com pessoal doano de 2011 seja R$ 28.710,00 teremos:

(28.710,00 / 82.290,00) X 100 0,3489 X 100

34,89%


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despesas.

Um grande esforo tem sido feito nosentido de transformar despesas fixas emcustos variveis e, nesse sentido,considerando sua participao expressivano custo fixo, especialmente pela alta

carga de tributos sociais e trabalhistasexistente no Brasil, as despesas compessoal tm sido olhadas com extremaateno e at mesmo preocupao.


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despesas.

Na esteira dessecuidado esto osdiversos processos deterceirizao eparceirizaco de

diversas atividadesligadas gesto depessoas, visandoreduo de despesas.


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despesas.

importante dizer quea cultura daorganizao essencialpara sua efetivautilizao como um

instrumento de suportepara a tomada dedecisesfundamentadas.


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despesas.

No incomum que empresas invistammilhares de dlares para desenvolver ouadaptar complexos sistemasinformatizados e depois estes sistemas sosub-utilizados ou simplesmente ignoradosporque as pessoas no esto preparadaspara utiliz-los.

como comprar uma Ferrari para quem ssabe dirigir Fusca.


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despesas.

Neste aspecto, maisuma vez a rea de RH

pode dar umacontribuio decisivana sensibilizao epreparao daspessoas, de modo

particular daslideranas, para fazeradequado uso do quea tecnologia coloca disposio.


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Porhoje s!

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