aula 2 - cpm-método do caminho crítico

Eng.Fernando A Alexander

CPM MTODO DO CAMINHO CRTICO

O servio de manuteno de mquinas indispensvel e

deve ser constante.

Por outro lado, necessrio manter a produo, conforme

o cronograma estabelecido. Esses dois aspectos levantam a

questo de como conciliar o tempo com a paradas das

mquinas para manuteno sem comprometer a produo.

Iremos ver como as empresas conciliam o tempo com a

paradas das mquinas, considerando a produo.


Rotina de Planejamento do Trabalho

O setor de planejamento recebe as requisies de servio, analisa o que e como deve ser feito, quais as

especialidades e grupos envolvidos, e os materiais e

ferramentas a serem utilizados.

Isso resulta no plano de operaes, na lista de materiais para empenho ou compra de estoque e outros

documentos complementares como relao de servios

por grupo, ordens de servio etc.


Quando h necessidade de estudos especiais, execuo

de projetos e desenhos ou quando o oramento de um

trabalho excede determinado valor, o setor de

planejamento requisita os servios da Engenharia de

Manuteno. Ela providencia os estudos necessrios e

verifica a viabilidade econmica.

Se o estudo ou projeto for vivel, todas as informaes

coletadas pelo planejamento so enviadas ao setor de

programao, que prepara o cronograma e os programas

dirios de trabalho coordenando a movimentao de

materiais.


SEQUENCIA DE PLANEJAMENTO

E uma gama atividades para o planejador atingir o plano

de operao e emitir os documentos necessrios.

Esse sequencia de atividades consiste em:

Listar os servios a serem executados;

Determinar o tempo, especialidades e nmero de profissionais;

Determinar a sequncia lgica das operaes de trabalho por

meio do diagrama espinha de peixe;

Construir PERT-CPM;

Construir diagrama de barras (Gantt), indicando as equipes de

trabalho;

Emitir as ordens de servio, a lista de materiais, a relao de

servios por grupo e outros documentos que variam conforme a

empresa.


Exemplo da Apostila do Diagrama Causa e Efeito

Diagrama espinha de peixe:

uma construo grfica simples que permite construir e visualizar

rapidamente a sequncia lgica das operaes.

Em planejamentos simples e para um nico grupo de

trabalho, pode-se passar da espinha de peixe ao

diagrama de barras ou o diagrama de Gantt.


Os 7 Ms: Os 4 Ps:

Mo de obra

Mtodo

Material

Mquina

Meio ambiente

Medio

"Management" (gesto)

Polticas

Procedimentos

Pessoal

Planta

Como fazer o diagrama de causa e efeito:

Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o

que deve ser evitado). Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale

com pessoas envolvidas, leia. Rena um grupo para discutir o problema, apresente os fatos

conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opinies, faa um brainstorming. Organize as

informaes obtidas, estabelea as causas principais, secundrias, tercirias, etc. (hierarquia

das causas), elimine informaes irrelevantes, monte o diagrama, confira, discuta com os

envolvidos. Assinale os fatores mais importantes para obteno do objetivo visado (fatores

chave, fatores de desempenho, fatores crticos).

Para organizar o diagrama de causa e efeito, voc pode usar as seguintes classificaes de

causas:


Componentes


1- Cabealho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho).

2- Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do

projeto (problema). escrito no lado direito, desenhado no meio

da folha.

3- Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a

apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha

4- Categoria: representa os principais grupos de fatores

relacionados com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas,

as pontas convergindo para o eixo central

5- Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode

contribuir com o efeito As flechas so desenhadas em linhas

horizontais, aportando para o ramo de categoria.

6- Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com urna

causa especfica. So ramificaes de uma causa.

O efeito, ou problema fixo no lado direito do desenho e as

influncias ou causas maiores so listadas de lado esquerdo.


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Diagrama de Gantt

um cronograma que permite fazer a programao das tarefas mostrando a dependncia entre elas. Usado desde o incio do sculo,

consiste em um diagrama onde cada barra tem um comprimento

diretamente proporcional ao tempo de execuo real da tarefa.

O comeo grfico de cada tarefa ocorre somente aps o trmino das atividades das quais depende.As atividades para elaborao do diagrama

so a determinao das tarefas, das dependncias, dos tempos e a

construo grfica.


Vamos exemplificar considerando a fabricao de uma polia e um eixo. A

primeira providncia listar as tarefas, dependncias e tempo envolvidos.


De posse da lista, constri-se o diagrama de Gantt.


O diagrama de Gantt um auxiliar importante do planejador e do

programador, pois apresenta facilidade em controlar o tempo e em

reprogram-lo. Apesar desta facilidade, o diagrama de Gantt no

resolve todas as questes, tais como:

Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa (C) se atrasar um dia?

Como colocar de forma clara os custos no diagrama?

Quais tarefas so crticas para a realizao de todo o trabalho?

Para resolver as questes que o diagrama de Gantt no consegue

solucionar, foram criados os mtodos PERT - CPM.


Mtodos PERT - CPM

Os mtodos PERT (Program Evoluation and Review Technique

Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso) e CPM (Critical Parth

Method Mtodo do Caminho Crtico) foram criados em 1958.

O PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o tempo e a

execuo de tarefas realizadas pela primeira vez.

O CPM foi criado na empresa norte-americana Dupont com o objetivo de

realizar as paradas de manuteno no menor prazo possvel e com o nvel

constante de utilizao dos recursos.

Os dois mtodos so quase idnticos; porm, as empresas, em termos de

manuteno, adotam basicamente o CPM .


Mtodo CPM

O CPM se utiliza de construes grficas simples como flechas, crculos

numerados e linhas tracejadas, que constituem, respectivamente:

o diagrama de flechas;

a atividade fantasma;

o n ou evento

Diagrama de flechas um grfico das operaes, em que cada operao

representada por uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma cauda. A

cauda representa o incio da operao e a ponta marca o seu final.

As flechas so usadas para expressar as relaes entre as operaes e

definir uma ou mais das seguintes situaes:

a operao deve preceder algumas operaes;

a operao deve suceder algumas operaes;

a operao pode ocorrer simultaneamente a outras operaes.


Atividade fantasma uma flecha tracejada usada como artifcio para

identificar a dependncia entre operaes. tambm chamada de operao

imaginria e no requer tempo. Observe a figura:

Assim, as atividades W, Y, K e Z so operaes fsicas como tornear,

montar, testar etc. Cada uma dessas operaes requer um tempo de

execuo, enquanto a atividade fantasma um ajuste do cronograma, isto ,

depende apenas da programao correta.


N ou evento So crculos desenhados no incio e no final de cada flecha.

Tm o objetivo de facilitar a visualizao e os clculos de tempo. Devem ser

numerados e sua numerao aleatria.

O n no deve ser confundido com uma atividade que demande tempo.

Ele um instante, isto , um limite entre o incio de uma atividade e o

final de outra.


Construo do diagrama CPM

Para construir o diagrama preciso ter em mos a lista das atividades,

os tempos e a sequncia lgica.

Em seguida, vai-se posicionando as flechas e os ns obedecendo a

sequncia lgica e as relaes de dependncia.

Abaixo de cada flecha, coloca-se o tempo da operao e acima, a

identificao da operao.


O caminho crtico

um caminho percorrido atravs dos eventos (ns) cujo somatrio dos

tempos condiciona a durao do trabalho. Por meio do caminho crtico

obtm se a durao total do trabalho e a folga das tarefas que no

controlam o trmino do trabalho.

No diagrama anterior h trs caminhos de atividades levando o trabalho

do evento 0 (zero) ao evento 5:

A B D F , com durao de 11 horas;

A C E F , com durao de 9 horas;

A B imaginria E F, com durao de 10 horas.

H, pois, um caminho com durao superior aos demais, que condiciona

a durao do projeto.


este o caminho crtico. A importncia de se identificar o caminho

crtico fundamenta-se nos seguintes parmetros:

permitir saber, de imediato, se ser possvel ou no cumprir o prazo

anteriormente estabelecido para a concluso do plano;

identificar as atividades crticas que no podem sofrer atrasos,

permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritrias;

permitir priorizar as atividades cuja reduo ter menor impacto na

antecipao da data final de trmino dos trabalhos, no caso de ser

necessria uma reduo desta data final;

permitir o estabelecimento da primeira data do trmino da atividade;

permitir o estabelecimento da ltima data do trmino da atividade.

Frequentemente, o caminho crtico to maior que os demais que basta

aceler-lo para acelerar todo o trabalho. Tendo em vista o conceito do

caminho crtico, pode-se afirmar que as tarefas C e E do diagrama

anterior podem atrasar at duas horas sem comprometer a durao total.


Concluso na aplicao do CPM

O mtodo do caminho crtico permite um balanceamento dos recursos,

principalmente mo-de-obra. O departamento de manuteno possui um

contingente fixo e no desejvel ter um perfil de utilizao desse

contingente com carncia em uns momentos e ociosidade em outros.

Para evitar este problema, o planejador joga com o atraso das tarefas

com folga e o remanejamento do pessoal envolvido nas tarefas iniciais.

Nas paradas para reformas parciais ou totais, aps o balanceamento dos

recursos fsicos e humanos com programao de trabalho em horrios

noturnos e em fins de semana, pode ocorrer ainda a carncia de mo-de-

obra. Neste caso, a soluo a contratao de servios externos ou a

ampliao do quadro de pessoal. Essas decises s podem ser tomadas

aps a anlise e comprovao prtica das carncias.

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