Administração Participativa

1. INTROCUÇÃO

Segundo Santos et al. (2008), o modelo da figura 1, dividiu-se o cenário

histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos.

Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três

grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial

(1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução

Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-

1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de

1950.

Figura 1: O cenário ambiental da evolução dos modelos de gestão.

Fonte: SANTOS et al. (2008).

Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da

Administração, segundo o seguinte esquema:

a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era

da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:

• Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de

produção e na padronização do processo (linha de montagem);

• Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das

operações (burocratização da gestão);

• Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;

• Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da

excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os

interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.

b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência,

correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da

Escola Clássica à Teoria da Contingência.

c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem

às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:

• Administração Japonesa

• Administração Participativa

• Administração Empreendedora

• Administração Holística

• Corporação Virtual

Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a

partir dos seguintes aspectos:

a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens,

tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)

b) Filosofia central da abordagem.

c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial;

estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas

e instrumentos gerenciais.

d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.

A Administração Participativa, iniciada na “Toyota Motors Company”, é

um importante instrumento para obtenção de resultados em todas as áreas das

empresas, principalmente na produção na qual, na maioria dos casos, observa-

se o grande desejo de participação na solução pelos colaboradores, além de

ser um grande instrumento de aprendizagem para eles.

Essa forma de administrar não é nova. Entretanto, o que se observa, em

geral, é a dificuldade em aplicá-la no “chão de fábrica”, parte em função das

dificuldades de motivação do time, parte em função de interesses em manter

os processos e da própria resistência à mudança, que acarreta maiores

responsabilidades. O mais importante é como obter os resultados esperados

com a implantação.

Ao implantar a administração participativa, é importante saber que

muitas vezes haverá interesses conflitantes, que estarão sendo explicitado

abertamente, o que deixará claro o conflito entre as áreas, principalmente

qualidade, processo e produção. O gestor deve entender que o jargão “falha

operacional” ainda será utilizado muitas vezes, porém, como disse Ishikawa, “o

operador não erra porque quer”, se há a possibilidade de falha é porque o

processo não projetou um pokaioque ou a qualidade dos componentes não

está atendendo à necessidade, e começa o conflito: de um lado a produção e

de outro a áreas técnicas. Este conflito é benéfico para definir a causa raiz real

e eliminá-la.

Quando se pensa no termo gestão participativa, depara-se com uma

dificuldade inicial, relativa ao conceito e significado do que seja a participação.

Se procurarmos uma definição mais precisa na bibliografia de origem

empresarial (consultores), encontraremos pouco conteúdo além do senso

comum. Assim, em lugar de procurar um conceito geral, vamos nos referir

àquelas situações nas quais os trabalhadores, direta ou indiretamente - por

meio de seus representantes - interferem nos procedimentos administrativos,

comerciais ou, embora mais raro, na condução geral da empresa.

A implantação da gestão participativa pode ser resultado da iniciativa e

de pressões dos trabalhadores, sendo desta forma uma conquista na medida

em que amplia a intervenção na questão do poder, da autoridade e do controle

sobre o processo produtivo. De outro lado, pode resultar de estratégias

gerenciais na busca de contornar os conflitos e atingir maior desenvolvimento

dos trabalhadores objetivando ganhos de produtividade.

As iniciativas dos assalariados buscam, invariavelmente, ampliar seu

espaço de atuação de maneira a resultar em maiores ganhos na distribuição

dos frutos da riqueza gerada. Por seu lado, as empresas concebem a gestão

participativa dentro de marcos estáveis e controláveis.

O tema participação tem estado na ordem do dia na gestão

organizacional há algum tempo, tendo se desenvolvido de maneira marcante

ao longo dos anos 80. A relevância do tema, entretanto, tem sido muito mais

visível através da instrumentalização patronal.

Segundo Katz e Kahn (citados por Moggi, 1991), o envolvimento do

indivíduo em um sistema, de modo que este considere as metas

organizacionais como seus próprios objetivos pessoais, resulta em uma

variedade de condutas que apóiam a missão da organização visando obter

maior produtividade em suas ações.

A condição básica para ocasionar a internalização dos objetivos do

sistema é a auto-realização do indivíduo ao participar na consecução de tais

objetivos, pois o indivíduo vê a organização como sua própria criação,

participando de suas decisões, de suas recompensas, de modo que a

organização se torna parte dele e ele parte dela.

O Instituto ETHOS de Responsabilidade Social define a gestão

participativa como a capacidade da empresa de desenvolver técnicas voltadas

a compartilhar poder na tomada de decisões, provocar e criar ambientes de

motivação, desenvolver sistemas de sugestões eficientes e duradouras, formar

e conduzir equipes para a eliminação de problemas (ETHOS, 2003).

Em harmonia com esta definição, é interessante a contribuição de

LOPES (2002) no que diz respeito a participação nos resultados e

bonificações: a empresa, além de oferecer participação ou bônus relacionado a

desempenho, deve possuir mecanismo que estimule e viabilize a participação

dos empregados na sua composição acionária. Criar mecanismos de

recompensas para os funcionários que contribuam com a melhoria dos

processos internos e eleger representantes de empregados em comitês de

gestão estratégica no conselho de administração buscando tornar a relação

mais transparente e os vínculos mais sólidos.

Grande parte dos especialistas afirmam não existir fórmulas prontas,

cada caso é um caso e o que funciona para uma empresa pode não funcionar

para outra. Além disso, é preciso haver vontade política, ou seja, o projeto

precisa ser comprado pela alta gerência, e receber o envolvimento de toda

organização, o que significa uma mudança cultural profunda.

A ANPAR, Associação Nacional de Administração Participativa adota um

conceito amplo de Administração Participativa, definindo-o em seu estatuto

como “um modelo de gestão humanizado que emprega participativamente o

trabalho e os talentos humanos, baseando-se na eqüitativa convergência de

interesses entre fornecedores, empregadores, empregados e clientes”

(ALBUQUERQUE, 1996).

2. HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

No início da década de 1980, o interesse pelo tema da participação no

trabalho ou pela administração participativa foi enfatizado no mundo ocidental,

principalmente a partir do declínio da hegemonia econômica dos Estados

Unidos, caracterizado pela queda da produtividade das suas empresas e

conseqüente perda de competitividade dos seus produtos em quase todos os

mercados do mundo, inclusive em suas próprias fronteiras, verificado a partir

do extraordinário avanço dos produtos produzidos em países orientais (Japão,

Coréia, Cingapura e Taiwan), com melhor qualidade e preços.

Associam-se a esse fato, também como justificativa pela atenção que a

participação vem recebendo nos países de economia emergente como o Brasil,

as experiências participativas ocorridas e consolidadas em outros centros

irradiadores de padrões de eficiência e de tecnologia no mundo.

Como exemplos dessas experiências podem ser citados a co-gestão nas

empresas alemãs, o modelo escandinavo de participação dos empregados cuja

experiência mais conhecida é da empresa sueca Volvo, na localidade de

Kalmar, o modelo francês (Comité d’Enterprise), o inglês (Labor Management

Joint Comittee) e, principalmente, o modelo participativo japonês, que é

reconhecido como responsável pela recuperação da sua economia no pós-

guerra e pela indiscutível posição de importância e de eficiência que a

economia japonesa ocupa no cenário mundial. Poderiam ser mencionadas

também as experiências das empresas auto-geridas na Iugoslávia e dos

kibutzim em Israel.

Nos Estados Unidos, com enorme e reconhecida influência no Brasil,

nos modelos de gestão adotados a partir da década de 1970, foi também

desenvolvido um movimento progressivo e crescente chamado Qualidade de

Vida no Trabalho (Quality of Work Life), no âmbito das grandes empresas,

cujos principais objetivos são os seguintes, nas palavras de Irving Bluestone,

vice-presidente da UAW-Union Auto Workers, entidade sindical que congrega

milhões de empregados ligados à indústria automobilística:

(…) os trabalhadores devem se sentir não como acessórios dos seus equipamentos de trabalho, mas sentir que sua criatividade tem significativa importância nos processos de produção como um todo; aos trabalhadores deve ser assegurado que sua participação nas decisões não afetará sua segurança no trabalho ou dos seus colegas; os cargos deverão ser ajustados ao trabalhador. O sistema atual obriga o trabalhador a se ajustar ao cargo segundo a teoria de que o mais eficiente sistema de produção é aquele em que a única razão do operário trabalhar seria pelos resultados econômicos a serem atingidos; aos trabalhadores devem ser asseguradas ampla possibilidade de auto-controle, responsabilidade de usar seus cérebros. Se nós nos sentirmos usados e manipulados por causa disso, nós nos rebelaremos contra isso; mudanças no conteúdo dos cargos, incremento de responsabilidade e envolvimento em decisões devem ser acompanhados de pagamentos adicionais; os trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de crescimento e de promoção nos trabalhos que executam; o papel dos trabalhadores nos negócios deve capacitá-los a participar dos produtos e serviços produzidos e de uma maneira mais ampla, deve capacitá-los à participação construtiva do seu papel na sociedade.

Lyn Willians, outro importante líder sindical americano, presidente do

Sindicato dos Empregados nas Empresas Siderúrgicas (USW-Union Steel

Workers of América), afirma: “(...) o nosso objetivo fundamental é dar expansão

à engenhosidade, criatividade e senso de responsabilidade de cada

empregado de um extremo a outro da escala hierárquica”.

Peters, em paralelo a esse movimento e em duas obras oriundas de

pesquisas específicas sobre produtividade das empresas americanas,

propugna também sobre a necessidade de mudanças no modelo de gestão. O

debacle da produtividade das empresas pode ser visualizado pelos seguintes

indicadores: A produtividade média nos negócios cresceu 3% ao ano, de 1950 a 1956. De 1965 a 1973, a taxa foi de 2% e, de 1973 a 1992 não chegou a 1%. A produtividade da manufatura está ainda pior, ela cresceu 2,5% ao ano de 1950 a 1985, enquanto a do Japão cresceu 8,4%, a da Alemanha e Itália 5,5%, a da França 5,3%, a do Canadá 3,5% e da Inglaterra, 3,1%. O Produto Nacional Bruto (PNB) per capita ficou abaixo do Japão em 1986 e está atrás do de nações européias como Alemanha Ocidental, Suíça, Suécia e Dinamarca.

O salário médio do homem branco de 25 a 34 anos caiu 26% de 1973 a 1983 em moeda constante e, para os de idade de 35 a 44 anos, caiu 14%. Estima-se que 30 milhões de pessoas foram deslocadas pela reestruturação da manufatura, durante a última década e as 500 da Revista Fortune eliminaram 2,8 milhões de empregos, fazendo com que gigantes inquestionáveis quanto ao modelo de administração do tipo IBM, General Motors, Du Pont e outros passassem por traumas.

Ferguson, em outra pesquisa no início da década de 1980, procura

levantar as grandes tendências da sociedade americana nesse final de século,

verifica uma orientação definida de descentralização do poder nas companhias

americanas e constata que de forma crescente os teóricos da administração

profissional estão optando pela adoção de estruturas flexíveis, de disposições

que se adaptem às necessidades humanas e que dêem vazão à potencialidade

latente. A autora, ao longo do seu trabalho, à semelhança de Peters, conclui

que essa tendência decorre de um crescimento menor da produtividade

americana em relação aos demais países concorrentes. A produtividade por

homem/hora de trabalho nos Estados Unidos cresceu apenas 21% entre 1970

e 1977, em comparação com 41% na Alemanha Ocidental, 42% na França,

41% no Japão e 38% na Itália.

Storch, ao pesquisar o fenômeno da participação nos Estados Unidos,

considera como propulsores do interesse pelo tema da participação dos

trabalhadores os seguintes aspectos: (…) os obstáculos erguidos ao aumento da produtividade pelo padrão adversarial de relações industriais, que se tornou típico naquele país e, em particular, pela rigidez e inflexibilidade das definições de cargos (que muitos de nossos empresários e executivos ainda admiram, a se julgar pela obsessão com descrições de cargos e manuais de procedimentos); a necessidade das empresas buscarem soluções para as manifestações de alienação dos trabalhadores, tais como absenteísmo, sabotagens, greves selvagens etc. Essa necessidade torna-se imperativa nos países em que a contratação coletiva do trabalho diminui a flexibilidade das empresas em demitir ou realocar os trabalhadores; a escalada nas exigências de trabalhadores dos setores industriais mais avançados, visando a tarefas mais significativas, à medida que suas necessidades básicas de subsistência passavam a ser atendidas; a velocidade das mudanças tecnológicas, que leva os administradores a atribuírem maior prioridade à capacidade de adaptação às mudanças do que à eficiência operacional. Nas empresas mais dinâmicas desenvolveu-se a compreensão de que as características organizacionais necessárias à adaptabilidade estavam muito mais no grau de interação entre os trabalhadores, do que nas estruturas hierárquicas rígidas, que se haviam mostrado adequadas para operar com eficiência os processos tecnologicamente estáveis.

A partir dos aspectos notificados acima, fica evidente a emergência de

modelos flexíveis de gestão em todos os países industrializados, sendo

inquestionável a tendência do crescimento da ênfase participativa nos

processos de produção e administração nas empresas desses países e, por

conseqüência, nas suas subsidiárias situadas no exterior.

Daí a relevância do estudo desse tema no contexto do atual estágio da

administração brasileira, pois a participação já é uma realidade no Brasil, seja

por modismo dos nossos empresários, em virtude das influências que o país

sofre como economia periférica e sociedade industrial emergente e, portanto,

dependente dos grandes centros irradiadores de novas tecnologias, seja até

por orientação das matrizes das empresas multinacionais para as filiais que

aqui operam.

Nesse sentido, o fato é que centenas de empresas, dos mais diferentes

perfis, afirmam praticar a dita administração participativa, o que por si só, tendo

em vista a realidade brasileira, evidencia a necessidade de investigações

específicas sobre o tema.

O termo participação no contexto da Sociologia e da Psicologia vem

exercendo influência acentuada nos últimos anos e tudo indica tratar-se de um

movimento persistente e de longo alcance. Esse termo vem sendo utilizado

para referir-se a uma variedade de situações vivenciadas por diferentes

autores.

Cordova justifica a imposição do termo participação sobre outros (do tipo

democracia industrial; controle operário; participação popular entre outros), por

tratar-se de um vocábulo ideologicamente neutro, que pode ser utilizado

independentemente do sistema econômico em vigor.

Nesse sentido, diz ele: Efetivamente sempre haverá um governo que regule certos aspectos da problemática sócio-trabalhista, sempre haverá uma administração empresarial que se ocupe de coordenar o processo de produção de bens e serviços e sempre haverá uma margem para que empregados e empregadores, no primeiro caso, e os trabalhadores no segundo, participem dessas responsabilidades.

A teoria da administração participativa e sua metodologia de aplicação

tem sido motivo de preocupação para muitos teóricos organizacionais nos

Estados Unidos durante as últimas décadas.

Muito embora esses teóricos estejam de acordo com os conceitos

básicos da necessidade de envolvimento das pessoas no processo de

planejamento e decisório das empresas, existe por outro lado uma enorme

discrepância entre as estratégias para implementação da participação e das

mudanças necessárias no sistema tradicional de gestão das empresas para

que a sua implementação tenha sucesso.

Levitt identifica o movimento da administração participativa como uma

antítese do aumento do trabalho programado e do controle hierárquico

tradicional na história do desenvolvimento industrial da sociedade americana,

ressaltando que as organizações mais produtivas e eficientes são aquelas que

simultaneamente tendem a buscar a satisfação geral dos empregados no

trabalho que executam.

Likert, umas das figuras mais proeminentes do movimento da

administração participativa, desenvolveu uma exaustiva pesquisa que ficou

conhecida na literatura acadêmica como o “O caso Weldon-Harwood”. Sua

pesquisa comparava a evolução dos resultados e dos modelos de

administração de duas empresas, uma com um sistema administrativo do tipo

participativo e outra com um sistema do tipo autocrático-rígido.

Esta última foi adquirida pela primeira. Ao longo desse estudo clássico,

ele conclui que os objetivos de uma organização podem ser atingidos a partir

do comprometimento das pessoas com esses objetivos e é possível mudar um

sistema administrativo autocrático para um sistema participativo, com a

introdução de variáveis nos processos de liderança, de decisão e de

comunicação das empresas.

Quanto à liderança, Tannembaum adota o ponto de vista de que a

administração participativa só funciona com a presença da hierarquia e não

sem ela. Em seu trabalho ele sugere que em um sistema participativo é

essencial que a participação ocorra em todos os níveis hierárquicos da

organização.

As teorias X e Y de Mcgregor consideram que os aspectos de liderança,

decisão e comunicação também são essencialmente compatíveis com as

observações de Likert, sendo que sua teoria Y pode ser entendida como uma

ampliação da Teoria de Maslow sobre a hierarquia das necessidades aplicadas

aos objetivos organizacionais.

Katz e Kahn também entendem que o envolvimento do indivíduo em um

sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus

próprios objetivos pessoais, resulta em uma variedade de condutas que apóiam

a missão da organização de obter maior produtividade. O indivíduo vê a

organização como sua própria criação, ao participar das decisões e de suas

recompensas, de modo que a organização se torna parte dele e ele parte dela.

Storch afirma que: (…) há casos em que os trabalhadores participam em níveis superiores aos limites da própria empresa, em holdings que controlam várias empresas; isso ocorre no caso das companhias de

propriedade da Federação Sindical Israelense, a Histradrut, em cuja holding o Conselho de Administração é composto por trabalhadores. A participação a níveis tão altos da organização é, em geral, restrita a questões de política do complexo empresarial, podendo inexistir mecanismos para a participação soció-técnica em níveis inferiores. Não há, portanto, qualquer relação definitiva entre o nível organizacional em que se dá a participação e a amplitude do seu escopo.

Essa taxionomia proposta por Storch serve também para mostrar as

fases da evolução de um processo participativo. O próprio autor ressalta

também que essas fases podem ser analisadas e/ou interpretadas como se

fossem interdependentes entre si.

3. ASPECTOS PSICOLÓGICOS E SOCIOLÓGICOS NA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

O objetivo deste tópico consiste em estabelecer a importância das

teorias sociológicas e psicológicas para a administração de empresas, na

medida em que fornecem um modelo de motivação/satisfação de necessidades

do ser humano na organização, bem como as relações de poder nas

organizações.

A finalidade de uma empresa capitalista, apesar de algumas teorias

inovadoras afirmarem o contrário, é obter lucro. O lucro permite aumentar seu

patrimônio e gerar riqueza para si, para seus acionistas, colaboradores e

nação. Desta forma é que sempre houve, e continuará havendo, uma grande

preocupação dos empresários em estarem constantemente buscando meios de

alavancar lucros, por meio de maior eficiência nos sistemas internos, nos

controles e processos organizacionais.

As teorias financeiras, produtivas, tecnológicas, econômicas, jurídicas,

mercadológicas etc. são as ferramentas dos administradores nesta busca

constante, porém não são as únicas. Conforme mencionado na introdução, em

anos recentes, com o aumento gradativo da competição estimulada pela

globalização da economia mundial, novas ferramentas e filosofias estão

surgindo. A empresa moderna, que sobrevive e se diferencia das demais, é

aquela que sabidamente possui a vantagem competitiva perante as outras.

O termo acima, apesar de soar como mais um dos muitos modismos

existentes nas teorias administrativas, traduz uma necessidade almejada desde

os tempos da Revolução Industrial.

Reportando-se ao surgimento do próprio estudo da administração,

observa-se que a necessidade econômica teve grande parcela de

responsabilidade. A Revolução Industrial trouxe um problema intrínseco que

era o de estabelecer certa organização no “caos” industrial inerente aos

processos produtivos da época. Iniciaram-se estudos e análises a fim de

fornecer esquemas melhores de produção. Tentavam-se estabelecer os

princípios que deveriam nortear as empresas emergentes daquela evolução.

Este foi, sem dúvida alguma, o grande papel desempenhado pelos primeiros

estudiosos da administração clássica.

Com o decorrer do tempo e a evolução dos processos produtivos, as

empresas não podiam parar nos níveis alcançados. A livre concorrência,

principalmente dos mercados europeus e norte-americanos, era a “mola

propulsora” da ciência. Como incrementar ainda mais o processo? De que

forma ser mais eficiente e produzir mais?

Novamente a necessidade produzia novas teorias e estudos acerca das

empresas. A administração evoluiu com a própria concorrência mundial. Neste

aspecto, diversos cientistas/estudiosos começaram a compreender as

organizações como algo além de recursos produtivos e humanos agrupados

com a finalidade de produzir bens.

Existia na empresa o elemento humano, até então visto apenas no

mesmo nível de outra engrenagem qualquer da cadeia produtiva. Com a

evolução das ciências sociais, dentre elas especialmente a psicologia e a

sociologia, novos conceitos administrativos relacionando o ser humano com

produção passaram a ser debatidos. Em especial, as teorias que envolvem a

motivação merecem uma análise mais detalhada, já que este estudo propõe

focalizar o problema do efeito da administração participativa sobre o lucro –

aspecto abordado no tópico anterior, através das experiências de Likert. Como

poderá ser constatada mais adiante, a conceituação teórica do termo

“administração participativa” carrega em si fatores que regem a motivação do

ser humano. A motivação constitui, juntamente com aspectos do “poder”,

talvez, uma das peças centrais de estudo dos autores humanistas.

Segundo Chiavenato: É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo

aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento específico.

Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode ser também gerado internamente, nos processos mentais do indivíduo.

A palavra estímulo deriva-se do verbo estimular, que de acordo com o

dicionário Aurélio tem o seguinte significado: “v.t. Incitar; instigar; excitar; ativar;

encorajar; animar; aviar...”

Aquilo ou aquele que é estimulado é aviado, instigado, encorajado

(usando algumas das definições acima) a realizar algo, ou seja, é levado a

abandonar um estado anterior, imóvel ou constante numa certa direção, e a

realizar outra atividade, ou a mesma atividade, de outro modo.

O estímulo não advém de geração espontânea, como se não possuísse

uma origem. O estímulo é fruto de um agente, sobre um receptor (do estímulo)

que reage, passando a ser o reagente. Neste sentido, o ser humano recebe um

estímulo e reage a ele, provocando uma alteração de estado.

O modelo participativo de administração na Mangels começou no início

dos anos 70.

Nessa época, os acionistas perceberam que o crescimento da empresa

nos negócios atuais e a expansão em negócios correlatos somente seriam

auto-sustentados se houvesse uma mudança no estilo da administração

empresarial. Naquele período, os acionistas caracterizavam esse estilo como

paternalista e centralizador.

Até fins dos anos 60, o comando da empresa concentrava-se no

fundador da empresa (o pai dos acionistas majoritários), que moldou a cultura

da empresa com sua personalidade por mais de 40 anos e no início dos anos

70 já tinha passado o comando das operações para os filhos mais envolvidos

no negócio.

Com a ajuda de um consultor externo, desencadeou-se um processo

planejado de mudança da organização, tendo início com a definição do que foi

chamado internamente de Missão e Filosofia da Empresa, incluindo todo o

corpo gerencial da empresa na época (1973/1974).

Em entrevista com o gerente da área de recursos humanos, detectou-se

que a empresa possui e/ou promove os seguintes programas de administração

participativa:

a) Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) – programa aplicado

desde 1982 consiste na formação de grupos de operários ligados à

produção que se reúnem durante o horário do expediente de

trabalho, em local e horário predeterminado, tendo por objetivo a

discussão de problemas operacionais ligados às respectivas áreas

de atuação.

b) Planejamento Estratégico Participativo – programa que visa o

envolvimento de todos os ocupantes da estrutura organizacional nos

objetivos e metas da empresa. O processo é iniciado com uma

reunião anual da cúpula da empresa (primeiro e segundo níveis da

estrutura organizacional básica) e tem seqüência através da

realização de reuniões, incluindo os demais níveis da estrutura

organizacional (até o quarto nível). O resultado esperado dessas

reuniões é a definição de objetivos, metas e planos para os

respectivos níveis organizacionais: por diretoria, por departamento,

por seção. São realizadas reuniões trimestrais para avaliação e

controle dos objetivos e metas concebidos em cada nível

organizacional. O programa vem sendo desenvolvido desde 1976.

c) Programa de Desenvolvimento Organizacional (DO) – refere-se ao

programa de treinamento da empresa para os níveis operacionais,

administrativos e executivos. O conteúdo básico desse programa

compreende metodologia de trabalho em grupo, comunicação,

planejamento estratégico, CCQ, delegação e reciclagem da missão

e da filosofia da empresa. Segundo informações do gerente de RH,

80% dos funcionários da empresa, independentemente do nível

hierárquico, já passaram por esses programas de treinamento. A

primeira aplicação desse programa foi feita em 1974.

d) Sistema de Participação nos Lucros – a empresa proporciona aos

seus colaboradores de todos os níveis, participação nos lucros,

segundo os resultados da empresa, conforme segue:

• Gratificação Coletiva – Programa “Somos todos Sócios”,

recompensa todos os colaboradores, de acordo com os

resultados atingidos por cada divisão;

• Gratificação Individual por Desempenho – valoriza o desempenho

dos executivos da empresa; e

• Prêmio Excelência Profissional – Reconhece projetos e

comportamentos de excelência profissional.

• A primeira aplicação desse programa foi concluída em 1994.

4. OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO

4.1. Administração Japonesa

Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e

provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força

da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive

ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo

próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o

sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários

setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos

eletrônicos, material fotográfico, entre outros.

No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante

compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator

que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da

administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que

antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores

principais foram se consolidando na cultura japonesa.

Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do

povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só

tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste

valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais

(portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os "kamikazes", jovens

pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o

avião contra o alvo inimigo.

O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será

permanente através da família.

O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através

dos "clãs", que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem

um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da

própria sociedade, que cada um cumpra seu papel.

O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros

valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a

família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará

economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre

foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o trabalho

passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e

empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia

destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque

industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível

obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação.

Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e

trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando

tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-

americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do

Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados

Unidos, em 1952.

Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos

decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de

Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então um

desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial.

A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus

primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração. O próprio

DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste momento

importante da história da gestão japonesa:

O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este

milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens

de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de

produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade

dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados

no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O que ocorrera?

A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital

para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam,

em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela

consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim.

A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços

para conseguir qualidade e criar empregos.

A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um

conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo

de administrar uma empresa. As principais práticas são:

a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de

produção (ao invés de focar a qualidade no produto), visando

satisfazer a expectativa do cliente;

b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de

trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções

criativas para os problemas da área ou da empresa;

c) Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida

através do comprometimento individual com o resultado ou meta

decidida pelo grupo.

d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores,

permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no

momento da utilização dos componentes na produção;

e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa

"enxugar" atividades-meio que não agregam valor ao cliente

(supervisão, controles administrativos e outros). A produção é auto-

gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o

encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a

produção;

f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e

garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo;

g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação

simultânea de vários modelos e especificações de produtos,

atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;

h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes

verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores

da cadeia produtiva através da subcontratação industrial;

A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já

desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais.

OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as

empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparação

entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são

quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características são

genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na

mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia,

que está apresentada sinteticamente no Quadro 1.

Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS

JAPONESAS E AMERICANAS Fonte: OUCHI,1985.

Certamente outras características poderão ser comparadas entre as

empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por Ouchi. No

entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao

sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes

dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período.

Esta situação levou a empresa americana (e também as demais

empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da

década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de

gestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua

possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emergir a

gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir.

4.2. Administração Participativa (Sociocracia)

O termo sociocracia foi usado pela primeira vez pelo sociólogo-filósofo

Auguste Comte, aperfeiçoado por Kees Boeke, por Gerard Endenburg e mais

amplamente difundido com a criação do “Sociocratisch Centrum”, fundado no

final da década de 70, com o objetivo de pesquisar, sistematizar, divulgar e

implantar a Sociocracia.

Garante que o poder de decisão seja compartilhado com parceiros e

colaboradores (diferente de ser entregue a eles), de forma que a influência do

proprietário se mantém, enquanto para parceiros e colaboradores a

participação não é apenas “concedida”, mas se torna uma verdadeira co-

gestão.

O modelo sociocrático é simples e resume a apenas 4 regras básicas. A

primeira regra chamada estrutura em círculos define onde e sobre o que a

tomada de decisões é participativa. Além da estrutura funcional existente se

cria uma estrutura em círculos. A segunda regra é a dupla conexão entre os

círculos, e assegura que as decisões nos círculos sejam tomadas de forma

participativa com representantes do nível imediatamente inferior. A terceira

regra diz respeito ao princípio do consentimento, e assegura que todos

participem em igualdade numa decisão e que o critério básico seja o

argumento. A quarta regra básica é uma aplicação da tomada de decisão

participativa no caso de eleição de pessoas. Pessoas são eleitas com base em

argumento, após discussão aberta e por consentimento.

Diferente da administração japonesa, a administração participativa não

tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no

tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a

filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais

práticas.

Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das

linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção

não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é

muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos

de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se

operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989,

p. 60), “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas,

condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e

incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos

gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa

participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como

eficiência, eficácia e qualidade”.

Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo

numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:

a) Seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos,

administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos

diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão

participativa numa empresa;

b) Condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura

organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas

mais adaptáveis;

c) Comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos

três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas

para o processo participativo.

A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os

dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de

todos" e o "comprometimento total com os resultados".

“Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em

qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No

entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa

pode transformar a empresa numa "assembléia geral permanente", ou seja,

resvalar a participação para o "assembleísmo" ou "democratismo". Daí, a

importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, analisado

a seguir. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa

está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem

perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das

características mais importantes da administração participativa, pois disciplina

a atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o

"assembleísmo".

Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a

gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem

alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade,

melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na

utilização de recursos.

Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração

participativa, vão definir o melhor formato organizacional para implantar o

processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou

serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou,

mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua; se

o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato será de

célula de produção ou grupo semi-autônomo.

Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser

obedecidas:

a) Quanto ao uso do poder:

• deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do

poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para

os gerentes algumas atividades e decisões que antes se

concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma

que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo mais

intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de

níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da

empresa.

• deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar

decisões: a responsabilidade formal permanece com quem

delegou.

• deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de

competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam

delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada

de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas.

• deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os

grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação

imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar.

Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento

dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um

percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliação do

processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual

poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível

ou até o nível adequado ao tipo de decisão.

b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e

colaboradores devem estar conscientes de que o processo é

irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar

grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito

tempo em qualquer esforço participativo.

Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que

provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os

empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de

parceria.

4.3. Administração Empreendedora

A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir

dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as européias) a

uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam

que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam

ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de

tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas

americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições.

Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam

compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era

uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão

de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não

sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O esforço

para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de

administração empreendedora, cujas origens e principais características são:

a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar

departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à

organização, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão

financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias

unidades autônomas).

b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um

gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar

oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa.

c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador que

faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia,

se comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e

resultados (visão do cliente).

d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as

empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar

com outras empresas investimentos em lançamento de novos

produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico;

abertura de novos mercados e formação de redes empresariais.

e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos

empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais

(da empresa) ou da unidade de negócio.

f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através

de carreira em "Y" ou participação societária.

O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver

instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa;

ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de

gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras

novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por

exemplo).

No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua

implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas

americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III,

1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a

inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver

lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando

estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o

êxito do modelo.

De outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste

modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas

procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que

nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que

desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se

propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).

Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser

acomodadas em áreas ou unidades de negócio com certo nível de autonomia

funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo

controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do

"Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este

modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos níveis

operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.

Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das

inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de

novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos,

citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras

implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria

aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados

positivos que compensam todos os erros.

Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias

pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura

organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade:

é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas

novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os

resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa

não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.

4.4. Administração Holística

Nas últimas décadas, ressurgiu dentro das ciências o chamado

"movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem

crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mais complexas de

todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente

explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em

paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do

mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e

cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo

específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos

individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do

material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a

visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o

mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de

Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.

CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão

holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na

tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia,

entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos

como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia,

entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas.

O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a

prática econômica contemporânea: a fragmentação das especializações, a

desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem

competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos

recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão

do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista

desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a

serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países

do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração

indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.

A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das

ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de

pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da

administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em

prática tal abordagem.

As principais práticas da Administração Holística são as seguintes:

a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com

os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional.

b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma

estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de

produção (ou de serviços), resultando numa estrutura poli-celular.

c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura

desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e

tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual (com a

equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização

profissional).

d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem

cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou

multifuncionais.

Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a

principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é

radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto

comprometimento individual com a equipe exige mudança de características

pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas

habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).

Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados

na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais

rigorosos.

4.5. Corporação Virtual

A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como

de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo organizacional

visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de três

aspectos:

a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na

filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca

de maior flexibilidade;

b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão

possibilitando a automação de diversos processos administrativos,

fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de

recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez

mais intangíveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais"

(por exemplo, o MP3, na área da música ou o "e-book", na área

editorial);

c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negócio

essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das

operações de logística integrada, através de tecnologia da

informação, formando redes de valor ("networks") Estas três

características combinadas sugerem então o conceito emergente de

"empresa ou corporação virtual".

Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual

começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os

teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para

os executivos das empresas. tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não

só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também

sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.”

Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as

práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão

consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de

informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das

principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das

poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais

organizações:

a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande

variedade de produtos sob medida;

b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente;

c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos

produtos (engenharia simultânea);

d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos,

fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o

cliente em tempo real;

e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e

fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";

f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais

serão intercambiáveis;

g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais

de trabalho (tele-trabalho);

h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras

abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time,

equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional,

CAD, qualidade total, entre outros;

i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando

compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais

(compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e

comunicação, entre outros).

Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação,

integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de

natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o modelo

virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A

corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento:

portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de

administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das

organizações, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.

4.6. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão

Os novos modelos de administração têm algumas características

comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e

um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os

instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um

lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para

estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada

para uma estrutura horizontalizada.

Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em

três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido

vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua

hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter

um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais participativos e

empreendedores de gestão (Administração Japonesa, Participativa e

Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no

futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas

por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual).

Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se

que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual),

surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e

Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição

dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as

empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não

estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como

ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua

sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será

o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram

em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o

cenário futuro e suas implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".

Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que

cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas

práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços das

empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos

principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este

conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento.

4.7. Participação nos modelos convencionais da administração

A gestão participativa é um dos campos mais complexos da moderna

teoria geral da administração, envolvendo diversos conceitos, técnicas,

experiências práticas e um profundo conteúdo filosófico-doutrinário.

De maneira abrangente, administração participativa é uma filosofia ou

doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar

decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações.

Essa definição tem diversas implicações. Uma delas se dá pelo fato de

que participar não é natural nos modelos convencionais de administração.

Muitos paradigmas mantêm a maioria dos trabalhadores alienados em relação

ao controle de seu próprio trabalho e à gestão da organização.

A alienação desperdiça o potencial de contribuição das pessoas. A

participação das pessoas envolvidas nos diversos níveis de decisão contribui

para aumentar a qualidade das decisões e da administração, em como a

satisfação e a motivação das pessoas.

Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a administração

participativa contribui para aumentar a competitividade das organizações.

Administrar participativamente consiste em compartilhar as decisões que

afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou

usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores ou concessionários da

organização.

No Brasil, pode-se citar o caso da Brasilata, que teve sucesso por adotar

a participação como opção estratégica, criando um clima de confiança e um

espaço informal para discussão. Em 2005, Brasilata ganhou todos os prêmios

do setor de tintas.

A empresa pratica a gestão participativa, com a comunicação fluente

entre todos os níveis da organização. Os 900 funcionários são tratados como

inventores e registraram, em 2005, mais de 45 mil idéias de aperfeiçoamento

de processos dentro do Projeto Simplificação, programa interno de sugestões.

Esse resultado impressionante de 45 idéias por funcionário/ano é raro,

mesmo entre as empresas do Japão. A empresa se considera um time que

joga um jogo coletivo, e não individual. “Jogamos futebol e não tênis”, afirma

Antonio Carlos Teixeira Álvares, Diretor-Superintendente.

4.8. Categorias

4.8.1. Envolvimento no processo decisório

O envolvimento no processo decisório vai além da simples comunicação.

Envolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a

solução de problemas, no nível do local de trabalho. As pessoas passam a

auxiliar a tomar decisões. Existem três tipos (níveis) de decisões devendo-se

esclarecer as responsabilidades de cada pessoa em cada um deles.

4.8.2. Equipes auto-gerenciadas

Essa equipe é formada por um grupo de pessoas com um objetivo, e

que decidem como fazer para alcançá-lo, trabalhando dentro de uma área de

autonomia definida de comum acordo com a administração. Suas principais

características são possuir objetivos claros, conhecimento por parte de todos

os integrantes das tarefas necessárias para realizar os objetivos, intercâmbio

de papéis - grande parte dos integrantes pode realizar grande parte das tarefas

- os integrantes são multifuncionais e polivalentes, os papéis de liderança

podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são

intercambiáveis. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro, as

funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas no próprio

grupo (controle de qualidade, manutenção, suprimentos). Em alguns casos, o

grupo assume funções de apoio administrativo, como seleção e treinamento de

pessoal, a equipe dispõe de todas as informações necessárias para lastrear o

processo decisório, a equipe tem autonomia para tomar as decisões que

afetam mais de perto a realização das tarefas, compensação de faltas,

planejamento de férias, requisição de materiais e serviços, seleção,

treinamento e transferências de pessoal.

4.8.3. Participação na direção

Participar da direção (co-gestão) significa participar institucionalmente da

estrutura de poder da organização, mais que simplesmente do processo de

decisões de um dirigente ou de um departamento da empresa. A co-gestão

compreende a representação institucional dos funcionários ou representantes

de outras instituições na administração da empresa.

4.8.4. Participação nos resultados

A participação nos resultados pode ser implantada em qualquer estágio

da vida da empresa. Existem várias modalidades de participação nos

resultados. Os empregados podem participar do faturamento, dos incrementos

nas receitas, das economias ou ganhos de produtividade, dos lucros e da

propriedade da empresa. Comissões sobre vendas, abonos ou salários

adicionais por resultados ou atendimento de metas, prêmios por sugestões que

resultem em economias ou ganhos e distribuição de ações – eis algumas

formas de propiciar a participação nos resultados.

A participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo da

recompensa: se as pessoas participaram dos problemas e decisões, também

deve de alguma forma beneficiar-se dos resultados de seu esforço.

A participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa

está regulamentada pela Lei 10 101/2000 de 19/12/2000.

4.8.5. Autogestão

A autogestão consiste na autonomia completa, de uma pessoa ou grupo,

para administrar um empreendimento. Diversas modalidades de administração

participativa são consideradas formas de autogestão, mas nem sempre a

denominação é correta. Na realidade, autogestão apenas existe quando os

participantes de um empreendimento são também seus proprietários, como é o

caso das cooperativas, repúblicas de estudantes, condomínios, associações,

grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes. A implantação da administração

participativa envolve mudanças em três dimensões da organização:

comportamental, estrutural e interfaces.

4.8.6. O lado comportamental da participação

A administração participativa, em primeiro lugar, é a substituição dos

estilos tradicionais de administrar pessoas – autoritário, impositivo, indiferente,

paternalista – por cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade.

Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar, são as

palavras-chaves da administração participativa no que diz respeito ao

comportamento dos administradores.

4.8.7. O lado estrutural da participação

Além dos aspectos comportamentais, a administração participativa

também implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e a

estrutura como um todo são organizados de modo que a participação dependa

não apenas das atitudes e disposições favoráveis das pessoas, mas também e

principalmente do sistema de normas e procedimentos. A estrutura deve

estimular as pessoas à participação. Nas organizações tradicionais ou não

participativas, acontece o inverso: os regulamentos, as carreiras, a divisão do

trabalho e o próprio organograma são estruturados de maneira que o poder

fique concentrado no topo da pirâmide.

4.8.8. Administração participativa de interface

Na organização participativa, a administração é compartilhada em

diferentes interfaces e não apenas nas relações com os funcionários. Clientes

são consultados em determinadas decisões sobre produtos e serviços

enquanto fornecedores, distribuidores e o pessoal de assistência técnica

participam de projetos de engenharia simultaneamente. A organização procura

ser um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e

estrutural, e também aberto para o ambiente externo, recebendo todas as

informações que possam ajudar no aprimoramento de sua administração.

4.9. Principais bases da Administração Participativa.

Visão do negócio: é o requisito que proporciona a direção para a frente. Trata-se de uma clara definição do negócio da empresa, do que se quer para o

futuro em termos de objetivos e metas a serem alcançadas. Todas as pessoas

envolvidas devem ter essa visão do negócio bem como dos objetivos sem

dissonâncias e sem distorções. É imprescindível que todas as pessoas tenham

exatamente a mesma idéia do que a empresa pretende e qual é a sua missão.

Trabalho em equipe: é o requisito que proporciona a participação grupal e portanto, o núcleo da administração participativa. Os objetivos

individuais devem estar alinhados com os objetivos e resultados do grupo, e os

objetivos deste alinhados com os objetivos organizacionais. As decisões devem

ser do grupo, mediante consenso e o máximo envolvimento e

comprometimento das pessoas. Não se trata de uma equipe de vencedores

individuais, mas a equipe vencedora, na qual prevalece o sentimento de

pertencer ao grupo.

Desenho de cargos: os cargos devem ser desenhados de maneira ampla para permitir a contribuição pessoal e grupal mais abrangente possível.

A responsabilidade pela participação de todas as pessoas de forma ampla é

tanto pessoal como de toda a equipe. As pessoas deixam de falar: isso é meu,

isso é seu, isso não é de minha responsabilidade e passam a falar: isso é

nosso, isso é de nossa responsabilidade.

Informação operacional: o grupo deve ter acesso a todas as informações operacionais do negócio, para saber claramente como as coisas

estão indo e qual o grau de contribuição para melhoria do negócio. Toda

informação operacional deve ser compartilhada pela equipe para proporcionar

sentimento de propriedade e de integral responsabilidade pela tarefa.

Sistema de recompensas: se todos os requisitos anteriores forem atendidos, nada mais óbvio que as pessoas sejam recompensadas pelos

resultados alcançados. Se as pessoas se comportam como donas do negócio

ou parceiras do negócio, elas passam a ter a oportunidade de participar dos

ganhos que a nova forma de negócios vai proporcionar. Para que a

participação seja realmente válida para as pessoas, elas devem ter um sistema

de remuneração pelo aumento de resultados. Esse sistema deve ser a última

etapa para evitar o aviltamento e a relação mercenária entre pessoas e

organização.

4.10. Principais causas do insucesso da implantação da administração

participativa.

A cultura da empresa não é levada em conta. Cada empresa tem sua cultura organizacional, a implantação deve levar em conta as pessoas que

habitam a empresa, suas características, suas motivações, suas limitações, o

método deve ser compatível com a realidade vivida pela empresa.

A implantação é feita apressadamente. O processo de implantação deve ser aplicado em determinado ritmo e velocidade para educar todos os

envolvidos, pressupõe acima de tudo maturação para o processo. O

treinamento e a habilidade de trabalhar em equipe deverá ser conquistado

passo a passo.

A participação é feita pela metade. Aumentar a responsabilidade dos colaboradores sem lhes dar a devida autoridade para liberdade de ação pode

fazer com que eles se sintam coagidos e angustiados.

A participação não é assumida definitivamente pela direção da empresa. O processo de trabalho em equipe e delegação de autoridade pode fazer com que alguns gerentes sintam o desejo de voltar atrás no processo,

pelo fato de sentir que o poder que tinham anteriormente possa estar

ameaçado.

5. CONCLUSÃO

De maneira geral, a administração participativa necessita de uma

mudança mental, tanto dos administradores como dos funcionários. Para

Semler o maior obstáculo para a implantação de uma gestão participativa é a

alta administração, que na maioria das vezes não trata seus funcionários como

adultos pensantes. A SEMCO, através de Ricardo Semler é considerada um

caso de sucesso na implantação da administração participativa. A seguir,

destacamos algumas idéias de Semler referentes à administração participativa:

a) As pessoas só trabalham a vontade quanto têm liberdade;

b) Quanto menos controladas mais responsáveis as pessoas se tornam;

c) A administração participativa é complexa na prática, assim como o

exercício da democracia é mais trabalhoso do que a ditadura.

d) A verdade da empresa está com os seus funcionários e não nos

corredores executivos ou na discussão sobre o futuro de

commodities.

As mudanças ocorridas nas últimas décadas levaram as organizações a

repensarem suas formas de gestão. A maneira tradicional de administração,

baseada na centralização das decisões, na hierarquia, na autoridade, com foco

apenas no interesse de um pequeno grupo, entre outros, já não responde às

demandas de um mercado globalizado e competitivo.

Outros paradigmas passam a nortear as organizações: gestão

participativa, descentralização, trabalhos em equipe, valorização do capital

humano, redução e/ou eliminação de hierarquia, transparência, canais de

comunicação livres, preocupação com os Stakeholders, etc.

O Ser Humano, no contexto atual, deixa de ser um mero executor como

na Revolução Industrial e passa a fazer parte do Processo de trabalho em si. O

conhecimento passa a ser o novo capital da Sociedade pós-capitalista. E o

conhecimento está presente nas organizações através das pessoas que dela

participam. Desta forma, as pessoas precisam de lugar adequado, onde sejam

valorizadas, possam participar, para que o conhecimento seja utilizado em

favor de ambos os lados: empresa e o próprio trabalhador.

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