Aula 10 Estilos gerenciais e

gestão do conhecimentoCarlos Luiz Alves

Os sistemas de produção têm evoluindo no decorrer dos séculos. Desde os primeiros artesãos, passando pela Revolução Industrial e atualmente na Sociedade do Conhecimento, é possível perceber que as organizações e os seus líderes vêm adotando formas mais adaptáveis à realidade ou ao contexto social e econômico. Enquanto que, com os primeiros artesãos, havia uma certa autonomia na produção; com a Revolução Industrial, criou-se uma estrutura mais rígida e formalizada que retiraria parte desta autonomia e colocaria o trabalho humano em uma perspectiva mais rigorosa de hierarquia. Atualmente, na Sociedade do Conhecimento, este modelo rígido que funcionou muito bem no passado, não mais se aplica em organizações que almejam um diferencial no mercado, cujos colaboradores objetivam um grau maior de responsabilidade, fato que, por si mesmo, exige uma nova estrutura organizacional e novos modelos ou estilos de gestão.

Há diversas maneiras de gerir uma empresa, se considerarmos o contexto em que elas estão inseridas. Hoje, esta atividade de gerir e liderar pessoas deve ser repensada, pois o contexto atual exige um aprimoramento da gestão, mais explicitamente no estilo de liderança.

Vimos que, nos primórdios da administração, havia uma maior ênfase no comando e no controle dos trabalhos das pessoas, em que se prevalecia a autoridade dos chefes e a subordinação dos funcionários em relação à hierarquia. No decorrer do tempo, este modelo de liderança passou a ser questionado a partir de uma visão mais comportamental, em que as pessoas devem ter maturidade suficiente para se corresponderem aos desafios e ou às mudanças que o mundo globalizado proporciona.

Na contemporaneidade, essas mudanças impõem novos valores que devem ser assimilados pelos colaboradores e organizações, que nos levam a refletir sobre qual estilo gerencial deve ser adotado em função de um modelo de sociedade mais voltada para o desenvolvimento do conhecimento.

Líder ou chefe, gestor ou administrador?

Muitos autores vêm questionando esses termos ao longo do tempo. Neste novo modelo de estilo gerencial, em que ocorrem mudanças frequentes em função dos efeitos da chamada globalização e Sociedade do Conhecimento, adotaremos o papel de líder para a pessoa que está à frente da organização.

O que é ser líder? Qual o papel da liderança? O que é liderança?

Segundo Kanter (apud ANGELONI, 2008, p.76) o líder é aquela pessoa que tem um olhar para a mudança e a mão firme para assegurar uma visão que reafirme o que deve ser conduzido. Em outras palavras, sua voz deve articular a vontade do grupo, moldando-a para uma finalidade construtiva. Além dessas qualidades, o líder deve ter uma personalidade que seja capaz de inspirar seus liderados e conduzi-los a um amadurecimento e consequentemente a uma maior autonomia, que como vimos, são fatores que propiciam a produção e a gestão do conhecimento. A mesma autora afirma que os líderes, em razão de suas personalidades, são os responsáveis que conduzem os colaboradores e as organizações às mudanças.

Neste contexto, o estilo gerencial corresponderia ao resultado da soma da personalidade do líder com a sua formação, fatores que determinam o estilo de comportamento adotado por ele em razão das mudanças que são pretendidas na organização.

Os líderes e os estilos gerenciais

Vários são os estilos de liderança, neste tópico, discorreremos sobre alguns.

While e Lippit (apud ANGELONI, 2008, p.77) propõem três tipos de liderança: autocrática, democrática e liberal.

1 – Autocrático: neste estilo, o líder acaba sendo o único responsável pela fixação das diretrizes, dominando todo o processo e impondo-o aos seus colaboradores. Não há participação do grupo na fixação das diretrizes. É ele quem determina como executará e quem executará cada atividade ou processo.

2 – Democrático: há discussão das diretrizes com o grupo, que determina quais as providências e as técnicas que deverão ser tomadas. Cabendo ao líder o acompanhamento de toda a discussão e implementação das mudanças.

3 – Liberal: neste estilo, não há interferência do líder no processo. Ele acaba delegando todas as tarefas aos colaboradores em uma espécie de autogestão organizacional. Por não participar das decisões, o líder não tem permissão de criticar o trabalho do grupo.

Likert (apud ANGELONI,2008, p.78) realizou vários estudos sobre liderança e elencou vários estilos gerenciais:

1 – Autoritário rígido: caracteriza-se pela imposição, controle, punição e pouca comunicação, o que acaba gerando desconfiança e insatisfação entre os colaboradores, que são tratados como subordinados.

2 – Autoritário benevolente: é dominador, muito paternalista, delega tarefas por meio de normas, gera pouca interação, as rotinas são pré-estabelecidas

3 – Participativo deliberativo: procura fortalecer o ambiente, delega tarefas que são controlados por um superior. Há uma média interação. Há recompensas e certa autonomia para os colaboradores.

4 – Participativo grupal: é democrático, procura demonstrar confiança e determinação diante da equipe de colaboradores. Quanto a participação do grupo, ela é efetiva.

Angeloni (2008, p. 79) propõe quatro desafios que o líder deve enfrentar: criar, construir, manter e mudar, independentemente do estágio de desenvolvimento em que se encontra a organização.

1. Criar – significa usar toda a energia para enfrentar os desafios, motivando os funcionários;

2. Construir – pressupõe estabelecer normas, crenças e valores para a organização.

3. Manter – significa crescer junto com a organização, reavaliando-a e propondo novas formas de liderança quando o contexto assim o exigir.

4. Mudar – o líder deve ter a capacidade de ser o agente de transformação da organização, induzindo um processo de desaprendizagem e esclarecendo o porquê das mudanças.

A autora aponta fatores que acabam influenciando o estilo de liderança:

1 – Os sistemas de valores;

2 – A confiança nos seus colaboradores;

3 – As inclinações para a liderança;

4 – O sentimento de segurança em situações incertas;

5 – Capacidade de reconhecer o ambiente;

6 - Capacidade de definir o nível de maturidade da equipe.

Cruzando estas variáveis, Hersey e Blanchard (apud ANGELONI,2008, p.80) identifica quarto estilos gerenciais: determinar, persuadir, compartilhar e delegar.

O estilo determinar é característico de uma liderança autoritária, coercitiva, que procura controlar as tarefas de seus colaboradores (apáticos e imaturos), quando estes apresentam nenhuma disposição ou maturidade para assumir responsabilidades. Neste estilo, é o líder quem define as funções e especifica o que a pessoa deve fazer, como, quando e onde fazer. Busca resultados imediatos.

O estilo persuadir é diretivo, mas apoiador, busca o envolvimento da equipe (ainda imatura, pouco participativa), procura recompensar àqueles que atingem os resultados. Esse estilo é adaptável às pessoas que não possuem a capacidade de resolução de problemas, fato que exige um apoio constante por parte das lideranças, é diretivo, porém seus colaboradores estão mais predispostos a assumirem responsabilidades, desde que haja orientação.

O estilo compartilhar é um estilo participativo e de apoio e não diretivo. Há interação na tomada de decisão, é comunicativo. As pessoas demonstram capacidade, porém, não apresentam disposição para assumir responsabilidades. Líder e liderados participam juntos na tomada de decisão. Há uma preocupação com o lado emocional das pessoas.

O estilo delegar é participativo, não diretivo, desafiador e comunicativo. Seus colaboradores apresentam maturidade e demonstram maior participação nas tomadas de decisão. É apropriado para pessoas que têm capacidade e se responsabilizam pelos seus atos. Embora, a reponsabilidade de identificar um problema seja do líder, cabe aos liderados a execução dos planos, decidindo como, quando e onde fazer ou agir.

Adises (apud ANGELONI, 2008, p.82) propõe quatro tipos de estilos gerenciais: produtor, empreendedor, integrador e administrador.

Produtor é aquele que enfatiza o modo de fazer as coisas (produção).

Empreendedor enfatiza a criatividade, porém entra em conflito com os demais quando estes questionam as ideias.

Integrador busca a união entre as pessoas.

Por fim, o administrador busca a forma como é realizada uma determinada ação, é questionador com mais atenção à realidade.

Melo (apud ANGELONI, 2008, p.83) propõe três tipos de estilos gerenciais: relacionamento, situacional e tarefa.

O estilo relacionamento valoriza as relações interpessoais no trabalho. Há confiança mútua entre líderes e liderados, amizade, valorização e respeito às ideias de seus membros.

O estilo situacional procura adaptar-se ao ambiente em que a organização está inserida. Seu líder procura mudar seu estilo de acordo com as exigências do meio. Adaptando-se.

O estilo tarefa é focado no resultado técnico do trabalho realizado. O líder deve ser capaz de definir e estruturar seu papel na organização, com a preocupação central nas partes técnicas e procedimentais que exigem as tarefas de trabalho.

Nonaka e Takeuchi (apud ANGELONI, 2008, p.83) propõe não exatamente um estilo gerencial, mas um processo, que determina um ambiente propicio ao desenvolvimento e a criação de conhecimento na empresa. Tratam-se dos processos gerenciais: top-down (de cima para baixo), bottom-up (de baixo para cima) e middle-up-down (do meio para cima e para baixo). Para eles, o modelo middle-up-down é o mais adequado ao processo de criação do conhecimento.

O modelo top-down baseia-se na hierarquia (de cima para baixo). Neste modelo, os autores colocam os escalões mais altos (nível estratégico) como responsáveis pela criação do conhecimento, enquanto os gerentes (nível tático) devem se preocupar com os meios que devem ser utilizados na implementação e execução da ação por parte dos colaboradores (nível operacional). Neste modelo, há a crença de que somente a alta gerência é capaz de criar conhecimento, ficando os colaboradores encarregados apenas em executarem as tarefas determinadas, que são repassadas por meio de ordens ou instruções. Neste modelo, não há responsabilidades dos colaboradores na criação do conhecimento.

O modelo botton-up, em oposição ao modelo anterior focado na hierarquia, prevalece a autonomia dos colaboradores, sendo que o conhecimento é criado nas bases (nível operacional), em que a alta gerência assume apenas o papel de patrocinador ou orquestrador do conhecimento produzido no âmbito da organização. Há uma delegação da criação do conhecimento para os indivíduos que se encontram na linha de frente, surgindo equipes de projetos e redes informais.

No modelo middle-up-down (do meio para cima e para baixo) a gerência (nível tático) assume um papel relevante na criação do conhecimento, pois, é por meio dela que acaba surgindo uma “ponte” entre a alta gerência (ideais visionários) e os colaboradores (de linha de frente), assumindo uma posição estratégica na organização. O gerente assume um papel de líder e articulador do conhecimento, fomentando um trabalho de equipe por meio de diálogos com foco na produção e disseminação do conhecimento por toda a organização.

Estilo gerencial na era do conhecimento

Muitos são os desafios para as organizações na era do conhecimento. Neste contexto de turbulências e mudanças acentuadas, não dá mais para as organizações se manterem rígidas. Relações de comando, controle e subordinação devem ser repensadas, uma vez que a criação e o compartilhamento do conhecimento só ocorrem em estruturas mais flexíveis e democráticas, em que há interação e compartilhamento de ideias entre os seus colaboradores.

Em um modelo em que as pessoas devem sentir parte de um processo, estilo autoritário rígido ou benevolente tornara-se inadequado, pois as pessoas precisam estar envolvidas com o processo e com o seu trabalho, para que a criação e a disseminação do conhecimento ocorram dentro da empresa.

Se a realidade desafia as empresas a um modelo de gestão mais participativo, a nossa pergunta é: que perfil de líder ou estilo de liderança é esperado?

Angeloni (2008, p.88) propõe um conjunto de características que se esperam de um líder:

1 – Capacidade de expressar uma visão do conhecimento;

2 - Capacidade de comunicar essa visão e a cultura da empresa;

3 – Capacidade de justificar a qualidade do conhecimento criado com base em critérios ou padrões organizacionais;

4 – Talento para selecionar as pessoas certas para o projeto;

5 – Disposição para criar o caos dentro da equipe de projeto;

6 – Capacidade de interagir e comunicar-se com a equipe de projeto;

7 – Capacidade de dirigir e gerenciar todo um processo de criação do conhecimento organizacional.

“Dessa forma, o novo estilo gerencial abandona o comando, o controle e o perfil de herói carismático, passando a atuar como projetista, professor e regente do grupo que o conduziu àquela posição, sendo responsável por fortalecer e ajudar as pessoas a expandir suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados, tornando-se responsáveis pela aprendizagem do grupo” (ANGELONI, 2008, p.89)

A autora afirma que o líder para atuar neste novo modelo (estilo), além de desempenhar esses papéis (projetista, professor e regente) deve ser capaz de construir uma visão compartilhada com seus colaboradores, desenvolver modelos mentais mais condizentes à realidade e objetivos da organização, por meio de um pensamento sistêmico mais voltado ao todo da organização (visão holística).

“O líder deverá primar pela visão, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente. Esse aprendizado consiste em ouvir, observar tendências, perceber e antecipar as necessidades do mercado, avaliar sucessos e erros do passado e absorver as lições que a consciência e os princípios ensinam. Em vez de resistirem à mudança, os líderes voltados para o aprendizado irão abraça-la” (ANGELONI, 2008, p.90)

Angeloni (2008) afirma que o líder que tem a responsabilidade de gerenciar o conhecimento com seus colaboradores precisa saber quais são os conhecimentos imprescindíveis para o negócio da empresa, criando um ambiente propício para que isso ocorra.

Finalmente, as organizações que querem implantar essa nova filosofia precisam contar com um líder empreendedor que inspire confiança e desenvolva autoconfiança nas pessoas. Além disso, deve ter ousadia, criatividade e ter a capacidade de romper paradigmas que não mais se mantêm. Que estimule a participação e que desenvolva novos talentos, abordando uma visão sistêmica e trabalhando de forma flexível e colaborativa.

O LÍDER TRADICIONAL VERSUS O LÍDER DA ERA DO CONHECIMENTO

Líder tradicional Líder da era do conhecimentoApoia-se em regras, normas e procedimentos Apoia-se nas pessoas, suas capacitações e habilidades

Rotina é uma batalha constante a ser vencida Rotina é o reinício de novas oportunidades

Distingue suas ações das dos colaboradores, tendo cada um o seu papel

Distingue suas ações pela competência

Comunica o suficiente para manter as coisas funcionando Debate, pesquisa

Vê, acompanha e controla tudo Vê, acompanha o que é mais importante

Cultura específica de uma tarefa Cultura ampla, visando entender e criar alternativas

Delega o que fazer Delega como fazerMotivado pelo poder e pelo dinheiro Motivado pelo desafio de auto realização

Poder baseado no cargo Poder baseado na competênciaTrabalho é simples troca econômica Trabalho é um processo de enriquecimento cultural, além de

uma troca econômica

Visão de especialista Visão ampla de generalista

Fonte: SMIRDELE e RESENDE, 1999.

CONCLUSÃO

Vimos durante esta aula, que há novos desafios para as organizações, a começar pelo seu estilo de liderança. Vimos também que há vários modelos de liderança e que a mais adequada será aquela que fomenta e estimule a participação dos colaboradores na gestão do conhecimento na organização.

ATIVIDADES NO BLOG

A partir da teoria estudada, informa qual o perfil de um líder, cuja missão é a geração e o compartilhamento do conhecimento em toda a organização?

Faça o comentário na própria página do blog.

REFERÊNCIAS

ANGELONI, M. T. (Org.) Organizações do Conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologia, 2. Ed. – São Paulo: Saraiva, 2008.

SVEIBY, Karl Erick. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.