aula 1

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA AGENTE ADMINISTRATIVO DA POLCIA FEDERAL

AULA 01 PROF. BRUNO DAVANTEL

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AULA 01

Contedo

1. CONSIDERAES INICIAIS ......................................................................................................................................2

2. CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO .............................................4

3. CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................................................................... 27

4. QUESTES SEM COMENTRIOS ........................................................................................................................... 28

3. OUTRAS QUESTES COMENTADAS....................................................................................................................22

4 CONSIDERAES FINAIS.....................................................................................................................................24

5 QUESTES APRESENTADAS EM AULA.................................................................................................................25



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1. CONSIDERAES INICIAIS

Ol pessoal!

Meu nome Bruno Davantel, e com imensa satisfao que apresento a vocs o nosso curso de Noes de Administrao Pblica para Agente

Administrativo do Departamento de Polcia Federal (DPF).

Antes de conversarmos sobre o concurso, vou fazer uma breve apresentao sobre mim: vivo nessa vida de concurseiro/concursado desde 2002, quando fui

aprovado na seleo do Banco do Brasil.

De l pra c me preparei e realizei provas de diversos certames. Como qualquer

mortal, fui aprovado em vrios deles e no obtive sucesso em tantos outros. Alm do BB, acho relevante citar os cargos exercidos de agente da SEFAZ/MT e

de Agente de Inspeo Federal do Ministrio da Agricultura (MAPA).

H poucos dias atrs, toda a minha dedicao aos estudos foi recompensada:

fui aprovado para o cargo de Auditor-Fiscal do Trabalho. Agora posso me dedicar a passar um pouco da minha experincia e conhecimentos adquiridos ao

longo do tempo a vocs, futuros agentes administrativos da PF!

Nosso edital foi lanado h poucos dias, e o concurso est previsto para o dia

16/02/2014, portanto, teremos tempo suficiente para nos prepararmos muito bem para arrebentar na hora da prova! Lembre-se que teremos mais de 1200

classificados e a remunerao inicial de R$ 3.316,77!!!

A banca responsvel pelo concurso o CESPE. Desse modo, trabalharemos em cima de todo o contedo do edital, dando nfase nos itens mais cobrados por

eles. No se preocupem tambm, para aqueles que ainda no conhecem a banca, com o sistema de uma errada anula uma certa. Isso s atrapalha a quem no est preparado, e este certamente no ser o caso de vocs.

Vamos ver como o CESPE exigiu o conhecimento da nossa disciplina:

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA: 1 Caractersticas bsicas das

organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. 2 Organizao

administrativa: centralizao, descentralizao, concentrao e desconcentrao; organizao administrativa da Unio; administrao

direta e indireta. 3 Gesto de processos. 4 Gesto de contratos. 5 Noes de processos licitatrios



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Assim, de acordo com os tpicos e os dias faltantes para a prova, o nosso cronograma de aulas ficou definido desta forma:

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

DATA AULA CONTEDO

18/12 Aula 01 1. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e

critrios de departamentalizao.

27/12 Aula 02 2. Organizao administrativa: centralizao, descentralizao,

concentrao e desconcentrao; organizao administrativa da Unio; administrao direta e indireta.

06/01 Aula 03 3. Gesto de processos

17/01 Aula 04 4. Gesto de contratos

27/01 Aula 05 5. Noes de processos licitatrios

03/02 Aula 06 Simulado final com questes comentadas

09/02 Aula 07 Biz com dicas para a prova

Pessoal, peo a vocs que no guardem dvidas, por menores que elas sejam.

Estou disposio para falar com vocs sempre que necessrio, pelos seguintes canais:

Email: [email protected]

Facebook: https://www.facebook.com/bruno.davantel.7

Ento isso, vamos comear! Muita ateno a esta aula, pois do contedo a ser tratado hoje devem sair muitas questes da sua prova.



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2. CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA,

FINALIDADES E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

Inicialmente, devemos entender que todas as instituies possuem uma determinada estrutura. Essa estrutura dividida em formal e informal.

A estrutura formal a base de todo o funcionamento, organizao, distribuio e diviso de trabalho de uma instituio. aquela em que os

setores, cargos, e at mesmo a linha hierrquica e de relao entre os departamentos so demonstrados. Isso geralmente divulgado no

organograma, sites e outros documentos da empresa.

Sem essa formalidade documental, percebemos a existncia da estrutura informal. Ela criada involuntariamente dentro da instituio, de acordo com

os grupos de afinidade formados entre as pessoas que se relacionam internamente.

Membros da mesma idade e com a mesma formao, por exemplo, criam uma relao que acaba por influenciar no prprio funcionamento da organizao.

Percebam, portanto, que, apesar de invisvel na organizao da empresa, a estrutura informal tem grande importncia no sucesso ou fracasso da

instituio.

Vamos comear a trabalhar as questes?

Questo 01 (CESPE - TRE-BA - Tcnico Judicirio - rea Administrativa 2010) Uma estrutura organizacional, privada ou pblica, pode ser entendida

como a integrao entre as estruturas formal e informal. A estrutura formal da organizao oficialmente constituda de seus padres vigentes, normas e

composies.

( ) Certo ( ) Errado

COMENTRIOS: A estrutura forma aquela visvel, includa em documentos, etc.

GABARITO DA QUESTO: correta.

Nos organogramas, documentos, site

Mostra a divisao do trabalho, hierarquia, etc

Estrutura

Formal

Grupos de relacionamento, pessoas com afinidades

Influncia positiva (melhora a comunicaao) e negativamente (fofocas e boatos)

Estrutura

Informal



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2.1 CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS

Uma organizao empresarial um conjunto de encargos funcionais e

hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada

natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias socioeconmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade

empresarial.

Olhem esta questo:

Questo 02 (CESPE TCU AUDITOR 2006) Constitui caracterstica bsica das organizaes formais o agrupamento das atividades necessrias para a consecuo dos objetivos.


COMENTRIOS: Como vimos, essa exatamente a definio das organizaes

formais.

GABARITO DA QUESTO: CORRETA.

As principais caractersticas da organizao formal so:

Questo 03 (FCC / TRT/8 Regio/ 2010 - adaptada) Ao definir a estrutura

organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar estes seis elementos bsicos: mo de obra necessria; caractersticas dos clientes;

amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas.


COMENTRIOS: s olhar o grfico acima. Nada a ver, no ? Estes

elementos constantes da questo exercem outros papis na organizao da

instituio, mas no fazem parte das caractersticas.

GABARITO DA QUESTO: errada.

a) Diviso do Trabalho (ou Especializao do Trabalho)

Caracteristicas das organizaes formais

Diviso do Trabalho

A cadeia de comando

Amplitude de Controle

Descentralizao e delegao

Racionalismo e Formalismo

Departamentalizao



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A especializao do trabalho nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas.

Com a diviso do trabalho, os profissionais podem focar somente em algumas atividades, se especializando naqueles servios.

O procedimento de diviso o trabalho nasceu no sculo XX, com a Revoluo Industrial, como uma maneira de aumentar a produo das organizaes,

incrementando a eficincia e diminuindo os custos.

Essa diviso do trabalho visa simplificar e padronizar as tarefas, de modo que

cada posto de trabalho possa ser ocupado por pessoas comuns, sem nenhuma caracterstica especial. Ao tornar as tarefas mais simples, a instituio consegue

treinar rapidamente qualquer pretendente ao cargo, o que facilita inclusive a substituio de trabalhadores. Assim, deduz-se que a diviso de trabalho

responsvel por melhorar o desempenho dos funcionrios, pois, ao invs de executar diversas tarefas, ele se concentra apenas nas suas obrigaes.

Observem que, se aplicada de maneira excessiva, a especializao se torna um

fator negativo. Ao trabalhar por um perodo de tempo apenas em uma tarefa, o ofcio ficaria muito repetitivo e pouco estimulante, o que contraria a natureza

humana de buscar desafios. Fatalmente o funcionrio ficaria desmotivado, o que refletiria negativamente no seu desempenho.

Atualmente os gerentes sabem que a necessidade de diviso do trabalho necessria e benfica apenas para certos cargos, se tornando prejudicial para

outros.

Analisem esta questo:

Questo 04 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie

de tarefas.


COMENTRIOS: Vimos que a especializao do trabalho a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas

tarefas. Exatamente conforme a assertiva!

GABARITO DA QUESTO: Correto

Se a questo de prova disser que em todos os casos que quanto maior a especializao maior a produtividade, ela est INCORRETA. A especializao do trabalho gera ganhos de produtividade at o ponto que o trabalho se torna especializados demais, passando a gerar insatisfao nos funcionrios.

Ateno!



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Segundo a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode dar-se em duas direes:

Verticalmente: Ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a

qualidade da superviso ou chefia acrescentando mais nveis hierrquicos na estrutura. definida pelos nveis de autoridade e responsabilidade,

determinando os diferentes escales da organizao que detm diferentes nveis de autoridade. Esta aumenta medida que se sobe na hierarquia da

organizao. a hierarquia que define a graduao das responsabilidades, conforme os diferentes graus de autoridade. Em toda organizao deve haver

uma escala hierrquica de autoridade (princpio escalar);

Horizontalmente: Ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a

percia, a eficincia e a qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especializao de atividade e de conhecimentos. Surge segundo os diferentes

tipos de atividades da organizao. Em um mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica

e prpria. A especializao horizontal se caracteriza sempre pelo crescimento

horizontal do organograma, e conhecida pelo nome de departamentalizao.

Departamentalizao ocorre quando se aumenta o nmero de unidades de gerenciamento sem aumento do nmero de nveis hierrquicos. Estudaremos

os critrios de departamentalizao ainda nesta aula.

Na viso de Chiavenato (2001), o princpio da diviso do trabalho, iniciado ao

nvel dos operrios com a Administrao Cientfica, ampliou-se para os escales hierrquicos mais altos da organizao com o advento da Teoria Clssica.

Com a especializao do trabalho, a organizao empresarial passa a desdobrar-se em trs nveis administrativos:

Nvel institucional, composto por dirigentes e diretores da organizao;

Nvel intermedirio, ou nvel do meio do campo, composto dos gerentes;

Nvel operacional, composto dos supervisores que administram a execuo das tarefas e operaes da empresa.

b) A Cadeia de Comando (Hierarquia)

A diviso do trabalho traz como consequncia a diversificao funcional dentro

da organizao. Contudo, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Assim, como decorrncia da

especializao das funes, torna-se inevitvel que certas pessoas exeram comando sobre outras, coordenando e direcionando os esforos. Essa relao

de comando determina como a hierarquia dentro da instituio e definida como cadeia de comando.

Sendo uma linha contnua de autoridade que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a

quem.



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Dois conceitos so intimamente ligados cadeia de comando e merecem uma ateno especial: o de autoridade e o de unidade de comando.

O conceito de unidade de comando perdeu relevncia com o surgimento de

novas estruturas organizacionais, conforme veremos adiante.

c) A Amplitude de Controle

A definio de amplitude de controle extremamente intuitiva, o que facilita o

entendimento do tpico. relacionada ao nmero de subordinados comandados por um determinado chefe. Quanto maior a equipe, maior tambm a amplitude

de controle. Segundo Schermerhorn Jr. (2008), a amplitude de controle se relaciona com o nmero de subordinados que os superiores comandam em uma

organizao.

Assim, se tal chefe possui uma equipe com oitenta comandados, sua amplitude

de controle muito grande. Por outro lado, se um chefe comanda apenas trs pessoas, por exemplo, a amplitude menor.

Amplitudes de controle pequenas so conhecidas como agudas, por possurem

um aspecto mais vertical, dado o menor nmero de subordinados por chefia. Trazem como vantagem o relacionamento mais pessoal entre o gestor e seus

comandados.

Em contrapartida, uma estrutura com baixa amplitude de controle insere vrios

nveis gerenciais entre os operrios e o alto escalo da organizao, aumentando os custos com salrios, dificultando a comunicao vertical e

promovendo uma superviso rgida, com pouca autonomia para os subordinados. Observe o grfico para entender melhor:

Direito inerente ao detentor de posio hierrquica superior dar ordens e exigir que estas sejam atendidas pelo subordinado, quando legtimas

Autoridade

Determina que cada subordinado deve ter apenas um chefe direto Unidade de Comando

Superintendente

Chefe de diviso A

Coordenador X Coordenador Y

Chefe de diviso B

Coordenador Z



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Vejam que cada chefe possui no mximo dois subordinados, configurando a chamada estrutura aguda.

J as amplitudes de controle maiores so mais adequadas ao comportamento administrativo contemporneo, pois pregam a reduo de seus nveis

hierrquicos, promovendo o achatamento da pirmide organizacional. Isso reduz imediatamente os custos, pois a organizao necessitar de um nmero

menor de gerentes intermedirios.

Dessa forma, a comunicao vertical flui melhor, os custos so reduzidos, os

processos decisrios passam a ser mais geis e a organizao se torna mais flexvel. As estruturas achatadas forariam o gestor a delegar mais, pois tem

menos tempo para dar para cada funcionrio, garantindo maior autonomia de trabalho para os funcionrios. A delegao a transferncia de autoridade e

responsabilidade para outros membros da organizao.

Com isso, atualmente muitas organizaes buscam achatar suas estruturas,

reduzindo os nveis hierrquicos para que o fluxo de comunicao seja facilitado

e acelerado.

O grfico acima representa uma estrutura achatada. Vejam como aumenta o nmero de subordinados para cada chefe.

Para fechar o item, apresentamos uma tabela comparativa entre os tipos de amplitude de controle. Nela esto catalogadas as principais caractersticas de

cada uma delas.

Amplitude de controle menor Amplitude de controle maior

Estrutura Aguda Estrutura Achatada

Menor n de subordinados Maior n de subordinados

Menor autonomia Maior delegao

Regras menos rgidas Flexibilidade e agilidade

Maior orientao individual Comunicao mais rpida

Tratamento pessoal Tratamento impessoal

Custo maior (muitos gerentes

intermedirios)

Custo menor (poucos gerentes

intermedirios)

Superintendente

Chefe de diviso X

Gerente A

Gerente B

Gerente C

Gerente D

Chefe de diviso Y

Gerente E

Gerente F

Gerente G

Gerente H



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d) Descentralizao e a delegao

Pessoal, se vocs repararem no edital, percebero que a banca cobrou este

tpico de forma mais ampla no item 2 da nossa matria. Por isso, trataremos do tema na Aula 02, oportunidade em que poderemos nos aprofundar um pouco

mais no assunto, evitando que o CESPE nos pregue alguma pea, ok?

e) Racionalismo e Formalismo

Uma vez que uma instituio composta de cargos e funes, podemos deduzir

que o racionalismo parte integrante da organizao formal. Todos ali dentro esto sujeitos a regras de atuao e comportamento, o que caracteriza o

formalismo.

claro que, entre organizaes e at mesmo funes diversas, teremos um

grau de formalizao mais (ou menos) rgido. Quanto mais formais forem as normas para uma funo, menos autonomia o profissional ter. Ao contrrio, se

a funo exigir um grau menor de formalidade, mais flexibilidade e autonomia

existiro. Imagine uma empresa de marketing. Obviamente seu diretor de criao dever ter toda a liberdade para produzir seu trabalho, enquanto que a

chefe do RH ter suas tarefas padronizadas pelas regras da instituio.

O racionalismo segue a mesma linha, pois, de acordo com a exigncia de

formalidade, os funcionrios se comportaro de forma padro, ou seja, de acordo com as regras de comportamento determinadas para cada um deles.

f) A departamentalizao

Quando estamos em uma dessas grandes lojas sempre tentamos localizar o produto que queremos por meio dos departamentos, certo? Funciona da mesma forma para as organizaes!

J estudamos que uma das caractersticas das organizaes formais a diviso

do trabalho. Depois que ele separado de acordo com a especializao, a empresa busca alocar pessoas e funes em setores os departamentos. Esse agrupamento chamado de departamentalizao.

Ao criar um departamento, a instituio busca melhorar o gerenciamento das tarefas. Ora, se o departamento j tem previamente definido o objeto de

atuao, certamente o aproveitamento das pessoas e dos recursos disponveis ser mais efetivo.

Esses departamentos podem estar em posies de linha ou posio de staff. As funes de linha estariam relacionadas com as atividades fim da empresa. J as

funes de staff seriam associadas s atividades-meio da organizao.

Tambm podemos separar essas posies com base no poder de comando que

elas exercem. A posio de linha tem comando direto sobre os seus funcionrios.



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J o pessoal de staff composto por especialistas em uma rea e atua de forma consultiva, agem como assessores internos da organizao, como o caso da

rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos nveis decisrios competentes.

Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses dois tipos

de posies, constituindo a organizao linha-staff, que combina a especializao com a capacidade de deciso. Vejam que, nesta estrutura mista,

o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha.

Veja, na figura a seguir, um exemplo padro de organograma bsico de organizao em linha e staff.

Esta questo nos ajudar a entender melhor:

Questo 05 (CESPE MPU 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff

aceleraria o processo decisrio.


COMENTRIOS: A estrutura linha-staff uma evoluo da estrutura linear,

que veremos mais adiante. O rgo de staff (assessoramento, consultoria) no tem poder de deciso, mas os demais responsveis devem consult-lo antes de

tomar decises. Dessa forma, o processo decisrio se torna mais demorado, ao contrrio do que diz a assertiva.


Existem inmeras maneiras de departamentalizar uma organizao. Para o nosso concurso, as mais importantes e cobradas so:

Departamentalizao funcional:

A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades

semelhantes para formar uma unidade. quando as atividades so organizadas e divididas de acordo com a funo desenvolvida, como vendas, estocagem,

controle, compras etc.

Presidncia

Diretoria Operaes (rgo de execuo)

Diretoria de Manuteno (rgo de execuo)

Diretoria de Compras (rgo de execuo)

Staff (assessoria)

DIRETORIA

DEPARTAMENTO COMPRAS DEPARTAMENTO VENDAS DEPARTAMENTO FINANAS



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Vantagens: a especializao do trabalho, o que facilita a integrao entre os membros. Deve ser utilizada em organizaes mais estveis.

Desvantagens: departamentos isolados; tendncia a descumprir prazos e oramentos, pois no se v a empresa como um todo.

i. Departamentalizao por produto ou servio:

quando a instituio divide os departamentos de acordo com os produtos ou

servios oferecidos sociedade. Geralmente surgem quando a empresa atua com diferentes produtos/servios, o que, consequentemente, atrai diversos

tipos de clientes. Dessa forma, o direcionamento das aes a serem tomadas fica mais fcil. Por exemplo: diviso de qumica, diviso de embalagens, diviso

de motores etc.

Vantagens: maior capacidade de adaptao e flexibilidade. Direcionamento das aes conforme os produtos/clientes.

Desvantagens: especialistas no esto concentrados em um s departamento, o que prejudica seu desenvolvimento profissional.

ii. Departamentalizao territorial/geogrfica:

Geralmente utilizada por empresas que atuam em diversas regies do pas ou do mundo. Busca otimizar o sistema de gerenciamento quando grandes

distncias separam o departamento e a administrao central.

Vantagens: maior acesso aos profissionais, recursos e matria prima. Atuao

conforme o mercado local.

Diretoria do grupo

Diviso de bebidas Diviso de confeces Diviso de tecnologia

DIRETORIA GERAL

Regio Sul

Agncia do RS

Agncia do PR

Regio Nordeste

Agncia da BA

Agncia do RN

Agncia de PE



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Desvantagem: aumento de custos, pois h a repetio de cargos em cada um dos departamentos.

iii. Departamentalizao por cliente:

implementada sempre que a organizao trabalha com ma carteira de clientes

muito especficos, mas diferentes entre si. O foco a necessidade do cliente, o que leva a empresa a se adequar ao seu perfil. Departamentalizaes desse

tipo so muito vistas em estabelecimentos bancrios. Veja o exemplo abaixo:

Vantagem: atendimento condizente com a demanda do cliente.

Desvantagem: aumento de custos, pois h a repetio de cargos em cada um dos departamentos.

iv. Departamentalizao por processo:

Esse modelo de departamentalizao muito usado por empresas que

funcionam com um fluo contnuo de processos de produo. Os departamentos so divididos de acordo com cada fase do processo, direcionando as atividades

dos funcionrios. Observem o exemplo de uma indstria de bebidas:

Esse modelo de departamentalizao mais adequado aos nveis mais baixos

da hierarquia, com foco nas reas de produo e logstica.

Alm das caractersticas de cada tipo de departamentalizao, podemos citar

vantagens e desvantagem gerais, que atingem a todos.

Vantagens da Departamentalizao: especializao do trabalho, implicando

economia de escala e maior produo, o que impacta na economia de escala. O tempo de produo tambm pode ser reduzido de acordo com o

planejamento e controle da produo.

Desvantagens da Departamentalizao: podem surgir impactos negativos

como a competio desleal entre os departamentos, a perda da viso do todo pela dedicao exclusiva ao departamento e a resistncia a

mudanas, pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.

GERNCIA GERAL

Pessoa Jurdica (empresas)

Pessoa Jurdica (governo)

Pessoa Fsica (aposentados)

Pessoa Fsica (demais)

DIVISO DE PRODUO

Recepo Beneficiamento Envase Distribuio



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Vamos resolver algumas questes sobre departamentalizao? Isso ajudar a fixar e a complementar a matria. Lembrando que ao final da aula sero

disponibilizadas essas e outras questes adicionais para voc treinar. L vai!

Questo 06 (CESPE - 2013 - TRE-MS - Analista Judicirio - rea Judiciria)

A estrutura organizacional que adota uma estratgia de maior segurana na

execuo de tarefas e relacionamento entre colegas, busca a especializao de recursos em virtude de possuir poucas linhas de produtos ou servios e evita

que pessoas recebam atribuies temporrias ou tcnicas, mesmo tendo cincia de que essas pessoas podem perder a comunicao rpida de aspectos

tcnicos, identificada como departamentalizao funcional.

( ) certo ( )errado

A departamentalizao funcional deve ser utilizada em organizaes mais

estveis, que buscam segurana. Tem como vantagem a especializao do trabalho, o que facilita a integrao entre os membros.


Questo 07 (CESPE MPU / Tcnico Administrativo 2010) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da

organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: Veja bem pessoal, falamos que na departamentalizao por produto h o direcionamento das aes conforme os produtos/clientes.

Portanto, a empresa fica dividida por setores autnomos, conforme cada pblico alvo.

Assim, esta viso nica da organizao no aplicada aqui, j que cada diviso atua de forma independente.

GABARITO DA QUESTO: errada

Questo 08 (CESPE MPU / Tcnico Administrativo 2010)

A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.

( ) certo ( )errado

As organizaoes podem adotar diferentes tipos de departamentalizaao ao mesmo tempo. Por exemplo: Geogrfica em um primeiro nvel; e Por Produto no nvel logo abaixo.

Atenao!



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COMENTRIOS: Na departamentalizao por processos, a empresa fica preocupada em melhorar os aspectos internos da produo. Busca-se sempre

uma maior eficincia e eficcia em cada etapa desse processo.

Assim, acaba se esquecendo de olhar para as mudanas que ocorrem no ambiente externo, o que retarda o processo de adaptao s mudanas organizacionais, por exemplo.



O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da

departamentalizao geogrfica.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: A departamentalizao geogrfica busca atuar conforme o

mercado local, a demanda daquela regio. a que a especializao fica prejudicada. No h grandes trocas de informaes e conhecimento entre os

diversos escritrios de uma empresa, por exemplo. Deixa-se de investir no profissional para se focar na organizao da instituio.

GABARITO DA QUESTO: correta


A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a

organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: A departamentalizao por clientes visa agradar ao cliente, conhecer as suas demandas e ganhar a sua confiana. O lucro e a produtividade

no so os principais objetivos de uma organizao com este tipo de organizao.



De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de

controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: A assertiva sintetiza um princpio bsico da departamentalizao. fundamental que controlador e controlado no estejam

prximos, para que a imparcialidade no seja afetada.




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2.2 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Pessoal, muita dedicao a este tpico. O CESPE sempre cobra conhecimentos

sobre a relao entre o tipo de estrutura e suas caractersticas, como vocs vero nas questes comentadas.

As estruturas organizacionais tm por base as caractersticas de alocao das pessoas na cadeia hierrquica da instituio. A posio de um nico funcionrio

ou um grupo deles, como se d a relao de comando entre os chefes e os subordinados e at mesmo a forma de comunicao interna, tudo isso define o

melhor modelo de estrutura a ser utilizado pela organizao.

O objetivo final sempre a melhora da eficincia na coordenao e organizao das tarefas. Schermerhorn Jr. (2008) afirma que o desenho estrutural o resultado de vrias decises a respeito dos aspectos de autoridade, da comunicao interna e da

departamentalizao na organizao.

Os tipos de estruturas organizacionais mais cobrados nos certames so:

a) Estrutura Simples ou Linear

Essa estrutura possui como peculiaridade a unidade de comando. A autoridade bem definida e concentrada na pessoa do chefe. Ele se utiliza do seu poder de

comando para exercer o medo entre seus subordinados, direcionando as tarefas

para o objetivo almejado, s vezes mesmo com falhas estruturais.

o modelo mais utilizado nas pequenas empresas, com certo grau de

estabilidade, e apresenta as caractersticas de baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, dificuldade no fluxo de

informao e pouca formalizao.

Vantagens: estrutura piramidal; simplicidade; agilidade; flexibilidade; manuteno barata e clareza das responsabilidades.

Desvantagens: rigidez; chefes autoritrios; dificuldade de inovao; adaptao e comunicao.

Uma questo sobre o tema:

Gerente

Chefe 1

empregado a empregado b

Chefe 2

empregado c empregado d



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Questo 12 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias

da estrutura organizacional linear.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: A estrutura linear, tambm conhecida por militar, tem por base a unidade de comando. Por isso, no h como se falar em diviso por funes, j que o chefe tem que ser responsvel por vrias reas.

Este modelo de estrutura tem como premissa para o seu correto funcionamento, a existncia de um ambiente estvel.


Vamos ver mais uma:

Questo 13 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Organizaes horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do

trabalho em equipes de cooperao e descentralizao de autoridade/responsabilidade.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: As organizaes burocrticas se utilizam de formalidade e de

um ambiente quase que imutvel, caractersticas da estrutura linear. Por consequncia, as organizaes no burocrticas necessitam de uma estrutura

flexvel, o que no se encontra na linear. A est o erro da questo.


a) Estrutura Funcional

A estrutura funcional se utiliza do atributo da especializao das funes.

Adaptada s organizaes mais simples e estveis, apresenta funcionamento muito claro. No a toa que podemos dizer que esse o modelo estrutural

mais utilizado atualmente.

A diviso de cada departamento realizada de acordo com determinadas

funes. Assim, cada setor se torna responsvel por uma rea, o que facilita a aplicao do conhecimento e, consequentemente, o alcance das metas

estabelecidas. Temos como exemplo as funes de contabilidade, vendas, recursos humanos, etc.

Apesar de cada setor ser responsvel por uma rea, eles so interdependentes entre si. Determinado trabalho s poder ser bem feito por uma rea se o setor

anterior a ele cumpriu com as funes determinadas.

Fiquem atentos a um aspecto fundamental desse tipo de estrutura: o chefe de

cada um destes setores especficos s pode expedir ordens sobre o conhecimento de sua competncia, sob pena de invadir a rea de conhecimento

de outro departamento. Observem o grfico:



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Vantagens: comunicao direta; especializao; economia de escala.

Desvantagens: perda da viso do todo; dificuldade de controle; confuso para

definir responsabilidade e medir o desempenho.

Observem como o CESPE j cobrou:

Questo 14 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: Uma instituio organizada dessa forma adota a estrutura

linear.


b) Estrutura Matricial

Meus queridos concurseiros, estudem a estrutura matricial at cansarem! As questes sobre este tema so mais frequentes do que chuva em Manaus.

Porm, fiquem tranquilos, vocs sairo desta aula preparados para gabaritar qualquer assertiva acerca do assunto.

Esta estrutura mescla dois outros tipos de estrutura, com o intuito de, temporariamente, se dedicar a um projeto especfico. Geralmente se combina

uma departamentalizao por processos com uma departamentalizao

funcional, mas nada impede que sejam utilizadas outras combinaes.

Este modelo organizacional seleciona determinados profissionais j alocados em

seus respectivos departamentos para integrarem uma ou mais equipes interdisciplinares supervisionadas por lderes de projetos. Assim, os funcionrios

na matriz possuem dois chefes o gerentes de departamento funcional e o gerentes do projeto. A matriz impede o uso da unidade de comando.

Desse modo, o profissional inserido na estrutura matricial ter dupla funo na organizao: executar as tarefas do seu cotidiano, e participar, de acordo com a

Diretor Geral

Gerente de vendas

Setor A Setor B

Gerente de RH

Setor C



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sua especializao, do desenvolvimento do projeto temporrio. Visualizando o grfico vocs entendero melhor.

VANTAGENS: incrementa as qualidades de cada tipo de estrutura utilizados; gera viso global da instituio; promove a adaptao aos ambientes menos

estveis e aloca os especialistas com eficincia.

DESVANTAGENS: viola a unidade de comando; dificulta a apurao de

responsveis; baixo nvel de autoridade devido dupla chefia pode gerar

confuso entre chefes e entre funcionrios.

Vamos ver umas questes:

Questo 15 - (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Caso se tivesse uma estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como vantagem o

desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de

um projeto com sua equipe.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: Como vimos no grfico, o gestor de um determinado projeto passa a dividir a chefia de uma equipe com aquele da estrutura normal da empresa. Portanto, realmente h o aumento na coeso e a melhora da comunicao.


Questo 16 - (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas matriciais so

disfuncionais porque geram conflitos de competncias.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: Isso mesmo, errada! Se voc no prestou ateno no

enunciado, leia de novo. Percebeu?

Projeto Mquinas

Diretor Geral

Projeto Obras

Gerente Administr.

Equipe administr.

obras

Equipe administr. mquinas

Gerente Financeiro

Equipe financ. obras

Equipe financ.

mquinas

Gerente Marketing

Equipe marketing

obras

Equipe marketing mquinas



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20

A banca afirmou que a estrutura matricial disfuncional por conta do conflito de competncias. No nada disso. Primeiro porque a estrutura matricial no pode

ser genericamente chamada de disfuncional. Depois porque a dupla subordinao, que gera o conflito de competncias, uma desvantagem da

estrutura, e no responsvel por ela ser disfuncional, ok?


c) Estrutura Divisional

Essa estrutura promove a segmentao da instituio em divises, conforme a importncia de determinados produtos, clientes e/ou regies de atuao.

Empresta a ideia j vista por ns em alguns tipos de departamentalizao, ao agrupar as pessoas e recursos mais indicados. A estrutura divisional aplicada

frequentemente quando as empresas comeam a crescer, o que torna complicada a utilizao da estrutura funcional.

O grande diferencial desta estrutura a independncia quase que total

concedida a cada diviso. Apesar de ainda vinculadas alta direo da organizao, as divises atuam de maneira livre, promovendo a sua prpria

gesto. Prova disso que setores como de aquisies e logstico, dentre outros, existem em cada uma das divises, conforme podemos verificar no grfico

abaixo:

Dessa maneira, cada diviso da empresa pode atuar de acordo com seu pblico alvo, sem, contudo, deixar de observar as normas e diretrizes emanadas pela

direo central. Inclusive, devemos lembrar que atividades-meio, como recursos humanos e finanas, continuam operando na matriz, conforme nos

ensina Daft (2005).

Diviso de bebidas

Gerncia de aquisies

Gerncia de marketing

Gerncia logstica

Diviso de embalagens

Gerncia de aquisies

Gerncia de marketing

Gerncia logstica

Presidncia



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21

Vantagens: maior proximidade com o cliente; foco no resultado; avaliao de desempenho direcionada a cada diviso; inovao e desenvolvimento

profissional.

Desvantagens: aumento de custos, pela duplicidade de rgos; no interao

entre as divises; interesses da diviso podem acabar se sobrepondo aos da organizao.

d) Estrutura em Rede

Na poca em que vivemos hoje, rodeados de tecnologia e facilidades, o que nos vem cabea quando pensamos em rede? Tenho certeza que quase todos vocs se lembraram da rede virtual, a famosa internet. Pois bem, justamente do avano da tecnologia, principalmente da rea da tecnologia da

informao,que surgiu a possibilidade da estrutura em rede nas organizaes.

Hoje, ao contrrio de antigamente, as empresas no tm como cuidar de cada

item necessrio ao seu funcionamento. Portanto, a ideia de parceria domina os

empreendimentos atualmente. Como assim? Como as organizaes esto voltadas aos produtos e servios em que existe uma demanda efetiva, elas

devem estar sempre prontas a alterar seus mtodos de atuao e at mesmo seus objetivos. Com isso, ao invs de ser a responsvel pela mudana de uma

embalagem de um produto, por exemplo, a empresa contrata um profissional especializado.

Essa a caracterstica bsica das redes organizacionais. Encontrar e se aliar a diferentes parceiros, conforme a necessidade do momento. Desta maneira, a

empresa pode concentrar seus esforos na sua aptido principal, o que facilita eventuais mudanas de estratgia, caso necessrio. Portanto, as organizaes

em rede surgiram como uma necessidade de que as instituies fossem mais flexveis e adaptveis s mudanas no ambiente.

A interdependncia outra caracterstica da estrutura em rede. Os objetivos comuns s podem ser alcanados se cada um dos integrantes da teia cumpre com a sua cota de responsabilidade. Com isso, no h substitui a hierarquia,

uma vez que a atuao feita por parceria entre os personagens da rede. O grfico abaixo ilustra perfeitamente a interao entre os entes participantes:



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Vejam que a estrutura se apresenta de forma mais achatada. Isso acarreta reduo de custos, o que torna a organizao mais competitiva no mercado.

Tambm devemos levar em conta a facilidade de substituio de fornecedores e

prestadores de servios, caso estes no estejam mais gerando os benefcios esperados. No haveria maiores problemas em uma eventual troca, j que no

foi necessria uma mudana na estrutura da empresa quando da contratao.

Vantagens: negcios virtuais, podendo chegar escala global; baixo custo

operacional e administrativo; flexibilidade e adaptabilidade.

Desvantagens: pouca lealdade instituio (cultura organizacional baixa);

dificuldade de controle, por conta da estrutura espalhada; dependncia nas parcerias, o que gera certa imprevisibilidade.

Olhem estas questes sobre o assunto:

Questo 17 (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em rede so mais

permeveis comunicao e recepo de realimentaes (feedbacks).

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: Vimos que as estruturas em rede favorecem a interao entre

vrios parceiros, o que permite uma maior comunicao entre eles, inclusive para dar e receber feedbacks.


Questo 18 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) As redes de organizaes so um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de

cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar umas s outras. A maior competio mundial fez com que as

empresas buscassem cooperao com outras organizaes. Cada uma foca



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naquilo que sabe fazer melhor e trabalho de forma colaborativa com as outras.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: A palavra chave para resolver essa questo a

interdependncia promovida pela estrutura em rede. Todos saem ganhando se cada um dos integrantes cumpre com o seu papel, fortalecendo as

organizaes. GABARITO DA QUESTO: correta

Questo 19- (CESPE TCE/AC ACE - 2008) De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na

prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre

organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica. As redes so estruturas flexveis em que o conhecimento

torna-se fator de extrema importncia e que deve ser compartilhado.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: Mais uma vez a banca quer que voc saiba que a estrutura

em rede promove a interao e a interdependncia. GABARITO DA QUESTO: correto.

Aqui vamos complementar o estudo da matria com questes no trabalhadas

durante a aula. Vamos l:

Questo 20 (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas

independentes e orientadas para um objetivo geral.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: J vimos que na departamentalizao funcional, apesar do trabalho ser dividido por reas, as tarefas so interdependentes. Um setor

dependo do bom desempenho do outro para poder cumprir com seus deveres.


Texto para as questes 21 a 24 - (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que,

em um primeiro nvel, havia uma departamentalizao que buscava assegurar o

poder e o prestgio das principais atividades bsicas, buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional.

J no segundo nvel buscou-se propiciar condies favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos

grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso farmacutica, gerncia da diviso qumica.



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Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das

metodologias de estruturas organizacionais.

Questo 21 - O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao

territorial.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: No, n pessoal. Departamentalizao territorial aquela feita por regio/localidade. O primeiro nvel contempla a departamentalizao

funcional; olhem no texto quando ele fala em especializao ocupacional. GABARITO DA QUESTO: errada.

Questo 22 - Na situao descrita, o segundo nvel caracteriza uma

departamentalizao funcional.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: O segundo nvel aplica a departamentalizao divisional, em que priorizada a independncia quase que total das divises. Esse modelo

ento promove a inovao e a criatividade, pois no determina regras rgidas. GABARITO DA QUESTO: errada.

Questo 23 - Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao

adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um pior cumprimento de

prazos e oramentos.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: Apesar de apresentar a vantagem de especializao ocupacional, a viso restrita do setor pode levar a um isolamento do todo da organizao. Isto gera inclusive o no cumprimento de prazos e oramentos, j que o setor est mais preocupado com a viso interna dos objetivos. GABARITO DA QUESTO: correto.

Questo 24 - Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao,

devido duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura

organizacional.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: Uma vez que so criadas vrias divises com o intuito de melhorara atuao da empresa, muitos setores sero repetidos em cada uma

delas, j que se prima pela independncia entre essas divises. GABARITO DA QUESTO: correto.



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Questo 25 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010)

Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem

autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: Os rgos de assessoria so aqueles que compem o staff da

organizao. Estudamos que esses rgos de suporte atuam apenas como consultores em sua rea de especializao, de modo a contribuir com os

gestores dos rgos de linha. Estes ltimos que possuem o papel de buscar

alcanar os objetivos organizacionais, j que atuam na atividade-fim da empresa.


Questo 26 (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: Gabarito: errada. A estrutura que obrigatoriamente atua com unidade de comando a linear, e no a funcional.


Questo 27 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: Voc j sabe que a estrutura matricial assim denominada justamente porque, alm da organizao normal da empresa, o funcionrio atua

em um ou mais projetos concomitantemente. Dessa forma, as pessoas que trabalham nos projetos podem ter dois ou mais chefes, de acordo com o

nmero de projetos nos quais elas estejam trabalhando. Ento, a empresa que lida com projetos especficos deve procurar implementar a estrutura matricial.

GABARITO DA QUESTO: correto

Questo 28 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010)

A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os

princpios bsicos da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade.

( ) certo ( )errado



[email protected]

26

COMENTRIOS: Tranquilo, n pessoal? Com certeza a unidade de comando fica comprometida, afinal de contas, acabamos de ver que na estrutura

matricial impera a autoridade dual. Cada pessoa poder ter dois ou at mais chefes.

GABARITO DA QUESTO: correto.

Questo 29 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas

empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: A principal caracterstica da organizao em rede a

cooperao e integrao entre os parceiros. Portanto, ao falar em individualidade das organizaes, a assertiva cometeu um grave equvoco. GABARITO DA QUESTO: errada.

Questo 30 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008)

A formao de redes organizacionais pode ser considerada, efetivamente, uma

inovao que modifica a forma de atuao das organizaes, tornando-as mais competitivas, j que possibilita a realizao de atividades conjuntas e o

compartilhamento de informaes. A formao de redes entre organizaes busca aumentar a competitividade do conjunto delas por meio da cooperao,

do compartilhamento.

( ) certo ( )errado

COMENTRIOS: Dispensa maiores comentrios. um resumo das vantagens das organizaes em redes.

GABARITO DA QUESTO: correto.



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27

3. CONSIDERAES FINAIS

isso a pessoal, chegamos ao fim da nossa primeira aula! Espero que tenham ficados satisfeitos com o mtodo utilizado e a forma de abordagem do

contedo. Vamos sempre procurar tratar os temas de forma objetiva e clara, para que vocs alcancem o maior rendimento possvel na hora da prova. Esse

o nosso foco!

Como vocs puderam observar, a banca cobra o contedo da aula de hoje de

maneira bsica, praticamente apenas repetindo os conceitos ou as caractersticas principais de cada departamentalizao ou estrutura. Memorizem

estes dados que j tero muitas questes garantidas na prova.

Podem ter certeza que com o decorrer das aulas vocs se sentiro mais familiarizados com a matria e o aproveitamento s aumentar. Vamos juntos

rumo ao objetivo da aprovao!

Qualquer dvida, sugesto, elogio ou reclamao s me mandar um e-mail.

Terei satisfao em responder a cada um de vocs o mais rpido possvel.

Muito obrigado, fiquem com Deus e at a nossa prxima aula.

Um grande abrao!



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4. QUESTES SEM COMENTRIOS

01 - (CESPE - TRE-BA - Tcnico Judicirio - rea Administrativa 2010)

Uma estrutura organizacional,

privada ou pblica, pode ser entendida como a integrao entre

as estruturas formal e informal. A estrutura formal da organizao

oficialmente constituda de seus

padres vigentes, normas e composies.

02 (CESPE TCU AUDITOR 2006)

Constitui caracterstica bsica das

organizaes formais o agrupamento das atividades necessrias para a

consecuo dos objetivos.

03 (FCC / TRT/8 Regio/ 2010 - adaptada)

Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus

administradores devem considerar

estes seis elementos bsicos: mo de obra necessria; caractersticas

dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes

essenciais e agrupamento das tarefas.

04 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010)

A diviso do trabalho, cuja finalidade

produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a maneira pela

qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de

tarefas.

05 - (CESPE MPU 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff

aceleraria o processo decisrio.

Questo 06 (CESPE - 2013 - TRE-MS - Analista Judicirio - rea

Judiciria)

A estrutura organizacional que adota

uma estratgia de maior segurana

na execuo de tarefas e relacionamento entre colegas, busca

a especializao de recursos em virtude de possuir poucas linhas de

produtos ou servios e evita que pessoas recebam atribuies

temporrias ou tcnicas, mesmo tendo cincia de que essas pessoas

podem perder a comunicao rpida de aspectos tcnicos, identificada

como departamentalizao funcional.

07 (CESPE MPU / Tcnico Administrativo 2010)

A departamentalizao por produto

permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre

seu conjunto.


A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da

empresa s mudanas organizacionais.


O enfraquecimento da especializao

constitui uma desvantagem da

departamentalizao geogrfica.



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A departamentalizao por clientes

atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos

principais sejam o lucro e a produtividade.


De acordo com um dos princpios da

departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas

das que sero objeto de controle.

12 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Chefias generalistas, estabilidade e

constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura

organizacional linear.

13 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Organizaes horizontais e no burocrticas se utilizam, mais

comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracterizada

por flexibilidade estrutural,

favorecimento do trabalho em equipes de cooperao e

descentralizao de autoridade/responsabilidade.

14 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A organizao estruturada de forma

simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota

estrutura funcional.

15 - (CESPE/TCU/ AUDITOR/2008) Caso se tivesse uma estrutura

matricial na organizao em estudo, se teria como vantagem o

desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do

lder de um projeto com sua equipe.

16 - (CESPE/DPF/ PAPILOSCOPISTA

/2000) Estruturas matriciais so

disfuncionais porque geram conflitos de competncias.

17 - (CESPE/DPF/

PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas

em rede so mais permeveis comunicao e recepo de

realimentaes (feedbacks).

18 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) As redes de organizaes so

um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as

atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as

organizaes podem complementar umas s outras. A maior competio

mundial fez com que as empresas buscassem cooperao com outras

organizaes. Cada uma foca naquilo

que sabe fazer melhor e trabalho de forma colaborativa com as outras.

19 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e

aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria,

um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de

potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e

indivduos e de contribuir para a



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gerao de conhecimento e inovao tecnolgica. As redes so estruturas

flexveis em que o conhecimento torna-se fator de extrema

importncia e que deve ser compartilhado.

20 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o

funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um

objetivo geral.

Texto para as questes 21 a 24 -

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao alterou

sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que, em um

primeiro nvel, havia uma departamentalizao que buscava

assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas,

buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional.

21 - O primeiro nvel descrito

exemplifica uma departamentalizao territorial.

22 - Na situao descrita, o segundo nvel caracteriza uma

departamentalizao funcional.

23 - Uma das possveis desvantagens do tipo de

departamentalizao adotado no primeiro nvel a tendncia de se

ter um pior cumprimento de prazos e oramentos.

24 - Uma das possveis desvantagens do tipo de

departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao

aumento dos custos da organizao, devido duplicidade de atividades

nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional.

25 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010)

Os rgos de assessoria da

organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre

os colaboradores dos demais

setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.

26 (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor

deveria escolher a estrutura funcional.

27 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A estrutura matricial indicada para

organizaes que lidam com projetos especficos.

28 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar

recursos multidisciplinares designados para determinado

projeto, compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da

equivalncia entre responsabilidade e autoridade.



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29 (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre

tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas

empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade

das organizaes.

30 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008)

A formao de redes organizacionais pode ser considerada, efetivamente,

uma inovao que modifica a forma de atuao das organizaes,

tornando-as mais competitivas, j que possibilita a realizao de

atividades conjuntas e o compartilhamento de informaes. A

formao de redes entre organizaes busca aumentar a

competitividade do conjunto delas por meio da cooperao, do

compartilhamento.

GABARITO DAS QUESTES.

1-C 2-C 3-E 4-C 5-E 6-C 7-E 8-E 9-C 10-E

11-C 12-C 13-E 14-E 15-C 16-E 17-C 18-C 19-C 20-E

21-E 22-E 23-C 24-C 25-E 26-E 27-C 28-C 29-E 30-C

aula 1

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