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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Integrao Nacional Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 08

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AULA 08: Gesto de pessoas: viso geral. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de

pessoas. Equilbrio organizacional.

SUMRIO PGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. A gesto de pessoas: caractersticas, objetivos e desafios.

3

2.1. A gesto de pessoas e suas caractersticas. 3 2.2. Os objetivos da gesto de pessoas. 7 2.3. Os desafios da gesto de pessoas. 8 3. Equilbrio organizacional. 15 4. Estratgias de RH. 19 5. Questes Comentadas. 23 6. Lista de questes. 28 7. Gabarito. 31 8. Bibliografia principal. 31





1. Palavras iniciais.

Oi de novo!

A aula de hoje ser mais light. Nela estudaremos a gesto de pessoas

de forma mais geral, para depois estudarmos alguns aspectos especficos da

rea nas aulas seguintes.

Aviso desde j que esta base fundamental para que voc aprenda a

interpretar as questes que viro sobre os assuntos mais aprofundados de

gesto de pessoas. Apesar disso, como uma parte do assunto muito geral,

difcil encontrar questes sobre ela. Mesmo assim, ao final da aula, trago as

questes que encontrei para voc praticar.

Um abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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2. A Gesto de Pessoas: caractersticas, objetivos e

desafios.

Nesta parte da aula vamos abordar os aspectos mais gerais sobre

gesto de pessoas, incluindo suas caractersticas, objetivos e desafios.

Vamos comear entendendo o que a gesto de pessoas e quais as

suas caractersticas.

Vamos l!

2.1. A gesto de pessoas e suas caractersticas.

A Gesto de Pessoas se insere em um contexto formado por pessoas

e por organizaes. O seu foco a atuao das pessoas nas organizaes. Se,

por um lado, as pessoas dependem das organizaes para atingir seus

objetivos pessoais, pois nela que exercem suas profisses e de onde tiram o

seu sustento, as organizaes dependem das pessoas, pois o trabalho destas

que faz com que as organizaes possam produzir bens e servios, atender s

necessidades do cliente e obter sucesso no mercado competitivo.

Por envolver fundamentalmente as pessoas e os relacionamentos

interpessoais, a gesto de pessoas se mostra uma rea muito sensvel

mentalidade vigente na organizao. Nesse sentido, vrias situaes podem

influenciar o seu bom funcionamento, como a cultura organizacional, o clima

organizacional, a tecnologia e estruturas empregadas pela organizao, etc.

Chiavenato (2010) fez um levantamento de vrios conceitos

diferentes de gesto de pessoas ou de recursos humanos, demonstrando a

existncia de diferentes percepes a esse respeito. Segundo ele, diferentes

autores tm diferentes conceitos sobre Gesto de Pessoas:





Administrao de Recursos Humanos (ARH) o

conjunto de polticas e prticas necessrias para

conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados

com as pessoas ou recursos humanos, incluindo

recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e

avaliao do desempenho.

ARH a funo administrativa devotada aquisio,

treinamento, avaliao e remunerao dos

empregados. Todos os gerentes so, em certo sentido,

gerentes de pessoas, porque todos eles esto

envolvidos em atividades como recrutamento,

entrevistas, seleo e treinamento.

ARH o conjunto de decises integradas sobre as

relaes de emprego que influenciam a eficcia dos

funcionrios e das organizaes.

ARH a funo na organizao que est relacionada

com a proviso, treinamento, desenvolvimento,

motivao e manuteno dos empregados.

Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades

de especialistas e de gestores - como agregar, aplicar,

recompensar, desenvolver, manter e monitorar

pessoas - no sentido de proporcionar competncias e

competitividade organizao.

Gesto de Pessoas a rea que constri talentos por

meio de um conjunto integrado de processos e cuida

do capital humano das organizaes, o elemento

fundamental do seu capital intelectual e a base do seu

sucesso.





Percebeu como existem varias definies diferentes para esta rea da

organizao? No fundo, elas so muito parecidas! Tente entender esses

conceitos, ao invs de decor-los, pois isso pode ajudar muito na prova!

O que se observa, de forma geral, que o foco central da gesto de

pessoas permitir a colaborao eficaz das pessoas para que os objetivos

organizacionais e individuais sejam alcanados. Isso possvel a partir dos seis

processos tpicos de gesto de pessoas, que so:

1. Processos de agregar pessoas. Trata-se dos processos que

servem para incluir novas pessoas na empresa, que so o

recrutamento e a seleo.

2. Processos de aplicar pessoas. Refere-se a todos os

processos referentes determinao dos trabalhos que sero

desempenhados pelas pessoas na organizao. Inclui processos

como o desenho de cargos, desenho organizacional, anlise e

descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do

desempenho.

3. Processos de recompensar pessoas. So os processos que

servem para recompensar as pessoas por seu trabalho realizado

na organizao, incluindo salrio e benefcios.

4. Processos de desenvolver pessoas. Esses processos so

utilizados pela organizao para desenvolver as competncias

das pessoas para que elas possam oferecer melhor desempenho

para a organizao. Incluem treinamento e desenvolvimento do

pessoal, gesto da aprendizagem e crescimento,

desenvolvimento de carreiras, etc.

5. Processos de manter pessoas. Com esses processos, as

organizaes buscam assegurar que as pessoas que l exercem





sua profisso tenham condies psicolgicas e ambientais

satisfatrias para continuar trabalhando, evitando as sadas de

pessoas que representam ativos para a organizao. Os

processos incluem a gesto da cultura e do clima

organizacional, programas de higiene e qualidade de vida,

ergonomia, etc.

6. Processos de monitorar pessoas. Trata-se dos processos que

servem para acompanhar as atividades e os resultados obtidos

pelas pessoas na organizao.

Para facilitar a memorizao, perceba que gesto de pessoas um

DRAMMA:

1. Desenvolvimento de pessoas;

2. Recompensar pessoas;

3. Agregao de novas pessoas;

4. Monitorar pessoas;

5. Manter pessoas;

6. Aplicao de pessoas ao trabalho.

Alm de compreender seus processos tpicos, temos que ter em

mente um princpio bsico na gesto de pessoas contempornea: o de que

gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Mas o

que isso quer dizer? Isso significa que a responsabilidade pela gesto das





pessoas de cada um dos gerentes da organizao em relao aos

funcionrios diretamente ligados a eles. So os gerentes de linha que devem

comandar o seu pessoal. Para isso, eles precisam de assessoria especializada

em gesto de pessoas dentro da organizao, que os ajude no recrutamento e

seleo, no treinamento, na avaliao de desempenho, etc. Na verdade, o

rgo de gesto de pessoas propriamente dito deve ser uma funo de

assessoria a todos os gestores da organizao.

Vamos ter agora uma viso sobre quais os objetivos da gesto de

pessoas.

2.2. Os objetivos da gesto de pessoas.

No inicio do estudo da administrao, as pessoas eram tidas como

apndice da mquina, e o grande foco repousava sobre a eficincia da

produo. Naquela poca, gerenciar as pessoas estava muito relacionado a

obter o mximo de eficincia produtiva.

Hoje em dia a gesto de pessoas vai muito alm disso. Ela busca

maximizar o retorno que tanto a organizao quanto suas pessoas recebem

uns dos outros. Mantido um bom grau de eficincia, o foco passa para a

eficcia e para os resultados.

A gesto de pessoas atua como meio para que a organizao possa

ser eficaz. Neste sentido, ela busca:

1. Proporcionar maior competitividade organizao;

2. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;

3. Servir como base para que a organizao possa atuar conforme

sua misso e realizar a sua viso de futuro;





4. Disponibilizar pessoas preparadas para um funcionamento

organizacional adequado;

5. Possibilitar que as pessoas estejam satisfeitas com o trabalho;

6. Possibilitar a auto-atualizao dos funcionrios;

7. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;

8. Ser uma fora propulsora para as mudanas organizacionais;

9. Atuar de maneira tica e com responsabilidade socioambiental;

10. Construir equipes e organizaes de excelncia.

E quais os desafios da gesto de pessoas? Voc entender ao

perceber que ela tem que lidar com a evoluo do ambiente. Isto ser

abordado no prximo tpico.

2.3. Os desafios da gesto de pessoas.

Para que se possam entender os desafios vividos pela rea de gesto

de pessoas hoje em dia, fundamental que se entenda tambm a evoluo da

funo de recursos humanos/gesto de pessoas.

A administrao surge enquanto cincia no incio do Sculo XX. Desde

ento, o ambiente tem se mostrado em constante evoluo e as mudanas

tm se tornado cada vez mais comuns. So mudanas tecnolgicas, mudanas

de paradigmas, mudanas sociopolticas, entre outras, que geram mudanas

na forma de pensar e administrar. Nesse sentido, pode-se dizer que as

organizaes passaram por trs grandes eras:





A era da Industrializao Clssica: trata-se do perodo

compreendido entre a Revoluo Industrial, no incio do Sculo

XX, e meados do da dcada de 1950. Durante este perodo a

industrializao foi intensificada, o que gerou o surgimento e a

consolidao da administrao enquanto cincia. A estrutura

organizacional era composta por muitos nveis hierrquicos e ela

era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista

era o tpico para esta poca. uma poca marcada pela

estabilidade do ambiente.

A era da industrializao neoclssica: nesse perodo, o

mundo comeou a mudar e houve um forte desenvolvimento

industrial. Os negcios tomaram amplitude cada vez maior,

chegando ao nvel de atuao mundial, tpico do fenmeno da

globalizao. Com isso, as organizaes buscaram novos

modelos estruturais para fazer face ao aumento da

complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a tpica

estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias

administrativas so questionadas e novas teorias tomam o seu

lugar, dando prioridade ao enfoque sistmico e relativizao

das coisas na organizao.

A era da Informao: trata-se de uma poca que comeou na

dcada de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia

da informao e comunicao evoluiu rapidamente e trouxe

diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As

mudanas se tornaram ainda mais rpidas, imprevistas,

turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou

muito maior, demandando maior agilidade da organizao na

resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgnico da

estrutura tido como smbolo dessa era, pois este possibilita

maior flexibilidade estrutural, melhores comunicao e interao





interna e externa, e maior capacidade de adaptao, entre

outros.

Como consequncia das mudanas vividas em cada uma dessas eras,

a funo de recursos humanos tambm sofreu grandes modificaes. Na

verdade, quando surgiu, nem se chamava recursos humanos. Vamos ver

como essa funo evoluiu ao longo do tempo e quais as caractersticas dos

modelos tpicos de cada era:

Perspectiva de Pessoal/Relaes Industriais. O

Departamento de Pessoal um dos rgos tpicos da

organizao da era industrial clssica. nessa poca que eles

surgem com o objetivo de acompanhar o cumprimento das leis

e regras relativas ao empregado, desde a sua admisso,

passando pelo gerenciamento da folha de pagamento e controle

das horas trabalhadas, at o processo de aposentadoria ou

demisso. Em um segundo momento, surge o Departamento

de Relaes Industriais, com o objetivo de integrar as funes

do Departamento de Pessoal com o trabalho de realizar o

relacionamento da organizao e dos departamentos com os

sindicatos, visando enfrentar eventuais reivindicaes dos

funcionrios. Esses departamentos so meros executores de

rotinas administrativas relativas ao pessoal, no possuindo

verdadeiro poder de deciso, que ficava centralizado na cpula

da organizao. Nesse contexto, o ser humano era visto como

mo de obra, ou seja, fornecedor de fora de trabalho que

servia como apndice da mquina.

Perspectiva de Recursos Humanos. Na era neoclssica da

administrao, com a complexidade crescente dos negcios, a

organizao despertou para o fato de que as pessoas no eram

meras fornecedoras de mo de obra. Muitas delas





desempenhavam trabalhos especializados de alta complexidade,

que requeriam bastante estudo, e agregavam valor ao negcio

da organizao. Nesse contexto, o ser humano passa a ser visto

como um recurso a ser utilizado pela organizao (como os

materiais e financeiros) para que ela pudesse atingir seu fim,

passando a serem compreendidos como recursos humanos.

O Departamento de Recursos Humanos, que surge como

decorrncia dessa viso, passa a administrar no s as

atividades rotineiras da organizao como tambm funes

tticas na organizao, prestando servios especializados de

recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho,

definio de cargos e salrios, trabalhos de higiene e segurana

do trabalho e relaes trabalhistas e sindicais, tudo isso dentro

da prpria organizao. As atividades desempenhadas j

possuam mais autonomia em casos especficos.

Perspectiva de Gesto de Pessoas: chegada a era da

informao, quando a nica constante a mudana, as pessoas

passam a ser tidas como elementos-chave para o sucesso da

organizao. Elas so a soluo que permite uma maior

flexibilidade organizacional e que diferenciam a organizao no

mercado. Surge o conceito de pessoas como parceiras da

organizao para representar a contribuio humana para a

organizao. Nesse sentido, os gerentes de linha passam a ser

responsveis por gerir estrategicamente o seu capital humano,

buscando alinhar a gesto do dia-a-dia aos objetivos

organizacionais que devem ser alcanados por meio da

colaborao entre as pessoas no trabalho. Os Departamentos de

Recursos Humanos so substitudos por equipes de gesto

com/de pessoas, que passam a desempenhar um papel de

assessoria especializada em toda a organizao, ajudando os





gerentes de linha a gerir sua estrutura com o seu pessoal. As

funes burocrticas tpicas do Departamento de

Pessoal/Departamento de Relaes Industriais so transferidas

para empresas terceirizadas atravs de um processo de

outsourcing.

Juntando os aspectos mais importantes de cada uma das vises de

recursos humanos que vimos acima, Chiavenato (2010) preparou um quadro

que resume muito bem as mudanas e transformaes ocorridas na rea de

RH. Reproduzo o quadro a seguir:

Fonte: Chiavenato (2010)





A viso de gesto de pessoas - condizente com a era da informao -

traz dentro de si a necessidade da organizao lidar cada vez mais com

mudanas rpidas e intensas em diversas questes como a globalizao, a

tecnologia, o conhecimento, a competitividade, etc.

Essas mudanas geram desafios que impem novos papis para a

funo de gesto de pessoas nas organizaes. Segundo Chiavenato (2010),

os quatro principais so:

1. Administrao de estratgias de recursos humanos.

Como RH pode ajudar a impulsionar a estratgia

organizacional.

2. Administrao da infraestrutura da empresa. Como RH

pode oferecer uma base de servios organizao para

ajud-la a ser eficiente e eficaz.

3. Administrao da contribuio dos funcionrios. Como

RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento

dos funcionrios, transformando-os em agentes

empreendedores, parceiros e fornecedores para a

organizao.

4. Administrao da transformao e da mudana. Como

RH pode ajudar na criao de uma organizao

criativa, renovadora e inovadora.

Neste sentido, fica claro que a funo de recursos humanos tem que

assumir, cada vez mais, um carter estratgico na organizao - com foco no

negcio e no longo prazo-, ao contrrio da antiga viso burocrtica ligada ao

departamento de pessoal. Para isso, devem ser incentivadas as prticas de





parceria e compromisso entre o funcionrio e a organizao, que passam a

interagir em busca de uma satisfao mtua.

A funo de gesto de pessoas assume o desafio de melhorar a

organizao - com foco no cliente-, agindo como uma consultoria interna, de

forma proativa e preventiva nas prticas relacionadas s pessoas. O foco de

sua atividade deve estar nos resultados organizacionais buscados e nos fins a

serem atingidos, no nos meios a serem utilizados.

O desafio da gesto de pessoas est em equacionar todas essas novas

demandas que repousam sobre si e realizar seu trabalho com eficcia, para

que a organizao atinja nveis elevados de sucesso no mercado onde atua.

Vamos agora ao estudo do equilbrio organizacional!





3. Equilbrio organizacional.

A viso que se tem nessa teoria que a organizao um sistema no

qual os participantes do trabalho e dedicao em troca de incentivos. A ideia

que as organizaes fazem investimentos nos participantes (atravs de

incentivos/alicientes) enquanto esperam retorno (contribuies). Os

participantes, por sua vez, tambm fazem investimentos na organizao

(contribuies), buscando retorno de suas contribuies (incentivos/alicientes).

Essa relao de troca que gera a reciprocidade.

Neste sentido, o equilbrio organizacional diz que os participantes da

organizao mantero sua participao medida que percebam que essa

participao vale a pena para eles, pois eles devem receber recompensas que

estejam de acordo com o esforo empreendido em prol da organizao.

Recomendo que voc memorize para o seu concurso os conceitos

utilizados na teoria e a essncia da mesma. Os conceitos bsicos utilizados

nessa teoria so:

1. Incentivos ou alicientes. So as recompensas

(pagamentos) oferecidas pela organizao aos seus

participantes, como salrios, prmios de produo, elogios,

reconhecimento, status, possibilidade de crescimento, etc.;

2. Utilidade dos incentivos. Os incentivos oferecidos para a

organizao possuem maior ou menor utilidade para diferentes

indivduos. Trata-se da funo utilidade de cada incentivo para

cada indivduo. Isto quer dizer que algumas pessoas valorizam

muito o reconhecimento, enquanto outras do pouco valor ao

mesmo incentivo.

3. Contribuies. So os pagamentos realizados pelos

participantes organizao em troca dos incentivos. Incluem-se





aqui o trabalho, dedicao, pontualidade, lealdade,

reconhecimento, etc.

4. Utilidade das contribuies. Trata-se da utilidade do esforo

do indivduo para com a organizao. o quanto este esforo

contribui para que a organizao consiga alcanar seus

objetivos.

Segundo levantado por Chiavenato (2011), os postulados bsicos da

teoria do equilbrio organizacional so:

a. A organizao um sistema de comportamentos

sociais inter-relacionados de vrias pessoas, que so os

participantes da organizao.

b. Cada participante e cada grupo de participantes recebe

incentivos (recompensas) em troca dos quais faz

contribuies organizao.

c. O participante somente manter sua participao na

organizao enquanto os incentivos (recompensas) que

lhe so oferecidos forem iguais ou maiores (em termos

dos valores que representam para o participante) do

que as contribuies que lhe so exigidas.

d. As contribuies trazidas pelos vrios participantes

constituem a fonte na qual a organizao se alimenta

dos incentivos que oferece aos participantes.

e. Donde: a organizao ser solvente - e continuar

existindo somente enquanto as contribuies forem

suficientes para proporcionar incentivos em quantidade





suficiente para induzir os participantes prestao de

suas contribuies.

Perceba que, o que dito no item E que haver equilbrio quando as

contribuies dadas pelos participantes forem suficientes para que a

organizao oferea os incentivos adequados aos prprios participantes!

Imagine na situao de uma empresa em que o participante e sua

relao com o funcionrio (participante): o funcionrio deve trabalhar para que

a empresa tenha lucros. Esse lucro dever ser suficiente para pagar os

incentivos que os funcionrios precisam para que possam gerar esses lucros!

S nessa condio a empresa ser solvente!

- Carlos... e existem outros tipos de participantes alm dos

funcionrios?!

- R.: SIM! Os participantes, internos e externos, so: empregados,

investidores, fornecedores, clientes. Eles atuam no sistema social da

organizao em busca de reciprocidade: eles proporcionam contribuies em

troca de incentivos que lhes sejam teis, enquanto a organizao proporciona

incentivos em troca de contribuies que lhe sejam teis.

As principais contribuies e incentivos dos diferentes participantes

so (Chiavenato, 2011):





Participantes

(parceiros)

Contribuies

(investimentos pessoais)

Incentivos (retorno

esperado)

Empregados Trabalho, dedicao, esforo

pessoal, desempenho,

lealdade, assiduidade.

Salrio, benefcios, prmios,

elogios, oportunidades,

reconhecimento, segurana

no trabalho.

Investidores Dinheiro, na forma de aes,

emprstimos,

financiamentos.

Rentabilidade, lucratividade,

liquidez, dividendos, retorno

do investimento.

Fornecedores Materiais, matrias-primas,

tecnologia, servios

especializados.

Preo, condies de

pagamento, faturamento,

garantia de novos negcios.

Clientes Dinheiro, por meio da compra

de produtos/servios, seu

consumo ou utilizao.

Preo, qualidade, condies

de pagamento e satisfao de

necessidades.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2011).

Vamos estudar agora quais so as estratgias de recursos

humanos adotadas nas organizaes.





4. Estratgias de RH

Aqui, o mais importante que voc entenda que a estratgia de

recursos humanos a ser utilizada dever estar alinhada estratgia

organizacional como um todo. Na verdade, necessrio que se traduza os

objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de gesto de

pessoas/recursos humanos.

Neste sentido, Chiavenato (2010) distingue o alinhamento que a

gesto de pessoas pode tomar com relao s estratgias organizacionais em

dois tipos, para que a funo de recursos humanos haja estrategicamente:

uma estratgia conservadora/defensiva e uma estratgia prospectiva/ofensiva,

conforme apresentado no quadro a seguir:

Fonte: Chavenato (2010)





De forma parecida pensa Almeida (2002). Para ele, a preocupao

com a estratgia tem dominado o debate sobre administrao e permeia

tambm a compreenso da funo de gesto de pessoas. Repetindo outro

autor (Anthony et al, 1996), ele se preocupa em distinguir as seguintes

caractersticas da administrao de recursos humanos quando considerada de

forma estratgica:

Explicitamente reconhece os impactos do ambiente

organizacional externo;

Reconhece o impacto da competio e da dinmica do mercado

de trabalho;

Apresenta foco no longo prazo;

Enfatiza a escolha e a tomada de deciso;

Considera todas as pessoas da empresa, e no apenas o grupo

de executivos ou o de empregados operacionais;

Est integrada com a estratgia corporativa e com as demais

estratgias funcionais.

Perceba como, em essncia, se est tratando de um modelo que

enfatiza uma viso global da funo de recursos humanos, no longo prazo, e

alinhada com a estratgia organizacional.

Alm disso, com a evoluo do conceito de recursos humanos que ns

j abordamos, a tendncia que a estratgia de recursos humanos da

organizao tambm mude, saindo de uma estratgia que se concentra em

controlar as pessoas e as suas rotinas de trabalho para uma estratgia de

recursos humanos que se debruce mais sobre a necessidade de gerar

comprometimento das pessoas com a organizao e sua estratgia.





Nesse sentido, Albuquerque (2002) apresenta duas estratgias de

Recursos Humanos que as organizaes podem adotar: a estratgia de

controle e a estratgia de comprometimento.

O mesmo autor apresenta um quadro-resumo com as caractersticas

de cada modelo, destacando que h uma tendncia para que a estratgia de

comprometimento seja cada vez mais adotada. Para voc, concurseiro, a

melhor forma de entender essas estratgias por meio do referido quadro,

apresentado a seguir:





Fonte: Albuquerque (2002)

Apenas para efeito de memorizao, no note que as caractersticas da

Estratgia de controle esto mais ligados Teoria X da motivao, enquanto

as caractersticas da Estratgia de Comprometimento esto mais ligadas

Teoria Y.

Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora s questes

comentadas!

Um forte abrao!

Prof. Carlos Xavier

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5. Questes Comentadas.

1. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A

importncia da gesto de pessoas como uma funo

organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a

conciliao das expectativas entre a organizao e as

pessoas e, posteriormente, a concretizao dessas

expectativas.

Comentrio:

No contexto atual, de mudanas mais rpidas e intensas no ambiente

organizacional, a funo de gesto de pessoas deve buscar relacionar as

expectativas de seus funcionrios com as da organizao, para que ambos

fiquem satisfeitos com o relacionamento entre as partes. Por um lado, a

organizao proporciona benefcios materiais e no materiais para satisfazer os

seus funcionrios. Por outro, os funcionrios se esforam para que seu

trabalho possa produzir os resultados organizacionais desejados.

o que est dito na questo, s que com outras palavras!

GABARITO: CERTO.

2. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A gesto de

pessoas deve ser adotada como modelo de gesto

organizacional, uma vez que as pessoas so o principal

ativo das organizaes.

Comentrio:

Questo interessante. De fato, possvel dizer que as pessoas so o

principal ativo das organizaes. Isso justifica a utilizao da gesto de

pessoas de uma forma mais moderna, com foco geral e estratgico, sendo

responsabilidade de linha e funo de staff. Apesar disso, a gesto de pessoas





no , por si s, um modelo de gesto organizacional, o que torna este item

errado.

GABARITO: Errado.

3. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) Um dos

princpios universais da gesto de pessoas ampara-se no

carter contingencial da administrao de pessoal.

Comentrio:

Princpios universais so princpios universalmente aceitos como

corretos pelos estudiosos. Na rea da gesto de pessoas, que envolve as

pessoas, a organizao e seus ambientes, no h princpios universais

aplicveis em todos os casos. Em geral, a realidade contingencial, ou seja,

depende dos vrios fatores no caso concreto.

Mesmo que algum autor fale (erroneamente) em princpios

universais, eles no poderiam estar baseados em um carter contingencial,

pois este ltimo tem a ver com o fato de que tudo depende da situao

apresentada o contrrio de princpios universais!

GABARITO: Errado.


pessoas compreende aspectos internos e externos das

organizaes.

Comentrio:

A gesto de pessoas envolve as pessoas dentro da organizao. Ela

possui um carter de ao voltado para dentro da organizao.

Alm disto, a gesto de pessoas tem sido cada vez mais influenciada

por aspectos externos que geram rpidas e intensas mudanas nas

organizaes. Auxiliar a organizao a enfrentar os fatores do contexto e a

obter os resultados desejados um dos grandes desafios da gesto de





pessoas. Assim, fatores externos, como a globalizao, as mudanas

tecnolgicas, etc., tambm so relevantes no estudo da gesto de pessoas.

GABARITO: Certo.

5. (CESPE/STJ/Tcnico/2008) A administrao de recursos

humanos uma atividade de linha e uma funo de

estafe.

Comentrio:

exatamente isso. Em um contexto contemporneo, a rea de

gesto de pessoas/RH deve ser uma responsabilidade (atividade) de linha

sendo executada diretamente pelos gerentes de linha , e uma funo de staff

sendo responsabilidade funcional de uma rea especializada que presta

assessoria de recursos humanos por toda a organizao.

GABARITO: Certo.

6. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012) O equilbrio

organizacional pode ser alcanado mediante a troca de

contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e

as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para

facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as

empresas fornecem para esses colaboradores os

incentivos que proporcionam a realizao de seus

objetivos pessoais.

Comentrio:

exatamente disso que trata o equilbrio organizacional! Est

certssima!

GABARITO: Certo.





7. (CESPE/AGU/Administrador/2010) O gerente consegue o

equilbrio organizacional, no que tange gesto de

pessoas, quando existe proporcionalidade entre os

benefcios ofertados pela organizao e os custos

pessoais desembolsados.

Comentrio:

Mais uma questo certa pessoal! A banca buscou confundir falando

em proporcionalidade entre benefcios e custos, mas note que os benefcios

so os ofertados pela organizao enquanto os custos so os pessoais, ou

seja, o esforo do prprio funcionrio!

GABARITO: Certo.

8. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gesto de

pessoas, considerada responsabilidade de linha e funo

de estafe, tem o propsito de garantir, em todos os

aspectos possveis, o xito constante da organizao.

Comentrio:

A gesto de pessoas, enquanto responsabilidade de linha e funo de

estafe, executada pelos gerentes de linha enquanto assessorados por rgos

especficos da rea de pessoas.

No faz sentido a questo dizer que cabe gesto de pessoas (muito

menos sob esta perspectiva especfica), garantir, em todos os aspectos

possveis, o xito constante da organizao.

GABARITO: Errado.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O

departamento de gesto de pessoas, de forma geral,

responsvel pela tomada de decises a respeito de todas

as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele





decidir sobre novas contrataes, promoes e

avaliaes.

Comentrio:

exatamente o oposto do que diz a viso de que gesto de pessoas

deve ser responsabilidade de linha e funo de staff!

So os gerentes de linha que devem tomar as decises, e no um

departamento centralizado para a gesto de pessoas.

GABARITO: Errado.

10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos

objetivos da administrao de pessoal minimizar os

custos de mo de obra nas organizaes.

Comentrio:

A administrao de pessoal pode possuir diferentes objetivos, entre

eles a minimizao dos custos da mo de obra.

Note que o termo utilizado foi pessoal, que deve ser ligado ao termo

mo de obra e a viso de administrar a burocracia relativa ao pessoal,

possibilitando sim a reduo dos custos!

GABARITO: Certo.





6. Lista de Questes.

1. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A

importncia da gesto de pessoas como uma funo

organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a

conciliao das expectativas entre a organizao e as

pessoas e, posteriormente, a concretizao dessas

expectativas.


pessoas deve ser adotada como modelo de gesto

organizacional, uma vez que as pessoas so o principal

ativo das organizaes.

3. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) Um dos

princpios universais da gesto de pessoas ampara-se no

carter contingencial da administrao de pessoal.


pessoas compreende aspectos internos e externos das

organizaes.

5. (CESPE/STJ/Tcnico/2008) A administrao de recursos

humanos uma atividade de linha e uma funo de

estafe.





6. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012) O equilbrio

organizacional pode ser alcanado mediante a troca de

contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e

as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para

facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as

empresas fornecem para esses colaboradores os

incentivos que proporcionam a realizao de seus

objetivos pessoais.

7. (CESPE/AGU/Administrador/2010) O gerente consegue o

equilbrio organizacional, no que tange gesto de

pessoas, quando existe proporcionalidade entre os

benefcios ofertados pela organizao e os custos

pessoais desembolsados.

8. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gesto de

pessoas, considerada responsabilidade de linha e funo

de estafe, tem o propsito de garantir, em todos os

aspectos possveis, o xito constante da organizao.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O

departamento de gesto de pessoas, de forma geral,

responsvel pela tomada de decises a respeito de todas

as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele

decidir sobre novas contrataes, promoes e

avaliaes.





10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos

objetivos da administrao de pessoal minimizar os

custos de mo de obra nas organizaes.





7. Gabarito.

1 -C 6-C

2 -E 7-C

3 -E 8-E

4 -C 9-E

5 -C 10-C

8. Bibliografia principal.

ARAJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2009.

BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Ozilia C. G. Administrao de Recursos Humanos. 2 Ed. Vol. 1. So Paulo: Cengage Learning, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

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