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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Integrao Nacional Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 03

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AULA 03. Anlise competitiva e estratgias genricas. Redes e alianas. Administrao por

objetivos.

SUMRIO PGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Anlise competitiva e estratgias genricas. 3 2.1. O Modelo das 5 Foras de Porter. 4 2.2. As trs estratgias competitivas genricas. 16 3. Redes e alianas. 19 4. Administrao por objetivos (APO) 21 5. Questes comentadas. 27 6. Lista de questes. 42 7. Gabarito. 50 8. Bibliografia principal. 51





1. Palavras iniciais.

Como foi a semana de estudos?! Espero que boa!

Volto aqui para mais uma aula de administrao para o concurso de

Administrador do Ministrio da Integrao Nacional.

Hoje estudaremos diversos assuntos ligados estratgia

organizacional. Os tpicos que sero abordados so:

Anlise competitiva e estratgias genricas.

Redes e alianas.

Administrao por objetivos.

Ao trabalho, ento!

Boa aula!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier





2. Anlise competitiva e estratgias genricas.

Para que as estratgias competitivas adequadas possam ser

desenvolvidas, importante que se proceda a anlise estrutural das cinco

foras competitivas presentes no ambiente organizacional. Apesar de

desenvolvida originalmente para aplicao em segmentos industriais, esta

ferramenta tambm pode ser utilizada em outros tipos de organizao.

A ferramenta bsica para anlise estrutural da indstria a anlise

das Cinco Foras de Porter. Estas foras so as caractersticas estruturais

bsicas das indstrias que determinam a sua rentabilidade. A organizao

deve buscar encontrar uma posio em que possa se defender contra

essas foras competitivas ou influenci-las a seu favor, sustentando a

estratgia.

Devem-se considerar tambm, nesta anlise, os pontos fortes e

fracos da organizao frente s oportunidades e ameaas presentes no

ambiente. Apenas uma observao antes de seguirmos em frente: para evitar

repeties desnecessrias, quando falar em produto, podem entender produto

ou servio, quando falar em uma indstria, podem entender como um setor,

seja da rea industrial ou de prestao de servios.

Vamos entender o Modelo das Cinco Foras, de Porter.





2.1. O Modelo das 5 Foras de Porter.

As cinco foras competitivas do modelo de Michael Porter so:

1) Ameaa de novos entrantes;

2) Ameaa de produtos substitutos;

3) Poder de barganha (ou negociao) dos clientes (ou

compradores);

4) Poder de barganha (ou negociao) dos

fornecedores;

5) Rivalidade entre os concorrentes atuais.

Alm destas cinco foras, devemos considerar ainda o papel dos

governos sobre a dinmica da indstria. Apesar disto, ele no deve ser

considerado uma fora em si, mas sim uma grande influncia sobre todas as 5

foras.

Apresento, a seguir, uma das vrias formas comuns de se apresentar

este modelo visualmente:





As cinco foras competitivas refletem o fato de que a concorrncia em

uma indstria no est limitada aos concorrentes propriamente ditos.

Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e

fornecedores podem todos ser considerados como concorrentes,

podendo ter maior ou menor importncia, a depender de cada circunstncia.

Porter define concorrncia, neste sentido, como rivalidade ampliada.

Compreender bem este modelo essencial para que possamos

chegar s estratgias competitivas, pois os dois assuntos andam associados

tanto na prtica quanto nos concursos! Por isso, vamos aprofundar nosso

conhecimento sobre cada uma das foras:





FORA 1: Ameaa de novos entrantes

Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem

mais capacidade produtiva e maior demanda por insumos. O consumidor passa

a ter mais ofertas disponveis no mercado e o fornecedor passa a contar com

mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou em

conjunto, tanto reduo nos preos do produto final, quanto inflao dos

custos da indstria.

Percebam que a ameaa de novos entrantes depender das barreiras

de entrada que existam em determinado setor, juntamente com a reao que

o novo concorrente pode esperar dos que j esto no mercado. Imaginem se

uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que

entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguiro bloquear

seu acesso a insumos estratgicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente

seus preos para inviabilizar a lucratividade das operaes da nova

concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o

risco, no ?! Estes so alguns exemplos de barreiras de entrada!

Segundo Porter, se as barreiras de entrada so elevadas, o recm-

chegado pode esperar retaliao acirrada dos concorrentes na defensiva.

Assim, por conta dessas barreiras, a ameaa real de entrada de uma nova

concorrente no mercado ser pequena.

- E que barreiras de entrada so essas?!





As principais fontes de barreiras de entrada so:

1. As economias de escala

Quanto maior a produo, menor o custo unitrio do produto.

Em alguns setores isto se mostra mais presente que em outros.

Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior o nmero

de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai

drasticamente, bastando apenas um funcionrio no caixa,

independentemente do nmero de vagas, em alguns casos.

Assim sendo, a presena de economias de escala fora o novo

entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliao das

empresas j presentes (baixando os preos, por exemplo), ou a

entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os

concorrentes.

Porter cita, como exemplo, que economias de escala na

produo, pesquisa, marketing e servios so provavelmente as

principais barreiras de entrada no segmento principal da

indstria de computadores.

2. Diferenciao do produto

A diferenciao do produto nada mais do que a vantagem que

as empresas j estabelecidas tm em sua marca e a relao

desenvolvida pelos consumidores com ela, de modo que pode

haver um sentimento de lealdade em seus clientes que j foram

alvo de esforos de publicidade, servio ao consumidor,

diferena de produtos, etc.. s vezes, o simples fato de ser o

primeiro a entrar na indstria pode gerar diferenciao do

produto!





Como as empresas j estabelecidas j possuem um vnculo com

o consumidor, novos entrantes em um mercado precisam

realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo e

ganhar a lealdade dos consumidores.

Percebe-se que, quanto maior a diferenciao dos produtos

existentes no mercado, maior ser a barreira de entrada para

novos competidores, facilitando aos concorrentes j existentes

a manuteno de suas posies competitivas.

3. Necessidades de capital

A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais

uma barreira de entrada para novos competidores, uma vez

que eles tero que disponibilizar grandes vultos de recursos

financeiros apenas para entrar no mercado.

Esta afirmativa especialmente forte quando se trata de

dinheiro que no pode ser diretamente recuperado, como o

gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento.

Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em

uma indstria, maior a barreira de entrada, uma vez que

menos concorrentes em potencial tero o montante e a vontade

de ingressar em um mercado nessa condio.

4. Custos de mudana

Esta uma barreira de entrada menos bvia!

Imaginem um mercado como o de softwares de computador

para uso em escritrio. Por mais que um software seja bom,

para que o cliente troque para outro de uma nova empresa no

mercado, haver necessidade de treinamento na nova





plataforma. Isto representa um custo para os clientes que

desejam trocar de produto.

Nessa condio, observa-se que h custos de mudana de

produto para os clientes j estabelecidos. Assim, fica mais difcil

eles escolherem comprar de um novo entrante no mercado.

Percebe-se, deste modo, que novos entrantes tero que investir

em treinamento para os clientes e aceitar que o mercado no

se abrir to facilmente.

De modo geral, os custos de mudana podem incluir custos de

um novo treinamento, de equipamentos auxiliares, etc.

Porter cita um interessante exemplo, diferente do que

mencionei: em solues intravenosas e conjuntos para uso em

hospitais, os procedimentos para ligar as solues aos

pacientes so diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos

para pendurar as ampolas no so compatveis. Nesse caso, a

mudana encontra grande resistncia por parte da enfermagem

responsvel pela administrao do tratamento e exige novos

investimentos em tais aparelhos.

5. Acesso aos canais de distribuio

Uma barreira de entrada importante existe quando os

competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuio

para os novos entrantes.

Um caso interessante o setor de bebidas. Quantos de ns no

chegou a um bar/restaurante, pediu uma cerveja ou

refrigerante de determinada marca e tivemos que nos contentar

com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente!?





Isto se deve ao controle dos canais de distribuio, que dificulta

no s a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas

tambm cria uma barreira para novos entrantes, que tero que

investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de

distribuio exclusivos quanto a tal exclusividade.

Alm disso, quanto mais restrito o nmero de canais de

distribuio, maior a barreira de entrada.

6. Desvantagens de custo independentes de escala.

As empresas que j esto no mercado podem ter vantagens de

custos impossveis de serem equiparadas por entrantes em

potencial, independentemente de eventuais economias de

escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui so:

a. Tecnologia patenteada do produto: quando as

caractersticas do projeto so protegidas por patentes ou

segredos.

b. Acesso favorvel s matrias primas: quando as

empresas j estabelecidas fecham ou controlam o acesso

a matrias primas.

c. Localizaes favorveis: as melhores localizaes para as

empresas j foram pelos atuais concorrentes, deixando

poucas oportunidades para que novos entrantes consigam

maximizar seu valor com base na localizao.

d. Subsdios oficiais: em algumas reas de negcio o

governo d subsdios a algumas empresas, o que pode

lhes dar vantagens competitivas impossveis de serem

superadas por novos entrantes que no disponham de

subsdios equivalentes.

e. Curva de aprendizagem ou de experincia: em alguns

negcios, h uma tendncia observada de os custos





unitrios dos produtos carem medida que a empresa

acumula mais experincia em sua produo. Um novo

entrante no possui essa experincia acumulada, o que

cria uma barreira de entrada em potencial.

FORA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um

mercado, a depender da interao de vrios fatores estruturais:

1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem

muitas empresas no mercado a rivalidade tende a ser maior. O

mesmo acontece quando existem poucas empresas, mas que

esto em situao de equilbrio de recursos aparentes e

tamanho, pois elas podem estar inclinadas a lutar entre si por

espao e geralmente dispem de recursos para uma guerra.

2. Crescimento lento da indstria: Com o crescimento lento do

mercado as empresas no setor tendem a lutar ferozmente para

conseguir sua parcela de participao no mercado. A

intensidade da rivalidade muito maior do que em mercados

em grande expanso.

3. Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos

fazem com que as empresas busquem reduzir seu preo para

vender os produtos o mais rpido possvel, o que mantm a

rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade

acirrada.

4. Ausncia de diferenciao ou custos de mudana: Quando no

h diferenciao entre os produtos a rivalidade muito maior.

O mesmo acontece quando no h custos de mudanas e os

clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra.





5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes

incrementos: Isso significa que, em alguns setores, a

capacidade s pode ser aumentada em grandes volumes.

Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir

um navio por vez. Quando a demanda est alta, muitos

estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade

com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na

capacidade total de produo do setor, produzindo um

desequilbrio no mercado e acirrando a competio.

6. Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e

formas de pensar muito diferentes podem no compreender a

estratgia um do outro e permanecer em longas batalhas por

um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a

todos os envolvidos. Observem que, neste caso, diferenas

culturais que subsidiem as estratgias divergentes podem criar

maior intensidade de concorrncia!

7. Grandes interesses estratgicos: Quando algumas empresas

possuem interesses estratgicos maiores do que um simples

mercado, pode haver grande desestrutura de mercado,

intensificando a concorrncia. Imaginem que para uma

empresa de sorvetes, possuir barracas na praia de Copacabana

seja estratgico, no s pelas vendas locais, mas sobretudo

para reforar sua imagem de marca junto a turistas de todo o

Brasil. Assim, esta empresa lutar para manter este mercado,

seja por meio de preos abaixo do padro, por subsdios diretos

para os vendedores daquela regio, por contratos de

exclusividade ou qualquer outra arma que possuir,

dificultando a vida dos concorrentes!

8. Barreiras de sada elevadas: Barreiras de sada so fatores

econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as

companhias competindo em atividades mesmo que estejam





obtendo retornos baixos, ou at negativos sobre seus

investimentos. Alguns exemplos so: custos trabalhistas

elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas

especficos demais para serem vendidos por um bom preo,

lealdade com os empregados, etc.

FORA 3: Ameaa de produtos substitutos

Esta fora representa a possibilidade do produto fornecido pela

empresa ser substitudo por outro no mercado, com caractersticas similares.

Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substitudos por

aulas on-line em PDF como esta que voc est lendo agora!

De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as

empresas em um setor esto competindo com seus substitutos.

FORA 4: Poder de Barganha dos Clientes

(ou poder de negociao dos compradores)

Os clientes e compradores competem em um setor forando os

preos para baixo e diminuindo a lucratividade das empresas. Algumas

situaes levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como:

1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da

empresa interessada;

2. Os produtos comprados representam grande parte do

oramento total dos clientes - assim eles buscam alternativas

com mais cuidado;





3. Os produtos da indstria no se diferenciam e o cliente pode

facilmente optar por outro;

4. O cliente tem poucos custos de mudana - pode mudar

rapidamente de um produto para outro sem qualquer

problema;

5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade,

ento procura ativamente reduzir ao mximo seus custos de

compras;

6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir

o produto comprado, eles esto em posio de negociar

concesses - integrao para trs;

7. Quando o produto da indstria no importante para a

qualidade dos produtos ou servios para os quais sirva como

insumo. Nesta condio, eles podem ser facilmente

substitudos, por isto os compradores so mais sensveis ao

preo;

8. Quando o comprador tem total informao sobre as condies

mercadolgicas do vendedor, ele ter maior poder de

negociao.

FORA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores

(ou poder de negociao dos fornecedores)

Os fornecedores podem exercer presses sobre os participantes de

uma indstria ao ameaar elevar seus preos ou reduzir a qualidade do que ele

fornece. Geralmente as condies que tornam os fornecedores poderosos se

aproximam daquelas que do poder de negociao aos clientes.

Para os fornecedores, as condies que do poder de negociao so:





1. Quando o setor do fornecedor dominado por poucas

companhias e mais concentrado do que a indstria para a

qual vende.

2. Quando o fornecedor no se v obrigado a lutar com produtos

substitutos para venda mesma indstria;

3. Quando a indstria no um cliente importante para o grupo

fornecedor;

4. Quando o produto vendido pelos fornecedores importante

enquanto insumo para a indstria compradora;

5. Quando os produtos dos fornecedores so diferenciados ou h

custo de mudanas para as indstrias compradoras;

6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se

integrar para frente, engolindo os negcios de seus clientes.

Tendo como base a anlise estrutural da indstria e buscando criar

uma posio defensvel para que se possa enfrentar com sucesso as cinco

foras competitivas, as organizaes tendem a se posicionar de diferentes

maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em trs

estratgias competitivas genricas que podem ser adotadas pela organizao,

como veremos no prximo tpico.





2.2. As trs estratgias competitivas genricas.

Ao enfrentar as diferentes foras competitivas que vocs j

estudaram nesta aula, as organizaes podem adotar diferentes estratgias

competitivas.

Na verdade, todas as estratgias competitivas eficazes podem ser

enquadradas em uma das trs estratgias competitivas genricas apontadas

por Porter:

1. Liderana no custo total;

2. Diferenciao;

3. Enfoque (ou foco)

As trs estratgias genricas, consideradas em funo da vantagem

estratgica principal e do alvo estratgico adotado, esto apresentadas a

seguir:





Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratgias

genricas?

Liderana no custo total

Essa estratgia se tornou muito popular na dcada de 1970 com a

popularizao do conceito de curva de experincia...

Vocs se lembram do conceito geral de curva de experincia?

Segundo ele, as empresas passariam a produzir com menor custo unitrio ao

passo que adquirissem maior experincia no mercado!

Deste modo, a estratgia de liderana em custo total (ou

simplesmente liderana em custo), consiste em orientar a organizao para

que consiga liderar em custo dentro de sua indstria. A empresa deve ter

instalaes em escala tima, perseguir a reduo de custos pela experincia,

controlar custos, etc.

O tema central de toda esta estratgia reduzir o seu custo, para

que possa liderar a indstria neste aspecto, mantendo seu espao no mercado

e combatendo eficientemente as cinco foras competitivas.

Diferenciao

Esta estratgia genrica consiste em criar aspectos do produto que

sejam considerados nicos pelo cliente, no havendo qualquer comparao.

Segundo Porter, os mtodos para essa diferenciao podem assumir muitas

formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades,

servios sob encomenda, rede de fornecedores e outros.





Enfoque

A estratgia de enfoque est centrada no na vantagem estratgica a

ser obtida frente indstria, mas no alvo estratgico. Esta estratgia baseia-se

na premissa de que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito

(ou especfico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que

esto competindo de forma mais ampla.

Sob esta estratgia a empresa busca atender as necessidades

especficas de um pblico alvo, atingindo suas fontes principais de satisfao.

Mesmo que ela no atenda o mercado como um todo com liderana em custo

ou diferenciao, considera-se que, no segmento especfico do enfoque, ela

atinge uma ou ambas das estratgias j mencionadas.

Vamos para o prximo tpico de nossa aula!





3. Redes e alianas.

Trata-se de um assunto com pouco histrico em concursos. As

prprias bancas, quando mencionam o assunto, terminam por no cobr-lo.

possvel que este seja o caso na sua prova, pois j h muitos assuntos

importantes de administrao geral no seu Edital. De qualquer forma, para

garantir, discuto, nos prximos pargrafos, os principais conceitos associados

ao tema.

Uma aliana estratgica acontece quando as organizaes

independentes cooperam para que possam atuar sobre suas vendas, produo

ou desenvolvimento de produtos ou servios.

A ideia bsica que as organizaes possam manter posies no

mercado de forma mais consolidada atravs dessas alianas estratgicas, que

podem ser de trs tipos (Barney e Hesterly, 2011):

1. Aliana sem participao acionria: a cooperao entre

empresas administrada diretamente por meio de contratos

entre as partes sem participao acionria ou a criao de uma

empresa independente.

2. Aliana com participao acionria: os contratos de

cooperao so suplementados por investimentos em

participao acionria de uma parceira na outra. s vezes,

esses investimentos so recprocos.

3. Joint-ventures: empresas em cooperao formam uma

empresa independente na qual investem. O lucro dessa

empresa independente remunera as partes por seu

investimento.





As organizaes que operam por meio de alianas estratgicas ou por

meio de redes organizacionais podem melhorar seu desempenho no mercado

pois, ao mesmo tempo que se fortalecem para enfrentar competidores em

comum, reduzem a competio com as empresas que se tornam parceiras.

Vamos agora ao prximo tpico de nossa aula de hoje: a

administrao por objetivos.





4. Administrao por objetivos (APO).

A administrao por objetivos faz parte da abordagem neoclssica da

administrao, tendo surgido na dcada de 1950 pelas mos de Peter Drucker.

Sua ideia central consiste em focalizar os objetivos da organizao,

ou seja, seus resultados, ao invs dos meios administrativos utilizados para

atingi-los.

No seu inicio, a APO era tida como bastante autocrtica, pois a

prtica organizacional de sua implementao envolveu objetivos fixados pelos

gerentes sem a concordncia dos funcionrios. Esses funcionrios eram

posteriormente cobrados pela realizao desses objetivos, que muitas vezes

eram irrealistas e tidos como impossveis de ser realizados, o que gerava um

clima organizacional bastante negativo.

Hoje em dia, administrar por objetivos tambm um processo que

envolve a fixao de objetivos para os subordinados pela gerncia. Mas, alm

disso, esses objetivos devem ser de comum acordo com o funcionrio, para

que possa haver maior comprometimento. Assim, a APO passa a ser

considerada participativa, servindo de base para a avaliao do desempenho

humano e para uma melhor motivao e desempenho do pessoal.

Existem diferentes modelos que explicam como funciona a APO hoje

em dia nas organizaes. As diferenas so pequenas, ento resolvi trazer

para vocs um mais amplo, que congrega diferentes atividades e que funciona

de maneira participativa para a avaliao de desempenho dos funcionrios com

base em objetivos:

1. Formulao de objetivos em consenso: trata-se do primeiro

passo para a realizao da avaliao participativa por objetivos.

Os objetivos a serem atingidos pelo funcionrio no so

impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente





e funcionrio. Perceba como esta ideia traz em si conceitos

modernos de motivao, como os da Teoria de Fixao de

Objetivos e os da Autoeficcia.

2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos

objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser

formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os

funcionrios e os gerentes tem que concordar de fato com o que

est sendo combinado. No cabe ao gerente coagir o funcionrio

para que este assine um papel concordando com os objetivos

se, na verdade, este no est comprometido com os mesmos. O

processo de negociao e aceite dos objetivos em consenso

busca fazer com que o funcionrio se comprometa no seu ntimo

em alcana-los. Assim, ele certamente se motivar mais para a

busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da

Fixao de Objetivos uma boa referncia. Alm dela a

Autoeficcia tambm se faz presente, pois o funcionrio s

concordar e entrar em consenso com um objetivo se acreditar

que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra

autoeficcia, melhorando, por si s, o desempenho;

3. Negociao com o gestor para a alocao de recursos

necessrios para o alcance dos objetivos: uma vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitao e

comprometimento do funcionrio, dever haver uma negociao

entre o gestor e o funcionrio quanto aos recursos a serem

alocados para a realizao dos objetivos. Neste sentido, os

recursos representam os meios para atingir os fins fixados,

podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para

viagens, mquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situao

na qual seja fixado o objetivo de vender 100 avies de uma

nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para





vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento

tcnico e recursos para viajar em busca de compradores em

potencial. Se estes recursos no estiverem disponveis, o

objetivo no poder ser atingido! Por isso, papel do gestor

proporcionar o apoio e recursos necessrios para que os

objetivos possam ser alcanados;

4. Desempenho: a realizao do trabalho pelo funcionrio no

sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para

Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO est

aqui. O funcionrio deve escolher livremente a estratgia

pessoal a ser utilizada para alcanar os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que

achar mais apropriada. O papel do gerente no o de impor e

controlar o trabalho do funcionrio, mas sim o de oferecer

aconselhamento e orientao, sempre com foco nos objetivos a

serem atingidos.

5. Contnuo monitoramento e comparao dos resultados

com os objetivos fixados: nesta etapa que os resultados

vo sendo medidos conforme vo sendo obtidos, o que

possibilita o acompanhamento do esforo empreendido e dos

resultados alcanados. importante que a ferramenta de

medio apresente resultados reais e que, sempre que possvel,

o prprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o

papel do gestor ajudar o funcionrio em sua autoavaliao,

isto , a comparao do desempenho real com o fixado

inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximao

desta metodologia com a Teoria da Fixao de Objetivos;

6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: trata-

se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO.

aqui que o funcionrio dever receber informaes sobre como





est caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.

Alm disso, ele deve receber suporte de comunicao para

reduzir dissonncias entre o que ele percebe e a realidade. O

foco estar no aumento das consistncias informacionais. Com

base nas informaes repassadas e no monitoramento contnuo,

o funcionrio avaliar em conjunto com o seu gerente a relao

esforo realizado/desempenho obtido.

De forma muito parecida pensa Chiavenato (2011) que diz que a APO

trabalha dentro do seguinte esquema:

1. Gerente e subordinado se renem, discutem,

negociam e em conjunto formulam os objetivos de

desempenho para o subordinado. Objetivos, metas

e resultados so negociados entre eles. A

formulao de objetivos consensual e

participativa.

2. A partir da, o gerente se compromete a

proporcionar apoio, direo e recursos para que o

subordinado possa trabalhar eficazmente orientado

para o alcance de objetivos. O gerente cobra

resultados e garante os meios e recursos

(treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para

que o subordinado possa alcan-los.

3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar

metas e cobra os meios e recursos necessrios para

alcanar os objetivos.

4. Periodicamente, gerente e subordinado se renem

para uma avaliao conjunta dos resultados e do

alcance dos objetivos.





5. A partir da avaliao conjunta, h uma reciclagem

do processo: os objetivos so reavaliados ou

redimensionados, bem como os meios e recursos

necessrios.

Destaco que o mesmo autor (CHIAVENATO, 2011) apresenta as sete

caractersticas da APO, as quais recomendo que vocs memorizem, pois so a

base de tudo o que discutimos sobre este assunto at agora:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o

gerente e o seu superior.

2. Estabelecimento de objetivos para cada

departamento ou posio.

3. Interligao entre os vrios objetivos

departamentais.

4. nfase na mensurao e no controle de

resultados.

5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos

planos.

6. Participao atuante das gerncias e dos

subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.





- Bem, vamos agora resolver algumas questes de concurso

sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.

Divirta-se! =)

Um abrao!

Prof. Carlos Xavier.

www.facebook.com/professorcarlosxavier





5. Questes comentadas.

1. (FCC/TST/Analista-Anlise de Sistemas/2012) O modelo

das Cinco Foras de Porter foi criado por Michael Porter

em 1979 e tem por objetivo a anlise da competio

entre empresas. O modelo considera cinco fatores

importantes, as chamadas foras competitivas, que

devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma

estratgia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as

foras competitivas que atuam sobre uma empresa so:

poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha

dos clientes/consumidores, ameaa de novos entrantes

no mercado, ameaa de produtos e servios substitutos e

a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.

b) facilidade de criao de novos produtos e renovao da

gama atual.

c) potencial de aquisio de produtos pelos

clientes/consumidores.

d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos

fornecedores.

e) manuteno do grau de satisfao dos


Comentrio:

So as cinco foras de Porter, pessoal! A alternativa que traz a nica

fora que falta a alternativa A.





GABARITO: A.

2. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006) Tratando-se

de estratgias competitivas, o modelo de Porter - as

cinco foras competitivas de Porter - apresenta uma

metodologia analtica para que se compreendam as

relaes entre o empreendimento e a concorrncia,

conforme representao abaixo.

Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar

que

a) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais

coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido

para deter novos entrantes.

b) o poder do comprador no influencia os preos que as

empresas podem cobrar, da mesma forma que no influencia a

ameaa de substituio.

c) o poder dos compradores no influencia o custo e o

investimento, porque compradores poderosos no exigem

servios dispendiosos.





d) o poder de negociao dos fornecedores no determina os

custos das matrias-primas e de outros insumos.

e) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim

como os custos da concorrncia

Comentrio:

A imagem dispensvel, pessoal. O importante que voc conhea o

modelo das cinco foras de Porter para poder observar que:




Alternativa certa! A ameaa de novos concorrentes faz com que as

empresas busquem no praticar preos muito altos para no atrair novos

competidores a um mercado. Alm disso, buscam adquirir vantagens de escala

que custam caro para novos concorrentes poderem bater ao ingressar no

mercado.




Alternativa errada. O poder do comprador influencia o preo! Quanto

mais poderoso o comprador, menor o preo que a empresa ter que praticar.








Errada. O poder do comprador pode influenciar o custo e o

investimento da organizao, j que ele pode exigir que sejam desenvolvidos

novos produtos e que a organizao proveja um servio caro.



Errado! Quanto maior o poder dos fornecedores mais eles podem

pressionar por preos elevados das matrias primas de um negcio!


como os custos da concorrncia.

Errado! Quanto mais competitivo um setor mais baixos tendem a ser

os preos. Os custos da concorrncia tambm tendem a baixar o preo, j que

eles podem praticar preos mais baixos para dominar o mercado.

GABARITO: A.

3. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006) Porter, no

delineamento do seu modelo de estratgia competitiva

genrica afirma que, embora uma empresa possa ter

inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao

com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de

vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:

baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de

vantagem competitiva, combinados com o escopo de

atividades, levam a trs estratgias genricas que so

liderana de custo,

a) enfoque e diversificao.





b) diferenciao e diversificao.

c) diferenciao e enfoque

d) diferenciao e desenvolvimento de mercado.

e) enfoque e desenvolvimento de produto.

Comentrio:

Questo simples! Bastava ter em mente que as estratgias genricas

que conduzem vantagem competitiva so: liderana de custo total,

diferenciao e enfoque.

Lembrem-se que a Banca poderia ter desmembrado enfoque e

falado em enfoque com diferenciao e enfoque com liderana em custo.

Como ela no fez isso, ficou ainda mais fcil!

GABARITO: C.

4. (FCC/TJ-AP/Analista Administrao/2009) Um fator

fundamental para garantir a vantagem competitiva de

empresas num ambiente globalizado o

desenvolvimento de estratgias de

a) fidelizao entre cliente e fornecedor.

b) concentrao e verticalizao da relao entre cliente e

fornecedor.

c) reduo dos preos mdios dos fornecedores.

d) democratizao das relaes entre cliente e fornecedor.





e) integrao e parceria entre cliente e fornecedor.

Comentrio:

Questo bastante genrica e com pouca teoria envolvida. Nestes

casos, o melhor usar o bom senso mesmo o que era possvel nesta

questo.

Com isto em mente, mais certo falar em fidelizao ou em

parceria?! Parceria, sem dvida! Isso porque a fidelizao viria como

consequncia de uma parceria onde tanto o cliente quanto o fornecedor

ganham.

A fidelizao poderia ser feita por outros meios (contratos, por

exemplo), que no garantiriam a satisfao das duas partes e uma vantagem

competitiva para a organizao.

GABARITO: E.

5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de adaptao de uma organizao so exemplos das caractersticas organizacionais das estratgias competitivas propostas por Michael Porter.

Comentrio:

As estratgias competitivas de Porter so: liderana em custo total,

enfoque e diferenciao. No h uma estratgia de adaptao!

GABARITO: Errado.





6. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciao de

produtos constitui uma barreira de entrada para novos

produtos no mercado.

Comentrio:

As principais barreiras de entrada so: economias de escala,

diferenciao do produto, necessidades de capital, custos de mudana, acesso

aos canais de distribuio e as desvantagens de custo independente de escala.

GABARITO: Certo.

7. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha dos

fornecedores uma das cinco foras competitivas

descritas por Michael Porter.

Comentrio:

As cinco foras so: poder de barganha dos fornecedores, poder de

barganha dos clientes, ameaa de produtos substitutos, ameaa de novos

entrantes, rivalidade entre concorrentes atuais.

GABARITO: Certo.

8. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012) Segundo

Michel Porter, podem-se identificar algumas estratgias

genricas potencialmente bem sucedidas caso se queira

obter um desempenho melhor que os competidores na

indstria, como, por exemplo: Liderana em Custo,

Diferenciao e Enfoque.





Nesse sentido, sobre as estratgicas genricas, constata-se que

a

a) posio de liderana em custo, para ser alcanada,

normalmente necessita de market share significativo, que traga

ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso

privilegiado matria-prima.

b) caracterstica nica dos produtos ou servios em uma

estratgia de diferenciao tambm permite a obteno de

menores margens, aumentando a necessidade de adoo de

uma posio de baixo custo.

c) estratgia de diferenciao implica que a firma deve ignorar

custos para reforar a sua posio competitva, j que a

liderana em custo no uma ao do seu planejamento.

d) estratgia de liderana em custo e a estratgia de enfoque

tm como meta atingir seus objetivos em toda a indstria; por

outro lado, a estratgia de diferenciao construda visando a

atender um alvo em particular.

e) diferenciao dificulta a obteno de vantagens competitivas,

porque cria lealdade do consumidor marca, o que resulta em

maior sensibilidade ao preo.

Comentrio:

Questo bastante interpretativa, mas que traz uma abordagem

interessante. Vamos analisar cada uma das alternativas para encontrar a

correta:









Certa! A liderana em custo significa que a empresa ir praticar

preos mais baixos em todo mercado de forma sustentvel, ento ela tem que

ter custos mais baixos de forma igualmente sustentvel, como atravs de

ganhos de escala quando a participao de mercado (market share) elevada,

ou acesso privilegiado aos seus insumos. a resposta!





Errada. As caractersticas dos produtos na diferenciao permite

justamente o oposto: que a empresa pratique margens maiores e lucre com

isso!




Errada. Os custos no devem ser ignorados! Eles apenas no so o

foco! Se os custos fossem ignorados seria possvel que a empresa acabasse

tendo prejuzo e fosse falncia!





Errada. As estratgias que servem para toda a indstria so a de

liderana em custo e diferenciao. A estratgia de enfoque que visa um alvo

em particular!








Errada. A diferenciao realmente pode criar lealdado do consumidor

marca, mas isso faz com que ele tenha menor sensibilidade ao preo. Em

outras palavras, quando o preo sobe, o consumidor leal sente menos do que o

consumidor que no leal (este ltimo termina trocando de marca). Assim, a

diferenciao na verdade contribui para a vantagem competitiva, ao contrrio

do que diz a questo.

GABARITO: A.

9. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010) Um

fabricante de leos lubrificantes atua em um grande

mercado e se esfora para reduzir os custos de produo

e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue

oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que

os concorrentes. De acordo com a proposta de

estratgias genricas de Porter, a estratgia desse

fabricante classificada como

a) liderana total em custos.

b) diferenciao.

c) foco.

d) desinvestimento.

e) diversificao.

Comentrio:





Questo de aplicao direta da teoria. As trs estratgias genricas

so: liderana em custo, diferenciao e enfoque. Esta ltima pode ser

subdividida em enfoque com diferenciao e enfoque com liderana em custo.

Quando o comando da questo fala em mercado grande e preos

mais baixos que a concorrncia, est se referindo claramente liderana em

custo (total), resposta presente na alternativa A.

GABARITO: A.

10. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas

Junior Processamento de Dados/2010) O modelo das

cinco foras de Michael Porter uma ferramenta

bastante utilizada para anlise da indstria de uma

organizao. As cinco foras de Porter so:

a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao

de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,

Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.

b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao

de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de

substitutos e Rivalidade de concorrentes.

c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao


Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de

fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de






e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de

fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de

uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

Comentrio:

Questo extremamente direta e fcil, cobrando apenas que o

candidato conhea as cinco foras de Porter que encontram-se mencionadas

sem nenhuma pegadinha - na alternativa D.

GABARITO: D.

11. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) A anlise

estrutural caracterizada, segundo Michael Porter, por

foras competitivas que definem o potencial de

rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de

Cinco Foras de Porter, especificamente no que se refere

s barreiras de entrada e de sada, analise os cenrios

representados na figura e as afirmaes a seguir.





PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise

das indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus,

2005. p. 23. (Adaptado)

I - O Cenrio C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.

II - O Cenrio C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.

III - O Cenrio C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.

IV - O Cenrio C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.

So corretas APENAS as afirmativas

a) I e II.

b) II e III.

c) II e IV.

d) I, II e III.

e) II, III e IV.

Comentrio:

Questo interessante que faz o candidato pensar com base no que

estudou. O raciocnio o seguinte:

Barreiras de entrada elevadas protegem mercados com

melhores rentabilidades.

Barreiras de sada elevadas dificultam a sada do mercado,

aumentando o seu risco.

Com base neste simples raciocnio, percebe-se que:

C1 = baixos risco e rentabilidade





C2 = alto risco e baixa rentabilidade

C3 = baixo risco e alta rentabilidade

C4 = altos risco e rentabilidade

Assim, apenas as alternativas II e III, relativas aos cenrios de

mesmo nmero, esto corretas.

GABARITO: B.

12. (BNDES/Administrador/2008) As foras competitivas

em uma indstria, segundo o modelo proposto por

Michael Porter, so funo de:

I - presses competitivas entre firmas rivais, que por sua vez

resultam da disputa por uma melhor posio no mercado e das

manobras para obter vantagem competitiva;

II - disponibilidade de produtos substitutos que tm custos

competitivos e/ou ameaa de entrada de novos participantes no

mercado;

III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem

poder de barganha.

Est(o) correto(s) o(s) item(ns)

a) I, apenas.

b) III, apenas.

c) I e II, apenas.

d) II e III, apenas.





e) I, II e III.

Comentrio:

Questo bastante direta, que bastava o candidato lembrar-se das 5

foras competitivas de Porter para verificar que todos os itens esto corretos.

Relembrando, as 5 Foras so:

Rivalidade entre concorrentes atuais

Ameaa de produtos substitutos

Ameaa de novos entrantes

Poder de barganha dos clientes

Poder de barganha dos fornecedores

GABARITO: E.





6. Lista de Questes.

1. (FCC/TST/Analista-Anlise de Sistemas/2012) O modelo

das Cinco Foras de Porter foi criado por Michael Porter

em 1979 e tem por objetivo a anlise da competio

entre empresas. O modelo considera cinco fatores

importantes, as chamadas foras competitivas, que

devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma

estratgia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as

foras competitivas que atuam sobre uma empresa so:

poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha

dos clientes/consumidores, ameaa de novos entrantes

no mercado, ameaa de produtos e servios substitutos e

a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.

b) facilidade de criao de novos produtos e renovao da

gama atual.

c) potencial de aquisio de produtos pelos


d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos

fornecedores.

e) manuteno do grau de satisfao dos


2. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006) Tratando-se

de estratgias competitivas, o modelo de Porter - as





cinco foras competitivas de Porter - apresenta uma

metodologia analtica para que se compreendam as

relaes entre o empreendimento e a concorrncia,

conforme representao abaixo.

Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar

que













como os custos da concorrncia





3. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006) Porter, no

delineamento do seu modelo de estratgia competitiva

genrica afirma que, embora uma empresa possa ter

inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao

com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de

vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:

baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de

vantagem competitiva, combinados com o escopo de

atividades, levam a trs estratgias genricas que so

liderana de custo,

a) enfoque e diversificao.

b) diferenciao e diversificao.

c) diferenciao e enfoque

d) diferenciao e desenvolvimento de mercado.

e) enfoque e desenvolvimento de produto.

4. (FCC/TJ-AP/Analista Administrao/2009) Um fator

fundamental para garantir a vantagem competitiva de

empresas num ambiente globalizado o

desenvolvimento de estratgias de

a) fidelizao entre cliente e fornecedor.

b) concentrao e verticalizao da relao entre cliente e

fornecedor.

c) reduo dos preos mdios dos fornecedores.





d) democratizao das relaes entre cliente e fornecedor.

e) integrao e parceria entre cliente e fornecedor.

5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de adaptao de uma organizao so exemplos das caractersticas organizacionais das estratgias competitivas propostas por Michael Porter.

6. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciao de

produtos constitui uma barreira de entrada para novos

produtos no mercado.

7. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha dos

fornecedores uma das cinco foras competitivas

descritas por Michael Porter.

8. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012) Segundo

Michel Porter, podem-se identificar algumas estratgias

genricas potencialmente bem sucedidas caso se queira

obter um desempenho melhor que os competidores na

indstria, como, por exemplo: Liderana em Custo,

Diferenciao e Enfoque.

Nesse sentido, sobre as estratgicas genricas, constata-se que

a























9. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010) Um

fabricante de leos lubrificantes atua em um grande

mercado e se esfora para reduzir os custos de produo

e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue

oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que

os concorrentes. De acordo com a proposta de

estratgias genricas de Porter, a estratgia desse

fabricante classificada como

a) liderana total em custos.





b) diferenciao.

c) foco.

d) desinvestimento.

e) diversificao.

10. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas

Junior Processamento de Dados/2010) O modelo das

cinco foras de Michael Porter uma ferramenta

bastante utilizada para anlise da indstria de uma

organizao. As cinco foras de Porter so:

a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao


Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.

b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao

de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de


c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao


Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de

fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de


e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de

fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de

uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.





11. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) A anlise

estrutural caracterizada, segundo Michael Porter, por

foras competitivas que definem o potencial de

rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de

Cinco Foras de Porter, especificamente no que se refere

s barreiras de entrada e de sada, analise os cenrios

representados na figura e as afirmaes a seguir.

PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise

das indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus,

2005. p. 23. (Adaptado)

I - O Cenrio C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.

II - O Cenrio C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.

III - O Cenrio C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.

IV - O Cenrio C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.

So corretas APENAS as afirmativas

a) I e II.

b) II e III.





c) II e IV.

d) I, II e III.

e) II, III e IV.

12. (BNDES/Administrador/2008) As foras competitivas

em uma indstria, segundo o modelo proposto por

Michael Porter, so funo de:

I - presses competitivas entre firmas rivais, que por sua vez

resultam da disputa por uma melhor posio no mercado e das

manobras para obter vantagem competitiva;

II - disponibilidade de produtos substitutos que tm custos

competitivos e/ou ameaa de entrada de novos participantes no

mercado;

III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem

poder de barganha.

Est(o) correto(s) o(s) item(ns)

a) I, apenas.

b) III, apenas.

c) I e II, apenas.

d) II e III, apenas.

e) I, II e III.





7. Gabarito.

1-A 11-B

2-A 12-E

3-C

4-E

5-E

6-C

7-C

8-A

9-A

10-D





8. Bibliografia Principal.

BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administrao

Estratgica e Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3

Ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e

prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da

Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

CURY, Antinio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica.

So Paulo: Atlas, 2012.

MATIAS-PEREIRA. Jos. Curso de Gesto Estratgica na

Administrao Pblica. So Paulo: Atlas, 2012.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento

Estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So

Paulo: Atlas, 2012.

PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para

anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e

sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Elsevier,

1989.

ROBBINS, Stephen. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe.

Comportamento Organizacional: teoria e prtica no context

brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 3 Ed. So

Paulo: Atlas, 2010.

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