aula 03

Noções de Administração p/ Técnico Adm. da ANS

Teoria e exercícios comentados

Prof. Rodrigo Rennó – Aula 03

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 52

Aula 3: Controle e Planejamento

Olá pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico:

� Processo administrativo. Funções da administração: planejamento e controle.

Irei trabalhar com muitas questões do Cespe, ok? Espero que gostem da aula!





Sumário

Planejamento. ...................................................................................... 3

Níveis do Planejamento. ........................................................................ 6

Planejamento Estratégico ..................................................................... 10

Missão e Visão e Negócio. ................................................................... 12

Análise SWOT. ............................................................................... 17

Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 19

Planejamento por Cenários. ..................................................................... 24

Métodos para a Construção de Cenários ..................................................... 27

Controle .......................................................................................... 31

Momento do Controle ........................................................................ 32

Tipos de avaliação. Análise custo-benefício e análise custo-efetividade .................. 35

Métodos Quantitativos e Qualitativos ....................................................... 37

Sistema de medição de desempenho organizacional ........................................ 40

Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 43

Gabaritos. ........................................................................................ 51

Bibliografia ...................................................................................... 51





Planejamento.

O planejamento é um dos mais importantes processos na administração. Sem ele, nenhuma empresa ou organização consegue desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas próprias vidas: sem um processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade para atingirmos nossos objetivos.

Imagino que você, mesmo que nunca tenha estudado este assunto, tenha alguma ideia do que trata o planejamento, não é mesmo? Mesmo que de forma simplificada, todos nós já utilizamos o planejamento em nossas vidas.

Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar quanto tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa situação atual, definir quais serão as matérias que iremos focar, quais são os temas que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para que tenhamos sucesso em nossos certames.

Em uma empresa, o processo é, basicamente, muito semelhante. Só que o processo é um pouco mais complexo. Como estamos nos referindo a grandes organizações, deveremos utilizar algumas ferramentas que nos auxiliam.

Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas bancas e as principais “pegadinhas” das bancas.

O planejamento está inserido nos quatro principais processos administrativos (os outros são: organização, direção e controle). De certa forma, é o processo de planejamento que influencia os demais processos.

É através do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a organização quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para atingir estes objetivos. E para quê planejamos?

Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque reduzir as incertezas na gestão de uma empresa. Não conhecemos o futuro, não é mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais desafios esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que nos cerca.

O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade de “pensar o todo”, e não somente ficar “apagando incêndios”. A ideia é não ficar preso ao curto prazo e também analisar as possibilidades e ameaças futuras1.

Além disso, o planejamento auxilia o gestor no direcionamento dos esforços e recursos onde eles são mais necessários. Fica mais claro para

1 (Sobral & Peci, 2008)





todos (inclusive para a cúpula) quais são os objetivos estratégicos e quais são as principais oportunidades e ameaças.

Com o processo de planejamento, todos os funcionários ficam sabendo quais são os objetivos e quais são os planos de seus superiores. Por isso, dizemos que o planejamento dá um “norte” aos membros de uma empresa – todos passam a saber o que deve ser feito e quais são as visões de futuro.

Além disso, o planejamento torna possível o processo de controle da empresa, pois sem sabermos quais são os objetivos e metas, não poderemos construir um sistema de controle (afinal, quem controla o que não tem direção?).

Outro aspecto interessante é o constante aprendizado que o processo de planejamento gera, em que os gestores passam a conhecer melhor a instituição, seu ambiente e as forças externas.

De acordo com Sobral e Peci, as principais vantagens do planejamento podem ser descritas:

Figura 1 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

Desta forma, o planejamento é o processo que é utilizado pelas organizações para buscar reduzir as incertezas e aumentar a possibilidade de que a instituição tenha sucesso2.

De acordo com um conhecido autor, Djalma de Oliveira3, o “Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”.

2 (Oliveira D. d., 2007) 3 (Oliveira D. d., 2007)

• Dá um “norte” para a empresa

• Ajuda a focar os esforços

• Define os parâmetros de controle

• Ajuda na motivação e no comprometimento

• Ajuda no autoconhecimento da empresa





Os principais autores concordam com esta visão: de que o planejamento envolve a definição de objetivos e do modo de alcançá-los4. Entretanto, a “doutrina” não concorda sobre as etapas ou passos do planejamento.

Uma definição conhecida da ordem destas etapas ou “passos” do planejamento seria a seguinte5:

Assim, alguns autores acreditam que o planejamento inicia-se com

a definição dos objetivos. Já outros postulam que o planejamento começaria com a análise do ambiente interno e externo.

4 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 5 (Schemerhorn Jr., 2008)

Definição dos objetivos

•Onde queremos chegar?

Determinar sua situação atual

•Quão longe estamos dos nossos objetivos?

Desenvolver premissas sobre o futuro

•Quais são os “cenários” ou situações mais prováveis de

acontecer?

Analisar e escolher entre as alternativas

•Quais são as melhores opções de ação?

Implementar o plano e avaliar os resultados

•Executar o planejado e controlar os desvios

• Não existe consenso sobre as fases do planejamentoLembrem-se





Vamos ver como este tema já foi cobrado?

1 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

O planejamento deve ser revisado sempre que houver alguma mudança no ambiente da empresa. Lembre-se que o planejamento é um trabalho contínuo e que sem o feedback (retroalimentação) ele ficará obsoleto e não funcionará. Gabarito: Certo.

2 - (CESPE – CEF / ENGENHEIRO – 2006) No que tange ao conceito, planejar é decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer, como fazer e quem deve fazer.

Esta é uma definição aceitável de planejamento, ou seja, o processo de analisar a situação da organização, aonde ela quer chegar, e como fará para chegar neste objetivo. O gabarito é questão correta.

3 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) Há consenso entre as metodologias de que o planejamento estratégico deve ter início com o estabelecimento dos objetivos gerais da organização.

A questão está incorreta, pois não ocorre este consenso sobre a ordem das etapas do processo de planejamento entre os principais autores. Alguns postulam que o planejamento começa com a definição de objetivos, já outros creem que deve iniciar-se com o diagnóstico estratégico. O gabarito é questão errada.

Níveis do Planejamento.

O processo de planejamento acontece em todos os níveis da instituição, mas cada nível apresenta certas diferenças. Quando falamos de níveis do planejamento, estamos nos referindo aos tipos de planejamento que são executados em cada nível da empresa.

E quais são estes níveis?





Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua estrutura em três patamares: o estratégico, o tático e o operacional. Para facilitar a compreensão, o nível estratégico envolveria os diretores e dirigentes máximos da organização.

Já o nível tático envolveria a gerência média da organização (por isso, algumas bancas chamam este nível de gerencial). Finalmente, o nível operacional estaria relacionado com os supervisores e com os executores diretos das tarefas, ou seja, com o pessoal que “mete a mão na massa”.

Naturalmente, a preocupação de cada um destes “atores” é diferente! Assim, o planejamento de cada nível também é feito de forma diferente e com um foco distinto. As principais diferenças ocorrem em relação ao prazo, à abrangência e ao seu conteúdo6.

A cúpula da organização, por exemplo, não está preocupada (ou não deveria estar) com os detalhes de cada operação. Em uma empresa ou órgão público grande, eles ficariam “doidos” se quisessem planejar todas as suas operações, de cada atividade, não é mesmo?

Esta cúpula, que chamamos de nível estratégico, está sim preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco é, portanto, no “quadro global”, com as principais questões que podem gerar oportunidades ou ameaças para estas organizações. Os objetivos não são detalhados, específicos, mas sim gerais e abrangentes.

Além disso, este nível deve estar voltado não só para o “dia-a-dia” da instituição, mas tente ter uma visão de mais longo prazo. São eles que devem pensar o futuro da organização, como ele deve enfrentar seus desafios em um prazo mais largo.

Assim, o foco do planejamento estratégico deve estar no longo prazo7! Lembrem-se disso, pois cai “mais que o Neymar em jogo decisivo” nas provas de concurso.

Já o nível gerencial ou tático deve receber do nível estratégico as diretrizes e objetivos estratégicos. Assim, cada gerente deve, em sua área, cumprir o que já foi definido pela cúpula estratégica da empresa.

Sua preocupação já não será tão abrangente, pois eles estão responsáveis por um departamento ou projeto específico, não é mesmo? O mesmo pode ser dito quanto ao tempo: seu planejamento será voltado para o médio prazo.

Portanto, o planejamento tático deve englobar os objetivos de cada departamento (por exemplo, a Gerência de Marketing) para que os objetivos estratégicos da empresa sejam alcançados. Lembre-se disso: o

6 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 7 (Sobral & Peci, 2008)





planejamento tático é um desdobramento do planejamento estratégico.

Figura 2 - Níveis do Planejamento e seus desdobramentos

Finalmente, o pessoal do “chão de fábrica”, ou do nível operacional está preocupado é como vão executar suas atividades dentro do esperado: no prazo, dentro do custo orçado e com a qualidade necessária.

Naturalmente, estas atividades estarão inseridas dentro do que o planejamento tático definir: quais são as ações importantes e que devem ser realizadas para que os objetivos estratégicos e táticos sejam alcançados.

Seus objetivos são bem detalhados e estão voltados para o curto prazo. O plano operacional nada mais é do que um plano voltado para a execução de alguma tarefa ou evento: o treinamento de funcionários, a captação de um empréstimo, uma conferência entre parceiros, dentre diversas atividades que ocorrem em todos os departamentos.

Vamos ver um caso prático?

Você é o presidente de uma cadeia de hotéis. Sua preocupação maior é a de como posicionar sua empresa para o crescimento de mercado e aumentar sua lucratividade.

Como o mercado hoteleiro está se desenvolvendo? Como os hábitos das pessoas estão mudando? Para quais destinos elas estão desejando ir? Como os concorrentes estão se comportando? Todas estas questões devem ser analisadas antes da tomada de decisão de construção de um novo empreendimento, não é verdade?

Nível Operacional

Nível Tático

Nível Estratégico

Planejamento Estratégico

Planejamento da área de Finanças

Plano de Captação de

Recursos

Plano de Gestão do

Fluxo de Caixa

Planejamento da área de Marketing

Plano de Mídia





Uma decisão estratégica poderia ser a de investir na construção de um novo hotel “resort” em uma praia paradisíaca do Nordeste, por exemplo. Para construir este hotel, a empresa terá de investir cerca de um bilhão de reais (hotelzinho bom esse!).

Com esta decisão estratégica tomada, os planos táticos terão de ser adaptados para que a organização consiga realizar o hotel (planejamento estratégico), não é mesmo?

Com isso, o gerente financeiro, por exemplo, deverá montar um planejamento gerencial para conseguir captar esta quantia (um bilhão de reais). Ele deverá gerar algumas alternativas de captação deste dinheiro no mercado financeiro, como a emissão de debêntures (títulos de dívida).

Finalmente, com a decisão tática tomada, o nível operacional também deverá obedecer a este planejamento tático para montar seu próprio plano (o planejamento operacional).

O analista financeiro terá de planejar a operação de lançamento destes títulos de dívida no mercado em seus mínimos detalhes, para que a operação tenha sucesso.

Figura 3 – Exemplo do desdobramento do Planejamento

Vamos ver como este tópico já foi cobrado?

4 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente; o planejamento operacional se estende pelo médio prazo e abrange determinada unidade organizacional.


•Decisão de Construir o Hotel

Planejamento Tático

•Decidir a melhor alternativa de captação

Planejamento Operacional

•Planejar a operação de lançamento em detalhes





O examinador mais uma vez inverteu os conceitos. Como falei essa é aquela pegadinha famosa! Não se esqueça - Planejamento tático = médio prazo, planejamento operacional = curto prazo. Gabarito: Errado.


Dos níveis do planejamento, o planejamento estratégico é “disparado” o mais cobrado em provas de concurso. Este tipo, como vimos, refere-se à organização como um todo e abrange o longo prazo8.

Este planejamento está fortemente voltado para o ambiente externo, apesar de considerar também o ambiente interno em suas decisões.

O planejamento estratégico deve dar as diretrizes que permitirão os seus membros tomar as decisões apropriadas na alocação de pessoas e recursos de modo que os objetivos estratégicos sejam alcançados9.

As principais etapas do planejamento estratégico são: a definição da missão, valores, negócio e visão de futuro da organização; o diagnóstico estratégico; a formulação da estratégia; a execução e a avaliação e controle de todo o processo.

Desta maneira, devemos ter em mente quais são os valores e os princípios norteadores da atuação da organização, como ela se vê no futuro e qual é sua situação atual, para que possamos construir uma estratégia para alcançar sua visão de futuro.

Já a estratégia é o modo como executaremos o planejado. É a alternativa de atuação que facilitará o alcance dos objetivos estratégicos10.

O planejamento estratégico normalmente tem uma abrangência de dois a cinco anos de duração. Assim, deve estabelecer os passos necessários para que os objetivos dentro desde período sejam atingidos11.

O planejamento tem cinco características principais12:

� O planejamento estratégico está relacionado com a

adaptação da organização a um ambiente mutável – Ou seja,

8 (Sobral & Peci, 2008) 9 (Daft, 2005) 10 (Kaplan & Norton, 2000) 11 (Daft, 2005) 12 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)





devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo planejamento deve ser dinâmico – sendo constantemente reavaliado e monitorado;

� O planejamento estratégico é orientado para o futuro – o planejamento é voltado ao longo prazo, e como as decisões atuais poderão impactar a organização neste futuro;

� O planejamento estratégico é compreensivo – desta forma, envolve a organização como um todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos neste processo para que a organização tenha sucesso;

� O planejamento estratégico é um processo de construção de

consenso – naturalmente existem pensamentos diferentes e conflitantes dentro de uma organização. Entretanto, o planejamento deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organização. Uma das características de um planejamento de sucesso é o envolvimento e o comprometimento de todas as áreas e pessoas para que ele seja bem executado;

� O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem

organizacional – como a prática do planejamento, tanto a organização passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor seu ambiente externo e seus desafios.

Vamos ver como este tópico já foi cobrado?

5 - (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da missão e alcance da visão organizacional e que envolvem toda a organização são definidos no planejamento estratégico.

Exato, O planejamento estratégico foca suas atenções no longo prazo. Questão tranquila. Gabarito: Certo.

6 - (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional é o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais.

Como comentei acima, o planejamento operacional é o planejamento das tarefas, das atividades, da execução dos trabalhos. Com isso ele geralmente é focado em um prazo mais curto (Como será feita a manutenção de uma máquina, como organizarei um evento na





empresa, qual o planejamento de um treinamento no setor de vendas, etc.). Gabarito: Certo.

Missão e Visão e Negócio.

Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o planejamento em suas provas é a diferença entre estes conceitos: missão, visão e negócio de uma organização.

A missão de uma organização é, basicamente, o motivo pelo qual esta instituição foi criada. Define e explicita qual é sua razão de ser. A missão tem um objetivo: comunicar aos públicos internos e externos quais são as intenções daquela empresa em relação à sociedade.

Vamos ver um caso prático? Todos nós conhecemos a Petrobrás, não é verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de petróleo. Começou explorando e refinando petróleo. Atualmente, opera em diversas áreas do setor de energia.

Vejam como a missão da Petrobrás está descrita em seu site na Internet13:

“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”

Vamos ver outra situação? Uma universidade deve, basicamente, gerar conhecimento na sociedade, não é verdade? Vejam como é a missão da Universidade de Brasília14:

“Produzir, integrar e divulgar conhecimento, formando cidadãos comprometidos com a ética, a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável.”

Portanto, a missão é uma declaração de intenções, apresentando para a sociedade e seus trabalhadores qual será sua contribuição para o bem da coletividade, ou seja, qual é sua “razão de ser”.

13 Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-da-visao-e-valores/ 14 Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php





Isto serve como um norteamento para seus principais colaboradores. Fica mais claro para todos quais deverão ser as principais atividades e quais deverão ser as prioridades daquela instituição. Além disso, serve como um instrumento para que seja fortalecido o comprometimento dos empregados perante a empresa.

Outro conceito importante é o de negócio da organização. Este negócio seria relacionado com as atividades principais da empresa naquele momento específico, seu âmbito de atuação. Ao contrário da missão, o negócio é mais focado um contexto específico.

Enquanto a missão é uma declaração de intenções, a definição do negócio busca afirmar quais são as atividades atuais e os setores de atuação em que a organização atua – qual é o âmbito atual de operações. Vamos ver esta diferença na prática?

A missão das Lojas Renner é a seguinte15:

“Comercializar produtos de moda com qualidade a preços competitivos e excelência na prestação de serviços, conquistando a liderança, sempre orientado pelo mercado.”

Já o negócio da mesma empresa é o seguinte:

“Varejo de vestuário, artigos de beleza e serviços.”

Perceberam como a missão é muito mais “abstrata” do que o negócio. Isto ocorre para que os membros da organização não confundam as coisas. A empresa pode estar operando uma usina hidroelétrica no momento (seria o negócio), mas sua missão seria a de gerar energia de modo sustentável. Futuramente, o negócio da empresa poderia ser outro, mas a missão manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli16,

“os benefícios advindos da definição do negócio estão relacionados à determinação do seu âmbito de atuação. Assim, a organização pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientando o posicionamento estratégico da organização e evitando a miopia de mercado exposta por Levitt.”

Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definição de negócio: um seria mais específico (descrevendo os setores de atuação) e o outro seria mais amplo (descrevendo os benefícios oferecidos).

15 Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp 16 (Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)





De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da Nokia17. Pelo conceito restrito do negócio da empresa, ela seria uma fornecedora de telefones celulares. Já de acordo com o conceito mais amplo, a empresa “conectaria pessoas”18.

Infelizmente, esta definição mais “ampla” fica muito semelhante ao conceito de missão e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos ver um resumo do conceito de missão:

Figura 4 - Missão Organizacional

Finalmente, a visão de futuro indica como a organização se vê em um futuro de longo prazo. O conceito de visão é bem intuitivo mesmo. Imagine se estivéssemos falando da sua visão de futuro! Como você se vê daqui a cinco anos? Um servidor motivado, com uma remuneração interessante?

O mesmo ocorre quando falamos de uma instituição. Toda organização deve saber aonde quer chegar, ou seja, quais é seu “destino desejado”! Vamos ver novamente um caso prático? A nossa já citada Petrobrás tem a seguinte visão de futuro (no caso deles, para o ano de 2020)19:

17 (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009) 18 (Rennó, 2013) 19 Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/

Determina qual é o papel da

organização na sociedade

Norteia os membros da organização

É a "razão de ser" da empresa

Aumenta o comprometimento

da equipe





“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse”

Desta maneira, a visão indica para os demais membros da organização quais são os objetivos “últimos”, os “macro objetivos”. De certa forma, a visão indica o “resultado final buscado”, que deve ser alcançado se todos os objetivos estratégicos forem atingidos.

Abaixo vemos no gráfico as principais características da visão:

Figura 5 - Visão de uma organização

Vamos ver mais algumas questões?

7 - (CESPE – FINEP / ADM. DE MATERIAIS – 2009) O administrador que define a missão da organização realiza a função de organização.

A missão de uma empresa é a “razão dela existir”. Para quê ela foi criada? Quais são suas funções fundamentais? Por exemplo, uma faculdade pode ter como missão: gerar e transmitir conhecimento.

A definição da missão da empresa está englobada no Planejamento, e não na função de organização! Gabarito: Errado.

8 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso

Como a empresa se vê

no futuro

Destino desejado e desafiador

Não estabelece valores, mas uma direção

geral





é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente em algumas empresas.

O planejamento não tem uma abrangência de curto prazo, mas sim de longo prazo. Isto não quer dizer, naturalmente, que ele não possa ser revisto periodicamente.

O processo de planejamento deve ser dinâmico, sendo constantemente revisado, mesmo que um planejamento seja feito com uma visão de longo prazo. O gabarito é questão errada.

9 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.

Perfeito. O planejamento estratégico é feito no nível institucional ou estratégico. Este planejamento é depois desdobrado em diversos planos táticos, com cada gerente construindo o planejamento de seu setor. O gabarito é questão certa.

10 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementação desse plano, a partir de novas informações e decisões.

Esta afirmação não faz sentido! Nenhum gestor vai definir um plano “de cara”, sem analisar nenhum aspecto de seu negócio ou seu ambiente. Os dados devem ser coletados antes do fechamento do plano, não é mesmo? O gabarito é questão errada.

11 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Manter-se reconhecido e referenciado como laboratório de excelência de gestão da produção em pesquisa, desenvolvimento e extensão, com ética e responsabilidade social, é uma declaração que exemplifica uma visão.

Perfeito. Veja que a frase um desejo da organização, um “estado futuro” almejado pela instituição. Esta é uma visão de futuro sim, e deve nortear os membros da organização em relação ao seu trabalho. O gabarito é questão certa.





12 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Constitui um exemplo de missão da organização a declaração: a empresa X atuará no Brasil e no exterior de forma integrada no negócio de energia, com um crescimento médio anual de 11% na produção de óleo e gás, durante três anos.

A definição da missão deve comunicar uma noção do papel que esta organização quer representar na sociedade, sua razão de existir. Normalmente, não são inseridos valores ou metas específicas (como: crescimento anual de 11% na produção de óleo e gás, durante três anos) na missão. Assim, o gabarito é questão errada.

Análise SWOT.

Um dos passos fundamentais do planejamento estratégico é a que “situamos” a organização frente a seu ambiente interno e externo. Muitos autores chamam esta etapa de diagnóstico estratégico.

Em provas de concurso, o que você precisa lembrar é do nome da ferramenta utilizada para fazer esse diagnóstico: análise SWOT (ou FOFA).

Este nome SWOT é simplesmente a soma de siglas dos termos em Inglês: “Strengths” (forças), “Weakness” (fraquezas), “Opportunities” (oportunidades) e “Threats” (ameaças).

Assim, essa ferramenta nada mais é do que uma análise tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituição. O objetivo é sabermos como ela está em comparação com seus concorrentes e desafios.

A análise interna busca perceber quais são os pontos fortes e pontos fracos da organização em comparação com seus pares. Mas e o que podem ser estes pontos?

Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser considerado um ponto forte. Já ter uma dívida financeira alta seria um caso de fraqueza.

Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve aspectos “controláveis”, ao contrário dos aspectos externos. Uma dívida financeira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de um sócio, dentre outras medidas, não é mesmo? O mesmo poderíamos dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.





No caso do ambiente externo, ele envolve ameaças e oportunidades. Naturalmente, as ameaças são coisas negativas que podem ocorrer, enquanto as oportunidades são fatores positivos que podem ajudar a organização.

Uma crise econômica poderia ser uma ameaça para o planejamento estratégico de uma instituição, reduzindo a demanda para seus serviços, dificultando o acesso aos recursos financeiros, dentre outros problemas.

Já a falência de um concorrente, por exemplo, seria um caso de oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa. Vejam que estes fatores estão “fora” do controle da organização.

Exatamente por isso, são considerados fatores “não controláveis”. Eles não podem ser alterados por alguma ação do gestor. Este só buscará adaptar sua organização para “sofrer” pouco (no caso de uma ameaça) ou aproveitar ao máximo a oportunidade que surgiu.

Figura 6 - Análise Swot

A maior parte das questões de concurso sobre este tema irá tentar misturar os conceitos para confundir a cabeça de vocês.

Antes de responder a questão, faça sempre estas duas perguntas: é fator controlável ou não? É fator positivo ou negativo? Isto ajudará na resposta da questão.

Vamos ver como este tema já foi cobrado?

13 - (CESPE – CEF / ENGENHEIRO – 2006) No planejamento estratégico, a análise ambiental interna é a que avalia as oportunidades e ameaças do mercado e o comportamento de seus agentes, entre eles os concorrentes, o governo e os consumidores.





Mais uma vez aparece esta “pegadinha” básica do Cespe! A análise ambiental externa é a que busca identificar as ameaças e oportunidades! Não caia mais nessa, ok? O gabarito é questão errada.

Objetivos, Metas e Planos.

Um objetivo é uma situação desejada pela organização. Algo que é desejado pela empresa, onde queremos chegar. Estes objetivos podem ser abrangentes ou específicos.

Um objetivo pode ser o de conseguir reduzir em 15% os gastos com material de escritório, por exemplo. Ou contratar duzentos servidores. Só que o objetivo não especifica “quando” chegaremos lá.

Quando especificamos um número e uma data que este objetivo deve ser alcançado, geramos uma meta. Assim, a contratação de duzentos servidores até o final do ano é uma meta!

Desta maneira, as metas são desdobramentos dos objetivos. Um objetivo pode ter diversas metas intermediárias, de modo que estas somadas levariam a empresa a alcançar o objetivo.

Já um plano de ação seria uma relação de ações e passos necessários para que os objetivos sejam atingidos20. Um plano é o resultado concreto de um processo de planejamento – uma descrição de como o planejamento deve ser executado, com prazos e responsáveis por cada etapa.

Vamos analisar mais algumas questões agora?

(CESPE – MPU / TÉCNICO ADMINISTRATIVO – 2010) Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados. Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.

14 - A concepção de uma nova política de controle constitui ação de planejamento no nível operacional.

20 (Schemerhorn Jr., 2008)





A concepção de uma nova política de controle voltada para todos os setores da instituição não se enquadra em uma ação de planejamento operacional, mas sim do estratégico. Desta forma, o gabarito é questão errada.

15 - A definição de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.

Esta frase está correta. Ou seja, para que possamos definir o que vamos controlar e como faremos isto necessitamos de um planejamento prévio. O gabarito é questão correta.

(CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) A organização não governamental (ONG) Viver com Saúde possui programas de incentivo à prática desportiva, de monitoramento da saúde bucal, de divulgação sobre a prevenção de doenças sexualmente transmissíveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua área de atuação para o estado de Goiás em face da realidade precária dos fornecedores de serviços de saúde das pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliação implicará um aumento de 70% nos custos da organização. Para tanto, a ONG terá de tomar decisões acerca do seu processo organizacional. A partir da situação hipotética acima, julgue os itens a seguir com relação ao processo organizacional.

16 - A decisão da referida ONG, de ampliar sua área de atuação do DF para o estado de Goiás, é inerente ao planejamento no nível operacional, pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma decisão que deve ser tomada pelo gestor tático da organização.

Esta é uma decisão que faz parte do nível estratégico, pois se trata da ampliação da organização que trará efeitos no longo prazo e que impacta a toda a organização.

Além disso, esta não é uma decisão que cabe ao gestor tático, e sim ao gestor estratégico! O gabarito é questão incorreta.

17 - O presidente da referida ONG integra o nível estratégico da organização e suas decisões causam impacto, geralmente de longo prazo, em toda a organização.





Esta afirmativa está correta. O nível estratégico de uma organização é composto pelos diretores e o presidente, que tomam decisões que impactam a organização como um todo e devem estar focados no longo prazo. Assim, o gabarito é questão correta.

18 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) As variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para ela são conhecidas como pontos fracos.

As variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para ela são conhecidas como ameaças, e não pontos fracos. Pontos fracos são variáveis internas que põem a organização em desvantagem perante sua concorrência. Deste modo, o gabarito é questão errada.

19 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de planejamento abordado.

Perfeito, quanto mais alto você se encontra em uma organização, mais variáveis devem ser analisadas e mais complexo fica o planejamento.

Se você é o presidente da empresa deve levar em consideração as políticas econômicas, cambiais, evolução tecnológica, etc. Já se você está em uma posição operacional, normalmente têm menos variáveis para levar em consideração e seu planejamento é feito buscando a melhor execução de uma tarefa. O gabarito é questão certa.

20 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Um secretário executivo do Ministério da Saúde, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decisões a serem tomadas acerca de objetivos e estratégias caracteristicamente de longo prazo, não poderá formular ou implementar pessoalmente todo o plano.

Nesta questão o Cespe está se referindo ao planejamento estratégico. Assim, não é recomendável que apenas uma pessoa, mesmo que seja o chefe mais graduado, formule ou implemente o planejamento sozinho. Assim, a questão está correta.





21 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) É um exemplo de meta a declaração: tirar em matemática nota mínima 7, em todas as provas do período semestral.

Uma meta é um desdobramento de um objetivo que se deseja alcançar. Assim, a frase acima é uma meta decorrente do objetivo: aprovação no curso. Assim, esta afirmativa está correta.

22- (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Considerando que uma empresa farmacêutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na média demandem cinco anos para serem concluídas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, então, pelos conceitos de análise SWOT, tem-se uma ameaça para a empresa.

Esta situação citada na questão acima, de uma rotatividade acima do normal (que é um fator negativo interno), indica uma fraqueza da organização, pois não está conseguindo manter seus funcionários e necessita estar sempre repondo seus profissionais e gastando recursos com recrutamento e seleção e treinamento.

Uma ameaça poderia ser um fator externo (como a entrada de um novo competidor), que possa trazer um prejuízo à organização. Assim, o gabarito é questão errada.

23 - (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) O processo de planejamento contempla a definição dos meios de acompanhamento e avaliação dos resultados.

A avaliação e o controle dos resultados são importantes para que o planejamento seja um processo dinâmico, ou seja, se realimente das informações e dos resultados decorrentes da execução do planejamento possibilitando sua correção, se necessário. Assim, o gabarito é questão correta.

24 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A concepção de organização como entidade pressupõe que ela constitui um sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as





ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.

Essa frase não está errada, está erradíssima! A organização não é um sistema “frouxamente” unido. O planejamento tem uma premissa básica, que é a incerteza. O planejamento busca exatamente reduzir esta incerteza!

Portanto, nunca temos plena certeza de que algo acontecerá, muito menos controle absoluto dos fatores que asseguram o sucesso (quem dera, não é mesmo?). Assim, o gabarito é questão incorreta.

25 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la em uma meta ou alvo.

Ok. Essa questão faz a diferenciação de uma projeção para o planejamento. Você pode projetar um aumento nos preços das ações brasileiras na Bolsa de Valores, mas um planejamento deve incluir não só a projeção, mas a definição dos objetivos e metas, bem como as ações necessárias para que os objetivos e as metas sejam atingidas. Portanto, o gabarito é questão certa.

26 - (CESPE – ANEEL - ANAL. ADM – 2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliação SWOT (strength: forças; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaças), que pode servir de base aos processos de planejamento estratégico, julgue o item abaixo.

A identificação das fraquezas refere-se ao ambiente externo das empresas e das organizações.

A identificação de fraquezas na metodologia SWOT leva em consideração a situação interna (e não do ambiente externo) da empresa, como custo fixo alto, falta de pessoal qualificado, produtos obsoletos, etc. Dessa maneira, o gabarito é questão errada.





27 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) Planejamento refere-se diretamente a competência interpessoal e gestão de pessoas.

Esta frase está incorreta, pois o planejamento refere-se indiretamente a competência interpessoal e a gestão de pessoas. A competência interpessoal consiste das habilidades de comunicação, negociação, liderança e motivação. O processo administrativo que se ligaria mais diretamente a estes aspectos seria o de direção. O gabarito é questão errada.

28 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Considerando que o setor de recursos humanos do Ministério da Saúde encaminhe um secretário executivo do seu quadro de funcionários um relatório contendo a listagem com as competências essenciais do órgão e o nível de habilidades e experiências dos seus integrantes em face de tais competências, é correto afirmar que, sendo o conceito de competência essencial relacionado a algo em que uma organização se destaca, seja frente a outras organizações do setor público e(ou) do setor privado, o referido órgão estará fazendo uma análise ambiental externa.

Esta questão é bem interessante, pois integra planejamento com gestão por competências. Entretanto, tem um “errinho” na afirmativa, pois a análise das competências necessárias e atuais da organização não se relaciona a uma análise externa, e sim interna. O gabarito é questão errada.

Planejamento por Cenários.

Diante de um contexto de mudanças constantes, as empresas e órgãos públicos precisam de ferramentas para que possam estar melhor preparadas paras os desafios que podem aparecer.

A ideia por trás do planejamento por cenários é a de que devemos estar preparados para repensar sempre nosso ambiente. Não devemos confiar em uma projeção das tendências atuais. Coisas que tomamos como “certas” podem não existir futuramente.

Quando falamos de cenários, estamos nos referindo a situações futuras, condições, em que a organização pode se ver. Pense no termo





original – “cenário”. Um cenário não deixa de ser uma representação de algum local, não é mesmo?

O mesmo ocorre quando fazemos cenários futuros de uma empresa. Como estará seu mercado? Que hábitos terão seus consumidores? Como estará a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todos estes aspectos estariam descritos em um cenário de futuro.

Os cenários são, portanto, estórias construídas para futuros possíveis21. O objetivo é montarmos alguns cenários, mesmo que alguns sejam improváveis, de modo a podermos pensar quais decisões atuais nos preparariam melhor para cada contingência. Desta maneira, teríamos como pensar em como nos comportaríamos se algumas destas “estórias” se tornarem realidade22.

O planejamento por cenários tem como objetivo analisar como nossas decisões atuais poderiam impactar nossa organização no futuro.

O planejamento por cenários é uma ferramenta nova, que veio tentar suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento – através de projeções e extrapolações da situação presente.

Este processo de planejamento por cenários nos faz, como administradores, repensar nossas certezas e analisar quais são nossas deficiências e como devemos corrigi-las.

Entretanto, um dos pontos que devemos prestar atenção é o seguinte: um cenário não é uma previsão do futuro. O ideal é que tenhamos um número diverso de cenários (desde positivos até negativos).

O que queremos não é adivinhar nada, mas nos prepararmos para “o que der e vier”. Este é um processo de aprendizado, não de adivinhação.

Apesar disso, existem alguns autores que citam dois tipos de planejamento por cenários: o projetivo e o prospectivo23. O primeiro seria basicamente, um processo de construir apenas um cenário futuro.

Seu nome, projetivo, vem exatamente disto: seria um cenário baseado em uma “projeção”. Consideraria a tendência atual dos eventos. Sua utilização seria bem pobre, entretanto. Muitos autores reconhecidos nem consideram isto como planejamento por cenários. Mas fique esperto, pois cai em provas de concurso!

21 (Rennó, 2013) 22 (Schwartz, 1996) 23 (Oliveira D. d., 2007)





Figura 7 - Abordagem Projetiva

Já o outro tipo, o prospectivo, não cria somente um cenário. A abordagem prospectiva busca gerar diversos cenários, de modo que o gestor possa ter uma visão de vários “estados futuros possíveis” da empresa.

Naturalmente, o planejamento por cenários pode ser utilizado não somente em grandes organizações, mas também nas pequenas. O mesmo pode ser dito quanto sua utilização no setor público, que é recomendável.

Figura 8 - Abordagem Prospectiva

Para que possamos montar cenários interessantes, temos de nos preocupar que eles tenham as seguintes características: relevância, plausibilidade, clareza e foco.

De nada adiantaria montar cenários impossíveis, não é mesmo? Ou cenários sobre aspectos insignificantes no negócio da empresa. Não teriam nenhum benefício sobre o aprendizado.

Passado Presente Futuro





Da mesma forma, um cenário muito complexo, com um nível de detalhamento excessivo pode dificultar a compreensão dos principais gestores, prejudicando a utilização da ferramenta.

Figura 9 - Atributos dos Cenários

Métodos para a Construção de Cenários

Existem diversos métodos para a construção dos cenários atualmente no mercado. Os principais são os seguintes24:

� Lógica Intuitiva – foi desenvolvida em paralelo pela Strategic Research Institute International (SRI) e pela Shell a partir da década de 1970, a técnica admite que as decisões são fundamentadas em um conjunto de inter-relações e interdependências que envolvem diversos fatores, quase totalmente fora da influência direta da organização;

� Análise Prospectiva: método desenvolvido por Godet que engloba formas estruturadas de identificar a chance de que um evento ocorra. O método tem basicamente seis etapas: delimitação do sistema e do ambiente; análise estrutural do sistema e do ambiente; listagem dos condicionantes do futuro; análise

24 (Kato, 2007)

Clareza Plausibilidade

Relevancia Foco





morfológica; testes de consistência, ajuste e disseminação; e revisão e disseminação;

� Análise de impactos de tendências probabilísticas - fundamenta-se em uma previsão isolada sobre a variável dependente principal, que depois é ajustada pela concorrência dos possíveis eventos e seus impactos. A técnica alia modelos econométricos e probabilísticos a análises qualitativas, com a presença de especialistas nos temas envolvidos;

Vamos analisar agora mais algumas questões sobre este tema?

29 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações passadas se repetirão no futuro.

A análise de dados passados é relacionada a uma crença de que existiria um “padrão”, que certos contextos levariam a certos resultados. Portanto, quando estamos analisando linhas de tendências, acreditamos que esta tendência se repetirá no futuro, nos facilitando a construção de um cenário. A questão está certa.

30 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) São as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de desenvolvimento de cenários.

Esta frase descreve uma classificação ou definição correta das abordagens de planejamento por cenários. A abordagem projetiva gera apenas um cenário, enquanto a abordagem prospectiva gera vários cenários. O gabarito é questão correta.

31 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) Serão obtidos melhores resultados para a organização se as metodologias de planejamento estratégico forem implementadas exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na teoria.

Esta questão tem um problema claro. Obviamente, qualquer teoria deve ser genérica, ou seja, montada de forma a se adequar a um número grande de organizações e situações. Entretanto, muitas vezes será necessária alguma adaptação da teoria para alguma situação específica. Assim, esta questão está incorreta.





32 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) Considere que a opção recaia por metodologia de planejamento estratégico que utilize o diagnóstico estratégico como uma das fases. Então, nessa fase ocorrerá a avaliação se os sistemas, métodos e processos da organização se constituírem em aspectos positivos ou negativos para a obtenção dos resultados esperados e se a capacitação e as atitudes dos empregados forem adequadas aos desafios organizacionais.

O diagnóstico estratégico consiste da análise dos fatores internos e externos relativos à uma organização, de forma que possamos basear a construção do planejamento. Na questão acima, os fatores citados são relacionados com o ambiente interno. A questão está correta.

33 - (CESPE – INSS / TÉCNICO – 2008) Um plano que abranja o procedimento de recepção de segurados do INSS e as programações de tempo de espera para cada caso, visando à melhoria da qualidade do serviço de atendimento, é exemplo de planejamento estratégico.

Esta questão versa sobre os níveis do planejamento. Normalmente, classificamos o planejamento em três níveis: estratégico, tático e operacional. Um planejamento estratégico visa ao longo prazo, é mais genérico e aborda os temas mais abrangentes.

Já o planejamento tático envolve temas referentes aos departamentos e abrange o médio prazo. Finalmente, o planejamento operacional envolve temas específicos de uma tarefa ou atividade e estão circunscritos ao curto prazo.

Desta maneira, o planejamento de um procedimento de recepção poderia ser parte de um planejamento operacional, nunca o estratégico. Além disso, o planejamento estratégico deve ser dinâmico, e não estático como um plano. Assim, o gabarito é questão errada.

(CESPE – INSS - ANALISTA – 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da população tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela corresponderá a 18,8% da população. Com base nessas informações, julgue os itens seguintes.

34 - As mudanças previstas para 2050 na estrutura da população brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que pressupõe o desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras. Como a organização Previdência Social opera





em ambientes complexos, devem ser gerados cenários alternativos para as futuras ações, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos.

O planejamento por cenários é uma excelente ferramenta para uma organização mapear seus desafios potenciais e os aspectos do macroambiente que devem ser monitorados.

Isto auxiliará a Previdência Social à entender melhor o cenário demográfico brasileiro e quais são os fatores sociais e econômicos que podem trazer impacto para a sustentabilidade do órgão e de suas políticas públicas. Desta maneira, o gabarito é questão correta.

35 - Para se alcançar uma situação de equilíbrio na previdência social nos próximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que os objetivos de nível mais elevado — os fins — estejam claramente interligados aos objetivos de nível mais baixo — os meios.

O processo de planejamento deve ser integrado. Ou seja, o planejamento estratégico deve ser desdobrado nos planejamentos táticos de cada área e, por consequência, nos diversos planejamentos operacionais que serão implementados pelo nível mais “baixo” da empresa.

Assim, toda a organização estará direcionando os esforços para objetivos que sejam coerentes, maximizando os recursos da instituição e aumentando as chances de sucesso. O gabarito é questão correta.

36 - O planejamento operacional está relacionado com a adaptação da previdência social ao ambiente mutável externo, ou seja, está focalizado no exterior da organização.

Negativo. O tipo de planejamento que é focado no ambiente externo e que engloba a instituição como um todo é o planejamento estratégico, não o operacional. Este último está focado nas atividades e processos, não no macroambiente.

Normalmente, este tipo de planejamento serve para que os supervisores possam assegurar o sucesso de seus processos internos como, por exemplo, um processo de treinamento, uma licitação, etc. O gabarito é, assim, questão incorreta.





Controle

O controle é o processo administrativo que busca avaliar se os objetivos estão ou não sendo atingidos pela empresa. Através do monitoramento dos resultados e sua comparação com os resultados esperados ou planejados, podemos propor ações corretivas ou aprender com o que funcionou.

O processo de controle, de acordo com Maximiniano, pode ser definido assim25:

“o processo de controle consiste em fazer a comparação e em tomar a decisão de confirmar ou modificar os objetivos e os recursos empregados em sua realização”.

Sem um sistema eficaz de controle, o gestor não tem condições de tomar as decisões necessárias. Como decidir se não temos dados sobre o que está ocorrendo?

Imagine se você tivesse que dirigir um carro com uma venda nos olhos. O resultado provavelmente não seria muito positivo para você, não é verdade?

De nada valeria um excelente planejamento estratégico, por exemplo, se o controle não existir ou funcionar de modo frágil. Além disso, o controle permite que a instituição aprenda com seus erros e acertos.

O sistema de controle lhe fornece, assim, um modo de monitorar os efeitos das decisões e ações tomadas e comparar com o que fora planejado anteriormente26.

Quase todas as atividades, naturalmente, terão algum tipo de desvio (sejam desvios positivos ou negativos). Entretanto, uma avaliação dos motivos que levaram ao desvio também é importante para que a organização esteja sempre melhorando seus processos de trabalho.

O processo de controle é formado por quatro etapas: o estabelecimento dos padrões (qual é o resultado esperado), o monitoramento do desempenho (coleta dos dados), a comparação com o planejado, e tomar ações corretivas (quando necessário).

Abaixo, podemos ver cada etapa deste processo27:

25 (Maximiniano, 1995) 26 (Rennó, 2013) 27 (Sobral & Peci, 2008)





Figura 10 – Etapas do Processo de Controle

Momento do Controle

Uma das classificações que mais são cobradas em provas de concurso está relacionada com o tempo em que o controle ocorre. O processo de controle pode acontecer antes do que a atividade, de modo simultâneo e após a atividade ter sido encerrada.

Assim sendo, seriam três os tipos de controle de acordo com o seu “momento”: o controle preventivo (prévio ou “ex-ante”), o controle simultâneo e o controle posterior ou “ex-post”.

O primeiro tipo é o controle prévio. Este controle preventivo tem como objetivo a identificação e a prevenção dos problemas antes que eles

Estabelecimento dos padrões

•Definição dos resultados esperados da tarefa ou atividade.

Monitoramento do desempenho

•Basicamente é um trabalho de coleta de informações. Determinamos o quê vai ser medido, como iremos medir (fontes de informação) e quando iremos medir e com que frequência.

Comparação do resultado com o padrão

•análise dos resultados reais em comparação com o objetivo previamente estabelecido.

Medidas corretivas

•Aprender com os erros e corrigí-los ou entender o que deu certo e padronizar.





efetivamente ocorreram28. Funciona, portanto, como um tipo de controle proativo, pois busca evitar que os problemas aconteçam.

Como a atividade ainda nem começou, este tipo de controle visa verificar se os recursos e máquinas de uma empresa, por exemplo, estão em bom estado para que a atividade possa iniciar.

Quando um avião está sendo vistoriado antes de levantar voo em um aeroporto, este tipo de controle está sendo efetuado. Se algo aparentar estar errado, o avião não poderá decolar.

Já o controle simultâneo ocorre ao mesmo tempo em que a atividade está acontecendo. Como exemplo, teríamos o trabalho de supervisão de uma equipe.

Com a evolução das tecnologias de informação, hoje é possível o controle em tempo real de diversas atividades. O trabalho de rastreamento de uma carga, como ocorre com os trens e navios modernos, não deixa de ser um processo de controle deste transporte.

Este tipo de controle já seria um tipo controle reativo29. Outro controle que não consegue mais evitar o resultado negativo seria o controle “ex-post” ou posterior. Alguns autores ainda o chamam de controle por feedback.

Esse controle posterior busca avaliar qual foi o desempenho de uma atividade após esta ter acontecido. Com estes dados, podemos propor correções no processo ou atividade, de modo que os erros sejam sanados.

Figura 11 - Tipos de Controle de acordo com o momento

Vamos ver como isto já caiu em provas?

28 (Daft, 2005) 29 (Sobral & Peci, 2008)

Controle "ex-ante" ou

preventivo

Controle simultâneo

Controle "ex-post" ou posterior





37 - (CESPE – TJ-AC – ANALISTA – 2012) Os tipos de controle são o preliminar, que ocorre antes das operações iniciarem; o simultâneo, que ocorre enquanto os planos estão sendo implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informação sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relação aos parâmetros aceitáveis.

Exato. Existem alguns autores que chamam o controle posterior de controle por feedback. Não gosto muito desta definição, pois feedback quer dizer retroalimentação, que ocorre em todos os processos de controle. Entretanto, a definição está correta e o gabarito é questão certa.

38 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) O êxito de uma organização depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigações e cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle é facilmente mantido nas organizações em geral.

Questão bem fácil, não é mesmo? Claro que o processo de controle não é tão fácil assim, pois muitos empregados não são tão “voluntários” assim e resistem ao controle de suas tarefas. O gabarito é, portanto, questão errada.

39 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) Uma das finalidades do processo de controle é gerar elementos para dar retorno aos integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano.

Perfeito. Sem sabermos como está nosso desempenho, não temos como corrigir nossos erros e entraremos em uma “zona de conforto” perigosa. Através do processo de controle, teremos dados sobre o nosso desempenho e poderemos comparar estes dados com nosso desempenho passado ou o de outro colega. O gabarito é questão certa.

40 - (CESPE – FINEP / ADM. DE MATERIAIS – 2009) O administrador que monitora o desempenho exerce a função administrativa de planejamento.





Quando um administrador está monitorando o desempenho ele está controlando, e não planejando! Portanto está exercendo a função de Controle! Este controle pode ser prévio, simultâneo (o caso do monitoramento) e posterior. O gabarito é questão errada.

41 - (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) A organização não governamental (ONG) Viver com Saúde possui programas de incentivo à prática desportiva, de monitoramento da saúde bucal, de divulgação sobre a prevenção de doenças sexualmente transmissíveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua área de atuação para o estado de Goiás em face da realidade precária dos fornecedores de serviços de saúde das pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliação implicará um aumento de 70% nos custos da organização. Para tanto, a ONG terá de tomar decisões acerca do seu processo organizacional.

A partir da situação hipotética acima, julgue o item a seguir com relação ao processo organizacional.

Considere a seguinte situação hipotética. A ONG Viver com Saúde está divulgando na mídia do DF e de Goiás uma nova campanha alertando a população para a importância do aleitamento materno. Para gerir os resultados alcançados, decidiu-se analisar a quantidade média de doações para os bancos de leite antes e após a divulgação da campanha. Nessa situação, a análise comparativa é ação inerente ao processo de planejamento da organização.

O processo relacionado com o monitoramento dos resultados em comparação com o objetivo planejado é o de controle. Assim, o gabarito da banca é questão incorreta.

Tipos de avaliação. Análise custo-benefício e análise custo-efetividade

Existem dois tipos de análises: a análise custo-benefício e a análise custo-efetividade. A primeira é bastante simples de se compreender e, de certa forma, todos a fazemos em nossas vidas particulares.

A análise custo-benefício (ACB) busca comparar, como o próprio nome diz, os benefícios que recebemos contra os custos que tivemos. Assim, todo projeto ou política que possa ser analisado de forma econômica monetária (dinheiro), podemos utilizar este tipo de análise.





Assim sendo, se um projeto tem um benefício maior do que estimamos será seu custo, consideramos este projeto como viável30. Se o projeto A tem um custo-benefício mais baixo do que o estimado para o projeto B, este será o escolhido.

Entretanto, a maior parte dos projetos no setor público não podem ser medidos por meio de indicadores monetários. Quando o governo está lançando um novo plano de segurança pública, por exemplo, não terá como avaliar as alternativas de ação baseado apenas em retornos econômicos.

Para isso, existe a análise custo-efetividade. De acordo com Cohen:

“sua particularidade radica em comparar os custos com a potencialidade de alcançar mais eficaz e eficientemente os objetivos não expressáveis em moeda.”

Na análise custo-efetividade (ACE), os custos continuam sendo medidos em moeda, mas os objetivos são: menor criminalidade, maior expectativa de vida, melhor acesso ao Judiciário etc.

De certo modo, a análise faz o caminho contrário da ACB. Em vez de analisar qual é o projeto que me dá o maior benefício com o custo estimado, a ACE analisa qual, das alternativas, me dá o benefício esperado (menor criminalidade, por exemplo) com o menor custo. De acordo com Quade31:

“A análise pode fornecer não só a informação dos menores custos para alcançar certo objetivo dado, mas também pode proporcionar dados sobre os custos ou preços de alcançar diferentes objetivos, ou conjunto de objetivos, mediante diferentes sistemas alternativos, para que aquele que toma as decisões esteja melhor preparado para escolher entre as distintas possibilidades sobre a base de seu sistema de preferências.”

Desta maneira, ambas as análises são utilizadas para que um gestor possa escolher entre projetos e políticas públicas alternativas.

30 (Cohen & Franco, 1993) 31 (Quade, 1982) apud (Cohen & Franco, 1993)





Métodos Quantitativos e Qualitativos

Para analisar uma política pública podemos utilizar dois métodos: A análise quantitativa e a análise qualitativa. A análise quantitativa mede resultados objetivos, que podem ser mais facilmente mensurados.

Assim, podemos fazer uma avaliação da mortalidade infantil, por exemplo, somando o número de crianças que não sobrevivem até certa idade. Este será sempre um número x de crianças, um percentual.

Entretanto, esse tipo de avaliação não é tão fácil quando devemos avaliar a mudança em aspectos mais subjetivos (como a confiança, o medo etc.). Ou seja, não temos como fazer uma medição objetiva da percepção da população quanto a criminalidade em sua cidade, por exemplo.

Para isso, necessitamos de avaliações qualitativas. Essas buscam exatamente medir e acompanhar as mudanças em fatores subjetivos. Antigamente, essas análises eram desacreditadas e evitadas.

Apesar disso, atualmente é desejável que equilibremos os métodos quantitativos e qualitativos para que tenhamos uma visão mais balanceada e mais ampla da política pública (muitas vezes, mais importante do que o “fato concreto” é a percepção da população sobre esse “fato”).

Vamos ver agora algumas questões?

42 - (CESPE – IPAJAM / ASSISTENTE SOCIAL - 2010) A avaliação ex-ante não permite a análise custo-benefício, e a ex-post não distingue projetos concluídos de projetos em andamento.

A análise custo-benefício pode sim ser feita antes do início do projeto ou programa. Assim, pode ser feita na avaliação ex-ante (preliminar).

Além disso, A avaliação ex-post (posterior) consegue distinguir entre os projetos concluídos e os em andamento. Portanto, o gabarito é questão errada.

43 - (CESPE – MS / GESTÃO - 2008) A análise de custo-benefício difere da análise de custo-efetividade em sua aplicação, uma vez que a primeira é utilizada quando os resultados são dificilmente monetizáveis e a segunda destina-se a valorizar tanto os custos como os resultados em termos monetários.





A questão está incorreta, pois inverteu os conceitos. É a análise custo-benefício (ACB) que é utilizada quando os custos e resultados podem ser mensurados e acompanhados monetariamente.

Já a análise custo efetividade (ACE) é mais adequada a situações em que essa mensuração monetária não é possível ou não é adequada. Portanto, o gabarito é questão errada.

44 - (CESPE – CEF / ENGENHEIRO – 2006) O controle tem caráter de acompanhamento e uma visão punitiva para erros cometidos no processo administrativo.

Um sistema de controle busca garantir que os objetivos estão sendo alcançados. Ele também é importante porque até os melhores planos podem dar errado, não é mesmo? Desta forma, precisamos saber os motivos dos acertos e dos erros decorrentes dos nossos planos. Assim, aprendemos com nossos erros e aumentamos a chance de sucesso.

A questão está errada, pois o objetivo do controle não é só de acompanhamento (monitoramento), mas também de correção de desvios. Além disso, não deve ter uma visão punitiva, mas de aprendizado. O gabarito é questão incorreta.

45 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) O controle preliminar ou prévio é o controle que tem como foco o desempenho durante a execução dos processos.

Questão bem fácil, não é mesmo? Naturalmente, o controle que tem o foco no desempenho durante as atividades e processos é o concomitante (também conhecido por avaliação formativa). Assim, o gabarito é questão errada.

46 - (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) Na avaliação de uma política pública não se pode utilizar métodos qualitativos, uma vez que eles não permitem a mensuração de impactos.

Essa questão está incorreta, pois atualmente o ideal é o equilíbrio entre os métodos quantitativos e qualitativos na análise de uma política ou projeto público. Assim, o gabarito é mesmo questão errada.





47 - (CESPE – TJPA / ANALISTA - 2006) A avaliação de resultados, de natureza ex-ante, visa aferir a efetividade do programa ou projeto avaliado.

Naturalmente, não podemos saber se um programa foi efetivo (se produziu os impactos desejados) antes dele ter sido executado, não é mesmo? A avaliação ex-ante ocorre antes do programa ou projeto ser executado e busca verificar sua viabilidade. Assim, o gabarito é questão errada.

48 - (CESPE – POLÍCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Na avaliação de políticas e programas sociais, a partir da década passada, procurou-se superar o uso de métodos econométricos, originários de estudos econômicos.

Perfeito. Atualmente, a avaliação de políticas públicas e programas sociais não deve se ater somente aos dados objetivos, mas associar também dados subjetivos – método qualitativo.

Antigamente, as pesquisas se baseavam somente em dados objetivos, como os trabalhados em métodos econométricos. Desse modo, o gabarito é questão certa.

49 - (CESPE – POLÍCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) A avaliação de políticas e programas sociais preocupa-se com modelos alternativos que superem o uso de enfoques puramente quantitativos, baseados na mensuração de objetivos previamente definidos. Essa avaliação não considera a complexidade da questão social.

Essa questão tem uma redação um pouco confusa, mas está correta. A avaliação das políticas públicas, atualmente, deve superar (deixar de fazer) o costume de somente se basear em avaliações objetivas (métodos quantitativos), pois nem sempre captam a complexidade da realidade social. Assim, o gabarito é mesmo questão certa.

50 - (CESPE – POLÍCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Como a realidade social é um sistema complexo, que exige o controle de todas as variáveis possíveis, cada efeito (impacto) decorre exatamente da implementação de um determinado programa.





Nem pensar! Um dos problemas de se medir a efetividade de alguma política e/ou programa é exatamente isolar os efeitos dessa política na realidade econômica e social.

Vamos imaginar que exista um programa de irrigação em uma região rural. Esse programa financiou a construção de pivôs de irrigação para diversos agricultores na região. Após alguns anos, verificamos que a renda média desses produtores aumentou.

Entretanto, quanto desse aumento foi causado pelo programa? Difícil saber, pois existem diversos outros fatores que causam uma variação na renda, não é mesmo? Podemos citar alguns, como: o crescimento da economia, o preço dos produtos agrícolas, a taxa de juros dos empréstimos etc.

Portanto, o gabarito é questão errada.

51 - (CESPE - AUGE-MG / AUDITOR - 2008) A avaliação ex-ante busca aferir os eventos já ocorridos e tomar decisões baseadas nestas informações, enquanto a avaliação ex-post visa orientar o planejamento do programa ou projeto objeto da avaliação, de forma a antecipar restrições e respectivas providências a serem tomadas.

A questão já começa errada, pois a avaliação é feita antes do projeto, e não após sua execução. Na verdade, a banca apenas inverteu os conceitos de avaliação ex-ante e ex-post.

Na descrição da avaliação ex-post, a banca inseriu a definição da avaliação ex-ante. Assim, o gabarito é questão errada.

52 - (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) A avaliação ex ante é um tipo de avaliação de implementação, utilizado para aferir o grau de satisfação dos usuários da política pública.

Essa questão está equivocada, pois a avaliação ex-ante não ocorre no momento da implementação, e sim antes de sua implementação. Portanto, o gabarito é questão errada.

Sistema de medição de desempenho organizacional

A existência de um sistema de medição do desempenho organizacional é fundamental para que a mesma possa ser gerenciada.





Estamos falando de um sistema porque esses são um conjunto de práticas e indicadores que possibilitam uma visão mais global dos resultados da empresa.

Antigamente, os sistemas de controle só englobavam índices financeiros e contábeis. De certa maneira, estavam voltados somente para o “passado”, ou seja, os dados da performance anterior da organização.

Atualmente, os sistemas de medição de desempenho devem ser mais abrangentes, abrangendo desde os dados financeiros até as informações relativas a: participação de mercado, satisfação dos usuários, investimento em novos produtos e serviços, etc.

Assim, os sistemas de medição de desempenho devem mostrar como a organização está se saindo. As medidas do desempenho seriam, de acordo com Hronec32, uma medida dos “sinais vitais” da organização, pois informam às pessoas o que estão fazendo, como estão se saindo e o se estão agindo como parte do todo.

Portanto, dentro de uma visão estratégica, o controle deve ser feito de modo a incluir indicadores de todos os aspectos importantes para que a organização atinja seus objetivos estratégicos, sua missão e sua visão.

De acordo com Anthony e Govindarajan33,

“Os sistemas de avaliação de desempenho são criados a partir da seleção de parâmetros adequados a estratégias e devem permitir um adequado equilíbrio dos parâmetros de avaliação em todos os níveis da empresa”

Deste modo, para que possamos executar de modo eficiente o planejamento estratégico, devemos utilizar sistemas de indicadores de desempenho. Assim, poderemos acompanhar, corrigir e melhorar o desempenho da organização.

De acordo com Miranda et al34, alguns dos modelos de sistemas de medição do desempenho foram os a seguir resumidos:

32 (Hronec, 1994) apud (Porto & Estrada, 2004) 33 (Anthony e Govindarajan, 2002) apud (Porto & Estrada, 2004) 34 (Miranda et AL, 2002) apud (Oliveira C. R., 2006)





Figura 12 - Modelos de Sistemas de Medição. Adaptado de: (Miranda et AL, 2002) apud (Oliveira, 2006)

Balanced Scorecard:

objetivo é traduzir a visão e

a estratégia da empresa.

Seu foco são as

perspectivas: financeira,

cliente, processos internos

do negócio e aprendizado e

crecimento;

SMART: baseado na

estratégia empresa e

orientado para o cliente.

Seus focos: financeiro,

mercado, satisfação do

consumidor, flexibilidade,

produtividade, qualidade,

entrega, tempo de processo

e custo.

Modelo proposto por

Schiemann e Lingle: Seus

focos: mercado, financeiro,

pessoas, operações,

ambiente e parceiros e

fornecedores;

Sistema de Mensuração

baseado no Modelo de

Input-Processamento-

Output: objetivo é

identificar os mais

importantes fluxos de

trabalho da organização.

Seus focos são: inputs,

processos, outputs e

satisfação do consumidor.

Sistema de Mensuração

Baseado em Benchmarks: O

seu foco não é definido. Seu

objetivo é ter um painel

amplo de medidas que

inclua medidas financeiras e

não-financeiras

Modelo de Relacionamento

Qualidade-Lucro: Seus focos

são: Qualidade interna,

satisfação do consumidor,

lealdade do consumidor e

lucro





Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

2 - (CESPE – CEF / ENGENHEIRO – 2006) No que tange ao conceito, planejar é decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer, como fazer e quem deve fazer.

3 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) Há consenso entre as metodologias de que o planejamento estratégico deve ter início com o estabelecimento dos objetivos gerais da organização.

4 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente; o planejamento operacional se estende pelo médio prazo e abrange determinada unidade organizacional.

5 - (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da missão e alcance da visão organizacional e que envolvem toda a organização são definidos no planejamento estratégico.

6 - (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional é o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais.

7 - (CESPE – FINEP / ADM. DE MATERIAIS – 2009) O administrador que define a missão da organização realiza a função de organização.

8 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente em algumas empresas.





9 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.

10 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementação desse plano, a partir de novas informações e decisões.

11 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Manter-se reconhecido e referenciado como laboratório de excelência de gestão da produção em pesquisa, desenvolvimento e extensão, com ética e responsabilidade social, é uma declaração que exemplifica uma visão.

12 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Constitui um exemplo de missão da organização a declaração: a empresa X atuará no Brasil e no exterior de forma integrada no negócio de energia, com um crescimento médio anual de 11% na produção de óleo e gás, durante três anos.

13 - (CESPE – CEF / ENGENHEIRO – 2006) No planejamento estratégico, a análise ambiental interna é a que avalia as oportunidades e ameaças do mercado e o comportamento de seus agentes, entre eles os concorrentes, o governo e os consumidores.

(CESPE – MPU / TÉCNICO ADMINISTRATIVO – 2010) Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados. Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.

14 - A concepção de uma nova política de controle constitui ação de planejamento no nível operacional.

15 - A definição de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.





(CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) A organização não governamental (ONG) Viver com Saúde possui programas de incentivo à prática desportiva, de monitoramento da saúde bucal, de divulgação sobre a prevenção de doenças sexualmente transmissíveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua área de atuação para o estado de Goiás em face da realidade precária dos fornecedores de serviços de saúde das pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliação implicará um aumento de 70% nos custos da organização. Para tanto, a ONG terá de tomar decisões acerca do seu processo organizacional. A partir da situação hipotética acima, julgue os itens a seguir com relação ao processo organizacional.

16 - A decisão da referida ONG, de ampliar sua área de atuação do DF para o estado de Goiás, é inerente ao planejamento no nível operacional, pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma decisão que deve ser tomada pelo gestor tático da organização.

17 - O presidente da referida ONG integra o nível estratégico da organização e suas decisões causam impacto, geralmente de longo prazo, em toda a organização.

18 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) As variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para ela são conhecidas como pontos fracos.

19 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de planejamento abordado.

20 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Um secretário executivo do Ministério da Saúde, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decisões a serem tomadas acerca de objetivos e estratégias caracteristicamente de longo prazo, não poderá formular ou implementar pessoalmente todo o plano.

21 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) É um exemplo de meta a declaração: tirar em matemática nota mínima 7, em todas as provas do período semestral.





22- (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Considerando que uma empresa farmacêutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na média demandem cinco anos para serem concluídas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, então, pelos conceitos de análise SWOT, tem-se uma ameaça para a empresa.

23 - (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) O processo de planejamento contempla a definição dos meios de acompanhamento e avaliação dos resultados.

24 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A concepção de organização como entidade pressupõe que ela constitui um sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.

25 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la em uma meta ou alvo.

26 - (CESPE – ANEEL - ANAL. ADM – 2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliação SWOT (strength: forças; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaças), que pode servir de base aos processos de planejamento estratégico, julgue o item abaixo.

A identificação das fraquezas refere-se ao ambiente externo das empresas e das organizações.

27 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) Planejamento refere-se diretamente a competência interpessoal e gestão de pessoas.

28 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Considerando que o setor de recursos humanos do Ministério da Saúde encaminhe um secretário executivo do seu quadro de funcionários um relatório contendo a listagem com as competências essenciais do órgão e o nível de habilidades e experiências dos seus integrantes em face de tais





competências, é correto afirmar que, sendo o conceito de competência essencial relacionado a algo em que uma organização se destaca, seja frente a outras organizações do setor público e(ou) do setor privado, o referido órgão estará fazendo uma análise ambiental externa.

29 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações passadas se repetirão no futuro.

30 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) São as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de desenvolvimento de cenários.

31 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) Serão obtidos melhores resultados para a organização se as metodologias de planejamento estratégico forem implementadas exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na teoria.

32 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) Considere que a opção recaia por metodologia de planejamento estratégico que utilize o diagnóstico estratégico como uma das fases. Então, nessa fase ocorrerá a avaliação se os sistemas, métodos e processos da organização se constituírem em aspectos positivos ou negativos para a obtenção dos resultados esperados e se a capacitação e as atitudes dos empregados forem adequadas aos desafios organizacionais.

33 - (CESPE – INSS / TÉCNICO – 2008) Um plano que abranja o procedimento de recepção de segurados do INSS e as programações de tempo de espera para cada caso, visando à melhoria da qualidade do serviço de atendimento, é exemplo de planejamento estratégico.

(CESPE – INSS - ANALISTA – 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da população tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela corresponderá a 18,8% da população. Com base nessas informações, julgue os itens seguintes.

34 - As mudanças previstas para 2050 na estrutura da população brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que pressupõe o desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras. Como a organização Previdência Social opera em ambientes complexos, devem ser gerados cenários alternativos para as futuras ações,





analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos.

35 - Para se alcançar uma situação de equilíbrio na previdência social nos próximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que os objetivos de nível mais elevado — os fins — estejam claramente interligados aos objetivos de nível mais baixo — os meios.

36 - O planejamento operacional está relacionado com a adaptação da previdência social ao ambiente mutável externo, ou seja, está focalizado no exterior da organização.

37 - (CESPE – TJ-AC – ANALISTA – 2012) Os tipos de controle são o preliminar, que ocorre antes das operações iniciarem; o simultâneo, que ocorre enquanto os planos estão sendo implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informação sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relação aos parâmetros aceitáveis.

38 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) O êxito de uma organização depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigações e cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle é facilmente mantido nas organizações em geral.

39 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) Uma das finalidades do processo de controle é gerar elementos para dar retorno aos integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano.

40 - (CESPE – FINEP / ADM. DE MATERIAIS – 2009) O administrador que monitora o desempenho exerce a função administrativa de planejamento.

41 - (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) A organização não governamental (ONG) Viver com Saúde possui programas de incentivo à prática desportiva, de monitoramento da saúde bucal, de divulgação sobre a prevenção de doenças sexualmente transmissíveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua área de atuação para o estado de Goiás em face da realidade precária dos fornecedores de serviços de saúde das pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliação implicará um aumento de 70%





nos custos da organização. Para tanto, a ONG terá de tomar decisões acerca do seu processo organizacional.

A partir da situação hipotética acima, julgue o item a seguir com relação ao processo organizacional.

Considere a seguinte situação hipotética. A ONG Viver com Saúde está divulgando na mídia do DF e de Goiás uma nova campanha alertando a população para a importância do aleitamento materno. Para gerir os resultados alcançados, decidiu-se analisar a quantidade média de doações para os bancos de leite antes e após a divulgação da campanha. Nessa situação, a análise comparativa é ação inerente ao processo de planejamento da organização.

42 - (CESPE – IPAJAM / ASSISTENTE SOCIAL - 2010) A avaliação ex-ante não permite a análise custo-benefício, e a ex-post não distingue projetos concluídos de projetos em andamento.

43 - (CESPE – MS / GESTÃO - 2008) A análise de custo-benefício difere da análise de custo-efetividade em sua aplicação, uma vez que a primeira é utilizada quando os resultados são dificilmente monetizáveis e a segunda destina-se a valorizar tanto os custos como os resultados em termos monetários.

44 - (CESPE – CEF / ENGENHEIRO – 2006) O controle tem caráter de acompanhamento e uma visão punitiva para erros cometidos no processo administrativo.

45 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) O controle preliminar ou prévio é o controle que tem como foco o desempenho durante a execução dos processos.

46 - (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) Na avaliação de uma política pública não se pode utilizar métodos qualitativos, uma vez que eles não permitem a mensuração de impactos.

47 - (CESPE – TJPA / ANALISTA - 2006) A avaliação de resultados, de natureza ex-ante, visa aferir a efetividade do programa ou projeto avaliado.





48 - (CESPE – POLÍCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Na avaliação de políticas e programas sociais, a partir da década passada, procurou-se superar o uso de métodos econométricos, originários de estudos econômicos.

49 - (CESPE – POLÍCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) A avaliação de políticas e programas sociais preocupa-se com modelos alternativos que superem o uso de enfoques puramente quantitativos, baseados na mensuração de objetivos previamente definidos. Essa avaliação não considera a complexidade da questão social.

50 - (CESPE – POLÍCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Como a realidade social é um sistema complexo, que exige o controle de todas as variáveis possíveis, cada efeito (impacto) decorre exatamente da implementação de um determinado programa.

51 - (CESPE - AUGE-MG / AUDITOR - 2008) A avaliação ex-ante busca aferir os eventos já ocorridos e tomar decisões baseadas nestas informações, enquanto a avaliação ex-post visa orientar o planejamento do programa ou projeto objeto da avaliação, de forma a antecipar restrições e respectivas providências a serem tomadas.

52 - (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) A avaliação ex ante é um tipo de avaliação de implementação, utilizado para aferir o grau de satisfação dos usuários da política pública.





Gabaritos.

1. C

2. C

3. E

4. E

5. C

6. C

7. E

8. E

9. C

10. E

11. C

12. E

13. E

14. E

15. C

16. E

17. C

18. E

19. C

20. C

21. C

22. E

23. C

24. E

25. C

26. E

27. E

28. E

29. C

30. C

31. E

32. C

33. E

34. C

35. C

36. E

37. C

38. E

39. C

40. E

41. E

42. E

43. E

44. E

45. E

46. E

47. E

48. C

49. C

50. E

51. E

52. E

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aula 03

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