atualizada apostila de auxiliar crédito e cobrança 160h roselita

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h SUMRIO Modulo I INTRODUO FUNO DE AUXILIAR DE CRDITO - ATIVIDADES CORRELATAS

RELAES HUMANAS E TICA

TEORIA DA ADMINISTRAO E ADMINISTRAO FINANCEIRA


INTRODUO FUNO DE AUXILIAR DE CRDITO - ATIVIDADES CORRELATAS

A funo de auxiliar de crdito hoje muito comum nas empresas. Geralmente, as grandes organizaes contratam os servios de empresas terceirizadas e especializadas na recuperao de crdito, como as empresas de Call Center, por exemplo. Os auxiliares de crdito lidam diretamente com o cliente, fazendo contato para as negociaes de dbitos pendentes, anlise e recuperao de crdito, utilizando sempre clculos comerciais e financeiros, entre outras funes. Todas essas tcnicas de negociao utilizadas pelas empresas so devidamente embasadas no Cdigo de Defesa do Consumidor. Os requisitos para contratao de um auxiliar de crdito podem ser experincia mnima na funo, boa fluncia verbal e escrita, alm de conhecimentos bsicos no Cdigo de Defesa do Consumidor vigente.

Porm, todos desempenham atividades administrativas, atuam em instituies financeiras,, bancos e empresas que exeram atividades de intermediao financeira.

Atendimento ao cliente; Preenchimento de cadastro personalizado; Anlise de crdito; Consulta ao SPC e SERASA Confirmao de dados fornecidos pelos clientes; Verificao da originalidade da documentao; Cobrana; Cumprir metas com vendas de produtos financeiros.


RELAES HUMANAS E TICA Carga Horria: 20 horas


TICA E RELAES INTERPESSOAIS Sociedade: O homem vive em sociedade, convive com outros homens e, portanto, cabe-lhe pensar e responder seguinte pergunta: Como devo agir perante os outros?. Trata-se de uma pergunta fcil de ser formulada, mas difcil de ser respondida. Ora, esta a questo central da Moral e da tica. tica Se eu perguntar se voc tico, provavelmente dir que sim! E, se eu perguntar a definio de tica, saber me responder? Provavelmente no! Faz sentido? No! Mas natural, a maioria dos seres humanos so ticos sem ter a mnima idia do que significa ser tico. Isso ocorre porque a tica nos condicionada pela sociedade, voc aprende desde pequeno com seus pais, na escola, com seus amigos e normalmente no nota isso. Meus pais me orientavam sobre o que era certo ou errado, mas pensando bem, acho que eu s aprendia tica depois que era castigado. Mas o que mesmo tica? A palavra tica originada do grego ethos, que significa modo de ser, carter. Em Filosofia, tica significa o que bom para o indivduo e para a sociedade, e seu estudo contribui para estabelecer a natureza de deveres no relacionamento indivduo - sociedade. A tica est relacionada opo, ao desejo de realizar a vida, mantendo com os outros relaes justas e aceitveis. Via de regra est fundamentada nas idias de bem e virtude, enquanto valores perseguidos por todo ser humano e cujo alcance se traduz numa existncia plena e feliz. A tica tambm estuda a responsabilidade do ato moral, ou seja, a deciso de agir numa situao concreta um problema prtico-moral, mas investigar se a pessoa pde escolher entre duas ou mais alternativas de ao e agir de acordo com sua deciso um problema terico-tico, pois verifica a liberdade ou o determinismo ao qual nossos atos esto sujeitos. Se o determinismo total,

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h ento no h mais espao para a tica, pois se ela se refere s aes humanas e se essas aes esto totalmente determinadas de fora para dentro, no h qualquer espao para a liberdade, para a autodeterminao e, conseqentemente, para a tica. Sendo assim, a tica construda por uma sociedade com base nos valores histricos e culturais. Do ponto de vista da Filosofia, a tica uma cincia que estuda os valores e princpios morais de uma sociedade e seus grupos. Uma pessoa que no segue a tica da sociedade a qual pertence chamado de antitico, assim como o ato praticado. LEIA O TEXTO ABAIXO: Era uma vez uma moa que estava espera do seu vo, na sala de embarque de um grande aeroporto. Como ela deveria esperar por muitas horas pelo seu vo, resolveu comprar um livro para matar o seu tempo. Comprou tambm um pacote de bolachas, sentou-se numa poltrona, na sala VIP do aeroporto, para que pudesse descansar e ler em paz. Ao seu lado sentou-se um homem. Quando ela pegou a 1 bolacha, o homem tambm pegou uma. Ela se sentiu indignada, mas no disse nada. Apenas pensou: Mas que cara de pau! Se eu estivesse mais disposta, lhe daria um soco no olho para que ele nunca mais se esquecesse!! A cada bolacha que ela pegava o homem tambm pegava uma. Aquilo a deixava to indignada que no conseguia nem reagir. Quando restava apenas uma bolacha, ela pensou: O que ser que este abusado vai fazer agora? Ento o homem dividiu a ultima bolacha ao meio, deixando a outra metade para ela. Ah!!! Aquilo era demais !!! Ela estava bufando de raiva! Ento, ela pegou o seu livro e as suas coisas e se dirigiu ao local de embarque. Quando ela se sentou confortavelmente numa poltrona j no interior do avio olhou para dentro da bolsa para pegar uma bala e para sua surpresa, o pacote de bolachas estava l... Ainda intacto fechadinho!!! Ela sentiu tanta vergonha, s ento ela percebeu que a errada era ela, sempre to distrada! Ela havia se esquecido que suas bolachas estavam guardadas, dentro da sua bolsa... O homem havia dividido as bolachas dele sem se sentir indignado, nervoso ou revoltado, enquanto ela tinha ficado muito transtornada, pensando estar dividindo as dela com ele. E j no havia mais tempo para se explicar, nem pedir desculpas! *Quantas vezes, em nossa vida, ns que estamos comendo as bolachas dos outros, e no temos conscincia disto? Antes de concluir, observe melhor! Talvez as coisas no sejam exatamente como voc pensa! No pense o que no sabe sobre as pessoas.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h "Existem quatro coisas na vida que no se recuperam: A pedra, depois de atirada. A palavra, depois de proferida. A ocasio, depois de perdida e o tempo, depois de passado. COMENTE SOBRE O QUE VOC ACHOU DO TEXTO Moral Atravs do latim (ou no plural mores), que significa costumes, derivou-se a palavra moral.Define-se Moral como um conjunto de normas, princpios, preceitos, costumes, valores que norteiam o comportamento do indivduo no seu grupo social. Moral e tica no devem ser confundidos: enquanto a moral normativa, a tica terica e busca explicar e justificar os costumes de uma determinada sociedade, bem como fornecer subsdios para a soluo de seus dilemas mais comuns. Porm, deve-se deixar claro que etimologicamente "tica" e "moral" so expresses sinnimas, sendo a primeira de origem grega, enquanto a segunda sua traduo para o latim. O homem vive em sociedade, convive com outros homens e, portanto, cabe-lhe pensar e responder seguinte pergunta: Como devo agir perante os outros?. Trata-se de uma pergunta fcil de ser formulada, mas difcil de ser respondida. Ora, esta a questo central da Moral e da tica. Enfim, a tica julgamento do carter moral de uma determinada pessoa. Como Doutrina Filosfica, a tica essencialmente especulativa e, a no ser quanto ao seu mtodo analtico, jamais ser normativa, caracterstica esta, exclusiva do seu objecto de estudo, a Moral. Portanto, a tica mostra o que era moralmente aceito na Grcia Antiga possibilitando uma comparao com o que moralmente aceito hoje na Europa, por exemplo, indicando atravs da comparao, mudanas no comportamento humano e nas regras sociais e suas conseqncias, podendo da, detectar problemas e/ou indicar caminhos. Nesse sentido, a tica e a moral, corroboram para formar subjetividades, ou seja, o modo como cada pessoa se constri (pensa, age, fala, etc.); ou melhor, a experincia pessoal tem seus atravessamentos na ticidade e moralidade como especificidades da formao dos indivduos. A tica pode encontrar-se com a moral pois a suporta, na medida em que no existem costumes ou hbitos sociais completamente separados de uma tica individual (a sociedade um produto de individualidades). Da tica individual se passa a um valor social, e deste, quando devidamente enraizado numa sociedade, se passa lei. Assim, pode-se afirmar, seguindo este raciocnio, que no existe lei sem uma tica que lhe sirva de alicerce. A moral pode ento ser entendida como o conjunto das prticas cristalizadas pelos costumes e convenes histrico-sociais. Cada sociedade tem sido caracterizada por seus conjuntos de normas, valores e regras. So as prescries e proibies do tipo "no matars",

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h "no roubars", de cumprimento obrigatrio. Muitas vezes essas prticas so at mesmo incompatveis com os avanos e conhecimentos das cincias naturais e sociais. Alguns diferenciam tica e moral de vrios modos: 1. tica princpio, moral so aspectos de condutas especficas; 2. tica permanente, moral temporal; 3. tica universal, moral cultural; 4. tica regra, moral conduta da regra; 5. tica teoria, moral prtica. Diante dos dilemas da vida, temos a tendncia de conduzir nossas aes de forma quase que instintiva, automtica, fazendo uso de alguma "frmula" ou "receita" presente em nosso meio social, de normas que julgamos mais adequadas de serem cumpridas, por terem sido aceitas intimamente e reconhecidas como vlidas e obrigatrias. Fazemos uso de normas, praticamos determinados atos e, muitas vezes, nos servimos de determinados argumentos para tomar decises, justificar nossas aes e nos sentirmos dentro da normalidade. As normas de que estamos falando tm relao como o que chamamos de valores morais. Tanto tica (carter) como moral (costume) indicam um tipo de comportamento propriamente humano que no natural, o homem no nasce com ele como se fosse um instinto, mas que adquirido ou conquistado por hbito (VZQUEZ). Portanto, tica e moral, pela prpria etimologia, diz respeito a uma realidade humana que construda histrica e socialmente a partir das relaes coletivas dos seres humanos nas sociedades onde nascem e vivem. tica Profissional Quando se inicia esta reflexo? Esta reflexo sobre as aes realizadas no exerccio de uma profisso deve iniciar bem antes da prtica profissional. A fase da escolha profissional, ainda durante a adolescncia muitas vezes, j deve ser permeada por esta reflexo. A escolha por uma profisso optativa, mas ao escolh-la, o conjunto de deveres profissionais passa a ser obrigatrio. Geralmente, quando voc jovem, escolhe sua carreira sem conhecer o conjunto de deveres que est prestes ao assumir tornandose parte daquela categoria que escolheu.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Toda a fase de formao profissional, o aprendizado das competncias e habilidades referentes prtica especfica numa determinada rea, deve incluir a reflexo, desde antes do incio dos estgios prticos. Ao completar a formao em nvel superior, a pessoa faz um juramento, que significa sua adeso e comprometimento com a categoria profissional onde formalmente ingressa. Isto caracteriza o aspecto moral da chamada tica Profissional, esta adeso voluntria a um conjunto de regras estabelecidas como sendo as mais adequadas para o seu exerccio. Mas pode ser que voc precise comear a trabalhar antes de estudar ou paralelamente aos estudos, e inicia uma atividade profissional sem completar os estudos ou em rea que nunca estudou, aprendendo na prtica. Isto no exime voc da responsabilidade assumida ao iniciar esta atividade! O fato de uma pessoa trabalhar numa rea que no escolheu livremente, o fato de pegar o que apareceu como emprego por precisar trabalhar, o fato de exercer atividade remunerada onde no pretende seguir carreira, no isenta da responsabilidade de pertencer, mesmo que temporariamente, a uma classe, e h deveres a cumprir. Um jovem que, por exemplo, exerce a atividade de auxiliar de almoxarifado durante o dia e, noite, faz curso de programador de computadores, certamente estar pensando sobre seu futuro em outra profisso, mas deve sempre refletir sobre sua prtica atual. Como esta reflexo? Algumas perguntas podem guiar a reflexo, at ela tornar-se um hbito incorporado ao dia-a-dia. Tomando-se o exemplo anterior, esta pessoa pode se perguntar sobre os deveres assumidos ao aceitar o trabalho como auxiliar de almoxarifado, como est cumprindo suas responsabilidades, o que esperam dela na atividade, o que ela deve fazer, e como deve fazer, mesmo quando no h outra pessoa olhando ou conferindo. Pode perguntar a si mesmo: Estou sendo bom profissional? Estou agindo adequadamente? Realizo corretamente minha atividade? fundamental ter sempre em mente que h uma srie de atitudes que no esto descritas nos cdigos de todas as profisses, mas que so comuns a todas as atividades que uma pessoa pode exercer. Atitudes de generosidade e cooperao no trabalho em equipe, mesmo quando a atividade exercida solitariamente em uma sala, ela faz parte de um conjunto maior de atividades que dependem do bom desempenho desta. Uma postura pr-ativa, ou seja, no ficar restrito apenas s tarefas que foram dadas a voc, mas contribuir para o engrandecimento do trabalho, mesmo que ele seja temporrio.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Se sua tarefa varrer ruas, voc pode se contentar em varrer ruas e juntar o lixo, mas voc pode tambm tirar o lixo que voc v que est prestes a cair na rua, podendo futuramente entupir uma sada de escoamento e causando uma acumulao de gua quando chover. Voc pode atender num balco de informaes respondendo estritamente o que lhe foi perguntado, de forma fria, e estar cumprindo seu dever, mas se voc mostrar-se mais disponvel, talvez sorrir, ser agradvel, a maioria das pessoas que voc atende tambm sero assim com voc, e seu dia ser muito melhor. Muitas oportunidades de trabalho surgem onde menos se espera, desde que voc esteja aberto e receptivo, e que voc se preocupe em ser um pouco melhor a cada dia, seja qual for sua atividade profissional. E, se no surgir, outro trabalho, certamente sua vida ser mais feliz, gostando do que voc faz e sem perder, nunca, a dimenso de que preciso sempre continuar melhorando, aprendendo, experimentando novas solues, criando novas formas de exercer as atividades, aberto a mudanas, nem que seja mudar, s vezes, pequenos detalhes, mas que podem fazer uma grande diferena na sua realizao profissional e pessoal. Isto tudo pode acontecer com a reflexo incorporada a seu viver. E isto parte do que se chama empregabilidade: a capacidade que voc pode ter de ser um profissional que qualquer patro desejaria ter entre seus empregados, um colaborador. Isto ser um profissional eticamente bom. tica Profissional e relaes sociais O varredor de rua que se preocupa em limpar o canal de escoamento de gua da chuva, o auxiliar de almoxarifado que verifica se no h umidade no local destinado para colocar caixas de alimentos, o mdico cirurgio que confere as suturas nos tecidos internos antes de completar a cirurgia, a atendente do asilo que se preocupa com a limpeza de uma senhora idosa aps ir ao banheiro, o contador que impede uma fraude ou desfalque, ou que no maquia o balano de uma empresa, o engenheiro que utiliza o material mais indicado para a construo de uma ponte, todos esto agindo de forma eticamente correta em suas profisses, ao fazerem o que no visto, ao fazerem aquilo que, algum descobrindo, no saber quem fez, mas que esto preocupados, mais do que com os deveres profissionais, com as PESSOAS. As leis de cada profisso so elaboradas com o objetivo de proteger os profissionais, a categoria como um todo e as pessoas que dependem daquele profissional, mas h muitos aspectos no previstos especificamente e que fazem parte do comprometimento do profissional em ser eticamente correto, aquele que, independente de receber elogios, faz A COISA CERTA.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Cdigos de tica Profissional Cabe sempre, quando se fala em virtudes profissionais, mencionarmos a existncia dos cdigos de tica profissional. As relaes de valor que existem entre o ideal moral traado e os diversos campos da conduta humana podem ser reunidos em um instrumento regulador. uma espcie de contrato de classe e os rgos de fiscalizao do exerccio da profisso passam a controlar a execuo de tal pea magna. Tudo deriva, pois, de critrios de condutas de um indivduo perante seu grupo e o todo social. Tem como base as virtudes que devem ser exigveis e respeitadas no exerccio da profisso, abrangendo o relacionamento com usurios, colegas de profisso, classe e sociedade. O interesse no cumprimento do aludido cdigo passa, entretanto a ser de todos. O exerccio de uma virtude obrigatria torna-se exigvel de cada profissional, como se uma lei fosse, mas com proveito geral. Cria-se a necessidade de uma mentalidade tica e de uma educao pertinente que conduza vontade de agir, de acordo com o estabelecido. Essa disciplina da atividade antiga, j encontrada nas provas histricas mais remotas, e uma tendncia natural na vida das comunidades. inequvoco que o ser tenha sua individualidade, sua forma de realizar seu trabalho, mas tambm o que uma norma comportamental deva reger a prtica profissional no que concerne a sua conduta, em relao a seus semelhantes. Toda comunidade possui elementos qualificados e alguns que transgridem a prtica das virtudes; seria utpico admitir uniformidade de conduta. A disciplina, entretanto, atravs de um contrato de atitudes, de deveres, de estados de conscincia, e que deve formar um cdigo de tica, tem sido a soluo, notadamente nas classes profissionais que so egressas de cursos universitrios (contadores, mdicos, advogados, etc.) Uma ordem deve existir para que se consiga eliminar conflitos e especialmente evitar que se macule o bom nome e o conceito social de uma categoria. Se muitos exercem a mesma profisso, preciso que uma disciplina de conduta ocorra. RELAES INTERPESSOAIS

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h A questo da comunicao entre as pessoas hoje um aspecto que ganha destaque por sua relevncia na qualidade de vida. No raras vezes, assistimos assustados episdios nos telejornais, expondo situaes corriqueiras, prprias do cotidiano , que terminam em aes violentas, chegando, por vezes, s ultimas conseqncias. Do mesmo modo assistimos conflitos que envolvem at os rgos responsveis, eles prprios, pela segurana. Tudo isso vai delineando um formato social preocupante, onde o imediatismo, a intolerncia com a dificuldade, seja em que grau for, vo assumindo a tonalidade predominante nas relaes pessoais. Isso nos remete perguntas essenciais : o que foi que houve com a ddiva da fala? Em que momento deixamos de utilizar recursos, que nos so prprios, para nos comportarmos de modo irracional? Quando foi que a conversa, velha e boa conversa, saiu da pauta de nosso dia a dia deixando um espao sem regras, dentro da dinmica social? Se desejarmos uma sociedade diferente, teremos que mudar as pessoas; a maneira de pensar e sentir, para que se possa alterar a conduta, j que so essas maneiras de ser que determinam o comportamento do ser humano. Sem dvida a linguagem a principal forma de comunicao e transmisso do conhecimento, idias, crenas e at emoes. Sua expresso no processo do relacionamento social determinante. O convvio coletivo garante a sade do grupo e enriquece, sobremaneira, o indivduo que se dispe a dedicar-se na arte da conversa. Seja ela tcnica, acadmica, social, no importa, a conversa que cria o elo que ativa a liga da sociedade. Quando falamos em comunicao interpessoal, podemos pensar em pontes. Criar pontes entre os coraes, me parece uma maneira simples de compreender a questo. Quanto mais pontes criamos, mais opes teremos por onde transitar. Lembrando sempre que cada qual passeia pelas pontes sem aprisionar ningum em seu territrio e nem abandonar o seu em detrimento do outro. Este ir e vir entre o corao das pessoas , em verdade, a base do movimento social autntico. Quando as pessoas convivem dentro deste trnsito parece haver naturalmente harmonia e entendimento. A conversa, o meio do qual dispomos a nos fazer entender. Possui regras que asseguram um bom desempenho, de modo a facilitar as relaes interpessoais.


H todo um universo de comunicao entre as pessoas para ser explorado. E quanto mais nos dedicarmos a ele, melhor ser a relao entre as pessoas que, na atual conjuntura, parece estar frgil e debilitada, esperando a interferncia de todos ns. Acredito que a paz alicerada no entendimento dos Homens, e para tanto, h que se aperfeioar a arte de dialogar. Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho Como se viu as pessoas so produtos do meio em que vivem, tm emoes, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam sejam o espao fsico ou social. Como diz Bom Sucesso (1997) A valorizao do ser humano, a preocupao com sentimentos e emoes, e com a qualidade de vida so fatores que fazem a diferena. O trabalho a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivncia, e, por outro, estabelece relaes interpessoais, que teoricamente serviriam para reforar a sua identidade e o senso de contribuio. (p.36).

Trabalho em Equipe A idia de se trabalhar em equipe surgiu no momento que o homem percebeu que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos. A mudana constante das informaes e a necessidade de um maior conhecimento motivaram cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo, formado por pessoas diferentes, tenha objetivos comuns. A verdade que nem todas as empresas conseguem isso: transformar grupos de trabalho em equipes vencedoras, pois, quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo ao somatrio de foras que vem do conhecimento e experincia, contudo, ao falarmos na formao dessa equipe, comeamos a mencionar pessoas.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Essa ento a grande sacada, porque pessoas so dotadas de sentimentos individuais, expectativas nicas, sem falar nas crenas, valores e identidade que cada um vai formando no decorrer da vida. fato que toda equipe necessita de um lder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar grandes resultados. Ele dever ser dotado de caractersticas, no somente tcnicas, mas tambm comportamentais, como, por exemplo, ter carisma, humildade, sinceridade, ser preocupado e compreensivo. dele a misso de inspirar, em seus colaboradores, a motivao para a conquista. O lder, portanto, um modelo. Dessa forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia, amizade, companheirismo e satisfao. , dessa forma, que nasce um time de vencedores, mantido, certamente, pela parceria de todos. A IMPORTANCIA DO TRABALHO EM EQUIPE O trabalho em equipe um processo baseado em princpios e valores que esto claramente definidos e entendidos. um processo contnuo, interativo de um grupo de pessoas aprendendo, crescendo e trabalhando interdependentemente para alcanar metas e objetivos especficos no suporte a uma misso comum. A equipe poder desenvolver programas de Qualidade Total, atravs de ferramentas que analisem as opinies dos clientes externos e internos, propondo a administrao colegiada, estratgias que garantam a qualidade da assistncia e a qualidade de vida dos trabalhadores.


A resposta passa pela mudana de natureza do prprio trabalho, que passou a estar: Mais dependente de intricadas redes de conhecimento; Menos ligado a tarefas simples de carter automtico.

Ou seja, h pouco tempo, os projetos permitiam a diviso de tarefas a tal ponto que as pessoas no precisavam mais trabalhar juntas para que todas as peas se unissem no final. Agora as coisas dificilmente se passam assim. O trabalho das equipes esto dependente do conhecimento e, como tal, no avana de forma sistemtica, cresce e transfigura-se medida das colaboraes e das contribuies de cada especialista. VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE desta estreita colaborao que nascem as vantagens do trabalho de equipe. Algumas to evidentes que, por vezes, so esquecidas: Mximo aproveitamento dos talentos de cada um; Mxima criatividade ao servio do projeto; Maior motivao nas metas a atingir;

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Descentralizao de poder que resulta em maior responsabilizao individual; Maior rapidez na concretizao, logo maior produtividade; Possibilidade de trocas enriquecedoras de experincias e papis; Complementaridade de funes; Novas abordagens e solues para velhos problemas; Gosto pelas tarefas a concretizar.

Como em tudo, tambm a formao de uma equipe obedece a requisitos, sobretudo se o objetivo for o sucesso. As principais regras adaptam-se a todos os setores. A misso deve estar claramente definida para que todos a compreendam. Isto inclui:

O conhecimento do objetivo do projeto, da estratgia para concretiz-lo, dos benefcios a receber se o trabalho for concludo com xito e das frmulas a utilizar em caso de conflito entre os elementos do grupo;

Todos os membros devem possuir um pensamento positivo. Basta que um dos elementos seja pessimista para que o trabalho corra riscos;

A equipe deve ser vedada a pessoas egostas e oportunistas, que podem pr em risco o sucesso do trabalho de grupo;

Cada elemento deve possuir autoconfiana e auto-estima suficientes para respeitar todos os outros;

Os membros devem estar atentos a distraes e falhas na produtividade. Se tal acontecer, o grupo dever voltar rapidamente ao caminho certo;

Cada elemento deve confiar absolutamente na motivao dos outros e no esconder a sua;

A equipe deve ser o menor possvel, sendo constituda apenas pelos elementos estritamente necessrios ao projeto.

Apesar de os fatores positivos serem muitos, o trabalho de equipe no est destitudo de alguns problemas, aos quais os responsveis devero estar atentos para evitar danos irreversveis.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Mais acertado do que pensar de que forma a equipe poder atingir o sucesso, questionar se vale mesmo a pena cri-la. que nem sempre ela a soluo para todos os problemas. Em vez, de trazer aumento de produtividade, acaba por originar mais problemas. Assim, antes de avanar para a formao de uma equipe, os responsveis devem ponderar, respondendo a trs perguntas fundamentais: PROJETO NECESSITA MESMO DE TRABALHO DE GRUPO? Se as tarefas puderem ser divididas por oito pessoas, sendo depois entregues a um lder que as organize, no preciso formar uma equipe. bom no esquecer que esta s faz sentido se os seus membros trabalharem juntos para o mesmo fim, usando as competncias complementares; OS MEMBROS DA EQUIPE LIDERAM OS VRIOS ASPECTOS DO PROJETO? Se existe um membro da equipe que toma todas as decises importantes, no estamos perante um grupo, mas perante uma unidade de trabalho liderada por uma s pessoa. E quando isso acontece porque no necessrio o esforo conjunto; OS MEMBROS DO GRUPO RESPEITAM-SE MUTUAMENTE? Se as pessoas responderem perante o chefe em vez de umas s outras, no integram uma verdadeira equipe. que o respeito mtuo reflete o mais elevado grau de empenho que os elementos de um grupo podem ter. OS DEZ MANDAMENTOS DO TRABALHO EM EQUIPE 1. Jamais subestimar os pontos de vista dos integrantes de sua equipe; 2. Centrar sua ateno unicamente nas idias; 3. Aprender a ouvir; 4. Buscar cooperao atravs do dilogo, da conversa; 5. Confiar em si mesmo e participar ativamente do trabalho em equipe; 6. Despertar a confiana dos demais integrantes da equipe; 7. Dominar as emoes fortes; 8. Aprender a ceder; 9. Manter uma postura tica nas relaes com os integrantes da equipe; 10. Valorizar o acordo, o consenso.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h A soluo para a maioria dos problemas que afeta as organizaes comeou, de repente, a escrever-se com trs palavras apenas: trabalho de equipe. Um conceito mgico onde se deposita a esperana de cura da maioria das doenas das pequenas e mdias empresa. Mas por que razo, de um dia para o outro, algo que j existia ganhou tanto destaque? Certamente, todas as questes anteriormente abordadas apontam para um momento marcado por profundas mudanas ambientais. Estamos vivendo um tipo de turbulncia ambiental, resultante de uma srie de fatores sociais, polticos, tcnicos, mudanas de mercado, entre outros. Que diferente de qualquer experincia anterior na histria, dessa forma, a sobrevivncia das organizaes depende de maiores investimentos e de novas polticas. GESTO DE PROCESSOS O Mapeamento, Anlise e Melhoria de Processos promovem a maximizao da qualidade e produtividade dos processos, ou seja, a potencializao de resultados e racionalizao da utilizao de recursos (tecnologia da informao, pessoas, dinheiro, etc.) na execuo das atividades que compem o processo. Com base na Viso por Processos da empresa, no estabelecimento das metas e regras de negcio, efetua a anlise de disfunes, objetivando a melhoria localizada do processo (quick wins) ou redesenho com conseqente melhoria da cadeia de processos. Esse servio faz com que a empresa esteja apta a gerenciar mudanas com agilidade e segurana, aumentando o desempenho da organizao.

O escopo dos processos definido de forma sistmica, considerando as necessidades/desejos do cliente externo? Quais os itens de controle sobre os processos que impactam na satisfao do cliente? Com que freqncia os processos crticos da empresa so revistos? Quem responsvel pela definio dos processos? Que processos impactam na satisfao do cliente? Que ao precisamos estruturar para rever processos que impactam/dependem de varias reas? GESTO DE PESSOAS

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Gesto de pessoas, figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. A proposta da Gesto de pessoas, compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Para tanto necessrio que os gestores estejam cientes de algumas respostas. Os colaboradores conhecem os objetivos e estratgias da organizao? Os Colaboradores tm clareza sobre para que voc seja pago? As pessoas que compem os grupos atuam de forma sistmica ou como bando? A gesto tem estimulado a parceria entre reas/divises ou somos vrias empresas brigando entre ns? Os colaboradores tm recebido feedback sobre sua performance? Como posso envolver os colaboradores na definio das estratgias? Que tenho feito para desenvolver os talentos dentro da organizao?

GESTO DE CLIENTES O objetivo de uma organizao, seja ela pblica ou privada sempre antes e acima de tudo, procurar a satisfao de seus clientes que , em ltima analise a razo da sua existncia. Para cumprir este objetivo muitos recursos so investidos tanto em sistemas de produo como em marketing sem contar evidentemente nas pesquisas de prospeo e satisfao, antes e ps venda. E, dentro dessa perspectiva que as empresas privadas e pblicas, tem adotado padres de qualidade, algumas alicerados na BR-ISO 9001 verso 2000, num esforo de atender com presteza cada vez maior, os seus clientes, onde utilizam para tal fim, mecanismos de Servio de Atendimento ao Cliente (ou Cidado) SAC, Central de Atendimento ( Call Center) e Ouvidoria. Ocorre que nesta cadeia de busca de satisfao dos clientes um importante elo tem sido fortemente negligenciado at mesmo por incapacidade gerencial. Trata-se do cliente interno, ou

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h seja, o funcionrio que responsvel em todos os nveis em interagir com os clientes externos, sejam fornecedores ou consumidores dos seus produtos e servios. Qual o negcio da empresa? O que valor para meus clientes? Por que os clientes da concorrncia no me escolheram? Que diferena desejo fazer no segmento escolhido para atuar? De que forma eu estou promovendo o meu diferencial para os clientes? O que os clientes jamais esperariam que eu fizesse como empresa? Que premissa esta pergunta contem; Localizao; Marca; Freqncia de renovao de estoque; Disponibilidade em estoque; Variedade de produtos; Promoes; Propaganda; Reputao de confiabilidade nas entregas; Interao com clientes. A organizao na distribuio do trabalho tem o papel fundamental que vai refletir no atendimento, a partir do momento que a sua cultura funciona como um guia para atitudes dos colaboradores. A sua criao e difuso se d atravs da valorizao dessas atitudes. Ao passo que so levantadas as aes e essas so propagadas aos funcionrios, de maneira que eles vejam as vantagens desta postura. Nesse sentido, alm dos levantamentos das aes existentes, podem ser implantadas novas formas de atender e melhorias na estrutura, sempre com o envolvimento de todos os funcionrios. Assim, eles se sentem realmente parte do processo e, a organizao valoriza a sua participao. Por esse motivo, os trabalhadores precisam se sentir responsveis pelo atendimento, para que tomem as iniciativas de melhoria. Diante disso, os trabalhadores e gestores precisam saber qual a percepo que o cliente tem do servio que prestam entender qual o seu papel na produo e assim tenham a oportunidade de atuar para atender realmente o cliente. Uma sugesto criar crculos de

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h discusso na empresa, estratgia usada com freqncia pela empresas envolver os colaboradores na discusso e definio das estratgias empresariais. A exemplo de: Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao; Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social; Comandar: dirigir e orientar pessoas; Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos; Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas. A eficincia e eficcia da integrao destes aspectos que potencializa o alcance dos Em que pese ser obvio a necessidade de atuarem de forma estratgica a correria do diaa-dia; a ausncia de um modelo de gesto; descrena de alguns sobre a relevncia da complementaridade e inter-relao destes itens; preocupao com sobrevivncia e no perpetuidade Pode ser o resultado do ambiente onde ela opera da situao geral da empresa, bem como da postura de atuao da sua alta administrao. Ela tem vantagem competitiva, correlacionada a seu ambiente, quando? Ela realmente realiza a sua misso? Ela tem uma viso constituda? Quais so seus valores? Quais so seus objetivos? Ela uma empresa eficiente? Se considera uma empresa eficaz?

resultados esperados pelas empresas.

RELATIVO EFICIENCIA - EFICACIA Para o estudioso Peter Drucker,

EFICINCIA CONSISTE EM FAZER CERTO AS COISAS.

EFICCIA CONSISTE EM FAZER EM FAZER AS COISAS CERTAS.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Na rea administrativa muitos profissionais lidam, mesmo que indiretamente, com a semntica dessas duas palavras, contudo o processo de lidar atribudo na prtica. Em uma empresa, o profissional precisa ser o tempo todo eficiente para gerar resultado no seu trabalho e no objetivo primordial de toda a companhia. Por outro lado, para ser eficiente, o profissional deseja estar sempre agregado eficcia de suas aes. Parece um pouco complicado, mas o desenrolar destas palavras, principalmente nas aes profissionais, so mais aplicadas do que se imagina. Veja a ilustrao verbal que se segue: imagine que haja um vazamento de gua no escritrio da diretoria. O primeiro funcionrio, imediatamente corre atrs de um pano, um balde, e um rodo para retirar toda a gua do ambiente. Ele foi eficiente, visto que, fez de maneira certa o que deveria ser feito. O segundo funcionrio procurou observar toda a sala e tentar encontrar a origem para o surgimento de tanta gua, concluiu que vinha exclusivamente do banheiro instalado dentro sala. Uma vez l dentro, percebeu que a torneira estava aberta e simplesmente a desligou, eliminando todo o problema de vazamento. Este funcionrio foi eficaz, pois fez o que era certo fazer para solucionar o caso. A eficincia significa realizar um trabalho correto, sem muitos erros, por outro lado a eficcia consiste em realizar um trabalho que atinja totalmente o resultado, concluindo o que se props a fazer com um bom almejo do resultado. Em um mundo globalizado, torna-se mais inserido e preparado dentro do mercado, o funcionrio que consegue distinguir o significado destas duas palavras e sabem aproveit-las e ou utiliz-las quando convier. Para o consultor Arthur Brender, as empresas esto passando por momentos de muita concorrncia e desenvolver sua produtividade como destaque no mercado de muita significncia para elas.

Tratando-se dos nveis de decises da empresa, a eficcia est relacionada ao nvel ttico (gerencial, logo abaixo do estratgico), e a eficincia ao nvel operacional (como realizar as operaes com menos recursos menos tempo, menor oramento, menos pessoas, menos matria-prima, etc.). (Brender, 2009)

Estas duas palavras podem ser consideradas normais, no entanto para a Administrao Moderna, elas vm ganhado destaque primordial nas aes das organizaes. Elas no esto exclusivamente direcionadas s atitudes dos profissionais em suas funes dentro da empresa,

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h mas tambm da organizao e produo da prpria companhia para garantir seu nome no mercado da rea a qual pertena. A eficincia e a eficcia so aliadas nas demandas de uma organizao, pois o ideal seria a aliana entre as duas formas de agir tanto dos profissionais, que fazem a empresa se movimentarem, como da prpria empresa, que necessita garantir seu trabalho possuindo uma viso privilegiada em sua atuao.

Fundamentos da Administrao de Conflitos 1. Procure Solues, No Culpados. evidente que todo problema ou conflito tem uma causa, e, se voc procurar vai encontrar o culpado tambm. Mas, ao fazer isso, estar tambm desviando preciosa energia e tempo na caa s bruxas, em vez de se concentrar na soluo que, a rigor, a nica sada para o desentendimento. Focalize sua ateno nos ganhos da soluo e esquea a sesso de acusaes mtuas. Olhe um nvel acima,concentre as pessoas nas metas ( o que elas mais deveriam ter em comum),enfoque as convergncias (no as divergncias), comprometa as pessoas na busca da melhor soluo,encare isso de forma objetiva e tambm positiva. S depois fale a ss com o causador do incidente (se houver um e puder identific-lo), mostrando-lhe a inadequao da atitude e os resultados disso. Grande parte das vezes uma conversa sincera, respeitosa e objetiva evitar a repetio do ocorrido, desde que as causas sejam tratadas. 2. Analise a Situao. Faa as seguintes perguntas: QUAL realmente o problema?, QUEM est envolvido?, O QUE aconteceu?, Desde QUANDO vem ocorreu o conflito?,Poderia ter sido evitado? Busque alternativas de soluo. Aponte as opes que voc julgar mais plausveis para resolver o conflito. Escolha a melhor alternativa com base nas informaes sua disposio ocorrendo?,ONDE aconteceu o desentendimento (em que departamento, setor, rea geogrfica etc.)?, POR QUE

Implante e avalie. Ao implantar a soluo, faa acompanhamentos peridicos para detectar eventuais desvios de rotas, promovendo reunies com os envolvidos.Os passos b, c e d podero tambm ser realizados com os envolvidos, desde que haja abertura e clima propcio para isso.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h 3. Mantenha um Clima de Respeito. Ao dialogar com a(s) parte(s) envolvida (s), mantenha sempre um clima de respeito e considerao pois essa ser a plataforma que sustentar o entendimento. Evite todo o tipo de sarcasmo, ironia ou agressividade, pois funcionaro como combustvel para aumentar a fogueira. 4. Aperfeioe a Habilidade de Ouvir e Falar. No interrompa quando a outra pessoa estiver se explicando,saiba ouvir e oua tambm as entrelinhas, isto , o que ela no est dizendo mas insinuando por gestos, tom de voz e postura. Assim descobrir muito alm das aparncias. Faa perguntas que levem ao esclarecimento do problema.Mesmo que em circunstncias normais no se deva interromper quem fala, se a outra pessoa no consegue desenvolver seu pensamento,ou estiver se desviando do assunto ou ainda se expressando com dificuldade, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o dilogo nos trilhos.Pergunte qual a sugesto da outra pessoa para sanar o conflito. 5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crtica. Evite a armadilha da personalidade, usando frases diretas e acusativas do tipo: Voc s sabe trabalhar para si e no ajuda ningum ou Voc me prejudicou de propsito. As pessoas sentem-se acusadas e colocam-se na defensiva quando ouvem frases como Voc fez isso ou Voc errou aquilo. Concentre-se no problema ou comportamento e no na personalidade das pessoas. No primeiro exemplo anteriormente dado, uma outra forma de abordagem poderia ser: Seu comportamento de afastar-se do grupo trem trazido problemas quanto ao cumprimento de prazos do setor. No segundo exemplo, a frase poderia ser: Sua atitude acabou me prejudicando. Evite tambm crticas vagas ou malfeitas do tipo:Seu trabalho tem deixado muito a desejar. algo muito impreciso: por isso fale de modo especfico: A pontualidade algo muito importante para mim, e o seu relatrio foi concludo com dois dias de atraso. Alm disso, o item 5 no faz meno s novas datas estipulados pelo cliente, conforme os dados que lhe repassei anteriormente. Da mesma forma, quando algum lhe dirigir crticas vagas, solicite esclarecimentos Voc muito negativo ou Seu trabalho est abaixo da mdia no dizem muito. Pergunte ento:Onde o meu comportamento negativo? ou Onde o meu trabalho est abaixo da mdia? Eu gostaria de saber para melhorar. 6. Procure a Soluo Ganha-Ganha. O ganha-perde ou perde-perde so as piores formas de solucionar conflitos. Sempre restaro alguns estilhaos doloridos, aguardando a melhor hora para o contra-ataque. Procure a relao ganha-ganha em que ambos os lados

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, no reconhecidas, injustiadas,inseguras,tradas ou algo assim.Por outra lado -felizmente as pessoas todas evitam conflitos e tornam-se cooperativas sempre que percebem algo de vantajoso para elas ou para o grupo. As pessoas cooperativas so aquelas que tm algo a ganhar com isso, e grande parte das vezes no se trata de dinheiro. Elas podem querer, por exemplo, segurana, estabilidade, reconhecimento, promoo, crescimento pessoal, harmonia em equipe, desafios profissionais, elogio etc.Mostre, portanto, outra parte o que ela tem a ganhar com a soluo do conflito (ou o que ela tem a perder se perdurar) e ter dado um grande passo para a soluo do desentendimento. 7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar Conflitos. Existem muitos mtodos para eliminar comportamentos de resistncia. Voc poder utilizar um ou vrios desses mtodos para resolver impasses com colegas ou subordinados: Exemplo de Sucesso. Exemplifique como o mesmo problema Foi enfrentado pela pessoa X ou pelo Departamento A e que a soluo foi encontrada utilizando o mesmo processo a ser agora adotado, provando, assim, sua eficincia. D uma Garantia. Garanta que, se o novo layout, a nova tecnologia ou seja l o que for, no der certo dentro de um determinado prazo (quinze dias, um ms etc), ento ser adotado o sistema antigo ou algum outro. Faa uma Demonstrao. H resistncias quanto a um novo equipamento ou um novo sistema?Use-o ou faa-o voc mesmo funcionar (ou alguma outra pessoa que entenda disso) e mostre os resultados positivos. Tente Simplesmente Ouvir. Oua os argumentos da outra parte amistosamente. Ao terminar o que ela tem a dizer, experimente persuadi-la por meio de uma argumentao seqenciada e lgica. 8. Evite Preconceitos. Preconceitos so, talvez, os piores bloqueadores na administrao de conflitos. Esto relacionados com valores e crenas profundamente arraigados no ntimo das pessoas. A prpria palavra preconceito explica o seu significado: pr-conceito, isto , conceito prvio. O conceito j est previamente embutido e cristalizado na mente da pessoa, atuando como um clich ou rtulo, sempre que determinado assunto abordado. Suspende-se o julgamento (um dos dons mais preciosos do ser humano) e aciona-se o piloto automtico, que passar ento a comandar os pensamentos a respeito do tema ou da situao enfrentada. Os

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h preconceitos mais comuns esto relacionados a cor, religio, sexo, nacionalidade, idade, ideologia poltica,deficincia fsica e mental. difcil libertar-se desses esteretipos, mas uma das melhores armas contra eles imbuir-se e conscientizar-se de cada caso um caso e cada pessoa uma pessoa,e que o problema deve ser administrado dentro de sua realidade nica e especfica, por mais parecido que possa ser com casos semelhantes do passado. Toda pessoa nica (no existem duas iguais, por mais semelhanas que possam ter) e todo conflito singular, pois os fatores que o originaram nunca so totalmente idnticos e, se o so, os desdobramentos podero tomar rumos inusitados. Pense nisso da prxima vez em que tiver de solucionar um conflito sobre o qual voc ache que j sabe tudo a respeito por j ter enfrentado situaes iguais e pessoas parecidas. 9. Mantenha a Calma. Mantenha a calma, no reaja mal s ms-notcias e, sobretudo, no se irrite se algum discordar de seu ponto de vista. Administrar conflitos significa tambm administrar a si mesmo e ao seu humor.Ambigidades, incertezas e atitudes passionais fazem parte do processo conflitual, principalmente nos estgios mais agudos. Mantenha a cabea fria e segure a mo firme no leme, sem perder o controle da situao, e tenha uma atitude de tranqilidade e confiana. Devido a essa postura, os outros aceitaro sua liderana e passaro a confiar em voc. Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto conflitante. Conserve o objeto da discrdia exclusivamente entre os envolvidos, e abstenha-se de fazer propaganda, fofoca ou lanar boatos a respeito. Se a situao estiver muito confusa e os nimos exaltados, s vezes bom dar um tempo, para que as cabeas esfriem. Convoque uma reunio para mais tarde ou para o dia seguinte e, enquanto isso, faa o seu dever de casa e analise bem a situao para estabelecer sua estratgia de abordagem. 10. Quando Estiver Errado, Reconhea o Erro. Isso no vai diminu-lo ou torn-lo vulnervel, como muitos supem. Pelo contrrio,voc provocar o respeito dos outros por demonstrar que o seu interesse no provar que voc perfeito ou infalvel, mas sim buscar a melhor soluo para o conflito, mesmo que, para isso, voc tenha que admitir que cometeu um erro. 11. No Varra os Problemas para Debaixo do Tapete. Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que melhor se coadune com o momento. No ignore a situao, nem contemporize achando que o tempo sanar o desentendimento.O tempo quase sempre s agravar a discrdia. Pode, no entanto, haver situaes especiais em que mais vantajoso no

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h encarar o conflito do que enfrent-lo, pois a relao custo- benefcio seria desfavorvel.Neste caso use o seu bom senso para discernir quando faz-lo.

Processo de Comunicao A palavra comunicao vem do latim cummunis que traz a idia de Comunho. Tornar comum, trocar opinies, fazer saber; implica interao, troca de mensagens. Mensagens um processo de participao de experincias que modifica experincias, a disposio mental das partes envolvidas. Ao de pr em comum tudo aquilo que, social, poltica ou existencialmente, no deve permanecer isolado. Informao com feedback. Comunicao o processo pelo qual os seres humanos trocam entre si informaes. Nesta breve definio temos j implicitamente presentes os elementos nucleares do ato comunicativo: o emissor, o receptor ("seres humanos") e a ( ) mensagem ("informaes"). De fato, em qualquer ato comunicativo encontramos algum que procura transmitir a outro uma informao. Alm desses trs elementos nucleares, costume considerar outros trs: o cdigo o canal e o cdigo, contexto. Nenhum ato comunicativo seria possvel, na ausncia de qualquer um desses elementos. necessria a interveno de, pelo menos, dois indivduos, um que emita,

outro que receba; algo tem que ser transmitido pelo emissor ao receptor; para que o emissor e o receptor comuniquem necessrio que esteja

disponvel um canal de comunicao; a informao a transmitir tem q estar "traduzida" num que cdigo

conhecido, quer pelo emissor, quer pelo receptor; finalmente todo o ato comunicativo se realiza num determinado contexto e determinado por esse contexto.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h O processo de comunicao O transmissor A mensagem transmitida O receptor codifica a decodifica a via meio de comunicao mensagem. O receptor fornece feedback para o transmissor ;

Elementos da Comunicao Emissor - emite, codifica a mensagem Receptor - recebe, decodifica a mensagem difcil Mensagem - contedo transmitido pelo emissor Cdigo - conjunto de signos usado na transmisso e recepo da mensagem Contexto - contexto relacionado a emissor e receptor Canal - meio pelo qual circula a mensagem Por que a comunicao to importante? Pesquisas revelam que um norte-americano comum gasta cerca de 70% do seu tempo ativo ouvindo, falando, lendo e escrevendo, nessa ordem. Isto quer dizer que gasta-se de dez a onze horas, por dia, todos os dias, em comportamentos de comunicao verbal. Quando se comunica com algum, o que deve ser levado em considerao? Quem a pessoa com quem voc vai se comunicar? O que voc quer dizer? Como voc est transmitindo as informaes? Como voc se certifica de que conseguiu convencer o receptor? Efeito produzido quem? Mensagem pela diz o sobre a audincia que? Quem? Anlise pessoas atingidas do efeito pelos meios diz o que? Em que em que canal? Que iniciam canal? Fatores e guiam o ato da para quem? Anlise de comunicao contedo qual e, com efeito?

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Meios interpessoais ou de massa PROBLEMAS DE COMUNICAO da parte do emissor Incapacidade verbal; falta de coerncia; uso de frases longas para impressionar; acmulo de detalhes irrelevantes; ausncia de espontaneidade; manifestao evidente de linguagem afetada; uso de termos tcnicos, grias, regionalismos e desconhecidos pelos receptores; excesso de adjetivos, advrbios e frases feitas. PROBLEMAS DE COMUNICAO da parte do receptor Nvel de conhecimento insuficiente; distrao; falta de disposio para entender; nveis cultural, social, intelectual, econmico e , de escolaridade diferentes do emissor; OS DESAFIOS INSTITUCIONAIS PARA EXPANDIR E QUALIFICAR SEUS COLABORADORES Uma pergunta costuma incomodar muitos gestores das empresas pblicas e privadas: seus funcionrios esto satisfeitos por trabalharem em sua empresa? Sem dvida chegar o momento em que no haver como o gestor fugir resposta dessa pergunta. Furtar-se de fazer a pergunta pode ser uma caracterstica da chamada gesto avestruz, que para no enfrentar o problema esconde a cabea na areia, achando que com isso evita a realidade. No contexto dos desafios institucionais para expandir e qualificar a administrao pblica destaca-se: a expanso e estruturao das habilidades gerenciais nas instituies, para se permitir, a atuao das equipes na proposta da contnua reviso dos processos de seus trabalhos com reforo as estruturas, nfase na educao permanente das equipes, coordenaes e gestores; assim, como a institucionalizao de processos de acompanhamento, monitoramento e avaliao da qualidade dos servios da administrao pblica. Acredita-se que os desafios

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h atuais, para as trs esferas de gesto, esto centrados na melhoria da qualidade das aes e servios prestados, difuso e capilarizao da Avaliao, enquanto um processo crticoreflexivo permanente, que deve ser apropriado por quem constri o cotidiano dos servios em todos os pontos do sistema; avaliao dos processos e prticas da gesto e dos servios como recurso fundamental para tomada de deciso. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL, SOLUO DE PROBLEMAS + TOMADA DE DECISES extremamente necessrio Implantar programas de desenvolvimento e

acompanhamento permanente dos lderes de equipe. Visto que, das perguntas mais freqentes dos gerentes so: "qual estratgia posso utilizar para manter a equipe motivada e produtiva para o trabalho? O relacionamento entre subordinados e chefia uma das principais causas de baixa qualidade de vida no trabalho. Portanto, esta equipe ter como funo assessorar os gerentes no desenvolvimento e manuteno das relaes interpessoais. Dever tambm, prepar-los tecnicamente para implantao de modernas prticas de administrao dos servios e principalmente incentiv-los e apoi-los a assumirem riscos.

O QUE UM GRUPO um conjunto de pessoas praticando atividades comuns, com objetivos idnticos, porm individualizados.

O QUE UMA EQUIPE um conjunto de pessoas que oferecem suas competncias e conjugam seus esforos para realizarem trabalhos que so da responsabilidade de todos, visando obter resultados comuns, atravs da interatividade.

A IMPORTNCIA DE DESENVOLVER TCNICAS DE ASSERTIVIDADE Nunca o mercado de trabalho valorizou tanto o homem. H quem diga que vivemos uma espcie de renascimento corporativo. parte a competncia tcnica, o grande diferencial a atitude humana.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Assertividade, significa afirmativa ou assero naquilo que se acredita verdadeiro. a habilidade de expressar idias, opinies, sentimentos, ao mesmo tempo em que h uma afirmao de direitos, sem violar os direitos dos demais. a capacidade de concretizar desejos, incluindo os desejos dos outros. O QUE NO ASSERTIVIDADE Imagine a seguinte cena: voc chegou cansado em casa, toca o telefone. um amigo convidando-o para ir a um bar. Sua vontade dizer no, mas, talvez porque no queira magolo, concorda com o convite. Voc acaba de dizer sim ao amigo e no para voc mesmo. Acabou de perder a chance de ser assertivo. VOC ASSERTIVO QUANDO Diz no; quando quer dizer no e diz sim; quando quer dizer; sim para uma situao ou pessoa A URGNCIA DA ASSERTIVIDADE E SUA IMPORTNCIA A partir deste desdobramento, fica fcil entender a urgncia da assertividade nos dias de hoje. Em um cenrio de incertezas aliado complexidade da diversidade fica evidente a importncia que hoje se d s escolhas com base no discernimento e no equilbrio de interesses. No trabalho, por exemplo, a importncia dessa habilidade incontornvel. Para atender as demandas de um mercado competitivo e gil, um profissional deve ter as caractersticas do comportamento assertivo. O comportamento assertivo constri uma comunicao interna saudvel dentro de uma empresa. Saudvel porque as pessoas passam a encarar os problemas do cotidiano com naturalidade e os resolvem de forma efetiva. As informaes fluem com transparncia e na quantidade e na qualidade necessrias. ONDE EST A DIFICULDADE? Ok. Todos sabem que a transparncia a melhor sada, que a flexibilidade muito positiva, que a atitude verdadeira a mais correta. Enfim, que o correto dizer sim; quando se quer dizer sim; e dizer;no quando se quer dizer;no;. Ento, por que as pessoas no so assertivas? PORQUE AS PESSOAS NO SO ASSERTIVAS?

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h PORQUE a falta de assertividade originada pelo medo da perda. Pode ser o medo de perder o emprego, de perder o amor do outro, de ser humilhado, enfim, medo da excluso. FONTE DO ASSERTIVO A assertividade est intimamente ligada ao autoconhecimento. Se voc no tem o costume de se perguntar o que quer, por que quer, por que isso realmente importante, voc no ter certeza se deve ser firme e assertivo sobre determinado assunto RELACIONAMENTO HUMANO Quando falamos em relacionamento humano, a forma como se processam as percepes muito importante, tanto que existem processos teraputicos que trabalham basicamente a mudana de percepo. atravs da percepo que avaliamos coisas e pessoas que esto a nossa volta e damos os significados que satisfaam aos nossos papis e a nossa identidade. Por causa da nossa percepo, interagimos, no com as pessoas ou objetos, mas com a imagem que fazemos deles . Por isso a empatia (colocar-se no lugar do outro e enxergar a situao com os olhos do outro) reconhecida como uma tcnica de compreenso mtua que leva cooperao INFERNCIA Essa teoria mostra que adotamos crenas baseadas em concluses inferidas do que observamos e nem sempre comprovadas, acrescidas pela nossa experincia passada. Exemplos de como ns acrescentamos dados internos em situaes reais? Concluir que fulano no gosta de voc porque outro dia ele no o cumprimentou no corredor da empresa; concluir que fulano acha voc incompetente porque, quando voc apresentava sua idia na reunio, ele olhou para o relgio e sugeriu que voc falasse em outro dia; acreditar que seu namorado (a) no est gostando de voc s porque ele (a) recusou um convite para jantar, sem dar maiores explicaes, so alguns exemplos. A inferncia inevitvel, inerente condio humana. No conseguimos viver sem acrescentar significados ou tirar concluses sobre coisas, pessoas e situaes... Da a importncia da atitude assertiva no sentido de usar a escada da inferncia adequadamente. COMO SER ASSERTIVO

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Tornando nosso pensamento mais transparente aos outros; verificando os dados observveis, nos quais se baseiam nossas afirmaes; checando se os outros esto vendo os mesmos dados e - algo muito importante - tendo abertura para trocar feedback sempre que for necessrio. "Estamos falando do processo para desenvolver a flexibilidade, caracterstica primordial na postura assertiva Temos de estar sempre checando se as nossas crenas e valores esto em sintonia com a realidade. Como? Afugente qualquer fumaa de dvida. Achou que o seu chefe teve um comportamento ambguo? Coloque tudo em pratos limpos. Sentiu que foi mal interpretado e causou mal-estar na equipe? Sente para uma conversa franca e esclarea. Sentiu que no passou uma mensagem como deveria? Pea licena e volte ao assunto. INIMIGO DO COMPORTAMENTO ASSERTIVO Quer um exemplo? Quando voc era criana, ouvia a seguinte mensagem. Seja gentil com as pessoas no seu aniversrio. Quando ganhar um presente, diga obrigado e gostei muito, mesmo que no tenha gostado; Ou: Diga a sra. Fulana que ela est bonita, mesmo que ela esteja horrvel;. Pronto! Essa orientao para agradar o outro (s vezes recorrendo mentira e autonegao ) um dos inimigos do comportamento assertivo, pois Pode-se ver no quadro que no caso de uma resposta no-assertiva numa dada situao, o emissor est claramente se negando e inibindo a expresso de seus sentimentos. Como resultado de seu comportamento inadequado, ele se sente, freqentemente, ferido e ansioso. Deixando que os outros escolham por ele, raramente ele atinge seus objetivos desejados. A pessoa que leva seu desejo de auto-assero ao extremo do comportamento agressivo normalmente consegue seus objetivos s custas dos outros. Embora freqentemente perceba seu comportamento como auto-enriquecedor e expressivo de seus sentimentos na situao, normalmente no processo magoa os outros ao fazer escolhas por eles e os desvaloriza como pessoas.

RESILIENCIA / COMPORTAMENTO ASSERTIVO


Resilincia a a capacidade de um indivduo em possuir uma conduta s num ambiente insano, ou seja, a capacidade do indivduo sobrepor-se e construir-se positivamente frente s adversidades. A beleza e a motivao da resilincia esto em voc poder escolher como perceber e responder s situaes adversas. O conceito vem da Fsica e aplicado ao comportamento humano permitindo mudanas nas atitudes e na qualidade de vida das pessoas diante do caos do dia-a-dia de cobranas, prazos, presses, muita tenso e estresse acumulado. a Arte de Lidar com as Adversidades, caractersticas de pessoas que tm a capacidade de retornar ao seu equilbrio emocional aps sofrer grandes presses ou estresse, ou seja, so dotadas de habilidades que lhes permitem lidar com problemas sob presso ou estresse mantendo o equilbrio. As pessoas no podem saber se vo ou no ficar com raiva quando algo inesperado acontecer em suas vidas, mas podem sim definir quanto tempo vo querer ficar alimentando esse sentimento, assim como fazer para canalizar essa emoo com uma ao construtiva. , o fortalecimento e flexibilidade para o atendimento de pessoas mais difceis.

O FEEDBACK Usando o Feedback Poucas pessoas sabem como realmente so por dentro, como so seus temperamentos e quais seus valores. Bem poucas fazem as perguntas: ser que eu trabalho bem com as pessoas ou sou um solitrio? Quais so os meus valores? Qual o meu objetivo? Onde o meu lugar? Qual a minha contribuio para a sociedade?

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Os lderes precisam dar feedback aos seus colaboradores. As pessoas precisam ter seu desempenho reconhecido para se sentirem motivadas a se aperfeioar e estarem preparadas para novos desafios. Procure fazer o reconhecimento em pblico e, quando for possvel, que seja recompensado. A recompensa no precisa ser em dinheiro, pode vir na forma de prmios, cartes, placas, nomes no mural ou no jornal interno ou, ainda, em reunies comemorativas. H muitos anos procurando conhecer-me e assim saber como poderia ser uma pessoa melhor, fiz a mim mesma algumas perguntas: Quais so minhas caractersticas pessoais? O que eu gosto? O que eu no gosto? Em que eu acredito? Foi preciso refletir muito para chegar s respostas, mas valeu a pena. Foi muito interessante, tambm, perceber que uma caracterstica pessoal em determinada situao pode ser uma virtude e, em outra situao, um defeito. Com isto, tenho trabalhado todas as minhas caractersticas para crescer como profissional e melhorar como pessoa. Grandes realizadores fizeram essas e outras perguntas a si prprios. Souberam dizer no em algumas situaes, quais eram os seus objetivos e, ainda, onde deveriam se situar. E agora, temos que aprender a fazer a mesma coisa, o que no difcil. Peter Drucker disse que: Cada vez que se realiza algo importante, deve-se escrever o que se espera que acontea. Quais so os resultados dessa deciso? As decises mais importantes nas organizaes so as pessoais. No conhecemos nossa capacidade, nem aquilo de que necessitamos para melhor-las. Temos de aprender onde nos situar e quais so nossas aptides para extrair o maior benefcio disso. Se voc for um lder de equipe, procure feedback dos membros da equipe. Pergunte se eles sentem que voc est fazendo o bastante, demais ou muito pouco. Solicitar da equipe um feedback sobre seus comportamentos oferece um excelente modelo para os membros de sua equipe sobre como ser receptivo ao feedback. Caso voc faa isso da maneira certa, faz com que receba o feedback mais preciso possvel. Os membros da equipe podero lhe dizer, por exemplo: Gostaria que voc fizesse mais isto, ou O que queria era que voc fizesse menos aquilo, ou ainda, Eu queria que voc continuasse a fazer desta forma.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Se voc no tomar a iniciativa, pode acabar com apenas meio emprego. Num mundo em mudanas, sua funo quase iniciativa pura: planejando melhorias, pesquisando tendncias, trabalhando junto aos fornecedores para antecipar problemas e assim por diante. Procure ir em frente. No fim das contas, quem voc pensa que a organizao vai querer manter: as pessoas que s fazem aquilo que lhes dito para fazer ou as pessoas que fazem mais do que se espera? O novo papel exige uma mudana de mentalidade. Lembre-se: no espere que algum lhe diga o que fazer. A liderana conquistada, no oferecida. Adote uma orientao de longo prazo. Voc precisa pensar em termos de tarefas que podem ser realizadas em semanas ou meses. Avalie regularmente o quanto voc se sente desafiado pelo seu trabalho. Pense na histria da selva africana: Todos os dias quando a gazela acorda, ela sabe que precisar ser mais veloz que o leo, seno ser morta. Todos os dias, quando o leo acorda, ele sabe que precisar correr mais do que a gazela ou vai morrer de fome. Como pode ver, no importa se voc um leo ou uma gazela. Quando seu dia comear, bom voc estar correndo. Dez Razes para o Lder receber Feedback A presena do processo de feedback virou uma prtica constante nas empresas que se destacam no mercado e que desejam adotar uma Gesto de Pessoas que possibilita ao colaborador saber o que se espera dele. Atravs do feedback possvel estimular os profissionais a desenvolverem novas competncias que agreguem valor estratgico ao negcio. Geralmente, o processo conduzido pelo gestor porque ele quem est em constante contato com a equipe. Mas, e quando a situao tomar outra vertente: a liderana recebe o feedback de sua performance? Ser que realmente importante o lder tambm receber um retorno sobre suas atividades? A resposta afirmativa, pois todos que atuam no ambiente organizacional precisam acompanhar as tendncias globalizadas e, dessa forma, dar o melhor de si. Confira dez motivos para que os gestores tambm tenham um feedback do seu prprio desempenho. 1 Ao receber um feedback da sua atuao, o gestor passa a entender melhor o que os seus liderados sentem quando tm um retorno da empresa em relao s suas performances individuais. 2 Quem tem a oportunidade de ser o foco do feedback, compreende o processo em suas etapas e resultados. Ficar apenas no papel de avaliador bem mais fcil do que ser avaliado.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h 3 A partir do momento em que o gestor tem uma avaliao do seu trabalho, ele identifica como suas aes e seu comportamento impactam no desempenho individual e coletivo dos seus liderados. 4 Qualquer profissional necessita ter uma idia clara do que a empresa espera dele, uma vez que isso permite que sejam identificados seus pontos fortes, bem como os que precisam ser trabalhados. Isso o remete ao desenvolvimento de competncias sejam tcnicas ou comportamentais. 5 Quando um lder recebe uma devolutiva sobre sua gesto, se passa a entender o que a organizao espera dele e de que maneira possvel atender ou superar essas expectativas. 6 Seja positivo ou considerado negativo o feedback recebido, a liderana tem oportunidade para reavaliar posicionamentos adotados no seu dia a dia e quebrar paradigmas. Ou seja, abrir espao a novos recursos ou metodologias que podem aprimorar sua atuao. 7 O feedback um importante instrumento que estimula a pessoa a se manter longe da zona de conforto um dos principais responsveis pela estagnao do profissional. 8 Ao ter em mos a avaliao da sua performance o lder pode traar novas perspectivas para sua carreira, inclusive em relao ao seu crescimento na empresa como tambm no que se refere prpria empregabilidade em um mercado extremamente competitivo. 9 Muitas pessoas que participam do processo de feedback, ao tomar conhecimento de seu desempenho sentem-se estimuladas a superar desafios. Quando isso ocorre, muitos vo a buscar o auto-desenvolvimento, alm de ficar atento s oportunidades de desenvolvimento que a empresa oferece atravs da rea de TI. 10 O feedback, quando bem conduzido, gera benefcios significativos no comportamento das pessoas. Ao passar por um processo de avaliao do seu desempenho, h lderes que passam a lembrar que no existem detentores da verdade. Diariamente, todos podem aprender algo em comunho com sua equipe. Isso, inclusive, estreita o relacionamento entre lder-liderados e, geralmente, culmina em melhorias de desempenho. Como dar e Receber Feedback?

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Por uma questo cultural, o brasileiro e o latino-americano, via de regra, no esto prontos para dar e receber feedback. Isso porque, em geral, o que deveria ser encarado como uma ao estritamente profissional, levado para o lado pessoal e pode significar temor, ameaa e at gerar mgoas desnecessrias. Para torn-lo profissional, o ideal a companhia comear a colocar em prtica uma avaliao de desempenho. Num primeiro momento pode ser a 180, partindo do gestor para o colaborador, e, aps a maturao, passar a ser a 360, permitindo o sentido inverso, com o colaborador avaliando a performance de seus lderes e at, de maneira mais complexa, com outras interfaces, entre os pares e com a participao de clientes, inclusive. Dentro desse contexto e com essa cultura j permeando o dia a dia da empresa, surge o momento de pensar o feedback. Ele pode ser aplicado no momento da avaliao ou ser constante, quebrando as barreiras hierrquicas. Sendo de uma ou de outra forma, comum surgirem dvidas. Para que gestores e colaboradores no errem e no sejam mal interpretados, o ideal se orientar por algumas regras bsicas. O primeiro passo ter em mente que se trata de um momento importante. E que, portanto, no cabe faz-lo durante o caf, almoo e, muito menos, em pblico. preciso tornlo formal, marcando uma reunio, por exemplo, e reservando para isso, pelo menos, uma hora. Outro ponto fundamental que haja preparo e planejamento, com todos os pontos e fatos a serem citados previamente anotados. Para dar o feedback, o gestor deve abrir a conversa com os pontos fortes, detalhando o lado positivo do profissional, qualidades e boas competncias. Seguindo essa linha, cria-se um canal mais aberto, desarmando o colaborador, ficando mais fcil expor, depois, os pontos a serem desenvolvidos. Ao chegar esse momento, o gestor deve mostrar como ele se sente tanto em relao aos pontos fortes quanto aos fatores a desenvolver, se posicionando de maneira clara e buscando argumentos baseados em fatos, sem procurar culpados ou fazer julgamentos. Do outro lado, o colaborador deve estar aberto e preparado para receber as crticas construtivas, sempre almejando o desenvolvimento da sua carreira e crescimento profissional. Palestras, treinamentos, fruns de debates entre outras aes internas prvias podem ajudar a

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h equipe a se conscientizar da importncia desta ferramenta, encarando-a da forma mais profissional possvel. O colaborador que se preparou para a reunio poder at chegar concluso de que os itens de melhoria j estavam na sua relao de prioridades. E se, por algum motivo, no concordar com a colocao, a orientao se posicionar durante a conversa, apontando as razes, mas sem se justificar, pois no esse o objetivo do encontro. Para quem o recebe, o mais importante, alm das colocaes pontuais, entender que o feedback uma grande oportunidade para perceber que h algum dentro da companhia interessado no seu crescimento e aperfeioamento. Justamente por isso, ele deve ser encarado como algo positivo, que contribui e agrega e no como um bicho de sete cabeas. A partir disso, o colaborador pode solicitar orientaes para ser mais assertivo, agendando, inclusive, uma nova conversa para discutir as solues e procedimentos a serem adotados. De maneira geral, o feedback nada mais , se comparado vida pessoal, do que o momento de discutir o relacionamento. Com ele possvel evitar atitudes extremas, revendo, com calma, os processos e as condutas.

TEORIA DA ADMINISTRAO E ADMINISTRAO FINANCEIRA Carga Horria: 20horas


PRINCIPIOS DA ADMINISTRAO A administrao uma arte, uma tcnica que remonta aos primrdios da civilizao e vai crescendo em escopo e complexidade na medida em que crescem as cidades, se organizam os Governos e surgem as grandes empresas fabris, a partir da 1 Revoluo Industrial. A cincia da Administrao e a Teoria Geral da Administrao representam, hoje, as conquistas de uma longa histria, no campo do conhecimento humano que despontou no incio do sculo XX, no quadro da 2 Revoluo Industrial. Do ponto de vista didtico, divide-se, a Escola Clssica ou Teoria Clssica da Administrao em dois grupos: o primeiro grupo encabeado por Ford. Taylor denominado

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Administrao Cientfica; e o segundo liderado por Henri. Fayol, denominado Teoria Clssica da Administrao. Assim, a abordagem clssica da Administrao cobre duas reas distintas: a operacional, de Taylor, com nfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com nfase na estrutura organizacional. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Conforme dito anteriormente, Administrao Cientfica de Taylor foi desenvolvida nos Estados Unidos, neste tempo, surgia na Frana outro pilar da Escola Clssica, comandado por Henry Fayol - tambm engenheiro, nascido na Grcia, porm viveu grande parte de sua vida na Frana, onde trabalhou e desenvolveu seus estudos. Enquanto na Administrao Cientfica a nfase est na tarefa que realiza cada operrio, na Teoria Clssica de Fayol e seus seguidores a nfase na estrutura da organizao. Na realidade, o objetivo das duas correntes o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficincia do trabalhador e da empresa. A experincia administrativa de Fayol comea como gerente de minas, aos 25 anos e prossegue, at aos 47 anos. Uma empresa em difcil situao, que ele administra com grande eficincia e, em 1918, entrega ao seu sucessor em situao de notvel estabilidade. Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, os resultados desejados podem ser alcanados em todas as reas, entre outros podemos citar: Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da empresa. Funes comerciais, relacionadas com a compra e venda. Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. Funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos e estatsticas. Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes.


Segundo Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da organizao: existe uma proporcionalidade da funo administrativa, que no privativa da alta cpula, mas, ao contrrio, se distribui por todos os nveis hierrquicos. Segundo ele, tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Os princpios que regulam a empresa devem ser flexveis, maleveis, no rgidos. SO PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DE FAYOL:

diviso de trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade de direo; Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral; remunerao justa ao pessoal; centralizao; linha de autoridade; ordem; equidade; estabilidade do pessoal; iniciativa e; esprito de equipe. A Teoria Clssica de Fayol concebe a organizao em termos de estrutura, forma e

disposio das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organizao marca a essncia da Teoria Clssica, como concebida por Fayol. CARACTERIZAO DE EMPRESAS EMPRESA PRIVADA Empresa privada aquela que no de propriedade do Estado, ou seja, seu proprietrio possui todos os direitos sobre ela.


EMPRESA PBLICA Empresa Pblica a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio, criada para explorao de atividade econmica que o Governo seja levado a exercer por fora de contingncia ou convenincia administrativa, podendo assumir qualquer das formas admitidas em direito. Como exemplo, temos a Caixa Econmica Federal. ADMINISTRAO DIRETA. No mbito federal: o conjunto de rgos integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e Ministrios. No mbito Estadual: o conjunto de rgos integrados na estrutura administrativa do Governo do Estado e dos Secretrios de Estado. No mbito Municipal: o conjunto de rgos integrados na estrutura administrativa da Prefeitura e Secretarias Municipais; rgos so os integrantes da Administrao Direta e apresentam as seguintes caractersticas: So caractersticos da desconcentrao de servios pblicos; No so pessoas jurdicas; So partes integrantes de um conjunto que possui funo definida; So caracterizados como plexo de competncias definido por lei. ADMINISTRAO INDIRETA. A criao de entidades da Administrao indireta de iniciativa privativa do Poder Executivo, seja Federal, Estadual ou Municipal.

AS AUTARQUIAS Pessoa jurdica de direito pblico. criada por lei especfica a pessoa jurdica surge da prpria lei, sem necessidade de registro. No pode ser criada por decreto ato administrativo, mas apenas por lei no sentido formal e material lei do Poder Legislativo.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h As autarquias so criadas para desempenharem atividades tpicas da Administrao Pblica e no atividades econmicas. So exemplos de Autarquias, no mbito federal, INSS; IBAMA; INCRA; DNOCS.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO NAS ORGANIZAES O principal objetivo da Administrao proporcionar eficincia, eficcia s empresas. A eficincia refere-se aos meios: os mtodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devam ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins: os objetivos e resultados a serem alcanados pela empresa. A tarefa da Administrao consiste em interpretar os objetivos propostos pela empresa e estabelecer as maneiras de alcan-los por meio da ao administrativa. Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador, o POCCC. 1. Planejar; 2. Organizar; 3. Controlar; 4. Coordenar; 5. Comandar.

Atualmente, e, sobretudo, com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como (PODC). 1. Planejar; 2. Organizar; 3. Dirigir; 4. Controlar. Ressaltando, que destas funes, as que sofreram transformaes na forma de abordagem foram "Comandar e Coordenar" para Dirigir (Liderana). Atualmente, como as principais funes administrativas: Fixar objetivos (planejar); Analisar: conhecer os problemas;

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Solucionar problemas; Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas); Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); Negociar; Tomar as decises (rpidas e precisas); Mensurar e avaliar (controlar). A principio as funes do gestor foram, limitadas em: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, tem como finalidade definir o futuro da empresa, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos, ou como ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. So aplicaes especficas de processos decisrios. O PLANEJAMENTO Em tempos de concorrncia global, com a internet abrindo possibilidades infinitas aos consumidores, parece fundamental a estruturao de cenrios que possam apoiar o desafio de adivinhar os movimentos futuros de mercado, como forma de criar e sustentar vantagens competitivas, certo? Para os que concordam com a afirmativa acima tenho uma m notcia: nem me Din, nem tar, bzios ou paranormalidade. Na era da informao, vivendo na sociedade do conhecimento, no h tecnologia ou profissional capaz de antecipar o futuro, dizer o que acontecer, especialmente quando se trata da arena competitiva. Assim como na vida, o que podemos fazer nos prepararmos para reagir aos movimentos competitivos. E para estruturao de cenrios, fundamental a consecuo do Planejamento Estratgico. Em resumo, o sucesso de um bom processo de planejamento no est relacionado com o poder de adivinhar o que vai acontecer, mas sim com a capacidade de preparar uma organizao para reagir rapidamente s mudanas quando ocorrerem. Porm intrnseco a todo processo de planejamento so as escolhas que pressupem assumir riscos. Todas as vezes que planejamos fazer algo, consideramos uma srie de informaes, refletimos sobre vrias possibilidades e decidimos quais as aes mais adequadas. E a comea a nossa grande dor de cabea: com as escolhas vem a incerteza e, com ela, os riscos, que trazem ameaas e oportunidades.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Neste contexto algumas culturas empresariais, acostumada as benevolncias governamentais, e contaminada pelo DNA colonialista, com uma viso pejorativa, insistem em perceberem o risco, apenas como ameaa, reforando um comportamento de acomodao, ironicamente arriscado, frente aos constantes e dinmicos movimentos de internacionalizao. Essa viso, errnea sobre o risco, fruto do medo, medo que se apresenta pela falta de segurana, de transparncia, conseqncias de anos de ditadura militar e controle totalitrio que ainda fazem parte da memria de muitos brasileiros. imaginam, que o no tomar decises evitam assumir riscos, sem perceberem que o fato de no faz-lo, na realidade assumindo riscos ainda maiores.

HABILIDADE DE PLANEJAR - COMPONENTES DE UM PLANO


TIPOS DE PLANOS O Planejamento Estratgico

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Planejamento estratgico tem como objetivo apresentar algumas questes para reflexo. Estas, foram construdas considerando o resultado de uma pesquisa com 1969 (um mil novecentos e sessenta e nove) executivos sobre as 10 coisas que mais os preocupam. As vantagens competitivas tornam-se a base do pensamento estratgico moderno. As decises tcnicas de apoio deciso so dignas de respeito, porm, devem ser relegadas a um plano extremamente importante entender a racionalidade das vantagens competitivas, seu valor e seu uso. importante que a opo estratgica bsica no seja inflexivelmente como a salvao da ptria. Toda estratgia baseada em presunes que podem mudar inesperadamente. Portanto, a estratgia adequada constitui freqentemente, a diferena entre o sucesso e o fracasso. Quais so os principais fatores estratgicos que devem ser reconhecidos e aperfeioados para que a empresa seja bem-sucedida? Fatores de limitao? Foram identificados os seguintes fatores:

Atrair, desenvolver e manter pessoal bom; Formular e planejar estrategicamente; Manter um clima de alto desempenho; Melhorar a satisfao do cliente; Administrar tempo e estresse (eu); Alinhar viso, estratgia e comportamento; Manter equilbrio entre trabalho e vida (eu); Permanecer frente da concorrncia; Melhorar processos internos; Estimular inovaes na organizao. Neste contexto, podemos identificar trs funes do gestor no desempenho de suas

atividades: Organizar - organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas. Liderar - envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, neste momento preciso uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados. A chave para tal est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente em que atua. Liderar significa anlise, responsabilidade e justia.


Executar o processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem energia, fsica e intelectual. Controlar - estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios. Ciclo PDCA

ORGANOGRAMA

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FLUXOGRAMA / CRONOGRAMA / FUNCIONOGRAMA As organizaes se utilizam de vrias ferramentas para organizarem-se, entre estas ferramentas destaca-se a necessidade da organizao de sua hierarquia, dos fluxos de trabalho, do tempo de trabalho e das funes exercidas.

ORGANOGRAMA O desenho organizacional corresponde a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e responsabilidade que no so imutveis e tm seu comportamento influenciado por variveis tcnicas, individuais, sociais e organizacionais. Assim o organograma demonstra a estrutura organizacional dentro de uma empresa.


FLUXOGRAMA Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fbricas e indstrias para a organizao de produtos e processos.


CRONOGRAMA O cronograma um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, em que so definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um perodo estimado. Em nvel gerencial, um cronograma um artefato de controle importante para levantamento dos custos de um projeto.


FUNCIONOGRAMA


Variao do organograma que contm informaes sobre atribuio dos rgos, permite um conhecimento mais detalhado da organizao e til como ferramenta de O&M para os seguintes fins: Verifica se h dois ou mais rgos com as mesmas atribuies; Verifica se falta algo essencial para o rgo, no quadro de atribuies; Verifica se existe atribuio que no seja desempenhada na prtica; e Verifica se existe desequilbrio na diviso de tarefas entre os rgos.

ADMINISTRAO FINANCEIRA A administrao financeira visa a uma maior rentabilidade possvel sobre o investimento efetuado pelos scios ou acionistas, atravs da melhor utilizao de recursos, de modo geral, escassos. Por isso, todos os aspectos de uma empresa esto sob a tica da administrao financeira.

Curso de Auxiliar de Credito e Cobrana 160h Dependendo do nvel em que estivermos atuando, a administrao financeira pode ser muito complexa. O que no ser o nosso caso. Trataremos de conceitos bsicos que todo empreendedor individual, micro e pequeno empresrio deve saber. Levando em conta empresas j em pleno funcionamento, encontraremos na maioria delas poucos controles financeiros efetivos. E ser sobre esse assunto de fundamental importncia que iremos tratar. O estoque to importante que todo empreendimento deveria designar um ministro. O ministro do estoque. nesse setor que os empreendimentos comeam a encontrar problemas crnicos. Estes se refletiro no financeiro: capital de giro, contas a pagar, investimentos e depois na vida pessoal dos scios. Vejamos o porqu disso. Para que o estoque seja bem administrado preciso que tenhamos a Curva ABC. Esta curva consiste em listar em ordem crescente ou decrescente (opo do gestor) os produtos que tm participaes maiores, medianas e menores tanto em faturamento quanto em volume de vendas. Assim, nela encontraremos os produtos que respondem pelo maior volume de vendas e faturamento; estes no podem faltar. Com base nesses dados faremos as programaes de compra e venda. Haver sempre a necessidade de um estoque mnimo. Mas apenas o suficiente para a empresa suportar um possvel atraso na entrega de seus fornecedores. Nada de comprar exageros. Alguns empreendedores acham que se o estoque estiver baixo isso sinal de que o negcio vai indo mal. No pega bem junto aos clientes. Ora, o estoque precisa de rgido controle, no necessariamente ser lotado at o teto. O que no pode acontecer faltar aquele produto responsvel pelo maior faturamento da empresa. A Curva ABC serve para dar esse norte para a empresa. um belssimo relatrio financeiro. A compra de matrias primas ou produtos acabados em excesso traz diversos inconvenientes. Entre eles, o principal o comprometimento do capital de giro. Afinal, estoque parado dinheiro que no rende. E esse dinheiro congelado far falta em algum outro momento. Com necessidades de caixa, o gestor buscar socorro junto a bancos, financeiras ou agiotas (isso muito mau), descontando cheques ou duplicatas. Mas o pior de tudo quando usa o limite de cheque especial e de carto de crdito, tanto de pessoa fsica como de jurdica. Com a chegada do desespero, muito comum o empreendedor tomar medidas precipitadas, impensadas. Essas podero levar pssimas consequncias ao prosseguimento do negcio.


A IMPORTANCIA DA CONCILIAO BANCRIA Tendo um controle aperfeioado sobre o fluxo de caixa, a empresa saber com antecedncia quando haver sobra ou falta de dinheiro. Com isso, sua programao financeira ser realista. Nunca se esquecendo de usar o princpio da prudncia: pagar tudo e no receber nada. Assim, o empreendimento deve contar com um volume tal de recursos que possa suportar todas suas despesas fixas. Alm das variveis (afinal, houve vendas) e com fornecedores (houve compras). Mas se houver excesso no estoque... A melhor maneira de se financiar a custo baixssimo atravs de seus fornecedores de produtos (matria prima, produtos acabados, maquinrios etc). No que as vendas a prazo no possuam juro embutido. Geralmente h. Entretanto, se houver diferena entre os valores vista e a prazo, essa diferena ser lanada como despesa financeira, e no como custo. Custos uma arte. E como tal deve ser tratada. De nada adianta uma produo otimizada, a melhor fora de vendas, logstica impecvel, recursos humanos bem treinados e motivados se o preo pr

atualizada apostila de auxiliar crédito e cobrança 160h roselita

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