atps competência prof. (postagem)
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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DISCIPLINA: COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
PROF.: LUIZ GUSTAVO FERNANDES
PROFESSOR/TUTOR: CAROLINE MORAES
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
BRASÍLIA - DF, 26 DE MAIO DE 2015
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
ETAPA I
1. OPORTUNIDADE DE MERCADO
ETAPA II
1. DESCRIÇÃO SUMÁRIA DE QUAL SERÁ SUA ESTRUTURA INICIAL NA
ABERTURA, LOCALIZAÇÃO, PRODUTOS OU SERVIÇOS OFERECIDOS
INICIALMENTE, PREVISÃO DO NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS E PREVISÃO DO
INÍCIO DE FUNCIONAMENTO
2. MISSÃO, VISÃO E VALORES DA EMPRESA QUE ACABA DE SER CRIADA
3. RECURSOS HUMANOS, FINANÇAS, LOGÍSTICA MARKETING/VENDAS E
PRODUÇÃO.
4. ORGANOGRAMA INICIAL DA EMPRESA
ETAPA III
1. DEFINIÇÃO DE NUMERO DE FUNCIONÁRIOS, CARGOS E SALÁRIOS
2. INFRAESTRUTURA BÁSICA DA EMPRESA
3. INDICAÇÃO MAQUINÁRIO, MÓVEIS, COMPUTADORES, MATÉRIAS-PRIMAS E
OUTROS
4. INDICAR FORNECEDORES (INVESTIMENTOS EM MARKETING E
PUBLICIDADE, VIAGENS DE NEGÓCIOS, ETC.)
ETAPA IV
1. LEVANTAMENTO QUAIS SERÃO OS ITENS QUE GERARÃO CUSTOS INICIAIS
2. TABELA DA ABERTURA DA EMPRESA, ESTRUTURA INICIAL, CONTRATAÇÃO
DE FUNCIONÁRIOS, MAQUINÁRIO E INSTALAÇÕES, MATÉRIA-PRIMA
3. INDICAÇÃO DO MONTANTE FINANCEIRO NECESSÁRIO PARA A ABERTURA
DESSA EMPRESA
4. RELATÓRIO CONTENDO OPORTUNIDADE DE NEGOCIO E JUSTIFICATIVA,
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA, ESTRUTURA SUPRIMENTOS E
FORNECEDORES
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
INTRODUÇÃO
No ambiente de competitividade em que vivemos atualmente, a procura por bons
profissionais é muito grande. Mas o que é ser um "bom profissional"? Quais são as
competências necessárias para ser selecionado pelas empresas?
Hoje, não basta apenas dominar a parte técnica da posição. A exigência das
companhias vai além disso. Elas avaliam também as competências comportamentais, pois
perceberam que são essas as que mais influenciam no desenvolvimento do trabalho de suas
equipes.
É claro que a valorização de cada competência pela empresa é subjetiva. Mas há
comportamentos e atitudes apreciados no mercado e que cada vez mais serão valorizados
pelas empresas. Confira alguns: busca constante de aperfeiçoamento, conhecimento e
inovação; mostrar-se disponível; ser prestativo e ajudar quando acontece um imprevisto ou
quando o departamento está "pegando fogo" é uma maneira de as pessoas saberem que podem
contar com você.
ETAPA I
1. OPORTUNIDADES DE MERCADO
Ao longo do processo de inovação, surgem muitas questões e pontos importantes.
Compreender as tendências é fundamental para uma inovação bem-sucedida em longo prazo,
inclusive as mudanças que o mercado vem sofrendo e como as necessidades do consumidor
estão evoluindo; identificar onde as suas oportunidades de inovação estão, assim como
otimizar os fundamentos de preço e design de embalagem. Todos esses elementos são
essenciais para assegurar uma inovação de sucesso. E um Retorno sobre Investimento (ROI)
positivo.
Desde a estratégia até a criação, avaliação, e projeção, a GfK oferece uma
previsão segura, sobre quando, onde e como obter sucesso nos processos de inovação. Nosso
time global de 350 especialistas em inovação estratégica é complementada por uma equipe de
mais de 1000 especialistas qualitativos e quantitativos, incluindo especialistas em
antropologia, semiótica, psicologia social, processamento de dados e gestão de mercado.
Com 30 anos de experiência, estudando modelos de inovação, nós aprendemos
que o sucesso é resultado de:
Uma visão dinâmica e holística do inter-relacionamento entre consumidores e
mercado, e para qual direção eles estão se movimentando;
Antecipar necessidades futuras, empregando uma visão abrangente sobre como os
consumidores estão sendo influenciados pelo mundo ao seu redor;
Entregar uma conexão emocional por meio de um novo pacote de benefícios que
agregue valor para as pessoas;
Antecipar e gerenciar os drivers de inovação, incluindo o melhor momento para o
lançamento.
Apoiar o seu sucesso é a nossa proposta principal de inovação – GfK Innovation
Roadmap – um método de inovação estratégica do princípio ao fim, que orienta seu
processo de inovação desde os planos de crescimento até previsões e planos de
lançamento, identificando as perspectivas do mercado para mapear futuras
oportunidades estratégicas das quais você pode se apropriar. O output inclui um
pipeline com novas experiências de sucesso, validadas a partir dos critérios relevantes
de mercado, com um plano de ativação que define onde, quando e como lançar.
Explore os objetivos, as questões administrativas e os produtos oferecidos por meio do
Innovation Roadmap:
Dinâmica do mercado: identificar para onde os consumidores e o mercado estão indo.
1.1. ANÁLISE MACROAMBIENTAL
Representa a elaboração do diagnóstico. O conhecimento da situação atual é
realizado a partir da análise macro ambiental. A análise é composta de duas partes: análise do
ambiente externo e análise do ambiente interno da pousada. Na análise macro ambiental
externa, surgirão aspectos positivos e aspectos negativos. Eles serão grupados separadamente.
Os aspectos positivos serão reunidos sob o titulo de oportunidades. Os aspectos negativos
constituirão a lista das ameaças. Por sua vez, a análise macro ambiental interna igualmente
revelará aspectos positivos e negativos. Os aspectos positivos constituirão a lista de pontos
forte e a lista dos aspectos negativos terá o titulo de pontos fracos.
A análise macro ambiental externa tem como objetivo todos os fatores externos a
organização. Estudo as forças da sociedade que afetam o meio de hospedagem e todos os
demais aspectos externos a organização.
A análise macro ambiental externa pode se orientar por alguns parâmetros
conforme a seguir:
Economia: renda e sua distribuição, preços, empregos, dinamismo econômico, padrões
de consumo, etc.
Demografia: população, número de habitantes, composição, distribuição, escolaridade,
faixa etária, etc.
Política: legislação, regulamentações, movimentos populares, etc.
Tecnologia: tecnologias do produto, sistemas informatizados, prestação de serviços,
comunicação, internet, etc.
Meio ambiente: meio urbano, meio rural.Cultura: estilos de vida, valores da sociedade,
cultura popular, etc.
Sistema de turismo: atrativos, infraestrutura, competitividade, cultura
1.2. EVENTUAIS AMEAÇAS QUE ESTEJAM AGINDO SOBRE ESSE SETOR
Imagina que você montou um restaurante no seu bairro e todos já viraram fãs do
seu negócio. De repente, você percebe que a vida noturna do local está se desenvolvendo e
que você poderia explorar o seu espaço físico também a noite, adotando outros tipos de
serviços alimentícios como, por exemplo, uma pizzaria com música ao vivo. Está aí, um caso
simples e prático de aplicação da FOFA. Suas forças são sua reputação no bairro e sua
posição já instalada. E a oportunidade? Uma demanda por serviços que existe e que pode ser
muito bem aproveitada pela sua organização em função do desenvolvimento da vida noturna
no local.
Esta força competitiva é caracterizada pelo poder de barganha dos fornecedores
sobre as empresas de um ramo de negócio, com ameaças de elevação de preços, diminuição
de qualidade etc., implicando também a diminuição da rentabilidade.
O conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas deve permitir a
avaliação do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a decisão do futuro
empresário na escolha do negócio que pretende desenvolver. Basicamente, os riscos do
negócio referem-se a:
Sazonalidade - se caracteriza pelo aumento ou redução significativos da demanda
pelo produto em determinada época do ano. Os negócios com maior sazonalidade são
perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas.
Quando em alto grau, é considerada fator negativo na avaliação do negócio.
Efeitos da economia - a análise da situação econômica é questão importante para a
avaliação da oportunidade de negócio, já que alguns deles são gravemente afetados,
por exemplo, por economias em recessão.
Controles Governamentais - setores submetidos a rigorosos controles do governo,
nos quais as regras podem mudar com freqüência, oferecem grande grau de risco e são
pouco atraentes para pequenos investidores.
Existência de Monopólios - alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por
atuar em áreas em que haja monopólios formados por "megaorganizações", que
dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial. No Brasil, a
comercialização de pneus, produtos químicos em geral e tintas são exemplos típicos de
segmentos fortemente monopolizados.
Setores em estagnação ou retração - nestes setores, há uma procura menor que a
oferta de bens/serviços, o que torna a disputa mais acirrada. Nas épocas de expansão e
prosperidade de negócios, ao contrário, novos consumidores entram no mercado,
promovendo a abertura de novas empresas.
Barreiras à entrada de empresas - referem-se a obstáculos relacionados com:
exigência de muito capital para o investimento; alto e complexo conhecimento
técnico; Dificuldades para obtenção de matéria-prima; Exigência de licenças especiais;
Existência de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalização da empresa;
1.3. IDENTIFICAÇÕES DE OPORTUNIDADE DE MERCADO
Nem todos estão equipados para perceberem e capturar uma oportunidade. A
chave para a capacidade empreendedora é a capacidade de identificar, explorar e capturar o
valor das oportunidades de negócios (BIRLEY e MUZYKA, 2001). Quem busca pode
encontrar as oportunidades de muitas maneiras e em vários lugares. Há pessoas que têm
facilidade muito grande de identificar uma oportunidade de negócio.
Outros encontram oportunidades em alguma leitura que fizeram em jornais,
revistas, ou até mesmo em alguma conversa com amigos. As feiras, seminários e congressos
também são boas fontes inspiradoras para identificação de uma nova oportunidade. Não
podemos esquecer as viagens para outros lugares, principalmente para outros paises, onde
podem ser identificadas necessidades ou até mesmo novidades que podem ser importadas.
Ainda pode vir de um resultado de uma investigação exaustiva. O fato é que é preciso estar
atento a tudo e exercitar a imaginação.
A experiência de cada individuo ou equipe pode torná-los capazes de identificar
uma oportunidade. É comum empresas fecharem algum setor e seu funcionário abrir um
negócio e prestar aquele serviço para a empresa. As oportunidades constituem algo que existe
no papel ou como idéia. Pode, portanto ser definida como um conceito negocial que se
transformado em um produto ou serviço tangível oferecido por uma empresa, resultará em
lucro financeiro ou no atendimento á sociedade. As oportunidades têm a ver com a criação de
valor, e não necessariamente com redução de custos. Deve agregar valor para que seja aceita
no mercado consumidor. Se valer a pena as pessoas pagam por ela, se não agrega valor não
pagam. Se o foco for apenas no preço, pode haver sérios problemas de comunicação e o
produto não sair. Outro ponto a ser considerado é que as oportunidades não são iguais para
todos e nem todos estão equipados para capturar uma oportunidade. Um comentário relativo a
uma situação, pode gerar a percepção de uma oportunidade para um e o outro nem sequer
perceber. É o caso da foto copiadora, você conhece?
Se alguma coisa é uma oportunidade para mais alguém, talvez você deva evitá-la.
É preciso avaliar se cabem os dois no mercado e se você é capaz ou não de implementá-la.
Mesmo tendo a percepção de uma oportunidade que não foi explorada, e você se
depara com negócio dando lucro, você se questiona dizendo que teve a mesma idéia.
Obviamente o lucro fica para quem explorou e não para quem apenas pensa e não age.
O pensamento criativo é fantástico, mas se não leva à ação é um desperdício de
energia. Boa parte das pessoas não explora oportunidades porque se sentem acomodadas e
satisfeitas da situação em que estão. É o efeito “bicho preguiça”: ta ruim, mas ta bom, a gente
vai levando.
Uma oportunidade não tem que ser complexa demais. Quanto menospessoas
envolver mais fácil será lidar com ela e implementá-la. Com as mais simples é muito mais
fácil trabalhar. Adquirindo experiência com o tempo, então podemos voar mais alto. Neste
ponto cabe uma pergunta, as oportunidades surgem de onde? A resposta é abrangente. Há
empreendedores que têm facilidades de identificar, explorar e transformar rapidamente idéias
em oportunidades lucrativas. Até nos impressiona como são tão hábeis e como ganham
dinheiro na exploração dessas oportunidades. Outros identificam oportunidades em leituras
que fazem, em seminários que participaram, em viagens ao exterior, a partir de reclamações
constantes de clientes, em conversa informal com amigos, experiências profissionais e de
muitas outras formas.
Vale lembrar aqui que o papel do empreendedor não é de pessoas de idéias e sim
de pessoas que implementam oportunidades através de idéias que tiveram. As oportunidades
variam muito. Há oportunidades de risco maior, porém com potencial também maior e
existem aquelas de risco menor, mas de retorno também menor. Cabe ao empreendedor
definir sua linha de ação. Lembrando que uma característica do empreendedor é a ousadia.
Mas você não precisa ser um Bill Gates logo no inicio, isso pode vir maistarde. Aprenda na
prática primeiro. Qual é tamanho da oportunidade? Depende de alguns fatores:
I. Da magnitude do valor que você deseja criar.
II. Do porte da oportunidade que atrairá investidores.
III. Do valor que é necessário para se posicionar no mercado para ser competidor.
IV. Do fator econômico, que tamanho precisa ter para usar com eficiência os ativos
necessários.
V. Da magnitude dos negócios necessários para atrair os elementos chavepara que o
negócio seja bem sucedido.
Outro fator que deve ser considerado é até quando se pode explorar a
oportunidade? Na realidade nenhuma oportunidade dura para sempre. E mais ainda, ela não
será de sua exclusividade de exploração. A tecnologia está à disposição de todos. Os
concorrentes também querem ter sucesso e trabalham para isso. É possível que você
desenvolva a demanda para seu concorrente ganhar com isso. Cuidado com o efeito “já
ganhou” e com o chavão “quero levar vantagem em tudo”. A realidade é outra. Os
empreendedores bem-sucedidos ao longo prazo aprenderam algumas lições importantes sobre
oportunidades:
Uma oportunidade leva a outras.
A oportunidade ajuda a construir capacidades que podem ser alavancadas.
A oportunidade não deve ser avaliada ou explorada sozinho.
1 - O empreendedor e a Economia Globalizada e Competitiva
A globalização da economia e a abertura dos mercados aumentam a concorrência, ampliando
desafios e perspectivas para novos empreendimentos. O crescimento dos sistemas de parceria
como franquia, terceirização e formação de pólos empresariais tem contribuído para criação
de novos negócios. Novas tecnologias avançadas, sobretudo de informática, comunicação e
produção afetam cada vez mais as empresas e suas operações. O empreendedor de hoje
precisa ser ético nos negócios, se preocupar com a qualidade, buscar e dominar informações,
entender o que deseja o cliente e preservar o meio ambiente, necessitando, assim, de se
capacitar.
2 - Passo a passo para a busca de oportunidades de negócios Buscar oportunidades de
negócios é dedicar-se a pesquisas de dados e informações que possibilite identificar um ramo
ou setor da economia que seja propício ao investimento de novos negócios. Significa
envolver-se num processo de descoberta dos melhores caminhos para a concretização de
empreendimentos que tenham possibilidades de sucesso. Uma oportunidade pode ser
entendida como uma circunstância, ocasião ou rumo de ação - que vale a pena ser seguida e
explorada - para se criar um núcleo de atividades de uma empresa, segundo os critérios de
grupos de clientes almejados, necessidades atendidas e tecnologias utilizadas.
1º Passo - Organização das atividades
Ao iniciar qualquer atividade, é imprescindível que exista um planejamento prévio para
facilitar a execução das tarefas a que se propõe o empreendedor. Inicialmente, ele deve definir
se pretende conduzir seu negócio sozinho ou em sociedade e, neste caso, o perfil do(s)
sócio(s) que deseja ter. É importante, também, atentar para uma infra-estrutura mínima de
apoio (local para reuniões/estudos, compra de material de escritório/revistas/livros, telefone) e
para os prazos definidos.
2º Passo - Direcionamento estratégico
O empreendedor deve escolher algumas áreas de ataque para centrar seus esforços e não
dispensar energias atirando para todos os lados. Os pontos indicados para compor o
direcionamento estratégico são: O empreendedor deve estabelecer objetivos, levando em
conta seus anseios, a fim de balizar a escolha do negócio de acordo com sua maior satisfação
ou conveniência. Análise de pontos fortes e fracos - o empreendedor deve considerar suas
forças e fraquezas, baseando-se em algumas áreas principais, como: Formação educacional
formal, habilidades, interesses, relacionamento com outras pessoas, Conhecimentos e
Experiência. Avaliação de recursos e capacidades - o que, efetivamente dispõe o
empreendedor para abrir sua empresa: capital, capacidade administrativa e gerencial, acesso à
mãode- obra, acesso a terrenos e imóveis e tecnologias dominadas. Concepção dos princípios
norteadores da busca de oportunidades, que são e essência do direcionamento estratégico e
que foram apontados a partir dos objetivos, pontos fracos e fortes e recursos e capacidades
identificados pelo empreendedor.
3º Passo - Identificação do nicho de oportunidades
Oportunidades existem em toda parte. Dessa forma, cada empreendedor pode identificar um
determinado nicho, isto é, um local onde estão as suas oportunidades específicas, estritamente
vinculado à sua capacidade competitiva e onde ele desfruta uma vantagem diferencial. Desta
forma, o nicho de oportunidades estabelece áreas mercadológicas que se coadunam com as
peculiaridades do empreendedor.
4º Passo - Análise das fontes de oportunidades
Existem inúmeras fontes de idéias sobre oportunidades, que podem ser divididas nos
seguintes grupos:
Fontes no ambiente interno de empresas - geralmente se relacionam a uma ou várias
necessidades de determinadas empresas de um ramo;
Fontes relacionadas ao ambiente externo nacional, como necessidades não satisfeitas,
deficiências, "hobbies" ou modismos, imitação criativa, patentes e licenças, feiras
nacionais, entre outras;
Fontes relacionadas ao ambiente externo internacional - novidades trazidas do
estrangeiro, câmaras de comércio, agentes de comércio exterior, catálogos e feiras
internacionais; fontes relacionadas ao ambiente futuro - são as dos negócios que
exploram conceitos vanguardistas, ligados a futuras mudanças.
ETAPA II
1. ESTRUTURA INICIAL NA ABERTURA
Empresa localizada n Comercial Norte de Taguatinga, oferecendo comercio de
pizzas, sucos da fruta e poupa e refrigerantes e vitaminas com uma previsão inicial de seis
funcionários com inicio de funcionamento para 01 de junho de 2015.
1.1 ETAPAS DO PROCESSO DE CRIAÇÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS SER
EMPREENDEDOR
São muitos os motivos pelos quais as pessoas decidem montar sua própria
empresa:
Sensação de liberdade;
Provar que é capaz;
Certeza do sucesso;
Disposição para desenvolver idéias;
Vontade de ser seu próprio patrão;
Desejo de ganhar mais dinheiro;
Para aplicar os recursos disponíveis;
Por estar desempregado.
Abrir sua própria empresa é um desafio, é um risco que o empreendedor deve
assumir. Dificuldades nos aspectos emocionais quanto à necessidade de aceitação, afeto,
reconhecimento e dificuldades em assumir erros, podem levar a um sentimento de
insegurança em relação às decisões a serem tomadas. Para tanto, há necessidade de um ato de
vontade direcionada à solução destas dificuldades. É preciso enfrentá-las até que se alcance
equilíbrio, harmonia e persistência para começar novamente quando errar ou fracassar. Criar
um negócio, mantê-lo e expandi-lo, só se consegue ao longo do tempo. Os aspectos da
personalidade do empreendedor são capazes de influenciar o sucesso da empresa. É preciso
que ele conheça suas características psicológicas no sentido de desenvolvê-las na direção do
perfil do empreendedor bem-sucedido.
1º PASSO - ORGANIZAÇÃO DAS ATIVIDADES
Ao iniciar qualquer atividade, é imprescindível que exista um planejamento prévio
para facilitar a execução das tarefas a que se propõe o empreendedor.
Inicialmente, ele deve definir se pretende conduzir seu negócio sozinho ou em
sociedade e, neste caso, o perfil do(s) sócio(s) que deseja ter. É importante, também, atentar
para uma infraestrutura mínima de apoio (local para reuniões/estudos, compra de material de
escritório/revistas/livros, telefone) e para os prazos definidos.
2º PASSO - DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO
O empreendedor deve escolher algumas áreas de ataque para centrar seus esforços
e não dispensar energias atirando para todos os lados. Os pontos indicados para compor o
direcionamento estratégico são:
O empreendedor deve estabelecer objetivos, levando em conta seus anseios, a fim
de balizar a escolha do negócio de acordo com sua maior satisfação ou conveniência. Análise
de pontos fortes e fracos - o empreendedor deve considerar suas forças e fraquezas, baseando-
se em algumas áreas principais, como: Formação educacional formal, habilidades, interesses,
relacionamento com outras pessoas, Conhecimentos e Experiência.
Avaliação de recursos e capacidades - o que, efetivamente dispõe o empreendedor
para abrir sua empresa: capital, capacidade administrativa e gerencial, acesso à mãode-obra,
acesso a terrenos e imóveis e tecnologias dominadas.
Concepção dos princípios norteadores da busca de oportunidades, que são e
essência do direcionamento estratégico e que foram apontados a partir dos objetivos, pontos
fracos e fortes e recursos e capacidades identificados pelo empreendedor.
3º PASSO - IDENTIFICAÇÃO DO NICHO DE OPORTUNIDADES
Oportunidades existem em toda parte. Dessa forma, cada empreendedor pode
identificar um determinado nicho, isto é, um local onde estão as suas oportunidades
específicas, estritamente vinculado à sua capacidade competitiva e onde ele desfruta uma
vantagem diferencial. Desta forma, o nicho de oportunidades estabelece áreas mercadológicas
que se coadunam com as peculiaridades do empreendedor.
4º PASSO - ANÁLISE DAS FONTES DE OPORTUNIDADES
Existem inúmeras fontes de idéias sobre oportunidades, que podem ser divididas
nos seguintes grupos:
Fontes no ambiente interno de empresas - geralmente se relacionam a uma ou várias
necessidades de determinadas empresas de um ramo;
Fontes relacionadas ao ambiente externo nacional, como necessidades não satisfeitas,
deficiências, "hobbies" ou modismos, imitação criativa, patentes e licenças, feiras
nacionais, entre outras;
Fontes relacionadas ao ambiente externo internacional - novidades trazidas do
estrangeiro, câmaras de comércio, agentes de comércio exterior, catálogos e feiras
internacionais; fontes relacionadas ao ambiente futuro - são as dos negócios que
exploram conceitos vanguardistas, ligados a futuras mudanças.
2. MISSÃO, VISÃO E VALORES DA EMPRESA QUE ACABA DE SER CRIADA
2.1. MISSÃO
A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última
da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos
propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa
filosofia básica de atuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projectar
a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os
colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num
implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de
propósitos.
Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples
para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar,
focalizada nos clientes, desafiadora mas alcançável e motivadora.
A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores
dos diversos níveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser
conhecida, através de declarações formais, ou através das acções que traduzem a cultura e os
valores dominantes. Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas,
"slogans" ou do próprio nome da empresa.
Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em
que negócio se está?” ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão deve propor um desafio, deve
enunciar propósitos e actividades em consonância com a visão e os valores da organização e
em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo
fundamental ou missão, deve ser traduzida em objetivos específicos.
Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 20052 "A missão da CIN é
satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente
os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e
colectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa líder
do mercado." Uma organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse
propósito de forma clara desde o início da sua atividade, no entanto a missão pode tornar-se
menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos fatores, nomeadamente a perda de
interesse ou a perda de relevância, quer devido a fatores internos da organização, quer a
externos, como condições particulares do mercado4 . As organizações devem estar a atentas a
este fenômeno e quando se estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de
acordo com o propósito da organização. A missão de uma organização é a definição dos seus
fins estratégicos, e está sujeita a alterações, atualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN
pretende fornecer as melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer
os clientes e liderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e
serviços inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade,
pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processos de
negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente.”
A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa
mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da
empresa estão direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o
cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos
nossos clientes? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente
simples, que fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente competitivo
acirrado. Exemplo:A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com
soluções diferenciadas".
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização,
uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que
busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos
funcionários
2.2. VISÃO
A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma
organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para
onde pretende ir?”. Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das
análises internas e externas efetuadas e condicionada por essas análises. Saber responder a
esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da
organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão, que se
acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica
a visão deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia não invalida
que a visão não possa e não deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada.
Segundo Collins e Porras (1996), “é preciso encontrar os valores que sejam a
essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de preservar o básico
estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído para o sucesso de muitas grandes
empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e
está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão (COLLINS, et al., 1996). Segundo
estes autores a visão para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a
funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é
o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é
imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que
esperamos alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para ser
atingido.”
2.3. VALORES
Os valores são o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, a
cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão,
como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas
organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios
morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização.
Atualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num
universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido
comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância
(VERGARA, et al., 2004).
3. RECURSOS HUMANOS, FINANÇAS, LOGÍSTICA, MARKETING E VENDAS E
PRODUÇÃO
3.1. RECURSOS HUMANOS
A função Recursos Humanos responde pela Manutenção e bem estar das pessoas
dentro da empresa.
Dizer que as pessoas são o ativo principal da empresa já é lugar comum na
maioria da empresa, mesmo quando isso não passa de pura retórica. De qualquer forma, a
função do RH foi atingida pelas mudanças que tomara o conhecimento e não mais as
propriedades ou máquinas, o fator principal do sucesso da organização.
Em uma definição simplista, a função recursos humanos seria responsável por
alocar as pessoas certas na posição correta, mantendo estas pessoas aptas para a função.
Porém as responsabilidades da função de recursos humanos são mais amplas e se diferenciam
em cada organização de acordo com vários fatores, entre eles:
Tipo de atividade
Condição atual da organização
Disponibilidade de pessoal no mercado
Nível das tecnologias empregadas na organização
Cultura organizacional
É importante salientar que o RH engloba um conjunto amplo de atividades,
algumas burocráticas. e que pouco afetam o os resultados da organização, e outras de alto
impacto e essenciais para que se atinja a satisfação dos clientes.
Finalizando, o objetivo do RH é disponibilizar a "pessoa certa, no lugar certo, no
momento certo".
3.2. FINANÇAS
A função Finanças e Contabilidade fornece dados econômico-financeiros
indispensáveis à tomada decisão e à gerencia dos recursos financeiros. Tem a
responsabilidade sobre todos os aspectos associados com a aquisição, conversação e o uso de
capital, tendo como principais objetivos:
Obter capital necessário para a manutenção das atividades da organização.
Avaliar decisões e projetos do ponto de vista financeiro.
Conservar o capital existente e buscar a obtenção de lucro com este capital.
A avaliação financeira em todo o tipo de organização deve ser constante, para
monitorar a condição da empresa (os resultados), e para que investimentos que tragam
melhoria em curto prazo não inviabilizem a operação da organização no futuro.
Além de analisar e selecionar novos investimentos e formas de financiamento, a
função financeira deve gerenciar os ativos financeiros existentes de modo eficiente.
Em uma biblioteca três atribuições básicas da função financeira devem ser
ressaltadas:
Desenvolvimento de projetos para obtenção de verbas junto aos órgãos de fomento a
pesquisa e educação ou outros financiadores(empresas, prefeituras);
Ações que busquem preservar o patrimônio;
Desenvolvimento de políticas de investimento e priorização na utilização de recursos.
Todos estes fatores influenciarão na forma como a função financeira será
estruturada: política financeira, perfil dos profissionais, sistemas de informação e
complexidade da organização financeira.
3.3. LOGÍSTICA
Além dessas quatro áreas principais, alguns autores citam outras, como a
Logística e o Desenvolvimento de Produtos. A Logística é a área que cuida do suprimento e
movimentação estratégica dos materiais, produtos e serviços em todo o processo. O
Desenvolvimento de Produtos seria a área responsável pela criação de novos produtos e
serviços, modificando-os quando necessário, de modo a gerar futuras solicitações pelo
mercado.
Pela definição formal dos dicionários contemporâneos a palavra logística vem do
francês logistique, é parte da arte militar relativa ao planejamento, transporte e suprimento das
tropas em operações; denominação dada pelos gregos à arte de calcular ou Aritmética
Aplicada.
Através desta definição formal entre tantas outras, pode-se constatar que a
logística evoluiu em muitas outras áreas, constituindo-se numa ferramenta operacional que
ultrapassou muitas fronteiras e hoje possui uma ampla área de atuação e abrangência nos mais
diversos sistemas produtivos e empresariais, dada sua importância estratégica. Isto motivou
aos estudiosos a fazer uma reformulação em termos conceituais e atribuírem definições menos
específicas como:
DASKIM: “a logística pode ser definida como o planejamento e a operação dos
sistemas físicos, informacionais e gerenciais necessários para que os insumos e
produtos vençam condicionantes espaciais e temporais de forma econômica.”
COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT: “logística é o processo de planejar,
implementar e controlar, de forma eficiente e econômica, o fluxo de suprimentos e
produtos, a armazenagem e o fluxo de informações correspondentes a todo o sistema,
da origem ao destino final, objetivando o atendimento às necessidades dos clientes.”
LAMBERT,STOK & VANTINE: "Pode-se dizer que a logística é uma metodologia
administrativa que se baseia na conscientização para o emprego de conceitos, técnicas
e procedimentos que encaminhem a uma maximização do nível de serviço e da
produtividade numa cadeia de suprimentos."
Como foi mencionado anteriormente, a administração através do conceito
logístico significa o tratamento integrado dado às diversas atividades que constituem uma
cadeia de suprimentos, coordenando-as entre si. Numa cadeia de suprimentos ocorre uma
sucessão de manuseios, movimentações e armazenagens pelas quais o produto passa desde a
matéria-prima até o produto acabado entregue ao cliente final. Depreende-se disso que esta
cadeia de suprimentos quando administrada através da logística, desde a fase de elaboração do
projeto, assume um caráter sistêmico, dado à característica integradora e coordenadora da
mesma. Um tratamento logístico que venha a ser dado num sistema produtivo de um edifício,
opor exemplo, pode minimizar problemas bastante sérios do setor que são:
Espaços destinados a estoques de materiais, excessivamente grandes: sabe-se que hoje
a maioria dos canteiros de obras são localizados nos centros urbanos densamente
habitados e com sérios problemas de espaços físicos).
Descontinuidade da produção por falta de mão-de-obra ou material: deve-se conhecer
o índice de produtividade das equipes de serviços para fazer um planejamento
eficiente e não sofrer solução de continuidade das tarefas intervenientes. Para isso, é
necessário dar o dimensionamento adequado para as mesmas. Com relação aos
materiais, estes devem estar sempre posicionados no local onde serão utilizados, na
quantidade necessária e na hora de sua utilização pela mão-de-obra responsável.
Redução das perdas e desperdícios: estes problemas podem ser minimizados através
de um planejamento físico adequado do canteiro, prevendo a estocagem dos materiais
em consonância com sua posterior utilização, reduzindo o manuseio e movimentações
excessivas; planejando equipamentos de movimentação compatíveis com os materiais
utilizados; solicitando aos fornecedores que os materiais venham convenientemente
unitizados; etc
3.4. MARKETING
A função Vendas e Marketing é responsável por difundir os produtos ou serviços
da empresa no mercado, aumentando demanda de seus consumidores. Em qualquer
organização, mesmo naquelas em que o lucro não é o objetivo principal, é necessário que se
conheçam as necessidades e expectativas dos clientes. Além do mais, tais organizações
passam a ter uma necessidade ainda maior de aceitação por parte da sociedade, e a função
marketing tem papel fundamental em propagar os benefícios gerados pela organização.
Os esforços de marketing devem ser direcionados tanto para os clientes (a fim de
manter a fidelidade) como para os não-clientes (a fim de determinar porque não são
atualmente clientes da organização e mudar esta posição).
3.4.1. PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING.
Identificar a demanda de um ou mais grupos de consumidores para determinados
serviços.
Planejar serviços que possam atender à demanda identificada, avaliando se
necessidades específicas devem ou não ser atendidas.
Desenvolver a melhor forma de tornar os serviços disponíveis.
3.5. VENDAS E PRODUÇÃO
A função Produção é central para a organização, é o conjunto de atividades que
levam à transformação de um bem em outro com maior utilidade. É responsável por satisfazer
as solicitações do consumidor por meio da geração e entrega de produtos e serviços. Ela
expressa a relação entre as entradas (inputs) e as saídas (outputs) de uma organização. Ou
seja, descreve, de forma gráfica ou matemática, os outputs que deverão ser obtidos da
combinação de diferentes quantidades de inputs. Particularmente, ela mostra a maior
quantidade possível de output que pode ser produzida por unidade de tempo, com todas as
combinações de inputs, dados fatores inerentes ao processo e o estado da tecnologia
disponível. Funções produção únicas podem ser construídas para cada tecnologia de
produção. Alternativamente, a função produção pode ser definida como a especificação das
mínimas necessidades de input necessárias para produzir determinadas quantidades de output,
dada a tecnologia disponível. Isso é apenas uma reformulação da definição acima. O
relacionamento é não-monetário, ou seja, a função produção relaciona inputs físicos com
outputs físicos. Preços e custos não são considerados.
4. ORGANOGRAMA INICIAL DA EMPRESA
O organograma é uma espécie de diagrama usado para representar as relações
hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades
funcionais e cargos e a comunicação entre eles.
Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum
(EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o
organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de
facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura, permite
inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através de sua análise.
Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele é uma
representação da organização em determinado momento e, pode, portanto, mudar. Para isto
ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o organograma é bem estruturado ele
permite aos componentes da organização saber exatamente quais suas responsabilidades, suas
funções e a quem devem se reportar.
Existem alguns tipos de organogramas:
a) ORGANOGRAMA VERTICAL (TAMBÉM CHAMADO DE CLÁSSICO)
É mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa;
b) ORGANOGRAMA CIRCULAR (OU RADIAL)
Usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em
representar a hierarquia. É o mais usado em instituições modernas ou do terceiro setor onde o
se quer ressaltar a importância do trabalho em grupo;
c) ORGANOGRAMA HORIZONTAL
Também é criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa característica
amenizada pelo fato dessa relação ser representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais
baixo na hierarquia não está numa posição abaixo dos outros (o que pode ser interpretado
como discriminação, ou que ele tem menos importância), mas ao lado;
d) ORGANOGRAMA FUNCIONAL
Parecido com o organograma vertical, mas ele representa não as relações
hierárquicas, e sim as relações funcionais da organização;
e) ORGANOGRAMA MATRICIAL
Usado para representar a estrutura das organizações que não apresentam uma
definição clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser
temporários (estrutura informal).
Como pôde ser percebida, a própria criação do organograma exige um estudo da
organização e a definição do que se pretende representar.
Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos organogramas
das empresas, chamada de “downsizing” que é o “achatamento” do organograma. Esta técnica
promove a redução dos níveis hierárquicos da empresa com o objetivo de aproximar os níveis
da organização, reduzir mão-de-obra e custos e agilizar processos decisórios. Em outras
palavras, reduz a verticalização da estrutura organizacional.
ETAPA III
1. DEFINIÇÃO DE NUMERO DE FUNCIONÁRIOS, CARGOS E SALÁRIOS
O numero de funcionários da empresa são seis, as políticas salariais são realizadas
através de plano de cargos e salários, o qual normatiza internamente a promoção e a
progressão das carreiras na empresa.
A gestão de cargos e salários ocupa uma posição-chave no recrutamento e
manutenção dos recursos humanos das empresas, pois estas precisam propiciar um ambiente
de motivação e produtividade, eliminando as incoerências e distorções que possam causar
desequilíbrios salariais ou a insatisfação das pessoas.
Atualmente não há legislação trabalhista que trate especificamente da Gestão de
Cargos e Salários. No entanto, indiretamente, há princípios que acabam por proteger o
trabalhador de certas incoerências ou distorções que possam ocorrer em suas remunerações.
A falta do plano de cargos e salários na empresa geralmente traz definições de
salários, promoções ou reconhecimentos sem uma adequada avaliação para este
reconhecimento.
A importância do plano de cargos e salários está justamente na possibilidade de se
garantir esta isonomia, através do exercício da avaliação da estrutura funcional separando
tarefas e responsabilidades que corresponderão a cada cargo, atribuindo-lhes valores justos e
coerentes.
2. INFRAESTRUTURA BÁSICA DA EMPRESA
Loja situada na Comercial Norte de Taguatinga, com uma área alugada de 300
metros quadrados.
Geralmente as pessoas pensam que montar uma pizzaria é simples, mas o
candidato a empreendedor deve saber que não é fácil e por isso deve se informar ao máximo
possível antes de decidir se vale a pena dispender tanto esforço neste negócio.
São diversos os tipos de formatos e modelos para quem deseja montar uma
pizzaria. Apesar de o produto ser praticamente o mesmo, existem basicamente quatro opções:
a) Pizzaria à La Carte – É o formato mais tradicional, onde o cliente escolhe a pizza a
partir do cardápio sugerido;
b) Pizzaria Rodízio – Veio na onda dos rodízios e faz um grande sucesso. Trabalha com
preço fixo e oferece uma gama variada de tipos de pizza;
c) Pizzaria Fast Food – Tem o modelo americano de fast food e geralmente comercializa
apenas pedaços de pizza para consumo imediato;
d) Pizzaria Delivery – Sua principal característica é trabalhar apenas com o sistema de
entrega em domicílio.
Nesta ideia, será tratada a Pizzaria à La Carte. Este tipo de empreendimento
consiste um local destinado ao preparo e comércio de pizzas, podendo também ter bebidas
alcoólicas e não alcoólicas. De um modo geral, possui uma cozinha, um salão e os clientes são
atendidos em mesas, havendo diferenciações nos componentes dos recheios, na forma de
preparar a massa, no forno utilizado e até mesmo no modo de atender.
Após entender do que se trata este negócio, o empreendedor precisa analisar qual
seu público alvo, qual variedade de pizzas deve ser oferecida e até mesmo que tipo de
decoração e acabamento deve ser montado, observando nos arredores a existência de algo
parecido, a linha adotada pelos demais estabelecimentos e perguntando às pessoas que moram
ou frequentam a região, pois estes sim serão seus clientes.
3. INDICAÇÃO MAQUINÁRIO, MÓVEIS, COMPUTADORES, MATÉRIAS-PRIMAS E
OUTROS
Empresa com um patrimônio de cem mesas e quatrocentas cadeiras de madeira,
dois fornos industriais, uma mesa inox para fabricação das pizzas, dois microcomputadores
com impressoras um para o caixa o outro para o escritório, um arquivo em aço, um gaveteiro,
dois freezers para guardar matéria prima essencial para fabricação das pizzas, um balcão
refrigerado para refrigerantes e sucos, um balcão caixa, uma mesa de escritório e quatro
cadeiras.
4. INDICAR FORNECEDORES (INVESTIMENTOS EM MARKETING E
PUBLICIDADE, VIAGENS DE NEGÓCIOS, ETC.)
Os Fornecedores da Pizzaria Italiana são (de frios): Perdigão, Sadia, Seara, a
Farinha de trigo é a marca Napoli, os ovos Alexaves, o leite Paracatu.
Os investimentos de Marketing e publicidade são duas propagandas em horários
nobres de TV na Rede Globo no horário de meio dia e oito da noite.
Os sócios da Pizzaria Italiana estão projetando periodicamente viagens para outros
países como os Estados Unidos e Europa para que sejam feitas divulgações, e aprendizados
para eventuais melhorias a respeito do produto.
ETAPA IV
1. LEVANTAMENTO QUAIS SERÃO OS ITENS QUE GERARÃO CUSTOS INICIAIS
1.1. QUANTO CUSTA
Sobre os custos para formalização e atuação do MEI
O processo de formalização não tem custo. Para a formalização e para a primeira
declaração anual existe uma rede de empresas de contabilidade que são optantes do SIMPLES
NACIONAL e que fazem essas tarefas sem cobrar nenhum valor do Microempreendedor
Individual, MEI, no primeiro ano.
Você pagará imposto "zero" para o Governo Federal. E apenas valores simbólicos
para o Município (R$ 5,00 de ISS) e para o Estado (R$ 1,00 de ICMS). Já o INSS será
reduzido a 5% do salário mínimo (R$ 39,40). Com isso, o Empreendedor Individual terá
direito aos benefícios previdenciários.
O Microempreendedor Individual - MEI tem como despesas legalmente
estabelecidas, APENAS, o pagamento mensal de R$ 39,40 (INSS), acrescido de R$ 5,00
(Prestadores de Serviço) ou R$ 1,00 (Comércio e Indústria) por meio de carnê emitido através
do Portal do Empreendedor, além de taxas estaduais/municipais que devem ser pagas
dependendo do estado/município e da atividade exercida.
O pagamento de BOLETO não relacionado com as despesas mencionadas acima,
é de livre e espontânea vontade do Microempreendedor Individual - MEI.
A contabilidade formal está dispensada. Mas, você deve manter o controle em
relação ao que comprar, ao que vende e quanto está ganhando, pois é importante respeitar o
limite de R$ 60.000,00 anuais. Essa organização mínima permite a você gerenciar melhor o
negócio e a própria vida, além de ser importante para o crescimento e desenvolvimento de sua
empresa.
Todo mês, até o dia 20, o Microempreendedor Individual deve preencher (pode
ser manualmente) o relatório mensal das receitas que obteve no mês anterior.
Também deve anexar ao relatório as notas fiscais de compra de produtos e de
serviços, bem como, das notas fiscais que emitir.
2. TABELA DA ABERTURA DA EMPRESA, ESTRUTURA INICIAL, CONTRATAÇÃO
DE FUNCIONÁRIOS, MAQUINÁRIO E INSTALAÇÕES, MATÉRIA-PRIMA
2.1 PREÇO SUGERIDO PARA OS PRODUTOS E/OU SERVIÇOS INICIAIS DA
EMPRESA E ESTIMATIVA DE FATURAMENTO DOS SEIS PRIMEIROS MESES
3. INDICAÇÃO DO MONTANTE FINANCEIRO NECESSÁRIO PARA A ABERTURA
DESSA EMPRESA.
O montante necessário para abertura da empresa é 109.749,50, contendo nesse
valor os seis primeiros meses de aluguel da loja que custa 3.000,00 por mês, funcionários,
maquinário, matéria prima, gastos com abertura da empresa e embalagens.
Seja para equilibrar o caixa, expandir a atuação ou aquecer os negócios com
capital de giro, os pequenos e micro empresários encontram diversas opções de crédito com
diferentes finalidades, pagamento facilitado, prazo estendido e tarifas competitivas.
Os microcréditos são concedidos a um público que pode ser de baixa renda ou de
pequenos empreendedores, formalizados por meio de diferentes metodologias de crédito,
diretamente pelas instituições financeiras ou por meio de agentes especializados de crédito.
A Lei 10.735/03 exige que os bancos privados e públicos apliquem em operações
de microcrédito o valor correspondente a, no mínimo, 2% dos saldos dos depósitos à vista
captados pela instituição financeira.
Os beneficiados pelo microcrédito podem ser:
Pessoas físicas de baixa renda cuja família possua renda per capita inferior à linha de
pobreza;
Pessoas físicas detentoras de contas especiais de depósitos (simplificadas);
Pessoas físicas titulares de outras contas de depósitos que, em conjunto com as demais
aplicações por elas mantidas em qualquer instituição financeira;
Microempreendedores, entendidos como pessoas físicas ou jurídicas empreendedoras
de atividade produtiva de natureza profissional, comercial ou industrial.
As garantias da operação ficam a critério de cada instituição financeira,
admitindo-se aval solidário em grupo com, no mínimo, três participantes, alienação fiduciária
e fiança.
3.1. Microcrédito Produtivo Orientado
Outra linha que também visa o atendimento das necessidades financeiras de
empreendedoras de pequeno porte é o Microcrédito Produtivo Orientado (MPO).
O MPO utiliza metodologia baseada no relacionamento direto de agentes de
crédito com os empreendedores no local onde é executada a atividade econômica. Este
atendimento deve ser efetuado por agentes de crédito para ajudarem na definição do valor, do
prazo e da forma de pagamento do crédito de acordo com a realidade de cada empreendedor,
além de acompanhá-lo durante o período do contrato.
Ele pode ser obtido em bancos privados, na Caixa Econômica Federal,
cooperativas singulares de crédito, agências de fomento e sociedades de crédito.
3.2. Programa Crescer
Outra opção de crédito é pelo Programa Crescer. Com a mesma metodologia do
Microcrédito Produtivo Orientado, o Crescer oferece juros ainda menores. Também é
direcionado para empreendedores individuais (PF) empreendedores.
Esse tipo de crédito é destinado a capital de giro ou investimento, com prazo de
pagamento pactuado entre as instituições financeiras e o tomador, de acordo com o tipo de
empreendimento e uso do recurso.
O Crescer pode ser encontrado nas instituições financeiras federais, como o Banco
do Nordeste, a Caixa, o Banco do Brasil e o Banco da Amazônia e demais instituições que
aderirem ao programa.
Abaixo as atuações previstas e condições que serão dadas por cada instituição:
Caixa Econômica Federal: por meio do Crescer, a Caixa oferece crédito para
investimentos e capital de giro. Para o primeiro, o prazo para pagamento fica entre 12
e 24 meses, e para capital de giro, é de quatro a seis meses.
Banco do Brasil: opera com o Crescer nas modalidades de capital de giro e de
investimentos. O prazo de amortização vai até 36 meses, e o reembolso é mensal.
Para atrair os empreendedores, funcionários do banco irão até onde se concentram
esses empreendedores que são potenciais beneficiários do Crescer.
Banco do Nordeste: o banco conta com o Crediamigo, voltado para
microempreendedores e inserido no Crescer.
A linha de crédito é oferecida a grupos solidários, onde de três a oito
empreendedores se reúnem para tomar empréstimos, e se avalizam mutuamente.
Banco da Amazônia: por meio do Amazônia Florescer, o banco oferece microcrédito a
diversos microempreendedores.
Para MEIs e pessoas físicas – chamados de empreendedores populares, o crédito
será oferecido na forma de grupos solidários. Nesse caso, de três a oito pessoas se reúnem
para obter o crédito, e todos ficam responsáveis pela operação.
Importante mencionar que as taxas de juros, TAC, prazos, valores de
financiamento podem ser alterados a qualquer momento. O interessado deve se informar antes
de adquirir o empréstimo.
4. RELATÓRIO CONTENDO OPORTUNIDADE DE NEGOCIO E JUSTIFICATIVA,
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA, ESTRUTURA SUPRIMENTOS E
FORNECEDORES
Os cinco sócios viram neste planejamento uma grande oportunidade de abrir um
negocio para que cada um venha realizar seu objetivos profissionais e pessoais. Confiando no
sucesso de cada um, é a nossa proposta principal de inovação com a Pizzaria Italiana veremos
um método de inovação estratégica do princípio ao fim, que orienta seu processo de inovação
desde os ingredientes ate o atendimento, crescimento até previsões e planos de lançamento,
identificando as perspectivas do mercado para mapear futuras oportunidades estratégicas das
quais você pode se apropriar. A empresa com novas experiências de sucesso, validadas a
partir dos critérios relevantes de mercado, com um plano de ativação que define onde, quando
e como lançar.
A Pizzaria Italiana com sede na Comercial Norte de Taguatinga com uma loja de
300 metros quadrados, contendo seis funcionários com um patrimônio de 61.180,00 em
moveis e tem como fornecedores nomes conhecidos em qualidade alimentícia como Perdigão,
Seara e Sadia.
CONCLUSÃO
Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições
de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento
e remuneração dos profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos
níveis de competências necessários ao alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado
em seus recursos humanos.
A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à
empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos
seus colaboradores dentro das competências previstas para cada cargo. Desta forma, além de
orientar as ações da organização, também é sinalizado para o funcionário onde ele pode
investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis maiores
de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais
recebidos.
Existem vários modelos teóricos que apresentam grupos de habilidades e
competências, em minha carreira utilizei vários, de acordo com a cultura organizacional e
modelos de cargos que identifiquei em várias empresas, e posso concluir que o melhor
modelo é aquele que está alinhado com as competências organizacionais, ou seja, com os
valores corporativos de cada empresa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Anhanguera Publicações, 2013.
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http://www.gfk.com/br/solutions/market-opportunities-and-innovation/Paginas/default.aspx
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http://www.totalqualidade.com.br/
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http://www.professorcezar.adm.br/
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https://drive.google.com/file/d/0B8qKHuH- MENvMkQwRnBPaGI3bU0/edit?usp=sharing
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http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/cargos_e_salarios.htm
INFRAESTRUTURA BÁSICA DA EMPRESA Disponível em
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/Como-montar-uma-pizzaria
INDICAR FORNECEDORES (INVESTIMENTOS EM MARKETING Disponível em
http://www.portaldoempreendedor.gov.br/mei-microempreendedor-individual/quanto-custa/?
searchterm=custos.Acessoem:8out.2012.Passo2