atividades planejamento unimed_0812_share

Planejamento estratégico de projetos e atividades sociais para 2012

http://www.slideshare.net/micfre12/

ServiçosServiços CriandoCriando

Desenvolvimento institucionalDesenvolvimento institucionalTécnica JurídicaTécnica JurídicaGestãoGestãoMarketing e ComunicaçãoMarketing e ComunicaçãoPlanejamento estratégicoPlanejamento estratégico

Responsabilidade SocialResponsabilidade Social

Desenvolvimento SustentávelDesenvolvimento SustentávelEmpresasEmpresas

Terceiro SetorTerceiro Setor

Consultoria

Palestras, Cursos e Oficinas

Assessoria para implementação de PMRS

TEMAS DE HOJE

EXERCÍCIO DE BRAINSTORMIG – TEMPESTADE DE IDÉIAS

AVESágua zôo

de comercantam

rapina cativeiro

– Pode dizer-me que caminho devo tomar?

– Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato)

– Não tenho destino certo.

– Neste caso qualquer caminho serve.

(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)

O CAMINHO A SEGUIR

– Como saber se o vento é bom se não se sabes para onde ir.

( Luís de Camoes)

O CAMINHO A SEGUIR

"Se um homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe será favorável !"Lucius Annaeus Seneca (4AC-65DC)

Feeling

Exercício:O taco e bola custam R$ 1,10.

O taco custa R$ 1 a mais que a bola.

Valor do taco?Valor da bola?

Não dependa da intuição

Para Daniel Kahneman,

Nobel de Economia, é um

grande risco tomar

decisões usando a área

preguiçosa e irracional do

cérebro. A mente é

comandada por 2

sistemas (rápido e lento)

FERRAMENTAS DE GESTÃO

PlanejamentoTempestade de idéiasTrevo - DiagnósticoBCG MatrixPainel de controle – avaliaçãoSWOT / FOFAOrçamento ANSOFFIndicadores

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Conceito e Características

Planejamento estratégico é um processo de organização de idéias e decisões, que influenciam o futuro e definem a relação entre uma organização e o ambiente em que atua.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOConceito

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOCaracterísticas

Implica em autoconhecimento

Reconhecer os próprios limites e potenciais, com honestidade e humildade


Deve-se ter c cuidado com o momento de começar

A organização pode não ter mais recursos ou crédito interno e externo para implementar e executar

Pode ser realizado em retiros ou imersões


Cuidado

O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes

(Peter Drucker)


Amplia a consciência para o que acontece dentro e fora da organização

Ferramenta para aprendizado sobre a organização, a sociedade e sobre nós mesmos

Fortalece o trabalho em conjunto

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOContribuições para a organização

As relações entre as pessoas podem evoluir durante o processo (o ambiente interno está em jogo)

Ajuda a criar uma cultura interna de se olhar aberta e francamente para o passado, presente e futuro

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOContribuições para a OSC

Consciência de sua necessidade

Decisão pela sua utilização

Envolvimento efetivo da direção

Clima propício

Informações relevantes para o planejamento

Participação organizada

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICORequisitos e Condições


Metodologia do Processo

Definição de visão, missão e valores

Análise da situação (ambiente interno e externo).

Formulação de objetivos e metas

Formulação de estratégias

Implementação

Monitoramento, avaliação e controle

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOTemas Fundamentais

Divisão em fases que facilitam o processo

Organização

Orientação

Direcionamento

Elaboração do plano de ação

Avaliação

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOMetodologia


Fase da Organização

Chegar a um consenso do motivo da realização do planejamento

Explicitar os resultados esperados

Ter claro como vai ser o processo: ritmo, duração, custo, pessoas envolvidas, etc.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase da Organização

Compor o grupo que vai participar

Definir papéis a serem assumidos durante o processo

Definir um facilitador


Riscos

Escolha de um facilitador inadequado ou a inexistência de facilitador

Inexistência de um “pacto” a respeito do andamento das reuniões

Resistência a participar das reuniões


Riscos

A não concordância com o esforço extra para a realização do planejamento

O incômodo em expor os pontos de vista (segredo)

Precipitação (pular a etapa)


Questões práticas

Por que planejar?

Como foi da última vez?

Como vai ser o planejamento? Planejaremos por 1 ou 2 anos? Quais resultados esperamos?

Quem vai participar? Quem pode facilitar?

Quanto pode custar?

Quais serão as datas?



Fase da Orientação

Objetivo principal: ampliar a visão de mundo

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase da Orientação

Compreensão do cenário de maneira estruturada

Leitura crítica, coerente, completa, inteira, sistematizada e compreensível da realidade

Atividades (ampliar a visão de mundo)

Convidar pessoas de fora para expor trabalhos, estudos, dar a visão sobre tendências, etc.

Fazer visitas a outras organizações e realizar estudos de casos


Atividades (ampliar a visão de mundo)

Realizar estudos individuais ou em grupos e apresentar

Especialistas da equipe podem fazer palestras sobre os assuntos que dominam

Convidar pessoas antigas da entidade podem contar a história que viveram


Modelo Trevo(Antonio Luiz de Paula e Silva)

Modelo Trevo

Um Gestor de projetos sociais deve

lidar com quatro “campos essenciais”

e suas relações

Modelo Trevo

SociedadePúblico Alvo:

quem são, como vivem, quais

são seus problemas, qual

o contexto social

Modelo Trevo

Serviços

Ações, Atividades, eventos, metodologia

Modelo Trevo

Recursos

Prédio, carros, dinheiro, equipamentos, material didático, infra-estrutura, etc.

Modelo Trevo

Pessoas

— Talentos e capacidades— Voluntários e profissionais—Potenciais e conflitos

Modelo Trevo

Serviços Sociedade

Direcionamento

— Função Primária— Define a direção, o rumo, o foco, o papel do proponente— Buscar equilíbrio entre as necessidades sociais e objetivos— Motivo das doações

Modelo Trevo

Pessoas

Recursos

Cap

acid

ad

e

É preciso ter equilíbrio entre:— Talentos e materiais— conhecimentos e infra-estrutura

Não adianta ter somente boas intenções...

Modelo Trevo

Serviços

Pessoas

Qualid

ade

— Capacitação— Pessoas nos lugares adequados— Processos bem desenhados— Sintonia da equipe

Modelo Trevo

Sociedade

Pessoas

Motivação

— Engajamento— Comprometimento com a causa

Modelo Trevo

Serviços

RecursosViabilidade

Serviços prestados— Eficiência— Qualidade— Quantidade

Adequação entre os recursos que tem e os serviços que presta

Modelo Trevo

Sociedade

Recursos

Legi

tim

idad

e

— Diversificar as Fontes de recursos— Transparência— Doação: reconhecimento social

Modelo Trevo

Serviços Sociedade

Pessoas

Recursos

Direcionamento

A arte e desafio do gestor é manter as relações equilibradas e harmoniosas

Capacidade

Qualidade

Motivação

ViabilidadeLegitimidade

GrupoGestor

Questões práticas

O que acontece “lá fora”?

Quais resultados temos obtido? Qual a biografia da entidade?

O que não sabemos? Quais são os “nós” mais críticos? Quais nossos stakeholders?

O que outras entidades fazem?

Quais as idéias de cada um? O que pode fazer mais diferença? Quais os cenários possíveis?

O que gostaríamos de fazer?



Fase do Direcionamento

Objetivos principais

Definir/rever visão, missão, vocação e valores

Analisar o ambiente interno e externo (FOFA)

Mapear os stakeholders

Formular objetivos e metas

Criar estratégias

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento

Conceito de Visão

Quadro concreto, descritível

Elemento de futuro que busca-se alcançar a longo prazo

Deve ser de possível avaliação


Vantagens de uma Visão Clara

Motiva, inspira e ajuda a suportar períodos sem resultados

Facilita a entrega com afinco e comprometimento ao trabalho

O sucesso se baseia na seleção das pessoas certas


Exemplos

“Ser referência nacional em apoio à escolarização” (interna – como será a organização)

“Ter em cada mesa de trabalho em casa e nos escritórios um computador rodando um software Microsoft” (interna – extensão dos serviços)

“Eliminar a pólio no mundo” (externa – os resultados da ação da organização no mundo)


Missão

Razão de ser e existir da entidade: papel no mundo

O que a organização faz e compromete-se a fazer no seu trabalho diário

É preciso permitir que o público compreenda claramente a missão da organização para que possa participar e investir



Composição básica da missão

Doutores da Alegria

“Levar alegria a crianças hospitalizadas, seus pais e profissionais de saúde, por meio da arte do palhaço, nutrindo esta forma de expressão como meio de enriquecimento da experiência humana”.


Instituto de Estudos Filosóficos

“Estimular o estudo, a pesquisa e a reflexão filosófica, por meio de linguagens acessíveis e desafiadoras, facilitando a ação consciente e íntegra”.


Vantagens de uma missão clara

Manter a ligação com o público

Ajuda a organização a não se distanciar das REAIS necessidades (finalidade estatutária)

Dá suporte quando é preciso dizer não


Valores

Dizem respeito ao que as pessoas que compõem a instituição acreditam, crêem e valorizam

Sempre existem, mas nem sempre estão expressos

É importante que os atributos de cada valor sejam descritos

Ex: Fidelidade à missão: clareza de propósitos e coerência entre propósitos e ações.


59

Honestidade

Justiça

Compaixão

Compromisso

Respeito ao próximo

Integridade

Lealdade

Solidariedade

Valores devem ser utilizados na prática; são bases para a tomada de decisão em dilemas


Origem: palavra vocare (chamamento, a que você foi chamado)

Encontro entre ideais e necessidades sociais

Aquilo que a organização é capaz de fazer de melhor

Conjunto de talentos, habilidades, capacidades, aptidões, “dons naturais” da equipe e da organização


Foco

Visão

Vocação

Missão

Visão de Mundo e Valores


Análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)

DAFO (Debilidades, Ameaças, Forças e Oportunidades)

FOFA (Pontos fortes, oportunidades, Pontos Fracos, Ameaças)


Ambientes da análise FOFA

O ambiente externo à organização ou projeto (oportunidades e ameaças)

O ambiente interno à organização ou projeto (pontos fortes e pontos fracos)


FOFA - Ambiente externo (oportunidades e ameaças)

Não está sob controle da organização,mas deve ser constantemente monitorado

Tem que ser entendido para poder ser influenciado, ou para que as consequências sejam minimizadas


FOFA - Ambiente externo (oportunidades e ameaças)

Objetivo: aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível


Ambiente interno (pontos fortes e fracos)

Podem ser controlados pelos dirigentes da organização

Análise que ajuda na priorização das atividades e investimentos



Pontos Fortes Pontos Fracos

1. Relevância da causa escolhida

2. Interdisciplinaridade no atendimento

à dor

3. EQUIPE: experiência, talento,

caráter e competência; atualização

e aprimoramento contínuo

4. Instalações apropriadas

1. Alto custo estrutural

2. Falta de profissional específico com

formação na gestão


Oportunidades Ameaças

1. Perda de produtividade causada

pela dor (empresas)

2. Inexistência de pesquisas e dados

estatísticos significativos com

relação à dor

3. Público alvo numeroso

4. Mitos sobre a causa da dor

1. Alto custo do tratamento

2. Crise econômica mundial

SWOT

Ambiente Externo

Ambiente InternoPositivo

Negativo

Investir

FORÇAS

Explorar

OPORTUNIDADESMinimizar

AMEAÇAS

Superar

FRAQUEZAS



Dicas

Deixar as pessoas a vontade Flip chart ou telao – todos possam ver Nao procurar culpados Nao procurar soluçoes Nao argumentar, deixar falar Brain Storming – Tempestade de idéias


Usuários beneficiários

STAKEHOLDERSPúblicos de interesse

Governo

Entidades Congêneres

Voluntários Funcionários

Conselho Diretoria

Mídia

Parceiros

Outros

Comunidade Investidores

Definição de objetivos

O Objetivo expressa um resultado a ser obtido

Propicia foco, orientação

Deve ser claro

Exemplos:

— Reduzir a mortalidade infantil

— Ampliar o equipamento

— Mobilizar mais recursos


Definição de metas

A meta deve ser mensurável, dentro de um prazo

— Exemplos:

— Reduzir em 50% a mortalidade infantil dentro de dois anos

— Construir, até o final do semestre, mais duas salas de aula com 45 metros quadrados cada uma


Objetivos e metas

Objetivos e metas devem estar alinhados com a visão e missão, considerando-se os valores

Precisam ser congruentes entre si

Na construção, leva-se em consideração as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas na análise FOFA

Devem ser ordenados e hierarquizados (prioridades)


Objetivos e metas

Podem ser organizados por períodos (planos semestrais ou anuais, por exemplo)

Objetivos de médio e longo devem ser acompanhados de metas intermediárias (avaliação e correção de curso)

Podem ser distribuídos em programas e projetos


Programa

Não tem um horizonte de tempo definido

Caráter permanente mas não eterno

Pode conter vários projetos


Projeto segundo a ONU

“Projeto é um empreendimento

planejado que consiste num

conjunto de atividades inter-

relacionadas e coordenadas,

com o fim de alcançarobjetivos

específicos dentro dos limites de

tempo e de orçamento dados”.



ESTRATÉGIA

Criar estratégias é a arte de explorar condições e caminhos favoráveis com o fim de alcançar objetivos


Bilhões de pessoas acordaram hoje simplesmente porque não morreram ontem

PLANEJAMENTO

A Vida é o que nos acontece enquanto fazemos outros planos

Indivíduos

Governos

PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS / FINANCIAMENTO e ESTRATËGIAS

Organizações

Religiosas

Projetos de

Geração de RendaIniciativa

privada

FundaçõesFontes

Institucionais

Empresas

Empresariais Familiares

Ongs

Agências Internacionais

Venda Endowment fundPrestação de serviços

Pela causa

MRC Alugueis

Mantenedores

Institutos corporativos

Comunitárias

EVENTOS

PROJETOS

PARCERIAS

Essencial

Diversificação das fontes de recursos

— Legitimidade social

— Diminuição do risco

FONTES DE RECURSOS

FONTES DE RECURSOS

Existem diversas maneiras de obter recursos dependendo da maturidade da organização, do tipo de serviço que oferece, da imagem que ela tem, dos funcionários e voluntários que trabalham nela, da experiência em captação de recursos, do tipo de campanha, entre muitas outras

RELAÇÃO ESTRATÉGIAS E TÁTICAS POR FONTE


EntornoEntornoSeed MoneySeed Money

Socialmente ResponsáveisSocialmente Responsáveis

Campanha CapitalCampanha Capital

Grandes DoadoresGrandes Doadores

Fundos internacionais Fundos internacionais

Mantenedores / ConselhoMantenedores / Conselho

EventosEventos

Doação de MaterialDoação de Material

VoluntáriosVoluntários

Cyber FundraisingCyber Fundraising

Emp. (MKT, RH)Emp. (MKT, RH)

Mkt DiretoMkt Direto

Cara a CaraCara a Cara

Telemarketing

Telemarketing

Indivíduos

Governos


Organizações Religiosas

Projetos de Geração de Renda

Iniciativa privada

Fundações

Fontes Institucionais

Empresas

Institutos empresariais

Empresariais

Familiares

Ongs

Agências Internacionais

Venda

Endowment fund

Prestação de serviços

Pela causa

MRC

Alugueis

Associados

EntornoEntorno

Seed MoneySeed Money

Socialmente ResponsáveisSocialmente Responsáveis

Campanha CapitalCampanha Capital

Grandes DoadoresGrandes Doadores

Fundos internacionais Fundos internacionais

Mantenedores / ConselhoMantenedores / Conselho

EventosEventos

Doação de MaterialDoação de Material

VoluntáriosVoluntários

Cyber FundraisingCyber Fundraising

Emp. (MKT, RH)

Emp. (MKT, RH)

Mkt DiretoMkt Direto

Estratégia: como criar na prática (exemplo)

Objetivo: aumentar o montante de recursos financeiros mobilizados

Meta: Aumentar em 30% o montante de recursos mobilizados nos próximos 02 anos

Estratégia: diversificar as fontes de recursos e potencializar a mobilização já existente


Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.

Diretrizes estratégicas

Diversificar as atividades de geração de renda (venda de produtos) inclusive ampliando-as para outros municípios

Desenvolver uma ação sólida de marketing relacionado à causa


Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.

Diretrizes estratégicas

Realizar um grande evento por ano com objetivo de resultado mínimo de “X” reais por evento

Ampliar o quadro de mantenedores em X%

Conquistar mais 10 grandes doadores “pela causa”

Aumentar o valor médio dos cursos e oficinas em 15%


Boston Matrix

Estrela em ascensão

Vaca Leiteira Abacaxi

Questionamento

CRESCIMENTO

+

-

RETORNO+ -

BOSTON MATRIX

A grande idéia

Ao analisar esta matriz percebemos a contribuição de cada uma das suas ofertas, produtos, atividades ou serviços que contribuem para o sucesso de sua organização

Está baseada em alguns princípios:

Todas as atividades, serviços ou produtos tem um ciclo de vida

O ciclo de vida pode variar entre alguns dias até muitos anos

Baseado no ciclo de vida você pode monitorar o impacto de uma atividade, serviço ou produto de uma maneira positiva ou negativa

BOSTON MATRIX

Utilização

Pode ser utilizada para:

Analisar quanto de bom ou ruim você está atuando

Oferecer uma visão gráfica para descrever sua estratégia

Estabelecer a contribuição relativa de várias ações e atividades

Analisar seu portfólio e decidir que ação tomar

Origem: The Boston Matrix foi originalmente desenvolvida pelo Boston Consultancy Group e adaptado para o Terceiro Setor por =mc Management Consuslting - London

BOSTON MATRIXPara utilizar você deve:

Decidir a abrangência que quer trabalhar – serviços por departamento, atividade de mobilização de recursos, produtos ou campanhas

Listar o que será plotado na matriz

Medições de “retorno”

Colocar cada item no lugar apropriado da matiz

Fazer o tamanho do círculo de acordo com o tamanho da contribuição

Mostrar a atual direção de cada círculo através de setas

Lembrar que esta é uma foto e anotar a que data se refere

BOSTON MATRIX

Adaptações da Boston Matrix para o Terceiro Setor: Um eixo tratamos como retorno

em vez de participação do mercado. Retorno pode ser fundos levantados até uma campanha de esclarecimento sobre HIV – Seja claro com o o que você quer como resultado para medir o retorno

No caso dos cachorros, no modelo tradicional nós os eliminamos e no TS, por questões sociais ou políticas, você os mantém, mesmo que o retorno não seja o que você espera

Boston Matrix

Estrela em ascensão Criança problemaC

resc

ime

nto

Vaca Leiteira Cachorro Morto

+

-

RETORNO+ -

3

1 7

10

8

2

4

5

9

6

BOSTON MATRIX

1. Distribuição de camisinhas entre as mulheres

2. Distribuição de camisinhas entre homens

3. Campanha com mantenedores no grupo de risco

4. Campanha de poster em clínicas prénatal

5. Documentário na TV

6. Anúncios em jornais

7. Programa educacional em escolas

8. Avisos em garrafas de bebidas alcóolicas

9. Panfletos em cafés

10. Apoio de pop stars em campanhas

BOSTON MATRIX

1. As suas ofertas estão indo na direção certa?

2. As suas vacas leiteiras caminham para cachorros?

3. Está cuidando das vacas leiteiras?

4. Tem muitos ou poucas crianças problemas?

5. Tem sido duro com suas crianças problemas?

6. Tem suficiente crianças problemas (tem tido novas idéias)?

7. Apóia as estrelas em crescimento adequadamente

8. Toma as ações necessárias para se livrar dos seus cãos?

Analise seu portfólio com cuidado para aproveitar ao máximo o Boston Matrix :

ANSOFF MATRIX

ANSOFF MATRIXTecnologias/Programas

SERVIÇOS

Ansoff 1 Ansoff 2

Ansoff 3 Ansoff 4

EX

IST

EN

TE

SN

OV

OS

EXISTENTES NOVOS

FO

NT

ES


Fase do Plano de Ação

Estimar custos e valores com precisão (orçamento)

Estabelecer prazos (cronograma)

Nomear claramente responsáveis

Criar simulações

Colocar o plano de ação no papel

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase de elaboração do plano de ação

Atividade

Tarefa única e específica

Ação

Sinônimo de obra, procedimento, um conjunto de atividades

Podem ser considerados sinônimos

ATIVIDADE E AÇÃO

Ação

Capacitar educadores sobre o tema planejamento

Atividade

Definir foco do curso

Contratar professores

Reservar sala

ATIVIDADE E AÇÃO

ação 1 atividades

ação 2 atividades

ação 3 atividades

ação 1 atividades

ação 2 atividades

ação 3 atividades

Objetivo geral :

Objetivo específico 1 meta 1

meta 2

Valores Valores Valores

1 - Geração de renda (liquido) 500.000 1 - Geração de renda (liquido)1.050.000 1 - Geração de renda (liquido)2.000.000

2 - Grandes doadores 200.000 2 - Grandes doadores440.000 2 - Grandes doadores600.000

3 - Mantenedores 100.000 3 - Mantenedores250.000 3 - Mantenedores250.000

4 - Campanha capital 200.000 4 - Campanha capital500.000 4 - Campanha capital600.000

5 - Médios investidores - 5 - Médios investidores90.000 5 - Médios investidores90.000

6 - Outros materiais e serviços - 6 - Outros materiais e serviços40.000 6 - Outros materiais e serviços40.000

7 - Eventos - 7 - Eventos90.000 7 - Eventos200.000

8 - Fundação - 8 - Fundação40.000 8 - Fundação90.000

9 - Governo - - 9 - Governo90.000

10 - MRC - - 10 - CRM40.000

Total Geral 1.000.000 2.500.000 4.000.000

2009 2010 2011

Previsao de valores e metas

FONTES e ESTRATÉGIAS DE FINANCIAMENTO

METAS PARA PRÓXIMOS 36 MESES

Ação 1 8 15 5 12 19 26 2 9 16

A GERALa Definição dos valores a captarb Criar escala de valores / cotas, benefícios e as contrapartidas aos c Criar os termos de doação e recibosd Definir papéis nos contatos pessoais com doadores importantese Estudo e definir compra do banco de dados e sua estruturaf Treinar envolvidos nas estratégiasg Criar identidade visualh Elaborar material de apresentação para parceiros e grandres doadoresi Estudo de local para locaçãoj Consolidar PMRSk Definir comunicação institucionall Reuniões de acompanhamento

M Construir siteN Estabelecer parcerias prioritáriasO Contatar os parceiros iniciais / ABF / ONGs / advogados

CRONOGRAMA INICIAL SAY Dez J an Fev

Previsto Ações cliente

Real Ações TerceirosOK Ações encerradas Criando e cliente

Repro Ações reprogramadasResp/Status 6 9 16 23 1 8 15 22 29 6 13 20 27

A GERAL

27 24

B ESTRATÉGIAS1 CAPTAÇÃO POR MEIO DE PROJETOS DE GERAÇÃO DE RENDA

c Criar material promocional Agosto

a Definir profissionais, parceiros e fornecedores e treiná-los Outubro

b Definir estratégia de comunicação Julho

f Avaliar resultados 2010

dElaborar projeto FUMCAD (financiamento de despesas operacionais)

OK

eContratar assessoria em criação de indicadores, avaliação e monitoramento

2010

c Elaborar plano de voluntariado Outubro

b Realizar reuniões de acompanhamento OK

a Estudar e definir compra do banco de dados e sua estrutura Agosto

ACOMPANHAMENTO CRONOGRAMA - 05 Agosto 09

Maio J unho J ulho


Fase da Avaliação

Coordenação geral da campanha

Acompanhamento do painel de controle e elaboração de relatórios

Acompanhamento dos resultados utilizando indicadores

MONITORAMENTO

Ao avaliar o processo

Utilizar indicadores elaborados para avaliar desempenho

Indicadores de desempenho são ferramentas para avaliar a performance da organização; podem ser qualitativos e quantitativos

Ter informações precisas e atuais (o desempenho organizacional deve ser constantemente monitorado)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase de avaliação

Ao avaliar o processo

Adotar uma postura aberta, olhando primeiro para si e depois para os outros

Examinar causas e conseqüências para que seja possível corrigir desvios

Formular perguntas que dêem foco à aprendizagem


117

Objetivos específicos Metas Indicadores Meios de verificação

Objetivo geral :

CICLO PERA

Planeje

Execute

Reflita

Aprenda

Erros típicos nessa fase

Olhar somente o que está bom ou somente o que está ruim

Confundir avaliação com crítica

Desviar de assuntos delicados

Criar um ambiente em que o erro é punido


Questões práticas

O que foi exatamente realizado? O que estava previsto?

Se algo deixou de acontecer, por quê?

Se algo foi superado, quais os passos dados?

O que precisa ser corrigido? O que modificar no plano? Quais as alternativas? Como fica o novo?

O que pode ser diferente agora? Como deveria ter sido o envolvimento das pessoas?


PAINEL DE CONTROLE

Planejamento Estratégico

Valores

Visão

Missão

Análise Interna

Indicadores

Objetivos

Estratégias

Metas

Análise Externa

Execução

Atividades

Programas

Planejamento

Organizacional

Processos

Estruturas

Planos de Ação

Controle

Planejamento

Organizacional

Processos

Estruturas

Planos de Ação

Controle

Acompa-nhamento eAvaliação

Execução

Atividades

Programas

SWO

T

Captação recursos

ANSOFF

Avaliaçã

o

BOSTON

TREVO

Orçam

ento

SWOT

Acompa-nhamento eAvaliação

painel de

controle

TERCEIRO ATO

Do Papel Para a Realidade

COMEÇAR !

Dizia Walt Disney que “podemos sonhar,

projetar , criar e construir o lugar mais maravilhoso

do mundo. Mas precisaremos de pessoas

para tornar o sonho realidade”

BONS SONHOS E EXCELENTES FRUTOS!!!!!!

CRUZ, Célia e ESTRAVIZ, Marcelo.CRUZ, Célia e ESTRAVIZ, Marcelo. Captação de Captação de Diferentes Recursos para Organizações Sem Fins Diferentes Recursos para Organizações Sem Fins Lucrativos. Editora Global.Lucrativos. Editora Global.

NORIEGA, Maria Elena e MURRAY, Milton.NORIEGA, Maria Elena e MURRAY, Milton. Apoio Apoio Financeiro: Como Conseguir. Editora TextoNovo.Financeiro: Como Conseguir. Editora TextoNovo.

KELLEY, Daniel Q.KELLEY, Daniel Q. Dinheiro para sua Causa. Editora Dinheiro para sua Causa. Editora TextoNovo, 1994.TextoNovo, 1994.

CICONTE, Barbara K. e JACOB, Jeanne Gerda.CICONTE, Barbara K. e JACOB, Jeanne Gerda. Fund Fund Raising Basics: A Complete Guide. Aspen Publication, Raising Basics: A Complete Guide. Aspen Publication, 1997.1997.

AZEVEDO, Tasso Rezende.AZEVEDO, Tasso Rezende. Buscando recursos para seus Buscando recursos para seus projetos. TextoNovo1998.projetos. TextoNovo1998.

EDLES, L. PeterEDLES, L. Peter.. Fundraising - Hands-on Tactics for Fundraising - Hands-on Tactics for NonProfit Groups. McGraw-Hill, Inc.NonProfit Groups. McGraw-Hill, Inc.

Bibliografia

DRUCKER, Peter.DRUCKER, Peter. Administração de organizações sem fins Administração de organizações sem fins lucrativos: principios e práticas – Editora Pioneira.lucrativos: principios e práticas – Editora Pioneira.

HUDSON, Mike.HUDSON, Mike. Administrando organizações do terceiro Administrando organizações do terceiro setor: o desafio de administrar sem receita – Makron Books.setor: o desafio de administrar sem receita – Makron Books.

LANDIM, leilah; BERES, Neide.LANDIM, leilah; BERES, Neide. As organizações sem fins As organizações sem fins lucrativos no Brasil: ocupação, despesas e recursos – Nau lucrativos no Brasil: ocupação, despesas e recursos – Nau EditoraEditora

PAULA E SILVA, Antonio Luiz de PAULA E SILVA, Antonio Luiz de Utilizando o planejamento Utilizando o planejamento estratégico como ferramenta de aprendizagem – estratégico como ferramenta de aprendizagem –

Editora Global e Instituto Fonte, 2001Editora Global e Instituto Fonte, 2001

BRUCE, Andy & LANGDON, Ken.BRUCE, Andy & LANGDON, Ken. Você sabe gerenciar Você sabe gerenciar projetos – Editora SENAC SP, 2008projetos – Editora SENAC SP, 2008

BARBOSA, Maria Nazaré Lins e OLIVEIRA, Carolina Felippe. Manual de ONGs, Guia Prático de Orientação Jurídica, 2001

Bibliografia

www.criando.net11 –9- 8208-3790

[email protected]

GRACIE

ARIGAT0

GRACIASDANKE

MERCI

THANKS

TODA OBRIGADOhttp://www.slideshare.net/micfre12/

go raibh maith agat

감사합니다

HVALA

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http://www.dialogosocial.com.br/

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