as realidades actuais da economia chinesa porto – 16 novembro 2004 –sheraton porto hotel, porto...

As Realidades Actuais da Economia ChinesaAs Realidades Actuais da Economia Chinesa

Porto – 16 Novembro 2004 –Sheraton Porto Hotel, Porto Lisboa – 17 Novembro 2004 – Pequeno Auditório do Nucleo Central do Taguspark, Oeiras

Luís Mira AmaralAdministrador da SPI

“O Mercado Chinês e as Oportunidades para as Empresas Portuguesas

Novembro 2004Engº Luís Mira Amaral

1. A dinâmica do comércio internacional e a emergência da China

2. Os modelos de desenvolvimento económico da Índia e da China

3. O crescimento económico chinês e o peso da China no comércio internacional

4. China, a fábrica do mundo

5. As estratégias das empresas ocidentais

6. A China e a OMC

7. Riscos e incertezas

8. As marcas chinesas globais

9. Os clusters

INDICE



INDICE

10. Os start-ups tecnológicos

11. A capacidade de gestão na China

12. O Sector Automóvel

13. O Turismo

14. A Publicidade

15. O Meio Ambiente

16. As raízes da cultura chinesa

17. As três fases dum Investimento na China

18. As vinte questões sobre a estratégia das empresas e a sua operação na China



No comèrcio internacional e na economia global, estão a emergir um conjunto de novos e dinâmicos players, nomeadamente os que englobam os chamados BRIC’s (Brasil, Rússia, Índia e China).

Destes BRIC’s é de salientar os casos especiais da Índia e da China. É provável que a China ultrapasse os EUA em 2041 como maior economia mundial e que a India ultrapasse o Japão em 2032.

Segundo os economistas da Goldman Sachs, o PIB em dólares dos BRIC’s utrapassará em 2039 o do G6 – França, Alemanha, Itália, Japão, Reino Unido e EUA. Se assim acontecer, daqui a 50 anos apenas os EUA e o Japão, dos actuais G6, estarão entre as 6 maiores economias mundiais.

Os BRIC’s que têm actualmente um PIB de cerca de 15% do PIB do G6, terão em 2025 uma produtividade que será 50% do G6 mas, em termos de rendimento per capita, mesmo daqui a 50 anos ele ainda será menor que o do actual G6.

1. A dinâmica do comércio internacional e a emergência da China



A China começou o seu “takeoff” por volta dos anos 1980. A China usou a sua enorme poupança interna para construir a sua infraestrutura e recorre ao investimento directo estrangeiro (IDE) para construir fábricas e para ganhar a expertise necessária.

A Índia começou a sua descolagem económica 10 anos depois da China, estando a transformar-se num grande centro de competências à escala mundial, nas indústrias baseadas na economia do conhecimento, tais como software e serviços de alta tecnologia. Contudo, a qualidade das infraestruturas – estradas, ferrovias, água, electricidade, ainda é fraca e o IDE é inferior ao caso chinês.

Assim, os dois modelos de desenvolvimento são diferentes: o chinês resultou duma estratégia intencional do Estado, ao passo que na Índia aconteceu mais pelas forças de mercado. Bem se poderá dizer que com a China e a India se repete a história dos dois modelos de capitalismo descritos pelo economista francês Michel Albert no seu livro “Capitalismo contra Capitalismo”.

2. Os modelos de desenvolvimento económico da India e da China



A Índia segue o modelo de capitalismo anglo-saxonico com um governo menos intervencionista ao passo que a China alinha com o modelo de capitalismo ....... – próprio da Alemanha e do Japão em que o Estado é mais intervencionista na economia, dirigindo a actividade económica, investindo nas infraestruturas e decidindo muitas vezes quais as companhias que vão receber fundos públicos e que se podem financiar nos mercados de capitais locais, onde o governo intervêm. Pelo contrário, a menor intervenção estatal indiana abre mais o espaço para os empresários e para o florescimento do empresariado local feito por novos “players” incumbentes.

Tudo isto explica o tipo de empresas que florescem numa e noutra economia.

Nem todas as indústrias terão vantagens comparativas na China.




A Índia tem vantagens em segmentos que não requerem grandes infraestruturas físicas e que não são travados por pesadas regulamentações e restrições governamentais, tais como:

- serviços de SW- concepção e design- call-centers- serviços de auditoria e contabilidade

Aqui, com a ajuda de recursos humanos fluentes em inglês, a Índia tem claramente vantagem.

Mas actividades manufactureiras de processo just-in-time que necessitem de estradas e ferrovias eficientes não terão vantagens na Índia.




Tudo isto é particularmente evidente no sector automóvel. O sector desenvolveu-se na China como resultado do IDC, ao passo que na Índia tal foi feito pelo empresariado local com concepção e design próprios que possibilitaram o desenvolvimento duma industria automóvel nacional que tem também componentes electrónicos e mecânicos de alto valor. Assim, a Índia tem uma produção que depende mais do know-how do que de infraestrutura fisica.

Em suma, embora os chineses não tenham falta de espírito empreendedor e de capacidade empresarial, tal é prejudicado ainda por mercados de capitais ineficientes, um sistema bancário com muito crédito mal parado e pela regulação e intervenção governamental em que muitas vezes os burocratas, em vez das forças de mercado, decidem quem é financiado.




Criação de riqueza em pouco tempo num ciclo inédito de crescimento económico na história da Humanidade

Crescimento económico de ordem dos dois digitos nos últimos 20 anos; 9.7% em 2004

Crescimento sem preocupações ambientais e com grandes desigualdades sociais

Esse crescimento está a redesenhar os fluxos económicos mundiais: energia, matérias primas, moedas.

A China começa assim a fazer pelo lado da procura. Uma grande pressão nos preços da energia e das matérias primas, como a indústria ocidental e europeia já está a sentir (Portugal inclusivé).

GDP anual cresce cerca de 9% ao ano, em média, desde 1978.

O comércio externo cresceu em média cerca de 15% por ano na mesma ......




Em 2002, a China tornou-se no primeiro país a atrair mais IDE que os EUA (53.2 b USD para a China entre 52.7 b USD para os EUA).

Em 2003, cerca de 1 b USD/mês de IDE foi para a Delta ...... , parte de Hong Kong, onde há clusters integrados de actividades manufactureiras para exportação.

Até 2008, o PIB deverá crescer 65%, tornando a China uma das zonas mais dinâmicas do planeta.

Dentro de 10 anos, a China ultrapassa o Japão, tornando-se a 2ª economia mundial.

Mantendo-se as actuais taxas de crescimento, em 2050 a China ultrapassaria os EUA, tornando-se na 1ª economia mundial.

A China é desde 2003 o 2º parceiro comercial da UE, a seguir aos EUA.




O comércio bilateral China-UE mais do que duplicou desde 1999, atingindo 125 mil milhões de euros no ano passado. O défice bilateral da UE com a China atingiu 62 mil milhões de euros.

Quota de mercado do vestuário chinês com o fim das barreiras alfandegárias sobre importação de têxteis:


Para equilibrar a relação, grandes contratos com empresas europeias (comboios rápidos, centrais eléctricas, automóveis, aviões comerciais)

20042004

EUAEUA 16%16% 50%50%

UEUE 18%18% 29%29%



Empresas de telecomunicações chinesas começam a concorrer nos EUA e UE, alavancadas pelo crescimento no mercado interno chinês (há dez anos apenas 1% dos chineses tinham telefone, hoje têm cerca de 40%, ou seja, 600 milhões dos quais 300 milhões usam telemóvel).

A Huawei Technologies, maior empresa chinesa fabricante de TC, está a ter grande êxito no Brasil, México e na Europa.

A Carrefour vende 1.6 milhões de euros em 53 superfícies e a taxa de crescimento das vendas é de 33%/ano, contando abrir 15 novos supermercados/ano.





Em meados do século XX, praticamente toda a população vivia no campo:

CampoCampo CidadeCidade TotalTotal

19801980 800 Milhões800 Milhões 200 Milhões200 Milhões Mil MilhõesMil Milhões

20042004 780 Milhões780 Milhões

(60%)(60%)

520 Milhões520 Milhões

(40%)(40%)

1,3 Mil Milhões1,3 Mil Milhões

mais 25 Milhões irão para as cidades

Construção de 600 novos centros urbanos até 2011



• Nos últimos cinco anos:

Procura mundial de petróleo: + 6.17 milhões de barris / dia

China: +2.06 milhões de barris / dia

• China – 2º maior consumidor de petróleo; 5º importador

UE – 10.4 barris / habitante / ano

Brasil – 4.3 barris / habitante / ano

China – 1.5 barris / habitante / ano


Desde 1999, um cada três barris de consumo adicional de petróleo veio da China

Se a China aproximar o consumo per capita do Brasil, a procura global de petróleo passa de 6 milhões de barris por dia para 16 milhões.



• No que respeita ao carvão, a China ainda é auto-suficiente.

• O carvão é responsável por 75% da procura de energia chinesa

Consome 25% do aço mundial

Consome 50% do cimento mundial


Grande poluição

Aumento do preço do carvão – 10 e 15% / ano




GDPGDP

1999 2000 2001 2002 2003 CAGR1

Real GDP, $ million 1.037.054 1.120.018 1.201.779 1.298.310 1.416.589

8.1%Real GDP at purchasing-power parity (PPP), $ million 5.190.902 5.606.174 6.105.424 6.498.600 7.090.640

Real GDP per capita, $ 827 887 942 1.011 1.096

7.3%Real GDP per capita at PPP, $ 4.141 4.441 4.713 5.059 5.486

1 Compound annual growth rate.



Share of Share of

GDP, GDP, %%

Value Value added, added,

$ billion$ billion

5-year5-year

CAGRCAGR

of value of value

added,added,1 1 %%

Foreign direct Foreign direct investment investment

(under contract),(under contract),

$ billion$ billion

Level of government Level of government controlcontrol22

(0 = lowest,(0 = lowest,

100 = highest)100 = highest)

Selected manufacturing sectors, 2002Selected manufacturing sectors, 2002

Electronics and telecommunications Electronics and telecommunications equipmentequipment

3.43.4 30.430.4 22.822.8 14.614.6 2727

Transport equipmentTransport equipment 2.92.9 26.326.3 16.716.7 2.32.3 6767

Raw chemical inputs, chemical productsRaw chemical inputs, chemical products 2.52.5 22.522.5 9.49.4 3.73.7 4242

Electrical equipment, machineryElectrical equipment, machinery 2.12.1 19.119.1 14.114.1 N/AN/A 1616

Selected service sectors, 2001Selected service sectors, 2001

Wholesale/retail trade, catering servicesWholesale/retail trade, catering services 8.08.0 95.695.6 7.37.3 1.71.7 5252

Finance/insuranceFinance/insurance 5.65.6 67.567.5 6.86.8 0.50.5 8787

Social servicesSocial services 3.93.9 46.646.6 17.617.6 5.05.0 4242

Transport, storageTransport, storage 3.73.7 43.543.5 6.56.5 N/AN/A N/AN/A

1 Compound annual growth rate for manufacturing sectors, 1997-2002; for service sectors, 1996-2001.

2 For manufacturing sectors, level of government control is value added of government-owned companies as % of total sector value added (for companies with annual sales > 5 million renminbi); for service sectors, government control is revenues of government-owned companies as % of total sector revenues.




Principal exports, 2003, $ billionTotal (including all other): $485.1 billion

13,0

42,4

52,1

45,0

62,6

Footwear

Electrical equipment

Telecommunicationsequipment

Apparel

Office machines, data-processing equipment

Top export destinations,

2003, %

United States 21.1

Hong Kong 17.4

Japan 13.6

South Korea 4.6

Germany 4.0

Trade - ExportsTrade - Exports




Principal imports, 2003, $ billionTotal (including all other): $483.8 billion

19,5

21,0

26,7

79,8

24,2

Telecommunications equipment

Machinery for other industries

Office machines, data-processing equipment

Petroleum, related products*

Electrical machinery

* Includes mineral fuels, lubricants, related materials.

Top import origins,

2003, %

Japan 18.0

Taiwan 12.0

South Korea 10.4

United States 8.2

Germany 5.9


Trade - ImportsTrade - Imports



Savings and InvestmentSavings and Investment

FDI1 as % of GDP, 1997-20052

1Foreign direct investment.2Forecast




ProductivityProductivity

Growth in labor productivity for selected economies, 1990-2001, compound annual growth rate, %




Business climateBusiness climate

China´s industrial output by type of enterprise, %

100% = $289 $2.246 bilion bilion

1 Includes enterprises with controlling interest held by government.




Business climateBusiness climate

Structure of foreign investment, %

100% = $11 $47 bilion bilion




ConsumersConsumers

Income per capita, $

Urban Rural




Misallocation of capitalMisallocation of capital

100% = 7.1 10 trillion 13 trillion million renminbi renminbi

State-owned enterprises

Quasi-private enterprises*

Local private

Small/midsize enterprises

* Includes companies with foreign investment and large local private enterprises.

** Industrial output used as proxy for state-owned enterprises: industry value added used as proxy for local private small/midsize enterprises.

*** Financial liabilities used as proxy for bank loans in order to determine state-owned enterprises’ share.




Regional GDP per capita as % of national average(national average=100)


Source: The McKinsey Quarterly 2004 special edition: China today



A China será então a grande plataforma manufactureira do século XXI, devido à dotação de trabalho disponível mas avançará simultaneamente para produtos mais sofisticados baseados na escala de produção e intensidade de conhecimento.

A China irá superar o tradicional trade-off entre salários baixos e trabalhadores e engenheiros qualificados.

A China transforma-se assim rápidamente na “fábrica do mundo” e indubitavelmente num sério “player” em todas as industrias globais.

A China está assim a afectar as capacidades competitivas de todas as empresas multinacionais devido ao baixo custo de manufactura em preços internacionais, tenham ou não tenham operações com a China.




A China desenvolveu um mix poderoso entre:

- força de trabalho disciplinado e de baixo custo;

- oferta abundante de pessoal técnico habilitado. A China graduou um milhão de técnicos e engenheiros em 2001 e dois milhões em 2002;

- incentivos fiscais e não fiscais para atrair o IDE;

- boas infraestruturas para suportar a operação de exportação de base manufactureira (rodovias, ferrovias, telecomunicações, electricidade e água).




A China tornou-se o nº1 mundial na produção industrial em:

• 1990 – têxteis e televisores

• 2002 – frigoríficos, brinquedos (75% da produção mundial), câmaras, bicicletas a motor e sem motor, desktops dos PC’s e DVD’s, cigarros e telefones celulares (29% da produção mundial).


As vantagens competitivas da China fazem dela plataforma ideal para a exportação para o resto do mundo. Mas esta plataforma situa-se num ambiente de rápida mudança e ainda com muitos riscos operativos que têm frustrado as possibilidades de lucros de muitas empresas.



• A China espera manter as suas vantagens de custos baixos através da migração de população do interior.

• A China acredita que vai desenvolver nichos competitivos em novas áreas como:

• Hardware para computadores

• Biotecnologia

• Várias empresas chinesas estão a tornar-se competitivas nos mercados globais:

• Haier nos produtos brancos

• Koulas nas TV’s

• Galanz nos microondas

• Huawei nas telecomunicações




As relações empresariais da China com o Ocidente estão a entrar numa fase mais madura, mais sofisticada e mais exigente.

As empresas ocidentais têm então que pensar as suas estratégias e a sua estrutura, agora que a China já entrou na OMC:

aprofundar a sua compreensão de cultura chinesa

aprender a trabalhar com clientes e “partners” chineses

prepararem-se para a emergência de marcas chinesas

que se tornarão marcas globais

5. As estratégicas das empresas ocidentais



• Muitas multinacionais investiram na China pensando aproveitar o grande potencial de mercado interno mas o governo insistiu para que eles promovessem as exportações.

Grandes excedentes comerciais da China

A aposta será então não só o crescente mercado doméstico mas também usar os recursos do país para competir na região e no mundo.

• Cerca de ¾ das exportações de ...... vêm de empresas estrangeiras e cerca de 50% das exportações vêm de produtos que foram montados e embalados na China a partir de componentes importados.

5. As estratégicas das empresas ocidentais



Com a entrada na OMC, o enquadramento regulatório e legal tornar-se-á mais transparente o que levará a maiores oportunidades para as empresas estrangeiras que começarão a ser tratadas em plano de igualdade com as empresas locais.

Adicionalmente, a entrada na OMC vai ajudar os reformadores do regime a fazerem as reformas estruturais internas que tornarão as empresas chinesas mais competitivas.

A China vai ter que:

• reduzir tarifas;

• eliminar restrições ao acesso ao mercado doméstico;

• JV’s serão adaptáveis apenas em algumas áreas, tais como a montagem de automóveis e não a produção de materiais;

6. A China e a OMC



• eliminar exigências de exportação;

• eliminar barreiras ao aparecimento de empresas estrangeiras em sectores como os seguros e a distribuição

Em 2006, bancos estrangeiros oferecerão uma gama completa de seguros o que permitirá às familias individuais alternativas para as suas aplicações, desviando-as dos bancos públicos ligados ao insuficiente sector público.

6. A China e a OMC



Capacidade de implementação dos acordos da OMC e consequente respeito pelas regras.

Excesso de oferta e deflação + Situação do Sistema Bancário e Financeiro

A formula chinesa para o crescimento baseia-se num sistema financeiro fechado, com uma elevada poupança interna (~ 40% GDP) a ser canalizada para os bancos estatais que a aplicaram em muitas empresas estatais ineficientes e que usaram os meios financeiros para expandir a produção.

7. Riscos e Incertezas

Rápido crescimento

Output

Preços no retalho

Crédito mal parado



A sustentabilidade e constância do ritmo da mudança.

A estrutura de poder político e a compatibilização com a economia de mercado e a emergência duma poderosa classe média.

O Potencial para uma .............. Que o sistema chinês só trabalha bem quando os líderes de topo são capazes de diminuir as suas diferenças préviamente sem distinções e sem colapsos. Se se revelar publicamente desentendimentos entre os leaders, isto levará a uma estagnação politica a aumenta a probabilidade de que o descontentamento social leve a mais instabilidade politica.

7. Riscos e Incertezas



As marcas chinesas estão a preparar-se para aparecer nos mercados globais:

Empresas tais como Heier, TCL e Leger...... estão tomando empresas globais graças à sua estrutura mista que lhes permite ultrapassar a fraqueza do sistema chinês; são conduzidas pelo objectivo de lucro mas recebem ainda ..... governamentais próprios dum regime comunista.




NATIONAL BRANDS TO WATCH


Export revenues as aCompany and percentage of total Share of the globalRevenues (2002) Products sales revenues (2002) market (2002)

Haier Group Home appliances such as 11,50% About 50% of the refrigerators, air conditioners, US market for small microwaves and washing refrigerators, 60% machines of the US market

for wine coolers

Huawei Technologies Switches and routers for optical, 20% 3% of the market$ 2,7 billion mobile, broadband and for routers

local area networks

Legend Group PCs, notebook computers, N/A 20% of the market$ 2,6 billion motherboards, handheld devices, for motherboards

servers and mobile phones

Sichuan Changhong Color and rear-projection TVs, 44% 10% of the US marketElectric air conditioners, DVD and for rear projection TVs$ 153 million MP3 players, and batteries

Wanxiang Group Automotive components and 17,80% N/A$ 1,4 billion systems and aquaculture and

agriculture products



EXPORTERS TO MONITOR


Export revenues as aCompany and percentage of total Share of the globalrevenues (2002) Products sales revenues (2002) market (2002)

BYD Battery Rechargeable batteries 80% 39% of the market for$275 million batteries in electric tools,

72% of the marketfor batteries in mobilephones; 38%of the marketfor batteries in toys

China International Transportation equipment, 95% 46% of the market Marine Containers including containers, traillers, for standard freight$1 billion and airport support equipment containers; 50% of the

market for refrigeratedcontainers

Galanz Home appliances, including micro- 30% 40% of Europe's$1 billion waves, air conditioners, electric microwave oven market

rice cookers and electric fans

Pearl River Piano Wind, string and percussion 22% 10% of the$88 million instruments, including pianos US piano market

and guitars

Shanghai Zhenhua Cranes and other equipment 90% 35% of the marketPort Machinery for handling bulk materials for harbor cranes$370 million



Os exportadores chineses não se confinam apenas às estratégias de volume. À medida que adquirem expertise migram para segmentos mais especializados de alto valor.

A velocidade com que os exportadores chineses têm sido capazes de dominar importantes tecnologias têm sido impressionantes.

Têm, contudo, ainda uma desvantagem no que toca a produtos em que a escolha do consumidor está muito ligada à qualidade de sempre. Com tais mercados, a falta de experiência no marketing global e na qualidade de serviço (q.s) é ainda evidente.




Há um grande número de redes competitivas (CLUSTERS) na China, cada uma composta por centenas de pequenas companhias (muitas familiares) situadas numa dada região e que operam como uma rede interdependente e com forte coesão.

NETWORKS ON THE RISE

9. Os CLUSTERS

Export Share of Share ofrevenues the Chinese the global

Network location Products (2002) market (2002) market (2002)

Chenghai and Shenzhen Toys $5,1 billion N/A 26%(Guadong province)

Shengzhou Neckties $300 million 84% 20%(Zheijiang province)

Shengzhen Christmas $2,4 billion N/A N/A(Guangdong province) decoration

Wenzhou Lighters $71 million 95% 70%(Zheijiang province) (2001)

Wenzhou Shoes $10 billion N/A 50%(Zheijiang province);Jinjiang (Fujian province);Dongguan(Guangdong province)



Muitos gestores e empresários ocidentais julgam que os seus negócios “high-tech” são imunes à competição dos chineses, no que estão enganados.

Por exemplo, LEGEND, o grande fabricante de PCs chinês, foi .... em 1984 por um grupo de cientistas chineses.

Várias companhias chinesas usaram tecnologias “state-of-the-art” criadas em laboratórios governamentais para desenvolverem produtos para o mercado mundial.

Tais tecnologias são muito baratas porque o governo chinês assumiu os custos do seu desenvolvimento.

Por outro lado, essas start-ups são depois apoiadas pelos chineses que deixaram o país para estudar no estrangeiro e que hoje ocupam posições importantes no mundo empresarial ocidental.

10. Os START-UPS tecnológicos



HIGH-TECH START-UPS

10. Os START-UPS tecnológicos

Year Technology Tecnology GlobalCompany and location founded source of product revenues (2002)

BeijingYuande 1999 Beijing Medical Ultrasound tumor N/ABio Medical University therapy deviceBeijingYuande

Datang Microelectronics 1998 Telecommunication Integrated circuit $36 millionBeijing Research Institute design and

manufacture

Innova Superconductor 2000 Applied Superconductivity Superconductors N/AShanghai Research Center, and superconductor

Tsinghua University wires

Shanghai HealthDigit 2000 Institute of Biochemistry Biochip for $5,6 millionShanghai and Cell Biology, Chinese detecting cancers

Academy of Sciences

Tsinghua Solar 1989 Tsinghua University Solar energy $365 millionBeijing collection technology



A fraca capacidade de gestão é ainda o principal constrangimento à competitividade das companhias chinesas. Apesar de duas décadas de JV’s e grandes investimentos na formação, os gestores chineses continuam a falhar nas tarefas ..... de integração e optimização de sistemas.

As empresas chinesas veem ainda o “middle management” apenas como um link de informação e de controladores de disciplina laboral e não como parceiros para mais ideias e pareceres.

Os gestores chineses são bons e executam tarefas parcelares mas fracas na aplicação e inegração de processos na cadeia de valor. Gestão condicionada a operar de acordo com os planos presentes, evitando tomar iniciativas aos níveis baixos.

Por causa disso, na era militar, apesar dos elevados investimentos, o complexo militar–tecnológico chinês falha na produção de avançados sistemas integrados de ...... o que torna a China dependente de Israel e Russia.




A situação está a melhorar mas levará décadas a ultrapassar os bloqueamentos que ........:

- desenvolver empresas eficientes

- desencandear processos inventivos

- a introdução de flexibilidade nos meios intermédios de ....

- encontrar os compromissos (trade-offs) aplicáveis ao longo da cadeia de valor.

Neste aspecto, a China difere do Japão:

Japão – a gestão era uma vantagem competitiva

China – a gestão é uma desvantagem competitiva




Se o nível de vida chinês ~ EUA

China 600 milhões de carros, mais do que os existentes no planeta

• Entram diariamente em Pequim 1000 novos carros

• Em cada três meses 100 mil novos carros em Pequim

• Em 2007 será o 3º mercado automóvel mundial a seguir aos EUA e Japão.

• Actualmente é o 5º à escala mundial.

12. Sector automóvel

Procura Ano

2004 4.5 milhões

2010 10 milhões



• Em 2010

a China será o 1º receptor de visitantes

• Em 2014

a China será um dos principais emissores de turistas no mundo: 100 milhões.

13. o Turismo



• Em 2 anos a China passa o Japão e será o 2º no mercado mundial de publicidade.

Mercado de Capitais

• As empresas chinesas emitirão nos próximos meses entre 15 e 20 milhões de euros de acções nas bolsas estrangeiras.

• Em 2003 afluiram investimentos ao mercado mobiliário de cerca de 1.6 milhões de euros.

14. Publicidade



• Nove das dez cidades mais poluídas do mundo são chinesas.

• Segundo o Banco Mundial, a poluição atmosférica custa ao país 25 mil milhões de euros em gastos com a saúde e perda de produtividade.

• Em 2040, a manter-se o ritmo de crescimento actual, a China ultrapassará os EUA como maior emissor de gases com efeito de estufa (CO2).

15. O Meio Ambiente



• As raízes agrárias

• A moralidade

• A linguagem pictográfica

• A desconfiança dos estrangeiros




THE VIEW FROM BOTH SIDES


American Chinese

Their basic cultural values and ways of thinkingindividualist collectivist

egalitarian hierarchicalinformation oriented relationship oriented

reductionist holisticsequential circular

seeks the truth seeks the waythe argument culture the haggling culture

How they approach the negotiation process nontask sounding

quick meetings long courting processinformal formal

make cold calls draw on intermediairies

information exchangefull authority limited authority

direct indirectproposals first explanations first

means of persuasionaggressive questioning

impatient enduring

terms of agreementforging a "good deal" forging a long-term relationship



• Entrada : estabelecer uma presença e desenvolver uma marca e aprender o ambiente operativo

• Desenvolvimento: tornar-se parte da comunidade empresarial e fazer a expansão geográfica

• Integração Global: integração na escala regional e mundial

Empresas creativas como a GM, MS e Motorola começaram a alavancar a capacidade de engenharia e de I&D chinesas para reduzir os custos de desenvolvimento de novos produtos para vender quer no mercado interno quer no mercado externo.

17. As 3 fases dum Investimento na China



THE THREE PHASES OF INVESTMENT

17. As 3 fases dum Investimento na China

Entry Country development Global integration

Key goals: - Determine the right -Expand operations to several -Establish full integration of Chinabusiness model: initiatives and several localities operations into regional - Use China as a manufacturing - Coordinate lobbying and negotiation and global efforts base? with Chinese government - Sell into China? across business unites; articulate

"one face to China"- Establish a presence: -Seek positive P&L results - Choose locality - Select partner (or establish wholly foreign-owned enterprise) - Learn domestic operating environment

Role of the -Establish the corporate -Build brand awareness -Further integrate ChinaChina office: brand with local and national with customers operations into regional

government -Manage coordination between and global strategy-Provide services to business units business units and localas they enter the China market governments

- Lead "one face to China"operation at corporateheadquarters

Ideal China - Entrepreneurial manager who -Senior manager with strong -Senior manager able to workmanager is creative and flexible ties to leadership at corporate with several business divisionsprofile: - Experience starting operations headquarters

in developing countries -Experienced in communicatingacross complex corporate matrix



TWENTY QUESTIONS ABOUT YOUR CHINA STRATEGY AND OPERATIONS

18. As 20 questões sobre a estratégia das empresas e sua operação na China

Nesting China operations into the business as a whole

Tailoring strategies to both national and local governments and markets

Evaluating the choice between a JV and WFOE*

Matching means to ends without irrational exuberance

Does your China off ice have substantial control in crafting the corporate China strategy?

Do you have distinct national and local strategies?

Do you understand the management capabilities and goals of a potential JV partner?

If you are using China as an export base, have you considered locating your operations in a coastal region to take advantage of its unique strenghts?

Has the China off ice developed and executed a "one face to china" strategy that all your business divisions in China follow ?

Has each operational locality been analyzed and a local strategy crafted? Does your strategy:

Have the benefits and risks of operating a new venture as a JV versus a WFOE been w eighed carefully?

If you are trying to sell in China, have you thought carefully about tailoring products and plant locations so you can sell to second-tier consumers?

Is the China off ice a partner in all negotiations w ith the Chinese government?

reflect aw areness of practices and priorities of local government?

Have you explored the option of buying out an underperforming JV partner?

Have you fully assessed w heter to put operations in countries that may be more suitable for your needs?

Does your China off ice have a signif icant portion of the P&L responsability for your China operations?

consider local labor force strenghts and w eaknesses?

Minimizing China-specific risks

If starting up in China, do you know exactly w hy you are going to China and w hat you should be able to achieve there?

Is the China effort led by a senior manager w ho has personal and direct ties to the global leaders of your company?

identify local market characteristics? Have you avoided putting all your critical operations in one locality?

Have you planned for management succession through the evolution and grow th of your China operation?

Have you taken measures to assure that the board of directors remains w ell informed about your China effort?

Have efforts beeen made to develop the ability to lobby the government at each level?

Have you brought on board China expertise to help identify internal tensions and develop pertinent responses?

Have you ew ither kept critical intellectual property out of china entirely or taken other measures to avoid piracy losses?



Bibliografia

• Harvard Business Review, October 2003, “HBR SPOTLIGHT: CHINA TOMMORROW”

• Harvard Business Review, August 2003: “HP´s Living Cab in India Microcapitalism and the megacorporation”

• The McKinsey Quarterly, 2004 Special edition: “China Today”

• Homem Magazine, Novembro 2004: “Grande Reportagem China”

• El País, 9 de Noviembre de 2003 : “China rompe los esquemas a Occidente”

• The Economist, February 15th, 2003: “China Eating Your Lunch?”

• Deutsche Bank Research, January 9, 2004: China’s financial sector: Institutional framework and main challanges China specie.....”

• The Banker Supplement, May 2002: “China Banking and the WTO factor”

• INFOCHINA, Câmara de Comércio e Indústria Luso-Chinesa, Edições de Junho 2002, Janeiro 2003, Julho 2003, Janeiro 2004



Bibliografia

• Seminário Económico, 4 Junho 2004: “Brasil, Rússia, India e China formarão bloco maior que o G6”

• Felix Ribeiro e Paulo Sueiro de Carvalho, Departamento de Prospectiva e Planeamento, Ministério das Finanças: PORTUGAL PROSPECTIL DAS ACTIVIDADES E DOS TERRITÓRIOS

• Luís Mira Amaral, Congresso da Ordem dos Engenheiros, 21 de Outubro de 2004: “A competitividade da Economia Portuguesa – Portugal no Século XXI – A dinâmica do comércio internacional e a emergência da China – O impasse e o “cerco” à economia portuguesa”

• Luís Mira Amaral, SPI Lisboa, Taguspark, 12 Outubro 2004: “ Economia do Conhecimentio e a Realidade Portuguesa”

as realidades actuais da economia chinesa porto – 16 novembro 2004 –sheraton porto hotel, porto...

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