as parcerias na estratégia de internacionalização …...características que definem as parcerias...
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As Parcerias na Estratégia de Internacionalização das
Empresas de Construção Portuguesas
Duarte Alves Ribeiro Pereira de Sousa
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Civil
Júri
Presidente: Professor Doutor Luís Manuel Alves Dias
Orientador: Professor Doutor Pedro Manuel Gameiro Henriques
Vogal: Professor Doutor Rui Domingos Ribeiro da Cunha Marques
Novembro 2012
i
Agradecimentos
Em primeiro lugar, queria agradecer à minha família o seu apoio incondicional ao longo de todo
o meu percurso académico, em especial ao meu Pai que foi fundamental na elaboração desta
dissertação.
Em seguida, queria também agradecer ao meu orientador Prof. Pedro Gameiro Henriques cujo
contributo foi essencial na elaboração desta dissertação, e ao Eng. Paulo Luz pela ajuda
prestada na primeira fase da minha dissertação.
Finalmente, tenho ainda de agradecer ao Eng. Mário Barros da Mota-Engil Engenharia, S.A.,
ao Eng. Jorge Catarino da Teixeira Duarte - Engenharia e Construções, S.A., ao Sr. Luís
Guilherme Costa da Tecnovia SGPS, S.A., ao Eng. Ricardo Gomes da Seth - Sociedade de
Empreitadas e Trabalhos Hidráulicos, S.A., ao Eng. Domingos Jácome da Tomás de Oliveira,
Empreiteiros, S.A., ao Eng. Pedro Machado da Construtora do Tâmega, S.A., ao Eng.
Fernando Matos da Edifer Construções, S.A., ao Eng. José Nicomedes da Zagope -
Construções e Engenharia, S.A., ao Eng. Miguel Rego da Armando Cunha, S.A., ao Sr. Rui
Ribeiro da Rui Ribeiro Construções, S.A., ao Eng. André Riscado da OPWAY Engenharia, S.A.,
ao Eng. Paulo Silvestre da MSF Engenharia, S.A., e ao Eng. Nuno Teixeira da Alves Ribeiro,
S.A. pela sua disponibilidade e a sua fantástica colaboração nas entrevistas.
ii
iii
Resumo
Nos dias que correm as operações internacionais das empresas de construção portuguesas
são essenciais à sua sobrevivência, devido à crise na qual todo o país está mergulhado,
incluindo o mercado da construção. As parcerias locais são um aspecto importante da
estratégia de internacionalização das empresas de construção portuguesas, e podem ser
essenciais para o sucesso das suas operações internacionais. Como tal, nesta dissertação
procura-se identificar os factores que caracterizam a gestão das fases de formação e de
operação das parcerias locais efectuadas por empresas de construção portuguesas em
mercados internacionais.
Foram então seleccionados um conjunto de modos de entrada, características, motivações,
critérios de selecção, riscos e factores de sucesso que se aplicam à gestão das parcerias
locais das empresas de construção portuguesas em mercados internacionais, e através dos
quais se elaborou um inquérito. Através deste inquérito, realizaram-se uma série de entrevistas
presenciais com gestores de topo de algumas das maiores empresas de construção
portuguesas com actividade em mercados internacionais, de forma a recolher a visão destes
intervenientes acerca da gestão das parcerias locais. Finalmente efectuou-se ainda uma
análise estatística dos resultados obtidos recorrendo ao software IBM SPSS Statistics.
Como resultado, foi possível perceber a importância das parcerias locais na estratégia de
internacionalização das empresas de construção portuguesas, e identificaram-se ainda os
modos de entrada em mercados internacionais utilizados por estas empresas, as
características que definem as parcerias locais das referidas empresas, e também as
motivações, critérios de selecção, riscos e factores de sucesso que condicionam a gestão
destas mesmas parcerias.
Palavras-chave: Parcerias locais; Modos de entrada; Critérios de selecção; Motivações;
Riscos; Factores de sucesso.
iv
Abstract
Nowadays the international operations of Portuguese construction companies are essential to
their survival, due to the crisis affecting the whole country, including the construction market.
Local partnerships are an important aspect of the internationalization strategy of the Portuguese
construction companies, and may be essential to the success of its international operations. As
such, this dissertation seeks to identify the factors that characterize the management of the
formation and operation stages of local partnerships made by Portuguese construction
companies in international markets.
For that purpose, a set of entry modes, characteristics, motivations, selection criteria, risks and
success factors, that apply to the management of local partnerships of Portuguese construction
companies in international markets, were selected and a survey was developed based on this
analysis. Through this survey, there were a series of face to face interviews with top managers
of some of the largest Portuguese construction companies operating in international markets, in
order to collect the view of these stakeholders about the management of local partnerships.
Finally a statistical analysis of the obtained results was made using the software IBM SPSS
Statistics.
As a result, it was possible to realize the importance of local partnerships in the
internationalization strategy of the Portuguese construction companies, and it was also possible
to identify the entry modes in international markets used by these companies, the
characteristics that define the local partnerships of these companies, and also the motives,
selection criteria, risks and success factors that influence the management of these same
partnerships.
Keywords: Local partnerships; Entry modes; Selection criteria; Motivations; Risks; Success
factors.
v
vi
vii
Índice
Agradecimentos ........................................................................................................................... i
Resumo ....................................................................................................................................... iii
Abstract ....................................................................................................................................... iv
Índice .......................................................................................................................................... vii
Índice de Gráficos ....................................................................................................................... x
Índice de Tabelas ....................................................................................................................... xi
Índice de Figuras ....................................................................................................................... xii
Índice de Quadros .................................................................................................................... xiii
Acrónimos e Abreviaturas ....................................................................................................... xiv
1. Introdução ............................................................................................................................ 1
1.1 Definição do Problema ...................................................................................................... 1
1.2 Objectivos .......................................................................................................................... 2
1.3 Âmbito e Universo ............................................................................................................. 3
1.4 Contribuição do Estudo ..................................................................................................... 4
1.5 Organização da Dissertação ............................................................................................. 4
2. Estado do Conhecimento ................................................................................................... 5
2.1 Enquadramento Macroeconómico .................................................................................... 5
2.2 O Sector da Construção Português .................................................................................. 6
2.3 A Internacionalização das Empresas de Construção Portuguesas .................................. 8
2.4 Modos de Entrada em Mercados Internacionais ............................................................... 9
2.5 As Parcerias Locais ......................................................................................................... 13
2.5.1 Características ............................................................................................................. 13
2.5.2 Motivações .................................................................................................................. 15
2.5.3 Critérios de Selecção .................................................................................................. 19
2.5.4 Riscos .......................................................................................................................... 23
2.5.5 Factores de Sucesso ................................................................................................... 29
3. Metodologia ....................................................................................................................... 35
3.1 Fases da Metodologia ..................................................................................................... 35
3.2 Hipóteses de Pesquisa .................................................................................................... 35
3.3 Elaboração do Inquérito .................................................................................................. 37
viii
3.4 Validação do Inquérito ..................................................................................................... 39
3.5 Definição da Amostra ...................................................................................................... 39
3.6 Realização das Entrevistas ............................................................................................. 40
3.7 Tratamento Estatístico dos Resultados........................................................................... 41
3.7.1 Coeficiente de Correlação ρ de Spearman ................................................................. 41
3.7.2 Coeficiente de Associação V de Cramer..................................................................... 42
3.7.3 Teste de Kruskal-Wallis ............................................................................................... 43
3.7.4 Teste de Mann-Whitney U ........................................................................................... 43
4. Apresentação dos Resultados ......................................................................................... 44
4.1 Caracterização dos Entrevistados................................................................................... 44
4.2 Caracterização das Empresas de Construção ................................................................ 45
4.2.1 Dimensão .................................................................................................................... 45
4.2.2 Experiência Internacional ............................................................................................ 47
4.2.3 Mercados Internacionais ............................................................................................. 48
4.3 Modos de Entrada ........................................................................................................... 50
4.4 Adopção de Parcerias Locais .......................................................................................... 51
4.5 Parcerias Locais .............................................................................................................. 53
4.5.1 Características ............................................................................................................. 53
4.5.2 Motivações .................................................................................................................. 57
4.5.3 Critérios de Selecção .................................................................................................. 59
4.5.4 Riscos .......................................................................................................................... 62
4.5.5 Factores de Sucesso ................................................................................................... 66
5. Discussão dos Resultados ............................................................................................... 69
6. Conclusões ........................................................................................................................ 77
6.1 Síntese ............................................................................................................................ 77
6.2 Limitações do Estudo ...................................................................................................... 81
6.3 Campos de Pesquisa Futuros ......................................................................................... 82
Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 83
ANEXOS ..................................................................................................................................... 86
Anexo A - Inquérito ...................................................................................................................... 87
Anexo B - Análise Descritiva ....................................................................................................... 96
ix
Anexo C - Coeficientes de Correlação ρ de Spearman .............................................................. 97
Anexo D - Coeficientes de Associação V de Cramer.................................................................. 98
Anexo E - Testes de Kruskal-Wallis .......................................................................................... 100
Anexo F - Testes de Mann-Whitney U ...................................................................................... 108
x
Índice de Gráficos
Gráfico 1 - Distribuição dos entrevistados por função desempenhada ...................................... 44
Gráfico 2 - Distribuição dos entrevistados por anos na indústria da construção ........................ 44
Gráfico 3 - Distribuição das empresas por volume de negócios total em 2010 .......................... 45
Gráfico 4 - Distribuição das empresas por volume de negócios internacional em 2010 ............ 46
Gráfico 5 - Distribuição das empresas por peso da actividade internacional no volume de
negócios total em 2010 ............................................................................................................... 46
Gráfico 6 - Distribuição das empresas por experiência internacional ......................................... 47
Gráfico 7 - Distribuição das empresas por país de início da actividade internacional ................ 48
Gráfico 8 - Mercados internacionais actuais das empresas ....................................................... 49
Gráfico 9 - Zonas geográficas de internacionalização actuais das empresas ............................ 49
Gráfico 10 - Distribuição das empresas por país de maior facturação em 2010 ........................ 50
Gráfico 11 - Distribuição das empresas por tipo de entrada preferencial ................................... 51
Gráfico 12 - Modos de entrada das empresas ............................................................................ 51
Gráfico 13 - Percentagem das empresas que já adoptaram parcerias locais ............................ 52
Gráfico 14 - Timings das parcerias locais das empresas ........................................................... 52
Gráfico 15 - Percentagem das empresas que consideram continuar a adoptar parcerias locais
..................................................................................................................................................... 53
Gráfico 16 - Funções do parceiro local das empresas ............................................................... 54
Gráfico 17 - Distribuição das empresas por tipo preferido de parceria local .............................. 54
Gráfico 18 - Distribuição das empresas por modo de operação preferencial ............................. 55
Gráfico 19 - Distribuição das empresas por posição preferencial na parceria local ................... 55
Gráfico 20 - Distribuição das empresas por duração preferencial da parceria local .................. 56
xi
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “apoio na
construção” .................................................................................................................................. 56
Tabela 2 - Associação entre o tipo de parceria local e a duração da parceria local .................. 57
Tabela 3 - Classificação de motivações por importância ............................................................ 58
Tabela 4 - Diferenças na importância do motivo “aumento da quota de mercado” consoante a
dimensão internacional das empresas ........................................................................................ 59
Tabela 5 - Classificação de critérios de selecção relacionados com o parceiro por importância
..................................................................................................................................................... 60
Tabela 6 - Classificação de critérios de selecção relacionados com a tarefa por importância .. 61
Tabela 7 - Diferenças na importância dos critérios de selecção consoante o tipo de parceria
local preferencial ......................................................................................................................... 62
Tabela 8 - Classificação de riscos internos por importância ....................................................... 63
Tabela 9 - Classificação de riscos relativos ao projecto por importância ................................... 64
Tabela 10 - Classificação de riscos externos por importância .................................................... 65
Tabela 11 - Diferenças na importância dos riscos consoante a dimensão internacional das
empresas ..................................................................................................................................... 65
Tabela 12 - Classificação de factores de sucesso da fase de formação por importância .......... 67
Tabela 13 - Classificação de factores de sucesso da fase de operação por importância .......... 67
Tabela 14 - Diferenças na importância do factor de sucesso “estabelecimento de relações
estratégicas de longo prazo” consoante a dimensão internacional das empresas .................... 68
xii
Índice de Figuras
Figura 1 - Diagrama do ciclo de vida das parcerias locais ........................................................... 3
xiii
Índice de Quadros
Quadro 1 - Resumo das motivações ........................................................................................... 19
Quadro 2 - Resumo dos critérios de selecção relacionados com o parceiro ............................. 22
Quadro 3 - Resumo dos critérios de selecção relacionados com a tarefa ................................. 23
Quadro 4 - Resumo dos riscos internos ...................................................................................... 27
Quadro 5 - Resumo dos riscos relativos ao projecto .................................................................. 28
Quadro 6 - Resumo dos riscos externos ..................................................................................... 28
Quadro 7 - Resumo dos factores de sucesso na fase de formação ........................................... 33
Quadro 8 - Resumo dos factores de sucesso na fase de operação ........................................... 34
Quadro 9 - Identificação das empresas e dos entrevistados ...................................................... 40
xiv
Acrónimos e Abreviaturas
ACE - Agrupamento Complementar de Empresas
ANEOP - Associação Nacional de Empreiteiros de Obras Públicas
BCE - Banco Central Europeu
BPN - Banco Português de Negócios
BPP - Banco Privado Português
CE - Comissão Europeia
CEE - Comunidade Económica Europeia
EJV - Equity Joint Venture
EUA - Estados Unidos da América
FMI - Fundo Monetário Internacional
GPERI - Gabinete de Planeamento Estratégico e Relações Internacionais
IBM - International Business Machines
InCI - Instituto da Construção e do Imobiliário
NEJV - Non-Equity Joint Venture
PALOP - País Africano de Língua Oficial Portuguesa
PIB - Produto Interno Bruto
SPSS - Statistical Package for Social Sciences
xv
xvi
1
1. Introdução
1.1 Definição do Problema
As empresas de construção têm tido, nos últimos anos, crescentes dificuldades em ganhar
obras nos seus mercados domésticos devido à globalização, pois existe um aumento da
competição provocado pela entrada de empresas estrangeiras nos seus mercados (Sillars e
Kangari, 2004). No entanto, esta situação também apresenta o seu lado positivo, pois a
abertura dos mercados internacionais devida à globalização proporciona novas oportunidades
de internacionalização às empresas de construção. Por exemplo, nos países em
desenvolvimento são necessárias novas infra-estruturas e as empresas estrangeiras com
capacidade para as construir são bem-vindas. Já em países desenvolvidos, como os da União
Europeia, a diminuição das barreiras permite a entrada de empresas de construção
estrangeiras (Gunhan e Arditi, 2005).
A expansão internacional permite às empresas de construção ter mais mercados onde operar,
reduzir o risco através da diversificação geográfica, aproveitar as oportunidades em novos
mercados em crescimento potencialmente mais lucrativos, prevenir os ciclos negativos do
mercado interno, gerir os recursos disponíveis de forma mais competitiva e eficiente, e utilizar
os seus conhecimentos e tecnologias específicas para obter vantagem competitiva em
mercados menos evoluídos (Gunhan e Arditi, 2005). Como tal as empresas de construção têm
todo o interesse em iniciar a sua internacionalização para sobreviverem, ou até crescerem,
num mercado global cada vez mais competitivo, até porque os seus próprios mercados
domésticos também integrarão cada vez mais empresas internacionais.
As parcerias apresentam-se como uma ferramenta de gestão interessante neste mundo cada
vez mais global. Nos mercados domésticos as empresas podem ganhar tamanho e força
através de parcerias, de forma a serem mais competitivas face ao aumento da concorrência
proporcionado pelas empresas estrangeiras. Já nos processos de internacionalização as
parcerias com empresas locais permitem recolher conhecimentos sobre o dito mercado,
estabelecer redes de contactos, reduzir o risco do processo de internacionalização e ganhar
maior credibilidade aos olhos dos clientes desse mercado (Sillars e Kangari, 2004).
De acordo com o estudo “O Poder da Construção em Portugal”, realizado pela Deloitte e pela
Associação Nacional de Empreiteiros de Obras Públicas (ANEOP) (2009), a viabilidade das
maiores empresas de construção portuguesas depende do sucesso das suas operações
internacionais. Com efeito, a maior parte das grandes empresas portuguesas já está, ou está
em vias de estar, em mercados internacionais a curto ou médio prazo. Esta tendência deve-se
à crise que tem afectado não só o mercado da construção português, como também toda a
economia nacional, e que tem vindo inclusivamente a agravar-se ao longo do último ano,
2
dando origem à intervenção da troika em Portugal. Portanto, a internacionalização é encarada,
actualmente, como uma questão inevitável para o sector da construção português.
A abordagem a cada mercado é definida com base nas oportunidades, nas características, e
no conhecimento do mesmo, não se vislumbrando estratégias de operação padronizadas para
as empresas de construção portuguesas em mercados internacionais. Contudo, cerca de 50%
das empresas do sector da construção português consideram que a entrada em novos
mercados internacionais deve ser feita recorrendo a parcerias locais (Deloitte e ANEOP, 2009).
Tendo em conta este facto, pode afirmar-se que as parcerias locais se apresentam como uma
parte muito relevante da estratégia internacional das empresas de construção portuguesas.
Ora, como a internacionalização é também um tema que está na ordem do dia, o presente
trabalho debruça-se precisamente sobre o tema das parcerias locais na estratégia de
internacionalização das empresas de construção portuguesas.
Dentro deste tema, julgou-se ser interessante estudar os factores subjacentes à gestão das
diferentes fases do ciclo de vida das parcerias locais. A problemática pode então ser enunciada
da seguinte forma: como é feita a gestão das parcerias locais das empresas de construção
portuguesas em mercados internacionais?
1.2 Objectivos
O objectivo geral desta dissertação consiste em identificar os factores que caracterizam a
gestão das fases de formação e de operação das parcerias locais efectuadas por empresas de
construção portuguesas em mercados internacionais. Foram ainda definidos os seguintes
objectivos específicos:
Identificar os modos de entrada utilizados pelas empresas de construção portuguesas
em mercados internacionais;
Identificar as características que definem as parcerias locais das empresas de
construção portuguesas em mercados internacionais;
Identificar os factores que levam as empresas de construção portuguesas a adoptar
parcerias locais em mercados internacionais, ou seja, as motivações;
Identificar os factores que determinam a escolha dos parceiros locais das empresas de
construção portuguesas em mercados internacionais, ou seja, os critérios de selecção;
Identificar os factores que ameaçam a operação das parcerias locais das empresas de
construção portuguesas em mercados internacionais, ou seja, os riscos;
Identificar os factores que conduzem ao sucesso das parcerias locais das empresas de
construção portuguesas em mercados internacionais, ou seja, os factores de sucesso.
Estes objectivos específicos conjugam-se de forma lógica. Em primeiro lugar, a empresa inicia
o seu processo de internacionalização consubstanciando a sua entrada num mercado
3
internacional alvo, através de um modo de entrada. Em seguida, ou em simultâneo, a empresa
decide que a sua estratégia para o mercado alvo tem de contemplar uma parceria local, devido
a determinadas motivações. Então a empresa forma a referida parceria local com determinadas
características, tendo também de escolher um parceiro local com quem formar a dita parceria,
recorrendo para tal aos seus critérios de selecção. Paralelamente existem ainda riscos e
factores de sucesso que condicionam as diferentes fases do ciclo de vida das parcerias locais.
A figura 1 mostra a articulação entre o ciclo vida das parcerias locais e os aspectos em estudo.
Figura 1 - Diagrama do ciclo de vida das parcerias locais
1.3 Âmbito e Universo
De forma a responder aos objectivos traçados escolheu-se uma metodologia que engloba a
construção de um inquérito, e a realização, através deste, de entrevistas presenciais semi-
estruturadas com gestores de topo de algumas das maiores empresas da indústria da
construção nacional. Optou-se por esta via porque o tema em estudo é recente e foi ainda
pouco explorado em Portugal, levando, portanto, a uma maior necessidade de informações
com mais qualidade e detalhe que só podem ser obtidas através da metodologia referida.
Como tal, o universo em estudo é constituído pelas empresas de construção civil portuguesas,
mais especificamente empreiteiros, com actividade internacional.
Convém ainda referir que esta dissertação se debruça sobre as parcerias locais em mercados
externos ao nível do negócio, excluindo-se assim as parcerias locais meramente de trabalho
que são feitas, por exemplo, com subempreiteiros ou fornecedores.
4
1.4 Contribuição do Estudo
Conforme foi mencionado na definição do problema, o tema da internacionalização é
incontornável nos tempos que correm, enquanto as parcerias locais constituem uma ferramenta
importante nessas incursões internacionais. Logo, o estudo dos factores que caracterizam a
gestão deste tipo de parcerias é um contributo importante para as empresas de construção
portuguesas que já estão internacionalizadas, ou que ainda estão no início da sua
internacionalização, e que equacionam utilizar, ou já utilizam, parcerias locais nas suas
estratégias de internacionalização.
1.5 Organização da Dissertação
Esta dissertação está dividida em 6 capítulos.
No primeiro capítulo é feita uma introdução ao trabalho efectuado, ou seja, são definidos o
problema de investigação, os objectivos decorrentes desse problema, o âmbito dentro do qual
se vão desenvolver esses objectivos, e a contribuição do estudo para o conhecimento.
Em seguida, no segundo capítulo, é realizado um enquadramento teórico dos temas abordados
nesta dissertação, nomeadamente o estado do sector da construção em Portugal, os modos de
entrada em mercados internacionais, as características que definem as parcerias locais, as
motivações que levam as empresas de construção portuguesas a adoptar essas parcerias, os
critérios de selecção de parceiros locais, os riscos subjacentes às parcerias locais em
mercados externos, e os factores de sucesso destas.
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia de investigação, que inclui a definição do
universo, a formulação das hipóteses de pesquisa, a criação do inquérito e a escolha das
técnicas estatísticas de análise dos resultados.
Depois, no capítulo quatro, apresentam-se os dados obtidos através das entrevistas e
analisam-se esses mesmos dados recorrendo as técnicas estatísticas definidas no capítulo
três.
Já no quinto capítulo procede-se à discussão dos resultados apresentados, tendo em conta as
hipóteses e objectivos formulados e a revisão da literatura efectuada.
Por fim, no sexto e último capítulo, é feita uma síntese do estudo realizado, referem-se as
limitações deste e são deixados em aberto campos de pesquisa futuros decorrentes desta
investigação.
5
2. Estado do Conhecimento
2.1 Enquadramento Macroeconómico
A globalização mundial é, nos dias que correm, um factor incontornável e decisivo para o
desempenho económico das nações. Este factor tem vindo a tornar-se cada vez mais intenso,
na medida em que a integração global dos países conduz à criação de interdependências cada
vez mais fortes entre estes. A pequena e frágil economia portuguesa, caracterizada por uma
forte dependência das exportações, e por debilidades em termos de competitividade externa,
não foge à regra visto que está aberta, integrada e dependente da economia europeia e
mundial, sendo assim bastante afectada por acontecimentos externos de ordem económica,
social ou política (InCI, 2008).
Em 2007 vários acontecimentos mundiais condicionaram não só a economia mundial mas
também a economia portuguesa: a desaceleração da economia norte-americana motivada pela
crise no mercado imobiliário (subprime); a turbulência dos mercados financeiros internacionais
associada à perda de confiança dos investidores; e a subida significativa dos preços do
petróleo e das matérias-primas alimentares nos mercados internacionais (InCI, 2008).
Posteriormente, em 2008, a falência do banco de investimento norte-americano Lehman
Brothers precipitou os Estados Unidos da América (EUA) para uma crise financeira que
rapidamente alastrou às restantes economias mundiais, incluindo a europeia, e originou assim
uma recessão à escala mundial que já foi considerada a mais profunda e sincronizada crise
internacional do período pós-guerra. A queda abrupta da confiança dos consumidores e dos
investidores conduziu a uma redução da actividade económica e a um forte agravamento das
condições de financiamento. Como tal, os diferentes Estados tiveram de tomar medidas de
estabilização do sector financeiro, e.g. concessão de garantias, injecção de capitais e
nacionalizações, e medidas orçamentais no intuito de suster a diminuição da actividade
económica e a recessão (InCI, 2010).
Em Portugal, a crise internacional afectou significativamente todos os sectores da economia,
incluindo o da construção, tendo-se registado a recessão mais profunda das últimas três
décadas, devido não só à retracção da procura externa mas também da procura interna.
Assistiu-se à nacionalização do Banco Português de Negócios (BPN) e à crise no Banco
Privado Português (BPP), tendo-se também registado uma queda muito acentuada do PIB, um
aumento da taxa de desemprego para níveis históricos e uma diminuição considerável do
investimento (InCI, 2010). No que respeita ao quadro das finanças públicas, os défices
orçamentais significativos e o aumento do peso da dívida pública sobre o PIB, em parte devido
ao esforço do governo em minorar os impactos económicos e sociais da crise económica,
fizeram surgir a crise da dívida soberana que muito tem afectado o nosso país (InCI, 2011).
6
Já em 2010, contrariando o desempenho macroeconómico dos dois anos anteriores, registou-
se em Portugal uma recuperação da actividade económica, embora com uma taxa de
crescimento relativamente modesta, sustentada no aumento da procura interna e das
exportações (InCI, 2011). Contudo, em 2011, estes indícios de recuperação económica não se
confirmaram, dado que a crise se agravou ao ponto de Portugal ter sido obrigado a pedir ajuda
financeira externa para evitar a bancarrota, conduzindo assim à entrada da troika, formada por
Fundo Monetário Internacional (FMI), Banco Central Europeu (BCE) e Comissão Europeia
(CE), no nosso país.
2.2 O Sector da Construção Português
O sector da construção depende da evolução da conjuntura económica, do investimento
público, da procura, das condições climáticas, do recrutamento de pessoal qualificado, da
disponibilidade de materiais, das perspectivas de venda, das carteiras de encomendas, das
taxas de juro, do crédito bancário, da obtenção de licenças, entre muitos outros
condicionalismos micro e macroeconómicos nacionais, europeus e mundiais. Como tal, a
construção é uma actividade cíclica, rotativa e instável caracterizada por expansões mais
marcadas que a economia global em fases positivas do ciclo e recessões mais profundas em
períodos negativos, constatando-se, portanto, que a evolução deste sector específico muito
influencia a tendência da economia no seu todo. Logo, é reconhecida a influência recíproca
entre o estado da economia global e o estado da actividade produtiva na construção (GPERI e
ANEOP, 2010).
Além disso, constata-se também que o sector da construção em Portugal tem um peso
importante na economia nacional, porque apresenta uma cadeia de valor muito extensa. Com
efeito, a indústria da construção recorre a uma ampla rede de inputs; permite o aparecimento
de externalidades positivas noutras actividades; e gera efeitos multiplicadores significativos a
montante, nas empresas de materiais e de equipamentos de construção (e.g. maquinaria,
cimento, aço, vidro, tintas, plástico, janelas, aparelhos de aquecimento, etc.) e de serviços (e.g.
consultoria, arquitectura, engenharia, transportes, etc.), e a jusante, nas empresas de
equipamento (e.g. mobiliário, equipamento doméstico, material de escritório, etc.) e de serviços
(e.g. abastecimento de energia, manutenção, decoração, seguros, serviços jurídicos, etc.). A
construção é também uma actividade económica caracterizada por uma grande diversificação
a nível de clientes, de projectos, de produtos, de operações produtivas, de tecnologias e de
unidades produtivas. Logo, a actividade da construção tem um impacto profundo no emprego,
ao ponto de se estimar que cada emprego directo criado pelo sector da construção gera três
postos de trabalho no resto da economia nacional (Baganha et al., 2002).
Apesar da sua diversidade, a construção é considerada uma actividade de mão-de-obra
intensiva, caracterizada por baixos níveis de qualificação e baixos salários. O baixo nível de
qualificações desta mão-de-obra associado a um deficiente dimensionamento da tecnologia
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(i.e. de tecnologia não adaptada às necessidades), a uma fraca inovação nos métodos de
trabalho utilizados, a uma deficiente qualidade dos projectos, a uma ausência de
estandardização assim como de uniformização e normalização de produtos, e a uma deficiente
gestão de stocks, levam a que a produtividade gerada pelo sector seja, em geral, menor que a
média nacional (Baganha et al., 2002). Além disso, a não existência de avaliações no final das
obras executadas também leva a que a produtividade do sector não progrida.
Os segmentos com maior peso na estrutura produtiva, em Portugal, são o residencial e a
engenharia civil, ao passo que, na Europa Ocidental, o segmento dominante é o da
manutenção e recuperação. Estas diferenças são explicadas por estádios de desenvolvimento
económico distintos. Com efeito, existe uma tendência de longo prazo de aumento do peso da
actividade de manutenção e recuperação na estrutura produtiva do sector da construção, à
medida que se for verificando um maior desenvolvimento do país. Constata-se igualmente a
existência de um segmento capital-intensivo, o das obras públicas ou de engenharia civil, e
outro trabalho-intensivo, o da construção de edifícios residenciais e não-residenciais (Baganha
et al., 2002).
Já a estrutura empresarial do sector da construção evidencia uma grande atomização, dado
que uma parte significativa da produção é assegurada por um grande número de pequenas e
médias empresas, e que o número de grandes empresas é pequeno (Baganha et al., 2002).
Constata-se que cerca de 90% das empresas existentes empregam menos de 10 pessoas, ou
seja, são pequenas e muito pequenas empresas, sendo uma grande parte delas do tipo
familiar, sem trabalhadores por conta de outrem ao serviço (GPERI e ANEOP, 2010).
A adesão à Comunidade Económica Europeia (CEE) em 1986 permitiu a Portugal beneficiar de
importantes fundos estruturais que conduziram a um forte desenvolvimento do sector da
construção civil e obras públicas, e consequentemente do país, a partir da década de 90,
tendo-se assistido à execução de grandes projectos, designadamente a Expo 98 e a ponte
Vasco da Gama, e ao desenvolvimento das infra-estruturas de transportes (e.g. Metro do Porto,
expansão do Metro de Lisboa, auto-estradas e ferrovias) (Baganha et al., 2002).
Após este período áureo do sector da construção português veio um período de depressão do
sector entre 2002 e 2007, marcado por quebras sucessivas no investimento público e privado,
por um excesso de capacidade instalada, e por uma menor necessidade de infra-estruturas.
Posteriormente, quando se faziam sentir os primeiros sinais de uma recuperação surgiu, no
quarto trimestre de 2008, a crise financeira global que paralisou o sistema de crédito e gerou o
pânico na economia, vindo somar-se à crise já existente no nosso país. Naturalmente, os
efeitos desta crise reflectiram-se negativamente no conjunto da actividade económica em
Portugal, sendo ainda mais devastadores no caso do sector da construção, porque a actividade
da construção está directamente ligada aos aspectos críticos da crise actual, ou seja, a crise de
crédito, a crise de confiança dos agentes económicos e a evolução dos preços dos activos
(Deloitte e ANEOP, 2009).
8
2.3 A Internacionalização das Empresas de Construção
Portuguesas
Conforme já foi referido na definição do problema, a internacionalização tem sido uma questão
de sobrevivência para as maiores empresas de construção portuguesas devido à depressão do
mercado da construção português. De facto o desenvolvimento das operações internacionais
das empresas de construção portuguesas deve-se a uma conjugação dos problemas do
mercado interno (e.g. crise económica prolongada, dimensão reduzida do mercado devido ao
tamanho territorial de Portugal, excesso de capacidade instalada e decréscimo acentuado das
margens de construção devido à elevada concorrência) com as oportunidades oferecidas pelos
mercados internacionais (e.g. investimentos significativos em infra-estruturas e imobiliário, e a
evolução favorável das economias dos mercados alvo). Na realidade as construtoras
portuguesas aproveitaram uma conjuntura internacional favorável, em contra-ciclo com a crise
interna do mercado português da construção, para ganharem obras em mercados externos
com menor concorrência e, portanto, com margens maiores, conseguindo assim enfrentar a
conjuntura interna e as necessidades de financiamento da actividade de construção (Deloitte e
ANEOP, 2009).
A importância destas operações internacionais para as empresas do sector da construção
português tem vindo a aumentar de forma sustentada desde o início da última década,
especialmente nos últimos anos. Com efeito de 2000 a 2003 as receitas da actividade
internacional das empresas de construção portuguesas tiveram um aumento médio anual de
8%, e, posteriormente, de 2004 a 2007 este mesmo valor foi de 35% registando-se assim um
crescimento da taxa de aumento médio anual da actividade internacional das empresas de
construção portuguesas. Em 2007 o volume de negócios das operações em mercados
internacionais das empresas de construção portuguesas cifrava-se nos 1.960 M€,
representando cerca de 6% do volume de negócios global do sector da construção, contudo
tendo apenas em conta as maiores empresas o peso relativo dos mercados externos ascendia
a mais de 1/3 do volume de negócios destas mesmas empresas. Existe, portanto, uma relação
directa entre a dimensão das empresas e o peso da actividade internacional no volume de
negócios destas. De referir ainda que algumas empresas de construção portuguesas já
possuem mais de metade do seu volume de negócios proveniente de actividade internacional
(Deloitte e ANEOP, 2009).
Os processos de internacionalização das empresas de construção portuguesas têm sido
direccionados sobretudo para África, principalmente para os Países Africanos de Língua Oficial
Portuguesa (PALOP) e mais especificamente para Angola, devido à proximidade cultural e à
supremacia técnica que as nossas empresas possuem nestes mercados. Outra geografia que
se tem vindo a tornar apetecível e que tem sido analisada pelas empresas de construção
portuguesas é o Magrebe, pois estão previstos elevados investimentos nesta zona, muito
embora a proximidade geográfica não se traduza em proximidade cultural e haja um maior
9
risco intrínseco à região. Ultimamente, os investimentos em infra-estruturas com apoios
comunitários na Europa de Leste também têm chamado a atenção das empresas de
construção portuguesas, embora ainda não haja grandes resultados devido às diferenças
culturais e ao desconhecimento das especificidades do mercado. Finalmente, algumas
empresas de construção portuguesas também têm apostado nos países da América do Sul,
e.g. Brasil, Venezuela e México e nos EUA, mas a presença portuguesa nestes mercados
contínua a ter uma expressão reduzida devido às dificuldades de penetração nestes mercados,
e.g. a grande dimensão das empresas nos EUA, a elevada concorrência e as particularidades
de funcionamento no Brasil apesar da proximidade cultura, levando a que estas geografias
sejam pouco atractivas para as empresas de construção portuguesas (Deloitte e ANEOP,
2009).
Já do ponto de vista estratégico as empresas de construção portuguesas pretendem manter ou
aumentar a percentagem do seu volume de negócios respeitante a operações em mercados
externos nos próximos anos porque não se prevêem grandes melhorias no contexto económico
interno. Além disso, a incerteza quanto à evolução dos mercados internacionais e aos impactos
da crise económica mundial conduzem a que as empresas de construção portuguesas
adoptem no curto prazo estratégias de consolidação dos mercados onde estão implantadas e
dos processos de internacionalização em curso, de forma a potenciar os meios disponíveis e
os conhecimentos adquiridos nestes mercados (Deloitte e ANEOP, 2009).
2.4 Modos de Entrada em Mercados Internacionais
O modo de entrada num mercado internacional depende das regras estabelecidas pelas
entidades reguladoras do mercado em causa e permite organizar e conduzir os negócios da
empresa nesse mesmo mercado. Como tal, o modo de entrada possibilita a entrada dos
recursos da empresa no mercado de destino, designadamente os seus serviços,
conhecimentos, capacidades e tecnologias (Chen e Messner, 2009).
Dentro do processo de expansão para um novo mercado, o modo de entrada tem implicações
diferentes ao nível do controlo, ou seja, da autoridade que a empresa tem sobre as decisões
estratégicas e operacionais no âmbito do negócio; ao nível do empenhamento dos recursos
necessários na operação internacional, que não poderão ser movidos para outros locais sem
custos adicionais; ao nível da exposição ao risco, como, por exemplo, a propagação não
desejada de know-how específico da empresa através dos parceiros, e consequente perda
dessa eventual vantagem competitiva; e ao nível da velocidade de internacionalização, que
condiciona o tempo necessário até que a empresa esteja instalada e operacional no novo
mercado (Glaister e Buckley, 1996). Portanto, o modo de entrada deve ser definido tendo em
atenção a compatibilidade destas especificidades estratégicas com os objectivos definidos para
o mercado. De referir ainda que a exposição ao risco, o nível de controlo, os custos e o tempo
10
de entrada são mais elevados nos modos de entrada do tipo go alone, e vão diminuindo para
modos de entrada progressivamente mais colaborativos (Deloitte e ANEOP, 2009).
O modo de entrada em mercados internacionais envolve a utilização de muitos recursos da
empresa. Isto leva a que eventuais modificações ao modo de entrada escolhido inicialmente
possam originar perdas consideráveis de tempo e dinheiro, sendo esta decisão estratégica um
aspecto importante do processo de internacionalização das empresas (Chen e Messner, 2009).
Além disso, a escolha do modo de entrada depende das opções estratégicas que a empresa
tem nos diferentes países onde opera, pelo que cada modo de entrada não deve ser escolhido
isoladamente, deve antes ser analisado tendo em conta a estratégia global da empresa
(Glaister e Buckley, 1996).
Na literatura de gestão internacional, os modos de entrada em mercados internacionais são
obviamente um tema recorrente, sendo os mais comuns a exportação, o licenciamento ou o
franchising, a joint venture, e o investimento directo. Mas facilmente se percebe que a
exportação não se aplica aos processos de internacionalização efectuados por empresas de
construção, logo esta classificação mais comum é insuficiente.
Segundo Ling et al. (2005) existem 6 maneiras distintas para entrar em mercados
internacionais, designadamente através de:
1. uma sucursal;
2. uma subsidiária;
3. uma fusão ou aquisição de uma empresa local;
4. uma joint venture company com uma empresa local, ou uma empresa do país de
origem, ou uma outra empresa estrangeira;
5. um joint venture project com uma empresa local, ou uma empresa do país de origem,
ou uma outra empresa estrangeira;
6. uma aliança estratégica com uma instituição financeira, ou um cliente proveniente do
país de origem, ou um cliente local, ou um cliente de outro país estrangeiro.
Posteriormente, Chen e Messner (2009) elaboraram uma síntese dos modos de entrada ao
dispor das empresas que pretendem penetrar em mercados de construção internacionais.
Neste estudo podem encontrar-se informações complementares sobre alguns dos modos de
entrada referidos por Ling et al. (2005):
O estabelecimento de uma sucursal no país de destino é um modo de entrada que
envolve um investimento, e que permite a execução de actividades comerciais nesse
mercado, embora a sucursal não possua personalidade jurídica, sendo, portanto, a
empresa-mãe responsável por esta (Chen e Messner, 2009).
A constituição de uma subsidiária também é um investimento no país de destino que
permite a execução de actividades no mercado em causa, mas a subsidiária possui
personalidade jurídica, limitando assim a exposição ao risco da empresa-mãe. De
11
referir ainda que as subsidiárias podem ser constituídas de raiz, ou através de uma
fusão ou aquisição (Chen e Messner, 2009). Aliás, conforme vimos anteriormente, Ling
et al. (2005) chega mesmo a considerar a fusão e aquisição como um modo de entrada
independente da subsidiária.
A joint venture company é uma empresa detida em conjunto pelos parceiros que
contribuem para esta com dinheiro, instalações, equipamentos, materiais, propriedade
intelectual, terrenos e mão-de-obra. Importa ainda referir que a participação de cada
parceiro na joint venture pode ser maioritária, equitativa ou minoritária, e que a nova
empresa pode ter responsabilidade limitada ou não (Chen e Messner, 2009).
O joint venture project consiste na execução de um projecto por duas ou mais
empresas parceiras ligadas através de um contrato de joint venture, que define as
divisões de responsabilidades e lucros entre os parceiros. Existe ainda a possibilidade
de criar uma entidade de responsabilidade limitada que apenas existe durante a
execução do projecto (Chen e Messner, 2009).
A aliança estratégica é uma associação de longo prazo entre parceiros que não requer
a constituição de uma outra entidade, logo é baseada em princípios de confiança e
respeito pelas necessidades dos parceiros, e tem como objectivo melhorar a
competitividade dos parceiros através da partilha de recursos, tecnologias, know-how e
conhecimentos, e, portanto, proporcionar condições para a ajuda mútua entre parceiros
durante um longo período de tempo. Esta aliança pode ser vertical ou horizontal
consoante a posição dos parceiros na cadeia produtiva da construção, sendo horizontal
no caso de os parceiros estarem ao mesmo nível e vertical se estiverem em níveis
distintos. As alianças estratégicas podem ainda ser formadas com parceiros locais,
com parceiros do país de origem ou com parceiros de outro país estrangeiro. De referir
ainda que a aliança estratégica é um modo de entrada complementar, que não dá à
empresa a possibilidade de executar trabalhos no mercado em que a empresa está a
entrar, a aliança apenas facilita a obtenção de obras, sendo ainda necessário a
adopção de um outro modo de entrada de cariz operacional como, por exemplo, o joint
venture project (Chen e Messner, 2009). Nesta dissertação foram apenas estudados os
modos de entrada de cariz operacional, pois são os que, de facto, permitem à empresa
entrar e actuar no mercado, tendo-se, por isso, optado por excluir a aliança estratégica
por ser um modo de entrada complementar.
Existem várias formas de classificar estes modos de entrada. Em primeiro lugar podem se
distinguir os modos de entrada consoante a necessidade ou não de investimento de capital, em
que de um lado estão, por exemplo, as joint venture companies ou as subsidiárias que
necessitam de investimento em capital, e, do outro lado, estão os modos de entrada
contratuais como os joint venture projects que não necessitam desse tipo de investimento por
parte da empresa que está a entrar no mercado. Outra forma de classificar os modos de
entrada é através da gestão de activos pretendida. Existem modos de entrada que favorecem
um nível de controlo elevado que salvaguarda os activos e as vantagens competitivas que a
12
empresa-mãe detém, como, por exemplo, as subsidiárias. No entanto, existem também modos
de entrada com baixo nível de controlo que permitem ao empreiteiro internacional adquirir
activos complementares, por forma a criar novas vantagens competitivas necessárias ao
processo de expansão internacional, como, por exemplo, os joint venture projects. Ainda outra
forma de distinguir os diferentes modos de entrada é em relação à necessidade ou não de
obter a colaboração de um parceiro local (Xu e Greenwood, 2006).
Chen (2008) fez ainda a distinção entre modos de entrada temporários e permanentes. Os
modos de entrada permanentes implicam que a empresa detenha uma parte, ou a totalidade,
do capital de uma organização com orientação estratégica de longo prazo para o
desenvolvimento do negócio da construção no país de destino, conduzindo actividades de
apoio ao dito negócio. Isto significa que mesmo na eventualidade de haver uma redução das
oportunidades de negócio no mercado de destino, a empresa mantém a sua presença no
mercado e continua a realizar actividades de apoio ao negócio da construção civil, como, por
exemplo, a gestão de recursos humanos, o desenvolvimento da estratégia de negócio, ou a
procura de novas obras (Chen, 2008).
Já no caso de modos de entrada móveis, as empresas procuram obras que lhes interessem em
mercados internacionais, tendo a sua base estabelecida no país de origem, entram nos
concursos e, quando a sua proposta é aceite, movem os seus recursos para o país de destino,
executam o projecto, e retornam ao país de origem, a não ser que haja um outro projecto no
seguimento do primeiro (Chen e Messner, 2011). Ou seja, face a uma redução das
oportunidades, a empresa que se está a internacionalizar suspende as actividades de suporte,
despede os empregados locais, e sai do mercado, embora possa voltar no caso de surgirem
novas perspectivas de negócio. Importa ainda notar que no caso de uma empresa que forme
uma nova entidade com personalidade jurídica no país de destino, para realizar um projecto
específico, e que no fim deste não permaneça no mercado, então o seu modo de entrada é
considerado móvel. Também no caso de uma empresa que consiga obter várias obras de
seguida durante um largo período de tempo no mesmo mercado, mas recorrendo sempre a
modos de entrada contratuais com término no fim da obra, então esta utiliza continuamente
modos de entrada móveis, porque nunca chega a estabelecer-se e a investir directamente no
país de destino (Chen, 2008).
Existem ainda outras diferenças entre as duas categorias, as empresas que adoptam modos
de entrada permanentes tendem a contratar pessoal local, a dirigir o marketing para o mercado
local, e, portanto, a focalizar-se nos projectos locais. Já as empresas que adoptam modos de
entrada móveis enviam mais pessoal expatriado para os mercados internacionais, e procuram
projectos internacionais de maiores dimensões. Além disso, os modos de entrada permanentes
requerem mais recursos, maior risco de investimento, e são menos flexíveis que os modos de
entrada móveis, sendo que estas diferenças estratégicas constituem a base da escolha entre
os dois tipos de modos de entrada (Chen, 2008).
13
Tradicionalmente os empreiteiros internacionais optavam por modos de entrada móveis.
Contudo, a situação mudou significativamente nos últimos anos e a utilização de modos de
entrada permanentes tem vindo a aumentar. Esta mudança pode ter, entre outras, as
explicações seguintes: a expansão significativa de alguns mercados da construção em países
desenvolvidos, onde uma presença permanente pode ser altamente proveitosa, como por
exemplo nos EUA; o aumento da procura nos mercados da construção em economias
emergentes, como a China ou a República Checa; o aparecimento de modos de entrada
inovadores com recurso a investimento, como as fusões e aquisições; o aumento do tamanho
das empresas de construção do mercado internacional; e as exigências legais de alguns
países onde é necessário que as empresas possuam personalidade jurídica para poderem
prosseguir a sua actividade económica, e/ou tenham experiência prévia de operação no país
de destino de forma a preencherem os requisitos dos sistemas de qualificação. Importa ainda
notar que, embora os modos de entrada permanentes sejam mais frequentes, tal não implica o
desaparecimento dos modos de entrada móveis (Chen e Messner, 2011).
Os modos de entrada disponíveis para as empresas ingressarem num dado mercado
internacional podem ainda ser condicionados pelas barreiras à entrada existentes nesse
mesmo mercado. Existem vários tipos de barreiras à entrada instituídas pelos governos locais:
requisitos de propriedade; sistema de licenças para operar no mercado; sistema de avaliação e
qualificação das construtoras; obrigação de partilhar os projectos ou o seu controlo com
empresas locais; descontos nas propostas dos empreiteiros locais; necessidade de registar
capital no país de destino que não pode ser aplicado nos projectos; condições e taxas de
expatriação de lucros; mobilidade de recursos, nomeadamente no que respeita às licenças
profissionais do pessoal expatriado, às qualificações exigidas ao pessoal qualificado, e às
condições de importação e exportação de materiais equipamentos e mão-de-obra (Chen,
2008). Portanto, estas barreiras à entrada podem, por exemplo, limitar os modos de entrada
dos empreiteiros internacionais a modos de entrada móveis, mesmo quando os permanentes
seriam preferíveis, ou então a modos de entrada que envolvam um parceiro local (Chen e
Messner, 2011).
2.5 As Parcerias Locais
2.5.1 Características
A expansão para mercados estrangeiros e o desenvolvimento de uma estratégia global podem
ser facilitados pela formação de uma parceria, mesmo no caso de empresas com muita
experiência internacional (Glaister e Buckley, 1996).
Glaister e Buckley (1996) definem parceria como uma forma de colaboração entre empresas,
num determinado espaço temporal e económico, com o intuito de atingir metas mutuamente
14
definidas. Desta forma, ficam subjacentes a esta definição as seguintes características: uma
parceria extravasa os limites de uma empresa; de modo a ser colaborativa a parceria
pressupõe que todos os parceiros coloquem recursos ao serviço desta; o espaço temporal da
parceria pressupõe que esta pode durar até ao fim de um período de tempo pré-definido, ou
até serem alcançados os objectivos pré-definidos; o espaço económico da parceria leva a que
esta possa ser local ou global; e, finalmente, as metas definidas para a parceria não implicam
que cada parceiro não possa ter a sua própria visão dos objectivos.
As joint ventures são uma forma de parceria pois cumprem os critérios definidos por Glaister e
Buckley (1996). Existem dois tipos de joint ventures: equity joint ventures e non-equity joint
ventures. As primeiras são formadas por duas ou mais entidades legalmente separadas que se
juntam através da criação de uma empresa detida conjuntamente pelos diferentes parceiros, na
qual estes investem recursos, e através da qual se envolvem em várias actividades de tomada
de decisão, esperando obter dividendos da actividade da empresa (Mohamed, 2003).
Contrariamente as non-equity joint ventures são acordos contratuais entre as empresas
parceiras com o intuito de cooperarem no âmbito de uma actividade económica, mas em que
não há lugar à formação de uma nova empresa (Glaister e Buckley, 1996). Fazendo a
correspondência com as figuras jurídicas previstas na lei portuguesa, constata-se que os
agrupamentos complementares de empresas (ACE) são similares às equity joint ventures, ao
passo que os consórcios se assemelham às non-equity joint ventures.
As joint ventures podem ainda ser classificadas segundo duas categorias: integradas e não
integradas. No caso das joint ventures não integradas cada parceiro é responsável por planear
e executar uma parte dos trabalhos, sendo igualmente responsável pelos lucros e perdas
desta. Este tipo de joint venture permite, por um lado, que cada parceiro execute os tipos de
trabalho no qual é mais especializado, mas, por outro lado, pode originar conflitos devidos ao
facto das divisões de trabalho serem desiguais. Já nas joint ventures integradas as
responsabilidades e os trabalhos são assumidos conjuntamente pelos dois parceiros,
permitindo assim a maximização dos recursos de cada um e uma menor probabilidade de
ocorrência de conflitos internos (Norwood e Mansfield, 1999).
Segundo Munns et al. (2000) as joint ventures possuem várias características que as definem,
e.g. o acordo legal, a duração, a relação de forças determinada pelas participações de cada
parceiro ou o número de participantes. Os parceiros podem ainda ser mais activos ou mais
passivos, consoante as funções que adoptam na parceria e podem ser do país de destino, do
país de origem, ou de outro país. Conforme foi referido, esta dissertação debruça-se apenas
sobre parcerias locais, logo os parceiros serão forçosamente do país de destino.
Bing et al. (1999) propõem três etapas distintas na vida das joint ventures: a fase de formação
que vai desde os contactos iniciais entre os parceiros até à criação da joint venture, passando
pelas negociações; a fase de operação que se refere ao período em que se executam as
actividades económicas previstas; e a fase de desmantelamento ou de continuação, em que
15
são encetadas as negociações para a terminação da joint venture, ou então para a sua
eventual continuação. Estas joint ventures podem ainda ser adoptadas em fases diferentes dos
processos de internacionalização das empresas: apenas na fase inicial do processo, ao longo
de todo o processo, ou em situações pontuais.
Importa ainda referir que as joint ventures são bastante utilizadas em países em vias de
desenvolvimento porque possibilitam e facilitam a troca de tecnologia, a partilha de risco, a
criação de emprego e o fluxo de capitais (Ling et al., 2005). Como tal, as joint ventures são
consideradas instrumentos primordiais para os países em desenvolvimento, dado que
permitem conciliar interesses contraditórios como o desenvolvimento destes países e a
prevenção do domínio da economia por investidores estrangeiros (Mohamed, 2003).
2.5.2 Motivações
As empresas de construção internacionais deparam-se com inúmeros desafios quando
pretendem entrar num novo mercado, designadamente dificuldades na transferência dos
métodos de gestão e dos valores da empresa para o pessoal local, ou nas relações com mão-
de-obra, fornecedores e entidades governamentais. Estas dificuldades, associadas aos seus
riscos e custos, podem levar à criação de joint ventures com parceiros locais de modo a facilitar
a integração dos empreiteiros internacionais no mercado de destino, mesmo quando o governo
local não obrigue à formação destas parcerias. Estes obstáculos têm geralmente a sua génese
nas diferenças culturais entre a empresa de construção estrangeira e o país de destino, logo
um parceiro local pode ajudar a mitigar estas diferenças através dos seus conhecimentos e da
sua experiência em lidar com os trabalhadores, fornecedores, clientes e governo locais. Além
do mais, é expectável que os parceiros locais forneçam mais conhecimento da cultura local, da
política e das condições de mercado, e a menor custo para a empresa internacional do que se
esta tivesse de obter informações equivalentes sem a ajuda de um parceiro local (Fisher e
Ranasinghe, 2001). Passando especificamente ao caso das empresas de construção
portuguesas, Gama (2011) refere que estas procuram estabelecer parcerias locais com o
intuito de aumentarem as suas capacidades e repartirem o risco das suas operações
internacionais.
Badger e Mulligan (1995) estudaram as motivações subjacentes às parcerias em mercados
internacionais. Segundo estes autores, as empresas que querem ser bem-sucedidas nos
mercados internacionais têm de se adaptar à realidade local. A formação de uma parceria com
um parceiro local pode, por exemplo, permitir a obtenção de obras num novo mercado, ou
aumentar a competitividade da empresa num mercado em que a empresa já está instalada,
levando em ambos os casos ao aumento de quota de mercado da empresa. Além disso, a rede
de contactos e os conhecimentos intrínsecos do mercado que um parceiro local possui são um
benefício inestimável pois podem ajudar na obtenção de licenças, na resolução de problemas
burocráticos, na adaptação às realidades política, jurídica e fiscal, assim como fornecer
16
informações acerca dos concorrentes locais ou da mão-de-obra local. Com base nestas
observações, Badger e Mulligan (1995) definiram então as seguintes motivações que levam à
formação de parcerias internacionais: o acesso a novas tecnologias, a partilha de riscos, a
obtenção de financiamento, o acesso a novos mercados, o aumento da capacidade de servir
os principais clientes, o aumento da competitividade, o cumprimento dos requisitos dos
governos do país estrangeiro, a aquisição de conhecimentos sobre os mercados locais, o
aumento da quota de mercado, a ampliação da base de clientes, o desenvolvimento da
capacidade de resposta à envolvente cultural, o aumento dos lucros, e a ampliação da
capacidade produtiva.
Por sua vez, Glaister e Buckley (1996) analisaram os motivos estratégicos que levam as
empresas do Reino Unido a formar parcerias com empresas internacionais, nomeadamente
europeias, americanas e japonesas. Estas motivações estratégicas são: a partilha do risco de
grandes projectos entre várias empresas, a partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento,
a possibilidade do parceiro estrangeiro entrar mais rapidamente no mercado do parceiro local,
a obtenção de um retorno mais rápido do investimento através dessa entrada mais rápida no
mercado, a obtenção de apoio na expansão internacional no caso de empresas no inicio deste
processo, o aumento da presença em novos mercados no caso de empresas que já têm
experiência internacional, a preservação da posição em mercados actuais, a partilha e
aproveitamento de tecnologias complementares criando ainda condições para a inovação, a
redução da competição no mercado através da formação de joint ventures com concorrentes
actuais ou potenciais, o aumento da capacidade competitiva dos dois parceiros de modo a
ganhar mais quota de mercado aos outros concorrentes e, finalmente, o cumprimento de
exigências legais impostas pelos governos dos mercados em que a empresa pretende entrar.
Já Norwood e Mansfield (1999) efectuaram um estudo sobre as joint ventures nos mercados da
construção europeu e asiático nos anos 90, no qual se debruçaram sobre as motivações que
levam à adopção destas. Segundo estes autores as motivações que conduzem à adopção de
joint ventures incluem: o acesso aos mercados do parceiro local e às empresas do ramo com
as quais este trabalha, o aumento de capacidade de trabalho através de mais mão-de-obra e
competências de trabalho alargadas, o aumento de capacidades específicas detidas pelo
parceiro, uma maior facilidade em obter o pessoal necessário sem ter de recorrer a
recrutamento externo evitando maiores dificuldades de adaptação, o acesso a novas áreas
geográficas partilhando os riscos, a transferência de tecnologia entre os parceiros, a redução
dos riscos decorrentes do desconhecimento do mercado de destino, a possibilidade de
compensar a crise do mercado interno com a presença em mercados exteriores, o aumento da
credibilidade das propostas apresentadas pelas empresas parceiras e o cumprimento dos
requisitos legais de participação do país de destino.
Posteriormente, Walker e Johannes (2003) estudaram as joint ventures em projectos de infra-
estruturas em Hong Kong, nomeadamente as motivações que levam à formação destas. Estas
motivações são as seguintes: o aumento de capacidade financeira e de recursos, por forma a
17
permitir a participação em projectos de grandes dimensões; a redução da exposição ao risco,
e.g. problemas financeiros dos clientes; o aproveitamento de oportunidades de crescimento e
expansão do negócio; o aumento de lucros ou de quota de mercado; o aumento de
conhecimentos relativos a clientes, projectos e tecnologias e o desenvolvimento de maiores
capacidades de gestão.
Segundo Ling et al. (2005) as motivações que levam as empresas estrangeiras a formar
parcerias locais incluem a redução do risco; o acesso a novas tecnologias; o aproveitamento
dos conhecimentos do parceiro local sobre as condições competitivas, a cultura, a língua, o
sistema político e o sistema de negócios no país de destino; a redução dos custos e riscos de
pesquisa e desenvolvimento partilhando-os com o parceiro local e a diminuição dos riscos de
interferência do governo local.
Mais tarde, Zhang e Zou (2007) estudaram as motivações que levam à formação de joint
ventures entre parceiros chineses e estrangeiros em projectos de construção na China,
dividindo as motivações em três grupos consoante a entidade beneficiada: parceiro chinês,
parceiro estrangeiro e indústria da construção chinesa. Ora, para o parceiro chinês as
principais motivações são o aumento de tamanho e de âmbito de trabalho, o aumento de
competências especializadas, a partilha de riscos, e a diminuição da diferença de
conhecimentos e capacidades em relação às empresas estrangeiras. Já para o parceiro
estrangeiro as principais motivações identificadas são o acesso a novas áreas do globo sem
comportar todos os riscos, o acesso ao mercado do parceiro local e aos seus conhecimentos
sobre as empresas de construção locais, e o aproveitamento de novas oportunidades.
Finalmente, para a indústria da construção chinesa os potenciais benefícios passam pela
partilha e criação de novas ideias entre as diferentes empresas, pela atracção de investimento
de modo a compensar as faltas de fundos do sector, pela transferência de tecnologias de
construção avançadas e de conhecimentos sobre gestão de projectos, pelo estímulo à abertura
das empresas chinesas a exportarem também elas os seus serviços, pela melhoria dos
mecanismos ainda imperfeitos do mercado da construção chinês e pelo fortalecimento da
competitividade das construtoras chinesas.
Já para Ozorhon et al. (2007), entre as principais motivações para as empresas de construção
formarem joint ventures internacionais encontram-se: a aprendizagem das competências de
gestão do parceiro, a transferência de tecnologia e de competências técnicas do parceiro, a
diminuição de custos, a partilha de riscos, o aumento de competitividade de forma a ganhar
mais projectos, a criação de relações de longo prazo, o aumento dos lucros, a partilha de
recursos e a entrada em novos mercados internacionais.
Zutchi e Tan (2009) apresentaram as motivações que conduzem à formação de joint ventures
no leste asiático. De seguida, referem-se então as motivações que se aplicam ao sector da
construção: ganhar acesso ao mercado local, aproveitar as novas oportunidades de negócio,
cumprir os requisitos das entidades governamentais, aproveitar os conhecimentos do parceiro
18
sobre o mercado local, utilizar as competências técnicas e de gestão do parceiro, obter
tratamento preferencial da parte do governo local, partilhar os riscos, desenvolver a
familiaridade com a cultura local, ganhar projectos das autoridades locais, adquirir dimensão
internacional mais rapidamente, diminuir o investimento necessário ao processo de
internacionalização, adquirir tecnologia do parceiro ou do país de destino, e gerar novas ideias
para a inovação e desenvolvimento.
Mais recentemente, Girmscheid e Brockmann (2010) dividiram as motivações dos parceiros
envolvidos em joint ventures internacionais em dois tipos: factores que beneficiam ambos os
parceiros e factores que beneficiam apenas um dos parceiros, estrangeiro ou local. As
motivações comuns a ambos os parceiros são: as economias de escala, a partilha de risco
entre os parceiros, a melhoria da posição competitiva, e a obtenção de financiamento. Quanto
às motivações que se aplicam ao parceiro estrangeiro foi referido o acesso a novos mercados
e a recursos locais. Já para o parceiro local foram definidas as seguintes motivações: a
transferência tecnológica, a transferência de know-how e o treino de pessoal, os lucros em
moedas fortes e a protecção e benefícios conferidos pelas leis e regulamentos locais.
Alguns projectos são demasiado grandes ou sofisticados para serem realizados por uma só
empresa. Da mesma forma, em alguns países em desenvolvimento as empresas de construção
são demasiado pequenas e pouco avançadas tecnicamente para empreenderem grandes
projectos de construção sozinhas. Contudo, as parcerias constituem um mecanismo que
permite às empresas de construção ganhar tamanho e competências para realizar projectos de
maior envergadura. No entanto, estas parcerias são condicionadas por factores competitivos e
cooperativos. Por um lado, a cooperação potencia as capacidades complementares dos
parceiros em prol do benefício comum, por outro lado a competitividade pode levar os parceiros
a envolverem-se numa corrida para absorverem os conhecimentos e tecnologias do outro para
seu próprio benefício, e a terminarem a parceria quando estiverem satisfeitos com as
competências e benefícios obtidos. Desta forma, a transferência de conhecimentos e
tecnologias, que é uma das potenciais motivações que leva à criação de parcerias, pode ser
condicionada pelos referidos factores competitivos se não existir confiança mútua entre os
parceiros de maneira a eliminar estes factores (Ngowi, 2007).
Carrillo (1996) também estudou as experiências de transferência de tecnologia das empresas
inglesas, através de joint ventures em países em desenvolvimento. Segundo esta autora a
transferência de tecnologia nestes países consiste na passagem de tecnologia, conhecimentos
e competências técnicas e de gestão dos empreiteiros dos países desenvolvidos para os
empreiteiros dos países em desenvolvimento que têm falta destas capacidades. No entanto, as
pretensões dos empreiteiros dos países em desenvolvimento e as dos países desenvolvidos
são contraditórias, pois os primeiros querem obter as competências referidas anteriormente
enquanto que os segundos não querem perder as suas vantagens competitivas. Com efeito, o
principal objectivo das empresas dos países desenvolvidos é obter lucro nas suas operações
internacionais, como tal estas só se empenham a fundo na transferência de tecnologia se
19
tiverem incentivos para tal, caso contrário apenas transferem o mínimo de competências
necessárias à correcta execução do projecto em causa.
Segue-se, no quadro 1, um resumo das motivações mais importantes apresentadas nesta
secção e a indicação dos autores que as referiram nos seus trabalhos.
Quadro 1 - Resumo das motivações
Bad
ger
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ulli
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1995
Carr
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199
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010
Gam
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201
1
Transferência de tecnologia
x x x x x x x x x x
Partilha de riscos x x x x x x x x x x
Aumento de dimensão, capacidade produtiva e financeira para participar em grandes projectos
x x x x x x x
Cumprimento dos requisitos impostos pelo governo local
x x x x x
Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento
x x x x
Diminuição dos custos de entrada
x x
Aproveitamento da experiência e dos conhecimentos do parceiro sobre o mercado
x x x x x x x x
Redução da competição no mercado
x
Aumento da quota de mercado
x x x x
Acesso aos recursos e competências específicas do parceiro
x x x x x x x x x x x
2.5.3 Critérios de Selecção
A escolha do parceiro adequado é um aspecto muito importante para o sucesso das parcerias.
Efectivamente quando os parceiros possuem missões, objectivos, recursos e capacidades
20
complementares, a parceria tem maiores probabilidades de ter sucesso (Glaister e Buckley,
1997).
Glaister e Buckley (1997) investigaram os critérios de selecção utilizados por empresas
britânicas em parcerias com empresas da Europa Ocidental, dos EUA e do Japão. Segundo
estes autores, devem distinguir-se os critérios devidos às características do parceiro, e os
critérios devidos às especificidades da tarefa a realizar em parceria. Os critérios relacionados
com a tarefa estão ligados às competências operacionais e aos recursos necessários ao
sucesso competitivo da parceria. Estes critérios são, portanto, variáveis relacionadas com a
viabilidade das operações da parceria, independentemente do número de parceiros envolvidos
nesta. Já os critérios relacionados com as características do parceiro são variáveis que são
relevantes devido à existência de uma segunda empresa envolvida no negócio. Para Glaister e
Buckley (1997) os critérios relacionados com a tarefa são então, por ordem de importância:
conhecimento do mercado local, ligações a clientes importantes, conhecimento sobre a cultura
local, acesso a tecnologia, conhecimento sobre os processos de produção, acesso a capitais,
acesso a licenças, acesso a mão-de-obra, renome local, e acesso a materiais e recursos
naturais. Já os critérios relacionados com as características do parceiro são, por ordem de
importância: confiança entre os gestores de topo dos diferentes parceiros, semelhança entre os
negócios dos parceiros, reputação, recursos financeiros do parceiro, complementaridade dos
recursos que cada parceiro coloca ao dispor da parceria, tamanho do parceiro, experiência
internacional, experiência de gestão, sucesso em parcerias anteriores entre os parceiros, e
capacidade de negociação do parceiro com o governo do país de destino.
Já Bing et al. (1999) definiram como critérios fundamentais de selecção de parceiros em
mercados da construção asiáticos: a capacidade financeira, que é fundamental para manter as
operações da joint venture a decorrer sem problemas; a influência junto das autoridades
governamentais do país de destino, de forma a beneficiar de margens preferenciais nos
concursos ou a gerir mais facilmente as diferentes normas governamentais; a relação com a
comunidade local; a experiência; a reputação e as capacidades específicas requeridas para a
boa execução do projecto.
Mais tarde, Mohamed (2003) adoptou a mesma classificação de critérios de selecção utilizada
por Glaister e Buckley (1997). Segundo este autor, os critérios de selecção relacionados com o
parceiro são: a experiência de gestão, as anteriores associações entre os parceiros, a
compatibilidade a nível de negócios, a cultura empresarial, e as anteriores experiências em
joint ventures internacionais. Já para critérios de selecção relacionados com a tarefa foram
referidos: as capacidades e conhecimentos técnicos, a rede de contactos no mercado, a
complementaridade de recursos e a capacidade negocial com as autoridades locais.
De acordo com Eren (2007) os factores de selecção de parceiros considerados pelas empresas
de construção turcas incluem: a experiência do parceiro em projectos similares ao projecto que
se pretende realizar, a imagem do parceiro, as relações do parceiro com os clientes, a
21
capacidade financeira do parceiro, as competências técnicas e administrativas do pessoal do
parceiro, os tipos de projecto efectuados pelo parceiro, os recursos que o parceiro têm para dar
à parceria, os clientes e entidades com que o parceiro já trabalhou, a estrutura de gestão do
parceiro, a semelhança entre as culturas empresariais de ambos os parceiros, a área
geográfica de actividade do parceiro e a experiência e performance do parceiro em parcerias
anteriores.
Já Ngowi (2007) efectuou um estudo sobre os factores considerados pelas empresas de
construção que operam no Botswana na escolha de parceiros para parcerias no mercado da
construção. Segundo este autor os factores que condicionam a escolha de um parceiro são: a
complementaridade de recursos que permite obter as competências e tamanho necessários à
realização do projecto em causa; a semelhança de estatuto a nível da cultura empresarial, do
sistema de gestão e do tamanho das empresas, que possibilita uma partilha de custos e
benefícios equitativa, que, por sua vez, promove o empenho e a igualdade de poder entre os
parceiros; a existência de experiências anteriores bem-sucedidas com o parceiro, que evitam a
fase de construção de uma relação de confiança; a recomendação por parte de uma entidade
que tenha boas relações prévias com ambos os parceiros; a reputação; a credibilidade e a
condição financeira.
Posteriormente, Ozorhon et al. (2008) adoptou uma outra classificação para os critérios de
selecção de parceiro dividindo-os em critérios estratégicos, organizacionais e culturais. Para
esta autora, os critérios estratégicos são: a compatibilidade dos objectivos dos parceiros; a
complementaridade dos parceiros a nível de experiências anteriores no país de destino, ou
seja, a nível dos conhecimentos acerca das condições políticas, sociais, económicas e culturais
do país de destino, do mercado e das redes de contactos necessárias; a complementaridade
dos parceiros a nível da experiência acumulada em projectos anteriores relevantes para o
projecto actual; a compatibilidade das competências de gestão, técnicas, e de recursos
humanos necessárias à boa execução do projecto; e as boas relações dos parceiros com o
cliente de modo a mantê-lo satisfeito e a lidar com os problemas que surgirem. Já os critérios
organizacionais são: a capacidade financeira necessária à operação da joint venture; o
tamanho do parceiro, que condiciona a relação de forças entre os parceiros; a semelhança
entre os sistemas de gestão dos parceiros; e as cargas de trabalho domésticas e internacionais
dos parceiros, que influenciam o esforço e o tempo que estes dedicam à joint venture.
Finalmente, o critério cultural resume-se à compatibilidade entre a cultura empresarial e a
cultura nacional dos parceiros.
Mais recentemente, Zutshi e Tan (2009) estudaram os critérios de selecção de parceiros para
as joint ventures internacionais do leste asiático. Como este estudo se aplica a todas as áreas
de negócio apenas se referem os critérios de selecção que se aplicam à da construção. Estes
critérios são então: o empenhamento na joint venture; a aptidão para cumprir os requisitos
impostos pelas entidades governamentais; as competências técnicas e de gestão; a
semelhança de tamanho; a posse de licenças necessárias para construir; as redes de
22
conhecimentos que facilitam as relações com o governo, os clientes, os subempreiteiros ou os
fornecedores, simplificando a obtenção de projectos e o seu desenrolar; a existência de
experiências anteriores satisfatórias; a capacidade financeira; a reputação; a compatibilidade
dos estilos de gestão; a semelhança na cultura empresarial ou na cultura nacional; a
credibilidade, que possibilita a obtenção de crédito; e a capacidade de melhorar a imagem da
joint venture junto da comunidade local ou nacional.
Finalmente, importa ainda salientar que, segundo Girmscheid e Brockmann (2010), a
necessidade por parte das empresas em ter confiança no seu parceiro leva-as a escolherem
parceiros com quem já trabalharam noutros projectos. Não sendo essa situação possível a
escolha de parceiro passa por parceiros competentes e experientes.
Tendo por base os trabalhos já citados, optou-se nesta dissertação por distinguir os critérios de
selecção consoante a sua ligação ao parceiro ou à tarefa, dado que esta é a classificação mais
comum. Nos quadro 2 e 3 apresenta-se um resumo dos critérios de selecção mais importantes
apresentados nesta secção, divididos segundo a classificação mencionada e a indicação dos
autores que os referiram nos seus trabalhos.
Quadro 2 - Resumo dos critérios de selecção relacionados com o parceiro
Gla
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uckle
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1997
Bin
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Anteriores experiências de sucesso com o parceiro
x x x x x x
Credibilidade junto dos clientes x x
Capacidade financeira x x x x x x
Semelhança de tamanho x x
Experiência internacional x x x x
Credibilidade junto da banca x x
Semelhança de culturas x x x x x
Carga de trabalho doméstica e internacional
x
Compatibilidade de objectivos x
Boas referências dadas por outra empresa x
Reputação x x x x x
23
Quadro 3 - Resumo dos critérios de selecção relacionados com a tarefa
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2008
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09
Girm
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Bro
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2010
Recursos e competências necessárias à realização do projecto
x x x x x x x x
Influência junto das autoridades locais x x x x
Conhecimentos sobre o mercado e a cultura local
x x x x x
Relação com a comunidade local x x x
Experiência acumulada em projectos similares
x x
Tamanho necessário à realização do projecto
x
Boas relações com os clientes x x x
Posse de licenças x x
2.5.4 Riscos
Os mercados da construção internacionais envolvem maiores riscos do que os mercados
domésticos, nomeadamente riscos políticos (e.g. expropriação, guerra, distúrbios sociais e
atitudes dos governos locais) e riscos económicos (e.g. câmbios, restrições e discriminações
fiscais) (Ling et al., 2005). E além destes riscos relativos aos mercados internacionais, as
próprias parcerias também implicam riscos de natureza técnica e financeira.
Bing et al. (1999) estudaram os principais riscos que afectam as joint ventures internacionais
nos mercados da construção da Ásia Oriental. Estes riscos foram categorizados segundo três
grupos distintos: internos, específicos ao projecto e externos. Os riscos internos têm origem
nas especificidades das joint ventures, visto que estas envolvem entidades distintas que podem
entrar em conflito dentro da joint venture com o desenrolar das operações. Já os riscos
específicos ao projecto devem-se a acontecimentos inesperados que ocorrem durante o
período de construção, e levam a aumentos de tempo e custos de projectos ou até a
deficiências de qualidade. Por fim, o grupo de riscos externos engloba os problemas que
advêm das especificidades do mercado da construção do país de destino em que a joint
venture está inserida, e.g. o sistema político e legal, as condições económicas e industriais, a
sociedade e o ambiente físico. Segundo estes autores, os riscos internos são: os problemas
financeiros da empresa-mãe do parceiro; o desacordo em relação à contabilidade de lucros e
perdas, e.g. os proveitos que podem ser repatriados; a desconfiança entre o pessoal dos
diferentes parceiros; as mudanças de política em relação à joint venture por parte da empresa-
24
mãe do parceiro, que pode reduzir as capacidades da joint venture limitando a sua autonomia,
colocando pessoal pouco qualificado ao serviço da joint venture, ou atrasando a
disponibilização dos fundos necessários; a falta de competências de gestão do parceiro; a falta
de recursos do parceiro; o excesso de interferência das empresas-mãe de ambos os parceiros;
o desacordo em relação aos cargos que o pessoal de cada parceiro ocupa na joint venture; as
divergências em relação à distribuição dos trabalhos, quando eventuais alterações ao projecto
acabam por prejudicar uma das partes; e os conflitos devidos à transferência de tecnologias
entre parceiros. Como riscos específicos ao projecto foram identificados: os problemas de cash
flow do cliente, que podem levar a atrasos ou até a faltas nos pagamentos; as más relações
com intervenientes externos à joint venture, e.g. projectistas, fornecedores ou subempreiteiros;
a incompetência técnica, a instabilidade financeira e os atrasos de fornecedores e
subempreiteiros; o excesso de mudanças e exigências por parte do cliente, que podem implicar
mudanças na distribuição dos trabalhos, ou a paragem dos mesmos, e assim originar conflitos;
e o desacordo sobre algumas condições do contrato de projecto, e.g. responsabilidades e
relações entre as partes, devido a falhas em documentos, cláusulas, ou tipos de contrato
inapropriados. Finalmente, quanto aos riscos externos foram definidos: a inconsistência das
políticas, leis e regras, as limitações à importação, as restrições à repatriação de fundos, as
flutuações da economia, a taxa de câmbio, a inflação, os problemas de segurança, a barreira
linguística, as diferenças sociais, culturais e religiosas, a desordem social, as circunstâncias de
força maior e a poluição.
Posteriormente Shen et al. (2001) elaboraram uma lista de potenciais riscos associados às joint
ventures entre empresas chinesas e estrangeiras no mercado de construção chinês. Estes
riscos foram divididos em seis categorias consoante a sua natureza: financeiros, legais, de
gestão, de mercado, políticos e técnicos. Os riscos financeiros incluem: a falência do parceiro;
as dificuldades de conversão da moeda local; as perdas devidas às flutuações da inflação, da
taxa de juro e da taxa de câmbio; e a baixa credibilidade dos accionistas e credores. Já os
riscos legais são: a quebra de contratos por parte do parceiro ou de outra entidade participante
no projecto, o incumprimento das decisões judiciais, as perdas devidas à falta de leis para joint
ventures, e as incertezas e injustiças que podem ocorrer nos tribunais. Quanto aos riscos de
gestão foram identificados: a mudança da estrutura organizativa do parceiro local; a
inadequação do estudo de viabilidade, da orçamentação ou do planeamento do projecto; a
selecção inadequada da localização ou do tipo de projecto; a escolha desajustada do parceiro;
a constituição de uma estrutura organizacional desadequada para o projecto em causa; a
incompetência da equipa de gestão do projecto; as lacunas nos termos do contrato com o
parceiro; o aumento das despesas gerais de gestão de projectos; as más relações e conflitos
com o parceiro; as más relações com as entidades governamentais; os problemas associados
às diferenças culturais e os atrasos do projecto. No que respeita aos riscos de mercado foram
encontrados: a concorrência de outros projectos semelhantes, a falta de lucros esperados
devida a uma utilização do projecto abaixo do previsto, o aumento do preço de instalações
acessórias, o aumento dos custos de mão-de-obra e de materiais, o aumento dos custos de
25
deslocalização, a inadequação das previsões da procura no mercado, o proteccionismo local e
as injustiças nos concursos. Como riscos políticos estes autores apresentam o aumento de
custos devidos a mudanças nas regras e leis; e as perdas devidas à corrupção, ao suborno, a
mudanças políticas e ao excesso de burocracias. Finalmente, os riscos técnicos são: os
acidentes de trabalho, as alterações de projecto, as falhas de equipamento, os erros nas peças
desenhadas do projecto, os perigos das regulações ambientais, a incompetência dos meios de
transporte, o aumento das despesas de estaleiro, os conflitos laborais, a incompetência e a
baixa credibilidade das empresas locais, a escassez de materiais, a obsolescência das
máquinas, a fraca qualidade dos materiais ou dos equipamentos adquiridos, os problemas
devidos a métodos de trabalho diferentes dos do parceiro, a escassez de mão-de-obra
qualificada ou de equipamentos, as faltas de água, gás e electricidade, a baixa credibilidade
dos subempreiteiros, o desconhecimento das condições do local da obra e do clima e as
circunstâncias de força maior.
Mais tarde, Walker e Johannes (2003) observaram os seguintes riscos no seu estudo sobre as
joint ventures em Hong Kong: a herança dos problemas financeiros do parceiro, as
divergências sobre normas de contabilidade, a desconfiança entre os funcionários dos
parceiros, as mudanças de política nas empresas-mãe que podem afectar o desenrolar do
projecto, a falta de competências de gestão, os desacordos sobre a distribuição do pessoal dos
diferentes parceiros pelos cargos da equipa de projecto, as divergências sobre a distribuição
dos trabalhos entre os parceiros, os conflitos acerca de transferências de tecnologias, os
problemas que têm origem nas diferenças políticas e culturais que não são percebidas pelos
parceiros, e a possível implicação em actos de corrupção ou actividades ilícitas do parceiro.
Já Mohamed (2003) estudou os factores que afectam a performance das joint ventures
internacionais nos mercados da construção inglês e australiano. Este autor considerou
existirem dois grupos importantes de riscos que afectam a performance das joint ventures: os
riscos devidos às entidades governamentais do país de destino e os riscos relativos ao
projecto. Como riscos devidos às entidades governamentais o autor refere: as mudanças nas
políticas económicas e comerciais relativas ao investimento estrangeiro, a inconsistência ou
falta de leis e regulamentos apropriados, a expropriação, as flutuações das taxas de câmbio e
da inflação, a credibilidade, as demoras devido ao excesso de burocracias, a corrupção e os
subornos. Passando aos riscos relativos ao projecto foram mencionados os problemas de cash
flow do parceiro, as más relações entre as entidades participantes no projecto, a incompetência
de subempreiteiros e fornecedores, o desacordo em relação a condições do contrato, a
incapacidade de adaptação ao ambiente de negócios local, as diferenças culturais e as
tradições e a contratação de pessoal local com pouca ou nenhuma experiência.
No seguimento destes estudos, Hsueh et al. (2007) desenvolveram um modelo de avaliação de
risco multicritério destinado às empresas que pretendem adoptar joint ventures na China. Estes
autores classificaram os factores de risco segundo a divisão proposta por Bing et al. (1999):
internos, específicos ao projecto e externos. Além disso, dividiram cada uma destas categorias
26
em duas subcategorias, perfazendo, assim, um total de seis subcategorias: os riscos internos
foram divididos em riscos oriundos da relação com o parceiro e em riscos respeitantes ao
passado do parceiro; os riscos específicos ao projecto foram separados em riscos referentes
às características do projecto, e em riscos relativos aos meios de apoio ao projecto e, por fim,
os riscos externos foram repartidos em riscos devidos a circunstâncias governamentais e riscos
atribuídos às condições do mercado. Quanto aos factores de risco propriamente ditos estes
autores adoptaram os factores sugeridos por Shen et al. (2001).
Já Zhang e Zou (2007) examinaram os riscos que afectam as joint ventures entre empresas
chinesas e estrangeiras pertencentes à indústria da construção chinesa. Para esta investigação
os autores adoptaram a mesma classificação utilizada por Bing et al. (1999). Portanto, para
riscos internos Zhang e Zou (2007) seleccionaram: a capacidade financeira do parceiro, a
desconfiança entre os parceiros, a incompetência do parceiro local, a interferência das
empresas-mãe de cada parceiro, as divergências em relação aos cargos ocupados dentro da
joint venture pelo pessoal de cada parceiro, o desacordo em relação à distribuição dos
trabalhos, as disputas devido a transferências de tecnologia, os conflitos internos entre as
partes, a inadequação da estrutura organizativa utilizada para o projecto, a falência do parceiro,
as más relações entre parceiros, e as mudanças na organização do parceiro local. Já para os
riscos específicos ao projecto foram escolhidos: os problemas de cash flow do cliente, os
atrasos no projecto, a incompetência de subempreiteiros e fornecedores, o excesso de
alterações ao projecto por parte do cliente, as lacunas nos termos do contrato, o desacordo em
relação a algumas condições do contrato, as deficiências no planeamento de projecto e na
orçamentação, as intervenções inadequadas do cliente na fase de construção, os problemas
técnicos imprevistos na construção, e a incompetência da equipa de gestão de projecto. Por
fim, os autores identificaram como riscos externos: os aumentos de custos devidos a
mudanças políticas, o excesso de burocracias, a flutuação da economia, a taxa de câmbio, as
circunstâncias de força maior e a desordem social, a inflação, as restrições às importações e o
proteccionismo local, os problemas de segurança, os acidentes de trabalho, a barreira
linguística, as dificuldades de repatriação de capitais, as diferenças sociais, culturais e
religiosas, a poluição, as perdas devido à corrupção, a expropriação, as más relações com
entidades governamentais e as faltas de água, gás e electricidade.
Mais recentemente, Akintoye e Main (2008) elaboraram uma lista de riscos, que podem afectar
as relações colaborativas na construção, composta pelos seguintes factores: falta de confiança
devido a abusos ou quebras da mesma; complacência perante situações de excesso de
familiaridade, de falhas em honrar acordos, ou de falta de empenho; dependência devida à
perda de controlo, ou a uma interdependência excessiva; exploração ou aproveitamento do
parceiro; aumento de custos indirectos, de transacção e de capital; choque ou interferência
entre culturas empresariais; baixa performance a nível de tempo, custos e proveitos; diferenças
ou mudanças de objectivos; má gestão devida à falta de apoio da gestão de topo ou a más
decisões; dispersão do enfoque na utilização das capacidades principais de cada empresa, que
27
pode levar à redução de competitividade e de proveitos; injustiças ou diferenças nos lucros de
cada parceiro; factores humanos como a falta de trabalho de equipa, mudanças de pessoal,
políticas de colocação de pessoal, ou perdas de elementos importantes; falta de entendimento
das tarefas de cada parte envolvida; fraca gestão de risco, através de distribuição ou partilha
de risco inadequada; divulgação de vantagens competitivas ou de informações sensíveis;
escolha de um parceiro inadequado, devido por exemplo a uma falta de capacidade ou de
experiência; aumento de recursos, e.g. pessoal, custos, reuniões, etc.; insolvência ou mudança
de propriedade da empresa parceira; incapacidade de chegar a acordo acerca de questões
financeiras; défice de inovação, que pode levar a falta de capacidades; diminuição da
vantagem competitiva, que pode levar à redução de oportunidades e à erosão da relação;
perda de reputação, devido a erros ou complicações do parceiro; falta de comunicação e de
controlo da informação; falta de apoio entre parceiros; conflitos acerca dos termos contratuais;
e atitude inflexível, ou seja, relutância em operar mudanças ou adaptações aos procedimentos.
Nesta dissertação optou-se por dividir os riscos segundo a classificação utilizada por Bing et al.
(1999), ou seja, riscos internos, relativos ao projecto e externos, pois esta é a mais simples e a
mais utilizada nos trabalhos já citados. Nos quadro 4, 5 e 6 apresenta-se um resumo dos riscos
mais importantes apresentados nesta secção, divididos segundo a classificação mencionada, e
a indicação dos autores que os referiram nos seus trabalhos.
Quadro 4 - Resumo dos riscos internos
Bin
g e
t al., 1
999
She
n e
t al., 20
01
Moha
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Johann
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Hsueh e
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l., 2
007
Zhang e
Zo
u, 2
007
Akin
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Ma
in,
2008
Problemas financeiros do parceiro x x x x x x x
Interferência das empresas-mãe de ambos os parceiros
x x
x
Fuga indesejada de informação, conhecimento ou tecnologia
x
Desacordo em relação à política de colocação de pessoal
x x
x x
Divergências em relação à distribuição dos trabalhos
x x
x
Interferência entre os métodos de trabalho dos parceiros
x x x
Desconfiança entre parceiros x x x x x x
Diferenças culturais entre os parceiros x x
Desacordo ou lacunas nas condições do contrato x x x
Perda de controlo ou interdependência excessiva x
28
Quadro 5 - Resumo dos riscos relativos ao projecto
Bin
g e
t al., 1
999
She
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t al., 20
01
Moha
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d, 2
003
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Johann
es, 20
03
Hsueh e
t a
l., 2
007
Zhang e
Zo
u, 2
007
Akin
toye e
Ma
in,
2008
Problemas de cash flow do cliente x
x
Escassez de subempreiteiros e fornecedores competentes e financeiramente estáveis
x x x x x
Excesso de alterações ao projecto por parte do cliente
x x x x
Incompetência técnica do parceiro x x x x x x
Acidentes de trabalho x x x
Escassez de recursos humanos com as qualificações necessárias
x x x
Restrições à contratação de pessoal estrangeiro
Escassez de equipamentos e materiais com a qualidade exigida
x x
Erros nas peças desenhadas do projecto x x
Quadro 6 - Resumo dos riscos externos
Bin
g e
t al., 1
999
She
n e
t al., 20
01
Moha
me
d, 2
003
Wa
lker
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Johann
es, 20
03
Hsueh e
t a
l., 2
007
Zhang e
Zo
u, 2
007
Akin
toye e
Ma
in,
2008
Inconsistência de políticas, leis, normas e regulamentos
x x x x
Restrições às importações e proteccionismo local x x x
Restrições à repatriação de lucros x x
Flutuações das taxas de câmbio, de inflação e de juros
x x x x
Problemas de segurança x x
Diferenças sociais, culturais e religiosas x x x x
Circunstâncias de força maior e desordem social x x x
Corrupção e suborno x x x
Faltas de água, gás e electricidade x x
Dificuldades burocráticas e demoras na aprovação de projectos e licenças
x x x
29
2.5.5 Factores de Sucesso
Tendo em vista o sucesso das parcerias têm de ser satisfeitos alguns requisitos. Primeiro é
importante que todas as partes envolvidas na parceria estejam plenamente empenhadas nesta,
e que haja um clima de confiança entre as partes. Depois é necessário que cada parceiro
tenha um papel bem definido dentro da parceria, e que cada um perceba bem quais são as
suas tarefas dentro da equipa. Além disso, as organizações devem ser flexíveis, e promover a
comunicação entre as partes, nomeadamente ao nível da gestão de topo, de forma a facilitar
as relações, e a aumentar a eficiência na execução das actividades da parceria. Finalmente, é
também necessário que todos os parceiros estejam dispostos a resolver em conjunto os
conflitos que, naturalmente, acabam por surgir, encontrando soluções benéficas para todos
(Akintoye e Main, 2008).
Segundo Glaister e Buckley (1997), as joint ventures têm maior probabilidade de ser bem-
sucedidas quando os parceiros possuem missões, recursos e capacidades de gestão
complementares, que potenciam a adaptação estratégica e a igualdade de poder de
negociação entre os parceiros. Como tal, o reconhecimento das necessidades da empresa, e a
escolha de um parceiro adequado que preencha essas necessidades, são muito importantes
para o sucesso das joint ventures.
Bing e Tiong (1999) elaboraram um conjunto de medidas de gestão para mitigar os riscos que
podem afectar as joint ventures nos mercados de construção internacionais. Estas medidas
deram então origem a factores de sucesso para as joint ventures. Neste estudo, os factores de
sucesso foram divididos consoante a fase do ciclo de vida da joint venture a que se aplicam.
Para a fase de formação da joint venture os factores de sucesso referidos são: a selecção de
um parceiro adequado, que tenha objectivos compatíveis, e que preencha as necessidades da
joint venture; a elaboração de um bom acordo em que a distribuição de lucros e perdas, as
tarefas e as responsabilidades de cada parceiro, a estrutura organizativa de gestão e controlo,
e os mecanismos de decisão estejam bem definidos; a formulação de políticas de pessoal
correctas, e.g. a selecção de pessoal eficiente, capacitado e empenhado; e a adopção de uma
estrutura operacional apropriada, que contemple uma distribuição de trabalhos entre parceiros
de acordo com as capacidades de cada um. Já para a fase de operação da joint venture os
factores de sucesso escolhidos são: a selecção de subempreiteiros e fornecedores experientes
e adequados às necessidades da joint venture; a realização de um contrato justo com o cliente,
que defina as obrigações e responsabilidades dos intervenientes; a criação e manutenção de
boas relações e de canais de comunicação com os parceiros, as autoridades governamentais
locais e os outros intervenientes no projecto, de maneira a obter as ajudas e apoios
necessários à realização do projecto; e a resolução conjunta de problemas, de forma a
satisfazer todas as partes.
30
Posteriormente, Munns et al. (2000) estudaram as práticas de gestão nas joint ventures
internacionais dos novos países da antiga União Soviética. Neste estudo os autores
consideraram quatro factores críticos para o sucesso das joint ventures internacionais: a
comunicação entre os parceiros, sem a qual a eficiência da joint venture fica comprometida; a
selecção de um parceiro adequado, que tem influência nas competências e recursos ao serviço
da joint venture, e nos procedimentos de operação desta; a cooperação, que é construída a
partir de experiências de trabalho positivas que levam ao aumento de confiança entre os
parceiros; e, finalmente, a compatibilidade cultural, que com o passar do tempo gera a
compreensão mútua, e permite o compromisso e o empenhamento dos parceiros em relação à
joint venture.
Mais tarde, Mohamed (2003) estudou os factores que afectam a performance das joint ventures
internacionais nos mercados da construção inglês e australiano. De acordo com este autor, a
escolha de um parceiro adequado é um factor vital para o sucesso das joint ventures. Após
esta escolha segue-se a fase de formação da joint venture, e, posteriormente, a fase de
operação desta, sendo que cada uma destas fases contem diversos factores críticos para o
sucesso da joint venture. Para a fase de formação o autor definiu como factores críticos de
sucesso: a capacidade de negociação, a distribuição de lucros e perdas, a clareza das
contribuições de cada parceiro, a política de controlo e de tomada de decisões, a clareza na
partilha de riscos e responsabilidades, a composição do órgão de tomada de decisão, e os
procedimentos de resolução de conflitos. Depois para a fase de operação os factores críticos
de sucesso escolhidos foram a confiança mútua, o empenhamento, a abertura, a cooperação,
a comunicação e troca de informações, a capacidade de lidar com as diferenças culturais,
éticas e linguísticas e a compatibilidade dos estilos de gestão.
Já Walker e Johannes (2003) estudaram os factores críticos de sucesso para as joint ventures
em Hong Kong. Estes autores observaram que o empenhamento dos funcionários, e a
confiança entre eles, são dois factores fundamentais para o sucesso das joint ventures. Além
disso, notaram também que o desenvolvimento de competências como a compreensão da
diversidade cultural, ou a capacidade de interacção com outras culturas, são essenciais para
ultrapassar os problemas que têm origem nas diferenças culturais entre parceiros. Finalmente,
estes autores consideraram ainda que o equilíbrio de poder entre os parceiros e o
desenvolvimento de um sistema de resolução de conflitos são também factores críticos de
sucesso.
Posteriormente, Gale e Luo (2004) investigaram os factores críticos de sucesso na fase de
formação das joint ventures entre parceiros chineses e estrangeiros, integradas no mercado de
construção chinês. Para estes autores entre estes factores incluem-se: a obtenção de
informação adequada acerca dos potenciais parceiros antes da negociação, e.g. qualificações,
tamanho, reputação, experiência, condição financeira, e a quota de mercado doméstico e
internacional; a selecção do parceiro adequado; a identificação clara dos objectivos do
parceiro, que devem ser complementares ou compatíveis; a criação de um compromisso de
31
longo prazo com o parceiro, em vez da procura de lucro a curto prazo; a realização de um
acordo de joint venture claro e inequívoco, que inclua os direitos e obrigações de cada
parceiro, a distribuição de proveitos, e o método de resolução de conflitos, de forma a evitar
ambiguidades nestes aspectos; a compatibilidade entre as culturas de gestão dos parceiros,
que devem adoptar atitudes flexíveis e aprender os valores culturais do parceiro; o controlo da
participação de capital maioritária; e a confiança mútua entre os parceiros, que permite
desbloquear progressivamente o acesso a todos os recursos, conhecimentos e tecnologias dos
parceiros.
De acordo com Eren (2007) os factores críticos de sucesso das parcerias efectuadas pelas
empresas de construção turcas são: a complementaridade e partilha dos recursos dos
parceiros, e.g. conhecimento, tecnologia, informação, competências técnicas específicas, mão-
de-obra e capital; o apoio e empenhamento da gestão de topo na parceria desde a sua fase de
formação, de modo a fomentar o espírito de equipa necessário; a criação de confiança mútua
entre os parceiros, que permite aumentar os níveis de cooperação, comunicação e partilha de
informações, melhorar a adaptabilidade entre os parceiros e reduzir os conflitos; a construção
de uma relação de longo prazo entre os parceiros, por forma a conseguirem alcançar os
objectivos individuais de cada parceiro e ainda os que são comuns a ambas as partes,
afastando assim o receio de comportamentos oportunistas; a coordenação eficaz entre as
tarefas dos parceiros, a partir da partilha de informações sobre o projecto; o estabelecimento
de uma comunicação aberta, honesta, suficiente e eficaz; a resolução conjunta de conflitos, de
forma a encontrar soluções benéficas para ambos os parceiros; a definição clara das
responsabilidades e deveres da cada parceiro, desde o início da parceria; a distribuição justa e
inequívoca de riscos e proveitos; a adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo, que
fomente o aumento da competitividade de todos os parceiros; a organização de workshops
sobre cooperação para o pessoal de todos os parceiros, de forma a fomentar os valores
necessários a uma colaboração eficaz dentro da parceria; e a avaliação regular da parceira e
da sua performance, tendo em vista a sua melhoria contínua.
Ozorhon et al. (2007) estudaram o impacto das condições do país de destino e das
características do projecto, na performance das joint ventures internacionais das empresas de
construção turcas. Quanto às características do projecto estes autores sugerem que para as
empresas de construção terem sucesso nas suas joint ventures devem assegurar-se que o
contrato e o projecto de execução se encontram completos e bem definidos desde o início; que
as responsabilidades e deveres de cada parceiro estão especificadas desde o início; que a
equipa de gestão do projecto tem as competências necessárias para executar o projecto de
forma eficiente; que as outras entidades envolvidas no projecto têm as competências
necessárias; que são criadas boas relações com todas as entidades envolvidas no projecto;
que o cliente é flexível, tolerante e bom pagador; que a joint venture possui as tecnologias e as
competências técnicas necessárias para lidar com a complexidade técnica do projecto; que o
projecto é efectuado segundo as normas de qualidade, saúde, segurança e ambiente exigidas;
32
que a localização do projecto é adequada; e que os recursos necessários à operação da joint
venture estão disponíveis. Já as condições do país de destino que influenciam positivamente o
sucesso das joint ventures são a estabilidade política, macroeconómica e as boas relações
com o governo local.
Mais recentemente, Ozorhon et al. (2008) estudaram os factores associados ao parceiro que
condicionam o sucesso das joint ventures internacionais. Segundo estes autores a selecção de
um parceiro adequado do ponto de vista estratégico, organizacional e cultural e a construção
de boas relações entre os parceiros, são factores que conduzem ao sucesso das joint ventures
internacionais. Já o sucesso das referidas relações entre os parceiros baseia-se no
empenhamento dos parceiros em fazerem todos os esforços em prol do sucesso a longo prazo
da joint venture, em detrimento de vantagens individuais de curto prazo; na comunicação entre
os parceiros, que permite a total compreensão dos objectivos e competências de cada um e a
partilha de informações necessária ao funcionamento eficiente da joint venture; na cooperação,
que é necessária para ultrapassar mal entendidos e dificuldades de coordenação, devidas a
práticas de gestão distintas; na resolução de conflitos através de soluções benéficas para todas
as partes, evitando que surjam mais conflitos que possam colocar em causa o sucesso das
joint ventures; nas experiências de cooperação prévia entre os parceiros, que possibilitam um
clima de maior abertura e estabilidade entre os parceiros; e na confiança entre os parceiros,
que conduz a uma maior adaptabilidade entre estes, a mais transferência de conhecimentos e
à partilha de mais informação.
Finalmente, Akintoye e Main (2008) estudaram os factores de sucesso das relações
colaborativas na óptica dos empreiteiros ingleses. Segundo estes autores os factores de
sucesso são os seguintes: objectivos claros, comuns, alcançáveis e que sejam benéficos para
todas as partes; confiança baseada em valores como a honestidade, franqueza, integridade e
abertura; colaboração e coesão; comunicação e consulta entre parceiros; partilha de riscos e
de ganhos; distribuição de tarefas, definição de responsabilidades, objectivos e planeamento
claros e inequívocos; estabelecimento de boas relações estratégicas de longo prazo; obtenção
de sucesso financeiro, e.g. lucros e retorno adequados, custos reduzidos, controlo orçamental,
etc.; compatibilidade entre culturas empresariais; complementaridade técnica entre parceiros;
empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários; compreensão clara das funções
e tarefas de cada parceiro; profissionalismo e experiência do pessoal seleccionado; inovação,
transferência de conhecimentos e obtenção de capacidades específicas; benchmarking revisto
e avaliado regularmente; envolvimento e cooperação na parceria desde o início; partilha e
compatibilidade dos recursos de cada parceiro; abordagem flexível à parceria e às adaptações
necessárias; igualdade de benefícios e responsabilidades; resolução conjunta de problemas;
liderança forte; estrutura de gestão conjunta e bem definida, que tome decisões aceites pelos
vários parceiros; definição de procedimento de resolução de conflitos; sistema de tecnologias
de informação adequado; e acordo contratual simples, sensato e completo.
33
Nesta dissertação optou-se por distinguir os factores de sucesso consoante a fase do ciclo de
vida das parcerias locais a que se aplicam, dado que esta classificação foi utilizada em quase
todos os trabalhos citados. Nos quadro 7 e 8 apresenta-se um resumo dos factores de sucesso
mais importantes apresentados nesta secção, divididos segundo a classificação mencionada, e
a indicação dos autores que os referiram nos seus trabalhos.
Quadro 7 - Resumo dos factores de sucesso na fase de formação
Gla
iste
r e B
uckle
y,
1997
Bin
g e
Tio
ng,
199
9
Munns e
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l.,
200
0
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Johann
es, 20
03
Gale
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7
Ozorh
on e
t al.,
2007
Akin
toye e
Ma
in,
2008
Ozorh
on e
t al.,
2008
Definição inequívoca de responsabilidades e planeamento de tarefas
x x x x x x
Selecção de um parceiro adequado x x x x x x
Elaboração de um acordo completo, simples e inequívoco
x x x
Distribuição justa de riscos e proveitos
x x x x x
Desenvolvimento de um sistema de resolução de conflitos
x x x x
Constituição de uma estrutura organizativa de gestão e controlo bem definida
x x x
Contratação de pessoal experiente e qualificado
x x x
Definição de objectivos e estratégias de acção no mercado
x x x x x
Estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo
x x x
34
Quadro 8 - Resumo dos factores de sucesso na fase de operação
Gla
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2007
Akin
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Ma
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2008
Ozorh
on e
t al.,
2008
Confiança mútua entre os parceiros x x x x x x x
Empenhamento da gestão de topo e
de todos os funcionários x x x x x x x
Desenvolvimento de um clima de
cooperação, flexibilidade e abertura
entre os parceiros
x x x x x x
Comunicação eficaz e partilha de
informações x x x x x x
Adopção de uma atitude de procura
de benefício mútuo x x
Partilha dos recursos necessários às
operações x x x
Capacidade de lidar com as
diferenças culturais, éticas e
linguísticas
x x x x x
Avaliação regular da performance da
parceria x x
Coordenação eficaz entre as tarefas
dos parceiros x
Transferência de conhecimentos e
capacidades específicas entre os
parceiros
x x
35
3. Metodologia
3.1 Fases da Metodologia
A metodologia adoptada nesta dissertação está dividida em sete fases.
Em primeiro lugar, foi necessário efectuar uma revisão bibliográfica sobre o sector da
construção em Portugal, os modos de entrada em mercados externos, as características das
parcerias internacionais na construção, as motivações que levam as empresas a adoptar estas
parcerias, os critérios de selecção de parceiros em mercados internacionais da construção, os
riscos envolvidos em parcerias internacionais na construção e os factores de sucesso destas.
Depois seleccionou-se um conjunto de modos de entrada, características, motivações, critérios
de selecção, riscos e factores de sucesso que se aplicam à gestão das parcerias locais das
empresas de construção portuguesas em mercados internacionais, já apresentados nos
quadros 1 a 8.
Em seguida elaborou-se um inquérito com base na informação recolhida nos dois pontos
anteriores, que tinha como objectivos principais a caracterização dos processos de
internacionalização das empresas de construção portuguesas, a caracterização das parcerias
locais efectuadas nesses mesmos processos de internacionalização e a identificação dos
factores mais importantes na gestão dessas parcerias.
Seguidamente efectuou-se uma entrevista-teste com o intuito de recolher a opinião de alguém
pertencente à indústria da construção sobre o inquérito elaborado, e assim proceder-se à
validação do mesmo.
Posteriormente realizaram-se entrevistas a gestores de topo de empresas de construção
portuguesas presentes em mercados internacionais, utilizando como base o inquérito já
referido.
Na penúltima fase, analisaram-se os resultados obtidos através das entrevistas, tendo sido
utilizadas para esse efeito diversas técnicas de análise estatística.
Por fim, procedeu-se à discussão dos resultados e elaboraram-se as conclusões do estudo,
recorrendo aos resultados obtidos e à sua análise estatística.
3.2 Hipóteses de Pesquisa
Com o intuito de responder à problemática já definida foram formuladas as seguintes
hipóteses:
36
Hipótese 1: A dimensão total das empresas está relacionada com a sua dimensão
internacional.
Hipótese 2: A dimensão total das empresas está relacionada com o peso da sua actividade
internacional no seu volume de negócios total.
Hipótese 3: A dimensão internacional das empresas está relacionada com a sua experiência
em mercados internacionais.
Hipótese 4: É possível identificar os modos de entrada, em mercados internacionais, mais
utilizados pelas empresas.
Hipótese 5: É possível identificar os timings de utilização das parcerias mais utilizados pelas
empresas nos seus processos de internacionalização.
Hipótese 6: É possível identificar as características que definem as parcerias locais
normalmente efectuadas pelas empresas.
Hipótese 7: As características que definem as parcerias locais variam consoante o tipo de
parceria local preferido.
Hipótese 8: O tipo de parceria local preferido pelas empresas varia consoante a sua dimensão
internacional.
Hipótese 9: É possível classificar as motivações de acordo com a sua importância para as
empresas.
Hipótese 10: A importância das motivações é independente da dimensão internacional das
empresas.
Hipótese 11: A importância das motivações é independente do tipo de parceria local preferido
pelas empresas.
Hipótese 12: É possível classificar os critérios de selecção consoante a sua importância para
as empresas.
Hipótese 13: A importância dos critérios de selecção é independente da dimensão internacional
das empresas.
Hipótese 14: A importância dos critérios de selecção é independente do tipo de parceria local
preferido pelas empresas.
Hipótese 15: É possível classificar os riscos de acordo com a sua importância para as
empresas.
Hipótese 16: A importância dos riscos é independente da dimensão internacional das
empresas.
37
Hipótese 17: A importância dos riscos é independente do tipo de parceria local preferido pelas
empresas.
Hipótese 18: É possível classificar os factores de sucesso consoante a sua importância para as
empresas.
Hipótese 19: A importância dos factores de sucesso é independente da dimensão internacional
das empresas.
Hipótese 20: A importância dos factores de sucesso é independente do tipo de parceria local
preferido pelas empresas.
3.3 Elaboração do Inquérito
Primeiro importa salientar que os inquéritos foram todos administrados através de entrevistas
presenciais. Este tipo de procedimento foi escolhido por permitir obter maior qualidade na
informação recolhida.
Como tal foi adoptada uma mistura de perguntas abertas e fechadas, que permitiu ganhar
alguma profundidade e qualidade na informação obtida com as perguntas abertas, ao passo
que as perguntas fechadas facilitaram as análises estatísticas necessárias.
Na elaboração do inquérito foram tidas em conta algumas regras referidas por Hill e Hill (2008).
Segundo estes autores, é muito importante que todas as perguntas incluídas no inquérito
tenham um objectivo e sejam pertinentes, de modo a não aumentar o comprimento do inquérito
desnecessariamente, aumentando assim o risco de não cooperação dos respondentes. Hill e
Hill (2008) consideram também que é importante utilizar palavras e sintaxe simples, escrever
perguntas curtas, objectivas e neutras, de modo a não enviesar as respostas obtidas, e evitar
solicitar factos demasiado específicos ou sensíveis, para não diminuir a taxa de respostas.
Seguindo as indicações de Hill e Hill (2008) foi ainda feita uma introdução ao inquérito, de
modo a informar o respondente sobre a natureza e objectivos da investigação e a tentar obter a
sua máxima cooperação.
Com base na revisão bibliográfica sobre as parcerias locais de empresas de construção em
mercados externos foram seleccionadas as motivações, critérios de selecção, riscos e factores
de sucesso potencialmente mais importantes para as empresas portuguesas. Esta selecção foi
feita com base em dois critérios: a aplicabilidade do factor a empresas portuguesas e o número
de vezes que cada factor foi encontrado na literatura. Desta forma, obtiveram-se oito listas de
factores (quadros 1 a 8), que foram colocadas no inquérito com o intuito de serem avaliadas
através de uma escala de likert de 5 pontos. Foi escolhida esta escala porque é a mais
utilizada pela comunidade científica.
38
O inquérito, presente no anexo A, foi dividido em oito partes: caracterização geral da
empresa/grupo, modos de entrada em mercados externos, parcerias locais, motivações de
parcerias locais, critérios de selecção de parceiros locais, características de parcerias locais,
factores de risco de parcerias locais e factores de sucesso de parcerias locais.
A primeira parte do inquérito tem cinco perguntas e serve para caracterizar o entrevistado e a
empresa onde este trabalha, permitindo, desta forma, efectuar uma caracterização adequada
da amostra.
Já a segunda parte é constituída por duas perguntas apenas e permite aferir qual o modo de
entrada preferido pela empresa para entrar em mercados externos.
Na parte seguinte é investigado, através de duas perguntas, se a empresa emprega parcerias
locais e se as considera uma boa estratégia dentro dos seus processos de internacionalização.
Na quarta parte procuram-se, através de uma pergunta aberta, as principais motivações que
levam à adopção de parcerias locais e ,em seguida, avalia-se a importância de 10 motivos
recorrendo a uma escala de likert de 5 pontos.
Seguidamente, na quinta parte são procurados os critérios de selecção de parceiros locais
fundamentais para a empresa, utilizando uma pergunta aberta e depois é avaliada a
importância de 19 critérios de selecção divididos em dois grupos, critérios relacionados com o
parceiro e critérios relacionados com a tarefa, recorrendo à mesma escala utilizada na quarta
parte.
A sexta parte é constituída por seis perguntas que permitem caracterizar as parcerias locais
efectuadas pela empresa.
Na sétima parte são procurados, através de uma pergunta aberta, os maiores riscos
encontrados pela empresa em mercados externos e depois é, mais uma vez, avaliada a
importância de 29 riscos divididos em três grupos, riscos internos, riscos relativos ao projecto e
riscos externos, recorrendo à mesma escala utilizada na quarta e quinta partes.
Por fim, na oitava parte são procurados, através de uma pergunta aberta, os factores de
sucesso cruciais para as parcerias locais efectuadas na internacionalização da empresa e, em
seguida, é novamente avaliada a importância de 19 factores de sucesso divididos em dois
grupos consoante a fase a que se aplicam, fase de formação da parceria ou fase de operação
da mesma, recorrendo à escala utilizada na quarta, quinta e sétima partes.
Importa ainda salientar que a pergunta aberta colocada no início da quarta, quinta, sétima e
oitava partes do inquérito cumpre uma função tripla: permitir que um ou outro factor importante
que não estivesse incluído nas listas de factores elaboradas fosse referido, confirmar a
pertinência dos factores escolhidos para essas mesmas listas, e possibilitar que eventuais
empates na importância de dois factores possam ser desfeitos, contabilizando o número de
39
vezes que cada um desses factores é referido nas respostas dos entrevistados à pergunta
aberta. Portanto, de modo a que a pergunta aberta possa cumprir os seus propósitos, esta
primeira pergunta é sempre feita sem mostrar as listas de factores subsequentes, impedindo-se
assim que os entrevistados sejam influenciados.
3.4 Validação do Inquérito
Uma vez concluído, o inquérito foi validado em primeira instância pelo orientador. Depois
escolheu-se um entrevistado para uma entrevista-teste que fosse um gestor de topo com
experiência no sector da construção português e, também, em processos de
internacionalização de empresas de construção portuguesas. Com base nestes critérios
escolheu-se para a entrevista-teste o Eng. Nuno Pereira de Sousa, membro do conselho de
administração da empresa Alves Ribeiro, S.A.
Esta entrevista-teste serviu três propósitos: melhorar o inquérito através das sugestões de
alguém envolvido no negócio da construção, validar o inquérito, e estimar a duração da
entrevista. Como tal a entrevista-teste teve duas partes distintas. Na primeira parte foi
efectuado o inquérito-teste simultaneamente com a cronometragem. Já na segunda parte foi
perguntado ao entrevistado, por um lado, quais seriam as possíveis melhorias a introduzir nas
questões efectuadas e, por outro lado, se haveria questões em falta dentro do tema das
parcerias locais na internacionalização das empresas de construção portuguesas.
No final da primeira parte da entrevista-teste o feedback do entrevistado foi bom, ou seja, a
entrevista-teste estava bem estruturada, e as perguntas foram consideradas claras, simples e
adaptadas ao tema em estudo. Portanto, na segunda parte da entrevista-teste apenas foi
necessário afinar a formulação de uma ou outra pergunta, retirar uma pergunta menos
pertinente, e adicionar outras quatro mais interessantes para o estudo em causa. No
seguimento destas alterações o inquérito foi considerado validado.
Conforme foi referido, na primeira parte da entrevista-teste foi ainda feita a sua
cronometragem, para se poderem informar os futuros entrevistados sobre a duração desta. A
entrevista-teste durou cerca de 45 minutos.
Desta forma, os três propósitos da entrevista-teste foram integralmente cumpridos.
3.5 Definição da Amostra
Optou-se por realizar entrevistas presenciais semi-estruturadas, com base num inquérito, por
forma a permitir a obtenção de maior qualidade nas respostas, em detrimento da quantidade de
respostas, que seria mais fácil de obter enviando os questionários por correio electrónico. Esta
opção foi tomada devido ao facto do tema em estudo, ou seja, as parcerias locais em
40
mercados internacionais, ser um tema recente, logo ainda pouco explorado em Portugal, e,
portanto, haver pouca informação sobre este, o que leva a uma maior necessidade de
informações detalhadas.
Como tal, seleccionaram-se as empresas de construção que têm sede em Lisboa, por forma a
permitir a realização de entrevistas presenciais, e que estão solidamente internacionalizadas,
ou seja, que estão implantadas em, pelo menos, um mercado externo, no qual têm um volume
de negócios consistente ano após ano.
Com base nesta selecção e nos contactos disponíveis foram realizadas treze entrevistas de 45
minutos, sendo este número o possível tendo em conta que não é fácil obter entrevistas com
gestores de topo das maiores empresas da indústria da construção nacional.
Os nomes das empresas ou grupos e os cargos desempenhados pelos entrevistados nas
respectivas empresas encontram-se no quadro 9. É ainda importante salientar que no caso de
empresas de construção pertencentes a grupos económicos, o entrevistado trabalhava na
empresa de construção mãe do grupo e a entrevista versava apenas sobre as empresas de
construção do grupo.
Quadro 9 - Identificação das empresas e dos entrevistados
Empresa/Grupo Cargo do Entrevistado
Alves Ribeiro, S.A. Director da Área Internacional
Armando Cunha, S.A. Administrador
Construtora do Tâmega, S.A. Director Comercial
Edifer Construções, S.A. Administrador
Mota-Engil Engenharia, S.A. Administrador
MSF Engenharia, S.A. Vice-Presidente do Conselho de Administração
OPWAY Engenharia, S.A. Administrador
Rui Ribeiro Construções, S.A. Presidente do Conselho de Administração
Seth - Sociedade de Empreitadas e Trabalhos Hidráulicos, S.A.
Presidente do Conselho de Administração
Tecnovia SGPS, S.A. Administrador
Teixeira Duarte - Engenharia e Construções, S.A.
Administrador
Tomás de Oliveira, Empreiteiros, S.A. Administrador
Zagope - Construções e Engenharia, S.A. Administrador
3.6 Realização das Entrevistas
As treze entrevistas foram realizadas entre dia 17 de Outubro de 2011 e dia 19 de Dezembro
de 2011 nas sedes das respectivas empresas, e duraram em média 45 minutos.
41
3.7 Tratamento Estatístico dos Resultados
O tratamento estatístico dos dados recolhidos nas entrevistas foi feito recorrendo a dois
softwares informáticos: o Microsoft Excel 2010 e o IBM SPSS Statistics versão 20.
Recorreu-se ao Microsoft Excel para fazer os gráficos de distribuição das frequências relativas,
correspondentes à análise descritiva das variáveis qualitativas nominais e quantitativas.
Depois utilizou-se o IBM SPSS Statistics para fazer a análise descritiva das variáveis
qualitativas ordinais, através de tabelas que contêm a distribuição das frequências absolutas e
as seguintes estatísticas descritivas: média, desvio padrão, mínimo e máximo. Já para as
variáveis quantitativas usou-se, também, este mesmo software para calcular as estatísticas
descritivas mais comuns: média, desvio padrão, mínimo e máximo.
O IBM SPSS Statistics foi ainda utilizado para calcular os coeficientes de correlação ρ de
Spearman, os coeficientes de associação V de Cramer, os testes de hipóteses de Kruskal-
Wallis e os testes de hipóteses de Mann-Whitney U.
Nos ensaios de hipóteses há duas mutuamente exclusivas e exaustivas, a hipótese nula (H0) e
a hipótese alternativa (Ha). O erro tipo I, também designado por alfa (α) ou nível de significância
(sig.), é a probabilidade de rejeitar erradamente H0, isto é, a probabilidade de rejeitar H0
sabendo que H0 é verdadeiro (Pestana e Gageiro, 2008).
A hipótese nula é considerada verdadeira até prova em contrário. Tal significa que se o valor
do erro tipo I (sig.) do teste for menor ou igual ao erro escolhido pelo analista (p), rejeita-se a
hipótese nula e aceita-se a hipótese alternativa. Se o valor do erro tipo I associado ao teste
(sig.) for maior que o escolhido pelo analista (p), não se rejeita a hipótese nula (Pestana e
Gageiro, 2008).
Para a análise estatística efectuada nesta dissertação, definiu-se um erro de tipo I (p) igual a
0,05. Como tal para valores de sig. < p = 0,05 as hipóteses alternativas são consideradas
estatisticamente significativas.
3.7.1 Coeficiente de Correlação ρ de Spearman
O coeficiente ρ de Spearman foi utilizado para medir a intensidade da relação entre variáveis
quantitativas.
Este coeficiente aplica-se a variáveis ordinais ou quantitativas, e usa, em vez do valor
observado, apenas a ordem das observações. Deste modo, este coeficiente não é sensível a
assimetrias na distribuição, nem à presença de outliers, não exigindo, portanto, que os dados
provenham de duas populações normais (Pestana e Gageiro, 2008).
42
O coeficiente ρ de Spearman varia entre -1 e 1. Quanto mais próximo estiver destes extremos,
maior será a associação linear entre as variáveis. O sinal negativo da correlação significa que
as variáveis variam em sentido contrário, isto é, a valores mais elevados de uma variável estão
associados a valores mais baixos de outra variável. Um coeficiente igual a 0 significa que não
existe relação linear entre as variáveis (Pestana e Gageiro, 2008).
As hipóteses do teste de independência são as seguintes:
H0 = As variáveis são independentes;
Ha = Existe relação entre as variáveis.
Foram ainda feitas tabelas de contingência para explicar a relação entre as variáveis
quantitativas que apresentam correlações estatisticamente significativas.
3.7.2 Coeficiente de Associação V de Cramer
O coeficiente V de Cramer foi utilizado para medir a intensidade da associação entre variáveis
nominais.
Esta medida de associação, aplicável a variáveis nominais, baseia-se nas estatísticas do Qui-
Quadrado, e o seu valor varia entre 0 e 1, sendo que o valor 0 indica a ausência de relação
entre as variáveis, enquanto que o valor 1 assinala uma relação perfeita entre estas. Do
mesmo modo, valores baixos indicam uma pequena associação entre as variáveis, ao passo
que os valores elevados indicam uma grande associação entre estas (Pestana e Gageiro,
2008).
Nos testes do Qui-Quadrado, os valores esperados para todas as células são comparados com
os respectivos valores observados para se inferir sobre a relação existente entre as variáveis.
Se as diferenças entre os valores observados e esperados não se consideram
significativamente diferentes, as variáveis são independentes, ou seja, o valor do teste
pertence à região de aceitação. Caso contrário, rejeita-se a hipótese de independência, ou
seja, o valor do teste pertence à região crítica (Pestana e Gageiro, 2008).
As hipóteses do teste de independência são as seguintes:
H0 = As variáveis são independentes;
Ha = Existe relação entre as variáveis.
Foram ainda feitas tabelas de contingência para explicar a relação entre as variáveis nominais
que apresentam associações estatisticamente significativas.
43
3.7.3 Teste de Kruskal-Wallis
O teste de Kruskal-Wallis foi utilizado para investigar a igualdade, ou a diferença, entre os
comportamentos de três grupos de casos para variáveis ordinais.
Este é um teste não paramétrico para três ou mais amostras independentes, aplicável a
variáveis de nível pelo menos ordinal, que permite ver se existe um parâmetro de localização
comum a todas as populações, ou, se pelo menos uma das populações tende a apresentar
valores superiores, ou inferiores, às outras. O teste de Kruskal-Wallis baseia-se na soma das
ordens dos grupos combinados por ordem crescente (Pestana e Gageiro, 2008).
As hipóteses do teste de Kruskal-Wallis são as seguintes:
H0 = As k distribuições têm o mesmo parâmetro de localização;
Ha = Pelo menos uma das k populações tem um parâmetro de localização superior ou inferior
ao das outras.
Foram ainda feitas tabelas de análise das diferenças entre casos quando estes apresentam
diferenças estatisticamente significativas.
3.7.4 Teste de Mann-Whitney U
O teste de Mann-Whitney U foi utilizado para investigar a igualdade, ou a diferença, entre os
comportamentos de dois grupos de casos para variáveis ordinais.
Este é um teste não paramétrico para duas amostras independentes, aplicável a variáveis de
nível pelo menos ordinal, que compara o centro de localização dessas duas amostras, como
forma de detectar diferenças entre as duas populações correspondentes, ou de confirmar a
homogeneidade entre estas duas populações. Em vez de se basear em parâmetros da
distribuição normal como a média e a variância, o teste de Mann-Whitney U baseia-se nas
ordenações da variável (Pestana e Gageiro, 2008).
As hipóteses do teste de Mann-Whitney U são as seguintes:
H0 = As duas populações são iguais em tendência central;
Ha = As duas populações não são iguais em tendência central.
Foram ainda feitas tabelas de análise das diferenças entre casos quando estes apresentam
diferenças estatisticamente significativas.
44
4. Apresentação dos Resultados
4.1 Caracterização dos Entrevistados
Com o intuito de caracterizar os entrevistados procurou saber-se quais eram as funções
desempenhadas por estes nas empresas de construção onde trabalham, e qual a sua
experiência na indústria da construção.
Gráfico 1 - Distribuição dos entrevistados por função desempenhada
Conforme se pode observar no gráfico 1, a maioria dos entrevistados ocupam posições de topo
nas suas empresas: 61,5% são administradores, 7,7% são vice-presidentes do conselho de
administração e 15,4% são presidentes do conselho de administração.
Gráfico 2 - Distribuição dos entrevistados por anos na indústria da construção
15,4%
7,7%
61,5%
7,7% 7,7%
Presidente doConselho deAdministração
Vice-Presidente doConselho deAdministração
Administrador
Director da ÁreaInternacional
Director Comercial
7,7%
46,1% 30,8%
15,4% < 10 anos (0%)
10 - 19 anos
20 - 29 anos
30 - 39 anos
≥ 40 anos
45
Já quanto à experiência dos entrevistados constata-se, a partir do gráfico 2, que 92,3% dos
entrevistados têm pelo menos 20 anos de experiência na indústria da construção. Com efeito a
experiência média é de 28 anos, sendo a experiência mínima de 15 anos, conforme se pode
confirmar no Anexo B.
4.2 Caracterização das Empresas de Construção
4.2.1 Dimensão
Para caracterizar a dimensão das empresas de construção foi perguntado aos entrevistados
quais tinham sido os volumes de negócios nacional e internacional das suas empresas em
2010, e a partir destes valores foram deduzidos os volumes de negócios totais também no ano
de 2010.
Gráfico 3 - Distribuição das empresas por volume de negócios total em 2010
O gráfico 3 permite constatar que quase metade das empresas presentes neste estudo tiveram
um volume de negócios total superior ou igual a 400 milhões de euros em 2010. Em
contraponto 38,5% das empresas tiveram um volume de negócios total inferior a 200 milhões
de euros no mesmo período. As estatísticas descritivas desta variável (Anexo B) confirmam a
dispersão de resultados, pois o desvio padrão é de 341,40 milhões de euros, o volume de
negócios mínimo está em 32 milhões de euros e o máximo em 1168 milhões de euros.
Já no que respeita ao volume de negócios internacional, também em 2010, pode observar-se
no gráfico 4 que 53,8% das empresas de construção apresentaram menos de 100 milhões de
euros. No entanto houve também 23,1% das empresas a facturar pelo menos 200 milhões de
euros em mercados externos no período referido. Tal como para o volume de negócios total, as
estatísticas descritivas do volume de negócios internacional (Anexo B) reflectem uma grande
38,5%
15,4%
46,1%
< 200 M€
200 - 399 M€
≥ 400 M€
46
dispersão nos valores observados: o desvio padrão é de 216,96 milhões de euros, o valor de
negócios internacional mínimo cifra-se em 7 milhões de euros e o máximo em 677 milhões de
euros.
De notar ainda que a dimensão internacional e a dimensão total das empresas de construção,
referidas mais à frente, são determinadas, respectivamente, pelos volumes de negócios
internacional e total destas.
Gráfico 4 - Distribuição das empresas por volume de negócios internacional em 2010
Foi ainda calculada a percentagem de volume de negócios realizado em mercados externos
em 2010, a partir dos valores já apresentados dos volumes de negócios totais e internacionais.
Gráfico 5 - Distribuição das empresas por peso da actividade internacional no volume de negócios
total em 2010
53,8%
23,1%
23,1%
< 100 M€
100 - 199 M€
≥ 200 M€
7,7%
53,8%
23,1%
7,7% 7,7%
< 20 %
20 - 39 %
40 - 59 %
60 - 79 %
≥ 80 %
47
Conforme se pode perceber, a partir do gráfico 5, para 53,8% das empresas representadas
nesta dissertação o volume de negócios internacional representa 20 a 39% do volume de
negócios total, no período de 2010. O escalão 40 a 59% também tem alguma importância, visto
que contabiliza 23,1% das empresas de construção. Já o peso médio da actividade
internacional no volume de negócios total em 2010, como se constata no Anexo B, encontra-se
em 40,0%, ou seja, exactamente entre estes dois escalões.
Com base nestes resultados mediu-se a intensidade da relação entre o volume de negócios
total e o volume de negócios internacional das empresas, recorrendo ao coeficiente de
Spearman. Como se verifica no Anexo C existe uma correlação positiva e estatisticamente
significativa entre estas duas variáveis (ρ = 0,901; sig. (2-tailed) = 0,000 < 0,05). Esta
correlação significa que as empresas com maior dimensão total têm também maior dimensão
internacional.
E para terminar a análise da dimensão das empresas estudadas, calculou-se ainda o
coeficiente de correlação de Spearman para avaliar a intensidade da relação entre a dimensão
total e o peso da actividade internacional no volume de negócios total das empresas. No Anexo
C observa-se que não existe uma correlação estatisticamente significativa entre estas duas
variáveis (ρ = 0,214; sig. (2-tailed) = 0,482 > 0,05).
4.2.2 Experiência Internacional
A experiência internacional foi também uma das variáveis utilizadas para descrever a
actividade destas empresas em mercados externos. Esta variável é determinada pelos anos
decorridos desde o início do processo de internacionalização das empresas.
Gráfico 6 - Distribuição das empresas por experiência internacional
46,1%
23,1%
30,8% < 10 anos
10 - 29 anos
≥ 30 anos
48
O gráfico 6 mostra que 46,1% das empresas de construção estudadas nesta investigação têm
menos de 10 anos de experiência internacional, 23,1% apresentam 10 a 29 anos de
experiência em mercados externos, e os restantes 30,8% estão internacionalizados há pelo
menos 30 anos. A experiência internacional média destas empresas é de 26,0 anos, a mínima
desce aos 4 anos, e a máxima sobe aos 64 anos, reflectindo uma elevada dispersão de valores
(Anexo B).
Analisou-se ainda o grau de correlação entre a dimensão internacional e a experiência
internacional das empresas, recorrendo ao coeficiente de Spearman. Conforme se vê no Anexo
C não existe uma correlação estatisticamente significativa entre estas variáveis (ρ = 0,325; sig.
(2-tailed) = 0,278 > 0,05).
4.2.3 Mercados Internacionais
Com o intuito de analisar os mercados externos escolhidos pelas empresas nos seus
processos de internacionalização foram procurados os países onde estas iniciaram a sua
actividade internacional, os países onde decorrem as suas actividades de construção
internacional actuais e ainda os países onde mais facturam no contexto internacional.
Em primeiro lugar, a distribuição das empresas de construção pelo país onde iniciaram a sua
internacionalização, presente no gráfico 7, mostra que 69,2% das empresas escolheram
Angola, que 84,6% escolheram um PALOP, e ainda que 92,3% escolheram uma ex-colónia
portuguesa.
Gráfico 7 - Distribuição das empresas por país de início da actividade internacional
Em seguida, no gráfico 8, são apresentados os 22 países onde actualmente as empresas
representadas neste estudo desenvolvem a sua actividade externa, e é também referida a
percentagem destas empresas que está presente em cada um dos países.
69,2%
7,7%
7,7%
7,7% 7,7%
Angola
Cabo Verde
São Tomé e Príncipe
Macau
Mauritânia
49
Gráfico 8 - Mercados internacionais actuais das empresas
Constata-se que existem 3 grupos de países que se destacam dos restantes. No primeiro
grupo está Angola com 92,3%, sendo assim um país no qual estão quase todas as empresas.
No segundo grupo estão Cabo Verde e Moçambique, que são países onde estão mais de
metade das empresas. E, por fim, no terceiro grupo encontram-se Argélia, Espanha e Guiné
Equatorial, que são países onde estão aproximadamente um terço das empresas.
Gráfico 9 - Zonas geográficas de internacionalização actuais das empresas
Com base nos dados do gráfico 8 definiram-se as zonas geográficas onde se desenvolvem
actualmente os processos de internacionalização das empresas. Como tal, no gráfico 9 expõe-
se a percentagem das empresas estudadas presente em cada uma dessas zonas. Pode notar-
92,3%
61,5%
53,8%
38,5%
30,8%
15,4%
7,7%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Percentagem das empresas no país
100%
46,1% 38,5%
30,8% 23,1%
15,4% 15,4% 7,7% 7,7%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Percentagem das empresas na zona
50
se que os PALOP estão destacados, dado que todas as empresas estão nesta zona, seguindo-
se o Norte de África com a presença de 46,1% das empresas e África Ocidental com 38,5%.
Gráfico 10 - Distribuição das empresas por país de maior facturação em 2010
Finalmente os países onde as empresas de construção investigadas mais facturam são
analisados no gráfico 10. Conforme se vê, Angola é o país de maior facturação para 61,5% das
empresas, não havendo mais nenhum país que sobressaia.
4.3 Modos de Entrada
Com o objectivo de caracterizar a entrada em mercados externos das empresas de construção
respeitantes a esta dissertação, foi perguntado aos entrevistados qual era o tipo de entrada
normalmente utilizado pelas suas empresas e quais eram os modos de entrada seleccionados
com mais frequência.
Assim, verificou-se, no gráfico 11, que 69,2% das empresas procuram sobretudo entrar, de
forma permanente, nos mercados internacionais, enquanto que os outros 30,8% efectuam
indistintamente entradas permanentes e temporárias. Saliente-se ainda que nenhuma das
empresas considera realizar apenas incursões temporárias em mercados externos.
61,5% 7,7%
7,7%
7,7%
7,7% 7,7% Angola
Cabo Verde
Polónia
Espanha
Mauritânia
Guiné-Conacri
51
Gráfico 11 - Distribuição das empresas por tipo de entrada preferencial
Passando aos modos de entrada empregues pelas empresas, no gráfico 12 encontram-se as
percentagens de utilização de cada um. Observa-se, então, que a abertura de uma filial,
sucursal ou subsidiária é um modo de entrada empregue por 84,6% das empresas, e que a
criação de uma joint venture company também é um modo de entrada muitas vezes adoptado,
visto que 76,9% dos entrevistados afirmam que as suas empresas o utilizam. Já os outros dois
modos de entrada são usados por um menor número de empresas.
Gráfico 12 - Modos de entrada das empresas
4.4 Adopção de Parcerias Locais
Outro dos propósitos desta dissertação era perceber o enquadramento das parcerias com
intervenientes locais dentro das estratégias de internacionalização definidas pelas empresas.
Como tal, procurou saber-se quais das empresas tinham já adoptado parcerias com outras
69,2%
30,8% Permanente
Temporário (0%)
Ambos
84,6%
23,1%
76,9%
38,5%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abertura defilial
Aquisição Joint VentureCompany
Joint VentureProject
Percentagem das empresas utilizadoras do modo de entrada
52
empresas locais, quais os timings usados por cada empresa neste tipo de parcerias, além da
sua visão futura em relação a estas.
Gráfico 13 - Percentagem das empresas que já adoptaram parcerias locais
Olhando para o gráfico 13, constata-se que todas as empresas presentes neste estudo já
tiveram parceiros locais em alguma das suas incursões em mercados externos.
Gráfico 14 - Timings das parcerias locais das empresas
No que respeita aos timings das parcerias com intervenientes locais, o gráfico 14 mostra que
as parcerias efectuadas, de forma pontual, são realizadas por 76,9% das empresas. Além
disso, 69,2% das empresas procura ter um parceiro local ao longo de todo o processo de
internacionalização nalguns mercados externos. Saliente-se ainda que são poucas as
empresas que já utilizaram como estratégia encontrar um parceiro local para a fase inicial de
entrada num mercado e depois abandonar esse parceiro assim que estão implantadas.
100%
Sim
Não (0%)
69,2%
15,4%
76,9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sempre Fase inicial Pontualmente
Percentagem das empresas que utilizam o timing
53
Gráfico 15 - Percentagem das empresas que consideram continuar a adoptar parcerias locais
Finalmente, a partir do gráfico 15, pode verificar-se que todas as empresas investigadas
reconhecem que as parcerias locais são uma estratégia válida, que deve continuar a ser
utilizada no futuro em algumas das suas operações internacionais.
4.5 Parcerias Locais
4.5.1 Características
Nesta dissertação procurou descobrir-se também quais são as preferências das empresas dos
entrevistados em relação às características das parcerias locais, nomeadamente, as funções
do parceiro, o tipo de parceria, o modo de operação, a posição detida na parceria e a duração
desta.
100%
Sim
Não (0%)
54
Gráfico 16 - Funções do parceiro local das empresas
Começando pelas funções habitualmente exercidas pelos parceiros locais das empresas,
conforme se repara, no gráfico 16, os parceiros de todas as empresas têm como missão
principal estabelecer contactos com as autoridades locais. Nota-se ainda que 84,6% das
empresas pede aos seus parceiros que também efectuem contactos com clientes, e que 76,9%
conta ainda que os seus parceiros façam contactos com fornecedores e subempreiteiros locais.
No que respeita ao apoio nas actividades de construção propriamente ditas, pouco mais de
metade das empresas considera que os seus parceiros devem ter essa função.
Gráfico 17 - Distribuição das empresas por tipo preferido de parceria local
Já a distribuição das empresas pelo tipo de parceria local que preferem, que pode ser vista no
gráfico 17, permite concluir que 61,5% das empresas opta mais frequentemente por realizar
equity joint ventures.
53,8%
23,1%
38,5%
100%
84,6%
76,9%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Apoio na construção
Apoio financeiro
Apoio jurídico e fiscal
Contacto com autoridades locais
Contacto com clientes
Contacto com fornecedores esubempreiteiros locais
Percentagem das empresas cujo parceiro local tem a função
61,5%
38,5% Equity Joint Venture
Non-Equity JointVenture
55
Gráfico 18 - Distribuição das empresas por modo de operação preferencial
Passando ao modo de operação preferencialmente aplicado nas parcerias locais, verifica-se no
gráfico 18 que 84,6% das empresas adopta modos de operação integrados, em que ambos os
parceiros partilham riscos e responsabilidades e conjugam funções e capacidades.
Continuando a análise das características das parcerias, a partir do gráfico 19, percebe-se que
a quase totalidade das empresas investigadas procura ter uma participação maioritária nas
parcerias locais que efectua em mercados externos.
Gráfico 19 - Distribuição das empresas por posição preferencial na parceria local
Finalmente, a distribuição das empresas consoante a duração geralmente preferida para as
suas parcerias locais, presente no gráfico 20, mostra que 69,2% das empresas têm tendência a
manter as parcerias estabelecidas durante vários projectos.
84,6%
15,4%
Integrado
Independente
92,3%
7,7%
Maioritária
Equitativa
Minoritária (0%)
56
Gráfico 20 - Distribuição das empresas por duração preferencial da parceria local
Após a observação das características preferenciais das empresas foram ainda analisadas as
associações entre algumas destas variáveis.
Primeiro procurou-se a existência de associações entre cada uma das funções dos parceiros
locais e o tipo de parceria local preferencial, recorrendo ao coeficiente de associação V de
Cramer. Estes coeficientes, apresentados no Anexo D, demonstram que existe uma
associação estatisticamente significativa entre o tipo de parceria local e a função “apoio na
construção” (V = 0,732; approx. sig. = 0,008 < 0,05). Para se perceber o sentido da associação
entre estas duas variáveis, efectuou-se uma tabela de contingência (tabela 1) através da qual
se conclui que as empresas que preferem equity joint ventures têm tendência a não esperar o
apoio do parceiro local nas actividades de construção, e que, pelo contrário, as empresas que
preferem non-equity joint ventures contam com esse apoio da parte do parceiro local.
Tabela 1 - Associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “apoio na construção”
Tipo de parceria local Total
EJV NEJV
Apoio na
construção
Não Frequência 6 0 6
% por tipo de parceria local 75% 0% 46%
Sim Frequência 2 5 7
% por tipo de parceria local 25% 100% 54%
Total Frequência 8 5 13
% por tipo de parceria local 100% 100% 100%
De resto, verifica-se que as funções “apoio financeiro” (V = 0,058; approx. sig. = 0,835 > 0,05),
“apoio jurídico e fiscal” (V = 0,350; approx. sig. = 0,207 > 0,05), “contacto com clientes” (V =
0,101; approx. sig. = 0,715 > 0,05) e “contacto com fornecedores e subempreiteiros locais” (V =
0,318; approx. sig. = 0,252 > 0,05) não apresentam uma associação estatisticamente
significativa com a variável tipo de parceria local. De notar ainda que a função dos parceiros
69,2%
30,8%
Longo prazo
Duração do projecto
57
locais “contacto com autoridades locais” é uma constante, logo não pode ser calculado o
coeficiente de Cramer, e conclui-se simplesmente que, independentemente do tipo de parceria
local preferido, as empresas contam sempre que o seu parceiro local assuma a função de
estabelecer alguns contactos com as autoridades locais.
Em seguida foi analisada a associação entre o modo de operação das parcerias e o tipo de
parceria local preferidos pelas empresas, tendo sido utilizado para esse efeito o coeficiente V
de Cramer. Conforme se pode ver no Anexo D, não existe uma associação estatisticamente
significativa entre estas duas variáveis (V = 0,101; approx. sig. = 0,715 > 0,05).
Depois calculou-se o coeficiente V de Cramer para as variáveis “tipo de parceria local” e
“posição na parceria local” (Anexo D), tendo-se concluído que não existe uma associação
estatisticamente significativa entre estas (V = 0,228; approx. sig. = 0,411 > 0,05).
Já para as variáveis “tipo de parceria local” e “duração da parceria local” foi encontrada uma
associação estatisticamente significativa (Anexo D), usando, mais uma vez, o coeficiente V de
Cramer (V = 0,843; approx. sig. = 0,002 < 0,05). Através da tabela 2 constata-se que as
empresas que preferem non-equity joint ventures procuram parcerias locais com a duração do
projecto, ao passo que as empresas que preferem equity joint ventures estão mais
interessadas em parcerias locais de longo prazo.
Tabela 2 - Associação entre o tipo de parceria local e a duração da parceria local
Tipo de parceria local Total
EJV NEJV
Duração da parceria local
Duração do projecto
Frequência 0 4 4
% por tipo de parceria local 0% 80% 31%
Longo prazo
Frequência 8 1 9
% por tipo de parceria local 100% 20% 69%
Total Frequência 8 5 13
% por tipo de parceria local 100% 100% 100%
Finalmente, verificou-se ainda se existiria alguma relação entre a dimensão internacional das
empresas e o seu tipo de parceria local preferido, através do coeficiente V de Cramer. No
Anexo D pode ver-se que não existe uma associação estatisticamente significativa entre estas
duas variáveis (V = 0,320; approx. sig. = 0,514 > 0,05).
4.5.2 Motivações
No estudo das motivações, começou por se perguntar aos entrevistados quais eram os
principais motivos que levavam as suas empresas a adoptar parcerias locais. O motivo mais
referido nas respostas a esta pergunta inicial, tendo sido referido por seis entrevistados, foi a
obtenção de conhecimentos sobre as realidades política, económica e cultural através do
58
parceiro local. Já as motivações comerciais, ou seja, a ajuda que o parceiro local pode dar na
angariação de boas oportunidades de trabalho e no fecho de contratos, foram referidas por
cinco entrevistados, tendo sido sublinhado por três deles que a componente técnica é trazida
pelas suas empresas. Foram ainda citadas razões legais, ou seja, o facto de por vezes ser
necessário um parceiro local para se poder operar no mercado, nomeadamente nos países
árabes, como é o caso da Argélia. De resto foram ainda referidas a obtenção de financiamento,
o acesso a uma matéria-prima detida pelo parceiro local, a potenciação da utilização dos meios
locais (pessoal, equipamentos e materiais) com vista à optimização de custos, a divisão de
risco e o aumento da capacidade competitiva a nível local.
Em seguida pediu-se aos entrevistados que avaliassem a importância dos potenciais motivos
que levam as suas empresas a realizarem parcerias locais. Os resultados desta avaliação
encontram-se na tabela 3, sendo que os números da escala de likert utilizada correspondem às
seguintes avaliações: 1 - “nada importante”, 2 - “pouco importante”, 3 - “algo importante”, 4 -
“muito importante” e 5 - “extremamente importante”.
Tabela 3 - Classificação de motivações por importância
Factor Média Desvio
Padrão
Frequência
1 2 3 4 5
1
Aproveitamento da experiência e dos
conhecimentos do parceiro sobre o
mercado
4,15 0,90 0 0 4 3 6
2 Cumprimento dos requisitos impostos
pelo governo local 3,77 1,09 1 0 3 6 3
3 Partilha de riscos 3,54 1,13 0 3 3 4 3
4
Aumento de dimensão, capacidade
produtiva e financeira para participar
em grandes projectos
3,46 0,97 0 3 2 7 1
5 Diminuição dos custos de entrada 3,08 1,04 1 3 3 6 0
6 Acesso aos recursos e competências
específicas do parceiro 3,00 1,16 0 7 0 5 1
7 Aumento da quota de mercado 2,69 1,11 1 6 3 2 1
8 Redução da competição no mercado 2,62 1,04 1 6 4 1 1
9 Transferência de tecnologia 2,23 1,01 3 6 2 2 0
10 Partilha de custos de pesquisa e
desenvolvimento 2,23 1,01 2 8 2 0 1
Como se pode ver, o motivo considerado mais importante, com uma média de 4,15, é o
“aproveitamento da experiência e dos conhecimentos do parceiro sobre o mercado”, tendo sido
avaliado como “extremamente importante” por 6 dos entrevistados. Depois aparecem outros
três motivos bastante relevantes: “cumprimento dos requisitos impostos pelo governo local”
com uma média de 3,77, “partilha de riscos” com 3,54, e “aumento de dimensão, capacidade
produtiva e financeira para participar em grandes projectos” com 3,46.
59
Investigou-se ainda a existência de diferenças na importância das motivações para empresas
com dimensão internacional distinta. Como tal, aplicou-se o teste de Kruskal-Wallis com o
intuito de averiguar se existiam diferenças significativas entre as avaliações médias de cada
grupo para cada motivo, tendo sido utilizada a variável “dimensão internacional” para dividir as
empresas em três grupos: inferior a 100 milhões de euros, de 100 a 199 milhões de euros e
superior ou igual a 200 milhões de euros. A partir do Anexo E constata-se que apenas o motivo
“aumento da quota de mercado” apresenta diferenças estatisticamente significativas (asymp.
sig. = 0,018 < 0,05). Para se entender melhor estas diferenças foi feita a tabela 4, que permite
comparar as médias e os desvios padrões das avaliações de importância feitas por cada grupo.
Observa-se então que as empresas com menor dimensão internacional dão mais importância à
possibilidade de aumentarem a sua quota de mercado através de uma parceria local, embora
se saliente também que, apesar da diferença constatada, este motivo não tem uma importância
elevada para nenhum dos três grupos.
Tabela 4 - Diferenças na importância do motivo “aumento da quota de mercado” consoante a
dimensão internacional das empresas
Dimensão internacional
< 100 100 - 199 ≥ 200
Aumento da quota de
mercado
Média 3,43 2,00 1,67
Desvio Padrão 0,98 0,00 0,58
N 7 3 3
Para finalizar a análise das motivações testou-se ainda a existência de diferenças na
importância destas para empresas com tipos de parceria local preferencial distintos, utilizando
o teste de Mann-Whitney U. As empresas foram, portanto, divididas em dois grupos consoante
o tipo de parceria local que usam preferencialmente, e procurou-se a existência de diferenças
nas avaliações médias de cada grupo para cada motivo. Consultando o Anexo F conclui-se que
não existem diferenças estatisticamente significativas nas avaliações de importância das
motivações feitas pelos dois grupos.
4.5.3 Critérios de Selecção
A análise dos critérios de selecção iniciou-se da mesma forma que a análise das motivações,
tendo sido perguntado aos entrevistados quais eram os critérios decisivos para a selecção de
parceiros locais das suas empresas. Os critérios de selecção mais vezes referidos pelos
entrevistados foram a capacidade técnica do parceiro local, a capacidade financeira deste, o
seu conhecimento do mercado a todos os níveis (recrutamento de pessoal, legislação,
costumes, etc.), a sua influência sobre os decisores locais e a sua importância na sociedade, a
percepção sobre a capacidade de geração dos resultados pretendidos e de alcance dos
objectivos almejados, o conhecimento da empresa sobre o parceiro, e a seriedade e
honestidade percepcionadas pelas empresas de construção portuguesas nos encontros com o
60
parceiro. De resto foram ainda referidos: a capacidade do parceiro ajudar na entrada no país, a
sua capacidade de angariação de trabalho, a sintonia sobre a estratégia da parceria e a
existência de sinergias importantes entre os parceiros. É ainda importante notar que também
foi referido que os parceiros locais não precisam de ser construtoras, devido ao facto da sua
função comercial ser a mais importante em detrimento da função técnica.
Depois foi feita a avaliação dos critérios de escolha de parceiros locais, estando estes critérios
divididos em dois grupos, conforme foi referido no capítulo 3. Como tal, na tabela 5 está a
classificação dos critérios de selecção relacionados com o parceiro consoante a sua
importância para as empresas estudadas, e na tabela 6 encontra-se a dos critérios de selecção
relacionados com a tarefa.
Tabela 5 - Classificação de critérios de selecção relacionados com o parceiro por importância
Factor Média Desvio
Padrão
Frequência
1 2 3 4 5
1 Reputação 4,46 0,52 0 0 0 7 6
2 Credibilidade junto dos clientes 4,23 0,73 0 0 2 6 5
3 Compatibilidade de objectivos 4,00 1,08 1 0 1 7 4
4 Credibilidade junto da banca 3,85 0,80 0 1 2 8 2
5 Capacidade financeira 3,77 1,24 1 1 2 5 4
6 Boas referências dadas por outra
empresa 3,69 0,75 0 1 3 8 1
7 Anteriores experiências de sucesso
com o parceiro 3,23 1,30 2 2 1 7 1
8 Semelhança de culturas 3,00 0,91 1 2 6 4 0
9 Carga de trabalho doméstica e
internacional 2,69 1,11 2 4 3 4 0
10 Semelhança de tamanho 2,00 0,82 4 5 4 0 0
11 Experiência internacional 1,85 1,07 7 2 3 1 0
Verifica-se que o critério de selecção “reputação” é o mais importante, dentro dos que se
referem ao parceiro, dado que recolheu apenas avaliações do tipo “extremamente importante”
e “muito importante” e, portanto, tem uma média de 4,46. Além deste, os critérios “credibilidade
junto dos clientes” e “compatibilidade de objectivos” também receberam pontuações muito
elevadas, apresentando, respectivamente, médias de 4,23 e 4.
61
Tabela 6 - Classificação de critérios de selecção relacionados com a tarefa por importância
Factor Média Desvio
Padrão
Frequência
1 2 3 4 5
1 Conhecimentos sobre o mercado e a
cultura local 4,62 0,51 0 0 0 5 8
2 Influência junto das autoridades
locais 4,46 0,66 0 0 1 5 7
3 Boas relações com os clientes 4,38 0,51 0 0 0 8 5
4 Relação com a comunidade local 4,23 0,60 0 0 1 8 4
5 Posse de licenças 3,31 1,03 0 3 5 3 2
6 Recursos e competências necessárias
à realização do projecto 3,08 0,86 0 3 7 2 1
7 Tamanho necessário à realização do
projecto 3,08 1,04 1 3 3 6 0
8 Experiência acumulada em projectos
similares 2,77 1,01 2 2 6 3 0
No que respeita aos critérios de selecção relacionados com a tarefa, observa-se que existem
quatro critérios que se destacam claramente dos restantes: “conhecimentos sobre o mercado e
a cultura local” com uma média de 4,62, “influência junto das autoridades locais” com 4,46,
“boas relações com os clientes” com 4,38, e “relação com a comunidade local” com 4,23.
Importa também notar que para dois destes critérios a avaliação “algo importante” foi a mais
baixa, e para os outros dois a pior avaliação foi “muito importante”.
Posteriormente efectuou-se o teste de Kruskal-Wallis aos critérios de selecção relacionados
com o parceiro e com a tarefa, de modo a investigar a existência de diferenças nas avaliações
de importância feitas por empresas com dimensão internacional distinta, tendo sido usada esta
variável para dividir as empresas em três grupos. No Anexo E pode verificar-se que não
existem diferenças estatisticamente significativas nas avaliações de importância dos critérios
de selecção feitas pelos três grupos.
Finalmente testou-se a existência de diferenças nas avaliações médias dos critérios de
selecção feitas por dois grupos de empresas, divididos consoante o tipo de parceria local
usado preferencialmente, tendo-se usado para tal o teste de Mann-Whitney U. A partir do
Anexo F observa-se que apenas um critério de selecção relacionado com o parceiro e um outro
relacionado com a tarefa apresentam diferenças estatisticamente significativas:
“compatibilidade de objectivos” (asymp. sig. (2-tailed) = 0,024 < 0,05) e “influência junto das
autoridades locais” (asymp. sig. (2-tailed) = 0,048 < 0,05). Foram então investigadas estas
diferenças (tabela 7) e descobriu-se que as empresas que preferem equity joint ventures têm
uma maior preocupação em encontrar um parceiro com objectivos compatíveis, e com
influência junto das autoridades locais. De notar ainda que ambos os grupos consideram o
critério de selecção “influência junto das autoridades locais” muito importante, apesar da
diferença entre as avaliações médias.
62
Tabela 7 - Diferenças na importância dos critérios de selecção consoante o tipo de parceria local
preferencial
Tipo de parceria local
EJV NEJV
Compatibilidade de
objectivos
Média 4,50 3,20
Desvio Padrão 0,54 1,30
N 8 5
Influência junto das
autoridades locais
Média 4,75 4,00
Desvio Padrão 0,46 0,71
N 8 5
4.5.4 Riscos
Mais uma vez começou por se perguntar aos entrevistados quais eram os factores de maior
risco para as parcerias locais efectuadas pelas suas empresas em mercados externos. As
informações recolhidas sobre o parceiro adoptado não corresponderem à realidade, ou este
não se revelar digno de confiança, ou simplesmente não se revelar o parceiro certo, constituem
o maior risco para seis dos entrevistados. Também foram mencionados, mais que uma vez, a
diferença entre os objectivos dos dois parceiros para a sua parceria conjunta, as diferenças
culturais, a incapacidade operacional do parceiro e os problemas financeiros deste. De referir
ainda alguns riscos que foram referidos apenas uma vez: problemas fiscais e aduaneiros,
problemas na resolução de conflitos, degradação da relação entre parceiros devido ao
insucesso do projecto executado pela parceria, conflitos de interesse, degradação do preço dos
concursos, falta de mão-de-obra qualificada, necessidade de transferência de quadros
portugueses que aumenta bastante o custo final das obras e as dificuldades de comunicação,
nomeadamente nos países de Leste.
Depois pediu-se aos entrevistados que avaliassem os factores de risco apresentados,
recorrendo a uma escala de likert de 5 pontos. Estas avaliações dos factores de risco que
afectam as parcerias locais das empresas respeitantes a este estudo foram divididas em três
grupos, estando a classificação dos riscos internos na tabela 8, a dos relativos ao projecto na
tabela 9 e a dos externos na tabela 10.
63
Tabela 8 - Classificação de riscos internos por importância
Factor Média Desvio
Padrão
Frequência
1 2 3 4 5
1 Problemas financeiros do parceiro 4,08 0,64 0 0 2 8 3
2 Diferenças culturais entre os
parceiros 3,69 0,48 0 0 4 9 0
3 Desacordo ou lacunas nas condições
do contrato 3,69 1,03 0 2 3 5 3
4 Desconfiança entre parceiros 3,62 1,26 1 2 1 6 3
5 Perda de controlo ou
interdependência excessiva 3,54 0,88 0 2 3 7 1
6 Divergências em relação à
distribuição dos trabalhos 3,08 0,76 0 3 6 4 0
7 Desacordo em relação à política de
colocação de pessoal 3,08 1,04 0 5 3 4 1
8 Interferência das empresas-mãe de
ambos os parceiros 3,00 1,00 1 3 4 5 0
9 Fuga indesejada de informação,
conhecimento ou tecnologia 2,69 1,03 1 6 2 4 0
10 Interferência entre os métodos de
trabalho dos parceiros 2,62 0,87 1 5 5 2 0
Principiando com os riscos internos às parcerias locais, observa-se que o risco “problemas
financeiros do parceiro” aparece isolado no topo da classificação com uma média de 4,08. Em
seguida estão três factores de risco muito próximos uns dos outros, “diferenças culturais entre
os parceiros” com uma média de 3,69, “desacordo ou lacunas nas condições do contrato”
também com 3,69, e “desconfiança entre parceiros” com 3,62. Constata-se ainda que os dois
primeiros riscos, “problemas financeiros do parceiro” e “diferenças culturais entre os parceiros”
receberam uma avaliação mais consensual, visto que apresentam um desvio padrão inferior ao
dos outros.
64
Tabela 9 - Classificação de riscos relativos ao projecto por importância
Factor Média Desvio
Padrão
Frequência
1 2 3 4 5
1 Problemas de cash flow do cliente 4,62 0,65 0 0 1 3 9
2 Restrições à contratação de pessoal
estrangeiro 3,77 1,36 2 0 1 6 4
3 Escassez de recursos humanos com
as qualificações necessárias 3,69 1,25 1 1 3 4 4
4 Excesso de alterações ao projecto por
parte do cliente 3,38 0,96 0 2 6 3 2
5 Erros nas peças desenhadas do
projecto 3,31 0,95 0 3 4 5 1
6 Acidentes de trabalho 3,08 1,32 2 3 1 6 1
7
Escassez de subempreiteiros e
fornecedores competentes e
financeiramente estáveis
3,00 1,16 1 4 3 4 1
8 Escassez de equipamentos e
materiais com a qualidade exigida 2,92 1,12 1 4 4 3 1
9 Incompetência técnica do parceiro 2,85 0,99 0 6 4 2 1
Continuando com os riscos relativos aos projectos desenvolvidos no âmbito das parcerias
locais, verifica-se que os “problemas de cash flow do cliente” constituem o risco mais
importante, pois foi avaliado como “extremamente importante” por nove entrevistados e tem
uma pontuação média de 4,62. De resto os riscos “restrições à contratação de pessoal
estrangeiro” e “escassez de recursos humanos com as qualificações necessárias” também são
relevantes, dado que têm, respectivamente, médias de 3,77 e 3,69.
Por fim, olhando para a classificação dos riscos externos é possível notar que quatro deles
sobressaem como os mais importantes: “circunstâncias de força maior e desordem social” com
uma avaliação média de 4,23, “problemas de segurança” também com 4,23, “flutuações das
taxas de câmbio, de inflação e de juros” com 4,15, e “inconsistência de políticas, leis, normas e
regulamentos” com 4,08. De salientar ainda que nenhum dos riscos externos foi considerado
“nada importante”.
65
Tabela 10 - Classificação de riscos externos por importância
Factor Média Desvio
Padrão
Frequência
1 2 3 4 5
1 Circunstâncias de força maior e
desordem social 4,23 0,93 0 1 1 5 6
2 Problemas de segurança 4,23 0,73 0 0 2 6 5
3 Flutuações das taxas de câmbio, de
inflação e de juros 4,15 0,80 0 0 3 5 5
4 Inconsistência de políticas, leis,
normas e regulamentos 4,08 0,86 0 1 1 7 4
5 Restrições à repatriação de lucros 3,85 1,14 0 3 0 6 4
6 Restrições às importações e
proteccionismo local 3,69 0,75 0 1 3 8 1
7 Dificuldades burocráticas e demoras
na aprovação de projectos e licenças 3,62 0,65 0 1 3 9 0
8 Corrupção e suborno 3,38 0,87 0 2 5 5 1
9 Diferenças sociais, culturais e
religiosas 3,23 0,73 0 2 6 5 0
10 Faltas de água, gás e electricidade 2,77 0,93 0 6 5 1 1
Analisou-se ainda a existência de diferenças na importância dos riscos internos, relativos ao
projecto e externos, para grupos de empresas diferenciados pela sua dimensão internacional.
Mais uma vez foi utilizado o teste de Kruskal-Wallis para testar as diferenças entre as
avaliações médias dos três grupos. Os resultados dos testes, apresentados no Anexo E,
indicam que apenas um risco interno e um risco relativo ao projecto têm diferenças
significativas: “desacordo ou lacunas nas condições do contrato” (asymp. sig. = 0,017 < 0,05) e
“problemas de cash flow do cliente” (asymp. sig. = 0,021 < 0,05). Através da tabela 11 pode
perceber-se o significado destas diferenças: as empresas com menor dimensão internacional
têm uma maior preocupação com os problemas devidos ao contrato elaborado entre os
parceiros, e com os problemas de cash flow do cliente da parceria. Saliente-se ainda que,
apesar das diferenças, a variável “problemas de cash flow do cliente” apresenta avaliações
médias elevadas para todos os grupos.
Tabela 11 - Diferenças na importância dos riscos consoante a dimensão internacional das
empresas
Dimensão internacional
< 100 100 - 199 ≥ 200
Desacordo ou lacunas nas condições do contrato
Média 4,43 3,00 2,67
Desvio Padrão 0,54 1,00 0,58
N 7 3 3
Problemas de cash flow do cliente
Média 5,00 4,00 4,33
Desvio Padrão 0,00 0,00 1,16
N 7 3 3
66
Para finalizar a análise dos riscos subjacentes às parcerias locais, foi ainda testada a
existência de diferenças na importância dos factores de risco para empresas com preferências
distintas no que respeita ao tipo de parceria local. Usou-se então o teste de Mann-Whitney U
para averiguar as diferenças entre as avaliações médias das empresas que costumam optar
por equity joint ventures e das empresas que preferem non-equity joint ventures. Os testes
efectuados (Anexo F) indicam que não existem diferenças estatisticamente significativas entre
as avaliações dos factores de risco feitas pelos dois grupos.
4.5.5 Factores de Sucesso
Tal como nos subcapítulos anteriores, iniciou-se o estudo dos factores de sucesso perguntando
aos entrevistados quais eram os factores cruciais para o sucesso das parcerias locais das suas
empresas. Nas respostas a esta pergunta, houve dois factores de sucesso que se destacaram:
a selecção de um parceiro adequado, e a existência de objectivos semelhantes ou de um
macro objectivo comum. De resto foram ainda mencionados: a gestão competente e não-
conflitual do contrato com o parceiro e do contrato com o cliente, a supervisão e controlo
contínuo da parceria, a adopção de uma postura de bom relacionamento em busca de
soluções construtivas e unânimes na resolução dos problemas técnicos e financeiros, a
fidelidade e seriedade dos parceiros, os resultados positivos da parceria nos projectos em que
está envolvida, a cooperação entre quadros e trabalhadores de ambos os parceiros, a definição
correcta da estratégia de actuação de cada parceiro, o respeito pela predominância do parceiro
local nas relações com os decisores locais, a confiança no parceiro, e uma evolução favorável
da oferta e da procura no mercado.
Foi também pedido aos entrevistados que avaliassem a importância de alguns factores de
sucesso de parcerias locais nas fases de formação (tabela 12) e de operação (tabela 13) tendo
em conta a experiência das suas empresas.
Analisando a classificação dos factores sucesso da fase de formação no seu todo, constata-se
que nenhum factor recebeu a avaliação “nada importante” e que sete dos nove factores têm
avaliações médias superiores a 4. Apesar disso o factor de sucesso “selecção de um parceiro
adequado” destaca-se dos restantes com uma média de 4,85 e um desvio padrão de 0,38,
indicativo da concordância das empresas em relação à extrema importância deste factor. No
entanto existem mais três factores muito bem classificados: “elaboração de um acordo
completo, simples e inequívoco” pontuado nove vezes como “extremamente importante”,
“definição inequívoca de responsabilidades e planeamento de tarefas” avaliado oito vezes
como “extremamente importante”, e “constituição de uma estrutura organizativa de gestão e
controlo bem definida” também referido oito vezes como “extremamente importante”.
67
Tabela 12 - Classificação de factores de sucesso da fase de formação por importância
Factor Média Desvio
Padrão
Frequência
1 2 3 4 5
1 Selecção de um parceiro adequado 4,85 0,38 0 0 0 2 11
2 Elaboração de um acordo completo,
simples e inequívoco 4,62 0,65 0 0 1 3 9
3
Definição inequívoca de
responsabilidades e planeamento de
tarefas
4,54 0,66 0 0 1 4 8
4
Constituição de uma estrutura
organizativa de gestão e controlo bem
definida
4,54 0,66 0 0 1 4 8
5 Contratação de pessoal experiente e
qualificado 4,31 0,63 0 0 1 7 5
6 Distribuição justa de riscos e
proveitos 4,15 0,69 0 0 2 7 4
7 Definição de objectivos e estratégias
de acção no mercado 4,00 0,82 0 1 1 8 3
8 Desenvolvimento de um sistema de
resolução de conflitos 3,85 1,07 0 2 2 5 4
9 Estabelecimento de relações
estratégicas de longo prazo 3,62 0,96 0 2 3 6 2
Tabela 13 - Classificação de factores de sucesso da fase de operação por importância
Factor Média Desvio
Padrão
Frequência
1 2 3 4 5
1 Empenhamento da gestão de topo e
de todos os funcionários 4,77 0,44 0 0 0 3 10
2 Confiança mútua entre os parceiros 4,77 0,44 0 0 0 3 10
3
Desenvolvimento de um clima de
cooperação, flexibilidade e abertura
entre os parceiros
4,62 0,51 0 0 0 5 8
4 Adopção de uma atitude de procura
de benefício mútuo 4,46 0,52 0 0 0 7 6
5 Avaliação regular da performance da
parceria 4,23 0,73 0 0 2 6 5
6 Comunicação eficaz e partilha de
informações 4,23 0,44 0 0 0 10 3
7 Coordenação eficaz entre as tarefas
dos parceiros 4,08 0,86 0 1 1 7 4
8
Capacidade de lidar com as
diferenças culturais, éticas e
linguísticas
4,08 0,64 0 0 2 8 3
9 Partilha dos recursos necessários às
operações 3,62 0,77 0 1 4 7 1
10
Transferência de conhecimentos e
capacidades específicas entre os
parceiros
3,46 0,78 0 1 6 5 1
68
Mais uma vez a primeira conclusão que se tira da classificação dos factores de sucesso da
fase de operação é a não existência de factores com a avaliação “nada importante”, e a
existência de apenas três factores com uma, e uma só, avaliação “pouco importante”. Observa-
se ainda que existem quatro factores que foram avaliados exclusivamente como “muito
importantes” ou “extremamente importantes”, são eles: “empenhamento da gestão de topo e de
todos os funcionários” e “confiança mútua entre os parceiros” que são os primeiros
classificados ex aequo com uma média de 4,77, “desenvolvimento de um clima de cooperação,
flexibilidade e abertura entre os parceiros” que é o terceiro factor de sucesso mais importante
com 4,62, e “adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo” classificado em quarto
lugar com uma média de 4,46.
Prosseguindo com a análise dos factores de sucesso, foi efectuado o teste de Kruskal-Wallis
para verificar a existência de diferenças significativas entre as avaliações médias feitas por
empresas com dimensão internacional distinta. Os resultados dos testes (Anexo E) indicam
que apenas o factor de sucesso da fase de formação “estabelecimento de relações
estratégicas de longo prazo” apresenta diferenças significativas entre os três grupos (asymp.
sig. = 0,028 < 0,05). Recorrendo à tabela 14 percebe-se que quanto menor é a dimensão
internacional das empresas, maior é a sua preocupação em estabelecer relações de longo
prazo com os parceiros locais, para que assim a parceria entre ambos atinga o sucesso.
Tabela 14 - Diferenças na importância do factor de sucesso “estabelecimento de relações
estratégicas de longo prazo” consoante a dimensão internacional das empresas
Dimensão internacional
< 100 100 - 199 ≥ 200
Estabelecimento de
relações estratégicas de
longo prazo
Média 3,84 3,71 2,67
Desvio Padrão 0,79 0,58 0,58
N 7 3 3
Por fim, investigou-se ainda a possível existência de diferenças na importância dos factores de
sucesso para empresas com tipos distintos de parceria local preferida. Para o efeito, aplicou-se
então o teste de Mann-Whitney U a todos os factores de sucesso, sendo que, conforme se
pode constatar no Anexo F, não foram encontrados factores com diferenças estatisticamente
significativas nas avaliações médias dos dois grupos.
69
5. Discussão dos Resultados
A partir da informação recolhida sobre o painel de entrevistados, constata-se que este é
composto, na sua maioria, por gestores de topo com larga experiência na indústria construção.
Este facto assegura a qualidade da informação obtida nas entrevistas, cumprindo-se assim o
pressuposto de obter informação detalhada e com qualidade elevada sobre o tema abordado.
Quanto à dimensão das empresas presentes neste estudo, importa salientar em primeiro lugar
que o volume de negócios total mínimo desta amostra é de 32 milhões de euros, o que significa
que não existem empresas de pequena dimensão no grupo de empresas estudadas.
Constatou-se também que existe uma grande dispersão nos valores dos volumes de negócios
total e internacional registados, ou seja, na dimensão total e internacional destas empresas.
Mesmo assim foi possível encontrar uma correlação entre a dimensão total e internacional das
empresas, confirmando se assim a hipótese 1: as empresas com maior dimensão total têm
também maior dimensão internacional. Além disso, verificou-se que o peso da actividade
internacional no volume de negócios das empresas é independente da sua dimensão total, de
modo que a hipótese 2 não se confirma. Pode, portanto, concluir-se que, para o grupo de
empresas investigadas, embora as empresas maiores tenham mais actividade internacional, tal
não implica que a proporção da actividade internacional na actividade total aumente com a
dimensão da empresa. Aliás, constatou-se que, para mais de metade das empresas, 20 a 39%
do seu volume de negócios total é proveniente da actividade em mercados internacionais. Este
resultado está de acordo com os dados recolhidos no estudo “O Poder da Construção em
Portugal”, realizado pela Deloitte e pela ANEOP (2009), que refere que o peso da actividade
internacional no volume de negócios das maiores empresas de construção portuguesas
ascende a 1/3.
No que respeita à experiência internacional das empresas também se registou uma elevada
dispersão nos valores recolhidos, dado que a experiência mínima é de 4 anos e a máxima de
64 anos. De referir ainda que não se encontrou qualquer relação entre a experiência
internacional das empresas e a sua dimensão internacional, logo, a hipótese 3 não se confirma.
Como tal, pode concluir-se que, no que diz respeito às empresas analisadas, a experiência
internacional acumulada não tem influência directa na dimensão internacional já alcançada
pela empresa.
Os destinos internacionais mais procurados pelo conjunto de empresas estudadas são os
PALOP, dado que todas as empresas estão em, pelo menos, um destes mercados, 84,6%
iniciaram a sua actividade num PALOP e 69,2% afirmam que o seu país de maior facturação é
um PALOP. Estas conclusões estão de acordo com o estudo realizado pela Deloitte e pela
ANEOP (2009), que justifica esta opção das empresas de construção portuguesas com a
proximidade cultural e a supremacia técnica que estas têm nestes mercados. Analisando
individualmente os diferentes mercados, Angola destaca-se claramente dos demais dado que
70
69,2% das empresas iniciaram a sua actividade internacional neste mercado, 92,3% das
empresas têm actualmente actividade internacional neste mercado, e 61,5% das empresas
facturam mais em Angola do que nos outros mercados externos onde estão implantadas. Pode,
portanto, concluir-se que a maioria das empresas analisadas inicia a sua actividade em Angola,
e mesmo as que não iniciam acabam por entrar neste mercado mais tarde, pois este é um
destino muito apelativo, nomeadamente do ponto de vista económico.
Seguindo para os tipos de entrada em mercados externos, observou-se que todas as empresas
estudadas adoptam entradas permanentes nos mercados considerados estratégicos. Além
disso, conforme foi referido por vários entrevistados, as maiores empresas complementam a
presença nestes mercados estratégicos, com entradas temporárias em outros mercados não
prioritários, consoante as oportunidades que surgem. A predominância de modos de entrada
permanentes corrobora a estratégia de consolidação das operações internacionais, referida
pela Deloitte e pela ANEOP (2009), que advém do contexto de crise que as empresas
atravessam, e que é utilizada, hoje em dia, pelas empresas de construção portuguesas de
forma a potenciarem os meios e conhecimentos obtidos nos mercados onde entram. Quanto
aos modos de entrada propriamente ditos, convém referir em primeiro lugar que todos os
modos de entrada propostos no questionário são válidos, visto que todos eles são adoptados
por mais de uma empresa. De resto, constatou-se que a “abertura de filial” e a “joint venture
company” são os modos de entrada preferenciais, sendo o primeiro adoptado quando a
empresa pretende actuar sozinha no mercado, e o segundo quando a empresa pretende ter, ou
é obrigada a ter, um parceiro, seja ele português, local, ou de outra nacionalidade. Desta
forma, pode afirmar-se que a hipótese 4 se confirma, dado que foram identificados os dois
modos de entrada mais utilizados pelas empresas. Também se verificou que o outro modo de
entrada que pressupõe uma parceria com outra empresa de qualquer nacionalidade, o “joint
venture project”, tem uma taxa de utilização razoável, dado que 38,5% das empresas
analisadas já o utilizaram. No entanto, é natural que existam mais empresas a utilizar joint
venture companies do que empresas a utilizar joint venture projects, pois conforme foi referido
as empresas adoptam preferencialmente entradas permanentes, e as joint venture companies
envolvem a criação de uma nova empresa, sendo, por isso, modos de entrada mais adaptados
a uma estratégia de entrada permanente do que os joint venture projects, que ligam as
empresas apenas através de um contrato.
Passando especificamente às parcerias locais efectuadas nos processos de
internacionalização das empresas, constatou-se que este tipo de parceria já foi adoptado por
todas as empresas presentes neste estudo, e que estas consideram que as parcerias locais
vão continuar a fazer parte das suas estratégias de internacionalização futuras. Estes
resultados confirmam a pertinência desta dissertação e do estudo das parcerias locais. De
resto importa ainda salientar que as empresas presentes neste estudo optam essencialmente
entre dois timings distintos: a utilização de parcerias locais de forma pontual, e a adopção de
um parceiro local permanente. Na realidade as empresas podem adoptar timings diferentes em
71
países diferentes, ou até, como foi dito por um dos entrevistados, conjugar a utilização
simultânea dos dois timings no mesmo país, consoante as necessidades e estratégias
definidas. A hipótese 5 está, portanto, confirmada, pois foi possível identificar os dois timings
mais utilizados pelas empresas.
Prosseguindo para as características das parcerias locais efectuadas pelas empresas
presentes neste estudo, e começando pelo tipo de parceria local utilizado preferencialmente,
observou-se que 61,5% destas empresas costumam efectuar equity joint ventures, enquanto
que as outras 38,5% preferem non-equity joint ventures. Não obstante, foi lembrado por vários
entrevistados que há sempre excepções a estas preferências, ou seja, não existem regras
rígidas pois cada mercado tem as suas especificidades e, consequentemente, a estratégia de
internacionalização não é a mesma para todos. Verificou-se ainda que não existe associação
entre o tipo de parceria preferido e a dimensão internacional das empresas estudadas, logo a
hipótese 8 não se confirma. Pode, então, concluir-se que, para estas empresas, a escolha
entre os dois tipos de parceria não depende da dimensão internacional das empresas, como
tal, esta escolha depende apenas da estratégia de cada empresa, das características do
mercado em causa, e dos parceiros disponíveis nesse mesmo mercado.
Quanto à duração das parcerias locais, observou-se que dois terços das empresas analisadas
procuram estabelecer parcerias locais de longo prazo, embora, como foi referido por um dos
entrevistados, esta situação nem sempre seja possível, pois às vezes o parceiro não
acrescenta valor suficiente à parceria, de modo que não se justifica que esta se prolongue para
além da duração do projecto. De resto, também se constatou que existe uma associação entre
o tipo de parceria local preferido pelas empresas investigadas e a duração preferencial para
essas parcerias: as empresas que preferem non-equity joint ventures procuram parcerias locais
com a duração do projecto, ao passo que as empresas que preferem equity joint ventures
estão mais interessadas em parcerias locais de longo prazo. Este resultado pode explicar-se
pelo facto das equity joint ventures envolverem a criação de uma nova empresa, e, portanto,
criarem uma ligação mais profunda entre as empresas parceiras, proporcionando assim
melhores condições para parcerias locais de longo prazo. Já nas non-equity joint ventures a
ligação entre as empresas é feita apenas através de um contrato, logo a ligação entre as
empresas é mais simples, adaptando-se melhor às parcerias que tenham apenas a duração do
projecto.
No que diz respeito às funções assumidas pelos parceiros locais, importa destacar em primeiro
lugar que a quase totalidade das empresas analisadas pretende parceiros com uma vasta rede
de contactos que lhes permita assumir as funções de contacto com as autoridades locais, os
clientes, os fornecedores e os subempreiteiros. Já o apoio financeiro e o apoio jurídico e fiscal
são funções que a maior parte das empresas não exige aos seus parceiros, pois conforme foi
assinalado por vários entrevistados, nos mercados onde as empresas portuguesas operam, ou
seja, nos mercados africanos, as empresas locais não têm capacidades técnicas e financeiras
72
para poder ajudar nestes campos. Como tal, nestes mercados as empresas portuguesas têm
de dar à parceria o know-how técnico e os recursos, enquanto que as empresas locais
contribuem essencialmente com o seu conhecimento aprofundado do mercado, tendo assim
um papel mais passivo na parceria devido a essas funções mais burocráticas. Logo, os
parceiros locais das empresas portuguesas nos mercados onde estas normalmente operam
não precisam de ser empresas de construção, podem ser apenas investidores com bons
conhecimentos no mercado em causa, como foi mencionado por vários entrevistados. Importa
ainda assinalar que, para as funções já referidas, não se encontrou relação entre estas e o tipo
de parceria local seleccionado pelas empresas estudadas. Ora, como já foi referido, nos
mercados onde estas empresas operam as funções que o parceiro pode desempenhar são
condicionadas pelas suas limitações técnicas e financeiras, ou seja, não há muito por onde
escolher no que respeita às funções porque as capacidades do parceiro local são reduzidas,
logo é natural que a escolha das funções do parceiro seja independente do tipo de parceria
local seleccionado e da estratégia adoptada. Quanto ao apoio nas actividades de construção
registou-se que apenas metade das empresas estudadas costuma entregar este tipo de função
aos seus parceiros, o que é natural visto que esta situação só é possível se o parceiro for uma
empresa de construção, o que por vezes não acontece, e que nem sempre os parceiros locais
têm capacidades técnicas suficientes para constituírem uma ajuda válida neste campo. De
resto, constatou-se ainda que a função apoio na construção tem relação com o tipo de parceria
local adoptado pelas empresas analisadas, ou seja, as empresas que preferem equity joint
ventures têm tendência a não esperar o apoio do parceiro local nas actividades de construção,
já as empresas que preferem non-equity joint ventures contam com esse apoio. Este resultado
pode explicar-se pelo facto de que a função de apoio nas actividades de construção é
normalmente associada a parcerias adoptadas apenas para a realização de um projecto, ao
passo que nas parcerias de longo prazo é dada maior importância a funções mais passivas e
mais burocráticas, e além disso, conforme foi visto no parágrafo anterior, estas parcerias com a
duração do projecto estão associadas a non-equity joint ventures, ao passo que as parcerias
de longo prazo estão associadas a equity joint venture.
Continuando nas características das parcerias locais, verificou-se que a maior parte das
empresas investigadas prefere um modo de operação integrado para as suas parcerias locais,
no qual ambos os parceiros partilham riscos e responsabilidades, e conjugam funções e
capacidades. Este resultado demonstra que estas empresas pretendem supervisionar de perto
o trabalho do parceiro, ou até assumir em conjunto algumas das funções referidas no parágrafo
anterior, conforme foi lembrado por um entrevistado. Verificou-se ainda que não existe
associação entre o tipo de parceria local preferido pelas empresas estudadas e o modo de
operação normalmente adoptado nestas parcerias. Pode, portanto, concluir-se que, para estas
empresas, a escolha do modo de operação é independente do tipo de parceria local escolhido,
porque estas costumam optar pelo modo de operação que lhes dá maior controlo sobre o
parceiro local.
73
Constatou-se também que a esmagadora maioria das empresas presentes neste estudo
procura sempre ter uma posição maioritária nas parcerias que efectua. Além disso, importa
ainda notar que não existe associação entre o tipo de parceria local preferido pelas empresas
estudadas e a posição procurada nestas parcerias. Desta forma, e na linha das observações
anteriores, confirma-se que, independentemente do tipo de parceria local escolhido, estas
empresas tencionam sempre ter um controlo elevado sobre as suas parcerias locais.
Tendo em conta as conclusões já tiradas sobre as características das parcerias locais
efectuada pelas empresas presentes neste estudo, pode afirmar-se que a hipótese 6 se
confirma. Já a hipótese 7 não se confirma, pois a duração da parceria local e a função apoio na
construção são as únicas duas características que variam com o tipo de parceria local
preferencial, de modo que a maioria das características é independente do tipo de parceria
local preferido.
Passando aos motivos que levam as empresas estudadas a adoptar parcerias locais,
constatou-se, através da classificação obtida, que as motivações mais importantes são: o
“aproveitamento da experiência e dos conhecimentos do parceiro sobre o mercado”, o
“cumprimento dos requisitos impostos pelo governo local”, a “partilha de riscos”, e o “aumento
de dimensão, capacidade produtiva e financeira para participar em grandes projectos”. Como
tal, foi possível elaborar uma classificação das motivações de acordo com a sua importância
para as empresas, confirmando-se, desta forma, a hipótese 9.
Importa ainda referir que a motivação “aumento da quota de mercado” foi a única que
apresentou importâncias diferentes consoante a dimensão internacional das empresas
investigadas. Observou-se então que as empresas com menor dimensão internacional dão
mais importância à possibilidade de aumentarem a sua quota de mercado através de uma
parceria local. Este resultado era expectável, dado que é normal que as empresas de menor
dimensão estejam atentas à possibilidade de aumentar a sua quota de mercado através de
uma parceria, e assim aumentarem os seus volumes de negócios, aumentando
simultaneamente a sua dimensão internacional. No entanto, apesar da diferença constatada,
este motivo não tem uma importância elevada nem para as empresas com maior dimensão
internacional, nem para as empresas com menor dimensão internacional. Em suma, a hipótese
10 confirma-se quase totalmente, visto que apenas uma das motivações, com classificações
mais baixas, apresenta um grau de importância diferente para empresas com dimensão
internacional distinta. De resto, salienta-se ainda que não se encontraram diferenças na
importância das motivações consoante o tipo de parceria preferencial das empresas
analisadas. Portanto, a importância das motivações é independente do tipo de parceria local
preferido pelas empresas, confirmando-se assim a hipótese 11.
No que respeita aos critérios decisivos na selecção de parceiros locais das empresas
investigadas, verificou-se, a partir da classificação efectuada, que os critérios de selecção
relacionados com o parceiro mais importantes são: a “reputação”, a “credibilidade junto dos
74
clientes”, a “compatibilidade de objectivos”, a ”credibilidade junto da banca”, a “capacidade
financeira”, as “boas referências dadas por outra empresa” e as “anteriores experiências de
sucesso com o parceiro”. Quanto aos critérios de selecção relacionados com a tarefa, a sua
classificação demonstra que os mais importantes para as empresas estudadas são: os
“conhecimentos sobre o mercado e a cultura local”, a “influência junto das autoridades locais”,
as “boas relações com os clientes”, a “relação com a comunidade local”, e a “posse de
licenças”. Fazendo a comparação entre os dois tipos de critérios rapidamente se percebe os
critérios de selecção relacionados com a tarefa receberam avaliações um pouco mais elevadas
do que os critérios de selecção relacionados com o parceiro. Desta forma, conclui-se que as
empresas presentes neste estudo preocupam-se em primeiro lugar em seleccionar um parceiro
que se adeqúe às necessidades operacionais da parceria e dos projectos que esta tem pela
frente, não esquecendo porém de analisar também as características mais gerais dos
potenciais parceiros. Nota-se ainda que foi possível elaborar uma classificação dos critérios de
selecção consoante a sua importância para as empresas, estando assim confirmada a hipótese
12.
Interessa ainda mencionar que não se encontraram diferenças na importância dos critérios de
selecção consoante a dimensão internacional das empresas investigadas. Como tal a
importância dos critérios de selecção é independente da dimensão internacional das empresas,
logo a hipótese 13 está confirmada. É ainda importante assinalar que os critérios de selecção
“compatibilidade de objectivos” e “influência junto das autoridades locais” apresentaram
importâncias diferentes consoante o tipo de parceria local preferencial das empresas
analisadas. Descobriu-se então que as empresas que optam preferencialmente por equity joint
ventures têm uma maior preocupação em encontrar um parceiro com objectivos compatíveis, e
com influência junto das autoridades locais. Estes resultados podem explicar-se pelo facto das
equity joint ventures envolverem a criação de uma nova empresa e, portanto, serem mais
propícias a uma ligação de longo prazo, em que a compatibilidade de objectivos se torna um
requisito indispensável para evitar conflitos acerca do rumo que a empresa deve tomar, e em
que as funções mais passivas e mais burocráticas dependem da influência do parceiro junto
das autoridade locais. Aliás, um dos entrevistados referiu mesmo que, nos casos em que os
objectivos das empresas não são semelhantes, as parcerias tendem a degradar-se e a ficar
muito difíceis de gerir. Em conclusão, a hipótese 14 confirma-se quase totalmente dado que
apenas dois dos dezanove critérios de selecção têm importâncias diferentes para empresas
com tipos de parceria local preferencial distintos.
Prosseguindo para os factores de maior risco que podem afectar as parcerias locais das
empresas analisadas, observou-se, de acordo com a classificação elaborada, que os riscos
internos mais importantes são: os “problemas financeiros do parceiro”, as “diferenças culturais
entre os parceiros”, o “desacordo ou lacunas nas condições do contrato”, a “desconfiança entre
parceiros” e a “perda de controlo ou interdependência excessiva”. No que respeita aos riscos
relativos ao projecto, a sua classificação demonstra que os mais importantes para as empresas
75
investigadas são: os “problemas de cash flow do cliente”, as “restrições à contratação de
pessoal estrangeiro”, a “escassez de recursos humanos com as qualificações necessárias”, o
“excesso de alterações ao projecto por parte do cliente” e os “erros nas peças desenhadas do
projecto”. Já os riscos externos mais importantes para as empresas estudadas são: as
“circunstâncias de força maior e desordem social”, os “problemas de segurança”, as “flutuações
das taxas de câmbio, de inflação e de juros”, a “inconsistência de políticas, leis, normas e
regulamentos”, as “restrições à repatriação de lucros”, as “restrições às importações e
proteccionismo local”, as “dificuldades burocráticas e demoras na aprovação de projectos e
licenças”, a “corrupção e suborno”, e as “diferenças sociais, culturais e religiosas”. Comparando
os três tipos de riscos, conclui-se facilmente que os riscos externos recolheram avaliações mais
elevadas do que os riscos internos e relativos ao projecto. Já entre estes dois últimos tipos de
risco não existem diferenças substanciais no valor das avaliações recebidas. Pode, portanto,
concluir-se que, do ponto de vista das empresas analisadas, os riscos externos à actividade
das parcerias locais em mercados internacionais são os mais ameaçadores para a operação
destas parcerias. Apesar disso o factor de risco que mais se destaca são os “problemas de
cash flow do cliente”, que é um risco relativo ao projecto. Em suma, pode afirmar-se que foi
possível classificar os riscos de acordo com a sua importância para as empresas, confirmando-
se assim a hipótese 15.
Importa também salientar que os riscos “desacordo ou lacunas nas condições do contrato” e
“problemas de cash flow do cliente” apresentaram importâncias diferentes consoante a
dimensão internacional das empresas investigadas. Observou-se então que as empresas com
menor dimensão internacional têm uma maior preocupação com os problemas devidos ao
contrato elaborado entre os parceiros, e com os problemas de cash flow do cliente da parceria.
O primeiro resultado deve-se ao facto das empresas de maior dimensão terem gabinetes
jurídicos mais desenvolvidos e com mais recursos, tendo, naturalmente, maiores
probabilidades de evitar potenciais erros nos seus contratos, o que gera uma menor
preocupação em torno deste risco. Já o segundo resultado pode explicar-se pela menor
capacidade financeira das empresas com menor dimensão internacional, que leva a uma maior
dificuldade destas empresas em absorver os problemas financeiros do cliente. Em suma, a
hipótese 16 confirma-se quase totalmente dado que apenas dois dos vinte e nove riscos têm
importâncias diferentes consoante a dimensão internacional das empresas. De resto, nota-se
ainda que não foram encontradas diferenças na importância dos factores de risco consoante o
tipo de parceria local preferencial das empresas analisadas. Pode, portanto, concluir-se que a
hipótese 17 se confirma, visto que a importância dos riscos é independente do tipo de parceria
local preferido pelas empresas.
Finalmente, quanto aos factores cruciais para o sucesso das parcerias locais das empresas
presentes neste estudo, constatou-se, a partir da classificação obtida, que os factores de
sucesso mais importantes na fase de formação da parceria local são: a “selecção de um
parceiro adequado”, a “elaboração de um acordo completo, simples e inequívoco”, a “definição
76
inequívoca de responsabilidades e planeamento de tarefas”, a “constituição de uma estrutura
organizativa de gestão e controlo bem definida”, a “contratação de pessoal experiente e
qualificado”, a “distribuição justa de riscos e proveitos”, a “definição de objectivos e estratégias
de acção no mercado”, o “desenvolvimento de um sistema de resolução de conflitos”, e o
“estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo”. Já os factores de sucesso da fase
de operação das parcerias locais mais importantes para as empresas analisadas são: o
“empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários”, a “confiança mútua entre os
parceiros”, o “desenvolvimento de um clima de cooperação, flexibilidade e abertura entre os
parceiros”, a “adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo”, a “avaliação regular da
performance da parceria”, a “comunicação eficaz e partilha de informações”, a “coordenação
eficaz entre as tarefas dos parceiros”, a “capacidade de lidar com as diferenças culturais, éticas
e linguísticas”, a “partilha dos recursos necessários às operações”, e a “transferência de
conhecimentos e capacidades específicas entre os parceiros”. Na verdade, todos os factores
de sucesso da fase de formação, assim como todos os da fase de operação, foram
considerados importantes pelos entrevistados, dado que nenhum deles recebeu avaliações do
tipo “nada importante” e poucos foram os que receberam uma ou outra avaliação do tipo
“pouco importante”. Como tal, pode afirmar-se que os factores de sucesso presentes neste
estudo foram bem escolhidos, e são todos relevantes para as operações internacionais das
empresas estudadas. Apesar disso, há três factores de sucesso que se destacam dos demais:
a “selecção de um parceiro adequado” na fase de formação da parceria local, e o
“empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários” e a “confiança mútua entre
parceiros”, que pertencem ambos à fase de operação dessa mesma parceria. Foi, portanto,
possível elaborar uma classificação dos factores de sucesso consoante a sua importância para
as empresas, estando, desta forma, confirmada a hipótese 18.
Interessa também mostrar que o factor de sucesso “estabelecimento de relações estratégicas
de longo prazo” foi o único que apresentou importâncias diferentes consoante a dimensão
internacional das empresas estudadas. Constatou-se então que as empresas com menor
dimensão internacional têm uma maior preocupação em estabelecer relações de longo prazo
com os parceiros locais. Este resultado pode explicar-se pelo facto das menores empresas
terem mais necessidade de um apoio a longo prazo, pois têm menos recursos, enquanto que
para as maiores empresas, o facto de perderem um parceiro é menos problemático, até
porque, devido à sua maior dimensão internacional, são um alvo mais apetecível para as
empresas locais. Em conclusão, a hipótese 19 confirma-se quase totalmente dado que apenas
um dos dezanove factores de sucesso tem uma importância diferente consoante a dimensão
internacional das empresas. É ainda de salientar que não se encontraram diferenças na
importância dos factores de sucesso consoante o tipo de parceria local preferencial das
empresas investigadas. Logo, pode afirmar-se que a hipótese 20 se confirma, tendo em conta
que a importância dos factores de sucesso é independente do tipo de parceria local preferido
pelas empresas.
77
6. Conclusões
6.1 Síntese
A internacionalização transformou-se hoje em dia num meio de sobrevivência para as
empresas de construção portuguesas, devido à depressão que afecta não só o mercado da
construção como também toda a economia nacional. Ora, as parcerias locais constituem uma
parte relevante da estratégia de internacionalização das empresas de construção portuguesas.
Em consequência, esta dissertação tinha como objectivo principal identificar os factores que
caracterizam a gestão das fases de formação e de operação das parcerias locais efectuadas
por empresas de construção portuguesas em mercados internacionais.
Começou, então, por fazer-se uma revisão da literatura sobre os temas em estudo,
seleccionaram-se um conjunto de modos de entrada, características, motivações, critérios de
selecção, riscos e factores de sucesso que se aplicam à gestão das parcerias locais das
empresas de construção portuguesas em mercados internacionais, e elaborou-se um inquérito.
Posteriormente, com base neste inquérito, realizaram-se entrevistas presenciais com gestores
de topo de algumas das maiores empresas de construção portuguesas com actividade em
mercados internacionais. Por fim efectuou-se uma análise estatística dos resultados obtidos
recorrendo ao software IBM SPSS Statistics.
Para o grupo de empresas analisadas, foram então tiradas as seguintes conclusões.
Em primeiro lugar, concluiu-se que as parcerias locais fazem parte das opções estratégicas de
internacionalização actuais e futuras de todas as empresas, e que os seus principais destinos
internacionais são, actualmente, os PALOP, nomeadamente Angola, devido à proximidade
cultural e à supremacia técnica que estas têm nestes mercados. Além disso, descobriu-se
também que estas empresas utilizam as parcerias locais de forma pontual nalguns mercados,
ao passo que noutros adoptam um parceiro local de forma permanente.
Já no que respeita aos modos de entrada, concluiu-se que a abertura de uma filial e a
formação de uma joint venture company são os modos de entrada preferenciais, sendo o
primeiro adoptado quando a empresa pretende actuar sozinha no mercado, e o segundo
quando a empresa pretende ter, ou é obrigada a ter, um parceiro. Além disso, também se
descobriu que, de acordo com a estratégia de consolidação das operações internacionais
utilizada pelas empresas para potenciar os meios e conhecimentos já obtidos nos mercados
onde actuam, as empresas optam por entradas permanentes em mercados que consideram
estratégicos, complementadas com entradas temporárias em outros mercados onde apareçam
boas oportunidades de negócio. No caso destas entradas temporárias, o joint venture project
surge como uma alternativa válida com uma taxa de utilização razoável.
78
Quanto às características que definem as parcerias locais, descobriu-se que a maioria das
empresas prefere equity joint ventures em detrimento das non-equity joint ventures, embora
existam excepções a estas preferências devidas às especificidades de cada mercado e às
características dos parceiros disponíveis, que podem obrigar à utilização de estratégias
diferentes da que é preferencialmente utilizada pela empresa. Foi também concluído que a
maioria das empresas procura estabelecer parcerias de longo prazo, embora esta intenção
seja, por vezes, abandonada devido à fraca prestação do parceiro. Além disso, constatou-se
que as equity joint ventures são mais adequadas a estas parcerias locais de longo prazo, pois
envolvem a criação de uma nova empresa que permite uma ligação mais profunda entre as
empresas, enquanto que as non-equity joint ventures adaptam-se melhor a parcerias com a
duração do projecto, porque a ligação entre as empresas é feita apenas através de um simples
contrato. Já no que respeita às funções de cada parceiro, chegou-se à conclusão que as
empresas portuguesas têm, sobretudo nos mercados africanos, de dar à parceria o know-how
técnico e os recursos necessários à execução dos projectos, ao passo que as empresas locais
contribuem essencialmente com o seu conhecimento aprofundado do mercado local,
assumindo assim as funções de contacto com as autoridades, os clientes, os fornecedores e os
subempreiteiros locais. Por vezes, as empresas entregam também funções de apoio às
actividades de construção aos parceiros locais, no caso destes serem uma empresa de
construção e terem capacidades técnicas suficientes para constituírem uma ajuda válida neste
campo, o que nem sempre acontece nos mercados menos desenvolvidos. De resto, descobriu-
se ainda que as empresas que preferem equity joint ventures têm tendência a não esperar o
apoio do parceiro local nas actividades de construção, pois neste tipo de parceria mais
adequadas ao longo prazo é dada maior importância a funções mais burocráticas, enquanto
que as que preferem non-equity joint ventures contam normalmente com esse apoio. Verificou-
se ainda que a maior parte das empresas prefere um modo de operação integrado para as
suas parcerias, que permite supervisionar de perto o trabalho do parceiro, e no qual ambos os
parceiros partilham riscos e responsabilidades. E, por fim, chegou-se também à conclusão que
a esmagadora maioria das empresas tenta sempre ter uma posição maioritária nas parcerias
que efectua, de modo a deter sempre um controlo elevado sobre o parceiro e a parceria em
que ambos participam.
Passando às motivações, ou seja, aos factores que levam as empresas a adoptar parcerias
locais, chegou-se à conclusão que as empresas optam por parcerias locais para terem acesso
aos conhecimentos e experiência do parceiro local sobre o seu mercado, sobretudo em
mercados que as empresas desconhecem, evitando, desta forma, terem que obter estes
conhecimentos por outras vias mais onerosas, como, por exemplo, através da contratação de
uma empresa local que forneça um estudo aprofundado do mercado. Os conhecimentos do
parceiro sobre o mercado local vão desde conhecimentos sobre a cultura, as condições
políticas e o estado da oferta e da procura no mercado, até aos conhecimentos sobre o sistema
jurídico vigente e as regras de actuação no mercado, passando pelas redes de contactos com
subempreiteiros, fornecedores, clientes e entidades governamentais, que são fundamentais
79
para uma rápida integração no tecido da construção local, e permitem aumentar as hipóteses
de obter bons projectos num período de tempo mais reduzido. Outra motivação importante que
leva à adopção de parcerias locais consiste na possibilidade de partilhar o risco de entrada
num mercado desconhecido, ou simplesmente o risco de execução de um grande projecto. Por
outro lado, a possibilidade de aproveitar as capacidades produtivas e financeiras do parceiro
para formar uma parceira com maior dimensão e capacidade comercial do que a que as
empresas têm a solo, permitindo assim a execução projectos de maior dimensão, também é
uma motivação importante, sobretudo em mercados desenvolvidos em que existem empresas
que têm capacidades e know-how suficientes para poderem ser mais-valias. Importa ainda
mencionar que nem sempre a opção por parcerias locais é uma decisão voluntária das
empresas, como acontece com as três motivações já referidas. Por vezes, as razões que levam
à adopção de parcerias locais devem-se às leis impostas pelos governos locais que obrigam as
empresas a cumprirem certos requisitos, nomeadamente a obrigação de operar no mercado
com um parceiro local, com o intuito de protegerem o seu mercado das empresas estrangeiras.
Já no que respeita aos critérios de selecção, ou seja, os factores que determinam a escolha
dos parceiros locais, descobriu-se que as empresas procuram um parceiro adequado às
necessidades operacionais da parceria e dos projectos que esta terá de executar, logo os
critérios de selecção mais importantes estão associados às funções que as empresas
pretendem que sejam executadas pelos parceiros, ou seja, funções de contacto com o governo
local, os clientes, os subempreiteiros e os fornecedores. Como tal, as empresas tentam
seleccionar parceiros que tenham influência junto das autoridades locais e que já possuam
algumas das licenças necessárias às operações da parceria, de forma a agilizar os processos
burocráticos e a resolver com celeridade as situações que surgirem; que tenham uma boa
carteira de clientes com os quais mantenham boas relações de maneira a facilitar a obtenção
de boas oportunidades de trabalho; que tenham uma boa relação com a comunidade local para
assim manter a população satisfeita com as obras executadas no seu território; e que tenham
um conhecimento profundo sobre o mercado e a cultura locais para que o possam transmitir à
empresa, visto que, conforme foi referido no parágrafo anterior, uma das principais motivações
das empresas que adoptam parcerias locais passa pela obtenção desses conhecimentos. De
resto, as empresas procuram um parceiro que também cumpra os critérios base, ou seja, que
tenha boa reputação dentro da comunidade local; que seja credível não só aos olhos dos
clientes como também da banca, de maneira a facilitar a integração da empresa no mercado e
a operação da parceria; que tenha objectivos compatíveis com os da empresa de modo a que
ambos os parceiros consigam caminhar na mesma direcção ultrapassando eventuais conflitos
internos; que seja financeiramente saudável de modo a não se tornar um peso para a empresa
ou até, no caso de países desenvolvidos, para que possa contribuir para a parceria também do
ponto de vista financeiro; e finalmente que possua boas referências a partir de uma anterior
experiência de sucesso com a empresa, ou através de informações fornecidas por outra
empresa.
80
Prosseguindo com os riscos, ou seja, os factores que ameaçam a operação das parcerias
locais, concluiu-se que os riscos externos à actividade das parcerias locais são mais
ameaçadores do que os riscos relativos ao projecto e os riscos internos. Assim, os factores
externos que mais preocupam as empresas são os acontecimentos imprevistos que levam à
desordem social ou as catástrofes naturais, sobretudo em países menos desenvolvidos; os
problemas de segurança no país que podem afectar não só o estaleiro como também os
trabalhadores da empresa mais uma vez nos países menos desenvolvidos; os riscos
económicos devidos às flutuações das taxas de câmbio, de inflação e de juros que podem
condicionar o retorno financeiro das operações; os riscos de ordem legal devidos à
inconsistência das políticas adoptadas no país e às leis, normas e regulamentos subsequentes;
o proteccionismo local que leva às restrições à repatriação de lucros e às importações e que
condiciona a operação das empresas; as dificuldades burocráticas nos trâmites legais e as
demoras na aprovação de projectos e licenças aliadas à corrupção e ao suborno associados a
estes processos, que criam assim “regras de jogo” especiais sobretudo nos países menos
desenvolvidos; e, finalmente, as diferenças sociais, culturais e religiosas entre os expatriados e
os locais que podem levar a dificuldades de interacção e conduzir a desentendimentos que
prejudicam a imagem da empresa e dificultam a sua operação no país. Já os factores relativos
ao projecto que constituem uma ameaça maior à operação das empresas são os problemas de
cash flow do cliente que podem vir a condicionar o andamento do projecto devido à falta de
financiamento; as restrições à contratação de expatriados associadas à escassez de recursos
humanos com as qualificações exigidas, que podem criar um défice de qualidade e de
produtividade; e os erros nas peças desenhadas associados a demasiadas alterações ao
projecto por parte do cliente que podem provocar atrasos na execução da obra. Por fim, os
factores internos à parceria que apresentam um maior risco são os problemas financeiros do
parceiro, que se pode assim tornar um peso para a empresa condicionando também a saúde
financeira da parceria; as diferenças culturais entre os parceiros que podem originar
dificuldades de entendimento e comunicação entre estes e criar conflitos que acabam por
originar a perda de confiança entre os parceiros prejudicando o funcionamento da parceria; o
desacordo ou lacunas nas condições do contrato que podem dar azo ao aparecimento de
problemas no caso de a parceria correr mal e as posições entre as partes se extremarem; e a
perda do controlo da parceria ou a criação de uma interdependência excessiva entre os
parceiros que pode ser problemática para a estratégia de crescimento internacional da
empresa.
Finalmente, no que respeita aos factores de sucesso, ou seja, os factores que conduzem as
parcerias locais ao êxito, chegou-se à conclusão que na fase de formação das parcerias locais
é fundamental começar por seleccionar um parceiro adequado às necessidades da empresa e
da parceria que esta pretende formar. A partir daí é necessário elaborar um acordo completo,
simples e inequívoco entre as partes, definir as responsabilidades de cada parceiro, planear e
articular as tarefas de cada um, definir a estrutura organizativa de gestão e controlo da
parceria, contratar pessoal experiente e com as qualificações adequadas às necessidades da
81
parceria, definir uma distribuição de riscos e proveitos adequada e justa para ambas as partes,
delinear objectivos e estratégias de acção no mercado comuns, desenvolver um sistema de
resolução dos eventuais conflitos que possam surgir, e estabelecer relações estratégicas de
longo prazo. Posteriormente, na fase de operação da parceria é imperativo que a gestão de
topo de ambos os parceiros e todos os seus funcionários estejam empenhados no sucesso da
parceria, de modo a que se desenvolva simultaneamente um clima de confiança entre todos. A
partir desta base é necessário desenvolver um clima de cooperação, flexibilidade e abertura
entre os parceiros, procurar sempre soluções que beneficiem ambos os parceiros, avaliar
regularmente a performance da parceria, comunicar através de canais eficazes e partilhar
todas as informações relevantes, coordenar harmoniosamente as tarefas de cada um, aprender
a lidar com as diferenças culturais, éticas e linguísticas existentes dentro da parceria, e
partilhar todos os recursos, conhecimentos e capacidades específicas necessários às
operações da parceria.
Pode ainda afirmar-se que foram confirmadas dezasseis das vinte hipóteses formuladas, e que
os objectivos propostos foram cumpridos, dado que foi possível identificar os modos de entrada
utilizados pelas empresas de construção portuguesas em mercados internacionais, as
características que definem as suas parcerias locais, e as motivações, critérios de selecção de
parceiros locais, riscos e factores de sucesso que condicionam a gestão dessas mesmas
parcerias locais.
Em suma, as parcerias locais são uma estratégia a ter em conta por todo o tipo de empresas
nas suas estratégias de internacionalização futuras e actuais, já que a internacionalização é
uma necessidade premente para todas as empresas de construção portuguesas.
6.2 Limitações do Estudo
Dada a reduzida dimensão da amostra não é possível generalizar os resultados obtidos para
todo o universo de empresas de construção portuguesas com operações em mercados
internacionais.
Além deste factor, importa ainda referir que as experiências relatadas nas entrevistas acabam
por se focar bastante no que se passa nos mercados africanos, pois estes são os principais
destinos de internacionalização das empresas portuguesas, e apesar de existirem outros
destinos, estes acabam por vezes por não ser tidos em conta nas respostas dadas devido à
sua menor importância em comparação com os mercados africanos.
Contudo as conclusões obtidas permitem às empresas de construção portuguesas perceber de
que maneiras as parcerias locais se podem articular dentro das suas estratégias de
internacionalização, e entender melhor quais são os factores que podem condicionar a gestão
das suas parcerias locais nesses mercados internacionais.
82
6.3 Campos de Pesquisa Futuros
Esta dissertação abre a porta a estudos que abordem mais aprofundadamente um dos seis
principais temas abordados: os modos de entrada em mercados internacionais, as
características das parcerias locais, as motivações que levam à adopção de parcerias locais,
os critérios de selecção de parceiros locais, os riscos que ameaçam as parcerias locais e os
factores de sucesso as parcerias locais.
Além disso pode também replicar-se este mesmo estudo para parcerias não-locais, ou seja,
com parceiros portugueses ou de outra nacionalidade que não a do país onde as empresas se
estão a internacionalizar, para assim se poder comparar se há diferenças em relação aos
resultados obtidos para parcerias locais, e também para completar o estudo das parcerias na
internacionalização.
Seguindo esta lógica, pode também replicar-se este estudo para um ou mais mercados
específicos, para mais uma vez se poder comparar os resultados obtidos para cada país.
Finalmente, indo no sentido de avançar com a investigação efectuada nesta dissertação,
parece importante que se estudem critérios de avaliação da performance de parcerias locais
inseridas em processos de internacionalização. Estes critérios de avaliação são importantes
tanto na fase de operação das parcerias locais como na fase de término ou continuação
destas.
83
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relationships. CIB W065/055 Commissions: Transformation through Construction, Dubai, 14-17
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86
ANEXOS
87
Anexo A - Inquérito
As Parcerias na Estratégia de Internacionalização
das Empresas de Construção Portuguesas
Inquérito
Outubro 2011
O presente inquérito insere-se no trabalho de dissertação de mestrado em engenharia civil do
aluno Duarte Pereira de Sousa, e versa sobre as parcerias locais efectuadas pelas empresas de
construção portuguesas em mercados internacionais.
Neste contexto, gostaríamos que partilhasse a sua visão sobre diversos aspectos da gestão de
parcerias locais, nomeadamente acerca dos modos de entrada em mercados externos, das
motivações que conduzem à adopção de parcerias, dos critérios de selecção de parceiros, das
características das parcerias, e dos riscos e factores de sucesso que condicionam as parcerias.
As suas respostas serão analisadas, conjuntamente com as restantes respostas, sob orientação
do Professor Pedro Gameiro Henriques (Instituto Superior Técnico), daí resultando um conjunto
de conclusões a apresentar na prestação de provas públicas.
Consideramos que a sua opinião é indispensável para o sucesso do trabalho, e agradecemos a
sua preciosa colaboração nesta investigação.
Data de realização da Entrevista:
Empresa/Grupo:
Nome do Inquirido:
88
1. Caracterização Geral da Empresa/Grupo
1.1 Qual a sua função na Empresa/Grupo?
_______________________________________________________________________
1.2 Há quantos anos trabalha na indústria da construção civil? _______ Anos
1.3 Onde e quando se iniciou a actividade internacional da sua Empresa/Grupo na
construção?
País: ______________ Ano: |_|_|_|_|
1.4 Qual o volume de negócios da sua Empresa/Grupo em actividades de construção no
mercado nacional em 2010? E qual o volume de negócios nos mercados internacionais
em 2010? (Dê uma estimativa em milhões de euros)
Mercado nacional: ______________ M€
Mercados internacionais: ______________ M€
1.5 Quais os países onde decorrem as actividades de construção internacional da sua
Empresa/Grupo? Ordene os países de acordo com a sua importância na facturação
internacional da sua Empresa/Grupo.
2. Modos de Entrada em Mercados Externos
2.1 Quais os modos de entrada normalmente utilizados pela sua Empresa/Grupo em
mercados internacionais?
Abertura de uma subsidiária ou de uma sucursal
Aquisição de uma empresa local
Criação de uma nova empresa em parceria
Estabelecimento de uma parceria sem constituição de uma nova empresa
2.2 Qual o tipo de entrada normalmente utilizado pela sua Empresa/Grupo em mercados
internacionais?
Permanente (estabelecimento de uma presença contínua no mercado)
Temporário (execução de um projecto seguida de retirada do mercado)
89
3. Parcerias Locais
3.1 A sua Empresa/Grupo tem ou já teve parcerias locais em mercados internacionais?
Sim Não
Se sim, em que fase do processo de internacionalização?
Se não, porquê?
3.2 A sua Empresa/Grupo considera a possibilidade de vir a necessitar de adoptar parcerias
locais no futuro? Sim Não
Se a sua Empresa/Grupo não tem, não teve, nem considera vir a ter parceiros locais, a
entrevista termina aqui.
90
4. Motivações de Parcerias Locais
4.1 Quais as principais razões que levam a sua Empresa/Grupo a adoptar parcerias locais?
4.2 Avalie a importância dos seguintes motivos na decisão de adoptar parcerias locais da
sua Empresa/Grupo, recorrendo à escala abaixo indicada. Assinale apenas uma opção
para cada motivo.
Escala a utilizar: 1 – nada importante; 2 – pouco importante; 3 – algo importante; 4 – muito importante; 5 –
extremamente importante. Se não sabe ou não responde, assinale NR.
4.2.1 Transferência de tecnologia 1 2 3 4 5 NR
4.2.2 Partilha de riscos 1 2 3 4 5 NR
4.2.3 Aumento de dimensão, capacidade produtiva e financeira para participar em grandes projectos
1 2 3 4 5 NR
4.2.4 Cumprimento dos requisitos impostos pelo governo local 1 2 3 4 5 NR
4.2.5 Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento 1 2 3 4 5 NR
4.2.6 Diminuição dos custos de entrada 1 2 3 4 5 NR
4.2.7 Aproveitamento da experiência e dos conhecimentos do parceiro sobre o mercado
1 2 3 4 5 NR
4.2.8 Redução da competição no mercado 1 2 3 4 5 NR
4.2.9 Aumento da quota de mercado 1 2 3 4 5 NR
4.2.10 Acesso aos recursos e competências específicas do parceiro 1 2 3 4 5 NR
91
5. Critérios de Selecção de Parceiros Locais
5.1 Quais os critérios decisivos para a selecção de parceiros locais da sua Empresa/Grupo?
5.2 Avalie a importância dos seguintes critérios para a escolha dos parceiros locais da sua
Empresa/Grupo, recorrendo à escala abaixo indicada. Assinale apenas uma opção para
cada critério de selecção.
Escala a utilizar: 1 – nada importante; 2 – pouco importante; 3 – algo importante; 4 – muito importante; 5 –
extremamente importante. Se não sabe ou não responde, assinale NR.
Critérios relacionados com o parceiro
5.2.1 Anteriores experiências de sucesso com o parceiro 1 2 3 4 5 NR
5.2.2 Credibilidade junto dos clientes 1 2 3 4 5 NR
5.2.3 Capacidade financeira 1 2 3 4 5 NR
5.2.4 Semelhança de tamanho 1 2 3 4 5 NR
5.2.5 Experiência internacional 1 2 3 4 5 NR
5.2.6 Credibilidade junto da banca 1 2 3 4 5 NR
5.2.7 Semelhança de culturas 1 2 3 4 5 NR
5.2.8 Carga de trabalho doméstica e internacional 1 2 3 4 5 NR
5.2.9 Compatibilidade de objectivos 1 2 3 4 5 NR
5.2.10 Boas referências dadas por outra empresa 1 2 3 4 5 NR
5.2.11 Reputação 1 2 3 4 5 NR
Critérios relacionados com a tarefa
5.2.12 Recursos e competências necessárias à realização do projecto 1 2 3 4 5 NR
5.2.13 Influência junto das autoridades locais 1 2 3 4 5 NR
5.2.14 Conhecimentos sobre o mercado e a cultura local 1 2 3 4 5 NR
5.2.15 Relação com a comunidade local 1 2 3 4 5 NR
5.2.16 Experiência acumulada em projectos similares 1 2 3 4 5 NR
5.2.17 Tamanho necessário à realização do projecto 1 2 3 4 5 NR
5.2.18 Boas relações com os clientes 1 2 3 4 5 NR
5.2.19 Posse de licenças 1 2 3 4 5 NR
92
6. Características de Parcerias Locais
6.1 Quais costumam ser as funções do parceiro local da sua Empresa/Grupo?
Apoio na construção
Apoio financeiro
Apoio jurídico e fiscal
Contacto com autoridades locais
Contacto com clientes
Contacto com fornecedores e subempreiteiros locais
Outras Quais? __________________________________________________
6.2 Qual a forma jurídica normalmente adoptada nas parcerias locais da sua
Empresa/Grupo?
Constituição de uma nova entidade dotada de personalidade jurídica
Forma de cooperação contratual não dotada de personalidade jurídica
6.3 Como classifica o modo de operação normalmente utilizado nas parcerias locais da sua
Empresa/Grupo?
Integrado (responsabilidades e trabalhos assumidos conjuntamente pelos dois parceiros)
Independente (cada parceiro executa e é responsável por uma parte dos trabalhos)
6.4 Como classifica a posição normalmente detida pela sua Empresa/Grupo em relação ao
controlo das parcerias locais?
Maioritária
Equitativa
Minoritária
6.5 Qual a duração das parcerias locais habitualmente efectuadas pela sua Empresa/Grupo?
Longo prazo
Duração do projecto
93
7. Factores de Risco de Parcerias Locais
7.1 Quais os factores de maior risco para as parcerias locais da sua Empresa/Grupo?
7.2 Avalie a importância dos seguintes factores para o risco que a sua Empresa/Grupo corre
em parcerias locais, recorrendo à escala abaixo indicada. Assinale apenas uma opção
para cada risco.
Escala a utilizar: 1 – nada importante; 2 – pouco importante; 3 – algo importante; 4 – muito importante; 5 –
extremamente importante. Se não sabe ou não responde, assinale NR.
Riscos internos
7.2.1 Problemas financeiros do parceiro 1 2 3 4 5 NR
7.2.2 Interferência das empresas-mãe de ambos os parceiros 1 2 3 4 5 NR
7.2.3 Fuga indesejada de informação, conhecimento ou tecnologia 1 2 3 4 5 NR
7.2.4 Desacordo em relação à política de colocação de pessoal 1 2 3 4 5 NR
7.2.5 Divergências em relação à distribuição dos trabalhos 1 2 3 4 5 NR
7.2.6 Interferência entre os métodos de trabalho dos parceiros 1 2 3 4 5 NR
7.2.7 Desconfiança entre parceiros 1 2 3 4 5 NR
7.2.8 Diferenças culturais entre os parceiros 1 2 3 4 5 NR
7.2.9 Desacordo ou lacunas nas condições do contrato 1 2 3 4 5 NR
7.2.10 Perda de controlo ou interdependência excessiva 1 2 3 4 5 NR
Riscos relativos ao projecto
7.2.11 Problemas de cash flow do cliente 1 2 3 4 5 NR
7.2.12 Escassez de subempreiteiros e fornecedores competentes e financeiramente estáveis
1 2 3 4 5 NR
7.2.13 Excesso de alterações ao projecto por parte do cliente 1 2 3 4 5 NR
7.2.14 Incompetência técnica do parceiro 1 2 3 4 5 NR
7.2.15 Acidentes de trabalho 1 2 3 4 5 NR
7.2.16 Escassez de recursos humanos com as qualificações necessárias
1 2 3 4 5 NR
7.2.17 Restrições à contratação de pessoal estrangeiro 1 2 3 4 5 NR
7.2.18 Escassez de equipamentos e materiais com a qualidade exigida 1 2 3 4 5 NR
7.2.19 Erros nas peças desenhadas do projecto 1 2 3 4 5 NR
94
Riscos externos
7.2.20 Inconsistência de políticas, leis, normas e regulamentos 1 2 3 4 5 NR
7.2.21 Restrições às importações e proteccionismo local 1 2 3 4 5 NR
7.2.22 Restrições à repatriação de lucros 1 2 3 4 5 NR
7.2.23 Flutuações das taxas de câmbio, de inflação e de juros 1 2 3 4 5 NR
7.2.24 Problemas de segurança 1 2 3 4 5 NR
7.2.25 Diferenças sociais, culturais e religiosas 1 2 3 4 5 NR
7.2.26 Circunstâncias de força maior e desordem social 1 2 3 4 5 NR
7.2.27 Corrupção e suborno 1 2 3 4 5 NR
7.2.28 Faltas de água, gás e electricidade 1 2 3 4 5 NR
7.2.29 Dificuldades burocráticas e demoras na aprovação de projectos e licenças
1 2 3 4 5 NR
8. Factores de Sucesso de Parcerias Locais
8.1 Quais os factores cruciais para o sucesso das parcerias locais da sua Empresa/Grupo?
8.2 Avalie a importância dos seguintes factores para o sucesso das parcerias locais da sua
Empresa/Grupo, recorrendo à escala abaixo indicada. Assinale apenas uma opção para
cada factor de sucesso.
Escala a utilizar: 1 – nada importante; 2 – pouco importante; 3 – algo importante; 4 – muito importante; 5 –
extremamente importante. Se não sabe ou não responde, assinale NR.
Fase de formação
8.2.1 Definição inequívoca de responsabilidades e planeamento de tarefas
1 2 3 4 5 NR
8.2.2 Selecção de um parceiro adequado 1 2 3 4 5 NR
8.2.3 Elaboração de um acordo completo, simples e inequívoco 1 2 3 4 5 NR
8.2.4 Distribuição justa de riscos e proveitos 1 2 3 4 5 NR
8.2.5 Desenvolvimento de um sistema de resolução de conflitos 1 2 3 4 5 NR
8.2.6 Constituição de uma estrutura organizativa de gestão e controlo bem definida
1 2 3 4 5 NR
8.2.7 Contratação de pessoal experiente e qualificado 1 2 3 4 5 NR
8.2.8 Definição de objectivos e estratégias de acção no mercado 1 2 3 4 5 NR
8.2.9 Estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo 1 2 3 4 5 NR
95
Fase de operação
8.2.10 Confiança mútua entre os parceiros 1 2 3 4 5 NR
8.2.11 Empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários 1 2 3 4 5 NR
8.2.12 Desenvolvimento de um clima de cooperação, flexibilidade e abertura entre os parceiros
1 2 3 4 5 NR
8.2.13 Comunicação eficaz e partilha de informações 1 2 3 4 5 NR
8.2.14 Adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo 1 2 3 4 5 NR
8.2.15 Partilha dos recursos necessários às operações 1 2 3 4 5 NR
8.2.16 Capacidade de lidar com as diferenças culturais, éticas e linguísticas
1 2 3 4 5 NR
8.2.17 Avaliação regular da performance da parceria 1 2 3 4 5 NR
8.2.18 Coordenação eficaz entre as tarefas dos parceiros 1 2 3 4 5 NR
8.2.19 Transferência de conhecimentos e capacidades específicas entre os parceiros
1 2 3 4 5 NR
96
Anexo B - Análise Descritiva
Tabela B. 1 - Estatísticas descritivas dos entrevistados
Variável Média Desvio
Padrão Máximo Mínimo
Experiência na indústria da construção (Anos) 28,23 7,91 41 15
Tabela B. 2 - Estatísticas descritivas das empresas de construção
Variável Média Desvio
Padrão Máximo Mínimo
Volume de negócios nacional (M€) 182,6 153,47 491 20
Volume de negócios internacional (M€) 168,9 216,96 677 7
Volume de negócios total (M€) 351,5 341,40 1168 32
Peso da actividade internacional no volume de
negócios total (%) 40,0 18,80 82 10
Experiência internacional (Anos) 26,0 23,99 64 4
97
Anexo C - Coeficientes de Correlação ρ de Spearman
Tabela C. 1 - Grau de correlação entre a dimensão total e a dimensão internacional das empresas
Volume de negócios internacional
Volume de negócios total
Coeficiente de correlação ρ de Spearman 0,901
Sig. (2-tailed) 0,000
N 13
Tabela C. 2 - Grau de correlação entre a dimensão total e o peso da actividade internacional no
volume de negócios total das empresas
Peso da actividade internacional no
volume de negócios total
Volume de negócios total
Coeficiente de correlação ρ de Spearman 0,214
Sig. (2-tailed) 0,482
N 13
Tabela C. 3 - Grau de correlação entre a dimensão internacional e a experiência internacional das
empresas
Experiência internacional
Volume de negócios internacional
Coeficiente de correlação ρ de Spearman 0,325
Sig. (2-tailed) 0,278
N 13
98
Anexo D - Coeficientes de Associação V de Cramer
Tabela D. 1 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “apoio na
construção”
Tipo de parceria local
Função “Apoio na construção”
Coeficiente V de Cramer 0,732
Approx. Sig. 0,008
N 13
Tabela D. 2 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “apoio
financeiro”
Tipo de parceria local
Função “Apoio financeiro”
Coeficiente V de Cramer 0,058
Approx. Sig. 0,835
N 13
Tabela D. 3 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “apoio
jurídico e fiscal”
Tipo de parceria local
Função “Apoio jurídico e fiscal”
Coeficiente V de Cramer 0,350
Approx. Sig. 0,207
N 13
Tabela D. 4 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “contacto
com autoridades locais”
Tipo de parceria local
Função “Contacto com autoridades locais”
Coeficiente V de Cramer -*
Approx. Sig. -
N 13
* Estatística inexistente porque a variável “Contacto com autoridades locais” é uma constante
Tabela D. 5 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “contacto
com clientes”
Tipo de parceria local
Função “Contacto com clientes”
Coeficiente V de Cramer 0,101
Approx. Sig. 0,715
N 13
99
Tabela D. 6 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “contacto
com fornecedores e subempreiteiros locais”
Tipo de parceria local
Função “Contacto com fornecedores e subempreiteiros locais”
Coeficiente V de Cramer 0,318
Approx. Sig. 0,252
N 13
Tabela D. 7 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e o modo de operação
Tipo de parceria local
Modo de operação
Coeficiente V de Cramer 0,101
Approx. Sig. 0,715
N 13
Tabela D. 8 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a posição na parceria local
Tipo de parceria local
Posição na parceria local
Coeficiente V de Cramer 0,228
Approx. Sig. 0,411
N 13
Tabela D. 9 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a duração da parceria local
Tipo de parceria local
Duração da parceria local
Coeficiente V de Cramer 0,843
Approx. Sig. 0,002
N 13
Tabela D. 10 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a dimensão internacional das
empresas
Tipo de parceria local
Dimensão internacional
Coeficiente V de Cramer 0,320
Approx. Sig. 0,514
N 13
100
Anexo E - Testes de Kruskal-Wallis
Tabela E. 1 - Análise das diferenças na importância das motivações consoante a dimensão internacional das empresas
Motivo Dimensão internacional
N Mean Rank
Chi-Square
df Asymp.
Sig.
Transferência de tecnologia
< 100 M€ 7 7,21
1,417 2 0,492 100 - 199 M€ 3 8,50
≥ 200 M€ 3 5,00
Total 13
Partilha de riscos
< 100 M€ 7 7,14
1,191 2 0,551 100 - 199 M€ 3 8,50
≥ 200 M€ 3 5,17
Total 13
Aumento de dimensão, capacidade produtiva e financeira para participar em grandes projectos
< 100 M€ 7 8,57
2,967 2 0,227 100 - 199 M€ 3 5,17
≥ 200 M€ 3 5,17
Total 13
Cumprimento dos requisitos impostos pelo governo local
< 100 M€ 7 8,14
5,571 2 0,067 100 - 199 M€ 3 3,64
≥ 200 M€ 3 9,00
Total 13
Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento
< 100 M€ 7 7,93
1,737 2 0,420 100 - 199 M€ 3 7,00
≥ 200 M€ 3 4,83
Total 13
Diminuição dos custos de entrada
< 100 M€ 7 7,71
4,180 2 0,124 100 - 199 M€ 3 9,00
≥ 200 M€ 3 3,33
Total 13
Aproveitamento da experiência e dos conhecimentos do parceiro sobre o mercado
< 100 M€ 7 8,07
1,482 2 0,477 100 - 199 M€ 3 6,33
≥ 200 M€ 3 5,17
Total 13
Redução da competição no mercado
< 100 M€ 7 8,43
2,642 2 0,267 100 - 199 M€ 3 6,17
≥ 200 M€ 3 4,50
Total 13
Aumento da quota de mercado
< 100 M€ 7 9,64
7,998 2 0,018 100 - 199 M€ 3 4,50
≥ 200 M€ 3 3,33
Total 13
Acesso aos recursos e competências específicas do parceiro
< 100 M€ 7 7,86
0,929 2 0,629 100 - 199 M€ 3 6,00
≥ 200 M€ 3 6,00
Total 13
101
Tabela E. 2 - Análise das diferenças na importância dos critérios de selecção relacionados com o
parceiro consoante a dimensão internacional das empresas
Critério de selecção Dimensão internacional
N Mean Rank
Chi-Square
df Asymp.
Sig.
Anteriores experiências de sucesso com o parceiro
< 100 M€ 7 7,43
0,859 2 0,651 100 - 199 M€ 3 5,33
≥ 200 M€ 3 7,67
Total 13
Credibilidade junto dos clientes
< 100 M€ 7 7,29
0,304 2 0,859 100 - 199 M€ 3 7,33
≥ 200 M€ 3 6,00
Total 13
Capacidade financeira
< 100 M€ 7 6,93
0,033 2 0,984 100 - 199 M€ 3 7,33
≥ 200 M€ 3 6,83
Total 13
Semelhança de tamanho
< 100 M€ 7 7,64
0,714 2 0,700 100 - 199 M€ 3 5,50
≥ 200 M€ 3 7,00
Total 13
Experiência internacional
< 100 M€ 7 8,93
4,736 2 0,094 100 - 199 M€ 3 5,50
≥ 200 M€ 3 4,00
Total 13
Credibilidade junto da banca
< 100 M€ 7 8,21
1,963 2
0,375 100 - 199 M€ 3 5,83
≥ 200 M€ 3 5,33
Total 13
Semelhança de culturas
< 100 M€ 7 8,07
1,845 2 0,397 100 - 199 M€ 3 6,83
≥ 200 M€ 3 4,67
Total 13
Carga de trabalho doméstica e internacional
< 100 M€ 7 7,14
0,022 2 0,989 100 - 199 M€ 3 6,83
≥ 200 M€ 3 6,83
Total 13
Compatibilidade de objectivos
< 100 M€ 7 7,00
0,336 2 0,846 100 - 199 M€ 3 7,83
≥ 200 M€ 3 6,17
Total 13
Boas referências dadas por outra empresa
< 100 M€ 7 6,50
0,768 2 0,681 100 - 199 M€ 3 6,67
≥ 200 M€ 3 8,50
Total 13
Reputação
< 100 M€ 7 6,79
0,680 2 0,712 100 - 199 M€ 3 6,17
≥ 200 M€ 3 8,33
Total 13
102
Tabela E. 3 - Análise das diferenças na importância dos critérios de selecção relacionados com a
tarefa consoante a dimensão internacional das empresas
Critério de selecção Dimensão internacional
N Mean Rank
Chi-Square
df Asymp.
Sig.
Recursos e competências necessárias à realização do projecto
< 100 M€ 7 7,71
0,943 2 0,624 100 - 199 M€ 3 5,33
≥ 200 M€ 3 7,00
Total 13
Influência junto das autoridades locais
< 100 M€ 7 8,29
3,214 2 0,200 100 - 199 M€ 3 7,00
≥ 200 M€ 3 4,00
Total 13
Conhecimentos sobre o mercado e a cultura local
< 100 M€ 7 7,64
1,229 2 0,541 100 - 199 M€ 3 5,17
≥ 200 M€ 3 7,33
Total 13
Relação com a comunidade local
< 100 M€ 7 7,43
0,781 2 0,677 100 - 199 M€ 3 7,50
≥ 200 M€ 3 5,50
Total 13
Experiência acumulada em projectos similares
< 100 M€ 7 7,36
0,221 2 0,895 100 - 199 M€ 3 6,17
≥ 200 M€ 3 7,00
Total 13
Tamanho necessário à realização do projecto
< 100 M€ 7 7,43
0,657 2 0,720 100 - 199 M€ 3 7,50
≥ 200 M€ 3 5,50
Total 13
Boas relações com os clientes
< 100 M€ 7 6,36
1,229 2 0,541 100 - 199 M€ 3 6,67
≥ 200 M€ 3 8,83
Total 13
Posse de licenças
< 100 M€ 7 8,07
1,752 2 0,416 100 - 199 M€ 3 6,83
≥ 200 M€ 3 4,67
Total 13
103
Tabela E. 4 - Análise das diferenças na importância dos riscos internos consoante a dimensão
internacional das empresas
Risco Dimensão internacional
N Mean Rank
Chi-Square
df Asymp.
Sig.
Problemas financeiros do parceiro
< 100 M€ 7 7,36
0,172 2 0,917 100 - 199 M€ 3 6,50
≥ 200 M€ 3 6,67
Total 13
Interferência das empresas-mãe de ambos os parceiros
< 100 M€ 7 7,43
4,130 2 0,127 100 - 199 M€ 3 9,50
≥ 200 M€ 3 3,50
Total 13
Fuga indesejada de informação, conhecimento ou tecnologia
< 100 M€ 7 9,07
4,915 2 0,086 100 - 199 M€ 3 4,50
≥ 200 M€ 3 4,67
Total 13
Desacordo em relação à política de colocação de pessoal
< 100 M€ 7 7,71
0,757 2 0,685 100 - 199 M€ 3 6,83
≥ 200 M€ 3 5,50
Total 13
Divergências em relação à distribuição dos trabalhos
< 100 M€ 7 8,07
1,584 2 0,453 100 - 199 M€ 3 5,00
≥ 200 M€ 3 6,50
Total 13
Interferência entre os métodos de trabalho dos parceiros
< 100 M€ 7 7,64
2,723 2 0,256 100 - 199 M€ 3 4,00
≥ 200 M€ 3 8,50
Total 13
Desconfiança entre parceiros
< 100 M€ 7 8,50
2,679 2 0,262 100 - 199 M€ 3 4,67
≥ 200 M€ 3 5,83
Total 13
Diferenças culturais entre os parceiros
< 100 M€ 7 6,21
1,683 2 0,431 100 - 199 M€ 3 9,00
≥ 200 M€ 3 6,83
Total 13
Desacordo ou lacunas nas condições do contrato
< 100 M€ 7 9,71
8,196 2 0,017 100 - 199 M€ 3 4,50
≥ 200 M€ 3 3,17
Total 13
Perda de controlo ou interdependência excessiva
< 100 M€ 7 8,86
5,463 2 0,065 100 - 199 M€ 3 6,50
≥ 200 M€ 3 3,17
Total 13
104
Tabela E. 5 - Análise das diferenças na importância dos riscos relativos ao projecto consoante a
dimensão internacional das empresas
Risco Dimensão internacional
N Mean Rank
Chi-Square
df Asymp.
Sig.
Problemas de cash flow do cliente
< 100 M€ 7 9,00
7,733 2 0,021 100 - 199 M€ 3 4,72
≥ 200 M€ 3 6,33
Total 13
Escassez de subempreiteiros e fornecedores competentes e financeiramente estáveis
< 100 M€ 7 7,86
0,798 2 0,671 100 - 199 M€ 3 5,83
≥ 200 M€ 3 6,17
Total 13
Excesso de alterações ao projecto por parte do cliente
< 100 M€ 7 8,79
3,844 2 0,146 100 - 199 M€ 3 5,67
≥ 200 M€ 3 4,17
Total 13
Incompetência técnica do parceiro
< 100 M€ 7 8,57
4,084 2 0,130 100 - 199 M€ 3 3,50
≥ 200 M€ 3 6,83
Total 13
Acidentes de trabalho
< 100 M€ 7 7,93
1,342 2 0,511 100 - 199 M€ 3 6,83
≥ 200 M€ 3 5,00
Total 13
Escassez de recursos humanos com as qualificações necessárias
< 100 M€ 7 9,00
4,471 2 0,107 100 - 199 M€ 3 4,00
≥ 200 M€ 3 5,33
Total 13
Restrições à contratação de pessoal estrangeiro
< 100 M€ 7 8,86
3,948 2 0,139 100 - 199 M€ 3 4,83
≥ 200 M€ 3 4,83
Total 13
Escassez de equipamentos e materiais com a qualidade exigida
< 100 M€ 7 7,57
0,773 2 0,679 100 - 199 M€ 3 7,33
≥ 200 M€ 3 5,33
Total 13
Erros nas peças desenhadas do projecto
< 100 M€ 7 8,64
3,223 2 0,200 100 - 199 M€ 3 5,83
≥ 200 M€ 3 4,33
Total 13
105
Tabela E. 6 - Análise das diferenças na importância dos riscos externos consoante a dimensão
internacional das empresas
Risco Dimensão internacional
N Mean Rank
Chi-Square
df Asymp.
Sig.
Inconsistência de políticas, leis, normas e regulamentos
< 100 M€ 7 7,64
1,716 2 0,424 100 - 199 M€ 3 7,83
≥ 200 M€ 3 4,67
Total 13
Restrições às importações e proteccionismo local
< 100 M€ 7 8,07
5,460 2 0,065 100 - 199 M€ 3 8,50
≥ 200 M€ 3 3,00
Total 13
Restrições à repatriação de lucros
< 100 M€ 7 7,29
0,094 2 0,954 100 - 199 M€ 3 6,67
≥ 200 M€ 3 6,67
Total 13
Flutuações das taxas de câmbio, de inflação e de juros
< 100 M€ 7 7,57
1,171 2 0,557 100 - 199 M€ 3 7,67
≥ 200 M€ 3 5,00
Total 13
Problemas de segurança
< 100 M€ 7 7,29
0,304 2 0,859 100 - 199 M€ 3 7,33
≥ 200 M€ 3 6,00
Total 13
Diferenças sociais, culturais e religiosas
< 100 M€ 7 7,29
3,019 2 0,221 100 - 199 M€ 3 9,17
≥ 200 M€ 3 4,17
Total 13
Circunstâncias de força maior e desordem social
< 100 M€ 7 8,50
2,680 2 0,262 100 - 199 M€ 3 5,50
≥ 200 M€ 3 5,00
Total 13
Corrupção e suborno
< 100 M€ 7 8,50
2,563 2 0,278 100 - 199 M€ 3 5,00
≥ 200 M€ 3 5,50
Total 13
Faltas de água, gás e electricidade
< 100 M€ 7 8,43
3,970 2 0,137 100 - 199 M€ 3 7,17
≥ 200 M€ 3 3,50
Total 13
Dificuldades burocráticas e demoras na aprovação de projectos e licenças
< 100 M€ 7 7,00
0,000 2 1,000 100 - 199 M€ 3 7,00
≥ 200 M€ 3 7,00
Total 13
106
Tabela E. 7 - Análise das diferenças na importância dos factores de sucesso da fase de formação
consoante a dimensão internacional das empresas
Factor de sucesso Dimensão internacional
N Mean Rank
Chi-Square
df Asymp.
Sig.
Definição inequívoca de responsabilidades e planeamento de tarefas
< 100 M€ 7 6,57
0,248 2 0,884 100 - 199 M€ 3 7,50
≥ 200 M€ 3 7,50
Total 13
Selecção de um parceiro adequado
< 100 M€ 7 7,07
1,195 2 0,550 100 - 199 M€ 3 8,00
≥ 200 M€ 3 5,83
Total 13
Elaboração de um acordo completo, simples e inequívoco
< 100 M€ 7 6,14
1,714 2 0,424 100 - 199 M€ 3 7,00
≥ 200 M€ 3 9,00
Total 13
Distribuição justa de riscos e proveitos
< 100 M€ 7 5,50
3,165 2 0,205 100 - 199 M€ 3 9,67
≥ 200 M€ 3 7,83
Total 13
Desenvolvimento de um sistema de resolução de conflitos
< 100 M€ 7 6,86
0,034 2 0,983 100 - 199 M€ 3 7,00
≥ 200 M€ 3 7,33
Total 13
Constituição de uma estrutura organizativa de gestão e controlo bem definida
< 100 M€ 7 5,71
2,762 2 0,251 100 - 199 M€ 3 7,50
≥ 200 M€ 3 9,50
Total 13
Contratação de pessoal experiente e qualificado
< 100 M€ 7 8,43
2,635 2 0,268 100 - 199 M€ 3 5,67
≥ 200 M€ 3 5,00
Total 13
Definição de objectivos e estratégias de acção no mercado
< 100 M€ 7 7,43
1,996 2 0,369 100 - 199 M€ 3 8,33
≥ 200 M€ 3 4,67
Total 13
Estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo
< 100 M€ 7 7,13
7,156 2 0,028 100 - 199 M€ 3 6,64
≥ 200 M€ 3 3,17
Total 13
107
Tabela E. 8 - Análise das diferenças na importância dos factores de sucesso da fase de operação
consoante a dimensão internacional das empresas
Factor de sucesso Dimensão internacional
N Mean Rank
Chi-Square
df Asymp.
Sig.
Confiança mútua entre os parceiros
< 100 M€ 7 6,64
1,105 2 0,576 100 - 199 M€ 3 8,50
≥ 200 M€ 3 6,33
Total 13
Empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários
< 100 M€ 7 6,64
1,105 2 0,576 100 - 199 M€ 3 6,33
≥ 200 M€ 3 8,50
Total 13
Desenvolvimento de um clima de cooperação, flexibilidade e abertura entre os parceiros
< 100 M€ 7 7,64
1,229 2 0,541 100 - 199 M€ 3 7,33
≥ 200 M€ 3 5,17
Total 13
Comunicação eficaz e partilha de informações
< 100 M€ 7 7,36
1,105 2 0,576 100 - 199 M€ 3 5,50
≥ 200 M€ 3 7,67
Total 13
Adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo
< 100 M€ 7 6,79
0,680 2 0,712 100 - 199 M€ 3 6,17
≥ 200 M€ 3 8,33
Total 13
Partilha dos recursos necessários às operações
< 100 M€ 7 8,00
1,342 2 0,511 100 - 199 M€ 3 6,33
≥ 200 M€ 3 5,33
Total 13
Capacidade de lidar com as diferenças culturais, éticas e linguísticas
< 100 M€ 7 6,57
3,967 2 0,138 100 - 199 M€ 3 10,17
≥ 200 M€ 3 4,83
Total 13
Avaliação regular da performance da parceria
< 100 M€ 7 6,50
0,325 2 0,850 100 - 199 M€ 3 7,33
≥ 200 M€ 3 7,83
Total 13
Coordenação eficaz entre as tarefas dos parceiros
< 100 M€ 7 7,00
0,336 2 0,846 100 - 199 M€ 3 6,17
≥ 200 M€ 3 7,83
Total 13
Transferência de conhecimentos e capacidades específicas entre os parceiros
< 100 M€ 7 6,36
0,568 2 0,753 100 - 199 M€ 3 8,17
≥ 200 M€ 3 7,33
Total 13
108
Anexo F - Testes de Mann-Whitney U
Tabela F. 1 - Análise das diferenças na importância das motivações consoante o tipo de parceria
local preferencial
Motivo Tipo de
parceria N
Mean
Rank
Sum
of
Ranks
Mann-
Whitney
U
Wilcoxon
W Z
Asymp.
Sig. (2-
tailed)
Transferência de
tecnologia
NEJV 5 7,30 36,50
18,5 54,5 -0,233 0,816 EJV 8 6,81 54,50
Total 13
Partilha de riscos
NEJV 5 5,80 29,00
14,0 29,0 -0,906 0,365 EJV 8 7,75 62,00
Total 13
Aumento de dimensão,
capacidade produtiva e
financeira para
participar em grandes
projectos
NEJV 5 5,30 26,50
11,5 26,5 -1,364 0,173 EJV 8 8,06 64,50
Total 13
Cumprimento dos
requisitos impostos
pelo governo local
NEJV 5 8,40 42,00
13,0 49,0 -1,091 0,275 EJV 8 6,13 49,00
Total 13
Partilha de custos de
pesquisa e
desenvolvimento
NEJV 5 5,50 27,50
12,5 27,5 -1,256 0,209 EJV 8 7,94 63,50
Total 13
Diminuição dos custos
de entrada
NEJV 5 4,70 23,50
8,5 23,5 -1,793 0,073 EJV 8 8,44 67,50
Total 13
Aproveitamento da
experiência e dos
conhecimentos do
parceiro sobre o
mercado
NEJV 5 4,80 24,00
9,0 24,0 -1,731 0,083 EJV 8 8,38 67,00
Total 13
Redução da competição
no mercado
NEJV 5 7,50 37,50
17,5 53,5 -0,391 0,696 EJV 8 6,69 53,50
Total 13
Aumento da quota de
mercado
NEJV 5 5,60 28,00
13,0 28,0 -1,086 0,277 EJV 8 7,88 63,00
Total 13
Acesso aos recursos e
competências
específicas do parceiro
NEJV 5 5,20 26,00
11,0 26,0 -1,481 0,139 EJV 8 8,13 65,00
Total 13
109
Tabela F. 2 - Análise das diferenças na importância dos critérios de selecção relacionados com o
parceiro consoante o tipo de parceria local preferencial
Critério de selecção Tipo de
parceria N
Mean
Rank
Sum
of
Ranks
Mann-
Whitney
U
Wilcoxon
W Z
Asymp.
Sig. (2-
tailed)
Anteriores experiências de sucesso com o parceiro
NEJV 5 9,00 45,00
10,0 46,0 -1,597 0,110 EJV 8 5,75 46,00
Total 13
Credibilidade junto dos clientes
NEJV 5 6,90 34,50
19,5 34,5 -0,080 0,937 EJV 8 7,06 56,50
Total 13
Capacidade financeira
NEJV 5 6,20 31,00
16,0 31,0 -0,612 0,540 EJV 8 7,50 60,00
Total 13
Semelhança de tamanho
NEJV 5 6,10 30,50
15,5 30,5 -0,698 0,485 EJV 8 7,56 60,50
Total 13
Experiência internacional
NEJV 5 6,30 31,50
16,5 31,5 -0,562 0,574 EJV 8 7,44 59,50
Total 13
Credibilidade junto da banca
NEJV 5 5,20 26,00
11,0 26,0 -1,508 0,132 EJV 8 8,13 65,00
Total 13
Semelhança de culturas
NEJV 5 4,80 24,00
9,0 24,0 -1,723 0,085 EJV 8 8,38 67,00
Total 13
Carga de trabalho doméstica e internacional
NEJV 5 5,90 29,50
14,5 29,5 -0,834 0,404 EJV 8 7,69 61,50
Total 13
Compatibilidade de objectivos
NEJV 5 4,20 21,00
6,0 21,0 -2,265 0,024 EJV 8 8,75 70,00
Total 13
Boas referências dadas por outra empresa
NEJV 5 6,30 31,50
16,5 31,5 -0,588 0,556 EJV 8 7,44 59,50
Total 13
Reputação
NEJV 5 5,30 26,50
11,5 26,5 -1,437 0,151 EJV 8 8,06 64,50
Total 13
110
Tabela F. 3 - Análise das diferenças na importância dos critérios de selecção relacionados com a tarefa consoante o tipo de parceria local preferencial
Critério de selecção Tipo de
parceria N
Mean
Rank
Sum
of
Ranks
Mann-
Whitney
U
Wilcoxon
W Z
Asymp.
Sig. (2-
tailed)
Recursos e competências necessárias à realização do projecto
NEJV 5 7,90 39,50
15,5 51,5 -0,722 0,470 EJV 8 6,44 51,50
Total 13
Influência junto das autoridades locais
NEJV 5 4,60 23,00
8,0 23,0 -1,975 0,048 EJV 8 8,50 68,00
Total 13
Conhecimentos sobre o mercado e a cultura local
NEJV 5 5,60 28,00
13,0 28,0 -1,212 0,225 EJV 8 7,88 63,00
Total 13
Relação com a comunidade local
NEJV 5 5,50 27,50
12,5 27,5 -1,275 0,202 EJV 8 7,94 63,50
Total 13
Experiência acumulada em projectos similares
NEJV 5 6,30 31,50
16,5 31,5 -0,544 0,587 EJV 8 7,44 59,50
Total 13
Tamanho necessário à realização do projecto
NEJV 5 5,70 28,50
13,5 28,5 -1,013 0,311 EJV 8 7,81 62,50
Total 13
Boas relações com os clientes
NEJV 5 5,80 29,00
14,0 29,0 -1,039 0,299 EJV 8 7,75 62,00
Total 13
Posse de licenças
NEJV 5 6,00 30,00
15,0 30,0 -0,763 0,445 EJV 8 7,63 61,00
Total 13
111
Tabela F. 4 - Análise das diferenças na importância dos riscos internos consoante o tipo de
parceria local preferencial
Risco Tipo de
parceria N
Mean
Rank
Sum
of
Ranks
Mann-
Whitney
U
Wilcoxon
W Z
Asymp.
Sig. (2-
tailed)
Problemas financeiros do parceiro
NEJV 5 6,60 33,00
18,0 33,0 -0,337 0,736 EJV 8 7,25 58,00
Total 13
Interferência das empresas-mãe de ambos os parceiros
NEJV 5 5,60 28,00
13,0 28,0 -1,076 0,282 EJV 8 7,88 63,00
Total 13
Fuga indesejada de informação, conhecimento ou tecnologia
NEJV 5 8,10 40,50
14,5 50,5 -0,861 0,389 EJV 8 6,31 50,50
Total 13
Desacordo em relação à política de colocação de pessoal
NEJV 5 7,60 38,00
17,0 53,0 -0,461 0,645 EJV 8 6,63 53,00
Total 13
Divergências em relação à distribuição dos trabalhos
NEJV 5 8,50 42,50
12,5 48,5 -1,180 0,238 EJV 8 6,06 48,50
Total 13
Interferência entre os métodos de trabalho dos parceiros
NEJV 5 8,70 43,50
11,5 47,5 -1,321 0,187 EJV 8 5,94 47,50
Total 13
Desconfiança entre parceiros
NEJV 5 6,70 33,50
18,5 33,5 -0,233 0,816 EJV 8 7,19 57,50
Total 13
Diferenças culturais entre os parceiros
NEJV 5 6,40 32,00
17,0 32,0 -0,548 0,584 EJV 8 7,38 59,00
Total 13
Desacordo ou lacunas nas condições do contrato
NEJV 5 7,20 36,00
19,0 55,0 -0,153 0,879 EJV 8 6,88 55,00
Total 13
Perda de controlo ou interdependência excessiva
NEJV 5 5,00 25,00
10,0 25,0 -1,604 0,109 EJV 8 8,25 66,00
Total 13
112
Tabela F. 5 - Análise das diferenças na importância dos riscos relativos ao projecto consoante o
tipo de parceria local preferencial
Risco Tipo de
parceria N
Mean
Rank
Sum
of
Ranks
Mann-
Whitney
U
Wilcoxon
W Z
Asymp.
Sig. (2-
tailed)
Problemas de cash flow do cliente
NEJV 5 6,20 31,00
16,0 31,0 -0,721 0,471 EJV 8 7,50 60,00
Total 13
Escassez de subempreiteiros e fornecedores competentes e financeiramente estáveis
NEJV 5 6,50 32,50
17,5 32,5 -0,379 0,705
EJV 8 7,31 58,50
Total 13
Excesso de alterações ao projecto por parte do cliente
NEJV 5 6,40 32,00
17,0 32,0 -0,466 0,641 EJV 8 7,38 59,00
Total 13
Incompetência técnica do parceiro
NEJV 5 7,10 35,50
19,5 55,5 -0,078 0,938 EJV 8 6,94 55,50
Total 13
Acidentes de trabalho
NEJV 5 6,80 34,00
19,0 34,0 -0,155 0,877 EJV 8 7,13 57,00
Total 13
Escassez de recursos humanos com as qualificações necessárias
NEJV 5 7,10 35,50
19,5 55,5 -0,076 0,940 EJV 8 6,94 55,50
Total 13
Restrições à contratação de pessoal estrangeiro
NEJV 5 7,50 37,50
17,5 53,5 -0,392 0,695 EJV 8 6,69 53,50
Total 13
Escassez de equipamentos e materiais com a qualidade exigida
NEJV 5 4,60 23,00
8,0 23,0 -1,818 0,069 EJV 8 8,50 68,00
Total 13
Erros nas peças desenhadas do projecto
NEJV 5 6,40 32,00
17,0 32,0 -0,461 0,645 EJV 8 7,38 59,00
Total 13
113
Tabela F. 6 - Análise das diferenças na importância dos riscos externos consoante o tipo de
parceria local preferencial
Risco Tipo de
parceria N
Mean
Rank
Sum
of
Ranks
Mann-
Whitney
U
Wilcoxon
W Z
Asymp.
Sig. (2-
tailed)
Inconsistência de políticas, leis, normas e regulamentos
NEJV 5 7,10 35,50
19,5 55,5 -0,081 0,936 EJV 8 6,94 55,50
Total 13
Restrições às importações e proteccionismo local
NEJV 5 6,30 31,50
16,5 31,5 -0,588 0,556 EJV 8 7,44 59,50
Total 13
Restrições à repatriação de lucros
NEJV 5 7,60 38,00
17,0 53,0 -0,472 0,637 EJV 8 6,63 53,00
Total 13
Flutuações das taxas de câmbio, de inflação e de juros
NEJV 5 9,20 46,00
9,0 45,0 -1,717 0,086 EJV 8 5,63 45,00
Total 13
Problemas de segurança
NEJV 5 8,80 44,00
11,0 47,0 -1,432 0,152 EJV 8 5,88 47,00
Total 13
Diferenças sociais, culturais e religiosas
NEJV 5 5,80 29,00
14,0 29,0 -0,955 0,340 EJV 8 7,75 62,00
Total 13
Circunstâncias de força maior e desordem social
NEJV 5 8,30 41,50
13,5 49,5 -1,033 0,302 EJV 8 6,19 49,50
Total 13
Corrupção e suborno
NEJV 5 6,30 31,50
16,5 31,5 -0,544 0,587 EJV 8 7,44 59,50
Total 13
Faltas de água, gás e electricidade
NEJV 5 6,30 31,50
16,5 31,5 -0,556 0,578 EJV 8 7,44 59,50
Total 13
Dificuldades burocráticas e demoras na aprovação de projectos e licenças
NEJV 5 9,00 45,00
10,0 46,0 -1,803 0,071 EJV 8 5,75 46,00
Total 13
114
Tabela F. 7 - Análise das diferenças na importância dos factores de sucesso da fase de formação
consoante o tipo de parceria local preferencial
Factor de sucesso Tipo de
parceria N
Mean
Rank
Sum
of
Ranks
Mann-
Whitney
U
Wilcoxon
W Z
Asymp.
Sig. (2-
tailed)
Definição inequívoca de responsabilidades e planeamento de tarefas
NEJV 5 7,10 35,50
19,5 55,5 -0,085 0,932 EJV 8 6,94 55,50
Total 13
Selecção de um parceiro adequado
NEJV 5 5,40 27,00
12,0 27,0 -1,868 0,062 EJV 8 8,00 64,00
Total 13
Elaboração de um acordo completo, simples e inequívoco
NEJV 5 6,60 33,00
18,0 33,0 -0,361 0,718 EJV 8 7,25 58,00
Total 13
Distribuição justa de riscos e proveitos
NEJV 5 8,20 41,00
14,0 50,0 -0,972 0,331 EJV 8 6,25 50,00
Total 13
Desenvolvimento de um sistema de resolução de conflitos
NEJV 5 7,40 37,00
18,0 54,0 -0,307 0,759 EJV 8 6,75 54,00
Total 13
Constituição de uma estrutura organizativa de gestão e controlo bem definida
NEJV 5 8,30 41,50
13,5 49,5 -1,105 0,269 EJV 8 6,19 49,50
Total 13
Contratação de pessoal experiente e qualificado
NEJV 5 6,20 31,00
16,0 31,0 -0,658 0,510 EJV 8 7,50 60,00
Total 13
Definição de objectivos e estratégias de acção no mercado
NEJV 5 5,40 27,00
12,0 27,0 -1,345 0,179 EJV 8 8,00 64,00
Total 13
Estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo
NEJV 5 5,60 28,00
13,0 28,0 -1,088 0,277 EJV 8 7,88 63,00
Total 13
115
Tabela F. 8 - Análise das diferenças na importância dos factores de sucesso da fase de operação
consoante o tipo de parceria local preferencial
Factor de sucesso Tipo de
parceria N
Mean
Rank
Sum
of
Ranks
Mann-
Whitney
U
Wilcoxon
W Z
Asymp.
Sig. (2-
tailed)
Confiança mútua entre os parceiros
NEJV 5 7,20 36,00
19,0 55,0 -0,200 0,841 EJV 8 6,88 55,00
Total 13
Empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários
NEJV 5 8,50 42,50
12,5 48,5 -1,500 0,134 EJV 8 6,06 48,50
Total 13
Desenvolvimento de um clima de cooperação, flexibilidade e abertura entre os parceiros
NEJV 5 8,20 41,00
14,0 50,0 -1,039 0,299 EJV 8 6,25 50,00
Total 13
Comunicação eficaz e partilha de informações
NEJV 5 6,80 34,00
19,0 34,0 -0,200 0,841 EJV 8 7,13 57,00
Total 13
Adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo
NEJV 5 9,20 46,00
9,0 45,0 -1,859 0,063 EJV 8 5,63 45,00
Total 13
Partilha dos recursos necessários às operações
NEJV 5 6,80 34,00
19,0 34,0 -0,162 0,871 EJV 8 7,13 57,00
Total 13
Capacidade de lidar com as diferenças culturais, éticas e linguísticas
NEJV 5 6,50 32,50
17,5 32,5 -0,421 0,674 EJV 8 7,31 58,50
Total 13
Avaliação regular da performance da parceria
NEJV 5 6,10 30,50
15,5 30,5 -0,716 0,474 EJV 8 7,56 60,50
Total 13
Coordenação eficaz entre as tarefas dos parceiros
NEJV 5 8,20 41,00
14,0 50,0 -0,971 0,332 EJV 8 6,25 50,00
Total 13
Transferência de conhecimentos e capacidades específicas entre os parceiros
NEJV 5 7,70 38,50
16,5 52,5 -0,556 0,578 EJV 8 6,56 52,50
Total 13