artigo oee eteep

APLICAO DA TEORIA DAS

RESTRIES E O INDICADOR TEEP

PARA O AUMENTO DA

PRODUTIVIDADE EM UMA INDSTRIA

DE REFRIGERANTES

REYNALDO PALOMINO CHILE (UNIVASF)

[email protected]

ANDRE LIUZ DA SILVA POMPEU ()

[email protected]

SRGIO JOS BARBOSA ELIAS (UFCE)

[email protected]

VERUSCHKA VIEIRA FRANCA (UFS)

[email protected]

Resumo: A FALTA DE CAPACIDADE DE PRODUO GERALMENTE LEVA S

EMPRESAS A TOMAR DECISES COMO HORAS EXTRA, ABRIR UM

SEGUNDO TURNO OU COMPRA DE NOVOS EQUIPAMENTOS. EM

MUITOS CASOS, ESSA FALTA DE CAPACIDADE DEVE-SE AO MAU

GERENCIAMENTO DOS POSTOS DE TRABALHO E MAU USO DOS

EQUIPAMENTOS. NESTE SENTIDO, O PRESENTE ARTIGO BUSCA A

APLICAO DA TEORIA DAS RESTRIES JUNTO AO NDICE DE

PRODUTIVIDADE TOTAL EFETIVA DOS EQUIPAMENTOS (TEEP) COMO

FERRAMENTA DE MELHORIA CONTNUA, PARA O AUMENTO DA

CAPACIDADE PRODUTIVA, SEM A NECESSIDADE DE SE ADOTAR AS

MEDIDAS ANTERIORMENTE MENCIONADAS. APS O USO DESSAS

FERRAMENTAS, OBTEVE-SE UM INCREMENTO INICIAL NA

CAPACIDADE PRODUTIVA ATUAL, EM TORNO DE 175%, O QUAL PROVA

QUE O BOM GERENCIAMENTO DOS POSTOS DE TRABALHO E

CONHECIMENTO DO NDICE TEEP, PERMITE EXPLORAR AS

RESTRIES SEM O USO DE INVESTIMENTOS ADICIONAIS.

Palavras-chaves: TEORIA DAS RESTRIES, NDICE TEEP, GERENCIAMENTO DOS

POSTOS DE TRABALHO

APPLICATION OF THEORY OF

CONSTRAINTS AND TEEP INDICATOR

XVIII SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO Gesto de projetos e Engenharia de produo

Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010

2

FOR INCREASED PRODUCTIVITY IN A

SOFT DRINK INDUSTRY

Abstract: THE LACK OF CAPACITY OFTEN LEADS COMPANIES TO MAKE

DECISIONS AS OVERTIME, OPENING A SECOND ROUND OR THE

PURCHASE OF NEW EQUIPMENT. IN MANY CASES, THIS LACK OF

CAPACITY DUE TO POOR WORKPLACE MANAGEMENT AND MISUSE

OF EQUIPMENT. IN THIS SENSE,, THIS ARTICLE SEEKS TO APPLY THE

THEORY OF RESTRICTIONS BY THE RATIO OF TOTAL EFFECTIVE

EQUIPMENT PRODUCTIVITY (TEEP) AS A TOOL FOR CONTINUOUS

IMPROVEMENT TO INCREASE PRODUCTIVE CAPACITY WITHOUT THE

NEED TO ADOPT THE MEASURES MENTIONED ABOVE. AFTER USING

THESE TOOLS, WE OBTAINED AN INCREASE IN CURRENT

PRODUCTION CAPACITY OF AROUND 175%, WHICH PROVES THAT

THE PROPER WORKPLACE MANAGEMENT AND KNOWLEDGE OF TEEP

RATIO, LETS YOU EXPLORE THE RESTRICTIONS WITHOUT THE USE

OF ADDITIONAL INVESTMENTS

Keyword: THEORY OF CONSTRAINTS, TEEP RATIO, WORKPLACE MANAGEMENT



3

1. Introduo:

Os processos de manufatura na conjuntura atual so tanto mais efetivos quando a

gesto da produtividade seja mais bem gerenciada em contra posio a necessidade de se

realizar investimentos adicionais de capital.

Para tanto se faz necessrio identificar as oportunidades de melhoria nos processos

atravs de aes conjuntas entre os nveis operao e gerencial fazendo uso de mtodos bem

definidos por indicadores slidos e eficazes que consigam mapear os passivos relacionados

funo produo no sentido de nortear a tomada de deciso aps a utilizao de metodologias

de resoluo de problemas.

A necessidade de tomada de deciso rpida e certa, vem-se tornando cada vez mais

factvel atravs da implementao da Gesto de Postos de Trabalho (GPT) a qual se

fundamenta pela sinergia entre a Teoria das Restries (TOC) proposta pelo fsico israelense

Eliyahu Goldratt e pelos mtodos do Sistema Toyota de Produo proposto por Shingo

Shigeo e Taiichi Ohno.

Segundo Antunes et.al algumas questes importantes envolvem a operao de um

posto de trabalho, uma vez que muitos fatores e relaes influenciam o comportamento dos

recursos produtivos. As relaes sistmicas do posto de trabalho tendem a envolver diversos

setores da empresa bem como seus respectivos profissionais. As principais reas envolvidas

so: i) Produo; ii) Qualidade; iii) Processo; iv) Manuteno; v) Segurana; vi) Melhorias.

O presente trabalho prope a aplicao da teoria das restries e a implementao do

indicador de produtividade efetiva total dos equipamentos - TEEP em uma indstria de

bebidas carbonatadas (Refrigerantes) utilizando a sopradora de garrafas PET como mquina

piloto, por ser considerada a mquina gargalo do processo produtivo, para que sirva como

base para o aprimoramento da Gesto de Postos de Trabalho no setor principalmente no que

tange aos aspectos relacionados a: i) treinamento; ii) busca de sadas para o aumento do tempo

disponvel de produo atravs da redues de tempos de setup; iii) anlises das causas de

anomalias; iv) melhoria no relato de paradas pelos operadores (dirio de bordo); v)

Elaborao de Instrues de trabalho.

2. Referencial Terico

2.1. O Sistema Toyota de Produo

O SPT (Sistema Toyota de Produo) como um dos fundamentos conceituais do

presente estudo, esclarece de acordo com Antunes (1998), que Duas ticas inter relacionadas norteiam o SPT, segundo seus autores clssicos Shigeo Shingo (1996 a, 1996b) e

Taiichi Ohno (1997). A primeira relaciona-se com a necessidade de gerir eficazmente os

postos de trabalho, ou seja, uma gesto conjunta das pessoas e mquinas. No sentido amplo

consideram-se trs aspectos: i) Viso sistmica da empresa que implica na subordinao da

utilizao dos recursos de melhorias dos postos de trabalho em determinados locais da

empresa; ii) Integrada/Unificada na medida em que as aes nestes Postos de Trabalho devem

ser feitas em conjunto com os profissionais envolvidos; iii) Voltada aos resultados. Na

abordagem do GPT, utilizando-se do IROG (ndice de Rendimento Operacional Global),



4

possvel analisar as aes que provocam as paralisaes de mquina. A GPT tambm permite

analisar outros aspectos como ferramental utilizado, instrues de trabalho e ergonomia. Na

lgica do SPT, as melhorias no Posto de Trabalho devem ser executadas a partir das

operaes que restringem a operao do sistema de produo em termos qualitativos e

quantitativos (gargalos produtivos).

A segunda tica que norteia o STP est relacionada com as melhorias dos processos na organizao, atravs das melhorias realizadas no fluxo das matrias primas/materiais no

tempo e no espao, as quais esto relacionadas com: i) Sincronizao da Produo e ii)

Melhorias nas operaes mais lentas do Sistema ( gargalos).

Chiaradia (2004) afirma que o STP, apoiado nos pilares do JIT e Autonomao, tem

sua operacionalizao conduzida a partir de tcnicas e sistemas desenvolvidos ao da

consolidao desse sistema. Pode-se citar como exemplo o sistema Kanban, Poka yokes,

Troca rpida de Ferramentas (TRF), Andon, Leiaute em forma de U, flexibilizao da mo de

obra (Shojinka), a busca pela causa raiz dos problemas perguntando-se 5 porqus, entre outros

que juntos, buscam a completa eliminao das perdas, que a essncia do STP.

No final dos anos 80 intensificou-se no mundo ocidental a publicao de artigos e a

realizao de debates sobre o STP tanto sob a tica macro das cadeias produtivas, como do

ponto de vista mais estrito da Engenharia Industrial/Engenharia de Produo (ANTUNES,

2008). O que se percebe, segundo o autor, que na maioria das vezes, uma tendncia

simplificao do Sistema Toyota de Produo, ora sendo tratado como sinnimo de Just in

Time, ora considerado um sinnimo de Just in Time/ Controle da Qualidade Total, passando

a idia de que possvel adaptar o modelo japons de gesto.

2.2. A Teoria das Restries

A Teoria das Restries desenvolvida pelo fsico israelense Eliyahu M. Goldratt,

trouxe um entendimento mais amplo a respeito de como uma organizao pode obter lucro no

presente e no futuro (sua meta) atravs da proposio de indicadores globais ( Lucro Lquido

LL, Retorno sobre Investimento RSI e Caixa C) e indicadores operacionais (ganho G, Investimento ou Inventrio I e Despesas Operacionais DO) bem como da definio clara de gargalos produtivos e recursos com capacidade restrita CCRs elaborando tambm os cinco passos para o atingimento da meta.

Posteriormente, Goldratt ampliou sua viso da meta global das empresas adicionando

outros dois tpicos que se referem a: i) Satisfazer os empregado hoje e no futuro e ii) Satisfazer os clientes hoje e no futuro (ANTUNES, apud ALVAREZ, 1996). Segundo Goldratt, as idias de satisfazer os empregados e clientes hoje e no futuro so pressupostos bsicos sem os quais torna-se impossvel de atingir a meta econmica de ganhar dinheiro hoje

e no futuro.

As trs medidas para relacionar o impacto de uma determinada ao no cho de

fbrica, sobre medidas financeiras, os chamados indicadores operacionais, so definidos

como: i) Ganho (G) o ndice pelo qual a empresa gera dinheiro atravs das vendas; ii)

Investimento ou Inventrio (I) todo o dinheiro que a empresa investe na compra de coisas

que pretende vender e iii) Despesas Operacionais (DO) todo o dinheiro que a empresa gasta

para transformar investimento em ganho (KLIPPEL, 2003).

Segundo Antunes (2008), a abordagem hierrquica, em termos dos indicadores operacionais, proposta por Goldratt completamente coerente com o conceito sntese mecanismo da funo produo. A viso dos indicadores operacionais ganho e investimentos



5

(com exceo dos aspectos relativos aos equipamentos que, na viso da TOC, se relacionam

aos investimentos) est vinculada, essencialmente, ao fluxo de materiais no tempo e no

espao. Neste sentido, esto ligados funo processo, que priorizada no mbito do Sistema

Toyota de Produo/produo enxuta. Por sua vez, o indicador operacional despesas operacionais est fortemente ligado s pessoas, utilizao dos equipamentos e relao

entre pessoas e equipamentos. Nesse sentido, as despesas operacionais so diretamente

afetadas por melhorias que possam ser realizadas a partir da noo de funo operao.

Os cinco passos utilizados pela TOC (Antunes, 1998) so: Passo 1 Identificar as restries do sistema (mercado, capacidade); Passo 2 Explorar da melhor maneira possvel as restries pois a empresa no poder vender mais do que possvel fluir pela restrio;

Passo 3 Subordinar ou sincronizar os demais recursos a trabalhar pelo ritmo da restrio; Passo 4 Elevar a capacidade das restries; Passo 5 Voltar ao passo 01 aps quebrada um restrio (melhoria contnua) no permitindo que a inrcia se transforme em restrio.

Dentro do escopo do presente estudo se faz necessrio mencionar luz da TOC dois

conceitos importantes: o de gargalo e o de Recursos com Capacidade Restrita (CCRs).

Entende-se como gargalo como aqueles onde a capacidade de produo inferior a demanda.

Os Recursos com Capacidade Restrita so aqueles em que em mdia a capacidade superior a

demanda, porm devido a um conjunto de aspectos conjunturais acabam restringindo o

desempenho global do sistema (Antunes, 1998).

2.3. Gesto de Postos de Trabalho

Segundo Antunes e Klippel (2001), a maneira pela qual os postos de trabalho de um

sistema produtivo de uma organizao so gerenciados, consiste em uma das questes mais

relevantes no que tange a administrao da produo.

A gesto dos postos de trabalho tem sua eficcia garantida, na medida em que todos os

esforos de uma equipe multidisciplinar de profissionais ligada aos setores industriais so

aplicados com foco nos resultados. Para tanto, uma rotina de trabalho deve ser traada para: i)

entender a mtrica utilizada como linguagem de mensurao dos resultados; ii) utilizar

mtodos de resoluo de problemas para a identificao e bloqueio das causas fundamentais

da anomalias que impediro o atingimento das metas.

2.4. Clculo dos Indicadores OEE e TEEP

Segundo Rodrigues Silva (2003), A Eficincia Global dos Equipamentos (OEE) teve

origem no TPM (Total Productive Maintenance) parte integrante do SPT (Sistema Toyota de

Produo) e seu criador Seiichi Nakajima, desenvolveu-o como meio de quantificar no

apenas o desempenho dos equipamentos, mas tambm como mtrica da melhoria contnua dos

equipamentos e processos produtivos.

Para Santos (2007) a OEE uma ferramenta utilizada para medir as melhorias

implementadas pela metodologia TPM. A utilizao desse indicador conforme a metodologia

TPM permite que as empresas analisem as reais condies da utilizao de seus ativos. Essas

anlises das condies ocorrem a partir da identificao das perdas existentes em um

ambiente fabril, envolvendo ndices de disponibilidade, performance e qualidade dos

equipamentos.

Com respeito s perdas, Rosa apud Fujioo Cho (2008), define as mesmas como

qualquer coisa alm do mnimo de quantidade de equipamentos, materiais, componentes, espao e homem hora, que no seja absolutamente essencial para agregar valor ao produto.



6

Por outro lado, Silva (2003), afirma que, segundo Nakajima, as perdas de produo se do

devido a problemas relacionados com equipamentos e tm trs origens: i)Perdas causadas

pelas paradas no planejadas; ii) Perdas resultantes do equipamento no funcionar

velocidade nominal e iii) Perdas de produtos que no cumprem as especificaes.

Segundo Chiaradia (2004) as seis grandes perdas identificadas por Nakajima nos

equipamentos esto associadas a trs ndices que formam o clculo da OEE, conforme mostra

a Figura 1. Nesta figura, a perda 1 quebra e 2 Setup e regulagens fazem parte do ndice de disponibilidade; as perdas 3 pequenas paradas e 4 queda de velocidade influenciam a performance, enquanto que o ndice de Qualidade composto pelas perdas 5 Problemas de qualidade e re-trabalho e 6 queda de rendimento.

OEE

ndice Disponibilidade

ndice Performance

Operacional

ndice Qualidade

2 Set-up/regulagem

1 Quebra/falha

3 Pequenas paradas

4 Queda de velocidade

5 Produtos defeituosos

6 Queda de rendimento

FIGURA 1 Relacionamento entre a OEE e as seis grandes perdas. Fonte: Chiaradia (2004)

Clculo da OEE

Segundo Chile (2009), o OEE Overrall Equipment Effectiveness ou Eficincia Global dos Equipamentos usado para identificar as 6 maiores perdas. Essas perdas so as causas mais comuns dos desperdcios de tempo e de eficincia de produo de ativos

industriais. Seu clculo obtido atravs da multiplicao dos ndices de disponibilidade,

performance e qualidade, conforme mostra a Equao 1.

OEE = 1 x 2 x 3 (1)

Onde:

1 = ndice de disponibilidade (ou ndice de tempo operacional - ITO)

2 = ndice de performance operacional (ou ndice de performance operacional IPO)

3 = ndice de qualidade (ou ndice de produtos acabados IPA)

O ndice de disponibilidade calculado atravs da seguinte frmula

programado Tempo

lOperaciona Tempo1

Onde;

Tempo programado = Tempo disponvel Paradas programadas

Tempo operacional = Tempo disponvel Paradas programadas e no programadas



7

O tempo programado, tambm chamado de Tempo de Carga (HANSEN, 2006),

representa uma poro do tempo dispnvel que o recurso est programado para produzir

O Tempo Operacional (TO) ou tempo real de operao, tambm chamado de runtime

ou uptime, representa a poro do tempo total disponvel no qual o sistema est realmente

produzindo.

O ndice de eficincia, por sua vez, calculado de acordo com a seguinte equao:

lOperaciona Tempo

ciclo] de Tempo x produzida e[Quantidad 2

Onde, o numerador representa o tempo de agregao de valor (TAV).

Finalmente, o ndice de qualidade, pode ser representado pela equao:

ciclo] de x tempoproduzida e[Quantidad

ciclo] de x tempos)retrabalho e Refugos - produzida de[(Quantida3

Aqui, o numerador representa o tempo de agregao de valor, apenas dos produtos

bons.

Uma vez conhecido o indicador OEE, pode-se obter a capacidade disponvel (CD) de

um equipamento, em unidades de tempo, a partir da seguinte equao

CD = Tempo programado x OEE

A capacidade disponvel, tambm chamada de Capacidade lquida (MOELLMANN,

2005) e representa a quantidade de tempo padro produzido, em condies normais de

funcionamento, isto , levando em considerao todos os tipos de paradas.

Para o clculo da capacidade disponvel em unidades de produto, caso a mquina

produza apenas um nico produto, basta dividir o resultado anterior pelo tempo de ciclo, isto

:

CD = (Tempo programado x OEE)/Tempo de ciclo terico

A capacidade Bruta (CB) pode ser calculada da seguinte maneira:

CB = Tempo programado/Tempo de ciclo (em unidades de produto)

O uso deste indicador, usado para a anlise de recursos considerados no-gargalos.

Calculo da TEEP

Segundo Chile (2009), a TEEP - Total Effective Equipment Productivity ou Produtividade efetiva total dos equipamentos, a diferena da OEE, leva em considerao,

alm das 6 grandes perdas (ver figura 1), perdas de tempo que no dizem respeito ao

funcionamento da mquina, e que so chamadas de paradas programadas (refeies, ginstica

laboral, manuteno preventiva, etc). O clculo da TEEP representado pela seguinte

equao e usado para a anlise de recursos considerados gargalos:

TEEP = 1 x 2 x 3 (1)

Onde:

1 = ndice de utilizao do equipamento (U)



8

2 = ndice de performance operacional (ou ndice de performance operacional IPO)

3 = ndice de qualidade (ou ndice de produtos acabados IPA)

O ndice de utilizao calculado atravs da seguinte frmula

disponvel Tempo

lOperaciona Tempo1

A capacidade disponvel e bruta so representadas pelas seguintes equaes:

CD = Tempo disponvel x TEEP (em unidades de tempo)

CD = {Tempo disponvel x TEEP}/tempo de ciclo (em unidades de produto)

CB = Tempo disponvel / tempo de ciclo

No processo de aplicao da TOC em processos produtivos, a explorao do gargalo

(Passo 2) realizada atravs do uso do ndicador TEEP, num processo de melhoria contnua,

o qual ser aplicado no presente trabalho.

3. Estudo do Caso

O presente estudo de caso foi realizado em uma indstria de bebidas carbonatadas

(refrigerantes) onde foi utilizada a mtrica TEEP como metodologia de mensurao de perdas

e implementao de aes para a reduo do tempo de paradas programadas e no

programadas com o intuito de aumentar a produtividade sem a necessidade de realizar

investimentos de compra de maquinrio. Prope-se tambm a implementao da abordagem

GPT de forma sistemtica para a manuteno dos resultados obtidos bem como aumentar a

eficincia operacional.

Para tanto, foi escolhida como mquina piloto, a sopradora de garrafas PET por se

tratar de um equipamento restritivo (considerada gargalo) em funo de sua produo nominal

quando comparada mquina de envasamento de refrigerantes.

A mquina de envasamento processa 10.000 garrafas/hora enquanto a sopradora

processa 4000garrafas/hora. O sistema off line ou seja, as garrafas sopradas so

armazenadas no armazm at atingir uma quantidade suficiente (pulmo) para serem

envasadas de acordo com a programao de produo.

A linha de sopro operava 18:00hs/dia dividida em dois turnos: 06:00 16:00 e 22:00 06:00 de segunda sbado, ficando ociosa seis horas por dia (de 16:00 22:00).

A mquina tinha de parar para a refeio, pois o horrio da mesma impedia o

revezamento dos operadores (11:00 s 13:00 e 23:00 01:00). O setup (troca de molde) era

realizado em 00:52.

Em funo do aumento da demanda, fruto de um incremento nas vendas que a

empresa est vivenciando, as rotinas de manuteno autnoma relativas limpeza(inspeo),

lubrificao, reaperto e pequenas intervenes por parte do operador ficaram prejudicadas

bem como a realizao das manutenes peridicas culminando em um aumento das

quebras/falhas da mquina (reduo do IPO).

A tabela 1, mostra os resultados da produo em um perodo de um semana de

trabalho e o indicador TEEP para a mquina sopradora.

TABELA 1 Planilha de Acompanhamento de Paradas



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Paradas de mquina 22/fev 23/fev 24/fev 25/fev 26/fev 27/fev

Classifica

o Motivo Paradas programadas (em minutos)

MA Manuteno 120 120 120 120 120 120

DE Almoo 60 60 60 60 60 60

SE Setup 52 52

HSMO Horas sem mo de obra 360 360 360 360 360 360

Somatrio das Paradas Programadas 540 592 540 592 540 540

Paradas No Programadas (em minutos)

Componentes da Sopradora

CJ

Conjunto de

transferncia 100 15 20 20 57

MO Molde 40 80 331

AL Alimentador 21 16 14 20 8

TRP Transporte 15 25

CE

Conjunto de

Estiramento 30 65 107 74 33

FO Forno 103 30 25 15 38

CH Chiller

Tempo Total de Parada no

programadas 254 166 181 174 399 128

Tempo Disponvel 1080 1080 1080 1080 1080 1080

Tempo Programado 540 488 540 488 540 540

Tempo Real de operao 286 322 359 314 141 412

Volume de Produo em unidades de garrafas

Produo Total 18.876 21.252 23.694 20.724 9.306 27.192

Perda de Garrafas (refugo) 249 120 102 156 114 252

Produo de garrafas boas 18.627 21.132 23.592 20.568 9.192 26.940

Clculo dos indicadores

ndice de Utilizao (U) 26,48% 29,81% 33,24% 29,07% 13,06% 38,15%

ndice de Performance Operacional

(IPO) 99,00% 99,00% 99,00% 99,00% 99,00% 99,00%

ndice de Produtos Aprovados (IPA) 98,68% 99,44% 99,57% 99,25% 98,77% 99,07%

TEEP= U x IPO x IPA 25,87% 29,35% 32,77% 28,57% 12,77% 37,42%

Capacidade disponvel (unid/dia) 18627 21132 23592 20568 9192 26940

Capacidade Bruta (TEEP) 72000 72000 72000 72000 72000 72000

Nestas condies de trabalho, a capacidade disponvel da mquina sopradora de 120.051 garrafas por semana para uma TEEP mdia semanal de 27,79%

Em funo dos valores obtidos para a TEEP, percebe-se que h muito espao para

melhorias; podendo aumentar a capacidade produtiva do equipamento acima de 120.051

unidades por semana.

De acordo com a planilha de acompanhamento de paradas observou-se algumas

oportunidades de melhoria com relao reduo das paradas programadas e no

programadas para aumento dos tempos programado e real de operao e conseqente aumento da TEEP.

Foi realizado um brainstorming com a participao dos coordenadores de Produo,

Qualidade, Manuteno, RH e Diretoria industrial e elaborado o plano de ao (5W1H)

abaixo:



10

TABELA 2 Plano de ao 5W1H

O QUE POR QUE QUEM QUAND

O

ONDE COMO

Elaborar

escala 6X2 na

sopradora

Para reduo de

Horas Sem Mo de

Obra (HSMO) e

aumento do tempo

disponvel

Coorden

ador de

Produo

Imediato Soprador

a ESA

4000

Elaborand

o as

escalas

6x2

Mudar o

Horrio de

refeio para

10:30 s 13:30

Para que os

operadores possam

se revezar nos

horrios de

refeio

Coorden

ador de

RH

Imediato Soprador

a ESA

4000

Contatar a

prestadora

de servio

de

alimenta

o

Aquisio de

porta molde

reserva

Para reduo do

tempo de Setup

Diretor

industrial

Imediato Soprador

a ESA

4000

Aprovando

oramento

j

realizado

pela

coordena

o de

Produo

Reorganizar

metodologia

de check list

de

Manuteno

Autnoma

Para que as

manutenes

autnomas seja

realizadas nos

horrios pr

determinados

Coorden

ador de

manuten

o

Imediato Soprador

a ESA

4000

Elaborand

o

cronogram

a com o

PCM

Aps a execuo das aes que levaram pouco mais de 01 ms, os resultados de

aumento do tempo programado (reduo das paradas programadas) e do tempo operacional

(relacionado com a reduo das paradas no programadas) foram visveis e refletiram

sobremaneira no aumento do ndice de Utilizao (U). Alguma demora se deveu aos

treinamentos realizados com os operadores e auxiliares novatos que incluram treinamentos de

integrao na CIA, treinamentos nos padres sistmicos (BPF e Segurana) bem como

treinamento nas Instrues de trabalho da mquina sopradora ESA 4000 (on the job). A tabela

3, mostra os valores obtidos em uma semana de produo, aps a implementao das

melhorias.

TABELA 3 Planilha de Acompanhamento de Paradas

Paradas de mquina 12/abr 13/abr 14/abr 15/abr 16/abr 17/abr

Classificao Motivo Paradas Programadas em minutos

MA Manuteno Autnoma 120 120 120 120 120 120

AL Almoo

-

-

-

-

-

-

SE Setup 20 20 20



11

Aps a implementao das melhorias propostas pelo plano de ao (5W1H), observa -

se um aumento considervel nos resultados nos ndices de utilizao (U) e tempo operacional

(ITO), restando que a empresa mantenha uma gesto focada na sistemtica da GTP para a

manuteno e melhoria dos resultados alcanados.

Percebeu-se um aumento substancial da capacidade produtiva da mquina de sopro em

funo das melhorias aplicadas o qual praticamente triplicou, passando de 120.051 para

330.313 garrafas por semana; isto , um incremento de 175,14%. Sendo sua capacidade bruta

semanal de 432.000 garrafas por semana; tendo margem para mais melhorias.

Fica, pois como proposta a disseminao da metodologia do clculo do IROG bem

como a aplicao da GTP em toda a fbrica no que concerne a treinamentos sistemticos aos

operadores quanto ao correto preenchimento do dirio de bordo e clculo da mtrica TEEP

(para mquinas gargalos) ou OEE (para mquinas no-gargalos), treinamento nas instrues

de trabalho, manuteno das reunies das equipes multidisciplinares da gesto da empresa

com a participao de membros da funo operao, implementao do sistema de

monitoramento das restries (SMR) como forma de mapeamento do processo produtivo, nas

outras mquinas da linha de produo para a obteno de resultados ainda mais consistentes.

Concluses:

A mtrica do ndice TEEP foi aplicada em uma empresa de refrigerantes como uma

ferramenta de melhoria contnua, para explorar o gargalo no processo descrito na teoria das

restries e nos conceitos delineados pela GPT para que pudesse alcanar o objetivo a que se

HSMO Horas sem mo de obra

-

Somatrio de PP 120 140 120 140 120 140

2 2,33 2 2,33 2 2,33

Paradas no Programadas em minutos

Componentes da Sopradora

CJ Conjunto de transferncia 30 15

MO Molde 8 34 8 8

33

AL Alimentador 46 29 28 54 74 76

TRP Transporte 12

3

15

CE Conjunto de Estiramento

21

FO Forno

CH Chiller

Tempo Total de Parada no programadas 96 78 60 62 74 124

Tempo Disponvel 1080 1080 1080 1080 1080 1080

Tempo Programado 960 940 960 940 960 940

Tempo real de operao 864 862 900 878 886 816

Volume de produo em unidades de garrafas

Produo Total 54804 55002 58038 56388 56652 50976

Perda de Garrafas (refugo) 225 338 375 263 263 83

Produo de garrafas boas 54579 54664 57663 56125 56389 50893

Clculo dos indicadores

ndice de Utilizao (U) 80,00% 79,81% 83,33% 81,30% 82,04% 75,56%

ndice de Performance Operacional (IPO) 95,15% 95,71% 96,73% 96,33% 95,91% 93,71%

ndice de Produtos Aprovados (IPA) 99,59% 99,39% 99,35% 99,53% 99,54% 99,84%

TEEP= U x IPO x IPA 75,80% 75,92% 80,09% 77,95% 78,32% 70,68%

Capacidade Disponvel (unid/dia) 54579 54664 57663 56125 56389 50893

Capacidade Bruta (TEEP) 72000 72000 72000 72000 72000 72000



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prope que mostrar que as melhorias dos processos produtivos so factveis no apenas no

mbito dos grandes investimentos em tecnologias, mas e principalmente, atravs de aes

conjuntas de equipes multidisciplinares utilizando metodologias de melhoria de resultados to

amplamente descritos na literatura.

Aps uma primeira anlise e aplicao da metodologia de melhoria contnua TEEP,

foi obtido um incremento de 175,14% na produo atual, tendo espao para um incremento

ainda maior, j que sua capacidade bruta semanal (432.000) ainda superior produo

semanal alcanada aps as melhorias (330.313). O mtodo consistiu em unir os conceitos da

Teoria das Restries, Sistema Toyota de Produo e TPM para obter dados necessrios que

pudessem servir de base para a implantao de melhorias no que diz respeito reduo das

paradas programadas e no programadas (relacionadas com o funcionamento do

equipamento) na mquina sopradora a que se constitua uma mquina restritiva ao processo de

fabricao de bebidas carbonatadas (refrigerantes).

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