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A Liderana Transformacional e Discursiva Revelada ou Desvelada?

Um Estudo Emprico no Campo da Indstria Grfica.

Marlene Marchiori Ps-doutora pela Purdue University, Estados Unidos. Pesquisadora e professora associada do

Programa de ps-graduao em Administrao (mestrado acadmico) e de graduao em Comunicao Social/Relaes Pblicas da Universidade Estadual de Londrina, Londrina PR.

Wilma Vilaa Formada em Relaes Pblicas, doutoranda em Comunicao, pela ECA/USP, diretora da

WV Comunicao Empresarial, vincula-se ao Grupo GEFACESCOM, da Universidade Estadual de Londrina. Interesses de pesquisa: cultura organizacional; comunicao interna;

gesto da sustentabilidade e comunicao organizacional. Fabiana Simes

Graduanda em Relaes Pblicas pela Universidade Estadual de Londrina. Pesquisadora em Iniciao Cientfica no Projeto Faces da Cultura e Comunicao Organizacional. Interesses de

pesquisa: comunicao organizacional; lideranas nas organizaes. Rodrigo Soares

Graduando em Relaes Pblicas pela Universidade Estadual de Londrina e Direito pela PUCPR. Pesquisador em Iniciao Cientfica no Projeto Faces da Cultura e Comunicao

Organizacional. Resumo: No cenrio mutvel da contemporaneidade as organizaes necessitam de lderes com orientao inovadora na conduo dos processos de relacionamento com seus liderados. Este artigo considera liderana como a influncia multidirecional de relacionamento entre lderes e liderados a fim de, mutuamente, realizarem uma mudana real (YUKL, 2006). Trs variveis so relevantes para o entendimento da efetividade da liderana, as quais englobam as caractersticas dos lderes, dos seguidores e da situao (YUKL, 2006). As pesquisas empricas e as teorias sobre liderana revelam cinco perspectivas para o desenvolvimento dos estudos nesse campo: traos de personalidade (trait approach); comportamento; influncia do poder; liderana situacional; e abordagem integradora. O artigo prope explorar a abordagem integrativa, em especial a liderana transformacional e uma incurso na liderana discursiva, inspirando uma aproximao entre os conceitos que se revelam como possibilidades de construo de ambientes mais interativos nas organizaes. O conceito de Liderana Transformacional (Burns, 1978) privilegia o engajamento dos liderados a fim de que tanto lderes quanto seguidores elevem um ao outro a nveis mais altos de motivao e moral. A essncia da teoria a distino entre a liderana transacional e a transformacional. A primeira enfatizaria qualidades e comportamentos nitidamente carismticos adotados pelos lderes. J, a liderana transformacional incorpora fortemente o componente pessoal medida que os lderes incentivam os liderados a introduzir mudanas nas suas atitudes de modo a inspir-los para o alcance de objetivos baseados em valores e ideais. A justificativa para tal comportamento reside no entendimento de que os liderados confiam, admiram, e respeitam o lder e demonstram lealdade para com ele. Nesse sentido, os estudos conduzidos por Gail Fairhurst (2007) no que se refere Discursive Leadership (liderana discursiva) contribuem decisivamente para uma abordagem que intensifica os relacionamentos, o que requer, tanto de lderes quanto dos liderados, uma maior conscincia na construo de relaes que oportunizem o discurso, a conversao e o dilogo nas organizaes. Assim sendo, este

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trabalho prope investigar de que forma a liderana transformacional e a discursiva se revelam no comportamento dos diretores e gestores de indstrias do segmento grfico e seus impactos no modo de trabalho dos funcionrios. A metodologia de pesquisa aplicada de carter qualitativo, por meio de entrevistas em profundidade realizadas pelo Grupo de Pesquisa Faces da Cultura e Comunicao Organizacional GEFACESCOM. A ttulo de concluso, discute-se que, no raro, os lderes apresentam habilidades para conduzir as aes, com vistas a influenciar outras pessoas, e estimulam a capacidade dos colaboradores em prol da organizao. Introduo Os estudos organizacionais tradicionalmente tm como base pesquisas sobre liderana na figura do lder, tentando vincul-la eficcia organizacional e encorajando os pesquisadores a acreditar que a centralidade dada ao lder seria compatvel com os pressupostos behavioristas, que definiram os aspectos motivacionais e comportamentais como inerentes funo do gestor. Ao reconhecer, no entanto, que o contexto e a posio, que o lder assume como gestor de significado (SMIRCICH e MORGAN, 1982), alterariam o olhar dos estudiosos sobre essa temtica, as pesquisas se ampliam e fornecem outras bases para a discusso que ora se prope. A liderana um conceito retirado do vocabulrio comum (YUKL, 2006), incorporado ao longo do sculo XX e XXI no campo da administrao, com inmeras interpretaes tericas. O conceito clssico de liderana revela a influncia do lder sobre o liderado. Existem vrias definies, produto das diferentes abordagens e das inmeras perspectivas (CASTANHEIRA e COSTA, 2007) tomadas no decorrer do sculo no que diz respeito a esse fenmeno. Para Castanheira e Costa (2007), as abordagens sobre liderana so diversas. Tome-se por base a viso mecanicista, na qual o lder era visto como algum que possua determinadas caractersticas inatas ou adquiridas atravs do treino que o distinguiam dos demais e o levavam a atingir os objetivos traados, passando pelas perspectivas segundo s quais se adapta s circunstncias e ao contexto em que a organizao se insere, pelas vises culturais para as quais o lder considerado como algum que utiliza os valores e a misso para criar na organizao, um sentido comum de identidade e de mobilizao para a execuo de objetivos organizacionais; at chegar viso do lder como o indivduo responsvel por gerir conflitos, utilizar o seu poder e manobrar processos de influncia num cenrio com um grau elevado de ambiguidade, complexidade e incerteza. Em contrapartida, continuam prevalentes conceitos que definem liderana como influncia exercida sobre um grupo para atingir determinados objetivos. Yukl (2006) resume as definies de liderana em termos dos traos de personalidade (trait approach), comportamentos, influncia, padres de interao, papis de relacionamento, e ocupao de cargo em uma posio administrativa. Este artigo considera

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liderana como a influncia multidirecional de relacionamento entre lderes e liderados a fim de, mutuamente, realizarem uma mudana real (YUKL, 2006). Passa a ser fundamental entender o exerccio da liderana como um processo que possibilita s pessoas dar sentido ao que elas desenvolvem em conjunto, o que seguramente amplia o entendimento das pessoas sobre o que fazem, tornando-as mais comprometidas (DRATH e PALUS, 1994) Trs variveis so relevantes para o entendimento da efetividade da liderana, as quais englobam as caractersticas dos lderes, dos seguidores e da situao (YUKL, 2006). Nesse sentido, torna-se fundamental no s observar, mas tambm interagir nos contextos organizacionais, o que requer tratar as relaes entre lideres e liderados, independente da posio que ocupem nas estruturas organizacionais. As pesquisas empricas e as teorias sobre liderana revelam cinco perspectivas para o desenvolvimento dos estudos nesse campo: traos de personalidade (trait approach); comportamento; influncia do poder; liderana situacional; e abordagem integradora. Os traos de personalidade so os estudos mais tradicionais os quais enfatizam os atributos dos lderes quanto a personalidade, motivos, valores e habilidades. A abordagem comportamental, que comeou nos anos 50s, direcionou o olhar para o que os gerentes realmente fazem no trabalho, e procura compreender como os gerentes investem o seu tempo e o padro tpico de atividades, responsabilidade e funes para cargos de gesto. Essa abordagem tambm engloba outra categoria de anlise a qual centra na identificao de comportamento da liderana eficaz. J, a perspectiva da influncia do poder pondera especificamente sobre o processo de influncia entre lideres e outras pessoas, o que carrega uma perspectiva extremamente centrada no lder que segundo Yukl (2006, p. 32), apresenta um pressuposto implcito de que a causalidade unidirecional (lderes agem e seguidores reagem). A abordagem situacional, como o prprio nome sugere, valoriza a importncia que os fatores contextuais ganham para influenciar o processo de liderana. No menos importante e com uma abordagem que pode incluir dois ou mais tipos de variveis de liderana no mesmo estudo, por isso o nome: integradora (YUKL, 2006), sendo um dos exemplos a teoria do auto-conceito de liderana carismtica e transformacional. As teorias sobre liderana enfatizam uma categoria mais do que a outra, sendo que o estilo de liderana exercido revela-se como um fator preponderante nesse processo, assim como os nveis do exerccio da liderana, podendo ser visto como processo intraindividual, didico (dyadic process), grupal e organizacional (YUKL, 2006). Fica claro que tanto lderes quanto liderados influenciam-se mutuamente. Nesse contexto, emerge a liderana transformacional ou inspiradora (BURNS, 1978) que privilegia; e a liderana discursiva (FAIRHURST, 2007) que se constri socialmente, sendo a liderana um processo construdo pelo discurso. As concepes contemporneas da liderana a entendem muito mais como inventiva do que analtica (GRINT 1997, 2000 apud FAIRHURST, 2007, p. 3). Assim sendo, este trabalho prope investigar de que forma a liderana transformacional e a discursiva se revelam no comportamento do nvel institucional das organizaes estudadas, avaliando o impacto no modo de trabalho dos funcionrios. Entende-se essa contribuio como uma possibilidade de ampliar os estudos nesse campo apreendendo que o exerccio da liderana um relacionamento organizacional fundamental que traduz a sobrevivncia das

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organizaes. Relacionamentos organizacionais no se concretizam em uma nica vez, sendo resultado de processos de interao contnua, onde cada membro ao se relacionar com o outro amplia seu nvel de compreenso e de confiana (CUNHA, 2010). A abordagem da liderana transformacional: uma possibilidade de se ampliar relacionamentos nas organizaes Entre as teorias da liderana que foram sendo desenvolvidas ao longo dos anos, a liderana transformacional expresso utilizada por Burns pela primeira vez em 1978, sendo destaque na conduo de estudos empricos o autor Bass (1985, 1996) privilegia o engajamento dos liderados a fim de que tanto lderes quanto seguidores elevem um ao outro a nveis mais altos de motivao e moral. A essncia da teoria a distino entre a liderana transacional e a transformacional. A primeira enfatizaria qualidades e comportamentos nitidamente carismticos adotados pelos lderes. O carisma seria tambm a base da segunda, visto que a liderana transformacional incorpora fortemente o componente pessoal medida que os lderes incentivam os liderados a introduzir mudanas nas suas atitudes de modo a se inspirar para o alcance de objetivos baseados em valores e ideais. Este tipo de liderana configura-se como um forte componente pessoal porque o lder transformacional motiva os seguidores, introduzindo mudanas nas suas atitudes de modo a inspir-los para a realizao de objetivos suportados por valores e ideais. O lder transformacional respeitado pelos seguidores, inspira confiana e visto como um exemplo a seguir. Possui postura proativa e desafia os seguidores a superar limites e a procurar solues criativas para a resoluo de problemas, alm de preocupar-se com as necessidades de desenvolvimento profissional e de alcance dos objetivos de cada seguidor. Este lder tem o poder de aumentar o grau de compromisso dos seguidores com a viso, a misso e os valores organizacionais comuns ao enfatizar a relao entre os esforos dos seguidores e o alcance das metas organizacionais. Portanto, nota-se que as organizaes precisam de lideranas ativas para que se possa atingir o comprometimento organizacional e interacional. Robbins (2000) afirma que no cenrio dinmico e competitivo atual, so necessrios lderes que desafiem o status quo, criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organizao a querer realizar essas vises. Um importante diferencial da teoria transformacional da liderana encontra-se no fato de que o exerccio do poder, ou seja, a capacidade de influenciar o outro, podendo modificar seu comportamento e seu quadro de valores, no privilgio daqueles que exercem o papel de lderes (DINIZ e LIMONGI-FRANA, 2005). O poder, como influncia interpessoal, tido, na liderana transformacional, como um fluxo (SOUZA et al., 2006, p. 15) que permeia as relaes sociais em todos os nveis. Essa realidade se faz presente, tambm, nas organizaes. Souza (2006) afirma

Assim, ao invs de preocupar-se em descobrir onde o poder est localizado, deve-se capt-lo na extremidade, na periferia das relaes sociais. Isto no significa que o poder encontra-se localizado nessa periferia; contudo, nela que as foras apresentam-se mais heterogneas, difusas, no estando ainda direcionadas pelas instituies e, consequentemente, homogeneizadas. na periferia que o poder pode

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ser analisado de forma a ser observar a diversidade das foras atuantes em uma organizao (SOUZA et al, 2006, p. 14).

Este estilo de liderana tem sido apresentado como uma alternativa liderana transacional, que foca a existncia de um sistema de recompensas aplicados pelo lder em resultado do cumprimento ou no dos objetivos. A liderana transacional baseia-se em uma perspectiva mais de conformidade do que de criatividade em face dos desafios e das metas impostas pela realidade organizacional e encontra-se alicerada na troca (poltica, econmica e psicolgica) entre o lder e o seguidor, enquanto ambos acreditam que isso ir benefici-los, ou seja, trata-se de transao de interesses. J na liderana transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto lderes quanto seguidores aumentem o grau de motivao para exercer aquilo que foi definido. Os lderes transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles esto interessados em criar um ambiente organizacional que promova a mudana dos valores dos liderados para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima de confiana no qual a viso pode ser compartilhada. Em essncia, esta liderana o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Bass (1985, apud YUKL, 2006, p.280) acredita que a liderana transformacional se d a partir do momento em que os lderes transformam e motivam os seguidores tornando-os mais conscientes da importncia dos resultados da tarefa; induzindo-os a superar seus prprios interesses em prol da organizao ou da equipe; ativando as necessidades de ordem superior. A liderana transformacional comporta quatro componentes essenciais: o carisma, que envolve questes como orgulho, respeito e confiana; a inspirao, que busca modelar os comportamentos ditos apropriados; a considerao individualizada, que sugere a necessidade de uma ateno mais personalizada aos seguidores; e, finalmente, a estimulao intelectual, que consiste em promover, por meio de novas ideias e abordagens, o estmulo contnuo para que os seguidores se sintam diuturnamente desafiados (BRYMAN, 2004). Nesse sentido, tudo parece indicar que o carisma e a capacidade de inspirar os seguidores so fortes referncias associadas ao comportamento ideal dos lderes, que, basicamente, so percebidos por meio de uma aura herica, o que lhes confere caractersticas mticas nessa constante busca pelo aperfeioamento dos seus subordinados (BRYMAN, 2004). No entanto, os estudos recentes indicam que essa forma de apresentar os lderes como visionrios, caracterstica inerente abordagem transformacional, tem fomentado a ideia de que possa surgir uma superliderana, responsvel por fazer com que os liderados sejam seus prprios lderes. James Kouzes e Barry Posner, em seu livro O desafio da Liderana, de 1991, j anteviram essa possibilidade quando sugeriram que, para conseguir feitos extraordinrios em organizaes, os lderes deveriam libertar seus funcionrios, estimulando-os a dar o melhor de si e a assumirem os erros como forma de aprendizado. Ou, como afirma astase (2009, p. 523, traduo livre), deve-se dar ateno ao fato de que os gerentes devem estar aptos a desenvolver e promover um pensamento estratgico. Um dos aspectos que mais se destaca quando se avalia o papel que a liderana exerce sobre seus liderados a forte associao entre cultura organizacional e liderana. Ao imprimir valores, convices e crenas ao prprio negcio, o fundador acaba por moldar um senso de distintividade sobre a mesma. A partir da, os lderes, que chegam, exercem o papel relevante de propagadores dessa cultura inicial (SCHEIN, 1985). No querendo aqui resgatar discusses

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exaustivamente celebradas sobre o quo controladora possa ser essa associao, tpicas de abordagens mais gerencialistas, que no o caso desse artigo, faz-se mister reconhecer, no entanto, que no h como promover o descolamento da viso de liderana e de cultura, visto que uma liderana transformacional necessitaria de um lcus privilegiado para sua consecuo. Por outro lado, torna-se necessrio que se perceba a liderana transformacional sob um enfoque diverso do das lideranas tradicionais, ao se pensar em suas prticas comunicacionais. Nessas, o discurso utilizado muito mais monofnico. Naquelas, mesmo que o discurso se constitua em um fluxo de cima para baixo, seguramente se revestir de nova roupagem mais dialgica, minimizando a instrumentalidade presente nas falas entre pessoas de diferentes nveis hierrquicos. Freitas e Garcia (2008, p. 123) afirmam que o universo das Comunicaes toma vida nas e pelas palavras, pelos textos, pelos discursos. A rede discursiva tecida pelos processos comunicacionais contemporneos faz da linguagem e, portanto, da comunicao, o modo de presena dos valores que regem a sociedade. Posto que o exerccio da liderana, especialmente o da transformacional, se d prioritariamente, pelo estabelecimento de relaes de troca que possibilitem o compartilhamento de sentidos e a criao de um quadro de valores comum, entende-se que a funo de lder diretamente relacionada ao discursiva nas organizaes, uma vez que pela argumentao e pelo constante processo de tessitura de textos vises de mundo individuais e quadros de valores e crenas particulares que se forma o conjunto maior de sentidos o discurso institucional. Assim, torna-se pertinente proceder apresentao do conceito de liderana discursiva, conforme se faz a seguir. A liderana discursiva movendo as organizaes A prtica discursiva presente nas organizaes, muitas vezes, tende a ofuscar o papel dialgico do discurso, uma funo fundamental para a construo de sentidos compartilhados no ambiente organizacional. Oliveira (2008) argumenta que as organizaes no devem buscar o discurso comum por meio do que ele chama de cooperao, pois esse processo conduz a um discurso piegas e politicamente correto que responde atualmente por um jogo de simulaes (OLIVEIRA, 2008, p. 87), que estas acabam por reprimir os embates surgidos das diferentes vises presentes na organizao, impedindo, assim, o seu desenvolvimento. Ou seja, assim fazendo, as organizaes deixam de realizar o seu papel mais importante: a constituio do processo organizativo a origem e a transformao da estrutura organizacional. Vilaa (2008) acresce que, mesmo no cenrio contemporneo, possvel encontrar organizaes para as quais

O discurso teria, ento, uma natureza muito mais informativa, de busca pela aquiescncia do receptor e se distanciaria, por sua prpria ontologia, do que seria uma abordagem dialgica, vista como aquela capaz de criar pontes com o receptor (VILAA, 2008, p. 106).

Segundo Fairhurst e Putnam (2010), cada vez mais os estudiosos afirmam que as organizaes so construes discursivas, j que o discurso a principal base sobre a qual a vida da organizao est construda. Putnam (2008, p. 224) destaca que as conversaes formam processos de organizao que se fundamentam em textos como documentos,

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polticas, normas e prticas que possuem poder permanente ao longo do tempo, da a importncia de que no se atenha tanto forma como o discurso modela a mensagem, mas muito mais ao modo como ele possibilita e constitui a organizao (idem, p.225). Para muitos pesquisadores organizacionais, o discurso d forma a significados culturais viabilizando o social e o comunicacional, sendo um meio para a interao social. Outros analistas acreditam que o estudo do discurso est alicerado apenas na forma de falas e textos, independentes dos processos comunicativos e sociais. As autoras ressaltam que este pensamento est correto, mas que o discurso ultrapassa essa perspectiva. Alvesson e Karreman (2000) fazem distino entre o discurso que se refere aos estudos da fala e textos, e os Discursos como sistemas duradouros de pensamento. O primeiro um meio para a interao social, na qual os detalhes utilizados na linguagem da fala e textos so as ideias centrais dos estudiosos. Entretanto, o discurso, segundo as ideias de Foucault (FAIRHURST e PUTNAM, 2010), refere-se a sistemas gerais e duradouros para a formao e articulao de ideias em um determinado momento. Os pesquisadores tm debatido constantemente o problema de como ir do discurso, da linguagem utilizada na fala e em textos para os Discursos, que constituem como que um poderoso meio para alm do texto. Essa perspectiva reflete a preocupao apresentada por Fairhurst (2007, p. 13) no intuito de mover a liderana para um processo organizativo, o que no pode ser feito na ausncia do discurso (discourse/Discourse) e da comunicao. Garfinkel (1967) destaca que a ao organizada a partir do significado. Lderes passam a ser construtores de significados nos processos de relacionamento com seus liderados. A prxima sesso desse artigo apresenta o relato do estudo emprico em organizaes do ramo da indstria grfica.

Metodologia Os estudos realizados pelo grupo GEFACESCOM (http://www.uel.br/grupo-estudo/gefacescom/) tm como objetivo desvendar as faces e as interfaces da cultura e da comunicao em diferentes organizaes. Optou-se pela utilizao do estudo de caso como mtodo mais eficiente para a coleta das informaes. A aplicao do roteiro da entrevista em profundidade obedeceu a um protocolo de nove faces da cultura organizacional. O relato apresentado neste artigo explora a face da liderana. Este trabalho prope investigar de que forma a liderana transformacional e a discursiva se revelam no comportamento dos diretores e gestores de duas indstrias do segmento grfico uma paranaense e a outra belorizontina e seus impactos no modo de trabalho dos colaboradores da organizao, entendendo que nem sempre possvel explicitar a relao entre os processos de relacionamento e os de negociao nas organizaes. A metodologia de pesquisa aplicada de carter qualitativo, por meio de entrevistas em profundidade realizadas pelo Grupo de Pesquisa Faces da Cultura e Comunicao Organizacional GEFACESCOM, vinculado Universidade Estadual de Londrina, e com a colaborao do Centro Universitrio de Belo Horizonte. A pesquisa de carter qualitativo exploratrio tem, na sua essncia, o pressuposto de no procurar a generalizao de fatos baseados em resultados, mas sim de realizar uma anlise interpretativa das percepes e

http://www.uel.br/grupo-estudo/gefacescom/http://www.uel.br/grupo-estudo/gefacescom/

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experincias vivenciadas pelo pesquisador no campo emprico. A coleta de dados foi realizada de julho a novembro de 2009 por meio de entrevistas em profundidade junto ao corpo gerencial e diretivo das organizaes tendo-se como instrumento de pesquisa um roteiro estruturado com questes abertas, aplicadas por contato pessoal. Apresentao e Anlise dos Dados Apresenta-se o relato dos estudos de caso desenvolvidos nas indstrias do setor grfico Midiograf e Grfica 101, respectivamente localizadas em diferentes estados brasileiros, no Paran e em Minas Gerais. O relato trata da face da liderana, ou seja, como ela se revela nesses ambientes e prov as organizaes de possibilidades de transformao. A Midiograf uma organizao do ramo de indstria grfica atuante na produo de material publicitrio, editorial e cartonagens desde o ano de 1992. Atualmente possui quase 200 funcionrios diretos que trabalham na sede da organizao, em um complexo grfico de 14 mil metros quadrados com maquinrios de alta tecnologia, centro de produo, quadras esportivas, espaos de lazer e cinco setores que compem a organizao: administrativo, comercial, pr-impresso, impresso e acabamento. A grfica caracteriza-se como uma organizao de mdio porte, privada e com perfil administrativo familiar. As decises so tomadas por seus trs diretores: administrativo, comercial e geral. A organizao conta com uma consultoria que auxilia no planejamento das diretrizes organizacionais e ocupa posio no mercado como uma das maiores grficas do Paran, com alto poder competitivo e priorizao do fator qualidade, comprovado pelas diversas premiaes conquistadas em mbito nacional. Para a seleo, acompanhamento do desenvolvimento na organizao e demais assuntos no que diz respeito aos funcionrios criou-se, h dois anos, o Departamento de Recursos Humanos da Midiograf, ainda em fase de estruturao. O estgio atual da rea de elaborao de projetos de remunerao e benefcios, misso, viso e valores e incentivos ao ensino e educao, objetivando-se atingir 100% de escolaridade entre os funcionrios, uma vez que, atualmente, 85% deles j possui ensino fundamental e mdio. O processo decisrio da Midiograf e as relaes de poder se concentram na diretoria, que ouve e respeita as diferentes reas da organizao, tendo como prtica reunies com os chefes de setores com abertura para discusso e argumentao, processo que permite o estmulo ao dilogo e descentralizao. Esta caracterstica marcante, visto tornar as pessoas diretamente mais responsveis no desenvolvimento dos processos e das prticas do cotidiano. A estrutura administrativa da organizao composta pela rea estratgica (PCP, PD & I) diretamente ligada s trs principais diretorias: a industrial, que tm como responsabilidades o marketing, a pr-impresso, a impresso, o acabamento, a qualidade e a logstica; a corporativa, que tem sob seu comando as reas: controladoria, a financeira, a de recursos humanos (RH), de compras/estoque, jurdica e de servios gerais; e a operacional, com a responsabilidade sob as reas de: tecnologia da informao (TI), impresso digital, negcios, manutenes e ativo mobilizado. A estrutura organizacional reflete a formalidade da organizao na conduo dos processos de trabalho de um lado e de outro. Percebe-se uma flexibilizao das pessoas no sentido de se relacionarem, se aproximarem das diferentes reas

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conforme as necessidades que surgem, as quais requerem conhecimentos de diferentes setores para a tomada de deciso. Portanto, a estrutura fixa da Midiograf no representa rigidez na conduo dos processos organizacionais; muito pelo contrrio, h processos de interao e troca de experincias entre os diferentes setores que mobilizam o desenvolvimento da prpria organizao. Esse aspecto reforado pela atuao principalmente da diretoria, que se movimenta e no fica na expectativa de ser procurada pelos membros da organizao. Nas entrevistas realizadas com diretores e gerentes -, foi possvel identificar o posicionamento e o atual estgio de desenvolvimento da Midiograf relacionado aos processos de liderana que so vivenciados pela organizao. Ao discutir com os entrevistados a respeito da habilidade e capacidade dos atores organizacionais influenciam os demais, ficou evidente que o poder de influenciar pleno na organizao, j que ela procura estabelecer processos de estmulos e desenvolvimento dos projetos, sendo uma das principais preocupaes o envolvimento dos funcionrios no trabalho por meio de lideranas democrticas e tendo como nfase no processo de comunicao a existncia do dilogo.

Nossa comunicao sempre baseada no dilogo, ento o poder de influenciar acontece de uma forma muito tranquila. (Gestor S) As organizaes assumem um formato que no basta voc querer atingir objetivos. As lideranas e os funcionrios precisam comprar a idia e isso exige muito comprometimento. (Gestor E)

A direo elege o comprometimento como ponto primordial para o exerccio da liderana de forma democrtica. Tanto que desde 2005 vem capacitando lideranas para que sejam aptas a liderar e influenciar seus funcionrios. Alm disso, acredita que fundamental vivenciar a fala, o discurso, e no limitar-se a verbaliz-los sem a prtica, o que poderia vir a comprometer a credibilidade da Midiograf. Dessa forma, o corpo diretivo e gerencial da Midiograf compreende unanimente, a relevncia dos processos de liderana democrtica e suas respectivas condies de influenciar seus liderados.

Voc tem que estimular a pessoa a refletir e mudar a conduta, mas primordial o exemplo. No adianta nada voc falar aquilo e no vivenciar entende? (Gestor S) A influncia sempre existe porque a equipe o reflexo do lder (Gestor N) 200% de comprometimento. Essas pessoas so muito comprometidas. (Gestor E)

Os lderes da organizao podem ser vistos como atuantes em uma perspectiva de liderana transformacional, j que vivenciam os propsitos organizacionais, deixam transparecer seus valores de forma clara e natural e circulam pelo ambiente organizacional durante todo o expediente a fim de observar o ambiente interno e construir novos projetos com os funcionrios. A anlise tambm confirmada quando se observa a arquitetura e o posicionamento da sala do diretor geral da Midiograf: uma sala simples de trabalho localizada no centro do parque grfico em meio a dezenas de funcionrios operacionais. O diretor geral, ao adotar essa forma de trabalho com seus funcionrios, incentiva a existncia de um relacionamento entre lder e liderados de forma aproximativa. Ali o diretor constri seu relacionamento com os funcionrios, estimulando-os e, ao mesmo tempo, acompanha todo processo de qualidade dos impressos. Quando da realizao de reunies com clientes e demais

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executivos essa diretoria desloca-se para outra sala prxima ao departamento comercial, em razo de facilitar o atendimento e no prejudicar a produo. Os entrevistados do nvel institucional, quando questionados a respeito de seus perfis como lderes, expem como principais caractersticas o comprometimento, a habilidade em conduzir equipes e a humildade, no se utilizando do poder. Tambm, observa-se no relato das entrevistas a importncia que os relacionamentos humanos representam no dia-a-dia da organizao, o saber ouvir e o saber se relacionar com as pessoas.

Voc jamais vai ouvir de mim que eu sou dono da Midiograf. Voc no precisa mostrar a autoridade que tem. (Gestor S) Voc s vai ser um bom lder se voc conhecer a sua equipe. (Gestor N) No porque voc lder que voc trata mal algum ou deixa de ouvir algum. Sempre trato todos da melhor forma possvel e bom pra que as pessoas enxerguem como agir com os outros. (Gestor N)

Ao tratar nas entrevistas sobre o uso do poder, o corpo diretivo diz que, em primeiro lugar, no h elementos descritivos que levem a considerar quais so ou no os detentores do poder, uma vez que isso no valorizado na organizao, at mesmo porque no h cargos demonstrados em crachs nem em rigorosos organogramas. Justificam que a posio ocupada pelo funcionrio na organizao se d de acordo com sua pro-atividade e iniciativa por ocasio dos desafios organizacionais. A conduo desse processo se apresenta pelos dilogos abertos que ocorrem naturalmente entre os lderes e liderados da Midiograf.

Para ns isso [estruturas de poder] no tem importncia. Vai depender da proatividade, da iniciativa de cada um. (Gestor E) Acho que as pessoas conseguem identificar a liderana mais pela postura de cada um aqui dentro. (Gestor N) No tem uma determinao de quem exerce poder ou no. (Gestor S)

E como forma de repulsar o uso do poder na organizao, a diretoria procura valorizar as lideranas informais, as quais despontam com base na autoiniciativa, sem a progresso de cargos, promoes ou salrios. Alis, a informalidade uma constante no ambiente organizacional, pois a maioria dos processos no relacionamento entre lderes e liderados se d por canais informais, os quais contribuem para o desenvolvimento do lder informal na organizao, at mesmo porque na Midiograf os processos no esto ligados ao uso da formalidade e hierarquia.

A gente incentiva as lideranas informais. Ela ajuda muito na equipe. (Gestor N) A gente usa essa energia para o cumprimento das metas. Eu at digo que o melhor lder o lder informal. (Gestor N) Ns procuramos incentivar essas pessoas porque elas [lideranas informais] ajudam muito dentro dos processos de trabalho. (Gestor E)

Por se caracterizar como uma organizao com processos promovidos pelos canais informais, a diretoria da Midiograf, alm de expor esta posio de informalidade, traduz todas as suas solues de conflitos entre lderes e liderados por meio do dilogo. Assim, transparente na organizao preocupao com o relacionamento entre seus funcionrios, bem como a busca

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pelo aprimoramento por meio do saber ouvir as pessoas. Este o elemento apontado como fundamental pelo corpo diretivo.

Como ns somos uma empresa muito informal, o relacionamento entre lderes e liderados se d de forma muito tranqila. (Gestor S) A organizao nada mais do que o reflexo do que voc na sua vida. Ns trabalhamos muito com o dilogo tentando resolver tudo. (Gestor N) Ns procuramos resolver tudo baseado no dilogo. (Gestor E) Primeiro o lder precisa saber ouvir. Que ele saiba passar os seus objetivos, que ele pea alguma coisa sempre envolvendo a pessoa. (Gestor N)

Pode-se considerar, dessa forma, que a organizao possui uma liderana participativa, na qual todos os agentes da Midiograf tm o poder de opinar, sugerir, visto que os lderes entendem e valorizam o dilogo com seus liderados e se preocupam com o aspecto humano da dinmica organizacional. Essa afirmao vista nas falas dos entrevistados, quando se referem valorizao das lideranas informais, que auxiliam no processo de interao entre os indivduos da organizao. A Liderana Discursiva se revela na organizao visto que as lideranas entrevistadas afirmam utilizar-se a todo o momento da conversa, do dilogo, do discurso, como forma de maior interatividade e aproximao com os funcionrios, e criam um ambiente saudvel para trabalhar e se relacionar. Salienta-se que essa iniciativa genuna, ou seja, caracterstica de sua cultura a qual privilegia a aproximao e os relacionamentos entre as pessoas. Entretanto, a afirmao de que a liderana da Midiograf exercida de forma transformacional e discursiva, entendendo a abordagem terica apresentada e discutida, requer o desenvolvimento de um estudo emprico junto aos funcionrios da organizao, para que essas lideranas possam ser reveladas em sua plenitude. Relato da Grfica 101 Belo Horizonte A Grfica 101 uma referncia forte em Belo Horizonte, em se tratando de impresso de material promocional, foco principal de sua atuao. Isso inclui malas-direta, folderes, cartazes, panfletos, cartes de visita, papelaria etc. Na editoria, seu principal foco a impresso de jornais, livros, revistas e catlogos. Por uma questo mercadolgica, a Grfica 101 no faz criao nem a arte-final e isso pode ser entendido quando o senhor Ademir revela que 50% dos seus clientes se concentram em agncias de publicidade, que, tcnica e historicamente, seriam os responsveis por essa rea. Assim, ao optar por essa estratgia, a Grfica 101 construiu uma histria de sucesso em BH, reconhecido celeiro de talentos da publicidade. Atualmente, a organizao composta por quatro setores bem definidos e responsveis pelo funcionamento da estrutura como um todo: Presidncia e Diretorias Comercial, de Produo e de Logstica. Como a organizao no tem um organograma formal, a estrutura hierrquica bastante simples e privilegia a funcionalidade. No h gerncia intermediria, ficando todos os funcionrios do parque grfico subordinados diretamente aos diretores. A diviso em funes foi feita de acordo com a maior ou menor aptido para o cargo, prova disso que somente um dos diretores possui formao acadmica, na rea do Direito. A empresa caracteriza-se como

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uma organizao privada, de mdio porte, que conta com perfil administrativo tradicional e de cunho eminentemente familiar. As relaes de poder e processo decisrio se concentram em seu diretor-fundador, embora ele se autodenomine como um gestor bastante tranqilo e acessvel, computando isso ao fato de que ele seria, na verdade, um operrio grfico por excelncia, o que o leva a participar ativamente de qualquer fase do processo, se houver necessidade. As decises so tomadas em reunies com sua esposa e seus dois filhos, depois discutidas com os demais diretores, resguardando-se ao diretor-chefe o direito de deciso final. Isso se deve sua experincia do negcio. Tomadas de deciso relativas expanso do negcio, compra de equipamentos e pesquisas sobre a modernizao do parque grfico so respaldadas pela participao em feiras especficas, em encontros com outras empresas do setor e pela percepo dos sinais emitidos pelo mercado. O proprietrio tambm diretor do Sindicato das Indstrias Grficas do Estado de Minas Gerais e isso o habilita a ter um relacionamento muito bom com os concorrentes. A gente tem essa poltica de ensinar e aprender, afirma, com a convico de quem conhece o mercado onde se insere. A partir desse contexto do trabalho de pesquisa realizado torna-se possvel apresentar pontos de destaque com relao ao exerccio da liderana na Grfica 101. Os gestores, quando questionados sobre as pessoas que tm habilidade para conduzir suas aes no sentido de influenciar outras pessoas a seguir suas diretrizes, de modo geral, demonstraram reconhecer que tal influncia existe. No entanto, as percepes sobre a existncia dessas pessoas na organizao se dividem em dois grupos. O primeiro afirma haver apenas as influncias positivas, que contribuem para consolidar os valores assumidos pela empresa.

Sim. Olha, um exemplo especfico: liderana vendas, sistema que o pessoal usa, o outro que v o resultado e automaticamente procura se assemelhar aquele que est dando certo, n? (Gestor AC) Existem pessoas. Acredito que tem. Algumas pessoas que servem de exemplo, n? Pelo trabalho. No desenvolvimento do funcionrio, na produo dele. No de ficar batendo papo, conversando demais. (Gestor L)

O segundo ressalta que j houve a presena de pessoas cujo comportamento influenciava negativamente os demais empregados.

Bom, hoje, aqui a gente no est tendo esse problema muito, no. Ns j tivemos esse tipo de problema. Ainda bem que foi cortado logo pela raiz, porque logo que a gente v, porque existe o lder bom e o lder mal, n? Ento, quando a gente v que ele est influenciando as pessoas para o lado ruim, que vai prejudicar a empresa, a gente j chama, conversa e, tenta resolver. Mas, quando no h jeito, a gente sempre dispensa essas pessoas. (Gestor F)

Perguntados se os lderes exerciam influncia no comportamento da organizao e de que forma essa influncia ocorria, os gestores, em consenso, afirmaram acreditar que a liderana exera influncia. Porm, essa influncia tende a ser vista sob perspectivas diferenciadas. Um dos gestores, por exemplo, refere-se influncia em um sentido mais operacional, uma vez que a define pelo fato de o lder de setor ser o responsvel por determinar o servio a ser feito e a forma de faz-lo.

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Sim. Acho que sim. Na verdade tem o lder, n? Que o gerente de produo que passa a funo para o funcionrio e ele segue aquela funo, n? No igual a ele. Os outros no tm nem a mesma regalia que eles.. (Gestor L)

Os demais gestores, no entanto, afirmam que a influncia da liderana pode ser sentida no comportamento adotado pelos subordinados, que apresentam tendncia de imitar o modo de agir dos lderes.

Exercem sim, porque o subordinado ao lder segue muito a linha do lder. Eu tenho isso em mente, meu filho segue muito a minha maneira, puxa muito o jeito do pai, E, com o lder tambm assim o subordinado acaba seguindo muito a maneira como o chefe conduz.. (Gestor AJ) Sim. Com atitudes, n? Assim... comportamento, n? Por exemplo, horrios. Se o cara chega cedo todo mundo quer chegar cedo tambm. Para no dar motivo, n? O comprometimento com o trabalho, o profissionalismo, entendeu? A, isso influencia tambm no trabalho.. (Gestor AC) Isso a uma coisa muito difcil de saber se influencia, se influencia alguma coisa no comportamento.. (Gestor F)

A fala de um dos gestores tambm revelou uma perspectiva na qual a liderana identifica a influncia dos gestores no comportamento organizacional, o que permite inferir que essa influncia tambm possa ser sentida quando se trata de construir, sedimentar e disseminar a cultura organizacional.

Os lderes passam isso pra frente. Os seus, ... subordinados veem que ele tm seriedade no trabalho. E a ento v que tem que seguir a doutrina da firma para dar alguma validade.. (Gestor AC)

Pelo depoimento apresentado, percebe-se a presena de um padro de liderana que difere do tipo transformacional, posto que o objetivo dos gestores fazer com que os liderados assumam a doutrina da empresa por meio da disseminao desta pelos primeiros sem, contudo, considerar o outro lado da relao os liderados. Assim, o carter dialgico da relao entre lder e liderado descrito pela liderana transformacional no se revela no cotidiano da Grfica 101. Durante as entrevistas, os gestores foram solicitados a refletir sobre o exerccio da liderana e de que forma exercem esse papel na organizao. Os quatro foram unnimes em afirmar que se veem como lderes e possuem diferentes perfis de liderana. Democracia, expertise, tempo de exerccio no cargo e capacidade para resolver problemas foram as palavras e expresses escolhidas para revelar a forma como conduzem seus trabalhos.

Eu me considero um lder e exero minha liderana ficando bem alerta. Sou reconhecido como lder por que todos que tm um problema chegam para mim, me perguntam, porque o lder no se forma lder, ele tem que nascer lder. (Gestor F) Democraticamente. Por causa de experincias prprias. Porque eu acho que pela experincia dos anos trabalhados. Como eu trabalhei em vrias empresas, eu comecei como aprendiz, ajudante, montador, e dentro da empresa,passei por diversas funes. (Gestor AC) Como que eu conduzo? Sei l. Sempre que acontece algum problema a gente vai l e tem que administrar esse problema. Com calma, n? Sem agredir o funcionrio. Acho que dessa forma.. (Gestor L)

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Eu me considero um bom lder, seno no estaria h 30 anos liderando isso aqui. Embora eu tenha sempre procurado melhorar. E eu tenho melhorado muita coisa, depois que a gente vai passando por dificuldades a gente vai melhorando a liderana. Como que eu sou um bom lder? Com calma. A tranqilidade me permite fazer as coisas funcionarem melhor. Nos momentos que eu estou mais aflito, eu nunca fui um bom lder. Eu sou melhor lder quando estou mais tranqilo, como ultimamente.. (Gestor AJ)

Com o objetivo claro de encontrar, no pensamento dos gestores, o ponto de contato entre os conceitos de liderana e poder, foi-lhes solicitado que discorressem sobre o assunto. Para eles, liderana e poder no devem se misturar. E quando ambos se personificam no mesmo indivduo, prejuzos ocorrem, pois uma das razes para dissociar poder e liderana, o fato de os gestores relacionarem a tomada de deciso ao poder para decidir. Para o presidente e os demais gestores, a liderana apenas coordena os trabalhos. O processo de deciso no uma de suas atribuies. Alm disso, verifica-se uma limitao na percepo do conceito de liderana, que pode ser comprovada pela questo que trata da presena da liderana informal na empresa. Nessa questo, os lderes foram unnimes em desconhecer a presena daqueles que tm capacidade de exercer influncia sobre os empregados, para lev-los a pensar diferentemente da chamada doutrina da empresa. Freitas (2006) afirma que influncia e poder so sinnimos e, assim, influenciar exercer poder sobre outrem.

No se configura uma separao entre poder e influncia, pois exercer influncia afetar a poltica dos outros, quanto ao seu alcance, peso e domnio. Uma forma de influncia uma forma de poder, e as lideranas tm papel preponderante nas relaes de poder. (FREITAS, 2006, p.143)

Portanto, ao acreditar que s detm poder aquele que decide os rumos do negcio, a liderana da Grfica revela um pensamento limitado sobre o conceito e permite que se identifique uma fragilidade em seu processo de gesto. Alm disso, essa viso funcional do poder impede que os gestores explorem sua capacidade de influncia sobre os empregados, para promover mais aproximao entre estes e o modo de pensar da organizao. Quanto ao dilogo existente na Grfica, todos os gestores afirmaram que essa uma prtica comum na empresa, porm no sistematizada. O que se observa uma postura reativa da liderana.

De acordo com o momento, com a crise, com a dificuldade, com a necessidade de cada um. Na empresa no tem essa mania, esse conceito sabe de reunio agora. Ah, eu no tenho pacincia para isso. No sei se estou certo ou estou errado, mas vou resolvendo os problemas na medida que vo aparecendo.. (Gestor AJ) Com certeza. Ele espontneo. No tem, assim nada de objetivo de fazer e acontecer isso. espontneo. Ningum fora, ningum obrigado a ter.. (Gestor F) Algumas vezes, existe; outras no. De vez em quando rola uns pega pra capar, umas confuses, a. Mas, a gente senta, conversa, para procurar melhorar. Porque no pode ficar brigando, n?. (Gestor L) Olha, o dilogo, no dia-a-dia. No adianta, isso o que ns j fazemos j. (Gestor AC)

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Como visto, os problemas so resolvidos medida que surgem. O dilogo ocorre principalmente na dinmica do trabalho, no existindo estmulos para que o processo ultrapasse a funo operacional. A liderana no considera esse recurso como estratgico. Essa fato est relacionado com as constataes feitas que tratam do processo de deciso e de planejamento de metas para a organizao. No caracterstica da cultura da Grfica planejar processos que no estejam diretamente ligados a vendas. Assim, por considerar o dilogo uma prtica discursiva como elemento operacional nos processos organizacionais, a Grfica 101 revela no estar atenta ao carter organizante da interao social. Pela identificao de uma tendncia de considerar vlido apenas o posicionamento da empresa diante das questes enfrentadas, torna-se evidente o carter conformador do exerccio da liderana, que se orienta pelo padro definido unilateralmente, sem a oportunidade de os liderados participarem como agentes transformadores do modo de pensar organizacional. No entanto, por ser o carisma uma caracterstica muito presente na liderana transformacional, observa-se que o presidente da Grfica 101 pretende exercer uma liderana com base nessa tipologia, mas acaba por transitar entre esta e uma abordagem mais transacional, como apontado pelo depoimento a seguir.

uma coisa complicada. Agora estamos em um momento em que a gente colocou uma pessoa como lder e ele est querendo poder subir um pouco, um pouco poderoso [...]Ento uma preocupao grande que a gente tem aqui, porque eu prefiro lder, mas eu tenho medo do poder. O poder s vezes faz a pessoa ter a impresso de que ela cresce muito, e ela extrapola o objetivo da empresa. Ento aqui na grfica a gente administra isso, a gente no deixa que a liderana suba ao poder. No quer dizer porque lder que todo poderoso, no isso. Ele um lder para coordenar, para acompanhar o trabalho, para direcionar o trabalho, para ns nos reportamos a ele e ele reportar as pessoas. Ele no poder, no tem poder de deciso. As pessoas que decidem aqui so poucas.. (Gestor AJ)

Os estudos desenvolvidos na Midiograf e na Grfica 101 revelam a realidade do nvel institucional, ou seja, como pensam o corpo diretivo e os gestores sobre a liderana. A liderana transformacional e discursiva, entendendo-se como concepo inspiradora e de interao social, respectivamente, no so notadas como comportamentos relevantes nas duas realidades. H ainda, no campo emprico, uma carncia dessa conscincia no nvel institucional. Para que este estudo alcance um carter pleno sobre o entendimento da liderana exercida nessas organizaes, necessrio conhecer as opinies dos funcionrios, para que, a partir da, anlises possam ser realizadas considerando-se os diferentes nveis organizacionais. O GEFACESCOM entende que, a partir do desenvolvimento da pesquisa com funcionrios, novas relaes e interaes podero ser propostas em termos tericos, evidenciando que as organizaes se fazem e se constroem pelos processos de interaes e relaes que so efetivamente vividos entre lideres e liderados. Essa perspectiva significa conceber a organizao como possibilidades de relacionamentos e de processos criados, estimulados e desenvolvidos pelas pessoas que so habilitadas para o desenvolvimento de suas potencialidades e que se vem com capacidade para criar as experincias organizacionais. Consideraes Finais

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Os lderes apresentam habilidades para conduzir as aes, com vistas influenciar outras pessoas, e estimulam a capacidade dos colaboradores em prol da organizao. Soma-se a esse posicionamento o que Nord e Fox (2004, p.209) expem a liderana no uma qualidade do lder, mas uma construo cognitiva dos seguidores. O estudo emprico desenvolvido revela como premente e fundamental, no exerccio da liderana transformacional e discursiva que se estimule o relacionamento entre as caractersticas do lder, do liderado e do contexto em que as experincias so construdas pela e em comunicao. Ao explorar a abordagem integrativa, em especial a Liderana Transformacional evidenciam- -se os aspectos emocionais e simblicos da liderana. H um novo posicionamento dos lderes, os quais so capazes de sacrifcios individuais para que a misso da organizao esteja acima dos interesses prprios. Os discursos dos lderes das empresas pesquisadas buscam uma aproximao com o que consideram lcito ou mais aceito na comunidade acadmica, evidenciando uma clara tentativa de afirmao de que seriam lderes ideais. Mas, paradoxalmente, essa tentativa os afasta ainda mais de seu intento: presos ao modelo de gesto usualmente adotado por seus pares e durante muito tempo reificado pelos manuais de gesto, ainda no conseguem estabelecer novas bases de conduta de liderana. Entende-se que os estudos desenvolvidos de forma inovadora pela professora Gail Fairhurst, que tratam da liderana discursiva, so realmente uma incurso no campo do ser e do saber que se faro presentes nas organizaes. No caso das duas empresas pesquisadas h ainda um longo caminho a ser trilhado, o que no significa dizer que esteja distante ou seja impossvel. Prova cabal disso que ambas abriram suas portas e externalizaram suas ansiedades e fragilidades aos pesquisadores, deixando entrever que reconhecem a necessidade dessa proximidade com o que vem sendo discutido no meio acadmico, de revisitar suas prticas. Essa incurso nas organizaes permite desvelar uma aproximao entre esses conceitos, os quais se revelam como possibilidades de construo de ambientes mais interativos nas organizaes, que, de forma paulatina, caminham em direo a essa busca por se tornarem lugares onde seja possvel construir relacionamentos balizados por maior dialogicidade, respeito e autonomia. Referncias Bibliogrficas ALVESSON, M. e KARREMAN, D. Taking the linguistic turn in organizational research. Journal of Applied Behavioural Science, vol. 36, n. 2, p. 136-158, 2000. BASS, Bernard M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985. BASS, _____. A new paradigm of leadership: an inquiry into transformational leadership. Alexandria, VA: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, 1996. BRYMAN, Alan. Liderana nas organizaes. In: CLEGG, S.T; HARDY, C.; NORD, W.R. (Orgs.). Handbook de Estudos Organizacionais ao e anlise organizacionais. So Paulo: Atlas, 2004, v. 3, p. 256-281. BURNS, James MacGregor. Leadership. New York: Harper & Row, 1978.

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