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7/29/2019 Artigo Ic Definicoes

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INTELIGNCIA COMPETITIVA: DEFINIES E CONTEXTUALIZAO

Sueli Aparecida de [email protected]

Artigo Publicado na Revista Transinformao do Departamento de Ps-graduao de Biblio-

teconomia da PUC de Campinas, vol. 11, n. 2, maio-agosto 1999, p.95-102.

INTRODUO

Os desafios, cada vez maiores, enfrentados pelas empresas da busca da compe-

titividade, em mercados extremamente dinmicos e volteis, esto obrigando-as a

buscar meios que lhes garantam habilidade e a rapidez para mudar, disposio pa-

ra adotar novas tecnologias e procedimentos de trabalho e capacidade para con-

verter conhecimento em aes e produtos lucrativos.

Nesse contexto, a Inteligncia Competitiva traz os conceitos e a metodologia ne-

cessria para que as empresas no apenas sobrevivam s turbulncias dos merca-

dos e da competio, mas adquiram vantagens competitivas que permitam a sua

evoluo.

O objetivo do trabalho foi buscar na literatura os conceitos que servem de suporte

para um sistema de inteligncia e as razes que esto obrigando as empresas a vol-

tarem a sua ateno para a Inteligncia Competitiva. Procurou-se tambm abordar

de maneira sinttica os vrios produtos resultantes de um trabalho de inteligncia,

bem como o ciclo da sua execuo.

INTELIGNCIA COMPETITIVA: CONTEXTUALIZAO E DEFINIES

No contexto da competio, muito se tem discutido sobre as caractersticas da

nova realidade econmica, principalmente no aspecto da dinmica e da complexida-


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de. A competio to intensa e os mercados to dinmicos e volteis que a neces-

sidade de evoluo tem se tornado a fora dominante na estratgica das empresas

(Ruhli, 1997). A dinmica da competitividade no s acelera a competio, mas

tambm leva a um alto grau de complexidade (Bettis & Hitt, 1995). A afirmativa de

que uma empresa atua como um competidor isolado, confrontada com um grupo de

concorrentes, claramente identificados, com produtos similares, num segmento es-

pecfico de mercado, no mais verdadeira.

Os desafios enfrentados atualmente esto relacionados com:

- a habilidade e a rapidez de mudar, em funo das mudanas do mercado, de no-

vos produtos, da legislao, da presso de organizaes no governamentais,

de perdas econmicas;

- a disposio para adotar novas tecnologias, mudar os procedimentos de traba-

lho; e

- a habilidade para converter conhecimento em aes e produtos lucrativos.

O conhecimento ser cada vez mais um fator de competitividade importante, mas

o conhecimento diferente de qualquer outro tipo de recurso, pois ele torna-se cons-

tantemente obsoleto, e o conhecimento avanado de hoje poder no ter importn-

cia amanh (Drucker, 1997).

Para a tomada de deciso necessrio conhecimento: analisar o passado, o pre-

sente e as tendncias capazes de impactar o setor de atuao. Isso exige o monito-

ramento constante do ambiente onde a empresa atua, o que requer informaes a-

dequadas, num nvel de detalhamento e rapidez muito maior que o necessrio h al-

guns anos (Borges & Campello, 1997).

Quando um executivo afirma que tem muitos relatrios para ler, muitos dados pa-

ra digerir antes de tomar uma deciso ele est dizendo que tem muita informao e

pouca inteligncia. Entender a diferena entre elas fundamental para tornar mais

eficiente o processo de tomada de deciso.

A necessidade de informao de negcios est mudando rapidamente. Nos lti-

mos anos os esforos foram direcionados para melhorar a informao tradicional,

principalmente a informao sobre o que est se passando dentro da empresa. Ain-

da hoje mais de 90% das informaes coletadas so sobre dados e eventos internos

(Drucker, 1997).


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Por outro lado, uma estratgia competitiva requer informaes sobre eventos e

condies externos empresa: no clientes, tecnologias no comumente utilizadas,

concorrentes, mercados no atendidos, etc. Somente com essas informaes pode

uma empresa se preparar melhor para as mudanas e os novos desafios advindos

das alteraes bruscas da economia mundial.

A obteno de informaes relevantes se d atravs de vrias fontes, tanto inter-

nas como externas. Os vendedores esto prximos dos clientes no dia a dia e prova-

velmente ouviro sobre o que o concorrente est fazendo. A Pesquisa e Desenvol-

vimento pode identificar novas patentes, mudanas na tecnologia. A rea de com-

pras pode encontrar um fornecedor que tambm atende o concorrente. Esses so

apenas alguns exemplos de fontes de informao internas e informais, ligadas ao

conhecimento das pessoas.

Outra fonte importante so as informaes externas, isto , aquelas publicadas de

alguma forma atravs de jornais, newsletters, relatrios anuais, patentes, estatsti-

cas, Internet, etc. Podemos considerar (Montalli & Campello, 1997) como informa-

es para negcios as:

- informaes jornalsticas

- informaes de empresa

- informaes de indstrias ou de mercados

- dados de importao e exportao

- produtores e preos

- informaes macroeconmicas

- informaes de pases

- legislao

- informaes de patentes, etc.

Informao factual, so nmeros, estatsticas, dados sobre pessoas, empresas,

pases e o que tem ocorrido que parece ser de interesse. A informao freqente-

mente parece estar contando alguma coisa, mas na realidade no est. No se pode

tomar uma boa deciso baseada apenas na informao, no importa o quo precisa

e compreensiva ela seja (Kahamer, 1996).

Muitos administradores acreditam que Informao a chave de tudo, que se tive-

rem informao suficiente tomaro a deciso correta. Isso est muito longe da ver-

dade, pois a informao simplesmente o ponto de partida de um processo de to-


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mada de deciso e no o fim. Por mais que a qualidade da informao seja impor-

tante, o que feito com ela - como ela analisada, como usada - o mais impor-

tante. Transformar dados e informao em Conhecimento o grande desafio do

processo decisrio.

O grande volume de informaes disponveis sobrecarregou os sistemas tradicio-

nais de coleta e anlise usado pelas empresas, provocando a perda e o desperdcio

de informaes crticas, pela incapacidade de criar sistemas de inteligncia que

transformem informao em conhecimento.

Na dcada de 80, a unio entre computador e telecomunicao tornou a informa-

o um produto extremamente importante, comercializado a preo de ouro, mas que

acabou por se tornar uma commodity, principalmente com a popularizao da Inter-net que tornou possvel o acesso amplo e barato a um volume de informaes, ini-

maginvel at alguns anos atrs.

Tem-se dito que estamos vivendo a Era da Informao, mas isso j passado,

estamos iniciando a Era da Inteligncia.

A noo de Inteligncia Competitiva foi derivada a partir de um contexto militar e

governamental, definida como o esforo organizado e sistemtico para coletar in-

formaes, avaliar cuidadosamente e juntar at formar uma idia clara das coisasque esto para acontecer (Kelley, 1968).

Tyson (1998) define a Inteligncia Competitiva, no contexto empresarial, como um

processo sistemtico que transforma dados e informaes dispersas em conheci-

mento estratgico. o conhecimento da posio competitiva atual e os planos futu-

ros dos concorrentes. o conhecimento das foras que dirigem os mercados. o

conhecimento sobre os produtos e as tecnologias. So tambm as informaes ex-

ternas ao mercado, tais como as influencias econmicas, regulatrias, polticas edemogrficas que tenham um impacto no mercado.

Por outro lado Gilad considera a Inteligncia Competitiva como a informao que

mostra o quo competitiva a empresa. O seu entendimento da competitividade,

sendo capaz de prever os movimentos da concorrncia, dos clientes, do governo e

assim por diante (Calof, 1999).

Inteligncia Competitiva definida pela Society of Competitive Intelligence (SCIP)

como a coleta, anlise e distribuio, legal e tica, de informaes relativas ao am-biente competitivo, s capacidades, vulnerabilidades e intenes dos concorrentes


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Num contexto de Inteligncia Competitiva, devem ser considerados como concor-

rentes (Kahaner, 1996):

- organizaes oferecendo o mesmo produto ou servio

-

organizaes oferecendo produtos ou servios similares- organizaes que podem oferecer no futuro os mesmos produtos ou servios, ou

similares (empresas com poucas barreiras para entrar no mercado)

- organizaes que possam remover a necessidade pelo produto ou servio

Segundo Kahaner, a prtica da Inteligncia Competitiva pelas empresas relati-

vamente recente e ainda pouco desenvolvida entre a maioria das empresas america-

nas, onde menos de 10% das grandes empresas tem uma rea especfica. O Japo,

por outro lado, tem um sistema de inteligncia competitiva bem estabelecido aps a2a Guerra Mundial. Na Europa as agencias governamentais tm desempenhado um

papel importante junto s empresas (Ibid, 1996).

De maneira geral, apesar do nmero de empresas com sistemas formais de inteli-

gncia competitiva ainda ser pequeno, esse nmero est aumento significativamen-

te, a partir da constatao de que informao no mais crtica e sim a sua trans-

formao em algo sobre o qual se pode ter ao, em vantagem competitiva.

Segundo Fuld (1995) dizer que o concorrente planeja um aumento de capacida-de de 90 % ou que o banco est lanando a promoo de um novo produto me-

ramente informao. Torna-se Inteligncia quando essas informaes tem aplica-

es: o fabricante alcanou um nvel de custo que pode nos tirar do mercado, a

menos que consigamos reduzir nosso custo fixo... ou o produto novo do banco no

representa uma ameaa imediata e podemos esperar e acompanhar a evoluo por

6 meses... .

Definies Exemplos

Dados: pedaos espalhados de conhe-

cimento

1990: a Dun & Breadstreet informa que a f-

brica do concorrente tem 100 empregados

1993: um dos vendedores passou pela f-

brica do concorrente e notou 30 carros no

estacionamento

Informao: uma combinao dessas

partes de conhecimento

Baseado na D&B e no relato de vendas, pa-

rece que o concorrente perdeu negcios


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Definies Exemplos

Anlise: informao destilada Aps obter mais informaes operacionais e

uma anlise dos seu balano, parece que o

concorrente tornou-se altamente eficaz, ul-

trapassando os padres de performance

Inteligncia: a implicao que permite

tomar deciso

O concorrente tornou-se um bom candidato

par aquisio. Sua estrutura enxuta e sua e-

ficcia se adequaro bem com as nossas

operaes atuais

Fuld (1995)

Se o processo tivesse sido parado aps a coleta de informaes, provavelmente a

concluso tirada seria falsa, mas um outro concorrente poderia ter analisado as

mesmas informaes e chegado concluso correta, agarrando a oportunidade e

adquirindo uma vantagem competitiva, pois atualmente todas as empresas, grandes

ou pequenas, tm o mesmo acesso informao, e somente aquelas que consegui-

rem transform-las em ao conseguiro vencer o jogo.

A NECESSIDADE DE SISTEMAS DE INTELIGNCIA

Segundo Kahaner (1996), podem existir empresas que talvez no necessitem cri-

ar um sistema de inteligncia. Empresas trabalhando com tecnologias relativamente

estveis, dentro de uma regio geogrfica bem definida onde, leis, regulamentos,

mercados e pessoas so bem conhecidos e mudam muito lentamente, empresas su-

ficientemente pequenas para que os empregados troquem informao eficientemen-

te, empresas atuando em um ambiente estvel onde mudanas inesperadas rara-

mente ocorrem.

Se tais empresas existem, elas provavelmente no precisam de um sistema de

inteligncia, pois seus administradores tero um grau de intimidade e familiaridade

to grande com o ambiente onde ela atua, que transformar informao em conheci-

mento ser um processo quase que intuitivo.


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Provavelmente conhecemos empreendedores e administradores que atuam des-

sa maneira e que so muito bem sucedidos, mas que repentinamente e de maneira

inesperada comeam a ter problemas.

De fato esses problemas no so repentinos e nem inesperados, mas o resultadode se apoiar na compreenso intuitiva do ambiente de atuao, passando desaper-

cebido que as necessidades dos negcios ultrapassaram os limites alcanados pela

intuio.

medida que os mercados crescem, o conhecimento pessoal dos clientes dimi-

nui, quando novas linhas de produto so lanadas, a familiaridade com a tecnologia

enfraquece, medida que o nmero de empregados cresce a troca de informaes

torna-se menor e menos freqente.De repente os administradores esto se confrontando com um mundo onde o co-

nhecimento pessoal ntimo deixou de existir e, baseados nos sucessos anteriores,

acreditam que o estilo antigo de tomada de deciso ainda funciona. Os erros co-

meam a se acumular e a empresa acaba entrando em crise.

Intuio funciona extremamente bem quando se est intimamente familiar com o

ambiente onde se atua. O crescimento da empresa em tamanho, atuao geogr-

fica, atualizao tecnolgica foram os administradores a passarem de um processointuitivo para a adoo de tcnicas de coleta e analises sistemticas de informao e

a produo de conhecimento.

A globalizao uma das foras propulsoras da necessidade de sistemas de inte-

ligncia, assim como a velocidade das mudanas tecnolgicas. Atualmente impos-

svel conhecer tudo o que necessrio, mesmo sobre um pequeno segmento de

mercado, tudo o que est acontecendo nas reas que potencialmente afetam o ne-

gcio.A tecnologia tem tantas nuances que o conhecimento tornou-se tremendamente

segmentado. Por outro lado as tecnologias esto cada vez mais interconectadas e

as pequenas mudanas tecnolgicas tem efeitos substanciais e o intervalo de tempo

em que elas ocorrem cada vez menor.

O mundo est borbulhando em informao, como um subproduto de qualquer coi-

sa que qualquer um faa, porque a introduo dos computadores como um facilita-

dor da maioria das atividades, tornou a informao um subproduto da vida diria.


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Num ambiente competitivo, a habilidade em utilizar essas informaes melhor que

os concorrentes, significa aumento nas vendas, novos produtos no mercado antes

dos outros, enquadramento nas regulamentaes, etc.

Uma pequena empresa certamente no precisa criar um servio complexo deinteligncia, nem contratar algum especificamente para isso. Mas seus executivos

precisam querer pensar mais sistematicamente sobre coisas que eles necessitam

saber, e mais cuidadosamente sobre como obter e analisar essas informaes.

etc.

Isso pode tomar um pouco de tempo, um pouco de dinheiro e algum esforo para

aprender, mas um ou dois novos contratos obtidos, um ou dois desastres evitados

podero, no s compensar os custos, mas at salvar a empresa.

Nos negcios, o tempo o inimigo mortal da inteligncia. O processo de decidirque informaes so necessrias, obt-las, analis-las e entend-las consome tem-

po, e o conhecimento obtido com uma semana de atraso o mesmo que ignorncia.

O desafio enfrentado transformar informao em conhecimento antes que o ponto

de deciso tenha passado.

O inimigo do conhecimento no s o tempo, mas principalmente as crenas es-

tabelecidas. O hbito. A inatividade. As muitas maneiras que explicamos porque tu-

do est bem e que nenhum esforo adicional necessrio. O que quer que a infor-mao contenha necessrio que se deseje acreditar, que se deseje ser honesto

consigo mesmo, enfrentar verdades potencialmente dolorosas, coragem para agir e

coragem para estar errado.

Seja uma grande multinacional ou uma pequena empresa, elas precisam transfor-

mar informao em conhecimento.

OS NOVOS DESAFIOS

Kahaner (1996) considera que at alguns anos atrs o grande desafio era a pes-

quisa de informaes, da a preocupao maior com a criao de bases de dados,

com o controle de vocabulrio, com o aprendizado de comandos de busca, diferen-

tes para cada provedor de informao, com a obteno do texto integral dos

documentos,


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A disseminao da Internet representou uma revoluo nesse modelo, tornando

disponvel, a um custo menor e de forma simples e amigvel, um volume de infor-

maes nunca antes acessvel ou mesmo imaginado.

Tambm, graas Internet, a informao est se aproximando cada vez mais dousurio final e a pesquisa em bases de dados, que at algum tempo atrs repre-

sentava uma competncia especfica dos profissionais de informao, est se bana-

lizando.

Continuando nessa tendncia, possivelmente em pouco tempo, os usurios con-

seguiro por si mesmos obter uma grande parte das informaes que necessitam,

recorrendo aos profissionais de informao somente em casos especficos, de pouco

ou excesso de informaes.O que est mudando tambm a forma como o usurio deseja receber a informa-

o. A entrega de um pacote de referncias bibliogrficas ou de textos para que ele

analise e extraia o que lhe importante, cada vez menos aceita, principalmente

em se tratando de informaes para negcios. O produto a informao analisada,

sintetizada em algumas pginas e no mximo tendo como um anexo, em separado,

os textos originais, caso ele deseje consultar.

Zanasi (1998) caracteriza o trabalho de Inteligncia Competitiva como um proces-so de descobrir ou prever as estratgias dos concorrentes, entender as caractersti-

cas do mercado e/ou encontrar alternativas tecnolgicas, utilizando-se de tcnicas

automatizadas de anlise quantitativa, aplicadas anlise de informaes, pois elas

permitem uma visualizao de conjunto que a anlise individual no possibilita.

Nesse contexto o desafio est no uso de metodologias rigorosas para obter e

analisar as informaes, da o desenvolvimento crescente de novos mecanismos de

busca baseados em linguagem natural, sistemas neuronais ...,de ferramentas deanlise automtica de informao, do tipo anlise estatstica, anlise lingustica, text

mining, clusters, cartografia...

Segundo Kahaner (1996), a anlise automtica das informaes tem como objeti-

vos:

- reduzir um grande volume de documentos para um numero restrito de reas ou

segmentos;

-

encontrar as relaes entre elas, que permitam visualizar oportunidades;- definir as tendncias no tempo, a evoluo das estratgias, das tecnologias;


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- localizar os concorrentes, a natureza dos enfoques em algumas reas, a evolu-

o no tempo; e

- definir os especialistas que esto atuando nas reas de interesse

Em fim, podemos dizer que o desafio maior ainda est em se transformar dados einformaes, em conhecimento til para o desenvolvimento de estratgias e a toma-

da de deciso, e que o uso de metodologias e ferramentas que automatizem parte

do processo deve ser sempre considerado, mas no se esquecendo de que elas no

bastam por si s, que sempre necessrio a validao dos indicadores, a partir do

conhecimento de especialistas.

PRODUTOS DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

Os produtos de Inteligncia Competitiva diferem significativamente uns dos ou-

tros, e 10 tipos diferentes so identificados por Dugal (1998) em funo do tempo de

vida til, do pblico a quem so dirigidos, dos processos envolvidos na execuo,

das fontes utilizadas na obteno de informaes, das formas de disseminao e do

custo.

Inteligncia Corrente: o fornecimento das primeiras notcias sobre um evento,

coletadas a partir de fontes que rapidamente disponibilizam informaes (tipo jorna-

lsticas) e disseminadas diretamente para o usurio, com pouca ou nenhuma anlise

da informao transmitida. A disseminao pode se dar atravs de resumos dirios,

intranet ou mesmo oralmente.

um produto perecvel, de vida muito curta, geralmente fragmentado, impreciso

e baseado em dados limitados.

Inteligncia para Negcios: o resultado do trabalho dirio e regular dos analis-tas e em geral bem pesquisado, analisado e documentado. Para oferecer esse

produto necessrio monitorar regularmente os concorrentes (reais ou potenciais),

as tendncias e as descontinuidades do mercado.

Os produtos resultantes so perfis dos concorrentes, perfis de personalidades, es-

tudos de segmentos de mercado. O trabalho geralmente compreende a coleta e

anlise das informaes e a disseminao.

direcionado para auxiliar a tomada de deciso, mas muitas vezes o tempo entrea sua elaborao e o seu uso faz com que o seu impacto sobre o processo decisrio


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no seja to bvio. Uma das crticas que ele recebe de ser geralmente muito ge-

nrico.

Inteligncia Tcnica: tradicionalmente o domnio da Inteligncia Tcnica tem si-

do o monitoramento de patentes depositadas pelos concorrentes, as novas tecnolo-gias e processos, os trabalhos desenvolvidos em universidades e laboratrios de

pesquisa. Mas, vai alm das informaes relacionadas com os concorrentes e inclui

a identificao antecipada e o entendimento de rupturas e tendncias cientficas e

tecnolgicas.

Ela difere da Inteligncia para Negcios por ser direcionada para as reas de pes-

quisa e desenvolvimento e no para a alta direo e por ser executadas por analis-

tas com formao ou experincia tcnica.Inteligncia de Alerta: um produto importante cujo objetivo detectar antecipa-

damente as possibilidades de oportunidades ou ameaas emergentes. A maior parte

do tempo dos analistas gasta em perscrutar o ambiente em busca de sinais indica-

dores de oportunidades e ameaas.

O bom julgamento da relevncia e importncia dos sinais fundamental para di-

recion-los corretamente seja para a alta administrao, seja para continuar o

monitoramento da sua evoluo at a sua divulgao ser considerada adequada.O ceticismo sobre os sinais pode ser muito perigoso, principalmente quando os

administradores no esto preparados para acreditar na Inteligncia de Alerta, ou

no fazem nada a respeito, principalmente porque os sinais so passveis de diver-

sas interpretaes.

Inteligncia de Estimativas: visa fornecer cenrios de possibilidades e geral-

mente se baseia na anlise quantitativa de dados e no ponto de vista qualitativo dos

analistas.

O produto final so os cenrios gerados a partir do entendimento e explorao

das hipteses de base, que podem ser usados na tomada de deciso, tomando-se

sempre o cuidado que so estimativas que podem se mostrar erradas com o passar

do tempo.

Inteligncia de Trabalho em Grupo: muitas vezes nas organizaes tm-se gru-

pos trabalhando em projetos que requerem a participao de um especialista em In-

teligncia Competitiva, que ir trabalhar como parte integrante do grupo, o que lhe


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permite ter um conhecimento mais profundo das necessidades do grupo, resultando

num trabalho mais performante.

Inteligncia Direcionada: visa responder a uma necessidade ou a uma questo

muito especfica e precisa. um produto realizado esporadicamente, sob demandae muitas vezes tem a forma de acompanhamento de um evento mencionado em ou-

tro produto de Inteligncia.

Inteligncia de Crise: a atividade que auxilia a organizao a aliviar ou anular o

efeito de uma crise. Durante esse perodo o processo normal de IC no suficiente

para atender demanda, e um grupo de inteligncia pode ser formado sendo extinto

logo aps a passagem do perodo de crise.

Nesses casos o custo no o fator mais importante, mas sim um resultado confi-vel e em tempo hbil.

Inteligncia Internacional: um produto que enfoca principalmente governos,

mercados e concorrentes estrangeiros e, freqentemente so utilizadas ferramentas

de anlise de risco poltico e avaliao de atratividade industrial.

um produto muito especializado por vrias razes. Os dados de cada pas vari-

am muito em termos de atualizao e confiabilidade, os padres ticos em relao

prtica de IC so muito diferentes, dependendo do pas, o papel dos governos nogerenciamento da competio entre as indstrias tambm muito varivel.

Tudo isso afeta o processo de coleta, anlise e disseminao, o que faz com que

a Inteligncia Internacional seja cara e consumidora de tempo.

Contra Inteligncia: refere-se s atividades realizadas para proteger as organi-

zaes contra as atividades de Inteligncia dos concorrentes. O principal papel est

em tornar a organizao segura, para que informaes confidenciais no cheguem

at os concorrentes.

O cdigo de tica das organizaes tem um grande impacto sobre como a contra

inteligncia conduzida, como, por exemplo, a proibio de liberao de falsas in-

formaes para a concorrncia.

O CICLO DA INTELIGNCIA


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Kahaner (1996) recomenda que a Inteligncia Competitiva seja considerada um

processo, ao invs de uma funo e considera o processo de transformar informa-

o bruta em inteligncia como um ciclo de quatro etapas: o planejamento e direcio-

namento, a coleta, a anlise e a disseminao.

Planejamento e direcionamento: nessa fase a administrao deve estar envol-

vida, ser parte do processo para a definio do tipo de inteligncia necessria. a

etapa inicial, mas pode ser tambm a final, quando o resultado apresentado para a

tomada de deciso e as aes subsequentes podem gerar a necessidade de novos

processos de inteligncia.

Captura de informaes: segundo Fahey (1999), o aprendizado necessita de

matria prima, de dados e informaes, que podem estar em muitas formas, abordardiferentes facetas dos concorrentes, obtidas de diversas fontes, tanto internas como

externas organizao.

O processo de captura envolve diversas etapas:

- determinao das informaes necessrias: nem sempre claro que informa-

es so necessrias, e uma forma de auxiliar esse processo considerar quais

as informaes que seriam ideal de se ter.

-

identificao das fontes de informao: nem sempre evidente quais as infor-maes que podem ser obtidas de fontes internas e externas.

-coleta de informaes: a fase de obteno de informaes, a sua maioria de

domnio pblico, atravs de fontes como jornais, revistas, relatrios anuais, bases de

dados, fontes informais, etc.

Anlise: geralmente considerada a etapa mais difcil, onde necessrio inter-

pretar e pesar as informaes, procurar modelos e produzir diferentes cenrios

baseados no que foi aprendido.Disseminao: a distribuio do produto da inteligncia, onde so sugeridas e

defendidas possveis aes a tomar.

Fuld (1995) aponta trs princpios que devem guiar um programa de CI para que

ele alcance o sucesso:

- Constncia a obteno de informaes deve ser feita de maneira constante,

diria e no somente na poca do planejamento estratgico


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- Longevidade o investimento em um programa de inteligncia no deve visar o

curto prazo, pois o valor do sistema ser perceptvel em 1 ou 2 anos, e o fator

custo acaba se tornando um grande desafio.

- Envolvimento a criao de um sistema que compartilha a responsabilidade

pela coleta e anlise das informaes, dentro da organizao, entre as equipes

de vendas, compras, marketing e pesquisa e desenvolvimento, resultar numa

disponibilidade mais rpida e no uso muito maior do sistema.

CONCLUSO

Os novos desafios da competio globalizada e a evoluo cada vez mais acele-

rada das tecnologias esto obrigando as empresas a repensar a forma como se

mantm vigilantes e capazes de se antecipar s mudanas, que possam afetar a

sua competitividade e consequentemente a sobrevivncia.

A Inteligncia Competitiva uma das ferramentas que podem utilizar, mas

necessrio que seja encarada como um processo, que seja parte do dia-a-dia, e n

apenas um recurso que se lana mo quanto tudo mais j foi tentado.

o

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